1BPMANO 1 - EDIO 02

em foco

ARTIGOSComo as organizaes brasileiras conduzem projetos de processos?

Passos em direo a uma disciplina para gerentes de processos

CASE DE SUCESSODesenvolvendo a Estratgia do MPS a partir da Gesto por Processos

BPM CBOK V3.0 Com Jos Davi Furlan

E MUITO MAIS

Entrevista com Jan vom Brocke BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformao e inovao nas organizaesPG 18

2editorialCaros leitores, com grande satisfao que entregamos a segunda edio da Revista BPM em Foco. Permanecendo com a diretriz de entregar aos nossos leitores contedos acadmicos e de referncia em BPM, apresentamos a vocs um novo artigo sobre Como as organizaes brasileiras conduzem seus projetos de processos, de Andr Macieira e Leandro Jesus, scios e fundadores da ELO Group.

Para saber mais sobre os Passos em Direo Disciplina para Gerentes de Processos no deixe de ler a coluna de Paul Harmon.

Temos tambm uma excelente entrevista com o Prof. Dr. Jan vom Brocke, da Universidade de Liechenstein, que ser um dos palestrantes internacionais do 5 Seminrio Internacional BPM Global Trends deste ano.

Leia sobre os benefcios gerados pela adoo de BPM no Ministrio da Previdncia Social com um case de sucesso apresentado por Nicir Chaves, Assessora de Gesto Estratgica e Inovao Institucional no MPS.

Est interessado na certificao CBPP (Certified Business Process Professiona)? Jos Furlan, CBPP e Vice Presidente da ABPMP Brasil, apresenta as novidades do BPM CBOK para a v3.0.

Finalmente, aproveitem para ver mais sobre BPM na Web atravs da palestra de Jaime Frenkel Business Model Canvas - Pensando a tecnologia a partir do modelo de negcio e do nosso canal no youtube.

Boa leitura!

AGRADECIMENTOS

Agradecemos especialmente Paul HarmonJos Furlan,

Prof. Dr. Jan vom Brocke e Nicir Chaves

pela colaborao nesta segundaedio da revista BPM em Foco.

BPM EM FOCO

Direo Geral Andr Macieira e Leandro Jesus

Editorial e Redao Elisa Baruffi e Ren Boaventura

Reviso Final Ren Boaventura

Entrevistas Elisa Baruffi

Design e Projeto GrficoMariana Alves

COLABORADORES

Vincius Ribeiro

WEB E REDES SOCIAIS

BPMemfoco

CONTATO

bpmemfoco@elogroup.com.br

3NDICEARTIGO

Como as organizaes brasileiras conduzem projetos de processos?

por Andr MAcieirA e LeAndro Jesus

BPM CBOK V3.0 por Jos dAvi FurLAn

ARTIGOOs 10 Maiores Erros em Modelagem/

Documentao de Processospor ALexAndre MAgno vAzquez MeLLo

CASE DE SUCESSODesenvolvendo a estratgia do MPS

a partir da Gesto por Processospor nicir chAves

ARTIGOPassos em direo a uma disciplina

para gerentes de processos por pAuL hArMon

ELO EM FOCO IIBA

por JAiMe FrenkeL

EVENTOIT Business

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CAPA

BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformao e inovao

nas organizaesPG 18

por JAn voM Brocke

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5ARTIGO

COMO AS ORGANIZAES BRASILEIRAS CONDUZEM PROJETOS DE PROCESSOS?

Uma organizao usualmente inicia seus esforos em BPM a partir

de projetos de processos. Aps estudar ou vivenciar, nos ltimos

anos, mais de 300 cases de implantao de projetos de processos

em organizaes brasileiras, chegamos concluso que h quatro

tipos distintos de projetos, representados na figura a seguir:

Leandro JesusScio / Fundador da ELO Group

Andr MacieiraScio / Fundador da ELO Group

6Figura 1: Tipos de projetos de processos comuns no mercado

Vejamos abaixo, de forma detalhada, as caracte-rsticas de cada um desses tipos de projetos de processos:

1 Tipo: Projetos de Documentao de Processos

O primeiro tipo o de projetos de documentao de processos, que envolvem representar o funcio-namento de uma organizao em fluxogramas e manuais de processos. Estamos falando aqui das inmeras iniciativas que tiveram, ou ainda tm como produtos gerar documentao da situao atual de processos (AS IS) em ferramentas de mo-delagem (tais como ARIS, Visio, ARPO, dentre ou-tros).

Em geral, tais projetos so disparados devido a uma percepo de que h um baixo conhecimen-to sobre como a organizao realmente funciona. Outra razo tpica explicitar o conhecimento tci-to presente na cabea de alguns colaboradores, de forma a reter o conhecimento organizacional em

forma de processos documentados. A ideia de que temos que documentar o modo como uma orga-nizao funciona porque as pessoas que esto na organizao podem no estar nos prximos anos um argumento forte para projetos desse tipo.

Em linhas gerais, acreditamos que este tipo de projeto no capaz de transformar os produtos e servios de uma organizao e, portanto, gerar resultados efetivos. O trabalho com processos visto claramente como um esforo para represen-tar a realidade de uma organizao, ao invs de transforma-la.

No obstante, muitas vezes nos deparamos com situaes em que a documentao de processos acabou virando um nus. Os fluxos no foram mantidos e ficaram rapidamente desatualizados; com isso, os investimentos para a documentao de processos acabaram sendo perdidos em pou-cos meses.

Contudo, no h duvidas que muitas organizaes conseguiram instituir uma prtica de manuteno

7da documentao dos processos como algo recor-rente. Isso ocorreu, em especial, quando a docu-mentao de processos tornou-se pr-requisito para avaliaes peridicas de sistemas da qualida-de ou iniciativas de auditoria interna.

2 Tipo: Projetos de Diagnstico de Processos

O segundo tipo o de projetos de diagnstico de processos. Organizaes que avanam em tais projetos no se limitam a entender a realidade atual de seus processos; pelo contrrio, procuram desenhar como tais processos deveriam funcionar. Em outras palavras, esses projetos tm claramen-te como produtos esperados uma lista ou agenda com oportunidades de melhoria, assim como o de-senho de processos futuros (TO BE).

Este segundo tipo de projeto est fortemente ba-seado na premissa de que os profissionais de uma organizao no so capazes de simultaneamen-te executar sua rotina e repensar como esta roti-na deveria funcionar. Desta forma, devem-se es-truturar projetos de diagnstico para ajudar uma organizao a pensar outside the box e quebrar paradigmas sobre a melhor forma possvel para atender as necessidades do cliente.

Em projetos desse tipo, observamos uma forte tendncia em avaliar o sucesso por meio da qua-lidade do diagnstico realizado. Muitas vezes os projetos tendem a ser avaliados pelo nmero de melhorias identificadas, ao invs do que efetiva-mente mudou no dia-a-dia de trabalho da organi-zao.

Simultaneamente, este tipo de projeto parece no se preocupar em detalhar as ideias identificadas em solues consistentes, especficas e estrutura-das. Normalmente, ouvimos depoimentos consta-tando que as melhorias identificadas e cadastra-das eram apenas as mesmas ideias que j vinham sendo repetidas nos ltimos anos, no sendo ne-cessrio todo um projeto estruturado para identi-fica-las.

Em outros casos, observamos que no houve um esforo cultural em envolver as pessoas certas para construir coletivamente as solues para o novo processo e, principalmente, entender e pla-nejar como esta mudana deveria ocorrer. A im-presso de que este era o projeto do Escritrio de Processos ou de uma consultoria externa, e no o projeto da prpria rea de negcio, tambm foi ca-racterstica marcante de muitos casos.

Observamos ainda alguns casos em que a organi-zao nos afirmou que o foco em diagnosticar, mas no necessariamente implantar solues, forte-mente resultante da cultura brasileira. Ns brasi-leiros gostamos de utilizar nossa criatividade para gerar novas ideias e visualizar como o problema poderia ser resolvido. Contudo, no nos parece ser interessante colocar a mo na massa para efetiva-mente implantar as solues propostas, pois isto envolve menos de nossa criatividade e mais de nossa disciplina. Deste modo, nunca temos tempo suficiente para implantar o processo TO BE.

Como consequncia disto, muitas empresas re-latam que boa parte das melhorias simplesmente acaba no sendo implantada e que diversos pro-cessos futuros (TO BE) continuam sendo sempre futuros, nunca entrando em operao efetiva-mente. O projeto de diagnstico aparentemente se encerra com o diagnstico de oportunidades de melhorias, seja por que as pessoas inconsciente-mente julgaram ser este o final do projeto, seja por que as ideias propostas no estavam devidamente estruturadas, seja por que a implantao no foi adequadamente planejada, seja por que as pesso-as certas no foram envolvidas.

3 Tipo: Projetos de Mudana de Processos

O terceiro tipo o de projetos de mudana de pro-cessos. Nesses casos, os fluxos de processos, as-sim como listas de melhorias por processos, so vistos como insumos, uma vez que o que efetiva-mente importa mudar o modo como o trabalho

8realizado na organizao. Nos projetos de mudan-a de processos, passa a existir uma forte integra-o entre as competncias de processos, tecnolo-gia da informao e gesto da mudana.

Sem uma preocupao efetiva com as pessoas que trabalham na execuo do processo, muitas me-lhorias falham em serem implementadas. No mu-damos o processo, mudamos as pessoas e essas pessoas mudam o processo. Os fatores humanos, culturais e comportamentais influenciam forte-mente uma implementao. Em especial, ressal-ta-se a ideia de identificar os profissionais certos nas unidades envolvidas e motiva-los para criao e transio para o novo processo. Em tese, o pro-jeto deixa de ser do escritrio de processos e passa a ser da unidade de negcio com o apoio do escri-trio de processos.

Sem discutir como as melhorias identificadas po-dem ser suportadas por ferramentas de TI, muitas iniciativas acabam se tornando inviveis. Desta forma, preciso reconhecer que pelo menos 50

% das oportunidades de melhorias em processos passam por tecnologia, sendo fundamental inte-grar conhecimentos de TI e negcio para traduzir como tais melhorias podem ser operacionalizadas. H que se ressaltar que, neste caso, estamos fa-lando de desenvolvimento de novos sistemas, me-lhoria dos sistemas existentes, aquisio e custo-mizao de sistemas de prateleira, parametrizao de ERPs e, certamente, automao de processos em ferramentas BPMS.

incontestvel que a transio dos projetos de tipo 1 e 2 para projetos de tipo 3 representa um amadurecimento significativo na forma como uma organizao utiliza a orientao por processos para transformar o modo como o trabalho reali-zado e entregar melhores produtos e servios. Ain-da, no h duvidas que, neste momento, muitas organizaes comearam a perceber, mesmo que de forma cautelosa, como importante o conceito de orientao por processos para repensar o modo como uma organizao se estrutura para atender as demandas de seus clientes e como importan-

9te articular mudanas em diversos recursos (como TI, infraestrutura e pessoas) a partir da orientao por processos.

Contudo, observa-se que este tipo de iniciativa ainda apresenta limitaes. Diversos profissionais relataram que celebraram a implantao de mu-danas nos processos da organizao, mas perce-beram que essas mudanas no impactaram signi-ficativamente o desempenho da organizao. Era como se um conjunto de pequenos ajustes fossem implantados, mas, quando somados, no alteras-sem a percepo de valor dos clientes da organiza-o e, portanto no impactavam em crescimento e gerao de riqueza!

Muitos projetos deste tipo reportaram que melho-rias como novos controles, revises de formulrios, automao de funcionalidades, treinamentos para colaboradores, eliminao de algumas atividades, simplificao de relatrios, dentre outros, no im-plicavam efetivamente em melhores produtos e servios e, desta forma, no impactavam o cliente.

Observamos, tambm, diversos casos em que no houve a articulao adequada entre Processos, TI e Mudana, o que prejudicou significativamente a capacidade de entrega de bons resultados no pro-jeto. Como consequncia, os impactos por projetos desse tipo so percebidos, pelos clientes, como muito tmidos ainda.

4 Tipo: Projetos de Transformao (a partir de Processos)

O 4 e ltimo tipo de projeto que enxergamos o de transformao. Tais projetos se caracterizam por inverter a lgica de pensamento sobre a mudan-a de processos. Sendo assim, deve-se, primeira-mente, definir o ganho de desempenho esperado com o projeto e depois diagnosticar quais melho-rias devem ser implantadas para viabilizar os ga-nhos esperados com a transformao. Ou seja, nos projetos descritos anteriormente a grande crtica existente que os clientes no percebiam um im-

pacto relevante. A partir de agora, todo projeto de-veria comear com as seguintes perguntas: O que os clientes da organizao desejam? e Qual o tipo de ganho esperado por esses clientes?. Estas simples perguntas acabam sendo o propsito de todo projeto e, portanto, direciona toda sua exe-cuo!

Adicionalmente, se no conseguirmos responder a simples pergunta quais so os ganhos espera-dos? porque provavelmente este projeto no to importante assim e, portanto, deveria ser des-priorizado!

Naturalmente, outra caracterstica deste tipo de projeto a busca pela inovao. Para atingir os requisitos demandados pelos clientes da orga-nizao no basta apenas melhorarmos o que j existe, mas sim inventarmos o que deve existir! Desta forma, precisamos combinar tcnicas ana-lticas tradicionais com tcnicas de criatividade como brainstorming e design thinking para ajudar os participantes a pensar outside the box sobre como o trabalho deve ser realizado!

ALGUNS EXEMPLOS DE TRANSFORMAES NESTE TIPO DE PROJETO ENVOLVEM:

Mudanas de regras de negcio h muito tempo enraizadas na organizao Mudanas na diviso de trabalho entre reas de negcio Mudanas na interao com o cliente ao longo do processo Mudanas no prprio produto ou servio gerado ao cliente, criando uma nova forma de se entregar valor

Ou seja, um projeto de transformao no identifi-ca e implementa melhorias em processos, mas usa a orientao por processos para entender o que se espera de um produto/servio e como o trabalho deve ser organizado para atender estas expecta-tivas e necessidades. No fundo, no estamos fa-

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lando mais de um projeto de processo, mas de um projeto de transformao que muda os produtos e servios da organizao, e, consequentemente, cria valor para o cliente e para a organizao!

Alm disso, projetos deste tipo pensam na ideia de construir uma viso de futuro, uma imagem men-tal de como seria um determinado processo daqui a 12 e 18 meses. Esta viso de futuro deve ser fortemente contagiante para mobilizar emocional-mente os diversos atores envolvidos, bem como dar um foco sobre qual tipo de mudana esperada na forma como a organizao atende as necessi-dades de seus clientes.

Por fim, projetos desse tipo usualmente envol-vem a alta administrao para orientar, ao longo da viso de futuro, quais os ganhos esperados e qual o escopo de solues desejveis, de modo a garantir, a priori, seu comprometimento. O projeto de transformao implementa a viso de futuro na organizao mudando a forma como o trabalho realizado e os recursos so consumidos para aten-der as demandas do cliente.

Um dos grandes presentes neste tipo de projeto consiste em ativar uma lgica de melhoria conti-nua que sustente o desempenho do novo processo

implementado. Ou seja, o processo implemen-tado, os ganhos de desempenho so percebidos pelos clientes, mas no h um esforo para moni-torar, controlar e evoluir o processo com o passar do tempo.

Concluso:

Essa tipologia de projetos no significa, necessa-riamente, uma lgica de evoluo, trata-se apenas de uma simplificao do que costumamos ver no mercado. compreensvel que algumas organi-zaes podem desenvolver diversos projetos em paralelo, se enquadrando em dois ou mais tipos apresentados nesse artigo. Isso bastante tpico em grandes empresas que, por conta de sua es-trutura complexa e disperso geogrfica, muitas vezes possuem grupos distintos conduzindo pro-jetos de processos de forma isolada. No entanto, acreditamos que precisamos perseguir projetos capazes de efetivamente transformar nossas or-ganizaes. Bons processos entregam melhores produtos e servios e, consequentemente, geram maior valor para clientes. Esse deve ser sempre o nosso foco de atuao!

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BPM CBOK V3.0

Jos Davi FurlanJos Davi Furlan, CBPP, coautor do BPM CBOK V3.0 em ingls e responsvel pelos trabalhos de

transio da verso para o portugus

Sobre o BPM CBOK V3.0

O desenvolvimento do corpo comum de conhecimento sobre BPM est evoluindo e vai se expandir medi-da que informao e experincia forem adicionadas. A verso anterior do BPM CBOK (V2.0) foi publicada em ingls, portugus e alemo e muitas contribuies va-liosas foram enviadas ao Comit Educacional para o desenvolvimento da nova verso. A V3.0 foi melhorada atravs de uma colaborao in-ternacional, onde o Brasil teve papel relevante. O ob-jetivo da terceira verso do BPM CBOK melhor defi-nir o mbito e sua estrutura. O apoio dos membros da

ABPMP e o entusiasmo de especialistas em BPM tem sido essenciais para a evoluo do BPM CBOK, para o desenvolvimento do processo de certificao e para a divulgao do conhecimento a respeito de BPM.

Orientaes principais

O esforo para atualizar o BPM CBOK comeou no final de 2010. O primeiro passo foi avaliar os comentrios colhidos de profissionais que utilizaram a segunda ver-so, em particular dos EUA, Brasil e Europa. A aborda-gem que se desenvolveu reconheceu que a evoluo do mercado havia alcanado um ponto que seria ne-

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cessrio criar uma nova verso de linha base. Ao final de 2011 foi tomada a deciso de atualizar o BPM CBOK.Para criar a nova verso, o comit gestor da ABPMP International solicitou a autores e revisores que seguissem os seguintes princpios:

Formar uma base para o entendimento comum de BPM

Encorajar o uso de uma linguagem comum para BPM

Ser isento de fornecedor, metodologia e ferramenta

Guiar, no prescrever

Contedo

Os captulos de 2 a 10 no BPM CBOK tratam, cada um, uma rea de conhecimento de BPM que podem ser entendidas de forma independente. O BPM CBOK no segue uma discusso captulo a captulo usando um caso central.

Os leitores devem utilizar o BPM CBOK como um guia que fornece uma discusso ampla sobre reas de conhecimento combinadas de maneira a criar uma viso abran-gente de BPM. Os captulos no BPM CBOK V3.0 so (tabela):

Conter prticas comprovadas e aceitas

Referenciar disciplinas relacionadas

Assegurar um contedo meticuloso, relevante e fcil de ler

Focar em conceitos atuais

Incluir conceitos atuais

Tabela 1 Captulos do BPM CBOK V3.0

Autores e revisores

Os autores e revisores foram selecionados com base em sua experincia comprovada em Gerenciamento de Pro-cessos de Negcio, eventos e reunies da ABPMP, envolvimento em comits da ABPMP, publicaes, palestras e posio de liderana no mercado. Os autores e revisores da verso original em ingls contriburam de forma voluntria, sendo eles em ordem alfabtica: Chris Ottesen, Connie Moore, Dan Morris, Denis Lee, Emmett Powell, Gabrielle Field, Janelle Hill, Jos Furlan, Marc Scharsig, Michael Fuller, Nancy Bilodeau, Owen Crowley, Phil Vitkus, Raju Saxena, Todd Lohr e Tony Benedict. Na verso do BPM CBOK em portugus, muitos CBPP do Brasil contribu-ram para seu enquadramento ao contexto e s necessidades de aplicao de BPM no Pas e seus nomes esto listados no prefcio edio em portugus. Para ajudar no entendimento do mercado, a ABPMP convidou renoma-

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dos especialistas em BPM a compartilhar suas vises sobre a direo que as reas de conhecimento devero seguir no futuro prximo. Esses relatos esto no incio de cada captulo e representam um valor adicional ao BPM CBOK.

O BPM CBOK V3.0 em portugus uma verso ajusta-da e ampliada do BPM CBOK V3.0 em ingls. A aplica-o de BPM depende de contexto e, embora o O QU seja de comum acordo, o COMO depende do ONDE. O BPM CBOK V3.0 em portugus foi preparado para o contexto e necessidades de aplicao de BPM no Bra-sil, ao nvel crescente de interesse e maturidade em BPM no Pas e necessidade de formao profissional em BPM para atender esse contexto e evoluo.

O BPM CBOK de acesso exclusivo a membros da ABPMP e parte integrante de programas de desenvol-vimento profissional, construo de carreira em BPM e certificao profissional CBPP (Certified Business Pro-cess Professional). Os profissionais certificados CBPP pela ABPMP Brasil esto engajados em posicionar o Pas como potncia mundial em Gerenciamento de Processos de Negcio e, principalmente, contribuir para que as organizaes brasileiras adquiram um padro de classe mundial e que entreguem melhores produtos e servios com maior produtividade, maior eficincia, menor desper-dcio, menos defeitos e considerando a real gerao de valor para os clientes e sociedade de forma susten-tvel.

O BPM CBOK e a Certificao CBPP

A certificao CBPP (Certified Business Process Pro-fessional) da ABPMP est em linha com as reas de conhecimento do BPM CBOK. Entretanto, apesar do BPM CBOK fornecer os fundamentos essenciais para profissionais entenderem os componentes de BPM, o exame de certificao CBPP no baseado apenas no BPM CBOK. A prtica do dia a dia e a experincia acu-mulada so fatores-chave para alcanar a proficincia necessria para ser aprovado no exame e obter a cer-tificao.

Processo meio, no fim

O foco da ABPMP nos profissionais de processos. So profissionais orientados a resultados que utilizam

processos como meio para atingir um fim, exercen-do uma prtica baseada em princpios de valor, viso compartilhada do futuro, inspirao de outros, desa-pego ao sucesso temporrio, fomento de um ambiente de colaborao, fortalecimento de relaes pessoais, respeito pelo meio ambiente, valorizao da solidarie-dade, concretizao do potencial de cada pessoa, tica e dignidade. A sociedade reconhece e legitima como lderes aqueles que demonstram experincia, realiza-o, transformao e construo de mentalidade.

Foco na ao

BPM uma nova forma de articular e aplicar de forma integrada abordagens, metodologias, estruturas de trabalho, prticas, tcnicas e ferramentas, que mui-tas vezes so aplicadas de maneira isolada. BPM uma viso holstica de como organizar, estruturar e conduzir o negcio. BPM tambm reconhece o pa-pel-chave de pessoas com habilidades, motivao e o uso correto de tecnologias para entregar melhores produtos e servios para os clientes. Pessoas no so mais usurios (atores de processo) ou uma carteira com dinheiro esperando para ser esvaziada (clientes); pessoas so o verdadeiro sentido da existncia de uma organizao. Se uma organizao no atende s necessidades de pessoas ou est desconectada de pessoas como o beneficirio final, ento essa organi-zao no faz sentido.

Faa melhor, faa mais e com o mesmo

O gerenciamento horizontal e o tombamento das estruturas organizacionais para considerar o foco do cliente na perspectiva interfuncional (indo alm das estruturas hierrquicas de comando e controle em silos voltados para a realidade interna), tratar o desperdcio como coisa do passado, eliminar defeitos e pontos de irritao dos clientes, harmonizar as operaes da organizao com o meio ambiente e a sociedade, e deixar um legado de experincias positivas para os clientes constituem a meta.

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BPM DAY - EDIES PASSADASNo primeiro semestre de 2013 a ABPMP Brasil realizou, em vrias cidades do pas, o BPM Day - um dia destinado para a apresentao de casos de sucesso de organizaes que orientam sua estratgia atravs da viso de BPM (Business Process Management).

A ELO Group participou ativamente da organizao de dois desses eventos - Rio de Janeiro e So Paulo, e mais uma vez foram um grande sucesso.

No Rio de Janeiro foram aproximadamente 300 participantes que se reuniram na FIRJAN para assistir palestras de empresas como: BNDES, OI e Globosat. So Paulo foi nosso maior sucesso, com mais de 1500 participantes reunidos no auditrio do Club Homes para assistirem apresentaes como do Hospital SOCOR, Seguros Unimed, Amsted-Maxion, Akaer engenharia.

BPM Day Shared Services03 de setembro de 2013, So PauloEste evento tem com objetivo discutir o tema Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM _ Business Processo Management) para a realidade de Centro de Servios Compartilhados (CSC). parte integrante da estratgia da ABPMP Brasil para difuso de BPM e capacitao profissional.

Sero apresentados casos prticos de implementao de BPM em CSCs, sendo abordados temas como implantao de CSC, evoluo da maturidade de processos , excelncia operacional, automatizao de processos, terceirizao de processos (Business Process Outsourcing).

Maiores informaes: www.abpmp-br.org

No deixe de acessar tambm o site da ABPMP Brasil:

www.abpmp-br.org e confira a agenda dos prximos

eventos BPM Day e seminrio internacional BPM Global

Trends que ocorrero neste segundo semestre.

Voc pode acessar alguns dos cases de sucesso apresentados no BPM Day RJ e

SP atravs do nosso site.

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Belo Horizonte BPM Boot Camp & Exame CBPP, 17 edio07 a 10/08/2013 mais info

BPM Congress, 3 edio, 07 a 09/04/2014 mais info

Braslia BPM Global Trends & BPM Executive Forum, 2 ed., 07-08/11/2013 mais info BPM Boot Camp & Exame CBPP, 20 edio 27 a 30/11/2013 mais info

Campinas

BPM Day Campinas, 32 edio 11/09/2013 mais info

Curitiba

BPM Day Paran, 34 edio 29/10/2013 mais info

Florianpolis

BPM Day Santa Catarina, 33 edio, Florianpolis, 01/10/2013 mais info

Porto Alegre

BPM Boot Camp & Exame CBPP, 19 edio 23 a 26/10/2013 mais info

Recife

BPM Day Pernambuco, 30 edio 13/08/2013 mais info

BPM Boot Camp & Exame CBPP, 18 edio, 18 a 21/09/2013 mais info

So Paulo

BPM Day Shared Services, 31 edio 03/09/2013 mais info

BPM Global Trends, 2 edio 05/11/2013 mais info

Prximos eventos na agenda ABPMP Brasil

Inscries abertas pelo site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org

Agenda

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ENTREVISTA

BPM: abordagem poderosa para gerenciar a transformao e inovao nas organizaes

Elo: Em novembro, teremos o 5 Seminrio Interna-cional BPM Global Trends, no qual voc ser um dos palestrantes, trabalhando o tema Trazendo BPM para a Alta Administrao. Hoje, o que voc acredita que seja a maior dificuldade das organizaes, tanto pbli-cas quanto privadas, em conseguir dar uma viso mais estratgica ao BPM? Jan: a criao de valor. Infelizmente, um nmero de abordagens rotulado como BPM, mas no so verdadeiramente Gesto de Processos. Eles seriam melhor classificados como modelagem de processos, por exemplo. Um modelo sozinho no cria um valor positivo a no ser que voc comece a fazer algo com este modelo e d a ele um bom direcionamento. BPM, quando trabalhado adequadamente, uma aborda-gem muito poderosa para gerenciar a transformao e inovao nas organizaes. Uma vez que voc conse-

gue demonstrar isso na sua organizao, o reconheci-mento estratgico de BPM aparecer.

E: Em seus trabalhos, voc aborda a viso dos 10 princpios para um bom BPM. Como voc chegou a es-tes princpios e como, de uma forma geral, eles podem melhorar a aplicao de BPM nas organizaes?

J: Eu desenvolvi esses princpios juntamente com co-legas e parceiros de negcios em um de nossos gru-pos de BPM na Universidade de Liechtenstein, envol-vendo mais de 20 especialistas, todos envolvidos na rea academica e no mercado. Conduzimos sees de grupos focais que coletaram boas e ms prticas que cada um de ns vivenciamos. Em seguida, agrupamos e consolidamos os resultados em diversas rodadas de discusso e reviso, resultando na lista dos 10 prin-cpios. Esses princpios melhoram a aplicao de BPM

Jan vom BrockeProfessor, escritor e Diretor do Instituto de Sistemas de Informao na Universidade de

Liechenstein e Presidente do Instituto Hilti Chair of Business Process Management.

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nas organizaes porque eles resumem o que voc precisa considerar para conseguir implementar BPM com sucesso. Esses princpios so baseados no conhe-cimento obtido com pesquisa e prtica nas ultimas d-cadas. Os princpios tornam o conhecimento acessvel, pois do uma representao bastante concisa deste conhecimento: fcil de entender e simples de aplicar ao delimitar a aplicao de BPM.

E: Com base nesses 10 princpios, qual seria o princi-pal erro das organizaes na adoo de uma estratgia voltada para BPM que faz com que as organizaes te-nham ainda uma adoo mais operacional de proces-sos?

J: O principal erro das organizaes perder o prin-cpio do propsito. Vrias organizaes adotam BPM no formato em que foram ensinadas a aplicar, como outros fazem, ou como consultores esto prontos para vender. Essas prticas resultam em modelos, fluxos de trabalho e simulaes que lutam para conseguir aten-o do corpo executivo da organizao. Ns recomen-damos que se comece sempre com o entendimento do propsito de uma iniciativa estratgica, para depois determinar o escopo exato da iniciativa de BPM de for-ma que seja possvel cumprir esse propsito conside-rando o contexto especfico da organizao.

O desafio dominar o crescimento, por exemplo, em termos de produtividade, escalabilidade, qualidade, ou promover a capacidade de inovao de uma organi-zao? Ns precisamos conectar as iniciativas de BPM com questes estratgicas, pois BPM pode contribuir com essas questes. Posteriormente, precisamos de-finir escopo e tamanho da iniciativa de BPM, como expresso no princpio do holismo. Muitas vezes, as medidas devem ser relacionadas, primeiramente, a questes organizacionais, como expressado nos prin-cpios de habilitao, institucionalizao e envolvimen-to. Decises posteriores, como a das ferramentas que sero aplicadas, sero tomadas em seguida.

E: Como voc avalia a comunicao dentro desses princpios e como deve ser utilizada pela Alta Adminis-trao para ampliar a viso por processos dentro das organizaes?

J: Eu vivenciei muitas situaes nas quais esses prin-cpios ajudaram muito a comunicar BPM dentro da organizao, na verdade, em todos os nveis. A maior

vantagem pode ser o nvel de abstrao, o qual bas-tante adequado para capturar todos os aspectos re-levantes de BPM e fazer isso de uma maneira que as pessoas acham que fcil de entender. Uma vez que voc segue os princpios, BPM muito mais apreciado, j que voc o apresenta (e determina) como uma forma de contribuir para as questes estratgicas significati-vas e relevantes de toda a empresa. Voc abstrai dos detalhes (tcnicos), mas claramente demonstra como BPM pode contribuir e sob quais conformes deve ser organizado. Se voc possui 30 minutos para apresen-tar BPM para a diretoria executiva, este o formato que voc deve utilizar, e os 10 princpios servem como um check-list, dando a certeza que voc abordou todos os aspectos importantes.

E: Um dos princpios busca trabalhar a questo do engajamento das pessoas nas organizaes para ga-rantir um bom BPM. Quais so os principais erros hoje cometidos pelos gestores que impedem que os demais colaboradores se motivem e adotem BPM?

J: Quando BPM est configurado como um projeto, por exemplo, em algum lugar do departamento de TI para otimizar algum processo, a excluso pr-determi-nada. Ao reconhecer isso, as organizaes comeam a obrigar as pessoas a gostar de BPM e concentram em questes como como eu posso vender BPM? ou como eu posso motivar as pessoas a comprarem?. Claramente, esta no a forma correta de fazer. Na verdade, ns aconselhamos a comearem da outra ponta: primeiro responsabilizem as pessoas e depois providenciem as ferramentas que iro ajuda-las a re-alizarem seu trabalho de uma maneira melhor. Isso muito natural na gesto, mas BPM no considerou que isso tenha sido suficiente nos ltimos anos. Em nossos princpios, em particular, ns cobrimos isso atravs do princpio de institucionalizao e do princpio de enga-jamento.

E: Na sua opinio, qual a importncia de se customi-zar a governana para que a implementao das inicia-tivas de BPM sejam promissoras?

J: Claramente, customizar a governana essencial. Primeiramente, a governana essencial para (como mencionei acima) tornar as pessoas responsveis e responsabiliz-las pelos seus esforos em BPM. Se-gundo, a estrutura de governana precisa encaixar nas necessidades da organizao. Em nossos princpios,

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ns trabalhamos isso atravs do princpio de conscin-cia do contexto: BPM deveria se encaixar no contexto da organizao. No se deve seguir uma abordagem de receita de bolo. Infelizmente, essas receitas de bolo so o que a maioria dos consultores gosta de vender e o que deixa os tomadores de deciso felizes tambm ( primeira vista). Entretanto, lutar contra os efeitos colaterais de uma governana errada pode produzir um esforo muito maior posteriormente (em vez de tomar algum tempo para desenhar uma estrutura de governana personalizada). Fatores que precisam ser includos so, por exemplo, o tamanho e a cultura de uma organizao bem como a estrutura organizacional existente. Alm disso, o estado de esprito da orga-nizao, como por exemplo, determinada pela situao econmica ou projetos existentes, influencia na abor-dagem correta de BPM.

E: O que voc espera trazer para os brasileiros na sua palestra e workshop no 5 Seminrio Internacional BPM Global Trends?

J: Eu espero poder trazer a capacidade de determinar corretamente o alcance e o escopo de BPM para que os participantes sejam bem sucedidos em suas orga-nizaes. O Brasil possui um mercado fascinante, com oportunidades inacreditveis, mas muito desafiadoras no futuro. Eu sei, atravs de exemplos de consultorias no Brasil, que, se BPM tiver seu escopo e alcance bem determinados, pode ajudar muito as organizaes a se beneficiarem de oportunidades e a dominarem seus desafios. Estou realmente muito ansioso para o semi-nrio.

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ARTIGO

OS 10 MAIORES ERROS EM MODELAGEM/DOCUMENTAO DE PROCESSOS

Alexandre Magno Vazquez Mello

Motivao para a Modelagem/Documentao de Processos

Processo, definido de forma bem direta, como fazemos o que fazemos, isto , o conhe-cimento sobre como as coisas so feitas. Esse conhecimento geralmente se encontra internalizado em uma pessoa ou um dispositivo (mquinas, computadores e equipamen-tos). Dessa forma, esse conhecimento chamado de tcito e dificulta as aes de anlise, avaliao e transferncia. Para a realizao dessas aes o conhecimento deve ser expli-citado, isto , ser apresentado de forma tangvel por meio de sua representao em um fluxograma, vdeo, esquema, apresentao ou outra forma a fim de que seja consumido por quem tenha, dele, interesse ou necessidade.

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O processo documentado deve ser entendido, portan-to, como uma forma de explicitar o conhecimento so-bre como as coisas so feitas. A explicitao do conhe-cimento do processo se d em dois cenrios possveis:

Caso o processo j exista, o conhecimento deve ser extrado dos executantes e especialistas atuais e tor-nado explcito de forma a que esse conhecimento pos-sa ser disseminado, avaliado, diagnosticado, usado e/ou transferido para outros consumidores do conheci-mento, ou seja, executantes, especialistas e interes-sados. Em suma, o conhecimento deve ser captado a partir das suas fontes, explicitado, de forma compre-ensvel e de fcil acesso, e disponibilizado para seus consumidores, envolvidos nas diversas iniciativas: trei-namento, diagnose, melhoria, gesto de custo, gesto de risco, entre outras.

Caso se esteja criando uma nova verso de um pro-cesso, esse conhecimento deve ser formalizado e ex-plicitado de forma a ser transferido aos tipos de exe-cutantes escolhidos. Em suma, o conhecimento deve ser formalizado pelos propositores do novo processo, explicitado de forma compreensvel e de fcil acesso e transferido para seus futuros executantes.

Dinmica do Conhecimento do Processo

Segundo Zahran(1), Um documento de processo um objeto morto. Ele s se torna vivo quando se transfor-ma em conhecimento nos crebros das pessoas e s se torna efetivo quando esse conhecimento direciona o comportamento dessas pessoas. Assim, se temos a modelagem/documentao do processo como uma forma de explicitao do conhecimento, dando origem ao documento, necessria uma ao de internaliza-o para, de maneira organizada, transferir o conheci-mento para os executantes habilitando-os a executar, de forma padronizada, o processo. Essa internalizao se d por meio de treinamento e suporte no uso, no caso de pessoas, ou de alguma forma de programao, no caso de dispositivos. Para ter valor, o conhecimen-to deve ser externalizado, de uma ou mais formas, a partir de um conjunto selecionado de executantes do processo atual ou proponentes do processo futuro e posteriormente ser internalizado nos demais ou futu-ros executantes. Ver figura 1.Assim, o conhecimento do processo s tem valor aps concludo seu ciclo de transferncias.

Figura 1. Dinmica do conhecimento do processo

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Situao atual da Modelagem/Documentao de Processos

De forma geral, a modelagem/documentao de pro-cessos tem sido feita como um fim em si mesmo. Precisamos documentar todos os processos da Orga-nizao, tem sido, muitas vezes, o lema. Entretanto, tem-se observado vrias reclamaes e questiona-mentos em relao a essa abordagem, a saber:

A modelagem/documentao gerada disponibiliza-da sem que se observe o devido consumo desse co-nhecimento, dando margens para o questionamento de sua aplicabilidade; A modelagem/documentao tem um custo asso-ciado ao tempo despendido pelas pessoas em sua ob-teno, sem um consequente retorno associado a essa iniciativa; A modelagem/documentao exaustiva em deta-lhes, sendo pouco atrativa para pessoas interessadas em obter um conhecimento geral do processo ou pou-co eficiente na obteno de um conhecimento espec-fico sobre parte do processo; A modelagem/documentao acaba expondo as uni-dades organizacionais a inspees internas, visto que o que est descrito, na maioria das vezes, no o que est sendo ou ser feito.

Os Erros

Esse artigo explora os 10 maiores erros em modela-gem/documentao de processos que tem levado aos problemas acima mencionados. Inicialmente sero apresentados os erros e, na sequncia, comentados dando-se informaes para que sejam evitados no fu-turo. Os 10 maiores erros so:

1. No considerar a modelagem como um problema de comunicao;2. Modelar sem um objetivo claro;3. Limitar-se a uma nica notao;4. No gerir a expectativa em relao ao objetivo da modelagem;5. Modelar sem um contexto de comunicao do pro-cesso bem definido;6. No identificar e organizar as partes antes de mo-del-las;7. No ter critrio para definir o nvel de detalhamento adequado ao objetivo da modelagem;8. No avaliar corretamente a capacidade de transmis-so do conhecimento do modelo elaborado;9. Confundir disseminao com entendimento e ado-o do modelo ou Confundir documentao de proces-sos com instituio de padro de processo;10. Colocar todas as informaes de auxlio execuo do processo nos procedimentos

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Os Erros Comentados

1. No considerar a modelagem como um problema de comunicao A externalizao do conhecimento s faz sentido se houver efetiva transferncia desse conhecimento de uma fonte para seu destino. Esse o cerne da comunicao, conforme descrito na figura 2.

O Analista de Processos o responsvel por promo-ver a comunicao eficaz entre o especialista e o exe-cutante com o uso de uma linguagem/notao espe-cfica, prpria para o atingimento de vrios objetivos e usos;

necessrio se estabelecer a base da comunicao, definida por linguagem e vocabulrio comuns ao espe-cialista, aos executantes e aos demais consumidores do conhecimento do processo. Essa base o elemento primordial para que a compreenso/comunicao pos-sa ser estabelecida;

Excesso de informao, isto , aquilo que os novos executantes j sabem, e falta de informao, aquilo que os novos executantes precisam saber para execu-tar o trabalho, so os maiores rudos que comprome-tem a comunicao;

A teoria da comunicao se aplica modelagem/docu-mentao de processos pelos pontos abaixo, cuja ino-bservncia causa vrios dos demais erros:

O emissor original o executante detentor do co-nhecimento ou os proponentes do novo processo e os receptores so os executantes que realizam o proces-so com base no conhecimento explicitado. O conheci-mento a mensagem a ser transferida, mas s haver comunicao se houver a efetiva compreenso do co-nhecimento e a efetiva transformao dos receptores em executantes;

Essa transferncia se d em dois momentos: no pri-meiro se transfere conhecimento do especialista para o Analista de Processos, no segundo momento o co-nhecimento ser transferido para os executantes, co-nectando o emissor original com o receptor final.

Figura 2. Esquema geral de comunicao

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2. Modelar sem um objetivo claroO objetivo principal da modelagem/documentao de processos deve ser externalizar o conhecimento sobre como as coisas so feitas e disponibiliz-lo para uso em fins especficos. Tais fins podem ser, entre outros:

Padronizao, nesse caso o conhecimento, tornado explcito sobre como as coisas so/sero feitas, deve ser internalizado por todos os executantes do proces-so. A padronizao visa:

- Aumentar a previsibilidade dos resultados do pro-cesso e, em consequncia, permitir que a Organizao assuma e cumpra os compromissos, associados aos resultados, com seus clientes;

- Garantir que o custo associado ao modelo do proces-so seja o efetivamente observado quando da execuo do mesmo;

- Garantir que os riscos observados e mitigados no modelo sejam efetivamente observados e realizados quando da execuo do mesmo;

Adicionalmente, a modelagem/documentao do pro-cesso permite avaliar se h um padro realmente ado-tado pela avaliao da conformidade das forma real de execuo com formas modeladas/documentadas.

Diagnose, nesse caso o conhecimento sobre como as coisas so feitas, deve ser usado para se identificar oportunidades de melhoria do processo. No se deve esperar que os problemas encontrados sejam, todos, eliminados de uma s vez, devido aos possveis custos e riscos de uma empreitada dessa. Deve-se documen-tar os problemas e promover sua eliminao em inicia-tivas de melhoria.

Melhoria, nesse caso ser gerada uma nova ver-so do processo capaz de atingir um novo patamar de desempenho, previamente definido. Sendo assim, problemas percebidos na diagnose, que impeam o desempenho esperado, devem ser tratados como cau-sas do desempenho inferior e eliminados durante a ini-ciativa de melhoria. Os demais problemas devero ser tratados em outras iniciativas de melhoria.

Outras iniciativas associadas a processo, nesse caso o conhecimento sobre como as coisas so/sero feitas, deve ser usado em iniciativas especficas, entre

outras, como:- Definio de custo baseado em processo (activity ba-sed cost), Identificao e mitigao de risco ou identi-ficao de problemas de segurana. Nesses casos h que se buscar a padronizao do modelo/documenta-o usado de forma que os custos, riscos, controles e solues de segurana tericas sejam, efetivamente, os custos, riscos, controles e solues de segurana reais.

- Desenvolvimento de sistemas. Nesse caso, a mode-lagem/documentao do processo, por meio de seu fluxo, procedimentos e regras de negcio passa a ser a grande entrada (input) para a programao dos siste-mas que suportaro ou automatizaro o processo. No se recomenda, como ser tratado adiante, a documen-tao diretamente em notao e nvel de detalhe para desenvolvimento de sistemas.

3. Usar a mesma notao independente do pblico--alvo

A documentao de processos pode servir a vrios objetivos tendo, portanto, vrios consumidores e in-teressados, que devem ter acesso e capacidade de compreender o que foi documentado. A tabela abaixo

Resumindo:

- A pergunta Para que vamos documentar/mod-elar esse processo?, que determina o objetivo da modelagem a primeira a ser feita e respondida em uma iniciativa de modelagem/documentao de processos;

- Em funo desse objetivo pode-se determinar: consumidores do conhecimento externalizado, no-tao para externalizao desse conhecimento, nvel de detalhamento do conhecimento e retorno sobre o investimento da iniciativa especfica que , de maneira direta, suportada pela modelagem/doc-umentao de processos;

- A Modelagem/Documentao de processos no deveria ser um fim em si mesmo. Ela deveria, sem-pre, estar associada a outras iniciativas especficas, com objetivos bem claros e definido.

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A BPMN (Business Process Modeling Notation) tem sido preconizada como notao preferencial para mo-delagem de processos. importante ressaltar que essa notao foi criada com o objetivo explcito de gerao automtica de fluxo de controle do processo sendo, portanto, muito formal e contendo vrios elementos, para uso em desenvolvimento de sistemas.

O uso direto dessa notao, em sua forma completa, vai alijar todos os demais consumidores dos benefcios do conhecimento explicitado por se tornar incompre-ensvel para esse pblico. O uso restrito de smbolos nas fases iniciais da modelagem/documentao, com o acrscimo paulatino de smbolos medida que novos pblicos e novos detalhes forem sendo acrescentados, uma prtica altamente recomendvel.

Vale ressaltar que o nvel de detalhe, o contedo e a organizao da documentao resultante devem ter estreita relao com o objetivo da modelagem/docu-mentao. Assim, a modelagem/documentao para Gesto de Custos, por exemplo, ir se diferenciar da modelagem/documentao para padronizao do pro-cesso: no pblico-alvo, nos atributos do processo, no nvel de detalhe das atividades e procedimentos, entre outros aspectos.

4. No gerir a expectativa em relao ao objetivo da modelagem

A modelagem/documentao do processo, como um fim em si mesmo, no vai gerar nenhum benefcio fi-

nanceiro que possa pagar os custos da iniciativa. So-mente a implantao e a padronizao, tanto do pro-cesso atual (as-is) como do proposto (to-be), podem gerar benefcios financeiros. Muitas empresas tm in-vestido na modelagem de processos atuais e esperam, como consequncia, uma melhoria do desempenho, o que no vir. H que se deixar muito claro o que se es-perar de cada uma das diversas iniciativas.

5. Modelar sem um contexto de comunicao do pro-cesso bem definido

A modelagem de um processo deveria se dar em trs nveis, cada um deles estabelecendo o contexto de co-municao para o prximo. Os nveis so:

1. Identificao:Esse nvel representado pelo nome do processo que deve sintetizar o que o processo faz;

2. Caracterizao:Esse nvel determina o que o processo, independente de qualquer forma especfica de sua realizao (como). Visa determinar o contexto do processo por meio das seguintes perguntas: De que se trata o processo, para que ele existe?, O que determina o incio desse processo e o que determina seu fim? e Quais so as principais etapas desse processo?.

3. Descrio:Esse nvel determina como as coisas so feitas, a explicitao do conhecimento do processo, das prti-

destaca alguns consumidores e seus objetivos, definindo requisitos de notao e algumas possveis formas de representao.

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cas usadas para se conseguir a repetibilidade e a pa-dronizao da execuo. constitudo das atividades, do fluxo de controle, dos procedimentos e quaisquer outros instrumentos de auxlio execuo, tais como: checklists, formulrios, etc. 6. No identificar e organizar as partes antes de mo-del-las

A estratgia de descrio do processo deve levar em conta a capacidade de entendimento, tanto do mode-lador quanto do consumidor, da complexidade do pro-cesso. Isso leva uma abordagem de decomposio sucessiva que pode ser traduzida recorrentemente em entenda o todo-entenda as partes-escolha uma par-te.

Alm da facilitao do entendimento, essa abordagem se presta a fornecer informao a diferentes consumi-dores, no nvel exato de detalhe desejado. A ausncia dessa abordagem, partindo-se direto para os detalhes do processo, tem levado construo de modelos mui-to grandes, de difcil compreenso por seus diversos consumidores e insegurana do modelador quanto completude do modelo gerado.

7. No ter critrio para definir o nvel de detalhamen-to adequado ao objetivo da modelagem

Tendo-se em mente que o objetivo da modelagem/do-cumentao de processos transferir a capacidade de realizao do processo de um executante para outro ou de seus proponentes para os executantes, impor-tante observar uma regra de ouro: O conhecimento a ser externalizado e transferido o que representa o gap (lacuna) entre o que o executante j sabe quando assume o papel de executante e o que ele deveria sa-ber para realizar as tarefas na Organizao (ver figura 3). Sendo assim no necessrio descrever o conhe-

cimento tcnico para o executante (mdico, contador, vendedor, gestor, entre outros), pois ele j o tem, j que foi esse conhecimento que o credenciou para ocupar o papel. O conhecimento a ser externalizado geral-mente composto pelas regras e atividades de natureza no-tcnicas exigidas para a realizao do processo em cada Organizao especfica.

O nvel de detalhamento do processo tem sido defini-do, via de regra, mais pelo desconhecimento do Ana-lista do Processo, sobre o assunto, do que pela neces-sidade de conhecimento do executante. Vale lembrar que no primeiro momento de comunicao (Especialis-ta-Analista de Processos), o Analista responsvel pela documentao tem um gap de conhecimento muito grande em relao ao Especialista, o que no aconte-ce no segundo momento de comunicao (Analista de Processos-Executantes). Sendo assim, a manuteno do conhecimento explicitado para o Analista torna o documento, de forma geral, excessivo e enfadonho para os executantes humanos.

8. No avaliar corretamente a capacidade de trans-misso do conhecimento do modelo elaborado

Uma vez modelado/documentado o processo, esse modelo/documentao enviado para o emissor, ou seja, o especialista no processo, para sua validao. Di-ficilmente ser observada a falta de informao, visto que o especialista j tem o conhecimento necessrio para preencher essa lacuna. Excesso de informao tolerado visto que tudo que est sendo documentado j de conhecimento prvio do especialista. Parece bvio, portanto, que a validao/homologao do co-nhecimento modelado/documentado deva ser feito pelo futuro executante, por ser o nico capaz de avaliar a compreenso do que foi gerado, a presena de ex-cesso ou a falta de informao. Raramente o excutante envolvido na homologao do conhecimento exter-

Figura 3. Gap de conhecimento

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nalizado, esquecendo-se que ele o receptor-final, o alvo da comunicao.

9. Confundir disseminao com entendimento e ado-o do modelo ou Confundir documentao de pro-cessos com instituio de padro de processo;

Muitas iniciativas de modelagem/documentao de processos terminam na divulgao do processo em um portal de processos da Organizao sem, entretanto, aes para transferncia do conhecimento aos execu-tantes, tais como treinamento e suporte na adoo do modelo como padro. A simples publicao do modelo/documentao, mesmo associados a mecanismos de notificao dessa publicao, que so raros, no so e provavelmente nunca sero suficientes para a adoo de um modelo de processo como padro de execuo em uma Organizao.

10. Colocar todas as informaes de auxlio execu-o do processo nos procedimentos

A estruturao da documentao deve se dar privile-giando o acesso pontual e dirigido s informaes em detrimento ao acesso sequencial, massivo das infor-maes. Sendo assim, a distribuio das informaes de diversas naturezas, tais como, fluxo, procedimen-tos, polticas, manuais de sistemas, formulrios, che-cklists, etc., necessrias para a execuo do processo e sua integrao por mecanismos de hipertexto, a partir do fluxo e do procedimento com acesso s informaes complementares, dentro do seu contexto de uso, a prtica mais recomendada. A quantidade adequada de informao, no contexto definido e com acesso direto aos pontos desejados, o que torna a modelagem/do-cumentao atraente, til e relevante. Caso contrrio, a documentao se torna pesada, com excesso de in-formaes e de leitura enfadonha o que pode explicar seu baixo consumo ou desinteresse em seu consumo.

A modelagem/documentao de processos e a Governana

Modelos/documentao de processos s tm valia se mantidos atualizados, ou seja, se refletem a maneira como as coisas realmente so feitas. Processos so, no mximo, estveis, nunca estticos. A falta de regras claras de governana quanto a como manter os mode-los/documentao atualizados podem fazer com que todo o esforo gerado para obteno desses modelos

se perca, em muito pouco tempo, reforando a sensa-o que a modelagem/documentao de processos desnecessria.

Referncias Bibliogrfica- Zahran, Sami, Software Process Improvement Practical Guidelines for Business Success, Addison--Wesley, 1998

Sobre o autor

Alexandre Magno Vazquez Mello, consultor em Processos, desde 1997, realizou projetos de: Metodologia de Gesto de Processos de Negcio, Definio de Arquitetura de Processos, Estruturao de Escritrio de Processos e Melhoria Contnua de Processos. especialista em Planejamento Estratgico e Gerenciamento de Processo . Como instrutor de BPM (Gesto de Processos de Negcio), vem capacitando inmeros profissionais de diversos segmentos e participando de vrias Conferncias no Brasil e no exterior.

Mantm o site www.alexandremvmello.com.br com informaes sobre BPM (Gesto de Processos de Negcio) onde podem ser obtidas cpia desse artigo e apresentao sobre o assunto, junto a outros artigos e apresentaes.

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CASEDESUCESSO

DESENVOLVENDO A ESTRATGIA DO MPS A PARTIR

DA GESTO POR PROCESSOSnicir chAves

Assessora de Gesto Estratgica e Inovao Institucional Secretria Executiva Ministrio da Previdncia Social

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A Gesto por Processos tem sido um direcionamento muito marcante na gesto do Ministrio da Previdn-cia Social - MPS. O primeiro enfoque surgiu em 2001, na autarquia INSS (entidade vinculada ao MPS), quan-do iniciaram os primeiros projetos de modelagem de processos. No entanto, foi em 2009 que a Gesto por Processos comeou a se enraizar na cultura e gesto do MPS.

DESDOBRANDO A ESTRATGIA EM PROCESSOS

Um dos principais quesitos dessa viso se d com a construo do Plano de Ao Integrado, onde desdo-bramos a estratgia com foco nos processos que ne-cessitam de melhoria. Os servidores e gestores so responsveis por este desdobramento e tm uma vi-so mais ampla dos processos da organizao e onde seus processos se integram ou perpassam outras uni-dades. A viso do foco do cliente uma cultura que cada dia comea a ser real para todos.

A implementao da estratgia ocorreu em dois mo-mentos: em 2008, quando da construo do Mapa Estratgico da Previdncia Social e em 2011, onde alinhamos o Mapa ao Plano Plurianual PPA, um ins-trumento nico para implementao da estratgia.O monitoramento e avaliao dos resultados da estra-tgia esto vinculados aos resultados dos processos de Aes Estratgicas em cursos, que so desdobra-das do Mapa Estratgico da Previdncia Social. A cada Ao Estratgica identificada, anualmente, so alinha-dos indicadores de processos e os ndices de imple-mentao, quando so projetos.

Criamos um Painel de Desempenho de Processos para os processos automatizados, na prpria ferramenta BPMS e acompanhamos os indicadores dos demais processos por meio de planilhas de controles onde ali-mentamos os resultados em sistema. O modelo de De-sempenho Institucional no MPS est atrelado s Aes Estratgicas que so apresentadas pelas unidades or-ganizacionais, por meio de um Contrato de Resulta-dos junto ao Ministro, este foi nosso maior desafio em 2010, quando alinhamos o desempenho institucional dos objetivos estratgicos e das aes estratgicas, respectivamente, metas globais e metas intermedi-rias, alinhado ao Decreto 7.133/2010.

Todo ms de Junho, lanamos a construo do Plano de

Ao Integrado e oferecemos capacitaes presencias e a distncia de gerenciamento de projetos nos me-ses seguintes para auxiliar os gestores e servidores na construo de suas aes estratgicas. Em uma pes-quisa elaborada por uma empresa contratada a pedido do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, o MPS foi classificado como o modelo a ser espelhado na Esplanada dos Ministrios em Gesto Estratgica e como o Ministrio com o Escritrio de Processos mais estruturado e alinhado com a estratgia da organiza-o, o que para ns representa uma grande conquista.

Em 2012, tivemos outro grande marco, conseguimos implementar um Modelo Lgico dos Macroprocesso e Processos institucionalizados, 33% dos processos mo-delados e cerca de 9 processos em nvel de tarefas, ou seja, manualizados. At hoje alcanamos 30 Processos de Trabalho modelados at o no nvel de manual, nossa meta em 2013 so 82 Processos de Trabalho (subpro-cessos) priorizados e at final de 2015 teremos todos os processos mapeados e modelados no MPS.Queremos identificar a melhor forma de repositrio

de processos, tendo em vistas que muitas ferramen-tas de BPMS no oferecem isso de forma concreta, pois entendemos que o sucesso tenha que esta numa base nica de processo e que os colaboradores utili-zem suas novas ideias para interagir com os processos modelados.

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A CULTURA DA GESTO POR PROCESSOS

Entendemos que o trabalho que temos desempenha-do at este momento tem como foco o compromisso com melhores resultados e a criao de uma cultura em Gesto por Processos. Consideramos que a estra-tgia de monitoramento e avaliao de resultados j est enraizada na cultura do Ministrio, fortalecendo cada dia mais a nossa viso.

Anualmente, os Gestores e Ministro assinam o Com-promisso de Resultado e ele fica materializado no Pla-no de Ao Integrado PAI. Isso no ocorre apenas com a Administrao Direta, mas tambm com suas entidades vinculadas (INSS, Previc e Dataprev), onde o Mapa Estratgico da Previdncia Social o ponto de partida para o desdobramento da estratgia. Lan-amos, tambm, o Premio de Ideias Inovadoras que premia todos os anos as aes estratgicas que fize-ram diferena aos processos na previdncia, com pro-psito de estimular a participao de todos na cons-truo do Plano de Ao Integrado.

No que diz respeito ao papel dos colaboradores para garantir a efetivao dessa estratgia de monitora-mento e avaliao e, principalmente, a nossa cultura, o MPS tem os Escritrios de Processo e de Projetos que atuam diariamente para motivar os colaboradores e garantir que todos estejam alinhados com a estratgia do Ministrio. Alm desses, temos uma unidade orga-nizacional de Monitoramento e Avaliao, que acom-panha mensalmente as aes em curso e trimestral-mente ocorrem as Reunies de Avaliao Estratgia RAE com a alta gesto, onde o Ministro, Secretrios e Diretores, respondem por suas aes estratgicas pactuadas no ano.

Por fim, sabemos que a comunicao parte essencial desse processo e por isso, a cada processo modelado e manualizado ou automatizado, comunicamos a to-dos por meio de atos normativos. Tambm realizamos Reunies Tcnicas de Disseminao do Processo, onde iniciamos o plano de implementao e capacitamos os principais responsveis pelo processo. Alm disso, todo ms de outubro realizamos um evento de BPM Previdncia Social, onde cada gestor e servidor apre-senta seu trabalho sobre os processos modelados e manualizados ou em fase em anlise. Este o evento mais esperado por todos, pois ficam ansiosos para sa-

ber quantos processos os gestores e servidores con-seguiram concluir.

MENSAGEM FINAL

Sabemos que teremos muitos desafios pela frente, mas so esses desafios que nos movem todos os dias e fortalecem ainda mais nossa gesto. Esperamos que, com essa nova viso, possamos alcanar uma arquite-tura organizacional baseada em processos, ou prxima desse modelo, que resultar em melhores servios e com maior valor para a nossa sociedade.

Sobre a autora

Nicir Chaves Administradora pela Univer-sidade Federal de So Joo Del Rei, Bacha-rel em Cincias Contbeis pela Universidade Estadual de Maring e Mestranda em Cincia da Informao pela Universidade de Braslia - UnB.

Assessora de Gesto Estratgica e Inova-o Institucional do Ministrio da Previdncia Social - MPS; Coordenadora da Subcomisso do Sistema de Gesto de Documentos de Ar-quivos - SIGA da Previdncia Social e Tcnica do Seguro Social do Instituto Nacional do Se-guro Social - INSS.

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Definio de um Manifesto: Uma declarao pblica de intenes, motivaes ou vises uma declarao pblica da poltica ou inteno.

Desenvolvido por Roger Burlton, o Manifesto de Pro-cessos de Negcios o resultado de mais de 20 anos de experincia trabalhando como consultor de Busi-ness Process ao lado dos seus amigos e colegas que trabalham como acadmicos, consultores e profis-sionais de processos de negcios. Motivos para criao do Manifesto de Processos de Negcios:

H muita confuso sobre os conceitos de Processo de Negcio e sua terminologia.

No existem padres atuais sobre os fundamentos de Processo de Negcio.

Abordagens sobre Processo de Negcio tornaram-se muito complexas para permitir fcil compreenso e adoo.

Erros cometidos na implantao de estratgia, arquite-tura, anlise e reviso de Processo de Negcio so o re-sultado do mau entendimento dos conceitos e prticas sobre Processo de Negcio.

H necessidade de um conjunto profissional, disciplina-do, repetvel e confivel de prticas sobre Processo de Negcio.

H necessidade de que Processos de Negcio sejam geridos como ativos da Organizao e que possam ser comumente entendidos, compartilhados e reutilizados.

No pode haver um corpo de conhecimento til sobre Processo de Negcio sem uma slida fundamentao semntica baseada em princpios.

Princpios:

Um Processo de Negcio descreve o trabalho de uma organizao.

Um Processo de Negcio cria valor para os clientes e outros stakeholders do Processo de Negcio.

Um Processo de Negcio executado por um conjunto de recursos em vrias organizaes ou unidades

Um Processo de Negcio existe em um contexto de negcio definido.

Objetivos e metas de Processo de Negcio suportam os objetivos estratgicos e as metas do negcio.

O nome ideal de um Processo de Negcio no am-bguo, adequado linguagem especfica do negcio e internamente consistente.

O modelo de um Processo de Negcio permite mltiplas perspectivas, notaes e diagramas.

Um Processo de Negcio um ativo organizacional ni-co que emprega outros ativos organizacionais.

Acesse aqui o Manifesto sobre Processos de Negcios:

www.bpmlab.com.br/moodle/course/view.php?id=130

Agradecimento especial a: Sasha Aganova, Sally Bean, Paul Buhler, Colin Campbell, Tales Costa, Fred Cummins, Brian

Dickinson, Sandra Foster, Paul Harmon, Louise Harris, Dag-finn Heigre, Dan Hlavac, Nancy Lee Hutchin, Leandro Jesus, Sandy Kemsley, Rich Levine, Andre Macieira, Artie Mahal, Peter Matthijssen, Ray McKenzie, Alexandre Magno V.

Mello, Brenda Michelson, John Morris, Dr. Jurgen Pitschke, Craig Reid, Ron Ross, Brent Sabean, Alana Schock, Alec Sharp, Leon Stucki, Dennis Seiji Taquemori, James Taylor,

John Tesmer, Roger Tregear, Andrew Warner, David Wright and John Zachman.

Traduo para o portugus por: Alexandre Mello, Rafael Paim e Thiago Fukamati. Roger Bulton: Roger T Burlton P.Eng, CMC o co-fundador da BPTrends Associates e autor dos livros Business Process Manage-ment: Lucrando com o processo e Manifesto de Processos de Negcios. Ele considerado um lder na introduo de abordagens inovadoras para a mudana. Ele reconhecido internacionalmente por suas contribuies em Gesto de Processos de Negcios, Anlise de Stakeholders, Arquitetu-ra e Alinhamento Estratgico, Prototipagem e Metodologias de Gesto de Processos orientada a pessoas. Ele consid-erado um profissional realista, que fornece solues prag-mticas para seus clientes.

Manifesto sobreProcessos de NegcioEditado por Roger Burlton, P.Eng, CMC Verso em Portugus

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ARTIGO

PASSOS EM DIREO A UMA DISCIPLINA PARA GERENTES DE PROCESSOS

Paul HarmonEditor Executivo e Fundador do BPTrends e

consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment.

Existe uma confuso no mercado sobre o que , ou no, um gerente de processo. Vamos comear com uma distino bsica. Existem dois tipos de gestores de proces-sos:

Aqueles que atuam como Gerentes de Projeto que gerenciam projetos de redese-nho de processos

Aqueles que atuam como Gerentes Operacionais que gerenciam a execuo e de-sempenho do dia a dia de um processo de negcio.

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Ambos so, de uma forma geral, gerentes de processos. Um um gerente para um projeto de redesenho de processo, e o outro um gerente operacional que est no comando de um processo contnuo. Neste artigo, vamos ignorar os gerentes de projetos de redesenho de processos e focar so-mente nos gerentes operacionais que possuem as responsabilidades para gerenciar o desempenho global de um ou mais processos de negcio.

Em um alto nvel, um gerente operacional de pro-cessos pode ser responsvel por uma cadeia de valor. Um pouco mais abaixo, um gerente de pro-cessos pode ser responsvel por um processo que inclui atividades que ocorrem entre vrios departa-mentos. Em um nvel ainda mais refinado, um ge-rente pode ocupar duas funes e ser responsvel pelo processo como um todo e tambm pelas ati-vidades do processo que ocorrem em um departa-mento. Assim, por exemplo, um gerente pode ser um gerente de vendas, responsvel pelo processo de venda de equipamentos enquanto, simultane-amente, reporta ao diretor do departamento de vendas.

Na Toyota, existem supervisores responsveis por equipes que trabalham na linha de montagem da produo de automveis. Cada um desses super-visores um gerente de processos no sentido que sua equipe responsvel por uma atividade espe-cfica e eles so responsveis por gerenciar essa atividade especfica.

Na maioria das organizaes h pouco consenso sobre o que os gerentes operacionais precisam saber ou fazer para apoiar uma organizao orien-tada por processos. Todas parecem concordar que os principais processos de negcios precisam ser gerenciados, mas como fazer isso geralmente meio elusivo.

Quando o Seis Sigma foi desenvolvido pela pri-meira vez na Motorola, houve uma grande nfase em qualidade e consistncia e no empowerment de grupos de funcionrios para melhorar os pro-cessos em que trabalhavam. Quando o Seis Sigma

se estabilizou na GE, Jack Welch determinou que o bnus de cada executivo snior dependeria, em parte, do alcance das metas Seis Sigma em suas respectivas divises. Em outras palavras, os ge-rentes operacionais eram responsveis, pelo me-nos aos olhos de Welch, por melhorar os processos de negcio que eles gerenciavam. Ao mesmo tem-po, a GE treinou gerentes de nveis mais baixos em tcnicas Seis Sigma, e aqueles gestores deveriam ser responsveis por engajar os colaboradores que eles gerenciavam para trabalhar continuamente na melhoria de seus processos de negcio. Assim, na GE, o Seis Sigma assumiu que gerentes snior eram responsveis por melhorar os resultados operacionais, e os gerentes subordinados eram responsveis pela melhoria das atividades no dia a dia.

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Michael Hammer fez da organizao para gesto de processos um objetivo chave de um projeto de reengenharia e frequentemente iniciou projetos, atravs de reunies com executivos, para determi-nar as cadeias de valor da organizao e posterior-mente solicitar a eles a indicao de um gerente snior para gerenciar cada uma das cadeias de valor. Seguindo a abordagem de Hammer, as or-ganizaes passaram a ter uma estrutura matricial com alguns gerentes de cadeia de valor e alguns gerentes departamentais, ou ento converteram toda a organizao para uma estrutura orientada por processos.

No incio dos anos 90, o grupo SEI (Sofwtare Engi-neering Insistute) da Carnegie Mellon, trabalhando com Watts Humphrey, desenvolveu o Capability Maturity Model (CMM). Em essncia, o CMM as-sume que as organizaes so mais maduras se possuem seus processos bem definidos e se os mensuram e os gerenciam para assegurar que seus processos sejam implementados de forma consis-tente. Mais do que isso, CMM assume que o ge-rente em uma organizao que define o processo e suas medidas, e depois usa as medidas para ser mais sistemtico sobre suas prticas de gesto. Em outras palavras, para o CMM, maturidade de processo uma consequncia direta do conheci-mento e habilidades de processo possudas por um gerente de uma organizao. Para confirmar isto, quando o SEI faz a avaliao de uma organizao para determinar sua maturidade, eles buscam averiguar o que os gerentes da organizao sabem e fazem. O CMM define uma srie de habilidades e conhecimentos com foco em processos que os gerentes precisam adquirir para assegurar que a organizao se torne mais madura.

Essa abordagem com foco na gesto coloca a abordagem do CMM no lado oposto maioria dos programas de melhoria de processos que Hammer, Davenport e Rummler estavam lanando no incio da dcada de 90. Hammer, Davenport e Rummler tenderam a usar equipes de consultores especial-izados, identificar processos quebrados, sadas inconsistentes ou atividades desnecessrias para,

em seguida, mudar a forma como processos espe-cficos eram implementados pelos colaboradores que realizavam as atividades. Em muitos casos eles assumiram que a automao poderia mel-horar o desempenho das atividades do dia a dia em questo.

A Toyota sempre foi a garota propaganda do CMM e praticamente define o modelo de organizao Nvel 5 CMM. Na Toyota, os colaboradores so or-ganizados em equipes e cada equipe responsvel pela eficincia e eficcia do conjunto de atividades nos quais trabalha. Ao mesmo tempo, esperado do gerente de processos que ele capacite a equipe e trabalhe com ela para melhorar as atividades. Os gerentes da Toyota usam um modelo de relatrio chamado Relatrio A3 (referncia ao tamanho do papel) que resume como o processo est sendo executado. Gerentes snior reveem os relatrios A3 elaborados pelos gerentes jnior e os orien-tam sobre como trabalhar com suas equipes. Isso muitas vezes considerado um Nvel 5 porque vai alm do Nvel 4 onde os gerentes operacionais gerenciam processos e atingem o Nvel 5 onde qualquer colaborador est ciente da importncia de processos e os gerentes atuam como consultores ao invs de iniciadores da mudana. Essa aborda-gem obviamente tem limites, especialmente onde as novas tecnologias esto sendo introduzidas, mas certamente desempenha um importante pa-pel nas concepes populares de gesto de pro-cessos.

Geary Rummler sempre assumiu que todo proces-so tem uma atividade de gesto. Assim, se temos um processo chamado Prospectar Vendas, algum precisa ser responsvel por gerenciar o processo Prospectar Vendas.

Quando Rummler examinou o processo Prospec-tar Vendas ele tambm examinou as atividades de gesto para verificar se o gerente estava toman-do decises adequadas de planejamento, con-tratao, monitoramento e feedbacks. Rummler assumiu que era to provvel que os funcionrios estivessem tendo um desempenho ineficaz devido

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s decises de gesto quanto como resultado de suas falhas pessoais. Em essncia, Rummler pensou no processo mais ou menos como o que apresentamos na Figura 1.

ou aplicaes EAI (Enterprise Application Integra-tion) e s oferecem um suporte mnimo para o con-trole de gesto dos processos. Uma razo para isso que os vendedores de BPMS esto criando apli-caes para organizaes que no possuem uma noo real de gesto de processos. difcil ter um novo aplicativo de BPMS que providencie suporte para um gerente de processos que no existe. Ain-da assim, o ideal e, conforme o tempo passe, ns esperamos que melhores aplicativos de BPMS se-jam desenvolvidos para organizaes mais madu-ras e que elas tenham, de fato, um empowerment de gestores operacionais para organizarem e con-trolarem seus processos.

O que a maioria de ns pode fazer? muito difcil fazer uma organizao Nvel 2 CMM se tornar uma organizao Nvel 4 em um perodo muito curto de tempo. Na minha experincia, muito difcil convencer as organizaes a atribuir gerentes de processos para cadeias de valor, muito menos a comear a pensar que todos os gerentes operacio-

Infelizmente, muitos redesenhos de processo so feitos por indivduos que ignoram as ativi-dades de gesto e focam somente nas atividades primrias. [1] Alm disso, hoje comum falar-se sobre processos de gesto, referindo-se a coisas como o Planejamento Corporativo ou atividades de Finanas, e perder-se a noo das atividades operacionais e imediatas dos gerentes que so atualmente responsveis por executar processos especficos.

E depois, existem as aplicaes de BPMS. Como inicialmente concebido, um software de BPMS de-veria oferecer suporte aos gerentes de processos enquanto eles executassem os processos. A apli-cao de BPMS ficaria entre os processos primri-os e de gesto, monitoraria e, em alguns casos, controlaria diretamente as atividades primrias e reportaria a situao dos processos primrios para o gerente de processos. Na realidade, muitas, se no a maioria, das aplicaes de BPMS construdas at hoje so apenas fluxos de trabalho atualizados

Figura 1. Um processo com suas atividades de gesto de processos enfatizadas.

Processo de Negcios

Medidas de sadas do processo

Dados sobre atividades internas

Dados sobre resultados

Elogios e aes

corretivas

Comunicar objetivos &

viso aos colaboradores

Planos, cronograma e oramento

Providenciar recursos, equipe e

definir um processo

Planejar & Organizar o Trabalho

Gesto Operacional de Processo

Monitorar & Controlar o Trabalho

Liderar & Comunicar

Processo principal(executado por colaboradores)

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nais possuem responsabilidades de gesto de pro-cessos. Normalmente, isso no depende do profis-sional de processos, mas de um executivo snior que est ou no disposto a reconsiderar como a or-ganizao entende o processo de gesto. Em out-ras palavras, depende mais de um comprometi-mento top-down do que de um esforo bottom-up. Ainda, cada profissional de processos deve sempre manter a gesto de processos em mente e conver-sar sobre isso sempre que possvel, para preparar as bases para uma iniciativa top-down.

Todo projeto de redesenho de processos deve considerar qual ser o papel do gerente local no estabelecimento de metas, treinamento de colab-oradores, mensurao dos resultados do processo, fornecimento de feedbacks e encorajamento e de outra forma assegurar que os colaboradores que trabalham no processo faam o que o processo pede que eles faam. Esta afirmao pressupe que o gerente local em questo entenda como est envolvido no processo e acompanhe algumas me-didas que o processo gera e como ele desempenha.

A lgica simples: Processos no departamen-tos descrevem como as organizaes criam valor. Voc s ganha o que voc mede. Se voc no medir cadeias de valor e seus processos subsidirios,

voc no alcana um resultado consistente. Final-mente, algum precisa se responsabilizar pela ob-teno dos resultados se voc quiser alcana-los. Jack Welch tinha razo ao dizer que se voc quer que uma organizao seja orientada para alcanar resultados eficientes e eficazes nos processos, o bnus de algum precisa depender disso.

At a prxima, Paul Harmon

NOTAS

[1] Alguns tericos de processos so preocupados com atividades de gesto que no possuem um comeo e fim claros. Em essncia, a maioria gerencia as ativ-idades atravs de um ciclo: eles verificam para ver se algo est correto ou dentro dos limites e, se estiver, es-peram um pouco e verificam novamente. Se algo est fora dos limites, ento as atividades de gesto geram uma ao. Esses tipos de atividades so bastante co-muns em sistemas de controle de processos e no rep-resentam um problema terico, especialmente quando se considera o quanto importante definir e gerenciar essas atividades se para garantir que um processo especfico est sendo executado da forma como deve-ria. A alternativa ignorar algumas das alavancas mais importantes que podem ser usadas para melhorar os processos de negcio.

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BPM NA WEBDesde junho temos lanando nosso mtodo de Gesto por Processos em nosso canal do Youtube. Os quatro primeiros vdeos englobaram a apresentao geral do nosso Framework de Gesto por Processos e o que compem cada uma das partes do nosso frame: Gesto do Dia a Dia, Projetos de Transformao Organizacional e Desdobramento da Estratgia em Processos.

Agora chegou a hora de se aprofundar em nosso modelo atravs dos vdeos explicativos sobre cada uma das etapas que compem o nosso framework.

Como a orientao por processos pode transformar a administrao pblica?A ELO Group participou do lanamento do Programa Gesto de Processos em Foco, do Governo de Minas Gerais. No evento, Andr Macieira, scio e fundador da ELO Group, apresentou a palestra Como a orientao por processos pode transformar a administrao pblica?, na qual enfatizou os trs principais benefcios da Gesto por Processos:

1) Melhor forma de GERIR SOMANDO VISO FUNCIONAL E POR PROCESSOS2) Melhor forma para PROJETAR COMO O TRABALHO PODE SER REALIZADO E RECURSOS SERO CONSUMIDOS3) Melhor forma para TRANSFORMAR SERVIOS PBLICOS E CRIAR NOVAS EXPERINCIAS PARA A SOCIEDADE

Assista a palestra de Andr Macieira em nosso canal no youtube:

Acesse os vdeos, fluxos e artefatos sobre o nosso mtodo em Gesto por Processos e aprenda como agregar valor com BPM.

www.youtube.com/Elogrouptv

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ELO EM FOCO

Palestra Business Model Canvas: Pensando a tecnologia a partir do modelo de negcio, de Jaime Frenkel

A ELO Group participou da 3 Conferncia Anual de Anlise de Negcios do IIBA-SP (International Institute of Business Analysis Captulo So Paulo), que aconteceu na

Faculdade Anhembi Morumbi no primeiro semestre deste ano.

Nessa conferncia, diversas empresas apresentam prticas e tendncias relacionadas Anlise de Neg-cios. O consultor da ELO Group, Jaime Frenkel, falou sobre a ferramenta Business Model Canvas.

Em sua palestra, Jaime abordou como o Business Mo-del Canvas pode ampliar a compreenso do modelo de negcio de uma organizao ou produto. Abordou, tambm, como a lgica de experimentos pode ser apli-cada em um plano de implementao capaz de redu-zir, significativamente, o risco na hora de transformar os insights obtidos nas discusses do Business Model Canvas em realidade.

O Business Model Canvas vem ganhando grande desta-que pela sua capacidade de estimular a viso integrada do negcio e comunicar de forma simples e direta os prin-cipais componentes de um modelo de negcio. Esta fer-ramenta pode ser de grande utilidade para que um ana-lista de negcio possa estimular discusses mais amplas dentro da sua organizao, tanto para identificar oportu-nidades de inovao no modelo de negcio, quanto para desdobrar requisitos a partir de um entendimento amplo da empresa, afirma Jaime.

Clique e acesse a palestra do Jaime Frenkel.

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EVENTO

IT&BUSINESSNo primeiro semestre deste ano, as empresas Intelie, ELO Group e Bridge Consulting organizaram o evento IT & Business, com apoio

do Exin, nas cidades do Rio de Janeiro e So Paulo.

O objetivo proposto pelas empresas organizadoras foi promover um debate, no estilo mesa redonda, entre palestrantes e convidados com a seguinte temtica:

Como a TI pode criar e demonstrar valor para a or-ganizao?

Os mediadores do evento apresentaram como uma organizao pode realizar um alinhamento estratgi-co entre TI e Negcio de maneira prtica, ao mesmo tempo em que conduziram um debate entre os con-vidados, os quais apresentaram experincias de suas respectivas empresas e como costumavam lidar com certas situaes que se resumiam em quatro desafios:

1. Como priorizavam as demandas que chegavam para TI?

2. Como criavam mecanismos para assegurar o bom projeto do servio?

3. Como estruturavam os processos de operao para entregar o valor acordado?

4. Quais mtricas usar, com que frequncia medir e como exibir?

As discusses foram consideradas muito proveitosas pelos participantes, que indicaram a mesa redonda como uma forma de agregar conhecimento de forma progressiva e construtiva. Henrique Cordeiro, coorde-nador de servios de TI da Seguradora Lder-DPVAT enfatizou ao final do evento que este um tema que

cada vez mais tem entrado em evidncia. Existe uma fronteira muito grande entre TI e Negcios, e TI preci-sa enxergar processos para que possa agregar valor.

Este depoimento resume perfeitamente o intuito e a ideia central do evento IT & Business. Agora, as empre-sas organizadoras esto se programando para garan-tir que estes debates aconteam de forma frequente, sempre alinhadas com seu principal objetivo: esclare-cer sobre pontos crticos da relao TI-Negcios para as organizaes, permitindo assim a gerao e entrega de valor.

Veja no BPM Lab a apresentao do evento

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