BPM Sucesu BA 2013

Pensando em BPM na Prática

Jaime Gama, MSc, CBPP

Josias França Filho, MSc, CBPP

Raimunda Queiroz, MSc, CBPP

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=46vUPBEuDDEriM&tbnid=9dLmjNTdVWmT6M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.jpnor.com.br/empresa_aliancas.php&ei=RG_uUY6PPJTM9ASOyoGwBA&bvm=bv.49478099,d.eWU&psig=AFQjCNFPqFLVYyophp1nx5qz11UohlDTrg&ust=1374666762950801

Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP

Apresentação

• Mestre em Administração Estratégica - UNIFACS

• Especialista em Organização, Sistemas e Métodos – UFBA

• Especialista em Marketing - ESPM

• Bacharel em Administração - UCSAL

• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International

• Processor da Fundação Dom Cabral em Programas Executivos Customizados

• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry e Unijorge

• Consultor em BPM e em Gestão Estratégica

• Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda.

• Diretor Geral de Gestão de Pessoas da Prefeitura Municipal de Salvador

Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP

Quem Sou



Apresentação

• Mestre em Administração Estratégica - UFBA

• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha

• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA


• Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp

• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá

• Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP

• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação

• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.

Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP

Quem Sou



Apresentação

Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP

Quem Sou

• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)

• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa)

• Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG)

• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)

• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP

• Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG)

• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL

• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil

• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino

• Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI

• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas

• Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael


A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS

1980

1990

2000

1970

TQM

BPR

6 Sigma

Lean

BPM

Serv

iço

S

erv

iço

e

Cu

sto

S

erv

iço

e

Cu

sto

e L

ucro

De dentro para fora

Inside-Out

De fora para dentro

Outside-In

Green BPM

2010


É a transformação da insatisfação dos resultados alcançados em ações específicas, para melhoria efetiva, com foco na sustentabilidade financeira, satisfação dos clientes, otimização de custos/desperdícios.

BPM – Business Process Management


E ambiente de colaboração, por meio da web, twitter, facebook, tecnologia 3d, GED e da oferta de serviços de alto nível para qualquer evento da vida dos cidadãos, com autonomia e flexibilidade.


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http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.cubancouncil.com/uploads/project_images/logo_facebook-rgb-7inch2.png.648x0_q90_replace_alpha.jpg&imgrefurl=http://www.cubancouncil.com/work/project/facebook-logo&usg=__hOiOLxMSM698IaytX2o-94n2Ep8=&h=411&w=648&sz=47&hl=pt-BR&start=3&zoom=1&tbnid=Kg5ZnQFvpQDW_M:&tbnh=87&tbnw=137&ei=GjBKT4HUGo2ftweM6I3vAg&prev=/search?q=logo+facebook&um=1&hl=pt-BR&sa=N&biw=1024&bih=505&tbm=isch&um=1&itbs=1

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://opaseobas.com.br/opas/wp-content/uploads/2010/02/3dTV.jpg&imgrefurl=http://opaseobas.com.br/opas/?p=2492&usg=__ayjxRRo6Hvy6ZazR4sHXaNzFFio=&h=336&w=401&sz=33&hl=pt-BR&start=20&zoom=1&tbnid=UHvIgxiL0Z1Q7M:&tbnh=104&tbnw=124&ei=mTBKT-O0O46utwfE0aHuAg&prev=/search?q=logo+tecnologia+3d&um=1&hl=pt-BR&sa=N&biw=1024&bih=505&tbm=isch&um=1&itbs=1

http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://vivamelhoronline.files.wordpress.com/2009/05/network.jpg?w=500&imgrefurl=http://vivamelhoronline.com/2009/05/&usg=__CGCLIzCdUtpM36HdjHloU5kYmv0=&h=293&w=408&sz=39&hl=pt-BR&start=1&zoom=1&tbnid=eEIljenQvNcJyM:&tbnh=90&tbnw=125&ei=OTFKT5yQFsW5tweA7tTfAg&prev=/search?q=ambiente+de+colabora%C3%A7%C3%A3o&um=1&hl=pt-BR&sa=N&biw=1024&bih=505&tbm=isch&um=1&itbs=1

MAS, AFINAL, O QUE É UM PROCESSO?


Definição de Processo

Juran Um processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta. Harrington Um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Johansson Um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Rummler e Brache Um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor.


INSUMOS SERVIÇO PRESTADO

REQUERIMENTOS ENTREGAS PROCESSOS /

SUBPROCESSOS / ATIVIDADES

Para produzir qualquer bem ou serviço, necessitamos construir um processo.

Definição de Processo

FORNECEDOR CLIENTE


GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS

Gestão por Processos Gestão de Processos

Sample

Sam

ple

Mea

n

252321191715131197531

7,12

7,11

7,10

7,09

7,08

__X=7,10076

UC L=7,11587

LC L=7,08565

Sample

Sam

ple

Ran

ge

252321191715131197531

0,060

0,045

0,030

0,015

0,000

_R=0,0262

UC L=0,05540

LC L=0

1

1

1

Xbar-R Chart of C8; ...; C12

PADES – Execução (Ensino Superior)

Diretoria de

Contabilidade e

Finanças (DICOF)

Diretoria de

Planejamento e

Orçamento (DIPLO)

Superintendência de Recursos

Humanos

Diretoria de Direitos e

Vantagens (DIDEV)ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo

Diretoria de Desenvolvimento de

Recursos Humanos (DIDRH)Chefia Imediata

INÍCIO

1

Preencher formulário de

execução PADES

7

Assinar formulário

3

Receber pedido de

aprovação

9

Receber formulário

10

Assinar formulário

11

Encaminhar formulário para

Dirigente Máximo

2

Peder aprovação

para chefia imediata

4

Analisar pedido

5

Pedido

aprovado?

Sim

8

Encaminhar formulário

à Superintendência

12

Receber formulário

13

Assinar formulário

14

Encaminhar formulário à

DIDRH

Não

6

Adiar/Cancelar

pedido

Fim

15

Receber formulário

16

Registrar no controle

17


DIDEV

18

Receber formulário

22


DIDRH

19

Analisar dados do

servidor

20

Registrar observações

necessárias no formulário

21

Assinar

23

Receber formulário

24

Analisar observações

realizadas

25

Lançar no controle

26

Registrar observações

necessárias no formulário

27


Superintendência de

Recursos Humanos

28

Receber formulário

30

Autoriza?

29

Analisar pedido

32

Encaminhar à

DIPLO31

Comunicar servidor

e chefia imediata

do indeferimento

Não

Sim

Fim

33

Receber formulário

34

Incluir Dotação

Orçamentária

35

Encaminhar

formulário à DIDRH

36

Receber formulário

38

Orientar servidor sobre

o procedimento

42

Receber cópia do

comprovante de pagamento

39

Receber comunicado

40

Realizar pagamento

41

Enviar cópia do comprovante

de pagamento para DIDRH

44

Abir pasta para arquivar

solicitação e boletos

37

Incluir Dotação

Orçamentária no Access

43

Incluir pagamento no Access

45

Fazer compilado sobre o que

será executado

46

Enviar à DICOF

47

Receber

informações sobre

pagamento efetuado

pelo servidor

48

Reembolsar servidor

49

Receber

reembolso

50

Enviar certificado de

conclusão à DIDRH

51

Receber certificado

52

Arquivar

53

Realizar controle

Fim

Business Process Improvement

Business Process Management


O Que as Empresas Devem Buscar

VELOCIDADE E FOCO

FLEXIBILIDADE

FAZER MAIS COM O MESMO

APRENDIZAGEM

EMPOWERMENT



• Ouvem seus clientes e identificam claramente o que produz as suas satisfações.

• Procuram os melhores meios de coordenar e gerenciar as redes de compromissos, envolvendo os clientes e o pessoal interno.

• Pensam horizontalmente em processos ao invés de etapas estanques; não se prendem a estruturas como divisões e departamentos.

• Aprimoram, de forma constante, os seus processos de negócios, monitorando os ambientes e aprendendo através do mercado.

Organizações de Sucesso


DIRETORIA

VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


A organização tradicional não consegue dar as respostas requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de velocidade e custos adequados. A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação. O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim por aquilo que lhe gera valor.


Empresa Tradicional Orientada por Processos

Papéis e responsabilidades são

alinhadas por área funcional / tarefas.

Gestores do negócio possuem uma

visibilidade limitada além das áreas

funcionais.

Custos alinhados por área funcional.

Remuneração e recompensas baseadas

em atividades.

Cultura orientada a conflito.

Papéis e responsabilidades são

alinhadas por processos de negócio

ponta-a-ponta.

Gestores do negócio possuem uma

ampla visibilidade do início ao fim dos

processos de negócio.

Custos alinhados por passos do

processo.

Remuneração e recompensas baseadas

em resultados.

Cultura orientada a um ambiente de

colaboração.


Alto

Consumo

de Energia

Pouca

Velocidade

Muito

Ruído


FLUXO DE VALOR

VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO

DEMANDAS

Dono do Processo

ENTREGAS

DIRETORIA


A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio e sim na mudança cultural, formada em um modelo hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.


Gerenciamento de Processos de Negócio

Identificar meio de pagamento

Desvio de fluxo Decisão

Evento de finalização

Identificar meio de pagamento

Meio de pagamento?

Aceitar cheque ou dinheiro

Processar cartão de crédito

Preparar pacote para cliente

Evento de início

Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio de ponta a ponta para obter resultados consistentes alinhados com os objetivos da organização.

É uma mudança de mentalidade.


Ciclo de Vida BPM

CBOK 2010

Planejamento e Estratégia

Refinamento dos Processos

Monitoramento e Controle dos

Processos

Implementação dos Processos

Desenho e Modelagem

dos Processos

Análise dos Processos


Objetivos alcançados Métodos executados

Ações imediatas

Ações futuras

Objetivos Métodos

Treinar Executar

A P

C D

Ciclo do PDCA

META

RESULTADO


Os Ciclos PDCA de Gestão de Processos

PADRÃO

MANUTENÇÃO

S

D C

A

PLANO

MELHORIA: MESMO PROCESSO

P

D C

A

PLANO

INOVAÇÃO: NOVO PROCESSO

P

D C

A


IMPA

CTO

S D

O P

RO

CES

SO

SOB

RE

OS

FCS A

lto

B

aixo

Baixo Alto

DESEMPENHO DO PROCESSO

PRIORIZANDO PROCESSOS



A Cadeia de Valor

“As organizações são compostas por uma série de processos internos e externos, devendo buscar a vantagem competitiva para cada um destes. A cadeia de valor é um instrumento analítico para avaliar estes processos e as suas correlações”.

Segundo PORTER (1989)



A Cadeia de Valor e a Estratégia

• A cadeia de valor segrega os processos de relevância estratégica para compreender os potenciais de adequação dos diferenciais da

empresa.

• As cadeias de valor diferem conforme o setor, a empresa e a estratégia.

• O objetivo é analisar a entrega de valor a partir de cada processo da organização

com sua escolha estratégica.


CADEIA DE VALOR - MODELO CLÁSSICO A

tivid

ad

es d

e s

up

ort

e Administração Geral

Planejamento

Finanças

Contabilidade

Assuntos Legais

Relações Externas

Gerência de Qualidade

Recrutamento

Seleção Colocação

Treinamento

Avaliação Promoção

Relações Industriais

Recebimento

Armazenagem

Manuseio de

materiais

Almoxarifado

Controle de

estoque

Devoluções

Transforma-

ção de

insumos em

produto

acabado

Distribuição

do produto

acabado

Motivação e

facilitação dos

clientes para a

aquisição do

produto

Manter e

melhorar o valor

do produto após

a venda

(P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias necessárias

para cada atividade da cadeia de valor

Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de consumo,

bem como ativos fixos.

Atividades Principais

Logística entrada Logística saída Mkt e vendas Serviços Operações Fonte: M. Porter


CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos

PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização

PROSPECÇÃO DESENVOLV. DE

PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA

PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE

PESSOAS

GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO

COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO

GERENCIAIS

SUPORTE

PRIMÁRIO/FINALÍSTICO:

Agrega valor ao cliente

Sustentam a Cadeia de Valor

Visão ponta a ponta

Real Valor Agregado

SUPORTE:

São vitais mas não agregam valor diretamente

ao cliente

Sustentam os Processos Primários

Visão especializada

Valor Agregado ao Negócio

PRIMÁRIO


SINCRONISMO ORGANIZACIONAL

Conceito que tem como objetivo direcionar as organizações para as necessidades do mercado/sociedade através do alinhamento de três fatores fundamentais:

Estratégia Processos Pessoas


Indicadores

Integrados

Indicadores

Convencionais X Estratégias

Processos

Pessoas


FORNECEDORES

DEMANDAS

ENTREGAS

Insumos/

Serviços

A sociedade cobra das organizações a competência em

ela responder um pedido/solicitação


MERCADO

CONCORRÊNCIA


Atendimento Liberação Análise

Administração

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Diretriz Estratégica

TI

RH

RETRATO ANÁLISE REDESENHO INDICADORES AUTOMAÇÃO

Formação

da Equipe

CICLO DE VIDA BPM

PROCESSOS CRÍTICOS

Tempo

Custo

Assertividade

Capacidade


MEDIDOR

INTERMEDIÁRIO

MEDIDOR DE SAÍDA

DESEMPENHO GLOBAL

MEDIDOR DE

ATIVIDADE

MEDIDOR

INTERMEDIÁRIO

DESEMPENHO INDIVIDUAL

Atendimento Análise Liberação


MAPA DE CONTEXTO



ESTRATÉGIA

PROCESSOS

PESSOAS

Indicadores de Desempenho dos

Processos

KPI

Key Performance Indicator

Foco / Visão

Indicadores Balanceados

Indicadores Coerentes entre si

Foco do Cliente

Eficiência Operacional

Custos Aceitáveis


Modelo Triple Role

Compreender a voz do cliente e envolver o fornecedor é de fundamental importância na definição dos processos.

Fornecedores Clientes Processo

Saídas Entradas

Requisitos e Feedback Requisitos e Feedback

SLA – Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)


Cadeia Cliente x Fornecedor Interno SIPOC

FORNECEDOR INSUMOS

De quem recebe

O que recebe

PRODUTOS CLIENTE

Entregáveis Para

quem envia

PROCESSO

Transformação / Operação

REQUISITOS DAS ENTRADAS

Feedback para o

Fornecedor

REQUISITOS DOS PROCESSOS

Regras de Negócio

Diretrizes

REQUISITOS DAS SAÍDAS

Feedback do Cliente


ESTRATÉGIA

PROCESSOS

PESSOAS


Processos

KPI


Indicadores de Desempenho no

nível de atividades e tarefas

Foco / Visão

Indicadores Balanceados

Indicadores Coerentes entre si

Foco do Cliente

Eficiência Operacional

Custos Aceitáveis

Qualificação Técnica

Comprometimento



ALINHANDO ESTRATÉGIAS E PROCESSOS

Alto desempenho nos processos de desenvolvimento de novos produtos

Eficácia nos processos de gestão do relacionamento com clientes

Melhoria dos processos que levem ao aumento de produtividade e eficiência operacional


O BSC e a Gestão de Processos


PERSPECTIVA CLIENTE

ATRIBUTO DO PRODUTO /

SERVIÇO

FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO

VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO = + +

PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO

Satisfazer

Reter Captar


Processo de Inovação

Processo de Operações

Processo de Pós-venda

Identificação da Necessidade

do Cliente

Satisfação da Necessidade

do Cliente

PERSPECTIVA PROCESSOS

Identificar o Mercado

Idealizar Oferta de Serviços

Gerar Serviços Entregar Assistência ao

Cliente


EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia LowCost Airlines (modelo genérico)

Lucro e RONA

PROCESSOS

APRENDIZADOE

CRESCIMENTO

CLIENTES

FINANCEIRA

Rapidez no despacho dos aviões em terra

Alinhamento da tripulação de terra

Aumentar Receitas Menos aviões

Atrair e Reter Clientes

Serviços pontuais Preços mais baixos

• Valor de mercado • Receita por assento • Custo do leasing do avião

• 30% TCAC • 20% TCAC • 5% TCAC

• Classificação da FAA sobre chegadas pontuais

• Classificação dos clientes • Nº de clientes reincidentes • Número de clientes

• 1

• 70%

• Aumento anual de 12%

• Tempo de permanência em terra

• Partidas pontuais

• 30 minutos

• 90%

• % da tripulação em terra acionista

• Consciência estratégica • Disponibilidade dos sistemas

de informações

• 100%

• 100% • 100%

RO

NA

: Ret

orn

o s

ob

re A

tivo

s Lí

qu

ido

s TC

AC

: Tax

a d

e C

resc

imen

to A

nu

al C

om

po

sta

OBJETIVO META


PROCESSOS VITAIS

Desembarque, limpeza e embarque

Descarregamento e carregamento

de bagagem

Manutenção em solo e

reabastecimento



Sistema de Atividades da Southwest

Serviços limitados aos passageiros

Sem Refeições

Sem reserva de assentos

Embarque em 15 min.

Pouco uso de

agentes

Emissão automat. de

bilhetes

Sem Transf. de bagagem

Sem conex.c/ outras emp.

Funcionários bem remune-

rados

Contratos flexíveis

Muitas ações nas mãos do

func.

Frota padronizada

de 737

Southwest, a empresa aérea com passagens

econômicas

Rotas curtas, ponto a ponto entre cidades

médias e aeroportos secundários

Passagens a preços muito

baixos

Alta utilização das aeronaves

Equipes pequenas e muito produtivas de embarque em terra

Partidas frequentes e

confiáveis

Fonte: M. Porter



• A maior variedade de serviços

• Custos aceitáveis

• O mais envolvido com a comunidade

• A melhor imagem de qualidade

• Os empregados com maior conhecimento (negócio e serviços)

• A mais inovadora

• Mais rápida e eficiente

• A localização mais conveniente

• Instalações adequadas

• A mais consciente em relação a custos

• O serviço mais personalizado

• O mais responsável socialmente

• O mais avançado tecnologicamente

Diferenciais Genéricos de Mercado



Fornecedores

Administração e Finanças

Compras

Vendas

Clientes

Logística

Orçamento

Pedido

Pagamento

Pagamento

Pedido/ Crédito

Pedido liberado

Produtos

Consulta Estoque

Fatura

Fatura

Pedido de Compra

Produtos

Gestão de Estoque

1

2

3

4

5

6

Mapa de Contexto

7

8


Modelagem de Processos (BPMN – Business Process Modeling Notation)


Notação BPMN (Business Process Modeling Notation)


PROCESSOS ENTREGAS CLIENTES

Análise e Redesenho dos Processos

CAUSAS PROBLEMAS SATISFAÇÃO

INDICADORES METAS

(IN)


ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS

Análise e Redesenho dos Processos

CAUSAS

• Objetivos de desempenho não alcançados.

• Falhas nas interações com o cliente.

• Handoffs que criam desconexões.

• Variações de processo.

• Gargalos.



BPMS – Business Process Management Systems


Medição: Valor que é quantificado em determinado período de tempo. Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um

contexto pré-definido. Métrica:

Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua tendência de evolução.

Baseada em 2 ou mais medições. Indicador:

Métrica analisada frente a um referencial para comparação com uma meta.

Indicadores de Desempenho


ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL


Processos

KPI




PERDA DE FATIA DE MERCADO

• Resultado desejado: 80%

• Resultado atingido: 68%

AUTORIZAÇÕES

• Resultado desejado: 1 dia

• Resultado atual: 5 dias

Consequência: Queda na Satisfação do Cliente

SOLICITAÇÕES INCORRETAS

• Resultado desejado: Zero de incorretas

• Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas



Objetivos Estratégicos x Indicadores Funcionais

A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas departamentalizados

O alcance desses objetivos funcionais pode levar a efeitos indesejados para outras áreas da organização

Gerir Desempenho


Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo

acessível e customização de acordo com o desejo do cliente

Fábrica de Montagem de Computadores

Fluxo de valor


do Cliente


do Cliente


Gerar Serviços Entregar Assistência /

Garantias

Comercial Operação Pós-venda

Gerir Desempenho


EXPECTATIVAS CONFLITANTES

COMERCIAL OPERAÇÕES

DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS

Menor Maior

Poucos

Baixa

Consolidada

Muitos

Alta

Fracionada


Gerir Desempenho


Comercial Pós-Venda Operacional

CEO

Medição de Desempenho – Processos Funcionais

Variedade do produto Alta frequência de entrega

Pouca Variação do produto Baixa frequência de entrega

Gerir Desempenho


Indicadores de desempenho – Visão Funcional




Menor Maior

Poucos

Baixa

Consolidada

Muitos

Alta

Fracionada

Gerir Desempenho


Objetivos Estratégicos x Indicadores Processuais

A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente.

Consequentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de resultados globais

Gerir Desempenho


Comercial Pós-Venda Operacional

CEO

Medição de Desempenho – Processos Inter-funcionais

Desempenho Organizacional

Gerir Desempenho


Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo

acessível e customização de acordo com o desejo do cliente

Fábrica de Montagem de Computadores

Fluxo de valor


do Cliente


do Cliente


Gerar Serviços Entregar Assistência /

Garantias

Comercial Operação Pós-venda

Gerir Desempenho


Indicadores de desempenho – Visão Inter-funcional

COMERCIAL

OPERAÇÕES

PÓS-VENDA

Satisfação do cliente (encomenda x entrega)

Custo de recurso (encomenda x entrega)

Capacidade (encomenda x entrega)

Gerir Desempenho


A medição é essencial como suporte à decisão para donos de processo. Informações insuficientes sobre processos

de negócio podem conduzir a más decisões sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organização.

Prática: reuniões periódicas de monitoramento de processos

Quando Mensurar?

Medição no Dia a Dia


BAM - Indicadores de desempenho capturados

diretamente da execução dos passos do processo.

Gerenciar as várias instâncias de processo em execução.

Gerir Desempenho


Specific (específicos) Devem ser claramente definidos e compreendidos

Measurable (Mensuráveis) Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação

Achievable (Alcançáveis) Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes

Relevant (Relevantes) Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia

Time-bound (Atrelado a Prazo) Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas

Características de Objetivos e Indicadores - SMART

Gerir Desempenho


Uma gestão efetiva de processos requer a medição e o controle de desempenho. Isso tipicamente envolve: Estabelecer objetivos, metas e indicadores; Mensurar o desempenho atual; Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio.

O que é a Medição de Desempenho

Monitorar os desempenhos de processos é essencial para assegurar o atendimento de requisitos dos clientes e, consequentemente, do negócio

Gerir Desempenho


O que é a Medição de Desempenho

A medição de desempenho de processos é um elemento critico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, desenho e transformação dos processos

A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Gerir Desempenho


Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado. No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes dimensões

fundamentais:

Dimensões do Desempenho

1. Tempo

Dimensões

É uma métrica de duração do processo

Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo

Gerir Desempenho


Desempenho de entrega, data de requisição

Tempo para atender o pedido

Tempo de desenvolvimento de produto ou serviço

Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais

Dimensão de Tempo

Gerir Desempenho



2. Custo

1. Tempo

Dimensões

É uma métrica do valor monetário associado a um processo Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com

os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo

Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido

Gerir Desempenho



Dimensão de Custo Custo de Venda

Custo de Produção

Custo de logística

Dias de inventário de suprimento

Gerir Desempenho



2. Custo

1. Tempo

3. Capacidade

Dimensões

Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita

Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.

É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo

Gerir Desempenho



Dimensão de Capacidade

Unidades Monetárias do Cliente por Pedido (Compartilhamento de

Carteiras)

Taxa de Crescimento de Clientes

Participação de Mercado

Gerir Desempenho



2. Custo

1. Tempo

3. Capacidade

4. Qualidade

Dimensões

Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível de expectativa

Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado

Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a saída de um processo

É geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas

Gerir Desempenho



Dimensão de Qualidade

Variação de Lançamento de Produto ou Serviço

Precisão da previsão

Gerir Desempenho


Indicadores de desempenho – Visão Funcional




Menor Maior

Poucos

Baixa

Consolidada

Muitos

Alta

Fracionada

Gerir Desempenho


Para uma gestão de desempenho efetiva, decisões estratégicas devem ser tomadas pela alta gestão, com o envolvimento dos executivos-chefes. Estas decisões compõem o Planejamento Estratégico da organização;

A gestão de desempenho será a base e sustentação ao Planejamento Estratégico, além de realimentar os caminhos que a organização tomará em um período de tempo determinado objetivando a manutenção dos fatores críticos de sucesso e a possível expansão dos horizontes empresariais.

Medição de Desempenho no Contexto Estratégico

Gerir Desempenho


O alinhamento da medição de desempenho com os interesses estratégicos, auxilia as empresas a identificar ou reforçar sua missão e visão, mapear o ambiente externo em que ela se encontra, entender o seu ambiente interno, estabelecer e justificar os objetivos e as metas a serem atingidas, elaborar os planos de ação a estes objetivos relacionados e envolver as diversas áreas e níveis da organização neste planejamento.

Questão critica na medição de desempenho é como alinhar os interesses estratégicos com medições concretas para as operações do negócio

Medição de Desempenho no Contexto Estratégico

Gerir Desempenho


Tempo Custo

Assertividade Capacidade

• Tempo de espera pelo usuário

• Tempo para atender uma solicitação

• Tempo de desenvolvimento do serviço

• Custo da prospecção / projeto

• Custo da geração do serviço ao cliente

• Custo dos serviços compartilhados

• Variabilidade do serviço

• Previsibilidade

• Capacidade operacional (nominal X real)

• Taxa de crescimento de clientes

• Participação de mercado

Algumas Métricas de Desempenho


Bibliografia

• ABPMP BPM CBPK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo comum do conhecimento. Versão 2.0. ABPMP – Brasil, 2009.

• ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Rio de Janeiro: Saraiva, 2008.

• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996.

• DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Tradução Waltensir Dutra. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

• FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.


Bibliografia

• HAMMER, M. ; Hershman , L. Mais rápido, barato e melhor: determine o sucesso dos negócios alinhando processos organizacionais à estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.



Apresentação

• Mestre em Administração Estratégica - UFBA

• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha

• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA


• Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp

• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá

• Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP

• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação

• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.

Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP

Quem Sou



Conteúdo Programático

Proporcionar o conhecimento teórico e prático, através de exercício, sobre o ciclo de vida BPM, envolvendo: Levantamento (AS-IS), Análise, Desenho (TO-BE) o papel da gestão dos Indicadores de Desempenho, através de uma perspectiva ponta a ponta, combinando um conjunto de técnicas apropriadas de Modelagem, de modo a fornecer uma visão e entendimento do processo de negócio. Apresentar o conceito sobre BPMS – ferramenta para modelagem, execução e gestão dos processos de negócio.

Meu Objetivo com Vocês



Para Reflexão

“Se um projeto de gerenciamento de processos de negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.”

Fonte: código de Ética dos profissionais BPM associados à ABPMP Mundial

Sempre a mesma....



Nivelando Conhecimento Melhores Práticas



Nivelando Conhecimento Ciclo de Vida BPM



Desdobramento da Estratégia em Processos

Nivelando Conhecimento


C:/Users/Raimunda/Videos/Desdobramento da Estratégia para Processos.wmv

ADMINISTRAÇÃO

Metas Organizacionais

Objetivos Estratégicos

Processo Critico

MODELOS, METODOLOGIAS, TECNICAS E FERRAMENTASAGEM

AS-IS

ANÁLISE TO-BE

Desdobramento da Estratégia em Processos


Estratégia Corporativa

GERIR DEMANDAS DE BPM

Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores)

Sinergia com Escritório de Processos Implantação da

Estratégia

EXECUTAR CICLO DE VIDA BPM GERIR O DIA-A-DIA

GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

01- Desdobrar Demandas

Estratégicas em Processos

02- Definir Projetos e Planos

de Ação

03- Priorizar Portfólio de Projetos de

BPM

04- Planejar Projetos de Processos

05- Gerir Portfólio e Projetos de

Processos

06- Divulgar Cultura de BPM

07- Entender a Situação Atual

08 – Analisar a Situação Atual

09 - Redesenhar Processos

10 - Implantar Processos

Performance

Tempo

Melhoria e Inovação

11 –

Ger

ir M

ud

ança

s Performance

Tempo

Melhoria Continua

12 – Monitorar Desempenho

13 – Analisar a execução de

Processos

15 – Padronizar e Implementar

melhoria Continua

Metas Operacionais

14 - Manter Arquitetura e repositório de

processos

16 - Gerir Metodologia do ciclo de vida BPM

17- Gerir Papeis e Responsabilidades

18 - Gerir Recursos Humanos

19 – Gerir Portfólio de Serviços

Governança

e Maturidade

Fonte: baseado modelo Elo Group



Desdobramento da Estratégia

Estratégia Negócio 4




Estratégia de P&D

Estratégia de Produção

Estratégia de

Marketing

Estratégia de Finanças

Estratégia de RH


Processos: Qual o objetivo final? Quais etapas para alcança-lo?

Ativ 3 Ativ 4 Ativ 5 Ativ 6 Ativ 2 Ativ 1

Áreas : Quais áreas terão maior colaboração no processo?

Participantes : Quais os perfis envolvidos neste processo?

Diretoria A Depto A1

Diretoria B Depto B1

Diretoria C Depto C1

Processo Crítico Visão Ponta a Ponta



Principais Conceitos

Objetivo - Obter entendimento de como a organização funciona internamente e dos mecanismos que foram utilizados para que funcione

Representações matemáticas, gráficas, narrativas dos processos, que podem conter:

Informações sobre o Negócio:

Objetivos estratégicos e métricas; controles e restrições; produtos e serviços; localizações, etc.

Informações Operacionais:

Cadeia de valor e portfólio de processos; metas e objetivos operacionais; métricas de desempenho e

indicadores de desempenho, etc.

Informações Específicas:

Requisitos das atividades; instruções de trabalho, etc.

Informações Técnicas:

Sistemas, serviços e dados.

Modelagem de Processos de Negócio




Diagrama de Processos

Representação mais elementar e inicial sobre um processo

representando um fluxo de trabalho básico;

“Caminho Feliz”





Mapa de Processos

Representação do processo e seus principais componentes, tais como:

atores, eventos, regras, resultados e outros detalhes.





Modelo de Processos

Representação mais utilizada para representar o desempenho do que

está modelado, ou seja, o modelo representa maior precisão, mais dados

acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu

desempenho;

Normalmente elaborado através de ferramentas que fornecem

capacidade de simulação

No gerenciamento de processos de negócio, modelos são os meios para

gerenciar processos em uma organização, analisar desempenho de

processos e gerenciar mudanças





Diagrama de Processos

Mapa de Processos

Modelo de Processos

(-)

(+)

Fluxo de Trabalho

Principais Atividades

Atores, Eventos, Regras, Resultados

Dados mais completos

Fluxo da Informação

Capacidade de Simulação




Qualidade da Modelagem de Processos

Definida através: Da Precisão Do Nível de Detalhes Da Completude

O modelo deve conter detalhes suficientes para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo: Contexto do negócio; Estrutura organizacional que inclui a visão hierárquica ou funcional da

organização; As regras de negócio que controlam as decisões que são tomadas durante o

processo; As atividades e ações que ocorrem dentro do processo e quem as executa.



Perspectiva de Modelagem

Domínio Negócio

Domínio Operações

Domínio Tecnológico

Corporativo (Gerenciamento de Portfólio de Processos)

Negócio (Redesenho/Reengenharia do Negócio)

Operações (Melhoria de Processos)

Sistemas (Requisitos de Sistemas)

Construtor (Especificações de Aplicações)

Operador (Sistema de Trabalho)



Níveis dos Modelos

MODELO CORPORATIVO

MODELO DE NEGÓCIO

MODELO OPERACIONAL

MODELO FLUXO DE TRABALHO

MODELO DE SISTEMAS

MEDIÇÃO E CONTROLE

POR QUE/

PROPOSTA

QUANDO/

PERÍODO

QUEM/

PESSOAS

ONDE/

LOCAL

COMO/

PROCESSOS

QUE/

PRODUTO

CADEIA DE

VALOR

MODELOS DE

PROCESSOS

MODELOS DE

ATIVIDADE

MODELO DE

TAREFAS

ESPECIFICAÇÃO

PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISE DO

NEGÓCIO

DESENHO DO

TRABALHO

DESENHO DE

SISTEMAS

DESENV. DE SISTEMAS

OPERAR/ MONITORAR

Repositório de Modelo de Processos

Ex. de tipo de modelo e sua utilização



Capturando Informações

Questões básicas:

Qual o evento que inicia o processo?

Quando o processo acaba qual o resultado esperado?

Quem são os participantes?

Quais são as funções de negócio que estão envolvidas no

processo?

Quais são as principais atividades e tarefas?

Quais são as restrições?



É uma interface gráfica de notação padronizada que deve mostrar: Fluxo de atividades em uma linha de tempo;

Ordem das atividades, perpassando os diversos setores por onde passa o

processo;

Quando ela acontece;

Quais as condições para ela acontecer, incluindo as exceções (não descreve, p. ex. como uma atividade é executada, onde e porque);

BPMN representa o que e quem executa.

Business Process Management Notation - BPMN



109




XPDL

código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja, permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa ler e editar o diagrama.


BPEL é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.



Categorias de Processos

O BPMN 2.0 suporta 2 categorias principais:

Colaboração

Coreografia




Categoria - Colaboração

Mostra a imagem entre um processo e uma entidade externa

Ban

co

L

OJA

Solicita

informação

cliente

Responde

informação

cliente

Solicita

credito

cliente

Autoriza

credito




Categoria - Coreografia

Trabalha com a interatividade entre os participantes Trabalha com duas ou mais interações

Ag

en

cia

Verificar solicitação

Cre

dit

o

Receber solicitação de

credito

Realizar pagamento

Incluir histórico da transação

Incluir texto padrão

Não

Sim Verificar

pagamento

Verificar pagamento

BA

NC

O




Elementos do BPMN

Evento inicial

A tarefa

Uma sequência de fluxo

Gateway de decisão

Evento final

Receber solicitação de credito

Realizar pagamento

Paga-mento

ok

Incluir histórico da transação

Incluir texto padrão

Evento inicial Tarefa

Seqüência de fluxo Gateway exclusivo

Evento final Não

Sim




Níveis de Modelagem:

Nível 1: Modelagem Descritiva: Mapa do Processo Visão de Negócio Documento simples do fluxo do processo ponta a ponta;

Utiliza os elementos básicos de BPMN tradicionais para os fluxogramas;

Descreve o “caminho feliz”, podendo omitir exceções e regras de negócio;

Livre para ignorar a execução do BPMN controlada por um motor de

orquestração;

É possível definir o modelo que possa ser expandido para os níveis 2 e 3.





Nível 2: Modelagem Analítica: Mapa do Processo Visão Operacional Reflete a perspectiva orientada do negócio entendível para o anaista de

negócio e o arquiteto de negócio; Descreve a atividade do fluxo de forma precisa, incluindo caminhos de

exceções até os indicadores chaves de performance; Obedece definições semânticas do e são sujeitas às validações das regras; Não são executáveis; Formas de uso:

Documentação dos fluxos dos processos (AS-IS e TO-BE) com o objetivo de análise e não execução em um motor de processos;

Criação de uma visão do negócio em desenho de um processos executável, mas sem detalhes técnicos;





Nível 3: Modelagem Executável: Mapa de Processo visão de Sistemas Tem grande influencia do BPMS;

Semelhante ao nível 2 porém com os detalhes de execução;

São feitos por desenvolvedores e não por arquitetos do negócio ou analistas de processos;

As ferramentas determinarão o método e o estilo apropriado de modelagem.




Etapas do Funcionamento do BizAgi

R

BPM – BizAgi Suíte BPM

Sua principal aplicação é gestão, acompanhamento, controle e análise de processos.



BPMN – BizAgi Process Modeler

Funcionalidades: Modelar (desenhar),

Documentar,

Publicar



BPMN – BizAgi Process Modeler Operações com arquivos (novo, abrir, gravar, imprimir, desfazer, refazer)

Menu de opções

Área de modelagem do processo

Navegador de diagrama

120 Paletas de elementos de BPMN




Ver detalhe do BizAgi Suíte

Área de transferência – copiar colar e recortar Diagramas – navegador de diagramas Executar workflow – só para a versão paga Simulation view - só para a versão paga Participantes – adicionar, editar e retirar participantes Validar – fazer a validação das conexões do diagrama Informação - informações do diagrama Compartilhar processo - compartilhar o modelo para permitir que

outros usuários colaborem com você em seu processo

Alinhar em horizontal – alinhar os elementos selecionados horizontalmente

Alinhar em vertical – alinhar os elementos selecionados horizontalmente



Publicar o modelo do processo

Exportar – gravar o modelo em arquivo nos formatos: imagem, visio, XPDL e atributos

Importar – criar novos diagramas baseado nos formatos: Visio, XPDL e atributos




Anexo – mostrar todos os anexos do modelo Contagem do elemento – mostrar a contagem dos elementos por

ordem de tipo Artefatos personalizados – exibir o administrador de artefatos

personalizados Perfil do usuário – definir um perfil do usuário para identificar

quando estiver trabalhando em modelos colaborativos




Palheta Dividida em cinco categorias

Fluxos – elementos principais do fluxo de um processo. Para inserir na área de desenho basta selecionar o elemento e arrastá-lo com o mouse até o diagrama

Dados – Modela os itens que são criados ou manipulados durante a execução de um processo

Artefatos – Disponibiliza recursos para incrementar na visualização do seu modelo. Auxilia na descrição e entendimento

Swinlanes – Representa uma forma lógica de organização da atividade

Conectores – Provê a conexão dos elementos do diagrama criando uma sequencia lógica

Auto-hide – opção para ocultar a palheta




ABRINDO O BIZAGI PROCESS MODELER




PRATICANDO - Desenho o processo

TAREFA - Não especifica o tipo da tarefa




Tarefa realizada por um usuário com a ajuda de um software

Tarefa automatizada

Recebe uma mensagem externa de um participante (outra piscina)

Envia uma mensagem externa para um participante (outra piscina)

É o código executado por algum motor de um processo de negócio (Ex. BPMS)

Executada manualmente sem a ajuda de software

Fornece um mecanismo para provê entrada de informações para um motor de regras de negócio (business rules engine) bem como para obter uma saída de cálculos que o motor de regras pode oferecer




TAREFA como uma atividade que contém outras atividades




EVENTOS DE INÍCIO EVENTOS INTERMEDIÁRIO EVENTOS DE FIM




BPMN – BizAgi Process Modeler GATEWAYS – são locais dentro de um processo de negócio onde o fluxo de sequencia pode desviar por um caminho ou tomar dois ou mais caminhos alternativos



EXERCÍCIO – Instruções

Estudo de Caso – Empresa TELECOM

1. Leitura Individual do Case

2. Formar equipe de no máximo três profissionais

3. A partir da Identificação do Processo “Atendimento a Solicitações de Grandes Clientes de Projetos de Curto Prazo”, elaborar: Nível 1 e Nível 2 do processo (AS-IS)




Clientes

MKT

Regionais

Implanta-ção

Engenharia

Redes

Planejamento e Expansão

Arrecadação e Faturamento

pesquisa

Solicita pesquisa

Fontes Informações de projetos

Demanda atual e projetada

Venda Manutenção Assistência Técnica

Demanda

Serviços Instruções para comercialização

projetos

projetos

projetos

Fornecedores serviços

Materiais

material

planta

Fornecedores compra

materiais

NF

Pagamento

Produto para comercialização

Projetos

Informação de novo Produto

Informação de novo produto

Dados para faturamento

DIAGRAM DE CONTEXTO – EMPRESA TELECOM


OBJETIVO

Criar um entendimento comum sobre das atividades do

processo (estado atual) e medir o sucesso dessas

atividades no alcance dos objetivos de negócio

RESULTADO

Representa o que está realmente ocorrendo e não o que

se pensa ou deseja que ocorra

Análise de Processo


QUAL ESCOPO DA ANÁLISE?

Profundidade:

Alcance – ponto de alcance do projeto

Amplitude – quanto da organização será envolvida

Impacto – quais processos fora do analisado será impactado pelas mudanças

Análise de Processo - Preparação


AMBIENTE DO PROCESSO

O processo agrega valor e é relevante para a organização?

O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da organização?

O processo está bem localizado e claro na cadeia de valor da organização?

Os SI usados na execução do processo são adequados e sustentáveis?

É possível mitigar os riscos envolvidos na execução do processo? Referência: Framework da Elo Group



MÉTRICAS DE DESEMPENHO

O processo atende as suas metas de desempenho?

O processo é executado em tempo adequado?

Há indicadores claros de desempenho do processo?

Há monitoramento contínuo do processo?

O processo ainda pode assimilar novos medidores de desempenho?

Referência: Framework da Elo Group



INTERAÇÕES COM O CLIENTE

O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além do processo?

Os clientes reclamam do processo?

Há interfaces redundantes do cliente com o processo?

É possível saber o grau de satisfação do cliente?

O cliente atinge (ou supera) seu objetivo ao interagir com o processo?

Referência: Framework da Elo Group



O QUE LEVANTAR?

Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc);

Regras de negócio: declaradas e implícitas;

Métricas existentes;

Formas de controle;

Dependência entre atividades.



EVITAR SEMPRE

A paralisia por análise:

Até onde detalhar o processo e suas atividades?

Quando interromper o levantamento?

O isolamento contemplativo ou discriminatório.

Apenas uma versão dos fatos.

Análise de Processo - Execução


ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS

Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro

Em geral, quanto menor o número de handoffs, mais eficiente é o processo!

Qual handoff tem maior capacidade de “quebrar” o processo?

Algum handoff está criando gargalos de informação ou serviço?

O intervalo de tempo entre as atividades de handoff está sendo

devidamente medido?




Regras de Negócio – declarações formais sobre a forma de realização de atividades

As regras atuais causam obstáculos exigindo aprovações e passos desnecessários?

Quem criou as regras, com base em que e quando?

São mesmo necessárias? Se eliminadas, qual seria o impacto?

O processo é flexível o suficiente para suportar mudanças nas regras de negócio?




Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de trabalho

O que está restringido: informação, pessoas, tecnologia, sistema, produto ou serviço?

Qual é o real motivo para a existência do gargalo e quais os fatores que estão contribuindo – pessoas, sistemas ou a própria estrutura organizacional?

O gargalo é resultado de um handoff ou é falta de informação?

O gargalo está sendo criado devido a restrições de recursos? É de qual tipo – humano, sistêmico, equipamentos?




Considerações humanas

Quanta variação é inserida com a participação humana? É tolerável?

Podemos automatizar determinada atividade que é humana?

Qual é o resultado esperado pelo elemento humano e para a cultura da organização?

Qual é a complexidade real da tarefa e quais habilidades são necessárias para a sua realização?

Quanta informação está disponível para a realização da atividade? É suficiente?




Controle do processo

Qual é o tipo do controle do processo que existe? Necessidade de assinatura de um documento = controle do processo. Os passos necessários para obter a assinatura = controle de processo

Está burocratizando o processo?

Pode ser eliminado?



ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSO:

Sistema de informação

Entender o fluxo da informação: como os dados do processo

fluem entre os sistemas envolvidos e os seus pontos de

interação

Simulação discreta de eventos: é usada para gravar o

momento de um evento ou a mudança de seu estado, tal

como um registro de entrada do pedido e da hora exata do

envio do produto



Processos: Atendimento a Solicitação de Grandes Clientes

com projetos de curto prazo

Identificar, justificando através do AS-IS, cada ponto

identificado. Não dar a solução. Em caso de não haver

informações suficientes, indicar necessidade de levantar quais

informações:

Handoffs (pag. 55)

Gargalos (pag. 57)

Controle do processo (pag. 59)

Exercício – Análise de Processo


Envolve a criação de especificações para processos de

negócio novos ou modificados dentro do contexto de

objetivos de negócio, objetivos de desempenho, fluxos de

trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,

recursos de dados, controles financeiros e operacionais e

integração com outros processos internos e externos.

Desenho do Processo - Conceito

Fonte: Cbok v2.0


DESENHO DO NOVO PROCESSO

Mapa do Processo: Visão de Negócio

Mapa do Processo: Visão Operacional

Mapa do processo: Visão de Sistema

Desenho do Processo


MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE NEGÓCIO

Perspectiva dos processos considerando-se as principais entregas e funcionalidades do processo, chamado “caminho feliz”.

Esta perspectiva viabiliza a identificação/validação do Gestor do Processo e a representação dos indicadores táticos de desempenho dos subprocessos identificados.

Desenho do Processo


MAPA DO PROCESSO: VISÃO OPERACIONAL

Representação das atividades dos subprocessos identificados, ou seja, representa os detalhes e características operacionais dos subprocessos.

Esta perspectiva viabiliza a estruturação da visão de sistemas e identificação dos perfis e responsabilidades para cada atividade.

Esta perspectiva viabiliza a identificação dos Indicadores Operacionais.

Desenho do Processo


MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE SISTEMAS

O objetivo é representar como os sistemas apoiarão ou continuarão a apoiar as atividades dos subprocessos.

Esta perspectiva pretende descrever a arquitetura do processo (em caso de automatização do processo através de BPMS) e os requisitos de sistemas com suas necessidades de integração com os subprocessos.

Desenho do Processo


152

BPMS - Conceito

Ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação

Fonte: Gart,C:Guia de Formação de Analista de processos


153

Principais Funcionalidades - BPMS

Modelagem:

Implementação e execução de processos:

Atividades de gerenciamento, medições de

desempenho de negócio e atividades

administrativas:


154

Motor de regras de negócio

Sup

orte a

BP

MN

Colaboração em Grupos de Trabalho

BA

M e

su

po

rte

a ev

ento

s d

e n

egó

cio

Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo

Suíte BPMS


155

Motor de Regras de Negócio

Se RegraReenbolso(Cargo) então Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então Aceito Senão Rejeitado Aceito senão Rejeitado

VLR. LIMITE CARGO

Operacional R$ 10,00 Tático R$ 15,00 Estratégico R$ 20,00

Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 Pestana R$ 500,00 R$ 50,00

VLR. DIÁRIA HOTEL TARIFA (10%)

Nova regra


156

Motor de Integrações


Tendo-se como base o diagnóstico da análise, monte, de

forma simples uma proposta de melhoria: Processo de

Atendimento a Grandes Clientes em Projetos de Curto Prazo

Exercício - “TO-BE”


ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL


Processos

KPI




PERDA DE FATIA DE MERCADO

• Resultado desejado: 80%

• Resultado atingido: 68%

AUTORIZAÇÕES

• Resultado desejado: 1 dia

• Resultado atual: 5 dias

Consequência: Queda na Satisfação do Cliente

SOLICITAÇÕES INCORRETAS

• Resultado desejado: Zero de incorretas

• Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas



Desdobramento dos Indicadores

Indicadores Drivers

Legenda

Indicadores de Resultados

Operacionais

Indicadores de Resultados Gerenciais

Indicadores de Resultados Estratégicos

MS – Medidor de saída


MI MS

MS – Medidor de saída – desempenho global – Indicador Estratégico

MA

MI – Medidor Intermediário – Indicador Tático

MA – Medidor de atividade – Indicador de Atividade

MI



BAM - Indicadores de desempenho capturados

diretamente da execução dos passos do processo.

Gerenciar as várias instâncias de processo em execução.

Gerir Desempenho


Entendimento da Organização

Modelo de Governança em BPM

Modelo de Referência do EP

Operacionalização do EP


Tem como objetivo normatizar a gestão de processos (governança, estratégias, controle de qualidade, modelagem, melhoria, implantação);

Tem como objetivo ser o responsável pela gestão dos processos do dia a dia (acompanhamento, controle, registro de dados, identificação de desvios dos processos, interferindo no ciclo dos processos se necessário e viável);

Acumula as atribuições de normatizar a gestão de processos e gerenciar o dia a dia dos mesmos.

Normativo Colaborativo

Coordenador

Normativo e Coordenador



Governança de BPM

Líder do Escritório

Projetos de processos e

planos de ação

Gestão do dia-a-dia

Executivo Principal

Financeiro RH TI

Projetos/ Programas

Comitê de Governança BPM

GP

Projetos/ Programas Projetos

GP

Serviços internos

Escritório de Processos

Indicadores

Relatórios

Implantação de processos

Demandas

Demandas

Implantação de processos

Capacitação

Aculturamento

Metas Organizacionais

Prioridade dos projetos


01- Desdobrar Demandas

Estratégicas em Processos

GERIR DEMANDAS DE BPM

03- Definir Projetos e Planos

de Ação

04- Priorizar Portfólio de Projetos de

BPM

05- Planejar Projetos de Processos

06- Gerir Portfólio e Projetos de

Processos

07- Divulgar Cultura de BPM

17 - Gerir Metodologia do ciclo de vida BPM

GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS

18- Gerir Papeis e Responsabilidades

19 - Gerir Recursos Humanos

20 – Gerir Portfólio de Serviços


Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores)

Sinergia com Escritório de Processos Implantação da Estratégia

GERIR O DIA-A-DIA EXECUTAR CICLO DE VIDA BPM

Performance

Tempo

Melhoria Continua

13 – Monitorar Desempenho

14 – Analisar a execução de

Processos

16 – Padronizar e Implementar

melhoria Continua

08- Entender a Situação Atual

09 – Analisar a Situação Atual

10 - Redesenhar Processos

11 - Implantar Processos

Performance

Tempo

Melhoria e Inovação

Resultados Obtidos

Projetos de processos

02- Analisar Demandas de

BPM

Demandas de melhorias

Plano de ações Plano de ações

Metas Operacionais

Governança

e Maturidade

15- Manter Arquitetura e repositório de

processos

12 –

Ger

ir M

ud

ança

s

Fonte: baseado modelo Elo Group



Obrigada [email protected]

(71) 9114-7002

Dúvidas


http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=qMl8nCxb0uEr7M&tbnid=HPvvk6POusHrZM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.freepik.com/free-vector/set-of-question-mark-icons_549102.htm&ei=EhjrUamZJY7m9gSPyoDICg&bvm=bv.49478099,d.eWU&psig=AFQjCNEMYyLR8ex0ONucL2P0pw2RnM0aPg&ust=1374447944927435

mailto:[email protected]

Pensando em BPM na Prática


Josias França Filho, MSc, CBPP

Raimunda Queiroz, MSc, CBPP



Apresentação

Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP

Quem Sou

• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)

• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa)

• Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG)

• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)

• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP

• Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG)

• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL

• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil

• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino

• Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI

• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas

• Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael



Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM*

Transformação e Mudanças


PROPOSTA INICIAL

Trocar Implantação por ...

TRANSFORMAÇÃO !!

Dar nova forma a alguma coisa...


PROPOSTA INICIAL

É possível transformar o processo

SUBIR ESCADA DE CONCRETO?


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/BPM Escada Rolante com Musica - Transformacao.wmv

TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS

“É a evolução planejada de um processo de negócio

utilizando uma metodologia claramente definida e

abordagem disciplinada para garantir que o processo

de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do

negócio”


TRANSFORMAÇÃO REQUER

VISÃO SISTÊMICA


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/BPM Visao Sistemica - Encolhendo a sua casa - Urso.wmv

TRANSFORMANDO...

Velhas siglas novas siglas – transformando... CPD em TI (ou TIC) TI em BT (Business Technology) GP (Gestão de Pessoas) em EH (Ecossistema Humano) GP (Gestão de Pessoas) em GG (Gente & Gestão)


TRANSFORMANDO...

Velhas siglas novas siglas – transformando... CIO (Chief Information Officer) em: Chief Innovation Officer OU Career Is Over?? CIO (Chief Information Officer) em BTL (Business Transformation Leader)


ESCALA DE MUDANÇA

Fonte: CBOK, pg. 154


Sistêmica

Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS);

Integração entre sistemas, processos e dados;

Controle do fluxo de trabalho;

Distribuição de tarefas;

Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;

Monitoramento em tempo de execução.

DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO


Sistêmica - atividades


Atividade Definição

Criação de protótipos de interface

Garantia do processo ser realizado conforme descrito e aprovado

Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando

Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de funcionamento do negócio

Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de processos durante a sua execução

Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a execução dos processos

Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do processo em produção


Não sistêmica

Novos procedimentos e fluxos de trabalho;

Associada à responsabilidade coletiva corporativa;

Depende da vontade humana;

Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;

Acompanhamento do trabalho humano realizado;

Pode ser procedural ou transformacional.



NÃO SISTÊMICA

Vendendo café em Istambul


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/M4H03570 CAFE2.MP4

Metodologias de melhoria;

Redesenho de processos;

Reengenharia.

MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO


ORQUESTRANDO A MUDANÇA

Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional:

Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente;

Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica;

Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação

de recursos, controles, premiações e informações;

Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa;

Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças;

Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades;

Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de

recompensas.


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/BPM Time Trabalho.wmv

../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/BPM Jogo de Damas - competencia individual.wmv

Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios:




DESCONGELAMENTO RECONGELAMENTO MOVIMENTO

Fornece argumento para a mudança

Cria níveis sutis de culpa/ansiedade

quanto ao fato de não mudar

Cria senso de segurança psicológica

com relação á mudança

Fornece informações que dão respaldo às mudanças propostas

Traz à tona mudanças efetivas no

comportamento

Implementa novos sistemas de avaliação

Cria níveis sutis de culpa/ansiedade

quanto ao fato de não mudar


Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de

mudança):

Instigar o senso de urgência para a mudança;

Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança;

Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança;

Manter o impulso da mudança;

Remover obstáculos para a mudança;

Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo;

Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional.




Inovações em processos - casos:

Sistema self service

Torpedos SMS

Sistema de milhagem

Internet Banking

Urna eletrônica

Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel

Limusine em Salvador

...


Gestão de Mudanças com Foco nas

Pessoas


E que ainda por cima, se recusa a MUDAR!!!


“Toda pessoa que

muda, corre o risco de

um desequilíbrio

momentâneo”


MUDANÇA

Sair de X (situação atual) e ir para Y

(situação proposta)


Sair de X para Y, visando...


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/M4H03682 SORVETE ISTAMBUL.MP4

MUDANÇA

“Quando os ventos de mudança sopram, umas

pessoas levantam barreiras, outras constroem

moinhos de vento”

Érico Veríssimo


MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da

Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e

Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão

de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança

na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.”

DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. Gartner, 2005.


AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS

• Atitudes pessimistas

• Foco no pior!

• Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar

• Diminuição da atenção

• Perda de produtividade

• Medo

• Boicote

• Burnout – depressão, desgaste físico e mental

• Raiva, ceticismo

Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando percebe que será beneficiada no processo


IMUNIDADE À MUDANÇA *

Pergunta de partida:

Como fazer a ponte entre

aquilo que as pessoas

genuinamente pretendem

fazer e aquilo que são

efetivamente capazes de

fazer?

* Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à Mudança


IMUNIDADE À MUDANÇA

Quando um paciente cardíaco recebe a

orientação de um cardiologista para mudar

seu estilo de vida, o que ele faz?

E quando um líder direciona a sua

equipe para uma mudança?


A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!

Item Conceito Exemplo didático

Compromisso declarado

Todos sabem, todos entendem!

Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!

O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando, ...

Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!

Compromissos ocultos

Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!

Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!


A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!

Item Conceito Exemplo didático

Compromisso declarado

Todos sabem, todos entendem!

Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!

O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando ...

Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!

Compromissos ocultos

Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!

Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!

Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas tecnologias, compliances etc



Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade

valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma

mudança!

A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo.

É também uma história relativa às pessoas!!



Quando vemos o mundo como

“complexo demais”, estamos, na

verdade, vivenciando um

descompasso entre a

complexidade do mundo e a

nossa própria complexidade



Duas formas para resolver esse descompasso:

- Reduzindo a complexidade do mundo OU

- Aumentando a nossa própria complexidade!!


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/BPM Car&Humor - Contextualizacao de Mundo.wmv


Idade

Complexidade mental

Idade e complexidade mental:

visão de 30 anos atrás

20 anos



Idade

Complexidade mental

Idade e complexidade mental:

visão atual revista

40-50 20 70 anos



Tempo

Complexidade

Trajetória do desenvolvimento

mental na fase adulta



Tempo

Complexidade

Mente socializada

Mente autoral

Mente autotransformadora

Trabalha em equipe. Seguidor fiel. Procura alinhar-se. Procura ser dirigido. Confiante.

Dirige a agenda. O líder aprende a liderar. Bússola própria. Resolve problemas. Independente.

Meta líder. O líder lidera para aprender. Multiquadros. Comporta contradições. Descobre problemas.

Três platôs do desenvolvimento

mental adulto


IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental

Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5 bilhões anuais – capacidade de:

• Questionar os problemas existentes

• Inspirar visão compartilhada

• Gerenciar conflitos

• Resolver problemas

• Delegar

• Transferir poder

• Construir relacionamentos

Entrevista sujeito-objeto sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado



Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497):

• Mente socializadora: A (27%), B (11%)

• Mente autoral: A (66%), B (81%)

• Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)



Dois tipos de desafios à mudança:

• Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar

complicadas operações

• Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/

evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado

de desenvolvimento mental



Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa

atenção:

do “problema” “a pessoa que tem diante de si o problema”


Uma solução?

Integrando reflexões sobre

todo o ecossistema onde a mudança precisa ocorrer!



MUDANÇA

“Eu que não me sento

no trono de um apartamento

com a boca escancarada cheia de

dentes esperando a morte

chegar”


GERENCIAMENTO DA MUDANÇA



Pessoas Grau de envolvimento no desenho e na aceitação da solução!



Pessoas Para mudar, as pessoas precisam mudar suas crenças, liberando o caminho para o futuro! Mudadas as crenças, cria-se um novo conjunto de valores, que leva a novas atitudes, incorporação de novas habilidades e a formação de novos conhecimentos.



É um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar

uma organização e suas pessoas na transição de um estado atual para

um estado futuro sustentável.

• Promove o alinhamento na organização em momentos de mudança;

• Provê condições para a obtenção de habilidades e conhecimentos

necessários;

• Foca em objetivos certos;

• Prepara a organização para a mudança;

• Motiva os colaboradores no alcance de resultados sustentáveis.



MUDANÇA

Uma mudança sempre começa com uma quebra de “paradigmas”

PARADIGMA: (do grego Parádeigma, significa literalmente, “modelo”)

Filme – Os 5 Macacos



MUDANÇA

Para mudar, é fundamental saber:

- o que se quer mudar

- a razão pela qual se quer mudar

- o tamanho da mudança

- quem vai liderar a mudança

- como se dará a mudança

- os benefícios da mudança



MOMENTO CRÍTICO DA MUDANÇA

Resultado

Tempo

IMPLEMENTAÇÃO

INSTALAÇÃO

Perda do valor



A DINÂMICA PESSOAL DA MUDANÇA

“Fazer as pessoas mudarem, uma

de cada vez, é a única forma de

mudar as organizações. Afinal,

toda mudança é pessoal”

J. P. Garnier – ex CEO da empresa

farmacêutica GlaxoSmithKline



REAÇÕES ÀS MUDANÇAS C

om

pro

met

imen

to

e P

rod

uti

vid

ade

Tempo

ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO

Choque

Adaptação

Negação

Raiva

Barganha

Choque

Teste



AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO

Começando!!!

Entender a influência da cultura

organizacional no processo de

mudança: “a soma total de

valores, costumes, tradições e

significados que tornam única

uma empresa”




Comportamento

Regras ocultas Regras

conhecidas




Manter os componentes da mudança de comportamento os mais maleáveis possíveis: - Executar a mudança em fases ao invés do “bing bang”; - Criar porções de mudanças mais fáceis para que as

pessoas as implementem e os resultados possam ser enxergados na prática (protótipos).



METODOLOGIA PCI



METODOLOGIA PCI

People Centred Implementation – Implementação Centrada em Pessoas – Roda Changefirst (David Miller)

Liderança eficaz de mudança

Processos de engajamento

Compromisso dos patrocinadores locais

Relações pessoais fortes

Desempenho pessoal sustentado

Propósito compartilhado de mudança




Quem são os comprometidos e os envolvidos no propósito compartilhado de mudança? Lei 80-20

10% Querem mudar

10% Não querem mudar

80% Escolha




Identificar e convidar primeiro as pessoas que acreditam na mudança – caminho feliz do processo.




Pinguins, Formigas e Caranguejos = TIME!!


../../../../../GAMA FILMES/BPM Filmes/BPM Trabalho_em_equipe_PINGUINS_FORMIGAS_CARANGUEJOS_wmv.wmv



Papéis: Sponsors: patrocinam, acreditam e criam um clima de confiança para a mudança. Criam também o efeito “cascata” positivo para a mudança.




Papéis: Influenciadores: possuem a habilidade de mudar o processo, condutas, pensamentos ou decisões – poder informal.




Papéis: Agente de mudanças: aqueles que irão assegurar que as mudanças estejam implementadas e não somente instaladas. Trabalharão com outras pessoas para fazer a mudança acontecer. São atores efetivos do processo focado em resultados. Será o gerente do projeto de processo.



Processo de engajamento

É o envolvimento, comprometimento e satisfação de um colaborador com seu trabalho. Quatro componentes para o engajamento: - Envovimento / comprometimento; - Aprendizado; - Recompensas; - Comunicação.



Processo de engajamento



Compromisso dos patrocinadores locais

- Ativamente envolvidos e comprometidos com o projeto de mudança;

- Assistência de como ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças;

- Prestação de contas para o restante da organização visando uma implementação completa e no prazo certo.




-Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.




Nív

el d

e C

om

pro

met

imen

to

Tempo

CONSCIENTIZAÇÃO Ouvir

Compreender

Dar suporte

Agir ACEITAÇÃO

Usar

Apropriar

COMPROMETIMENTO

A curva do comprometimento




- Compreende-se realmente o impacto sobre as pessoas que terão de mudar?

- Os atores da mudança compreendem a nova forma de trabalho?

- Há alguma forma de avaliar o progresso em relação ao comprometimento?



Desempenho pessoal sustentado

As pessoas precisam acreditar que o resultado positivo da mudança irá manter ou aumentar: - Segurança futura; - Impacto financeiro; - Relações de trabalho; - Níveis de responsabilidade; - Curva de aprendizado.



HUCMI / HCMBOK

O Human Change Management Institute nasceu para promover a excelência na gestão do fator humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um projeto atinja seus objetivos de negócio.

Fonte: www.hucmi.com



HUCMI / HCMBOK

“Acreditamos que o componente humano seja o mais complexo a ser gerido na evolução das organizações. Para que uma mudança seja consolidada no ambiente organizacional, antes, esta tem que ocorrer no ser humano, no corpo funcional, sem o qual a organização não funciona”.




HUCMI / HCMBOK

“O HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge é um guia, composto de metodologia, ferramentas e boas práticas, que tem como objetivo conectar as atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais com as etapas e atividades típicas de gestão de um projeto de qualquer natureza”.




HUCMI / HCMBOK

“Sua estrutura é composta de 38 macro-atividades e 139 atividades, desenvolvidas desde a etapa de planejamento até o pós-projeto, também conhecido como “produção”, quando o projeto propriamente dito já terminou, mas a mudança precisa ser sustentada até que esteja consolidada na cultura organizacional”.




HUCMI / HCMBOK




HUCMI / HCMBOK

1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças Planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em um projeto de mudanças, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos ou superados.




HUCMI / HCMBOK

1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças


Des

emep

nh

o

Tempo

“VALE DO DESEPERO”

Antes da mudança

Após a mudança



HUCMI / HCMBOK

2.2.3 Mapeamento e classificação dos Stakeholders Capacidade de influenciar as decisões e rumos do projeto: - Decisor - Influenciador direto - Influenciador indireto ou formador de opinião - Expectador

Adesão provável à mudança: - Vendedor - Provável resistente - Suporte - Boicotador aberto - Instável - Boicotador velado




HUCMI / HCMBOK

2.4.2 Avaliar impactos organizacionais - Novas competênicas de gestão que serão necessárias - Alterações no nível de autonomia das funções - Adequação de perfis funcionais - Fusões, concentrações ou segregações de funções - Revisão de estruturas organizacionais - Integração entre áreas e departamentos - Redução ou aumento do corpo funcional - Implicações em outros processos ou sistemas - Ampliação do rigor com formalidades - Mudanças comportamentais e culturais




HUCMI / HCMBOK

2.5.1 Avaliar prontidão e segurança dos usúários para implantação - Avaliar grau de confiança da equipe com o produto final do

projeto - Realizar pesquisa do clima de entusiasmo e segurança dos

usuários e demais stakeholders - Assegurar-se do domínio operacional dos usuários no novo

processo ou sistema - Usar canais de feedback para ouvir opiniões - Avaliar se eventuais inseguranças individuais possuem

representatividade coletiva - Programar ações necessárias para contornar resistências

travestidas de insegurança - Comunicar estado de prontidão para a mudança




HUCMI / HCMBOK

2.6.7 Celebrar conquistas e metas atingidas - Planejar uma celebração contagiante que esteja à altura do feito

conseguido - Introduzir momentos lúdicos de celebração, como sorteio de

prêmios, entrega de certificados, reconhecimento de destaques etc

- Incentivar o Patrocinador do Projeto a agradecer a participação e o engajamento de todos e ressaltar a necessidade de manter a vibração para que a mudança se perpetue




HUCMI / HCMBOK

3 Competências essenciais dos líderes de mudanças - Sensibilidade aos fatores humanos e perspicácia para desvendá-los - Capacidade de atuar como facilitador, inspirador e incentivador dos

esforços da equipe - Focos em resultados, metas e produtividade - Habilidade de planejamento, negociação e visão estratégica - Gestão de conflitos, crises e oportunidades - Criatividade, questionamento, ousadia e disposição para quebrar

paradigmas - Transparência, credibilidade e integridade




PMBOK – Projeto de Processos


A B C

Processos complexos, longos (ponta a ponta), envolvendo mais de uma área funcional – dividir em projetos (A, B e C) com escopos bem definidos


“É preciso abandonar as roupas usadas, que

já têm a forma do nosso corpo, e esquecer

os caminhos que nos levam sempre aos

mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se

não ousarmos fazê-la, ficaremos, para

sempre, à margem de nós mesmos”

Fernando Pessoa

Obrigado!

Jaime Gama

[email protected]


MUITO OBRIGADO !

[email protected]

71.8802-4783




BPM Sucesu BA 2013

Business

Transcript of BPM Sucesu BA 2013