UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

CENTRO DE HUMANIDADES

UNIDADE ACADÊMICA DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

BRADLEY PIRES ARAGÃO

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS

DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE

Campina Grande – PB

Julho de 2010

BRADLEY PIRES ARAGÃO

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS

DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE

Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao curso de Bacharelado em Administração da Universidade Federal de Campina Grande, em cumprimento parcial das exigências para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientadora: Profª. Eliane F. Martins, Mestre.

Campina Grande – PB

Julho de 2010

ii

COMISSÃO DE ESTÁGIO

Membros:

_____________________________________

Bradley Pires Aragão

Aluno

_____________________________________

Profª Eliane F. Martins, Mestre

Professora Orientadora

_____________________________________

Profª Verônica Macário de Oliveira, Mestre

Coordenadora de Estágio Supervisionado

Campina Grande – PB

Julho de 2010

iii

BRADLEY PIRES ARAGÃO

AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE COMPRAS E DE ESTOQUE DAS DISTRIBUIDORAS DE MEDICAMENTOS DA CIDADE DE CAMPINA GRANDE

Relatório aprovado em ____ de julho de 2010

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________

Profª Eliane F. Martins, Mestre

Orientadora

____________________________________________

Prof Adail Marcos Lima da Silva, Mestre

Examinador

____________________________________________

Profª Verônica Macário de Oliveira, Mestre

Examinadora

Campina Grande – PB

Julho de 2010

iv

DEDICATÓRIAS

Dedico primeiramente a Deus, meu Criador e

para quem vivo.

E aos meus pais, Aragão e Glória, que sempre

estiveram ao meu lado educando,

incentivando, dando carinho e apoiando.

v

MENSAGENS

“O único lugar onde sucesso vem antes do

trabalho é no dicionário”

Albert Einstein

“Deus resiste aos soberbos, mas dá graça aos

humildes”

Bíblia Sagrada. Livro de Tiago, capítulo 4,

versículo 6

vi

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por

incontáveis bênçãos derramadas sobre a

minha vida.

A toda minha família pelos valores ensinados,

amor e carinho incondicional.

A Johanna pelo amor, carinho, compreensão e

apoio a mim dedicados.

Aos meus amigos verdadeiros que sempre

estiveram presentes na minha caminhada.

A minha orientadora profª Eliane, Mestre,

pela orientação neste trabalho.

Aos demais professores da UFCG por seus

ensinos e dedicação.

A todos que contribuíram direta ou

indiretamente para a realização deste

trabalho.

Que nunca lhes falte a recompensa por tanta

dedicação e companheirismo.

Que Deus preencha a vida de cada um e faça

com que compreendam sempre o sentido e o

propósito desta vida.

A todos, meu muito obrigado!

vii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Atividades de Compras.........................................................................pág. 28

Quadro 2: Importância da Análise.........................................................................pág. 44

Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB.................pág. 68

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Curva do Custo do Pedido......................................................................pág. 39

Figura 2: Curva do Custo de Manutenção ou Posse de Estoque............................pág. 41

Figura 3: Curva do Custo Total de Estoque...........................................................pág. 42

Figura 4: Curva ABC..............................................................................................pág. 46

Figura 5: Curva Dente de Serra..............................................................................pág. 53

ix

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Responsável pela função de Compras...................................................pág. 73

Gráfico 2: Características do Responsável por Compras........................................pág. 74

Gráfico 3: Atividades desempenhadas quanto às Inform. Básicas de Compras.....pág. 75

Gráfico 4: Atividades desempenhadas quanto à Pesquisa de Suprimentos............pág. 76

Gráfico 5: Atividades desempenhadas quanto à Administração de Materiais........pág. 77

Gráfico 6: Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de Aquisição............pág. 78

Gráfico 7: Fatores relevantes na escolha de um fornecedor...................................pág. 78

Gráfico 8: Freqüência de Duplicações de Compras................................................pág. 79

Gráfico 9: Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos..........................pág. 80

Gráfico 10: Freqüência de Rupturas de Estoque....................................................pág. 81

Gráfico 11: Freqüência de Compras apressadas.....................................................pág. 82

Gráfico 12: Percepção da empresa acerca da influência da função Compras

para a posição dela perante o mercado....................................................................pág. 83

Gráfico 13: Responsável pela Gestão de Estoques.................................................pág. 84

Gráfico 14: Como as empresas classificam a sua Gestão de Estoques...................pág. 84

Gráfico 15: Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoques................pág. 85

Gráfico 16: Métodos utilizados para Previsão de Demanda...................................pág. 86

Gráfico 17: Métodos utilizados para definir o quanto comprar..............................pág. 87

Gráfico 18: Para quais itens o Estoque Mínimo é definido....................................pág. 88

Gráfico 19: Modelos adotados para definir o Estoque Mínimo..............................pág. 89

x

Gráfico 20: Como são tratados os possíveis picos de demanda.............................pág. 90

Gráfico 21: Percepção da empresa acerca da influência da Gestão de Estoques

para o desempenho dela perante o mercado............................................................pág. 91

Gráfico 22: Primeira medida utilizada para aumentar a margem de lucro.............pág. 92

Gráfico 23: Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão

de Estoque................................................................................................................pág. 93

xi

ARAGÃO, BRADLEY PIRES. Avaliação das práticas de Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande. 108 folhas. Relatório de Estágio Supervisionado (Bacharelado em Administração) – UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraíba, 2010.

RESUMO

O presente relatório aborda as práticas da Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos situadas na cidade de Campina Grande – PB, buscando traçar um perfil da Gestão dessas empresas e verificando se as mesmas estão utilizando as técnicas adequadas para o seu gerenciamento. O trabalho é caracterizado como Pesquisa de Campo, uma vez que este trabalho partiu da busca por descrições e explicações de contextos reais específicos. Para a escolha do instrumento para coleta de dados, levou-se em consideração a sua aplicação, a sua codificação futura e a tabulação dos dados obtidos, escolhendo-se como ferramentas a observação não-participante e a entrevista. Partindo dos dados obtidos buscou-se entender como se dá o gerenciamento de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas, analisando as ferramentas utilizadas para planejamento, o perfil profissional dos responsáveis por tal gerenciamento nas empresas, os métodos de controle e acompanhamento, tais como as ferramentas adotadas para definição do estoque mínimo, do ponto de pedido, do lote de compra, os índices de desempenho utilizados e a freqüência com que ocorrem certos problemas na gestão das áreas estudadas. Como resultados da pesquisa, foram verificadas falhas graves na Gestão de Compras e de Estoque, principalmente por causa da falta de conhecimento técnico dos gestores para utilização das ferramentas apropriadas de gestão. Por fim, apresentam-se as proposições de como essa gestão pode ser aperfeiçoada por tais empresas, reduzindo os seus estoques e melhorando o nível de serviço logístico oferecido.

Palavras-chave: Logística; Gestão de Compras; Gestão de Estoques; Estoques.

xii

ARAGÃO, BRADLEY PIRES. Evaluation of practices of Management of Purchasing and Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraíba's state. 108 leaves. Report of supervised period of training (Bacherlor in administration) – UFCG/CH/UAAC, Campina Grande, Paraíba, 2010.

ABSTRACT

This report approaches the practices of Management of Purchasing and Inventory of the medicine distributors situated at Campina Grande's city at Paraíba's state, seeking trace a profile of Management of those companies and verifying if they're utilizing the appropriate techniques for their management. The work is characterized as a Field research, once started from the searching for description and explication of contexts reals specifics. For choise the instrument for data collections, it was considered their application, their future encoding and the tabulation of data obtained, choosing as tools the non participant observation and the interview. Starting from obtained data it search understand how it takes the management of Purchasing and Inventory in the searched companies, analizing the utilized tools for the planning, the professional profile of those responsible for such management in enterprises, the methods of control and monitoring, such as the adopted tools for definition of minimum inventory, the required point, the purchasing allotment, the peformance indices used and the frequency with which certain problems occur in the management of the areas studied. As the results of the searching, was verifyed serious failures in Purchasing and Inventory Management, mainly for lack of technical knowledge from the managers for utilization of the appropriated tools of management. Finally, it presents the propositions of how this management can be improved by those companies, reducing their inventory and improving the logistic level service offered.

Key-words: Logistic; Purchasing Management; Inventory Management; Inventory.

xiii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................pág. 18

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................pág. 24

2.1. Logística.......................................................................................................pág. 25

2.2. Cadeia de Suprimentos.................................................................................pág. 26

2.3. Compras.......................................................................................................pág. 27

2.3.1. A importância de Compras...................................................................pág. 29

2.4. Estoques.......................................................................................................pág. 31

2.4.1. A Função e a importância dos Estoques...............................................pág. 31

2.4.2. Desvantagens de manter Estoques.......................................................pág. 34

2.4.3. Gestão de Estoques...............................................................................pág. 35

2.4.3.1. Políticas de Estoques....................................................................pág. 37

2.4.4. Custos de Estoque................................................................................pág. 37

2.4.4.1. Custo de Compras (ou de pedido)................................................pág. 38

2.4.4.2. Custo de Manutenção...................................................................pág. 40

2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques.........................................................pág. 41

2.4.4.4. Custo Total....................................................................................pág. 41

2.4.5. Controle de Estoque.............................................................................pág. 42

2.4.5.1. Função do Controle de Estoque....................................................pág. 43

2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoque................................................pág. 44

2.4.6. Classificação para Controle – Curva ABC...........................................pág. 44

2.4.6.1. Limitações da Curva ABC ...........................................................pág. 47

2.4.7. Previsão de Demanda..........................................................................pág. 48

xiv

2.4.8. Níveis de estoque: Curva Dente de Serra.............................................pág. 52

2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido.................................pág. 54

2.4.8.2. Estoque Mínimo ou de Segurança................................................pág. 55

2.4.9. Lote Econômico de Compra – LEC.....................................................pág. 56

2.4.10. Sistemas de Controle de Estoque.......................................................pág. 59

2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas.................................................................pág. 60

2.4.10.2. Sistema dos Máximos - mínimos................................................pág. 60

2.4.10.3. Sistema das Revisões Periódicas...............................................pág. 61

2.4.10.4. MRP e MRP II...........................................................................pág. 61

2.4.10.5. Just In Time.................................................................................pág. 62

2.4.11. Medidas de Desempenho....................................................................pág. 63

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS....................................................pág. 65

3.1. Caracterização do estudo e pesquisa............................................................pág. 66

3.2. Universo da pesquisa....................................................................................pág. 67

3.3. Coleta de dados............................................................................................pág. 68

3.4. Método de Análise de Dados.......................................................................pág. 70

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS...................................pág. 72

4.1. Quanto à Gestão de Compras.......................................................................pág. 73

4.1.1. Quanto à responsabilidade pela função de Compras............................pág. 73

4.1.2. Quanto às características do responsável pela função de Compras

nas empresas...................................................................................................pág. 74

4.1.3. Quanto às atividades desempenhadas pelo responsável por

Compras..........................................................................................................pág. 75

4.1.3.1. Atividades referentes às Informações Básicas de Compras.........pág. 75

4.1.3.2. Atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos........................pág. 76

xv

4.1.3.3. Atividades referentes à Administração de Materiais....................pág. 77

4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisição.........................pág. 78

4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor................pág. 78

4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gestão de Compras..........pág. 79

4.1.5.1. Freqüência de duplicações de compras.........................................pág. 79

4.1.5.2. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos.................pág. 80

4.1.5.3. Freqüência de Rupturas de Estoque..............................................pág. 81

4.1.5.4. Freqüência de Compras apressadas..............................................pág. 82

4.1.6. Quanto à percepção acerca da influência da função Compras para a

posição competitiva da empresa perante o mercado......................................pág. 82

4.2. Quanto à Gestão de Estoques.......................................................................pág. 83

4.2.1. Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques na empresa.........pág. 84

4.2.2. Quanto à classificação da Gestão de Estoques da empresa..................pág. 84

4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques.......................pág. 85

4.2.4. Quanto aos métodos usados para a previsão de demanda....................pág. 86

4.2.5. Quanto aos métodos usados para definir o quanto comprar.................pág. 87

4.2.6. Quanto aos itens para os quais é definido o estoque mínimo...............pág. 88

4.2.7. Quanto aos métodos adotados para definir o estoque mínimo.............pág. 88

4.2.8. Quanto aos métodos utilizados para tratar os possíveis picos de

demanda..........................................................................................................pág. 89

4.2.9. Quanto à percepção da relevância da Gestão de Estoques para o

desempenho da empresa.................................................................................pág. 90

4.2.10. Quanto à primeira medida utilizada para aumentar a margem de

lucro da empresa.............................................................................................pág. 92

xvi

4.2.11. Quanto às Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da

Gestão de Estoques.........................................................................................pág. 93

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................pág. 94

REFERÊNCIAS...................................................................................................pág. 100

ANEXOS...............................................................................................................pág. 103

xvii

CAPÍTULO 1

Introdução

18

1. INTRODUÇÃO

Dentro do seu negócio, uma empresa tem como objetivo principal a maximização do

lucro sobre o investimento. Para que isso seja atingido, a logística empresarial desempenha

um dos papéis essenciais servindo como apoio para outros setores da empresa, como, por

exemplo, para a produção e o marketing.

A Logística Empresarial é responsável pelas atividades de movimentação e

transferência de produtos e informações de, para e entre participantes de uma cadeia de

suprimentos. Ela tem como objetivo dispor produtos e serviços onde são necessários, no

momento em que são necessários. Deve atingir um nível excelente de atendimento ao cliente

pelo menor custo possível para que a empresa vá bem. É singular, complexa e abrangente para

as empresas por influenciar todos os outros setores e por movimentar grandes quantidades de

capital investido.

Tal capital investido precisa estar em constante movimento e o estoque é uma das

principais armadilhas para que ele se mantenha improdutivo e parado, diminuindo a

rentabilidade da empresa. Produzir mais reduzindo custos em estoques e em plantas de

fábricas, sem afetar o nível de atendimento de vendas ou a produção é um dos grandes

entraves e desafios nos quais se encontram as empresas hoje em dia, pois as limitações de

recursos impossibilitam que se tenha quanto estoque se queira.

Essa concepção abrangente da logística é moderna e extremamente relevante para a

empresa, contudo nem sempre foi assim. Ballou (2002) afirma que antes da Segunda Guerra

Mundial, não havia nenhuma filosofia dominante para guiar a logística. O transporte era

normalmente ligado à produção, os estoques eram responsabilidade da produção, do

marketing ou das finanças, e o processamento de pedidos era feito pelo marketing. Por não

fazer parte das responsabilidades centrais desses setores, os resultados eram insatisfatórios e

constantemente os objetivos eram divergentes com as necessidades logísticas. Com a Segunda

Guerra Mundial, as atividades passaram a se concentrar em um único setor ou responsável

geral, alcançando ótimos resultados. Essa idéia então passou a ser disseminada pelo mundo.

Mas a necessidade logística de agrupar atividades relacionadas ao fluxo de produtos e

serviços a fim de administrá-los de forma coletiva era um passo evolutivo natural do processo

administrativo.

19

Bowersox e Closs (2007) afirmam que até esse momento, as atividades logísticas

eram meramente funcionais para as empresas, não existindo nenhum conceito formal

empregado. Ele atribui isso a três motivos principais que, somados à resistência natural a

mudanças, causaram o insucesso inicial na implantação de princípios logísticos nas empresas.

Primeiro pelo fato de que, antes da popularização dos computadores e de métodos

quantitativos não havia como comprovar a importância da logística para a produtividade total

das operações. Processar os pedidos de forma mais rápida, com uma tecnologia mais

sofisticada, utilizando métodos quantitativos que possibilitassem movimentações e

processamentos cada vez mais precisos e enxutos, baseados em previsões e controles alterou

gradativamente o pensamento das empresas acerca da logística, mas de início não havia como

comprovar os benefícios alcançados.

O segundo motivo recai sobre a atenção maior dada aos lucros obtidos em contra

partida da pouca atenção dada a medidas de desempenho e produtividade. Até então o estudo

sobre os fatores que resultam nos lucros não eram tão voltados para custos como hoje em dia.

Essa pressão por resultados se estende basicamente da década de 50 até os dias de hoje,

devido a mercados voláteis e condições instáveis na economia. A concorrência global fez com

que a venda fosse cada vez mais concorrida e assim, a preocupação gerencial para o aumento

nas margens de lucro aplicou-se, em grande parte, à contenção e redução de custos.

Em terceiro lugar, até a década de 50, era muito difícil mensurar e comprovar o

retorno obtido sobre os investimentos, principalmente por causa do não entendimento do

custo real do estoque. O retorno sobre a redução de estoques e os resultados de um melhor

serviço ao cliente não eram devidamente quantificados e estimados pela contabilidade. Não

era enxergada assim, a integração entre os serviços logísticos e o sucesso da empresa no

mercado.

O ambiente de mercado global começou a sofrer alterações e assim os avanços

logísticos passaram a ser cada vez mais necessários. Fleury (1995) aponta o fato de que o

aumento do preço do petróleo na década de 70 e da concorrência em vários países elevou o

custo do capital, forçando as empresas a reduzir estoques e os gerir de forma mais eficiente.

Outro fator passou a influenciar a forma de gestão de empresas brasileiras: a

aprovação da lei que define que compras feitas por órgãos públicos passem pelo processo de

concorrência licitatória. Empresas de vários setores têm se valido desse mecanismo imposto

20

pelo governo brasileiro e tem se especializado neste tipo de concorrência. Um dos mais

importantes ramos e que movimenta grandes quantias de dinheiro em licitações é o ramo de

medicamentos e produtos hospitalares.

Normalmente os processos licitatórios publicados pelos órgãos federais, estaduais e

municipais procuram cobrir o fornecimento de suprimentos necessários pelo período de seis

meses ou um ano. Isso faz com que muitas vezes as distribuidoras que concorrem nesses

processos licitatórios precisem rever semestralmente ou anualmente quais os itens mais

importantes para o seu negócio, visto que um item ganho numa licitação em um semestre

pode não ser o mesmo ganho em outro semestre, alterando a linha de produtos com os quais a

empresa deve compor o estoque a cada período.

Como já dito, o ramo farmacêutico em si é um ramo que movimenta grandes

quantias de dinheiro, de acordo com a dados da AGEVISA (2010). Existe uma necessidade

contínua e crescente dos governos de fornecer serviços de saúde com qualidade à população.

Por isso, percebe-se um interesse cada vez maior por parte das empresas ligadas à saúde de

participar de processos licitatórios servindo como potenciais fornecedores do governo. Como

em geral, essas concorrências são decididas pelo método do Menor Preço por Item, as

empresas concorrentes precisam ter poder de oferecer preços cada vez mais baixos a fim de

saírem vencedores nas licitações. Em outras palavras, as empresas do ramo de saúde

convivem com uma concorrência cada vez maior. Vale ressaltar que essa concorrência maior

também é vista na esfera dos serviços de saúde privados. Essa concorrência crescente exige

que as empresas desse ramo administrem o seu capital investido da forma mais econômica

possível, buscando uma melhor gestão inclusive nas Compras e manutenção de Estoques.

Contudo, em geral, existem estoques mal dimensionados em muitas distribuidoras,

por não haver um acompanhamento e estudo contínuo das alterações das necessidades para

fornecimento das licitações ganhas semestralmente ou anualmente. As compras nessas

distribuidoras apresentam erros de dimensionamento, o que acarreta rupturas ou excesso de

estoque em determinados períodos.

Isso é visto com frequência em distribuidoras desse ramo na cidade de Campina

Grande – PB. Elas são responsáveis pelo fornecimento de medicamentos e materiais

hospitalares em quase todo o Estado da Paraíba, por serem as maiores do ramo no Estado,

conforme dados da AGEVISA (2010). Contudo, ainda carecem de uma forma mais

21

apropriada de gestão, principalmente no que se refere à Gestão de Estoques e de Compras.

Muitas negligenciam a aplicação das técnicas adequadas na Gestão nessas áreas. Assim

sendo, a pergunta central do presente trabalho é: “Como as distribuidoras de Medicamentos

de Campina Grande – PB gerenciam os seus Estoques e as suas Compras?

Baseado na pergunta central, busca-se como objetivo geral do trabalho mapear e

analisar as ferramentas de gerenciamento de Estoque e de Compras utilizadas pelas

distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande - PB.

Para alcançar esse objetivo principal foram delimitados como objetivos específicos,

os seguintes: i) Identificar as principais práticas relativas ao gerenciamento de Estoques e à

atividade de compras nas empresas distribuidoras de medicamentos na cidade de Campina

Grande - PB; ii) Fazer um mapeamento das empresas, a fim de investigar o perfil da Gestão

de Estoques e de Compras das mesmas; e, iii) Verificar se as empresas estão utilizando as

técnicas adequadas para gerenciar seus estoques, apontando as falhas e as sugestões para uma

melhor Gestão.

As Justificativas para a realização deste trabalho são as seguintes:

1. É um assunto extremamente importante e estratégico para qualquer empresa,

influenciando diretamente a sua saúde financeira, a sua relação com os clientes, a sua

competitividade e, conseqüentemente, o seu sucesso no mercado. Possibilitará às empresas

gerir de forma eficiente, eficaz e econômica o seu estoque, suas relações de compra e venda e,

por fim, aumentará sua credibilidade perante os clientes e o mercado.

2. Existe uma discrepância enorme entre a compra, armazenagem e controle do

estoque, e a distribuição dos produtos das empresas. Devido à relevância desse problema,

torna-se urgente a adoção de ferramentas de controle de estoque a fim de transformar a gestão

de compras em um centro de lucros para a empresa, visto que tal implantação modificará a

sua realidade atual. Haverá a oportunidade de descoberta de soluções para os casos em

particular, através do levantamento de informações, sugestão de políticas, procedimentos e

técnicas de administração.

3. Espera-se a clarificação acerca da teoria envolvida.

4. Já existe teoria desenvolvida para o tema proposto. Tal teoria é de bastante

relevância na esfera acadêmica devido à sua importância para a administração de empresas.

Ainda assim, é possível que a aplicação da teoria no caso proposto e suas posteriores

22

conclusões venham a dar ainda mais contribuições práticas relevantes e pertinentes ao

assunto.

5. Interesse pessoal na área em questão e a viabilidade de desenvolver e aplicar

tal pesquisa nas empresas envolvidas.

Este trabalho está composto de cinco partes, incluindo esta introdução como primeira

parte, onde se buscou contextualizar o trabalho com a área da Administração da qual ela faz

parte, apresentar a problemática do trabalho e seus objetivos geral e específicos.

Na segunda parte do trabalho, está apresentado o referencial teórico que serviram

como base para à área e ao problema em estudo, tratando da Gestão de Compras e de

Estoques e alguns dos seus tópicos subseqüentes.

A terceira parte do trabalho está composta com a metodologia utilizada para o

desenvolvimento da pesquisa. Estão indicados o tipo de pesquisa, o seu universo e amostra,

técnica de coleta de dados, definição das variáveis, método de tratamento de dados e diretrizes

da pesquisa.

Na quarta parte do trabalho, estão apresentados os dados coletados e sua análise. Os

dados referentes a cada aspecto abordado foi analisado através de gráficos, confrontando os

resultados com o referencial teórico apresentado.

Por fim, a quinta parte apresenta as considerações finais do trabalho, as principais

conclusões obtidas através da pesquisa, as proposições de medida para as empresas

pesquisadas, suas contribuições e constatações.

No próximo capítulo, abordam-se os temas de relevância que dão o embasamento

teórico de toda a pesquisa. São discutidos os aspectos da Gestão de Compras e de Estoque,

que representam o cerne da pesquisa.

23

CAPÍTULO 2

Fundamentação Teórica

24

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Todas as empresas nos dias de hoje precisam aperfeiçoar o seu rendimento

procurando atingir os seus objetivos com o menor custo. Quanto a isso, não há distinção entre

setores da economia, ou entre organizações públicas e privadas.

Para atingir os objetivos, as empresas funcionam através dos setores de produção,

marketing, entre outros e, por trás de todos esses setores, um se destaca em importância para o

atendimento das metas propostas servindo como apoio para todos os outros: a logística.

2.1. Logística

A logística é um dos setores mais complexos e abrangentes de uma empresa. É difícil

imaginar os objetivos da produção ou do marketing sendo alcançados sem o apoio logístico

devido. A logística procura disponibilizar os recursos necessários à produção, ao marketing e

a outros setores no momento em que são desejados por eles.

Bowersox e Closs (2007, p. 20) conceituam logística como sendo “o processo do

planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de

mercadorias, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem até o ponto de

consumo, com o objetivo de atender às necessidades do cliente”. A logística existe para

atender aos clientes de uma empresa, sejam eles internos ou externos.

Por causa da limitação dos recursos e por causa da competitividade do mercado,

percebe-se que as empresas que possuírem uma logística sofisticada e eficiente poderão

apresentar um desempenho na disponibilidade de estoque e na velocidade e perfeição de

entrega que as fará apresentar-se para os clientes como um fornecedor e/ou parceiro

preferencial e ideal.

As empresas que tomarem dos seus produtos/serviços as verão como parceiras fortes

no mercado, com competências logísticas acima da média e que potencialmente poderão

oferecer um apoio estratégico essencial para a criação de valor para os clientes.

Nesse processo de criação de valor, o produto passa por um fluxo de etapas e cada

momento deste fluxo precisa ser cuidadosamente gerido, a fim de atingir os níveis de

25

qualidade exigidos e esperados pelos clientes. A esse fluxo de materiais dá-se o nome de

Cadeia de Suprimentos.

2.2. Cadeia de Suprimentos

Dentro do fluxo que os materiais seguem até chegar ao cliente, vê-se basicamente

três macro-etapas: primeiramente, a matéria-prima é extraída e/ou fabricada por alguém; após

isso, ela é processada e/ou moldada para atingir os desejos dos clientes; e, por fim, ela é

distribuída para os clientes finais através dos canais de distribuição disponíveis.

Por vezes esse fluxo se desencadeia através de várias empresas ligadas pela relação

de oferta e demanda. Essa cadeia de empresas inclui tudo aquilo que é necessário para

entregar o produto ao cliente final, podendo ser que uma mesma empresa seja cliente final de

outra e fornecedora para outras.

Hoje em dia, vê-se uma crescente necessidade dos gestores colocarem sua atenção

não somente nas suas próprias unidades produtivas, mas em todo o processo, indo além da

visão tradicional e incluindo os seus fornecedores e os seus clientes no seu escopo de gestão.

Assim sendo, Slack (2007, p. 415) define gestão da Cadeia de Suprimentos como “a

gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio das ligações à montante e à

jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços

para o consumidor final”. Trata-se de uma visão holística do negócio, onde se percebe ganhos

substanciais na satisfação do consumidor final.

Diversos autores, como Ching (2007), Côrrea e Côrrea (2007), Slack (2007) e Fleury

et al (2006), listam como atividades componentes da gestão da cadeia de suprimentos a

Gestão de Compras e Suprimentos, a Gestão da Distribuição Física e a Gestão de Materiais.

A Gestão de Compras funciona como o primeiro elo da empresa com o mercado,

sendo responsável pela interface com as fontes de suprimento disponíveis e será detalhado

adiante.

26

2.3. Compras

Comprar é adquirir algum bem a preço de dinheiro (AURÉLIO, 2002). Para Ballou

(2007, p. 62), o setor de compras de uma empresa é responsável por “comprar materiais com

qualidade certa, na quantidade certa, no instante certo e ao preço correto, da fonte certa, para

entrega no local correto”. Esse setor deve gerir e negociar a compra de materiais para a

empresa, sejam eles matérias-primas ou mercadorias para revenda.

Unindo as afirmações de Pozo (2002, p. 139) e Ballou (2007, p. 62), pode-se

enumerar para o setor de compras as seguintes atividades centrais: i) Assegurar descrição

completa e adequada das necessidades; ii) Selecionar fontes de suprimento; iii) Conseguir

informações de preço; iv) Colocar os pedidos (ordens de compra); v) Acompanhar

(monitorar) os pedidos; vi) Verificar notas fiscais; vii) Manter registros e arquivos; e, viii)

Manter relacionamento com vendedores.

Dentre essas atividades, destaca-se como sendo as que mais influenciam a eficiência

do fluxo dos bens, a seleção de fornecedores e colocação dos pedidos. A primeira é

fundamental pelo fato da sua escolha depender de uma série de fatores como preço, qualidade,

continuidade de fornecimento e localização - uma proximidade geográfica pode atuar nas

oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição dos custos de transporte. A segunda

especifica as quantidades e as instruções de entrega dos pedidos, sendo primordial por

estabelecer o volume de produtos a serem movidos e estocados, e assim, evitar que hajam

gastos desnecessários com a logística.

Pozo (2002, p. 140) complementa afirmando que “a inadequação de especificações,

prazos, performance e preços causam transtorno ao processo operacional com atrasos na

produção, não-atendimento da qualidade, elevação dos custos e insatisfação do cliente”.

O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa

perante o mercado. Uma de suas finalidades é possibilitar uma posição competitiva de

mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e não de fim. Pode mexer com a economia

local, com o nível de preços, com o poder de compra do consumidor e com a dinamicidade

entre setores.

27

É um setor que deve evitar duplicações, estoques elevados, atos de urgência e

compras apressadas, conflitos e custos elevados. Parte do sucesso da empresa depende da sua

gestão de compras.

Apesar de poderem variar de empresa para empresa, Pozo (2002, p. 142) resume da

seguinte forma as atividades normais do setor de compras:

Informação Básica Pesquisa de suprimentos

Administração de materiais

Sistema de aquisição

Ações diversas

- Controle de fornecedores

- Estudo de mercado

- Atender requisições

- Analisar e Negociar contratos

- Dispor os produtos obsoletos

- Controle de compras

- Especificações de materiais

- Manter estoques - Efetivar compras - Projeções de custos

- Registro de preços - Análise de custos - Evitar excessos de estoque

- Analisar cotações - Comparar materiais

- Dados de especificações

- Análise financeira - Melhorar giro de estoque

- Analisar requisições

- Manter relações comerciais

- Controle de estoques

- Desenvolvimento de fornecedores

- Transferir materiais

- Verificar recebimentos

- Controle de consumo

- Desenvolvimento de materiais

- Padronizar embalagens

- Conferir NF’s de compra

- Registro de catálogos

- Qualificar fornecedores

- Elaborar relatórios - Contatar vendedores

- Registros econômicos

- Negociar preços

- Relacionamento interdepartamental

Quadro 1: Atividades de compras.Fonte: Adaptado de POZO, 2002.

Para trabalhar-se na área de compras, é necessário estar sempre bem informado e

atualizado, perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e

serviços, vê a função como geradora de lucros e como contribuinte para o alcance dos planos

de longo prazo determinados pela empresa, ter forte base financeira e tecnológica, ter o desejo

de eliminar deficiências na administração de processos e pessoas. Precisa ser alguém que

tenha metas com o intuito de atingir os objetivos definidos pela diretoria, além de buscar

contribuir com criatividade para os planos estratégicos da empresa.

Por último, precisa ter habilidades interpessoais como trabalhar com negociações, em

equipe, com boa comunicação e com capacidade de gerir conflitos.

28

2.3.1. A importância de compras

No cenário atual em que vivem as organizações, envoltas na globalização de

mercados, concorrências crescentes e inovações tecnológicas, um ponto crucial é a redução de

custos e a capacidade de oferecem preços cada vez mais atraentes, ocasionados por uma

melhora no seu processo produtivo ou por uma redução de custos na obtenção de materiais.

Assim sendo, a função de compras desempenha uma atividade cada vez mais

estratégica para as organizações por causa do volume de recursos financeiros que consome.

Martins (2002, p. 63) afirma que a compra de insumos varia de 50 a 80% do total das receitas

brutas nas empresas que necessitam comprar insumos para a produção. Para as empresas que

adquirem mercadorias de terceiros para as comercializarem, compras é responsável por 40 a

60% do valor de venda do produto final. Arnold (1999, 207), define a média dos gastos com a

compra de matéria-prima como sendo de 50% para as empresas.

Por causa de tamanho percentual, pequenos ganhos decorrentes de melhor

produtividade na função, refletidas em pequenas reduções nos preços de compra e obtenção

de mercadorias, resultam em ganhos consideráveis nos lucros das empresas. Em outras

palavras, as organizações têm deixado cada vez mais para trás a visão preconceituosa acerca

do setor de compras como sendo uma atividade burocrática e repetitiva, e passam a encará-la

como um centro de lucros.

Nos últimos anos têm-se alinhado as estratégias operacionais da organização com a

integração da gestão de compras às outras áreas da empresa. Tal integração e dinâmica busca

o gerenciamento do fluxo de materiais e informações sob a ótica da cadeia de suprimentos, de

forma a adequar as necessidades de suprimento com os objetivos de redução de estoques, sem

reduzir o nível de atendimento ao cliente interno ou externo.

Observa-se por parte da gestão de compras das empresas uma redução no número de

fornecedores em virtude do aumento de parcerias com poucos, específicos e estratégicos

fornecedores. Para a formação de tais parcerias, buscam-se os fornecedores dos produtos de

alto impacto interno e com poucas opções no mercado para quem serão dados atenção e

tratamento diferenciado por parte do comprador (FILHO, 2006).

Ainda sobre essa nova abordagem na gestão de compras, Slack (2007, p. 415) afirma

que hoje as empresas buscam enfocar a gestão da cadeia de suprimentos, “uma abordagem

holística de gestão através das fronteiras das empresas”, onde a função de compras 29

desempenha função primordial ao estabelecer parcerias estratégicas e duradouras com os

fornecedores potenciais.

Mesmo sabendo que um grande volume de estoques evita problemas de

disponibilidade de material para a produção e/ou para a distribuição, compras precisa evitar

ao máximo esse estoque, visto que ele consome recursos físicos e financeiros que poderiam

estar sendo investidos em outras áreas da organização.

Por outro lado, caso a produção pare por causa de insumos ou uma venda não seja

realizada por causa de falta de mercadorias no canal de distribuição, o setor de compras e

materiais será responsabilizado por tal falta (MARTINS, 2002, p. 65). Ballou (2002, p. 61)

afirma que uma “boa administração de materiais significa coordenar a movimentação de

suprimentos com as exigências de operação.

Isto significa aplicar o conceito de custo total às atividades de suprimento de modo a

tirar vantagem da oposição das curvas de custo. Em convergência com Martins e Ballou,

Slack (2007, p.419) afirma que a “atividade de compra deveria atender aos objetivos normais

de desempenho: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo”, assim como esses

fatores são medidos nos setores de manufatura. Planejar, executar, monitorar e corrigir são

atitudes que precisam existir quando se põe em prática estratégias de compras.

A estratégia de compras pode representar para a empresa uma vantagem competitiva.

Pode ser decidido produzir tudo internamente, ganhando independência nas políticas, prazos e

padrões de qualidade, mas tornando-se inflexível – isso se chama verticalização. Ou por outro

lado, podem ser fechadas parcerias estratégicas que permitam à empresa terceirizar a

produção da maioria dos itens e concentrar-se em componentes centrais do produto final,

reduzindo vários custos – isso se chama horizontalização.

Nessas parcerias estratégicas é de suma importância que a empresa busque os

melhores fornecimentos sem permitir que os mesmos se vejam como perdedores nas

negociações, mas, ao invés disto, que se vejam como verdadeiros parceiros de negócios.

Fica claro a importância do setor de Compras para uma empresa por tratar de um dos

seus mais relevantes bens: o estoque. A seguir será tratado mais detalhadamente esse assunto.

30

2.4. Estoques

Toda empresa busca em todas as áreas a maximização do lucro através do aumento

da sua produtividade. Nessa busca os estoques tendem a ser de extrema importância e tendem

a influir no desempenho de várias áreas das empresas.

Primeiro, por exigirem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez

(isto é, uma baixa capacidade que apresentam de serem convertidos em dinheiro em um curto

espaço de tempo), advém a necessidade de otimização e uso eficiente do estoque a fim de

minimizar as necessidades de capital investido.

Segundo, dentro do atual mercado competitivo no qual as empresas estão inseridas,

os clientes estão cada vez mais exigentes e buscam a satisfação não apenas no produto, mas

também no atendimento pré e pós-venda, pontualidade, formas de pagamento, prazo de

entrega, entre outros fatores. Dessa forma, o bom gerenciamento do estoque influencia

diretamente o relacionamento da empresa com os seus clientes, não podendo haver

insuficiência de estoques para atendê-los, implicando inclusive na necessidade de se tratar

também com imprevistos e picos de demanda (estoque de segurança).

Slack (2007, p. 381) define estoque como “a acumulação armazenada de recursos

materiais em um sistema de transformação”, além de afirmar que “todas as operações mantém

estoques”. Enfatizando que em algumas dessas fases o estoque é visto como um bem

improdutivo, Francischini (2004, p. 81) o define como “quaisquer quantidades de bens físicos

que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo”.

Assaf Neto (2008, p. 586-587) define estoque como “os materiais, mercadorias ou

produtos mantidos fisicamente disponíveis pela empresa, na expectativa de ingressarem no

ciclo de produção, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados”. Por

fim, estoque é um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos, criará valor para o

consumidor final (MARTINS, 2002, p. 133).

2.4.1. A Função e a Importância dos estoques

Manter estoques primeiramente possibilita a oportunidade de atender aos clientes

prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, e uma administração eficaz e

eficiente desses estoques, oferecendo rapidez e presteza na distribuição, assume um papel 31

essencial nas empresas devido à vantagem competitiva duradoura que proporcionará frente ao

mercado.

De acordo com Martins (2002, p. 134) e Dias (2009, p. 19), os estoques funcionam

como reguladores ou amortecedores no fluxo de negócios. Eles são necessários visto que a

velocidade com que as mercadorias são recebidas não é igual à velocidade com as quais elas

são utilizadas ou consumidas. Côrrea e Côrrea (2007, p. 517), acrescentam uma propriedade

fundamental do acúmulo de materiais: “proporcionam independência às fases da cadeia de

suprimento entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre as fases, mais

independentes serão entre si”.

Unindo as definições, entende-se que os estoques servem como amortecedores no

fluxo dos negócios por possibilitarem a independência das fases da cadeia produtiva,

diminuindo as chances de haver paradas ou perdas por faltas de mercadorias ou insumos.

Os estoques surgem pelo fato das empresas trabalharem com a falta de coordenação

entre as curvas de suprimento e consumo. Existem irregularidades em ambas as curvas,

decorrentes das incertezas com relação à demanda futura e com relação à pontualidade da

entrega dos recursos e suprimentos necessários ao fluxo de negócios.

A incerteza quanto à quantidade e a data de utilização desses materiais impulsiona as

empresas a acumular estoques a fim de ter a certeza quanto à sua disponibilidade.

De forma sucinta, Ballou (2007, p. 205) enumera as finalidades dos estoques como

sendo as seguintes:

Melhorar o nível de serviço. Nem sempre as fábricas se localizam próximas dos

mercados de consumo, fazendo com que seja necessário estocar produtos

próximos aos pontos de venda possibilitando disponibilidade imediata e

ressuprimento em tempo mínimo aos consumidores daquela localidade. Ou seja,

a dispersão geográfica cria a exigência de que haja estoques próximos aos

pontos de venda a fim de possibilitar a entrega do sortimento de produtos ao

mercado. Conforme Martins (2002, p. 137), o marketing ao criar demanda,

precisa de material disponível para concretizar vendas.

Incentivar economias na produção. Produção de grandes lotes de fabricação

possibilitam diminuir os custos unitários.

32

Permitir economia de escala nas compras e no transporte. No momento da

compra e do transporte, menores preços são possibilitados por conta de compras

de lotes maiores que a demanda imediata, reduzindo os custos unitários.

Armazenar produtos antecipando a demanda para permitir distribuir aos clientes

grandes quantidades, com menores custos de transporte.

Agir como proteção contra aumentos de preços. Antecipação de compras em

vista de aumentos previstos de preços por causa de uma futura escassez de oferta

de determinado produto, cenário de inflação, ou quaisquer outros motivos.

Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. A

fim de garantir disponibilidade frente a qualquer atraso ou excesso de demanda,

pois, como afirma Martins (2002, p. 137), “tanto o comportamento de demanda

dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente

conhecidos”. Slack (2007, p. 382) chama isso de estoque ‘isolador’, por

compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Por último,

Bowersox e Closs (2007, p. 227) afirmam que “a função conciliadora do estoque

concilia os aspectos econômicos de produção com as variações de consumo”.

E, por último, servir como segurança contra contingências, como greves,

incêndios, inundações, entre outros.

Além do estoque ‘isolador’, Slack (2007, p. 382) acrescenta ainda o estoque ‘de

ciclo’, que ocorre pelo fato de um ou mais pontos do processo não ter a capacidade de

fornecer simultaneamente o que produzem, e o estoque ‘de antecipação’, em geral usado

quando as flutuações de demanda ou as variações de fornecimento são significativas mas

previsíveis.

Contudo, de acordo com Assaf Neto (2008, p. 587), “o montante de estoques é

influenciado, principalmente, pelo comportamento e volume previstos da atividade da

empresa (produção e vendas) e pelo nível de investimentos exigidos”, devendo equiparar-se à

perspectiva de necessidades.

Francischini (2004, p. 83) acrescenta que “manter estoques é um efeito que encobre

ineficiência do produtor ou do fornecedor, de modo que, como todo efeito, tem suas causas, e

elas devem ser identificadas, analisadas e eliminadas”. Estoques são mantidos por causa da

consciência da existência de falhas nas fases da cadeia produtiva.

33

Para alcançar suas metas básicas, a maior parte das empresas necessita manter

estoque em alguma fase da sua cadeia logística. Após estarem definidas as metas de produção

e/ou marketing, o nível de estoque só poderá ser alterado em qualquer fase dessa cadeia

obedecendo e respeitando as funções acima listadas. Níveis que não atendam à essas funções

implicam em grandes riscos para a empresa frente ao mercado, e níveis excedentes ao mínimo

necessário representam capital empatado em excesso. Por estar entre esses dois níveis, “o

estoque designado como estoque de segurança é o que tem maior possibilidade de

aperfeiçoamento” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 227).

2.4.2. Desvantagens de manter estoques

Se a quantidade entre recebimento e expedição fosse a mesma, o nível de estoque

seria constante ou, pode-se até mesmo dizer, desnecessário. Harmonizar o fluxo de entrada e o

de saída, ou manter a diferença entre ambos em níveis mínimos, é o grande objetivo e desafio

da gestão de estoques, minimizando o investimento de capital ao mesmo tempo em que atende

às necessidades de marketing. Em outras palavras, evitar volumes em excesso que tornam

mais lento o giro dos ativos e reduzem a rentabilidade da empresa, mas não deixar de atender

à pedidos dos clientes, não permitindo assim perda de mercado por conta de falta de

mercadorias disponíveis nos canais de distribuição.

Apesar de Slack (2007, p. 381), afirmar que toda empresa mantém algum tipo de

estoque, Francischini (2004, p. 83) afirma que independente do motivo que levou a empresa a

manter estoque, é possível que ele deixe de existir mediante um trabalho inteligente e técnico,

apoiando-se em conceitos e aplicações da forma de pensar Just in time, que afirma não ser os

estoques um mal necessário.

Ainda de acordo com Francischini (2004, p. 83), os recursos utilizados em estoques

poderiam estar sendo aplicados de outras formas na empresa. Os principais pontos nos quais

os estoques empatam capital são:

Recursos financeiros. Os recursos aplicados em estoque poderiam estar em

aplicações financeiras ou amortizando os juros de empréstimos realizados pela

empresa.

34

Espaço físico. O espaço para armazenar estoque é escasso, limitado e caro.

Quanto mais estoques, mais espaço físico necessário, mais custos de

armazenagem, e mais capital necessário para manter este espaço.

Movimentação desnecessária. Quanto mais estoque menos espaço para os

arranjos produtivos.

Mão-de-obra e equipamentos. Necessidade de mais pessoas e de mais máquinas

para manusear esses estoques.

Perdas e danos. Deteriorações, inutilizações, consertos e o risco do inventário

tornar-se obsoleto.

Custos. O seguro necessário para estoques.

Contudo, mesmo diante de tais desvantagens, assume-se que manter estoques e seus

custos inerentes, torna-se mais vantajoso nas seguintes situações: i) num período de pico de

demanda, onde é mais barato estocar antecipadamente do que aumentar a capacidade

produtiva com investimentos em maquinário; ii) quando não existe estrutura para se manter

um fluxo contínuo de recebimentos; iii) quando o custo de pedido de lotes menores é maior

do que o custo de armazenagem de estoques maiores; iv) quando há um alto custo de perda de

vendas ou alto custo por faltas de material na produção, sendo estes maiores do que os custos

de manter estoques; v) quando há previsões de aumentos de preço dos insumos e/ou

mercadorias; vi) quando os descontos obtidos com lotes de compras maiores são mais

vantajosos do que os custos para manter estes lotes maiores estocados por um tempo; vii)

quando há a existência de uma grande variabilidade nos pedidos dos principais clientes.

2.4.3. Gestão de Estoques

Gerir estoques é uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa

e pode ser definida como “processo pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da

cadeia de valor com relação aos estoques” (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 254). Martins

(2002, p. 153) afirma que gestão de estoques é “uma série de ações que permitem ao

administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação

aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados”. E Ching (2007, p. 36)

acrescenta a retroalimentação do controle sobre o planejamento de estoques, para comparação

com o que foi planejado, a fim de identificar desvios e suas possíveis causas.

35

É uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O

desempenho dessa gestão se reflete em todo o processo de criação de valor para o cliente: se

falta estoque de matéria-prima, a produção pode parar ou a programação da produção ser

alterada, o que faz aumentar os custos; se faltar estoque no canal de distribuição, o setor de

marketing irá ter queda no nível de atendimento de pedidos, e a possível perda da

credibilidade perante o cliente.

Se pelo contrário, há estoque em demasia, verifica-se um alto comprometimento do

capital investido que por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais líquidos e

rentáveis, sem contar com o perigo da obsolescência, danos, deterioração e seguro de

estoques. Todos esses custos a mais na estocagem e na produção deverão posteriormente ou

ser repassados aos clientes, acarretando perda de competitividade perante o mercado, ou fazer

com que a margem de lucro diminua.

No momento em que se trata de gestão de estoques, busca-se atender às necessidades

de quatro clientes internos da empresa: compras, produção, vendas e finanças. Cada setor tem

suas próprias metas e os seus níveis de estoque desejados, ou seja, seus ‘ideais locais’.

Contudo, conflitos existem entre esses setores. Uns desejam a manutenção de um alto volume

de estoques, outros desejam que os estoques sejam os menores possíveis.

Nesse entremeio, a gestão de estoques, busca o ‘ideal global’ para a empresa - aquele

nível de estoque que possibilite otimizar o desempenho global da empresa e possibilite à ela

atingir os seus melhores resultados possíveis.

A concorrência global à qual as empresas estão expostas tem feito com que elas

repensem vários de seus processos, inclusive a sua gestão de estoques. Como afirma Ching

(2007, p. 33, 34), o tradicional é a gestão de estoques ser reativa com relação aos

acontecimentos do mercado, observando o modo e o momento das ocorrências e sempre

tratando com o passado. Contudo, ele condena tal atitude e refuta afirmando que as empresas

deveriam desenvolver estratégias mais proativas gerindo as necessidades dos clientes,

analisando o papel dos estoques dentro de todo o negócio.

2.4.3.1. Políticas de Estoque

Dentro do gerenciamento de estoques, uma coisa fundamental é o estabelecimento de

políticas de estoque. Uma política define diretrizes que se desdobram em padrões, guias e 36

regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão numa

empresa. Bowersox e Closs (2007, p. 228) mais especificamente, definem política de estoque

como “normas sobre o que comprar ou produzir, quando criar estoques e quais quantidades.

Inclui também decisões de posicionamento e alocação de estoques em fábricas e

centros de distribuição”. Umas empresas mantêm estoques em fábricas, enquanto outras

distribuem rapidamente para os canais distribuição. Umas estocam por especulação de

demanda, podendo deixar esses estoques em centros de distribuição regionais. Distribuição

essa que pode ser independente de centro para centro ou mais centralizada e padronizada para

todas as regiões.

Essa definição da política de estoques é importantíssima estrategicamente falando,

mas também dificílima de ser definida. Por causa da dificuldade de definição da política de

estoque com o objetivo de atender os níveis de serviço estabelecidos pela diretoria da

empresa, o caminho tradicional seguido é o de aumentar os níveis de estoque em todas as

fases do processo logístico. Contudo, existem várias outras formas de atingir isso, com

transportes mais rápidos, informações que gerem menos incertezas e fontes diversas e

alternativas de ressuprimento.

2.4.4. Custos de Estoque

Observa-se na distribuição do ativo circulante da maioria das empresas, que os itens

de maior investimento são as duplicatas a receber e os estoques. Como já afirmado, tamanho

investimento em estoques decorre da falta de sincronia entre as curvas de abastecimento e

demanda, e necessita ser estudado e gerenciado a fim de apurarem-se os seus custos e os seus

níveis de desempenho e eficiência no atendimento aos clientes.

Por causa disso, é generalizada a preocupação com o custo do estoque. Tais custos

são significativos para as empresas, e apesar da média de participação da logística com

relação ao faturamento variar de empresa para empresa e de setor para setor, percebe-se a

relevância desses custos e, dependendo dos segmentos e companhias, eles chegam inclusive a

superar os percentuais de margem de lucro. Nas grandes empresas industriais do Brasil, por

exemplo, a média de participação desse custo logístico para os produtores de insumos e

intermediários é de 4,7%; para os produtores de bens de consumo duráveis e semiduráveis é

de 5,1%; e para os de bens de consumo não duráveis, é de 7,7%.

37

Tal significância explica a necessidade da gestão de estoques sempre manter-se alerta

quanto ao nível dos custos, como afirma Fleury et al (2006, p. 391): “a gestão de estoques

incorre em dois tipos básicos de custo: custos de manutenção de estoque e custos associados à

falta do mesmo. Este segundo tipo de custo é relacionado ao nível de serviço da empresa,

sendo muitas vezes negligenciado”.

Já de acordo com Assaf Neto (2008, p. 610), os custos referentes aos estoques se

classificam basicamente em duas categorias:

Na primeira categoria estão inclusos os custos efetivos dos bens: preços de

compra, custos de produção, matérias-primas, mão-de-obra, entre outros. Não

identifica os custos evitáveis, sendo assim pouco relevantes para a tomada de

decisões.

Na segunda categoria estão inclusos os custos que influem na tomada de

decisões por parte da administração. São os custos relevantes e evitáveis, que

variam conforme as decisões de compra. São os custos de compra (de pedido ou

preparação) e o custo de manutenção.

Ballou (2002, p. 211), Pozo (2002, p. 38) e Fleury et al (2006, p. 398) acrescentam

ainda o custo por falta de estoque, listando, assim, como os custos mais freqüentemente

usados pelos administradores para análise dos estoques os Custos de Compra, de Manutenção

de Estoque, por Falta de Estoque, e para fim de análise, o Custo Total.

2.4.4.1. Custo de Compra (ou de pedido)

Assaf Neto (2008, p. 610) o define como “todos os gastos resultantes das

necessidades de adquirir materiais ou de autorizar uma ordem de produção, sendo excluído o

valor de compra (ou de produção) efetivo do bem”. Por não incluir o valor do bem,

consideram-se os outros gastos relacionados à emissão de pedidos: gastos com o

departamento de compras e de transporte e frete (se pago pelo comprador), gastos incorridos

no processo de pagamento, gastos associados ao recebimento e inspeção de materiais, com

manutenção e ajustes preparatórios das máquinas para a produção do lote, entre outros.

Esses custos associados ao estoque nem sempre são considerados por serem menos

visíveis que outros (como os custos com o transporte, que correspondem a 64% dos custos

logísticos totais, ou com a armazenagem, que correspondem a 21% desses custos logísticos 38

totais) e por não representarem desembolsos diretos (como os custos de oportunidade e a

depreciação). Necessita-se então, de cuidado em virtude de eventuais variações na forma de

apuração desses custos (FLEURY et al, 2006, p. 53).

Normalmente o valor por pedido independe da quantidade de estoque solicitada. Em

outras palavras, o valor é fixo e o seu custo torna-se assim inversamente proporcional à

quantidade do pedido: quanto maior a quantidade física, menor o custo unitário de compra.

Dessa forma, se forem feitos menos pedidos e em cada um deles a quantidade por pedido for

consequentemente maior, o custo de compra unitário será menor. Analogamente, pedidos

mais freqüentes e com lotes menores resultarão em custos de compra unitários maiores.

Para Dias (2009, p.48) o custo de pedido é calculado conforme cálculo abaixo,

resultando na curva de pedido representada a seguir:

B = CTP / N

Onde:

B = Custo de Pedido;

CTP = Custo Total anual de Pedidos (é composto pelas despesas anuais com

Mão-de-obra, Material para confecção de pedidos, e Custos Indiretos); e,

N = Número de pedidos efetuados durante um ano.

Figura 01 – Curva do Custo do PedidoFonte: Adaptado de Dias, 2009.

39

2.4.4.2. Custo de Manutenção

“São os custos variáveis associados às decisões de se manterem determinados itens

estocados” (ASSAF NETO, 2008, p. 610). Estão inclusos aqui todos os gastos para

manutenção e armazenagem dos produtos da empresa, entre eles o custo de oportunidade

(trade-off pelo fato do capital não estar sendo aproveitado em outros investimentos), custos de

armazenagem propriamente ditos (pessoal responsável pela conferência, movimentação,

manipulação e armazenagem dos produtos, e manutenção da área de armazenagem e seus

equipamentos de apoio, sistema de informação específicos), seguros, perdas, deterioração e

obsolescências, impostos, taxas, espaço ocupado, etc. Esse custo é diretamente proporcional

ao tamanho do lote pedido, além de ser calculado pelo tempo de estocagem do item.

Para Dias (2009, p. 44) o Custo de Manutenção ou Armazenagem é calculado da

seguinte maneira:

CM = Q/2 x T x P x I

Onde:

CM = Custo de Manutenção ou Armazenagem;

Q = Quantidade de material em estoque em determinado período;

P = Preço unitário do material;

I = Taxa de armazenamento, geralmente calculada como percentual em cima

do custo unitário (envolve o somatório de diversas taxas, como Taxa de Retorno de Capital,

de Armazenamento Físico, de Seguro, de Movimentação e manuseio, entre outras); e,

T = Tempo decorrido de armazenagem

40

Figura 02 – Curva do Custo de Manutenção ou Posse do EstoqueFonte: Adaptado de Dias, 2009.

2.4.4.3. Custo por Falta de Estoques

De acordo com Ballou (2002, p. 212), tratam-se dos custos “que ocorrem caso haja

demanda por itens em falta no estoque”. Caso isso ocorra, esse custo se desdobra em mais

outros dois custos:

Custos de vendas perdidas, que são aqueles custos por pedidos

cancelados por falta do produto. Pode ser verificado pelo lucro perdido na

venda presente ou futura. Normalmente, produtos de fácil substituição

acarretam esse custo. Trata-se de um custo de oportunidade sem desembolso

direto e de difícil mensuração por tentar prever o momento e o volume de uma

demanda futura.

Custos de atrasos, custos decorrentes do fato do cliente aceitar

atrasar a entrega do seu pedido para aguardar o ressuprimento de determinado

produto. Mais fácil de ser mensurado pelo fato dos gastos decorridos serem

mais diretos, como custos adicionais administrativos e de vendas, e os custos

adicionais se a entrega se realizar fora do canal normal de distribuição.

Acontecem normalmente com automóveis e eletroeletrônicos, considerados

diferenciados pelos clientes.

2.4.4.4. Custo Total

O custo total é a soma do custo de compra e custo de manutenção (DIAS, 2009, p.

50):

41

Custo Total = Custo de Armazenagem + Custo de Pedido

Figura 03 – Curva do Custo Total de EstoqueFonte: Adaptado de Dias, 2009.

Como visto acima, o custo de compra é inversamente proporcional à quantidade do

pedido, enquanto que o custo de manutenção é diretamente proporcional à quantidade pedida.

Lançadas no mesmo plano, as curvas de custo de compra e de manutenção se cruzam e nesse

cruzamento se encontram no ponto mais baixo da curva total.

Por ser o menor custo total, o ponto desse cruzamento indica a quantidade ótima de

pedido para a empresa. Por apresentar o menor nível de custos totais para a empresa, indica o

tamanho de lote de pedido e, analogamente, a freqüência com a qual esses pedidos deverão

ser feitos.

2.4.5. Controle de estoque

Define-se controle como a atividade de comparar o resultado real de algo com o

resultado que foi planejado. Nesta comparação, é recomendável sua documentação para

posteriores análises, arquivamentos e revisões, quando e se necessárias. Analogamente, é

necessário que hajam expectativas ou padrões de desempenho para que exista alguma

comparação com o resultado real. Sem isso é impossível instalar um controle e o controle é

uma atividade inerente a qualquer fase da administração de empresas.

De acordo com Francischini (2004, p. 147), as informações desses controles

precisam: i) ser fiéis ao estado da atividade; ii) mostrar o que realmente deseja ser medido e

42

comparado; iii) abranger os aspectos importantes; iv) ser únicas e sem redundâncias; v) ser

simples e inteligíveis; e, vi) precisam ser geradas em tempo adequado para posteriores ações

corretivas. Essas informações precisam ser documentadas sem tornar o processo

desnecessariamente burocratizado. Para isto, cada vez mais se utiliza meios eletrônicos para a

emissão, análise e aprovação de documentos o que possibilita claramente melhorias de

velocidade, arquivamento e acesso às informações.

Assim sendo, tem-se dentro do escopo de gerir estoques, a atividade de planejar e

controlar estoques. Levando em consideração os custos inerentes à manutenção de estoques,

deve-se decidir quando realizar o ressuprimento, qual o tamanho desse ressuprimento e como

controlar o sistema. Nisso é que é definido o estoque que deve permanecer, o estoque médio,

de segurança, ponto de pedido, lote de pedido, tempo de cobertura que o estoque irá

proporcionar, precisando das informações precisas acerca do custo de armazenagem, de

manutenção, da previsão de demanda, do tempo médio de ressuprimento por fornecedor, entre

outras informações. Utilizam-se médias, dados passados, parâmetros, métodos e técnicas

estatísticas, fórmulas e algoritmos matemáticos para, com base neles, projetar as metas de

estoque e de pedidos para o futuro.

2.4.5.1. Função do Controle de Estoques

É função do controle de estoque gerir economicamente os estoques da empresa

buscando encontrar um nível ótimo que atenda aos clientes internos e externos, obedecendo às

limitações impostas pela administração. Através de análises, previsões, controles e

planejamentos de materiais, deve prover meios para que não haja excessos, faltas, nem

deterioração dos materiais estocados. Deve minimizar o capital investido e as desvantagens da

estocagem de material, ajudar no planejamento da produção e das vendas, otimizando a

função amortecedora do estoque nas diversas fases do processo logístico. Deve ainda receber

e armazenar os materiais, fornecer informações atualizadas sobre a posição de estoque,

realizar inventários periódicos e não permitir a presença de itens obsoletos no estoque,

providenciando a sua retirada do estoque. Cumprindo essas funções é possível atingir os

objetivos para os quais está proposto o gerenciamento de estoques.

43

2.4.5.2. Objetivos do Controle de Estoques

Pozo (2002, p. 35) enumera os seguintes objetivos para o planejamento e controle de

estoques: i) assegurar o suprimento de qualquer material necessário ao processo logístico; ii)

manter o menor nível possível de estoque atendendo ainda as necessidades de venda; iii)

identificar e eliminar itens obsoletos no estoque; iv) não permitir falta ou excesso em relação

às demandas diversas fases do processo logístico; v) prevenir-se quanto à perdas e danos de

estoque; vi) manter a qualidade quanto ao que é adquirido e quanto às informações

produzidas; vii) fornecer dados concretos para a formulação dos planejamentos de curto,

médio e longo prazo; e, viii) manter os custos nos níveis mais baixo possíveis.

2.4.6. Classificação para controle – Curva ABC

Normalmente, os itens que compõem um estoque são distintos entre si: possuem

preços diferentes, requisitos de marketing diferentes, concorrências diferentes, rentabilidades

diferentes, devem oferecer níveis de serviço diferentes para os clientes que demandam por

eles, além de outras distinções. Tudo isso precisa ser levando em consideração no momento

em que se estabelece uma política de estoques para a empresa.

Também é certo que o capital investido em estoques pode ser diminuído, tentando-se

encontrar a sincronia entre as curvas de demanda e fornecimento dos itens do estoque.

Por causa dessa singularidade de cada item e por causa da necessidade de reduzir o

capital empatado em estoques, torna-se necessário efetuar uma administração específica para

cada item, tentando entender suas singularidades, sua curva de demanda e sua curva de

fornecimento de cada item do estoque. Podem haver diversos fornecedores e muitos e mais

diversos tipos de clientes e demandas, conforme Côrrea e Côrrea (2007, p. 540).

Tal cenário reflete a complexidade que a gestão de materiais enfrenta ao tratar de

estoques e por causa dos recursos limitados de tempo, tecnologia, mão-de-obra, entre outros,

torna-se necessário aproveitar a limitação de tais recursos direcionando-os para a gestão

daqueles itens que mais influenciam nos resultados operacionais e estratégicos da empresa.

Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa demorada e onerosa.

Partindo-se do fato de que esses diversos itens possuem custos distintos e, assim,

relevâncias distintas para a empresa, buscam-se meios para categorizar e organizar conforme

44

a pertinência e relevância, e definir aqueles que por causa da sua maior importância devem

receber maior atenção (e alocação de recursos) por parte da gestão de estoques.

Esse acompanhamento mais profundo e constante nos itens de maior relevância

torna-se importante pelo fato de que ganhos marginais de produtividade nesses itens

contribuem mais fortemente para os resultados globais da empresa do que ganhos marginais

na produtividade em itens menos relevantes, além do fato de que é limitada a disponibilidade

de recursos para a gestão total de todos os itens, conforme Franceschini (2002, p. 76).

Uma técnica que atende a esse propósito, que fornece levantamento e

acompanhamento, além de agilidade nas ações, sendo um dos mais antigos, conhecidos e

utilizados pelos gestores é a Curva ABC.

A curva ABC é uma ferramenta de auxílio para a gestão que permite organizar e

classificar os investimentos em estoque. Seu princípio baseia-se no raciocínio de Vilfredo

Pareto que, por volta de 1897, notou que nem todos os itens têm a mesma importância e

significância, sendo que, de forma generalista, 20% dos itens em média detêm 80% da

importância com relação ao total estudado, conforme Franceschini (2002, p. 76).

Por exemplo, 20% dos clientes de uma empresa representam 80% das vendas; 20%

dos produtos representam 80% das vendas; ou, no nosso caso, 20% dos itens estocados

representam 80% do valor total do estoque.

Pode-se enxergar as diferenças entre os itens de grande e pouca importância

conforme o quadro abaixo:

Itens de análise Itens de grande importância Itens de pouca importânciaNúmero de itens estocados Poucos MuitosValor envolvido Grande PequenoProfundidade da análise Maior MenorMargem de erro Menor MaiorBenefício relativo Maior MenorAtenção da administração Maior MenorQuadro 2: Importância da análise.Fonte: Adaptado de Francischini, 2002.

De acordo com Côrrea e Côrrea (2007, p. 541), a técnica da curva ABC é “uma

forma de classificar todos os itens de estoque de determinado sistema de operações em três

grupos, baseados em seu valor total anual de uso.

45

O objetivo é definir grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoque

serão mais apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos”.

A grande contribuição da técnica está em especificar quais itens são mais

representativos para o estoque nos aspectos observados, podendo-se assim estabelecer um

melhor planejamento e controle para tais itens. Fundamenta-se na ação de tomar uma decisão

rápida e eficiente para a empresa causando o maior impacto possível. Trás resultados

imediatistas por conta da simplicidade da sua aplicação.

Conforme verificado na figura abaixo, os poucos itens enquadrados na região A são

responsáveis por uma grande parcela no total dos custos de uma empresa. Assim sendo, são

nestes itens onde serão tomadas as primeiras decisões sobre os dados levantados por

merecerem uma maior atenção e dedicação na gestão e controle de estoques. Muitas vezes são

itens de baixa rotação e de alto volume estocado e em média, devem corresponder a apenas

20% do total de itens para possibilitar impacto na gestão no menor espaço de tempo possível.

Por isso, são maiores os benefícios de uma gestão de estoques precisa e rigorosa para esses

itens do que para itens classificados nas regiões B e C, que dispensam maiores preocupações.

Figura 04 – Curva ABCFonte: Adaptado de Martins, 2002.

46

Os itens da classe B devem corresponder a 30% do total de itens e as decisões com

relação aos itens dessa classe serão tomadas após as da classe A. O percentual de relevância

da classe deve enquadrar-se em média a 15%.

Os itens da classe C são os de menor importância, e apesar de serem volumosos em

quantidades são reduzidos em relevância. Serão tratados por último por representarem em

média apenas 5% da relevância total.

2.4.6.1. Limitações da Curva ABC

De acordo Assaf Neto (2008, p. 606), uma simples aplicação da técnica da curva

ABC não deve determinar os itens mais e menos relevantes para a gestão de estoques sem

antes levar em consideração aspectos relevantes dos itens do estoque.

Possa ser que haja no estoque itens de baixa representividade nos custos, mas que

sejam indispensáveis à produção ou até mesmo às vendas. Pode ser ainda que existam itens

que não tenham fornecimentos confiáveis e suficientes no mercado, ou podem ser itens que,

por serem importados, sofram algum tipo de restrição.

Essas e outras peculiaridades fazem com que tais tipos de itens devam ser

classificados como itens que necessitam de uma gestão rígida como os da classe A. Ou ainda,

um item que apresenta uma grande participação no total de investimentos da empresa, não

apresentou uma grande demanda no último período estudado.

Para tal situação, faz-se necessário um estudo aprofundado para identificar as causas

de tal acontecimento para verificar se tal item deve ser remanejado da classe A para a B, por

conta de não ser mais tão relevante quanto era antes para a empresa.

Uma análise sem levar em consideração a importância do item com relação à

operação do sistema como um todo pode levar à distorções perigosas para a empresa (um

simples parafuso de baixo custo e consumo pode interromper a operação de um equipamento

essencial). Isto poderia ser resolvido casando-se outras curvas ABC com a primeira curva

montada.

Apesar de na maioria das vezes os gestores utilizarem-se os parâmetros do uso e do

valor para a criação de suas curvas ABC, outros critérios que podem possibilitar análises

importantes, significantes e mais completas, como:

47

A curva ABC referente à ‘Conseqüência da falta do estoque’, onde a

classe A englobaria os itens que caso estejam em falta prejudicariam mais

seriamente a produção ou as vendas. Martins (2002, p. 165) chama esse

conceito de ‘Criticidade dos itens em estoque’, avaliando o impacto da falta e

sua a facilidade de substituição do item por outro, como itens classe A

(imprescindíveis), classe B (importantes mas sua falta não impacta a curto

prazo) e classe C (os demais itens);

A curva ABC referente à ‘Incerteza de fornecimento’, com a classe

A envolvendo os itens de maior incerteza no fornecimento, mesmo

apresentando baixo valor total; e,

A curva ABC referente ao “Risco de deterioração’, relacionando os

itens que perdem valor mais rapidamente por obsolescência, danos ou

deterioração, demandando atenção e monitoração extras.

De acordo com Franceschini (2002), esse sistema de múltiplas curvas ABC

possibilitaria uma classificação mais aprofundada. Um item, por exemplo, poderia ser

classificado como A/ B/ A: ‘A’ com relação ao seu valor, ‘B’ com relação à conseqüência de

sua falta, e ‘A’ com relação ao seu risco de deterioração.

A curva ABC é simplesmente uma ferramenta de apoio, limitando-se a indicar de

forma lógica os itens que demandam maior investimento, sendo estes os que mais podem

influenciar nos resultados financeiros da empresa.

Tal técnica não tem a capacidade de indicar o nível mais adequado de estoques e não

leva em consideração especificidades relevantes dos itens.

2.4.7. Previsão de Demanda

“A previsão é um prelúdio do planejamento” (ARNOLD, 1999, p.227). Todo o

processo estratégico do planejamento inicia-se com algum tipo de previsão. Em geral, nas

empresas procura-se prever através de estimativas o volume de vendas ou clientes que criarão

a demanda no período de tempo futuro coberto pela previsão. Essa previsão será o ponta-pé

inicial para que as outras fases do planejamento se desenrolem.

É inerente à uma gestão de estoques estimar o consumo futuro de um determinado

item num determinado período de tempo. Bowersox e Closs (2007, p. 242) afirmam que “as 48

previsões de vendas estimam quantidades envolvidas no ciclo de atividades relacionado com

o estoque”. E o início de toda Gestão de Estoques começa na previsão do consumo e

demanda.

Obviamente que, se a taxa de consumo e o lead time de fornecimento fossem sempre

constantes, seria perfeitamente possível evitar os excessos ou faltas no estoque. O

ressuprimento ocorreria quando a última unidade do item acabasse de ser demandada.

A realidade mostra o contrário, visto que a incerteza é muitas vezes inerente ao

conceito de demanda. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se

fundamental para o administrador a maior quantidade possível de informações que permita a

ele maiores certezas acerca da previsão de demanda para que sejam tomadas as decisões

pertinentes e corretas sobre quais níveis de estoque manter e quanto deverá ser comprado ou

fabricado para atender às necessidades dos clientes internos ou externos. Mas mesmo quando

bem elaboradas, estas previsões excedem ou não alcançam a taxa real de consumo no período

determinado.

Arnold (1999, p.227) afirma que até mesmo as empresas que possuem as maiores das

certezas quanto ao consumo (como, por exemplo, aquelas que produzem por encomenda),

precisam no mínimo ter determinados recursos e equipamentos para a fabricação do produto,

exigindo assim um mínimo de previsão para que haja a disponibilidade de tais recursos e

equipamentos.

Enfim, tais taxas de consumo possuem basicamente dois tipos de componentes:

Componentes básicos que refletem o mínimo de informações

necessárias para o entendimento da curva de consumo e podem ser verificadas

através de análises estatísticas e matemáticas de dados passados. Estes

componentes básicos possibilitam o mínimo para a realização de uma previsão

de demanda; e,

Componentes aleatórios, que são de difícil previsão por causa da sua

variabilidade de motivos, freqüências e volumes, tornando-a impossível de ser

prevista.

Mesmo diante de tal incerteza é imprescindível a qualquer planejamento uma idéia

mínima de demanda e consumo do que será ofertado pela empresa ou setor. Assim, a Previsão

de Demanda estabelece uma previsão futura do consumo dos produtos acabados ou das

49

mercadorias que serão comercializadas pela empresa, definindo quais itens, em quais

quantidades e em que período de tempo serão consumidas.

Ballou (2002, p. 215) afirma que essa previsão da quantidade que os clientes

deverão comprar é uma informação vital para todo o planejamento empresarial, sendo

despendido um grande esforço por parte das empresas para o desenvolvimento de métodos

cada vez mais confiáveis para a previsão da demanda.

As informações básicas para a realização de uma previsão de demanda são:

pesquisas de mercado que podem dar uma noção do que e quanto os consumidores

pretenderão comprar, conhecimento de pessoas com grande conhecimento no assunto sejam

vendedores ou consultores renomados, vendas passadas, variáveis dependentes de marketing

como a propaganda, dados sócio-geográficos como população, nível socioeconômico, PIB,

renda, etc. Fleury et al (2006, p. 217) acrescenta que “o requisito mais importante para

gerenciar efetivamente a demanda é conhecer quem são os clientes e entender suas

necessidades”.

Existem dois tipos de métodos para que sejam realizadas as previsões de demanda:

os métodos qualitativos e os métodos quantitativos. Os métodos qualitativos são subjetivos, se

baseando em opiniões, feeling e estimativas de gerentes, vendedores e outros que conheçam o

mercado de determinado item.

Já os métodos quantitativos são objetivos, tomando por base análises estatísticas,

métodos matemáticos e programação de produção. Apesar de nenhum dos dois oferecer cem

por cento de acerto, os métodos quantitativos possibilitam ao menos estipular as hipóteses

básicas para a previsão de demanda, baseando-se em dados concretos do passado.

Outra classificação das demandas trata da influência que a empresa exerce sobre tal

demanda: ela pode ser independente, sendo influenciada pelo mercado e assim, fora do

controle da empresa, como a demanda por mercadorias e produtos acabados, que sofrem

influência dos preços praticados pelo setor, marketing, necessidades momentâneas do cliente,

acessibilidade ao serviço/produto, etc; ou pode ser dependente, sendo a demanda conhecida

pela empresa por estar sob o seu controle, como no caso da utilização de matérias-primas pela

produção ou de componentes da montagem.

Cada um desses tipos de demanda pode apresentar um comportamento ao longo de

tempo constante ou variável. Para os administradores o ideal é que a variabilidade da

50

demanda fosse praticamente nula, contudo o que percebe-se é que a grande maioria dos itens

do mercado apresentam uma demanda de variabilidade considerável ao longo do tempo,

aumentando ou diminuindo conforme as necessidades dos clientes.

Essas variabilidades podem apresentar: uma tendência, indicando uma direção

básica de consumo, seja ela de aumento, diminuição ou manutenção; uma sazonalidade,

refletindo aumentos ou diminuições em determinados períodos de tempo ou em determinadas

circunstâncias de mercado; ou, uma ciclicidade, repetindo o comportamento após longos

períodos de tempo, como por exemplo, décadas.

Arnold (1999, p. 234) enumera quatro características fundamentais dos princípios

de previsão: i) As previsões geralmente estão erradas, mesmo que sejam em uma pequena

medida; ii) Cada previsão deve incluir uma estimativa de erro, visto que já se espera que elas

estejam erradas; iii) As previsões são mais precisas para famílias ou grupos, visto que os picos

e quedas se equilibram dentro de um grupo homogêneo; e, iv) As previsões são mais precisas

para períodos de tempo mais próximos, por impor menos incertezas que o futuro distante.

Dentre os métodos utilizados para previsão de demanda, temos como os mais

usados os seguintes de acordo com Dias (2009, p.33) e Ballou (2002, p. 215):

Método do último período: utiliza como previsão de demanda a uma

taxa de consumo computada num passado mais próximo. É o método de caráter

mais simples.

Método da média móvel: estipula a previsão de demanda para o

próximo período levando em consideração a média de consumo dos últimos n

períodos, escolha essa que é aleatória e experimental. É chamado de móvel

pela fato de que a cada período que se passa o período mais antigo considerado

na média é substituído pela última taxa de consumo computada. É de fácil

aplicação mas não faz relação com as condições extraordinárias que levaram a

picos ou quedas de demanda, sazonalidade, diferentes estratégias de marketing

utilizadas, etc.

Método da média móvel ponderada: semelhante ao último método

apresentado ressaltando o fato de que estipula a influência percentual dos

dados dos períodos anteriores para a computação da média total. Em outras

51

palavras, as taxas de consumo dos períodos anteriores não possuem a mesma

influência.

Método da suavização exponencial: método mais utilizado pelas

empresas, baseia-se no cálculo da tendência apresentada pela curva de

consumo, deixando de fora valores aleatórios, e picos ou quedas excessivas.

Utiliza uma constante de suavização exponencial formando um padrão de

desvios que suavizam os valores das médias estipuladas, excluindo as

elevações ou as quedas exageradas que não representam a tendência ao longe

do tempo. Sua maior vantagem, é que se auto corrige adaptando-se conforme

as alterações no comportamento das vendas. “Funciona muito bem quando se

está lidando com itens estáveis. Em geral, tem sido considerado satisfatório em

previsões de curto prazo” (Arnold, 1999, p. 243).

Esses métodos são os que mais comumente encontramos para a previsão de

demanda, contudo existem outros que adotam técnicas estatísticas, com ferramentas para lidar

com a estimação e intervalos de confiança, como o método dos mínimos quadrados, a

simulação, a regressão múltipla, dentre outros.

O grande problema é que nenhum desses métodos possibilita conhecer

antecipadamente algum componente aleatório que possibilite uma previsão de demanda

certeira e cem por cento correta.

Por fim, é preciso entender que mesmo com as imperfeições dos métodos de previsão

de demanda, as faltas de mercadorias, na teoria, devem se resumir a curtos períodos de tempo,

sendo essa falta apenas um pequeno percentual das vendas.

Devem-se tomar atitudes rápidas para precaver-se de que não ocorram perdas

maiores nos volumes de venda e, assim, uma possível deterioração do relacionamento com o

cliente.

2.4.8. Níveis de estoque: Curva Dente de Serra

Observando-se o fluxo de entrada e saída de um determinado produto ao longo do

tempo, percebe-se que é possível lançar esse fluxo num plano cartesiano onde um dos planos

indica a linha do tempo enquanto que o outro plano indica a quantidade de consumo e

52

ressuprimento do produto. Por causa do formato costumeiro desse fluxo, esse gráfico é

conhecido como gráfico Dente de Serra.

O ciclo inicia-se com o primeiro ressuprimento e com o passar do tempo o nível de

estoque diminui de acordo com o consumo, que nessa ilustração é tratado como sendo

constante. Ao chegar a zero o nível do estoque ele é ressuprido sendo reiniciado assim o

consumo médio.

Figura 05 – Curva Dente de SerraFonte: Adaptado de Slack, 2007.

Esse sistema simplificado de estoque pressupõe inicialmente um consumo médio

constante, entrega imediata por parte do fornecedor no exato momento em que o nível de

estoque chega a zero, perfeita sincronia e execução por parte de todos os envolvidos na

administração desse estoque, premissas essas que na realidade nunca ou com pouquíssima

freqüência acontecem na prática: as necessidades dos clientes e a conseqüente demanda nunca

são fixas, os prazos de entrega de insumos e mercadorias por parte dos fornecedores também

não são fixas, sempre encontramos falhas nas operações administrativas de controle de

estoque e essas falhas e variações no sistema podem ser para mais ou para menos.

Se a variação for para mais do que a média corre-se o risco de o estoque zerar antes

do momento esperado para ressuprimento, ocasionando um período sem estoque para atender

os clientes; se a variação for menos do que a média o risco é de que haja sobra de produtos

para aquele período determinado.

Dias (2009, p. 55) afirma que “um sistema de gestão de estoque deverá ter como

objetivo impedir esta ocorrência e com a solução mais econômica possível. Elevar,

53

simplesmente, as quantidades de estoque não é solução adequada”. Para evitar que por algum

período a empresa sofra com falta de estoque, define-se um determinado volume que, posto a

mais do que o nível normal, sirva como reserva contra eventualidades e para evitar que este

chegue a zerar, ou pelo menos, reduzir a chance dele alcançar este nível. Esse estoque é

comumente chamado de estoque de segurança.

2.4.8.1. Tempo de ressuprimento e ponto de pedido

Definido por Dias (2009, p. 56) como “o tempo gasto desde a verificação de que o

estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa”, o

tempo de ressuprimento envolve também o momento em que se entra em contato com o

fornecedor, se cota os preços, emite a confirmação do pedido para ele; envolve o

processamento e preparação do pedido por parte do fornecedor e, por fim, envolve o tempo

que a mercadoria gasta para ser transportada do fornecedor para a empresa.

Por ser extremamente importante para a equação do fluxo de estoque, essa

informação precisa ser a mais confiável possível, visto que erros podem acarretar faltas ou

excessos de estoque em determinados períodos.

Calculando-se o consumo médio por período e multiplicando-se pelo tempo gasto

pelo ressuprimento, encontramos o estoque necessário para cobrir o consumo projetado para o

tempo em que ocorrerá a emissão o ressuprimento. Em outras palavras, ao atingir determinado

nível de estoque, será lançada um ordem de pedido. Esse nível de estoque é comumente

chamado de ‘ponto de pedido’. O ponto de pedido pode ser calculado pela seguinte fórmula:

PP = C x TR + Emín

Onde:

PP = Ponto de Pedido

C = Consumo médio no período

TR = Tempo de Ressuprimento

Emín = Estoque mínimo

54

Mesmo sendo calculado esse ponto de pedido, é possível que o estoque ainda venha a

zerar e, assim, existe a possibilidade de perdas de vendas. Basta que a demanda durante o lead

time de ressuprimento seja maior que a esperada, havendo assim um esvaziamento se não

houver um estoque de segurança suficiente (Arnold, 1999, p. 319).

2.4.8.2. Estoque Mínimo ou se Segurança

Arnold (1999, p. 321) afirma que o estoque de segurança “é uma quantidade extra

calculada de estoque mantido e é geralmente utilizado como proteção contra a incerteza

relativa à quantidade”, seja a incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao

período de entrega por parte do fornecedor.

Para Dias (2009, p. 61), é uma das informações mais importantes para a Gestão de

Estoques, pois envolve o fato desse determinado tipo de estoque imobilizar capital que

diretamente não irá produzir ganhos, mas servirá simplesmente como garantia de

funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas.

É o meio mais comum de proteção contra essas incertezas, dependendo da

variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento, da freqüência de novos pedidos,

do nível de atendimento desejado, do nível de qualidade requerida (ocasionando rejeições por

parte do Controle de Qualidade), diferenças de inventário e, principalmente, do tempo de lead

time de ressuprimento, pois quanto maior esse tempo, maior a quantidade necessária para

segurança.

É também a chave para uma boa definição de um Ponto de Pedido adequado. Não

poderia ser tão alto que não permitiria perdas de vendas e interrupções no processo produtivo,

devido o alto custo de manutenção de estoques.

Por outro lado, um estoque de segurança demasiadamente baixo aumentaria muito o

risco de perdas de vendas e de paradas do processo produtivo. Essas faltas de estoque são

também chamadas de ‘rupturas de estoque’.

De acordo com Dias (2009, p. 62), pode-se definir o estoque mínimo pelos seguintes

métodos:

55

Método Simples: Emín = C x K (onde C é o consumo mensal e K é o

fator de segurança). O fator de segurança é o nível de atendimento em

percentual que queremos alcançar. É arbitrário e influi como sendo um

percentual de garantia contra rupturas.

Método da Raiz Quadrada – (onde TR é o tempo de

ressuprimento). Leva em consideração: i) o tempo de reposição não varia mais

que a raiz quadrada do seu valor; ii) o consumo for pequeno durante o TR; iii)

o consumo é irregular; iv) o consumo por cliente será sempre de uma unidade.

Método da porcentagem de consumo – Emín = (Cmáx – Cméd) x

TR (Onde Cmáx é o consumo máximo e Cméd é o consumo médio do

material). Só pode ser utilizado quando o TR não for variável. Considera os

consumos passados, sua média e seu valor máximo.

Método para alterações de consumo e TR: Emín = T’ x (C’’ – C’) +

C’’ x T’’, onde T’ é o tempo de ressuprimento com atraso previsto, C’’ é o

consumo com aumento previsto, C’ é o consumo médio conhecido e T’’ é

tempo de atraso da reposição. Leva em consideração uma previsão de aumento

de consumo e uma previsão de atraso no tempo de reposição do material.

Estoque mínimo com grau de atendimento definido: modelo que

admite o estoque zero e a ruptura de estoque, procurando determinar a

probabilidade de ocorrer essa ruptura, através da construção da curva de

distribuição normal e da procura pelo desvio padrão, conceitos que fazem parte

de cálculos estatísticos.

2.4.9. Lote econômico de compra

Como já visto, os custos de pedido e armazenagem dependem da quantidade pedida.

Essa decisão também reflete a habilidade do comprador ou produtor em sincronizar as curvas

de demanda e suprimento. Assim sendo, tão importante quanto definir o estoque mínimo é a

decisão de quanto pedir.

Essa decisão possibilitará empatar o mínimo de capital investido em estoque e em

sua manutenção, ou manter níveis altos de estoque para diminuir os riscos de perder pedidos,

56

apesar de diminuir a rentabilidade da empresa. De acordo com Arnold (1999, p. 296), o

método mais conhecido para tomar essa decisão é o Lote Econômico de Compras (LEC).

O LEC “tem por finalidade básica definir o volume de compra de um pedido, de

forma que o custo total controlável do estoque da empresa seja minimizado” (Assaf Neto,

2008, p. 612). Bowersox e Closs (2007, p. 236) o define como “a quantidade do pedido de

ressuprimento que minimiza a soma do custo de manutenção de estoques e de emissão e

colocação de pedidos”. Se baseia nas seguintes suposições: i) a demanda ou consumo é de

certa forma constante; ii) as reposições são imediatas, não havendo necessidade de estoque de

segurança; iii) o modelo discorre num ambiente de certeza, tanto de custos como de demanda,

não havendo assim faltas de estoque. De acordo com Arnold (1999, p. 297), essas suposições

são válidas geralmente para produtos acabados de demanda independente e uniforme, e não

são viáveis e aplicáveis para alguns tipos de produtos como, por exemplo, aqueles que são

produzidos sob encomenda, ou aqueles que a sua vida na prateleira é muito curta.

O modelo inicia-se no momento em que é dada entrada no estoque das primeiras

unidades do produto de lote de tamanho ‘Q’, as quais serão consumidas integralmente e de

forma constante até zerar o estoque. Nesse momento, os estoques serão repostos até atingir o

nível de estoque do lote ‘Q’ originais. Nos demais períodos esse ciclo será repetido

igualmente.

Diante desse ciclo, conclui-se que o estoque médio é calculado através da seguinte

equação:

Estoque Médio = Q/2, onde Q é o tamanho do lote de cada pedido.

Estimado consumo anual de um produto e definida a quantidade de pedidos que

deseja-se que sejam emitidos, temos a seguinte equação de Pedidos para o Período:

Nº de Pedidos = D/Q, onde D é a demanda prevista para o ano.

57

Com base nos conceitos de custos e no seu comportamento, temos as seguintes

equações de custos:

Custo de Pedido = Cp x D/Q

Custo de Manutenção = Cm x Q/2

Custo Total = (Cp x D/Q) + (Cm x Q/2)

Onde,

Cp = Custo de pedido no período;

Cm = Custo de manutenção no período;

De acordo com o conceito de Custo Total de estoques, o nível ótimo de custos é

encontrado na interseção das curvas de pedido e de manutenção. Para Assaf Neto (2008, p.

612), a interseção dessas curvas é encontrada igualando as equações de Custos de pedido e

Custos de manutenção:

Cp x D/Q = Cm x Q/2

Dessa igualdade encontramos a fórmula para determinação do LEC, que oferece

assim a quantidade ótima para compra:

De outra forma, Arnold (1999, p. 300) busca encontrar esse lote ótimo de compra

através do que ele chama de “Solução tentativa-e-erro”, onde ele tabula diferentes quantidades

de pedido e seus respectivos custos de pedido, armazenagem e total a fim de ordená-los para

encontrar a quantidade onde os custos totais de estoque são mínimos. Ele justifica a utilização

58

desse método alegando que: i) geralmente é muito difícil determinar precisamente os custos

de pedido e de armazenagem de um produto; ii) o custo total é relativamente plano em torno

do LEC, não sendo então crucial encontrar valores exatos; iii) “Boas aproximações são

suficientes”; iv) normalmente os pedidos utilizam padrões de transporte convenientes, como

cargas de pallets, dúzias, caixas padrão, etc – o intuito então passa a ser aproximar a

quantidade do transporte com a quantidade do LEC.

De acordo com Martins (2002, p. 180), o LEC sofre diversas críticas. Primeiramente,

pelo fato das compras serem efetuadas baseadas mais em parcerias estabelecidas e interessas

recíprocos do que em função de minimizar o custo de compras através de lotes econômicos.

Segundo, tendem a fabricar somente o necessário e não o econômico. Por fim, o modelo do

LEC possui a limitação de considerar a hipótese de reposição imediata ou que na realidade

dificilmente é eliminado.

2.4.10. Sistema de Controles de Estoque

Como visto anteriormente, o modelo do LEC é responsável por definir quanto será

pedido de determinado produto para atender a demanda por determinado período de tempo.

Também viu-se o modelo básico para definir-se ‘quando’ serão realizados esses pedidos, que

é o modelo do Ponto de Pedido.

Em suma, essas duas decisões (quanto e quando pedir) definirão se ocorrerá excesso

ou falta de produtos em determinado período. “Procedimentos permanentes [de controle de

estoque] exigem a definição de pontos de ressuprimento e quantidades a serem pedidas”

(BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 255).

Para tomar essas decisões as empresas possuem certos padrões e controles. Esses

sistemas de controle podem ser simples como “peça todo mês” ou “peça quando atingirmos

determinado nível de estoque”, ou podem exigir maior eficiência por envolver maiores

quantias de dinheiro. Bowersox e Closs (2007, p. 255) afirmam que as empresas executam

diariamente os procedimentos dos sistemas de controle de estoque, a fim de verificar a

necessidade de ressuprimento e acrescenta que para a sua adoção eficaz é exigido o uso de

sistemas informatizados.

59

Para esses sistemas de controle, Arnold (1999, p. 318) lista como os mais básicos o

Sistema de Ponto de Pedido, o Sistema de Revisão Periódica e o MRP. Dias (2009, p. 123)

acrescenta ainda o Sistema Duas Gavetas e o Sistema dos Máximos-mínimos.

O conceito básico de Ponto de Pedido já foi visto anteriormente quando tratamos do

assunto Tempo de Ressuprimento. Assim, explicaremos os demais sistemas de estoque.

2.4.10.1. Sistema Duas Gavetas

De acordo com Corrêa e Corrêa (2007, p. 535), ele é semelhante ao sistema básico de

Ponto de Pedido, mas “é usado de forma mais visual e, em geral, para itens mais simples”.

Slack (2007, p. 401) acrescenta que esse método é importante especialmente quando

se precisa monitorar um grande número de itens, por ser de fácil visualização e

acompanhamento.

O seu funcionamento baseia-se na utilização de pontos de reposição, chamados de

‘gavetas’. Primeiramente é definido esse ponto de pedido, ou nível de estoque correspondente

a uma gaveta. Após isso, duas gavetas iguais armazenarão o item. Em outras palavras, o

estoque será duas vezes o ponto de pedido.

No decorrer do tempo, consome-se o estoque de apenas uma das gavetas. Ao

terminar o estoque dessa primeira gaveta, o ponto de pedido é acionado e é solicitada a

reposição do material. Imediatamente também é iniciado o consumo da segunda gaveta.

Slack (2007, p. 401) também acrescenta que se pode utilizar uma terceira gaveta,

onde se encontrará o estoque de segurança para aquele item, ficando claro quando a demanda

está superando o nível que estava previsto.

Normalmente, é um sistema utilizado para itens básicos, como parafusos,

componentes simples, etc.

2.4.10.2. Sistema dos Máximos-mínimos

Esse sistema baseia-se principalmente em pedidos de quantidades fixas. Busca

superar as dificuldades encontradas em prever demanda e tempo de fornecimento e, de acordo

com Dias (2009, p. 126), consiste em: “i) determinação dos consumos previstos para o item

60

desejado; ii) fixação do período de consumo previsto; iii) cálculo do ponto de pedido em

função do tempo de reposição do fornecedor; iv) cálculos dos estoques mínimos e máximos; e

v) cálculos dos lotes de compra”.

Os pontos de pedido e os lotes de compra são sempre fixos e constantes, mesmos que

as reposições não tenha um período fixo, dependendo somente do nível de estoque pré-

determinado para ressuprimento. Dias (2009, p. 127) ainda acrescenta que a vantagem de tal

sistema é a simplicidade, automação do processo de reposição, estímulo do uso do LEC e por

poder ser usado facilmente para itens das classes A, B e C.

2.4.10.3. Sistema das Revisões Periódicas

Martins (2002, p. 193) define esse sistema como o responsável por “emitir os

pedidos de compra em lotes em intervalos de tempo fixos”. Esses intervalos de compra serão

fixos e a quantidade a ser comprada será definida pela diferença entre o estoque máximo e o

nível de estoque do dia pré-determinado para emissão de compras. O estoque máximo pode

ser o LEC ou outro padrão pré-estabelecido pelo administrador.

Assim sendo, primeiro define-se o LEC, depois o intervalo de pedidos e, por último,

o estoque de segurança que melhor atender ao nível de atendimento exigido pela diretoria. Por

causa da variabilidade, utiliza-se a demanda média e o tempo de ressuprimento médio por

fornecedor. Nesse modelo, o tempo de ressuprimento não é tão importante como nos outros

sistemas.

Para Dias (2009, p. 127), a dificuldade desse sistema é a determinação do período

entre as revisões, pois: i) períodos curtos entre as revisões acarretam um estoque médio alto e,

conseqüentemente, custos altos de manutenção; ii) já períodos longos entre revisões acarretam

baixo estoque médio, altos custos de pedido e riscos de ruptura de estoque. Ele sugere assim,

períodos de revisões diferentes para as diversas classes de produtos A, B e C a fim de reduzir

esses riscos.

2.4.10.4. MRP I e MRP II (Planejamento dos Recursos de Manufatura)

De acordo com Slack (2007, p. 450), MRP ‘I’ quer dizer Materials Requirements

Planning (planejamento das necessidades de materiais). Original dos anos 60, permite às

61

empresas calcularem as necessidades totais de material para determinado período de tempo,

verificando todos os componentes necessários para que os pedidos em carteira ou previstos

sejam atendidos a tempo. “Mostra as quantidades necessárias e quando a produção pretende

utilizá-las” (Arnold, 1999, p. 39).

Dias (2009, p. 129) lista os objetivos do MRP como sendo: “garantir a

disponibilidade de materiais, componentes e produtos para atendimento ao planejamento da

produção e às entregas dos clientes; manter os inventários no nível mais baixo possível; e,

planejar atividade de manufatura, de suprimento e de programação de entregas”.

Nos anos 80 e 90, esse conceito se expandiu para o restante da empresa dando

surgimento ao MRP II, ou Manufacturing Resource Planning (planejamento dos recursos de

manufatura.

Além das atribuições do MRP I, ele permite avaliar o resultado de tais processos para

a empresa no geral, englobando as projeções para finanças, engenharia, marketing, etc. Esse

sistema trabalha de cima para baixo e dá o feedback de baixo para cima.

De acordo com Arnold (1999, p. 39), o setor de compras, produção e estoque utiliza

o MRP para decidir sobre a compra ou fabricação dos itens, além de planejar os recursos

necessários para o seu processamento, como pessoal, espaço físico, recursos monetários, etc.

O sistema MRP recalcula automaticamente as exigências para o processo produtivo,

recriando ordens de pedidos ou liberando as já existentes. Essa liberação é responsabilidade

do planejador de materiais, e não do computador (ARNOLD, 1999, p. 111).

Os pedidos de materiais são emitidos somente ao atingir a data planejada para tal.

Essa liberação autoriza automaticamente o setor de compras para adquirir o material ou à

produção fabricar o componente.

2.4.10.5. Just inTime

Surgido na década de 70 no Japão, o Just in Time (JIT) foi primeiramente aplicado

pela Toyota Motor Company, a fim de coordenar a produção com as solicitações da demanda,

agregando alta qualidade e preços competitivos, apoiados em conceitos como a meta de

estoque “zero”, produção sem estoques, eliminação do desperdício, melhoria contínua dos

processos, etc (SLACK, 2002).

62

O conceito do JIT remete-se a um sistema de produção que reduz desperdícios nos

processos de manufatura. Caracteriza-se por ‘puxar’ a produção, ou seja, qualquer movimento

de produção somente é liberado quando a necessidade da etapa seguinte é sinalizada. De

acordo com Dias (2009, p. 141), “a utilização dos estoques, como elemento para encobrir

determinadas deficiências, é combatida ferozmente pelo JIT”, primeiro por ocupar espaços, e

segundo por custarem dinheiro.

Dentre os objetivos do JIT, Dias (2009, p. 142) lista:

Manter estoques mínimos;

Reduzir continuamente os níveis de estoque;

Reduzir os tempos de setup das máquinas;

Reduzir ao máximo os lotes de fabricação, buscando o lote de uma

única unidade;

Liberar a produção pelo conceito de ‘puxar’ estoques, ao invés de

‘empurrar’

De acordo com a filosofia já exposta do JIT, sua aplicação consiste na redução da

produção ou pedido a fim de atingir o mínimo possível de estoque. Um lote de pedido será

liberado apenas para atender uma demanda conhecida e prevista, com lotes mínimos e

necessitando, assim, de um tempo de reposição mínimo também. Busca-se esgotar todas as

formas de melhoria no processo, tendo como referência o sistema inteiro e não apenas uma

parte.

2.4.11. Medidas de Desempenho

De acordo com Fleury et al (2006, p. 390), o monitoramento de desempenho é um

dos quatro elementos básicos da gestão de estoques, junto com as políticas e modelos

utilizados, a organização e a tecnologia utilizada. Esse monitoramento de desempenho tem

duas finalidades: “mensuração e controle, e fornecimento de subsídios para programas de

reconhecimento e recompensa de funcionários”.

Basicamente, existem três tipos básicos de indicadores de desempenho: indicadores

de custo, indicadores de serviço e indicadores de conformidade do processo. Os dois

primeiros são os mais usados e importantes para as empresas, muitas vezes sendo os únicos,

por tratarem da relação entre o nível do estoque e o atendimento do nível de serviço desejado 63

com o menor custo de capital possível. Pozo (2002, p. 40) afirma que o método ideal depende

das características da empresa e de seu sistema, porém, deve-se ter sempre o objetivo do custo

do estoque, visto que o sucesso das empresas está diretamente ligado ao planejamento perfeito

de seus recursos logísticos. Dias (2009, p. 303) completa afirmando que o segredo de um

controle ideal é selecionar os parâmetros de medição que sejam suficientes para uma visão e

entendimento global, envolvendo os principais elementos. Para Martins (2002, p. 156), os

parâmetros que melhor indicam a produtividade na utilização dos estoques são:

Nível de serviço ou atendimento: o indicador que mostra o “quão

eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários”. O cálculo é

efetuado de acordo com a seguinte fórmula:

Nível de serviço = Qtde de Vendas requisitadasQtde de Vendas atendidas

Giro de estoques: “Mede quantas vezes, por unidade de tempo, o

estoque se renovou ou girou”. O seu cálculo é obtido mediante a seguinte

fórmula:

Giro de Estoques = Valor consumido no período . Valor de estoque médio no período

Cobertura de estoques: “indica o número de unidades de tempo; por

exemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda

média”. Fleury et al (2006, p. 392) afirma que cobertura de estoques é “o

período de tempo em que o estoque em mãos é suficiente para atender a

demanda sem necessidade de ressuprimento”.

Cobertura de Estoques = Número de dias do período . Giro

Além dos indicadores já citados, podem ser mencionados ainda indicadores

associados à falta de estoque, indicadores de conformidade de qualidade de produção e

operações, indicadores de acurácia do estoque (a fim de medir a porcentagem de itens corretos

no estoque), custos dos estoques de segurança, materiais sem giro ou obsoletos, itens críticos,

entre outros.

64

Com base nessa fundamentação teórica, apresenta-se posteriormente os

procedimentos metodológicos que possibilitaram a realização deste trabalho.

65

CAPÍTULO 3

Procedimentos Metodológicos

66

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo busca-se indicar o tipo de trabalho e pesquisa, explicitando o

instrumental metodológico, as etapas de execução e as técnicas vinculadas à extensão e à

complexidade da pesquisa.

Numa primeira parte será caracterizado o estudo, abordando o tipo de trabalho, o

universo do estudo e o tipo de amostra utilizada. Na segunda e última parte, serão abordados

os aspectos operacionais do estudo, indicando as variáveis, técnicas, instrumentos, período de

realização e o tipo de tratamento dos dados obtidos.

3.1. Caracterização do estudo e pesquisa

Este trabalho baseia-se no conhecimento científico. Conforme Gil (1996), este difere

de outros conhecimentos pelo fato de ser verificável. Em outras palavras, se alguém desejar

comprovar o que foi afirmado, basta seguir os mesmos passos que alcançará o mesmo

resultado obtido. Assim sendo, o método utilizado foi o científico que, segundo Carvalho

(1994), busca entender e analisar criticamente a realidade.

Por causa da problemática a ser estudada, a pesquisa pode ser classificada como um

Pesquisa de Campo, buscando investigar as práticas da Gestão de Estoques e de Compras

dentro da realidade das distribuidoras de medicamentos da cidade de Campina Grande – PB.

Conforme Yin (2001), essa abordagem oferece explicações de contextos reais

específicos, revisões da teoria adotada anteriormente e descrições da realidade. Ainda de

acordo com Yin (2001), o estudo de caso deve ser basear em evidencias, convergentes,

encadeadas e inter-relacionadas, com o intuito de transparecer mais confiabilidade.

Baseado em Gil (1996), a pesquisa classifica-se quanto aos seus objetivos como

sendo do tipo descritiva. Ele descreve esse tipo de pesquisa como aquela que objetiva

descrever as características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações

entre as variáveis. Andrade (2003) define esse tipo de pesquisa como aquela em que os fatos

são observados, registrados, analisados e interpretados sem a interferência do pesquisador.

67

A pesquisa foi delineada com o intuito de investigar as práticas da Gestão de

Estoques e de Compras das distribuidoras de medicamentos e de material médico hospitalar

da cidade de Campina Grande – PB.

Trata-se de um ramo fundamental para toda a população por ser canal de distribuição

de muitos dos produtos relacionados com a saúde, sendo fornecedores para hospitais federais,

estaduais, municipais, privados, clínicas, secretárias de saúde, farmácias, atacadistas, entre

outros.

Quanto ao conjunto de técnicas que serviram ao trabalho, trata-se de uma

Documentação Direta. Mais precisamente, uma Pesquisa de Campo, com três fases distintas:

Coleta de Dados, Processamento do material levantado, e Estudo das informações recolhidas.

A Pesquisa de Campo busca levantar os dados no próprio local onde os fenômenos

ocorrem e, segundo Marconi e Lakatos (2001), é utilizada quando se deseja obter informações

e/ou conhecimentos e/ou respostas acerca de um problema, de uma hipótese, onde se queira

comprovar, descobrir novos fenômenos ou relações entre eles.

3.2. Universo de pesquisa

Marconi e Lakatos (2001) definem população ou universo como “o conjunto de seres

animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”. O

Universo da pesquisa foi delimitado como sendo todas as distribuidoras de medicamentos

situadas na cidade de Campina Grande – PB.

Cabe ressaltar que não foram realizadas as entrevistas com os gestores de

distribuidoras de materiais odontológicos, oftálmicos, fisioterápicos ou de qualquer outra

linha de produtos de saúde por não serem tão representativos com relação à participação

monetária no mercado.

A pesquisa é censitária, conforme Marconi e Lakatos (2001), visto que foram

entrevistados os gestores de todas as distribuidoras do ramo em questão, conforme dados

fornecidos pela secretaria da AGEVISA - Agência Estadual de Vigilância Sanitária.

Na lista fornecida pela AGEVISA, havia também os respectivos endereços das

distribuidoras para facilitar a localização das mesmas, conforme quadro abaixo.

68

NOME FANTASIA RAZÃO SOCIAL

Acosta Acosta Comércio Atacadista de Produtos Farmacêuticos Ltda

Cirúrgica Campinense Cirúrgica Campinense Ltda

Cirúrgica Shalon Cirúrgica Shalon Ltda

Casa do protético Casa do protético Ltda

Endomed Endomed Comércio e Representações de Medicamentos Ltda

Farmácia Dias Francilenia Vieira Cardoso Dias

Farmaguedes Farmaguedes Comércio de Produtos Farmacêuticos, Médicos e Hospitalares Ltda

Larmed Larmed Distribuidora de Medicamentos e Materiais Hospitalares Ltda

Dental Médica Dental Médica Ltda

Gouveia Gouveia Comércio Distribuidor de Medicamentos e Produtos Naturais Ltda

Realmed Realmed Comércio de Produtos Médicos e Hospitalares Ltda

Redepharma Redepharma Ltda

Trifarma Trifarma Comércio de Produtos Médicos e Hospitalares Ltda

Quadro 3: Distribuidoras de Medicamentos de Campina Grande - PB.Fonte: Adaptado de AGEVISA, 2010.

A cidade possui um total de 13 distribuidoras do ramo e foi possível a aplicação da

entrevista com êxito em todas elas. Os responsáveis pela Gestão de Estoques e Compras

foram gentis ao se disporem com atenção em contribuir com a pesquisa.

3.3. Coleta de Dados

A coleta de dados é a fase da pesquisa em que são aplicados os instrumentos e

técnicas selecionadas. Segundo Marconi e Lakatos (2001), ao escolher os meios de coletas de

dados, o pesquisador deve levar em consideração as vantagens e desvantagens de cada uma

das técnicas, levando em conta a sua aplicação, a sua codificação futura na pesquisa e a

tabulação de dos dados obtidos. Foram utilizadas como técnicas para coleta de dados a

documentação direta intensiva adotando a Observação não-participante e a Entrevista para

conhecer a realidade e o funcionamento das empresas estudadas.

Andrade (2003) afirma que dentre as vantagens da entrevista está o fato de poder ser

aplicada a pessoas de diversos níveis de conhecimento técnico, até mesmo analfabetos ou

69

semi-analfabetos. O entrevistador pode esclarecer a pergunta, formulá-la de forma diferente,

esclarecer termos técnicos, ou criar exemplos explicatórios. Podem ser observados gestos,

condutas, reações e atitudes do entrevistado. Essas observações asseguram ainda mais a

credibilidade das respostas do entrevistado. Goode e Hatt (1969) apud Marconi e Lakatos

(2001) afirmam que a entrevista “consiste no desenvolvimento de precisão, focalização,

fidedignidade e validade de certo ato social como a conversação”. Enquanto eram realizadas

as entrevistas não houveram problemas relacionados à dificuldade de expressão de ambas as

partes, ou incompreensão do significado das perguntas (procurou-se a utilização de um

linguajar acessível a todos, com clareza e simplicidade visto que alguns dos entrevistados não

possuem domínio do conhecimento e dos termos técnicos comuns ao assunto), ou

indisposição para a entrevista por parte dos entrevistados. Já havia um conhecimento prévio

do assunto, do ramo e de algumas pessoas-chave das distribuidoras pesquisadas por parte do

entrevistador. Foi organizado o formulário conforme será visto mais adiante com as questões

necessárias.

As entrevistas foram do tipo estruturada. De acordo com Andrade (2003), são

aquelas em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. As perguntas são

previamente determinadas, de acordo com o formulário elaborado de acordo com o plano para

a obtenção das informações necessárias.

As entrevistas foram aplicadas pelo pesquisador a pessoas-chave das distribuidoras

com perguntas baseadas nos conceitos do referencial teórico assimilado, contendo no seu

roteiro duas partes: uma relacionada à Gestão de Compras da empresa e outra relacionada à

Gestão de Estoque da empresa.

Na seção relacionada à Gestão de Compras da empresa, havia perguntas sobre a

pessoa responsável pela função de Compras da empresa (qual o seu cargo, o seu perfil como

profissional e quais atividades são desempenhadas por ela), sobre os parâmetros que

influenciam a escolha de fornecedores utilizados por parte da empresa, sobre o desempenho

da função de compras e sobre a sua relevância para o resultado final da empresa. A segunda

questão desta seção foi baseada no perfil de profissional aconselhado por Francischini (2002).

A terceira questão foi baseada na lista de atividades normais desempenhadas por quem é

responsável pela função de compras nas empresas, conforme Pozo (2002).

70

Na seção relacionada à Gestão de Estoques da empresa, procurou-se através das

perguntas investigar o grau de iniciativa do setor quanto às necessidades dos clientes, quais as

técnicas utilizadas para Gestão de Estoque, qual o método utilizado para se prever a demanda,

como é definido o volume a ser comprado de cada mercadoria, como é calculado o estoque

mínimo para as mercadorias, como são tratados os picos de demanda, como a empresa encara

a Gestão de Estoques como fonte de lucros e quais os mecanismos utilizados para avaliar o

seu grau de desempenho.

Os formulários de pesquisa eram preenchidos pelo entrevistador à medida que iam

sendo discutidas e explicadas para o entrevistado questão por questão, mantendo-se o sigilo

em todos os formulários preenchidos, através da não especificação da empresa responsável

pelas respostas dadas. Houve interrupções em alguns momentos, mas nada que impedisse a

realização das entrevistas. As entrevistas foram realizadas de 26 de maio a 10 de junho de

2010.

3.4. Método de Análise dos Dados

No que se refere à análise dos dados, podemos classificar a pesquisa tanto como

quantitativa como qualitativa. Conforme Marconi e Lakatos (1986), ela é quantitativa por

expressar em números os termos de uma determinada realidade, através de tratamento

estatístico e matemático, para, com base nesses resultados obtidos, realizar-se a análise dos

resultados. Já conforme Beuren e Colauto (2003), ela é qualitativa pelo fato de que houve

pontos que não puderam ser examinados observando apenas os resultados numéricos obtidos,

por causa da superficialidade desses números para alguns aspectos. O aspecto qualitativo

também se destaca pela descoberta de relações de causa entre as variáveis estudadas,

aprofundando o entendimento de aspectos dinâmicos inerentes ao comportamento do objeto

estudado.

Quanto ao aspecto quantitativo e a construção de tabelas e gráficos que seriam

utilizados para análise, foi utilizado o Microsoft Excel 2007. Nele foram lançados os dados

obtidos por empresa, aplicando-se técnicas conforme Marconi e Lakatos (2001) como a

distribuição de classes de respostas, as freqüências absoluta e relativa (sendo a absoluta o

somatório dos dados de uma classe e, sendo a relativa a razão entre as freqüências absolutas e

a freqüência total, representada em porcentagem), e os intervalos de abrangência das 71

variáveis. Já para avaliar qualitativamente os resultados obtidos, procurou-se compreender as

respostas obtidas com o conhecimento prévio do pesquisador acerca do assunto e do ramo

estudado. Além disso, foram levadas em consideração para a formulação das análises aspectos

como a formação profissional dos responsáveis pelas funções de Gestão de Compras e de

Estoques, assim como a visão que eles transmitiram acerca da importância desses setores para

a empresa.

72

CAPÍTULO 4

Apresentação e Análise dos resultados

73

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo serão apresentados e analisados os resultados obtidos na aplicação do

formulário junto aos pesquisados. Na primeira parte da análise faz-se referência à Gestão de

Compras das empresas pesquisadas e na segunda parte à Gestão de Estoques das mesmas.

Com base em cada resultado apresentado estarão sendo mapeadas as práticas da Gestão de

Compras e de Estoque das empresas inseridas no universo da pesquisa.

O objetivo deste capítulo é fazer mapear as práticas da Gestão de Estoques e de

Compras das empresas do setor de distribuição de medicamentos em Campina Grande – PB e

verificar se as empresas estão utilizando as técnicas adequadas para gerenciar seus estoques,

apontando as falhas e as sugestões para uma melhor Gestão.

4.1. Quanto à Gestão de Compras

4.1.1. Quanto à responsabilidade pela função de Compras

Primeiramente buscou-se investigar quem é o responsável pela função de Compras

nas empresas e quais as características que podem ser encontrados no profissional que

desempenha essa função.

Gráfico 1. Responsável pela função de ComprasFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Quanto a quem desempenha a função de comprador, é possível perceber no Gráfico

1, que em 46% das empresas pesquisadas o responsável por desempenhar a função de

comprador é o proprietário da empresa. Em 39% delas existe um colaborador separado apenas

para gerir as compras.

O fato de na maioria das empresas, a função compras ser desempenhada pelo

proprietário, se explica principalmente pelo fato da maioria das empresas serem enquadradas 74

como Micro Empresas (ME) ou de Pequeno Porte (PP) conforme a classificação da Receita

Federal (ME até R$ 120 mil de faturamento; PP até R$ 1,2 milhão de faturamento), ou

conforme a classificação do comércio (ME até 10 empregados; PP até 50 empregados). Tal

característica faz com que várias funções se concentrem em um mesmo responsável. Nesse

caso, os proprietários realizam as compras por alegar também que já sabem aproximadamente

quanto podem investir em estoques - eles mesmos orçam e aprovam as compras.

Em 15% das empresas pesquisadas o Gerente ou Analista de Estoque é o responsável

pela função de Compras, ou seja, a função de monitorar o estoque e efetuar as compras está

concentrada num mesmo responsável, o que pode ocasionar maior agilidade no tempo

decorrido da atividade de verificar a queda no nível de estoque até a emissão da ordem de

compra.

4.1.2. Quanto às características do responsável pela função Compras nas empresas

De acordo com os percentuais apontados no Gráfico 2, os responsáveis por Compras

são vistos como colaboradores que: 1) Vêem a função estrategicamente como geradora de

lucros, nove respostas; 2) Percebem as necessidades competitivas impostas pelo mercado,

nove respostas; e, 3) Estão sempre bem informados e atualizados, oito respostas. Essas três

características criam a base do perfil do comprador dessas empresas.

Gráfico 2. Características do Responsável por ComprasFonte: Dados de Pesquisa, 2010.

Em contrapartida, características importantes como ter forte base financeira,

tecnológica e logística, ter habilidade para negociação e comunicação, e contribuir

75

criativamente com os planos estratégicos da empresa, foram algumas das características

menos presentes nas respostas, mostrando uma disfunção entre a importância da função para a

empresa e a necessidade de qualificação técnica e perfil profissional correto para o

desempenho dessa função tão estratégica frente ao mercado.

4.1.3. Quanto às atividades desempenhadas pelo responsável por Compras

O intuito nessa questão é investigar através da lista de atividades desempenhadas

pelos compradores, o nível de participação e envolvimento que eles têm na Gestão das

Empresas.

4.1.3.1. Atividades referentes às Informações Básicas de Compras

O Gráfico 3 indica que são mantidos os controles das informações básicas à função:

em suma, eles controlam e registram fatores chaves como as compras realizadas, os

fornecedores e os preços praticados no mercado.

Gráfico 3. Atividades desempenhadas quanto às Informações Básicas de ComprasFonte: Dados de Pesquisa, 2010

O fato do controle de especificações não ser tão praticado, sendo apontado em

apenas uma resposta, explica-se principalmente por as distribuidoras trabalharem em grande

parte com medicamentos genéricos e similares, que são iguais nos seus princípios ativos e

características.

Outro ponto verificado enquanto aplicava-se o formulário é que as empresas não

efetuam controles de estoque e de consumo eficientes e rotineiros pelo fato de não possuírem

o conhecimento técnico, os métodos e as ferramentas ideais para isso.

76

4.1.3.2. Atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos

Gráfico 4. Atividades desempenhadas quanto à Pesquisa de SuprimentosFonte: Dados de Pesquisa, 2010

O Gráfico 4 apresenta quais as atividades referentes à Pesquisa de Suprimentos são

desempenhadas pelos compradores. Eles basicamente qualificam os fornecedores, sendo esta

resposta apontada por onze entrevistados.

Conforme verificado in loco em algumas empresas, essa qualificação não segue

regras formais na maioria das empresas, qualificando os fornecedores principalmente quanto à

preço. São poucas as que qualificam os fornecedores quanto a outros fatores, como

pontualidade de entrega, por exemplo.

Em contrapartida, atividades importantes como as análises de custos e financeira não

são geralmente desempenhadas pelos compradores, estando presente respectivamente em

apenas três e duas respostas.

Percebe-se claramente que muitos dos compradores deixam de ser mais

participativos no alcance dos objetivos da empresa como um todo por não possuírem o

conhecimento técnico necessário para tal. Eles encaram a função de compra como meramente

burocrática e rotineira.

77

4.1.3.3. Atividades referentes à Administração de Materiais

O Gráfico 5 trata das atividades que o comprador desempenha com relação à

Administração de Materiais. Eles têm a incumbência de fazer o estoque girar em dez das

empresas.

Gráfico 5. Atividades desempenhadas quanto à Administração de MateriaisFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Os que responderam essa opção alegam que, por trabalharem com medicamentos que

muitas vezes possuem pequeno prazo de validade, os compradores são vigiados e cobrados

quanto ao giro de estoque. Afirmaram que bastam algumas compras a mais do que o

necessário para que haja uma perda considerável de estoque por prazo de validade expirado.

Chama a atenção o fato de que em apenas seis empresas os compradores são

responsáveis por apresentar relatórios sobre as compras realizadas, o desempenho dos

fornecedores e o nível dos estoques.

4.1.3.4. Atividades referentes aos Sistemas de Aquisição

O último ponto acerca das atividades desempenhadas investiga quais atividades

referentes aos Sistemas de Aquisição são executadas pelos compradores das empresas.

Observa-se certo padrão entre as empresas, conforme Gráfico 6 abaixo.

Em praticamente todas elas, os compradores são responsáveis por contatar os

fornecedores, negociar preços e prazos, verificar recebimentos das mercadorias, analisar e

negociar contratos, analisar cotações e requisições de compras e conferir NF’s de compra.

78

Gráfico 6. Atividades desempenhadas quanto aos Sistemas de AquisiçãoFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Entretanto, mais uma vez, uma atividade importantíssima que influencia na Gestão

da empresa como um todo não é muito desempenhada nas empresas: a criação de dinâmica

interdepartamental, função essa que pode aumentar a produtividade e a sinergia entre os

setores.

4.1.4. Quanto aos fatores relevantes na escolha de um fornecedor

Gráfico 7. Fatores relevantes na escolha de um fornecedorFonte: Dados de Pesquisa, 2010

O Gráfico 7 retrata os fatores relevantes para que as empresas escolham um

fornecedor ou se mantenham fiéis à ele. Para a maioria das empresas um dos fatores

primordiais é o preço, sendo apontadas em nove respostas. Em seguida, o prazo de entrega foi

considerado como primordial para elas, com sete das respostas.

79

As empresas escolhem um fornecedor que ofereça um preço mais em conta mesmo

em detrimento de prazos de entrega maiores do que outros, por dependerem muito do preço

de compra para terem poder de disputa nas concorrências licitatórias que participam.

O pré e pós venda é importante somente para aquelas empresas que trabalham com

algum tipo de equipamento médico, sendo a resposta menos apontada pelos pesquisados.

4.1.5. Quanto aos indicadores de desempenho da Gestão de Compras

O setor de compras influencia diretamente a imagem institucional da empresa

perante o mercado. Uma de suas finalidades é possibilitar uma posição competitiva de

mercado, mesmo sendo uma atividade de apoio e não de fim muitas vezes.

No ramo de mercado pesquisado, interfere no desempenho econômico da empresa,

no nível de preços praticados e no poder de concorrência em licitações.

Diante disso, a quinta questão da entrevista buscou investigar o desempenho dessa

função mediante alguns indicadores simples, mas extremamente relevantes para saber se a

Gestão de Compras tem sido eficiente ou não.

4.1.5.1. Freqüência de duplicações de compras

Gráfico 8. Freqüência de Duplicações de ComprasFonte: Dados de Pesquisa, 2010

O primeiro índice retrata a freqüência com que ocorrem duplicações de compras, ou

seja, um mesmo pedido de compra para atender uma mesma demanda sendo feito duas vezes.

Conforme o Gráfico 8, as empresas apresentaram um bom desempenho nesse índice: 46% das

empresas afirmaram que essas duplicações de compras nunca ocorrem e nas demais (54%)

80

essas duplicações ocorrem somente uma ou duas vezes por semestre, o que pode ser

considerado aceitável.

4.1.5.2. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletos

Como já visto, estoque empata capital que poderia estar sendo investido em outras

áreas da empresa. Por isso, é fundamental que ele seja muito bem investido.

Gráfico 9. Freqüência de Estoques elevados para itens obsoletosFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Diante disso, conforme o Gráfico 9, ao serem questionadas sobre a freqüência com

que ocorrem estoques elevados para itens obsoletos, 54% das empresas responderam que isso

ocorre uma ou duas vezes por semestre e 38% das empresas responderam que isso nunca

ocorre.

Em contrapartida, 8% das empresas responderam que estoques elevados para itens

que não possuem um giro tão alto ocorrem entre 3 e 5 vezes por semestre. Nessas empresas

percebem-se falhas na compreensão do volume demandado pelo mercado e,

conseqüentemente, na determinação de quanto comprar.

Nos demais índices de desempenho pesquisados percebem-se mais claramente as

falhas na Gestão de Compras dessas empresas.

81

4.1.5.3. Freqüência de Rupturas de Estoque

O terceiro índice referencia a freqüência com que ocorrem as rupturas de estoque, ou

seja, a perda de vendas por causa de falta de estoque de determinados itens, conforme o

Gráfico 10.

Gráfico 10. Freqüência de Rupturas de estoqueFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Em 46% das empresas essas rupturas ocorrem freqüentemente, ou seja, mais de seis

vezes por semestre. Alguns dos pesquisados alegaram que essas rupturas de estoque ocorrem

quase que semanalmente. Em outros 39% das empresas essas rupturas de estoque acontecem

de 3 a 5 vezes por semestre.

Esses percentuais ocorrem pelo fato de ser essencial para as empresas definirem um

Ponto de Pedido adequado para os itens em estoque, o que não acontece nessas empresas. Elas

não estudam cuidadosamente a variabilidade e a incerteza do tempo de ressuprimento por

parte dos fornecedores e por parte da demanda. Não possuem níveis de atendimento bem

definidos, nem mecanismos que possibilitem atingir esses níveis pré-determinados pela alta

administração.

Os entrevistados relataram ainda que, ou mantém estoques de segurança

demasiadamente altos, ou mantém estoques demasiadamente baixos que elevam muito o risco

de haverem essas rupturas de estoque.

Os mesmos entrevistados procuram explicar que tais rupturas ocorrem também pelo

fato de não serem realizados estudos de mercado e muito menos estudos sobre os perfis de

consumo dos clientes deles.

82

4.1.5.4. Freqüência de Compras apressadas

Em decorrência dessas rupturas de estoque, muitas das empresas procuram diminuir

o período sem determinadas mercadorias através de Compras apressadas com custos de

transporte acima do normal.

Gráfico 11. Freqüência de Compras apressadasFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 11, 84% das empresas efetuam este tipo de compra

razoavelmente ou freqüentemente, ou seja, três vezes ou mais por semestre. Este percentual

tão alto se explica pelos mesmos motivos apontados para os resultados apresentados

anteriormente no Gráfico 10: Pontos de Pedidos mal definidos e falta de estudo do mercado e

do perfil dos clientes.

Em apenas 8% das empresas pesquisadas não são realizadas essas compras

apressadas, mas essas compras não são realizadas porque nunca falta a mercadoria, mas

porque os gestores preferem ficar sem a mercadoria por períodos maiores de tempo do que

pagar mais caro por transporte mais rápido.

4.1.6. Quanto à percepção acerca da influência da função Compras para a posição

competitiva da empresa perante o mercado

Por causa das concorrências crescentes, crescimento dos mercados e das inovações

tecnológicas, a função de compras desempenha uma atividade cada vez mais estratégica para

as organizações por causa do volume de recursos financeiros que consome. Pequenos ganhos

decorrentes de melhor produtividade na função de compras, refletidas em pequenas reduções

nos preços de aquisição de mercadorias, resultam em ganhos consideráveis nos lucros das

empresas. Em outras palavras, as organizações precisam deixar para trás a visão

83

preconceituosa acerca do setor de compras como sendo uma atividade burocrática e repetitiva,

e precisam encará-la como um centro de lucros. Isso nos levou a investigar como as empresas

enxergam a função de compras e sua influência na determinação da posição da empresa

perante o mercado.

Gráfico 12. Percepção da empresa acerca da influência da funçãoCompras para a posição dela perante o mercado

Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 12, 54% das empresas percebem a função de compras como

totalmente relevante e outros 38% como razoavelmente relevante para os resultados da

empresa perante o mercado.

Para a maioria das empresas pesquisadas, o nicho de mercado nos quais elas estão

situadas é o ambiente das concorrências licitatórias da região. Essa percepção de uma

relevância elevada se deve ao fato de que se as compras dessas empresas não forem bem

efetuadas, com os menores preços possíveis de compra, não haverá como ter êxito na

participação das licitações onde o que determina o vencedor da concorrência é o menor preço

por item.

4.2. Quanto à Gestão de Estoques

Gerir estoques é uma das atividades que mais afeta nos custos totais de uma empresa.

É uma atividade de alto risco e de impacto muito grande para uma empresa. O desempenho

dessa gestão se reflete em toda empresa: não pode faltar estoque em nenhuma fase da cadeia

de suprimentos, mas também não pode haver excessos de estoque em momento algum, pois se

pelo contrário, isso acontecer, verifica-se um alto comprometimento do capital investido que

por sua vez poderia estar sendo investido com outros fins mais líquidos e rentáveis, sem

84

contar com o perigo da obsolescência, danos, deterioração e seguro de estoques. Com base

nisso, buscou-se investigar qual o perfil da Gestão de Estoques das empresas pesquisadas,

através de uma análise das ações executadas para planejar e controlar esse estoque.

4.2.1. Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques na empresa

Gráfico 13. Responsável pela Gestão de EstoquesFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Quanto à responsabilidade pela Gestão de Estoques nas empresas, em 54% das

empresas o proprietário é o responsável por gerir os estoques, conforme o Gráfico 13. A

explicação para esse resultado é o mesmo dado para o Gráfico 1, sobre Gestão de Compras:

primeiro, por serem empresas com poucos colaboradores onde cada um tem várias

atribuições; e, segundo, os proprietários alegam que por saberem aproximadamente quanto

podem investir em estoques, eles mesmos aprovam as compras e os limites do estoque.

4.2.2. Quanto à classificação da Gestão de Estoques da empresa

Questionou-se a seguir como as empresas classificam a sua abordagem na sua Gestão

de Estoques. O Gráfico 14 indica que 62% das empresas se vêem como reativas perante o

mercado, ou seja, tratam com o passado para tomar alguma atitude. Apresentam uma

abordagem tradicional de gestão, desenvolvendo medidas valendo-se sempre de dados

históricos, observando o modo e o tempo das ocorrências.

85

Gráfico 14. Como as empresas classificam a sua Gestão de EstoquesFonte: Dados de Pesquisa, 2010

No entanto, diante da concorrência à qual as empresas estão expostas atualmente,

faz-se necessário que muitas delas repensem vários de seus processos, inclusive qual o ponto

de partida do seu planejamento. As empresas deveriam desenvolver estratégias mais proativas

gerindo as necessidades dos clientes, analisando o papel dos estoques dentro de todo o

negócio. Dentro da pesquisa, apenas 38% das empresas se vêem como proativas, buscando

gerir as necessidades futuras dos clientes.

4.2.3. Quanto aos mecanismos usados para gerir os estoques

Dentro da Gestão de Estoques estão contidas várias decisões sobre o que comprar,

quando criar estoques, em quais quantidades, onde posicionar os estoques, a quem comprar,

etc. Essas são as políticas de estoque definidas pela empresa e para que essas políticas sejam

definidas de forma adequada, faz-se necessário a utilização de algumas ferramentas

administrativas. Diante disso, os pesquisados foram questionados sobre quais os mecanismos

e/ou as ferramentas elas utilizam para gerir os seus estoques.

Gráfico 15. Mecanismos usados pelas empresas para gerir os estoquesFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 15, as ferramentas básicas mais utilizadas na gestão de estoques

dessas empresas são a observação física do estoque, alguns conceitos da curva Dente de Serra

(conceitos básicos sobre qual a quantidade aproximada a se pedir, quanto deve ser deixado

como estoque de segurança e quando aproximadamente deve ser feito o pedido) e a curva

ABC, com respectivamente onze, nove e oito respostas.

86

Em contrapartida, ferramentas importantes e que poderiam ser utilizadas com

sucesso para uma gestão mais eficiente de estoques são pouco utilizadas, como, por exemplo,

o LEC, com apenas uma resposta.

Excetuando-se a observação física do estoque, as demais ferramentas não são

utilizadas na sua totalidade, através de seus cálculos e etapas de execução. Os gestores se

aproveitam de conceitos básicos dessas ferramentas. Por exemplo, os conceitos da curva

Dente de Serra são utilizados sem seguir a metodologia completa; a curva ABC é utilizada

apenas classificando-se alguns itens como mais ou menos importantes sem que sejam

realizados cálculos que respaldem essas classificações; e assim por diante. A maioria dos

gestores alega que não utilizam as ferramentas por não terem conhecimento técnico para tal.

4.2.4. Quanto aos métodos usados para a previsão de demanda

Conforme o Gráfico 16 e conforme o perfil reativo já verificado dessas empresas, em

nove delas a projeção de demanda futura é feita mediante a média de consumo do passado.

Outras oito empresas fazem projeções baseadas em licitações vencidas. Já cinco dos

pesquisados afirmaram que projetam a demanda baseados na intuição e em feeling de

mercado.

Gráfico 16. Métodos utilizados para Previsão de DemandaFonte: Dados de Pesquisa, 2010

A previsão de demanda é de suma importância para o planejamento de qualquer

empresa pelo fato de que a taxa de consumo e o lead time de fornecimento não são constantes

na maioria das vezes. Trabalha-se com incertezas das mais diversas naturezas e torna-se

fundamental para o administrador a maior quantidade possível de informações que permita a

ele maiores certezas acerca da previsão de demanda para que sejam tomadas as decisões 87

pertinentes e corretas sobre quais níveis de estoque manter e quanto deverá ser comprado para

atender às necessidades dos clientes. Por isso, essa é uma quantidade muito alta de empresas

que fazem uso de um método de previsão tão subjetivo e que normalmente é ineficiente.

4.2.5. Quanto aos métodos utilizados para definir o quanto comprar

Cada dia mais, o gestor precisa sincronizar ao máximo as curvas de demanda e

suprimento. Comprar da maneira correta é empatar o mínimo de capital investido em estoque

e em sua manutenção. Por isso, foi perguntado a cada empresa pesquisada quais os métodos

utilizados para definir o quanto comprar de cada item do estoque.

Gráfico 17. Métodos utilizados para definir o quanto comprarFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 17, 61% delas afirmaram que definem o quanto comprar através

de um percentual sobre as licitações ganhas, ou seja, depois de saberem quanto terão que

fornecer de determinada mercadoria aos órgãos licitantes durante certo período de tempo,

essas empresas estipulam níveis de estoque que desejam manter dessas mercadorias, baseados

em um percentual do total a ser fornecido. Assim, afirmam os gestores dessas empresas, basta

acompanhar esse nível rotineiramente e efetuar novos pedidos conforme necessário.

Esse é um método falho visto que as ordens de fornecimento enviadas pelos órgãos

públicos não seguem regras ou valores fixos, em algumas vezes excedendo o volume que foi

licitado em até 25% (a lei sobre licitações no Brasil só permite o fornecimento até 25% a mais

do que o licitado; caso haja necessidade de mais fornecimentos, deverá ser realizada outra

concorrência licitatória). Apenas 8% das empresas pesquisadas afirmaram realizar o cálculo

do LEC. Esse é um percentual muito pequeno num ramo tão concorrido e que necessita que

sejam mantidos os níveis mais baixos possíveis de custos. Reflete uma disparidade entre a real

necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas.

88

4.2.6. Quanto aos itens para os quais é definido o estoque mínimo

Com relação à definição do nível de estoque mínimo, conforme o Gráfico 18, 46%

das empresas o definem para cada item, 39% das empresas o definem para um conjunto de

itens e 15% não o definem para nenhum item. As empresas que o definem para cada item, o

fazem por analisarem distintamente os prazos de entrega de fornecedor para fornecedor e as

variações de consumo.

Gráfico 18. Para quais itens o estoque mínimo é definidoFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Contudo, na maioria das vezes essa diferença de prazos não é registrada e

comprovada por dados históricos, mas subjetivamente e dependente do senso do gestor. Já as

empresas que afirmaram que o definem para um conjunto de itens, o definem apenas para

aqueles itens classificados como curva A.

Nas empresas que não o definem, percebe-se claramente a falta de percepção do

quanto essa definição é importante e decisiva para o sucesso da Gestão de Estoques da

empresa. Como já afirmado anteriormente, o estoque mínimo ou de segurança é

importantíssimo por servir como proteção contra a incerteza relativa à quantidade, seja a

incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao período de entrega por parte do

fornecedor.

4.2.7. Quanto aos métodos adotados para definir o estoque mínimo

Para aquelas empresas que procuram defini-lo, a sua definição precisa ser a mais

adequada possível, pois envolve o fato desse tipo de estoque imobilizar capital que

diretamente não irá produzir ganhos, mas servirá simplesmente como garantia de

89

funcionamento e vendas ininterruptas, sem o risco de faltas. Assim investigou-se entre as

empresas pesquisadas qual o modelo que elas adotam para a definição desse estoque mínimo.

Gráfico 19. Modelos adotados para definir o estoque mínimoFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 19, 54% das empresas afirmaram que definem o seu estoque

mínimo conforme uma porcentagem de consumo que desejam atingir. Baseiam-se nos

consumos passados dos itens e não esperam que o tempo de entrega do fornecedor seja

variável ou que o consumo seja maior do que o máximo já alcançado.

Outras 23% das empresas afirmaram que utilizam um fator de segurança, utilizando

uma equação mais simples nessa definição. Procuram encontrar uma média de consumo diária

e multiplicam essa média pelo prazo de entrega previsto pelo fornecedor. Foi o método mais

científico aplicado pelas empresas pesquisadas.

Para completar a totalidade das empresas, 23% afirmaram que utilizam um grau de

atendimento definido, contudo não demonstraram compreender claramente o conceito

estatístico da distribuição normal que norteia esse modelo para definição do estoque mínimo.

4.2.8. Quanto aos métodos utilizados para tratar os possíveis picos de demanda

O bom gerenciamento do estoque influencia diretamente o relacionamento da

empresa com os seus clientes, não podendo haver insuficiência de estoques para atendê-los,

implicando inclusive na necessidade de se tratar também com imprevistos e picos de

demanda.

Por isso, perguntamos aos gestores das empresas pesquisadas como são tratados os

possíveis picos de demanda que venham a acontecer decorrentes de condições extraordinárias,

sazonalidade e/ou outros motivos.

90

Gráfico 20. Como são tratados os possíveis picos de demandaFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 20, 54% dos gestores responderam que a empresa mantém um

alto nível de estoque de segurança para evitar perdas de vendas. Esse dado aponta para o fato

de que essas empresas trabalham com um alto custo de manutenção de estoques.

O capital empatado nesse custo poderia estar sendo investido em aplicações

financeiras, amortização de dívidas, ou poderia estar sendo poupado através menos custos

com o espaço físico utilizado, com menos movimentações desnecessárias, com menos mão-

de-obra e equipamentos, entre outras economias.

Já 31% dos pesquisados responderam que para suprir esses picos de demanda são

realizados pedidos de entrega rápida, com custos de transporte muito maiores do que os

normais. Essas empresas acabam trabalhando com custos de manutenção de estoque menores,

contudo com custos de transporte maiores.

Por fim, a minoria, 15% dos pesquisados, afirmaram que não sujeitam a empresa a

custos de manutenção e de transporte maiores para atender os clientes, mas que realizam os

pedidos necessários aos fornecedores corriqueiros e utilizam os modais de transporte mais em

conta.

4.2.9. Quanto à percepção da relevância da Gestão de Estoques para o desempenho da

empresa

Diante dos aspectos já abordados, percebe-se que na busca das empresas pela

maximização do lucro através do aumento da sua produtividade, a Gestão dos Estoques tende

a ser de extrema importância por influir claramente no desempenho e no sucesso das mesmas.

Os estoques exigem grandes volumes de investimentos ativos e de baixa liquidez, precisando

ser otimizados na sua utilização a fim de minimizar as necessidades de capital investido. 91

Além disso, os clientes exigem cada vez mais a satisfação não apenas no produto,

mas também no atendimento pré e pós-venda, pontualidade nos prazos de entrega, formas de

pagamento, entre outros fatores.

Gráfico 21. Percepção da empresa acerca da influência da Gestão de Estoques para o desempenho dela perante o mercado

Fonte: Dados de Pesquisa, 2010

Diante desse cenário, conforme o Gráfico 21, ao serem questionados sobre a

relevância da Gestão de Estoques para o desempenho da empresa como um todo, 54% dos

gestores a avaliaram como totalmente relevante.

Estes entenderam a importância dessa gestão por compreenderem que ela possibilita

atender aos clientes prontamente, no momento e nas quantidades requeridas por eles, por

compreenderem que uma boa Gestão de Estoques garante a disponibilidade de mercadorias

frente a qualquer atraso na entrega ou excesso de demanda, dentre outros pontos que tornam a

Gestão de Estoques tão essencial para uma empresa.

Os 38% dos gestores que afirmaram que a Gestão de Estoques é apenas

razoavelmente relevante, afirmaram que a atividade que mais influencia no resultado final da

empresa é o marketing, através da força de vendas mediante os vendedores e seus contatos

nas Secretarias de Saúde, Prefeituras e contatos nos demais órgãos públicos.

A minoria, 8% dos entrevistados afirmam que a Gestão de Estoques é pouco

relevante por alegarem que ao realizarem outras atividades básicas da empresa de forma

eficiente, conseguem encobrir os defeitos de uma Gestão de Estoques ineficiente.

92

4.2.10. Quanto à primeira medida utilizada para aumentar o volume de receitas

recebidas pela empresa

Gráfico 22. Primeira medida utilizada para aumentar o volume de receitas da empresaFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Decorrente da concorrência licitatória na qual as empresas estão envoltas, explica-se

o resultado apresentado no Gráfico 22, onde 69% dos pesquisados responderam que quando

desejam aumentar as margens de lucro, a primeira medida utilizada é a busca pelo aumento do

volume de vendas.

Os pesquisados alegaram que na maioria dos processos licitatórios não existe a

possibilidade de propor preços mais altos. Os outros 31% dos entrevistados tomam como

primeira medida o aumento dos preços. E nenhum dos entrevistados afirmou que busca

diminuir o nível dos estoques quando desejam melhorar os resultados econômicos da

empresa.

Quando questionados sobre o fato de não buscarem diminuir o nível de estoques com

o intuito de melhorar os resultados econômicos da empresa, os pesquisados afirmaram que

não vêem o aumento na produtividade da Gestão de Estoques como algo tão influente nos

resultados econômicos.

Contudo, se observarmos o ativo circulante das empresas, veremos que na maioria

delas os itens de maior investimento são as duplicatas a receber e os estoques.

93

4.2.11. Quanto às Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão de

Estoques

Gráfico 23. Medidas de desempenho utilizadas para avaliação da Gestão de EstoquesFonte: Dados de Pesquisa, 2010

Conforme o Gráfico 23, a medida de desempenho mais utilizada para avaliação é o

nível de atendimento dos pedidos dos clientes externos. Trata-se de um dos índices mais

usados e importantes para as empresas, muitas vezes sendo os únicos, por tratarem da relação

entre o nível do estoque e o atendimento do nível de serviço desejado com o menor custo de

capital possível.

Para as empresas que trabalham com licitações esse nível de atendimento é

importantíssimo pelo fato de que em muitos editais de processos licitatórios consta uma

cláusula que exige que as empresas vencedoras forneçam os itens solicitados em no máximo

cinco dias. Caso isso não ocorra, poderão ser acionadas as sanções pré-determinadas no edital

do processo licitatório.

Os 31% dos pesquisados que afirmaram que utilizam o índice de giro dos estoques

para avaliar a Gestão de Estoques, podem ser explicados pelo fato de que por tratarem muitas

vezes com medicamentos com pequenos prazos de validade, necessitam rapidamente vende-

los aos clientes. Eles não podem aumentar o nível de estoque desses itens se não tiverem a

plena certeza de que conseguiram fazê-los girar a tempo.

Por fim, no próximo capítulo serão abordadas as considerações finais acerca deste

trabalho, revisando os objetivos propostos e os respectivos resultados obtidos, respondendo ao

objetivo geral do trabalho, confirmando a viabilidade do trabalho e das ferramentas utilizadas,

assim como propondo algumas sugestões para um melhor gerenciamento por parte das

empresas pesquisadas.

94

CAPÍTULO 5

Considerações finais

95

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho se configurou como um esforço para analisar as práticas da

Gestão de Compras e de Estoque das distribuidoras de medicamentos de Campina Grande –

PB, buscando traçar um perfil da Gestão dessas empresas e verificando se as mesmas estão

utilizando as técnicas adequadas para o seu gerenciamento.

Partindo dos dados obtidos na coleta de dados realizada, buscou-se entender como se

dá o gerenciamento de Compras e de Estoque nessas empresas, analisando as ferramentas

utilizadas para planejamento, o perfil dos responsáveis pelas funções, os métodos de

gerenciamento, tais como as ferramentas adotadas para definição do estoque mínimo, do

ponto de pedido, do lote de compra, os índices de desempenho utilizados e a freqüência com

que ocorrem certos problemas na gestão das áreas estudadas.

A pesquisa atingiu os seus objetivos, assim como as ferramentas principais

viabilizaram as constatações por possibilitarem o entendimento da realidade em questão,

apresentando os dados necessários ao cumprimento dos objetivos propostos no início deste

trabalho.

Como resultados da pesquisa foram verificadas algumas falhas na Gestão de

Compras e de Estoque das empresas, decorrentes principalmente da falta de conhecimento

técnico dos gestores para utilização das ferramentas apropriadas de gestão.

As principais conclusões acerca do perfil das empresas pesquisadas são:

Em geral, as características encontradas nos responsáveis por

desempenhar a Gestão de Compras e de Estoque nas empresas pesquisadas

diferem do perfil adequado para desempenhar a função. Os atuais responsáveis

geralmente não possuem conhecimento técnico apropriado para tal.

A qualificação dos fornecedores é incompleta e superficial,

qualificando-os na maior parte das vezes somente quanto ao preço oferecido.

96

Os responsáveis por compras e pelo estoque pouco participam

criativamente para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas, encarando

suas funções como meramente burocráticas e rotineiras.

A competitividade de várias destas empresas fica comprometida por

gerenciarem seus negócios sempre tratando com dados do passado e por faltar

uma visão mais holística de todo o negócio.

Não são utilizadas as ferramentas apropriadas para a Gestão de

Compras e de Estoque, sendo o gerenciamento realizado mediante métodos falhos

e incompletos. Decisões importantíssimas para a empresa como a definição do

nível de estoque mínimo, do ponto de pedido, do lote de compra, dos índices de

desempenho a serem monitorados e da freqüência com que são monitorados certos

problemas, não são tomadas baseadas em métodos apropriados. A ausência dessas

ferramentas tão necessárias reflete uma disparidade entre a real necessidade

dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas.

As empresas convivem com altos custos de armazenagem

conseqüentes do fato de manterem altos níveis de estoque de segurança;

As empresas têm uma visão limitada da importância da Gestão de

Compras e de Estoques para os seus negócios, não percebendo que pequenos

ganhos decorrentes de melhor produtividade na função, refletidas, por exemplo,

em pequenas reduções nos preços de compra e obtenção de mercadorias, resultam

em ganhos consideráveis nos lucros das mesmas e na diminuição do investimento

de capital no estoque, liberando-o para outros fins.

Diante dessas falhas constatadas, seguem a seguir algumas sugestões para o

aperfeiçoamento dessa gestão.

Conforme verificado anteriormente, parte das empresas pesquisadas são de micro ou

pequeno porte e, por isso, concentram várias atribuições no mesmo responsável. No caso

deste estudo, as atividades de Gestão de Compras e de Estoques estão concentradas em geral

no proprietário. Contudo, o proprietário já possui outras diversas atribuições inerentes a sua

posição na empresa, que, por si só, já demandam bastante do seu tempo.

97

Sugere-se então que as empresas separem um colaborador específico para

concentrar-se na Gestão de Compras e de Estoque. Que tal profissional possua características

importantes para a função como forte base financeira, tecnológica e logística, habilidade para

negociação e comunicação, e criatividade para contribuir com os planos estratégicos da

empresa. Possuir tais características evita uma disfunção entre a importância para a empresa e

a necessidade de qualificação técnica e perfil profissional correto para o desempenho dessa

função tão estratégica frente ao mercado. Está preparado exclusivamente para gerir os

estoques e/ou as compras, juntamente com o fato de ter as características listadas,

possibilitarão que tal colaborador possa por em prática, eficientemente, as ferramentas

apropriadas de gestão que atualmente são pouco ou má utilizadas por tais empresas.

Sobre a Gestão de Compras, sugere-se que as empresas qualifiquem os fornecedores

seguindo regras formais e apropriadas, qualificando-os não somente quanto ao preço

oferecido. Existem outras qualificações pertinentes como, por exemplo, quanto à pontualidade

das entregas.

Os compradores devem ser mais participativos no alcance dos objetivos das

empresas, deixando de encarar tal função como simplesmente burocrática e rotineira. Que eles

busquem criar e/ou desenvolver dinâmica interdepartamental, aumentando a produtividade e a

sinergia entre os setores, e que seus resultados sejam comunicados através de relatórios sobre

suas atividades, sobre o seu desempenho e dos fornecedores, e sobre o nível de estoques da

empresa.

As empresas necessitam buscar diminuir o nível do estoque de segurança praticado

através: i) de um estudo cuidadoso da variabilidade e da incerteza do tempo de ressuprimento

por parte dos fornecedores e por parte da demanda, ii) de um estudo com intuito de determinar

níveis de atendimento adequados e mecanismos que possibilitem atingir tais níveis pré-

determinados pela alta administração, e, iii) de estudos de mercado e dos perfis de consumo

dos clientes deles.

Sobre a Gestão de Estoques, sugere-se que as empresas repensem alguns de seus

processos, inclusive qual o ponto de partida do seu planejamento. Que tais empresas busquem

desenvolver estratégias mais proativas de planejamento e gestão, desenvolvendo meios para

gerir as necessidades futuras dos clientes, tratando o papel dos estoques dentro de todo o

negócio.

98

Devem ser utilizadas ferramentas mais apropriadas para a Gestão de Estoque, como o

Lote Econômico de Compra. Além disso, que outras ferramentas como os conceitos da Curva

Dente de Serra e a Curva ABC, sejam utilizadas em sua totalidade, ao invés de serem

utilizadas em parte, conforme visto na pesquisa.

A ausência dessas ferramentas tão necessárias reflete uma disparidade entre a real

necessidade dessas empresas e as ferramentas administrativas por elas utilizadas. Como já

visto, que essas empresas busquem profissionais capacitados para por essas ferramentas em

prática, visto que elas mesmas alegaram não possuir pessoal habilitado para tal.

O estoque mínimo precisa ser definido de forma mais abrangente, visto que essa

definição é importante e decisiva para o sucesso da Gestão de Estoques da empresa, devendo

ser definido para o máximo de itens possíveis. O estoque mínimo ou de segurança é

importantíssimo por servir como proteção contra a incerteza relativa à quantidade, seja a

incerteza referente à demanda ou a incerteza referente ao período de entrega por parte do

fornecedor e, por isso, precisa ser devidamente definido para cada item.

Que sejam utilizadas ferramentas apropriadas para a definição adequada dos Pontos

de Pedido para os itens de estoque, visto que essas empresas geralmente mantêm um alto

nível de estoque de segurança para evitar perdas de vendas, trabalhando, assim, com um alto

custo de manutenção de estoques. Além do fato que para suprir picos de demanda, as

empresas têm realizado pedidos de entrega rápida, com custos de transporte muito maiores do

que os normais.

Por fim, sugere-se que as empresas pesquisadas, ao buscarem melhorias no

desempenho seu econômico, diminuam o nível de estoques através das ferramentas aqui

apresentadas. O aumento na produtividade da Gestão de Estoques influenciará os resultados

econômicos, reduzindo o ativo circulante das empresas e a necessidade de investimento no

Capital de Giro. Esse aumento na produtividade será possível mediante a adequação do nível

dos estoques com o volume de vendas, reduzindo ao máximo a quantidade de estoques

excedentes em tais empresas.

Para a execução de todas dessas proposições acima citadas, sugere-se as ferramentas

e as práticas apropriadas apresentadas no segundo capítulo deste trabalho.

Em síntese, toda empresa, seja ela comercial, industrial ou prestadora de serviços,

para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, obter sucesso nos negócios,

99

conseguir e manter a liderança de vendas no seu segmento, se faz necessário aperfeiçoar seus

processos utilizando conceitos e recursos tecnológicos, de forma criativa e com um menor

custo possível, para assim conseguir aumentar os níveis de produtividade, um dos pontos

considerados quando se trata do equacionamento de variáveis simultaneamente com a

melhoria de desempenho.

100

Referências

101

REFERÊNCIAS

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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. 4ª edição revista e ampliada. São Paulo, Atlas, 2001.

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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre, Bookman, 2001.

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Apêndices

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APÊNDICES

Questionário de Pesquisa

O questionário a seguir tem por objetivo investigar o perfil da Gestão de Compras e de Estoques adotadas pelas distribuidoras de medicamentos de Campina Grande/PB. Com base nas respostas catalogadas serão efetuadas análises desses perfis e sua influência para a gestão das empresas.

É uma pesquisa com fins acadêmicos e faz parte integrante do Componente Curricular Estágio Supervisionado, necessário para a conclusão do curso de Administração de Empresas da UFCG – Universidade Federal de Campina Grande.

Ressaltamos que não é necessário se identificar pois os dados serão analisados conjuntamente.

Agradeço a atenção.

Primeira Parte: Quanto a GESTÃO DE COMPRAS

1. Quem é o responsável pela função de Compras dentro da empresa?( ) Proprietário( ) Gerente ou Analista de compras

( ) Gerente ou Analista de estoques( ) Outro ____________________________

2. Quais das características abaixo são encontradas no responsável pela função de Compras? (Questão de múltipla escolha)( ) Estar sempre bem informado e atualizado( ) Perceber as necessidades competitivas impostas pelo mercado para produtos e serviços( ) Ver a função como geradora de lucros para a empresa( ) Ter forte base financeira, tecnológica e logística( ) Ter o desejo de eliminar deficiências na administração de processos e pessoas( ) Buscar atingir os objetivos definidos pela diretoria( ) Contribuir com criatividade para os planos estratégicos da empresa( ) Ter habilidades interpessoais para trabalhar com negociações, em equipe, comunicação e a capacidade de gerir conflitos

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3. Quais das atividades abaixo são desempenhadas pelo responsável pela função de compra? (Questão de múltipla escolha)a) Informação Básica( ) Controle de fornecedores( ) Controle de compras( ) Registro de preços( ) Controle de estoques( ) Controle de consumo( ) Dados de especificações( ) Registro de catálogos

b) Pesquisa de suprimentos( ) Estudo de mercado( ) Análise de custos( ) Análise financeira( ) Desenvolvimento de fornecedores( ) Desenvolvimento de materiais( ) Qualificação de fornecedores

c) Administração de materiais( ) Atender requisições( ) Manter estoques( ) Evitar excessos de estoque( ) Melhorar giro de estoque( ) Transferir materiais( ) Padronizar embalagens( ) Elaborar relatórios sobre compras, fornecedores e estoques

d) Sistema de aquisição( ) Analisar e negociar contratos( ) Efetivar compras( ) Analisar cotações( ) Analisar requisições( ) Verificar recebimentos( ) Conferir NF’s de compra( ) Contatar representantes de fornecedores( ) Negociar preços( ) Criar dinâmica e relacionamento interdepartamental

e) Ações diversas( ) Dispor produtos obsoletos( ) Projeções de custos( ) Comparar materiais( ) Manter relações comerciais

4. Quais fatores são os mais relevantes na escolha de um fornecedor? (Questão de múltipla escolha)( ) Mix de produtos( ) Prazo de entrega( ) Prazo de pagamento( ) Pré e Pós venda

( ) Confiança( ) Qualidade do produto( ) Outro ____________________________

5. Com que freqüência acontece na empresa (marcar com um ‘x’ no respectivo quadrante)?

Freqüentemente(Mais de 6 vezes

por semestre)

Razoável Freqüência (3 a 5

vezes por semestre)

Pouca Freqüência (1 ou 2 vezes por

semestre)Nunca ocorre

Duplicações de comprasEstoques elevados para itens obsoletosRupturas de EstoqueCompras apressadas e Atos de urgência

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6. De acordo com a percepção da empresa, até que ponto a função de compras influencia na posição competitiva dela perante o mercado?( ) Totalmente relevante( ) Razoavelmente relevante

( ) Pouco relevante( ) Irrelevante

Segunda Parte: Quanto a GESTÃO DE ESTOQUES

1. Quem é o responsável pela função de Gestão de Estoque dentro da empresa?( ) Proprietário( ) Gerente ou Analista de compras

( ) Gerente ou Analista de estoques( ) Outro ____________________________

2. A Gestão de Estoques da empresa pode ser classificada como:( ) Reativa com relação aos acontecimentos do mercado, sempre tratando com o passado( ) Proativa, desenvolvendo estratégias para gerir as necessidades futuras dos clientes

3. Quais mecanismos para Gestão de Estoques são empregados pela empresa? (Questão de múltipla escolha)( ) Observações físicas do estoque( ) Conceitos da Curva dente de serra( ) Curva ABC( ) Lote Econômico de compra( ) Reposição Periódica

( ) Sistema de Duas ou Três Gavetas( ) Máximo-mínimo( ) Nenhum( ) Outro ____________________________

4. Quais os métodos utilizados para Previsão de Demanda? (Questão de múltipla escolha)( ) Médias de consumo passadas( ) Pesquisa de mercado( ) Métodos e técnicas estatísticas e matemáticas( ) Projeções baseadas em concorrências vencidas através de licitações( ) Intuição e Feeling de mercado( ) Nenhum( ) Outro ____________________________

5. Como é definido o volume a ser comprado de cada mercadoria?( ) Cálculo do Lote Econômico de Compras( ) Volumes fixos para compras periódicas( ) Intuição e Feeling de mercado

( ) Percentual sobre licitações ganhas( ) Outro ____________________________

6. O estoque mínimo é definido:( ) Para cada item( ) Para um conjunto de itens( ) Para nenhum item

7. Que modelo é adotado para definir o estoque mínimo?( ) Utilização de um fator de segurança( ) Método da Raiz Quadrada( ) Método da porcentagem de consumo

( ) Utilização de um grau de atendimento definido( ) Nenhum

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8. Como são tratados os picos de demanda que possam resultar em rupturas de estoques?( ) A empresa mantém um alto nível de estoque de Segurança para evitar perda de vendas( ) São realizados pedidos de entrega rápida e custos maiores para suprir as faltas( ) Os pedidos serão realizados normalmente, ao fornecedor de melhor custo de compra e transporte, mesmo que a demora para entrega seja maior( ) São realizados cálculos para definição do estoque de segurança que levam em consideração a possível ocorrência de picos de demanda( ) Outro ____________________________

9. Em detrimento de outros fatores influentes no resultado final da empresa (capacidade de vendas, parceiras com fornecedores e clientes, benefícios tributários, etc), para o Gestor de Estoques da empresa, até que ponto o volume de estoque afeta o desempenho econômico-financeiro da mesma?( ) Totalmente relevante( ) Razoavelmente relevante

( ) Pouco relevante( ) Irrelevante

10. Com o objetivo de aumentar as receitas, onde se busca primeiramente o aumento da produtividade na empresa?( ) Aumento nos preços( ) Aumento no volume de vendas( ) Redução do nível de estoques

( ) Redução de pessoal e outros custos( ) Outro ____________________________

11. Quais as medidas de desempenho são utilizadas para avaliar a Gestão de Estoques da empresa? (Questão de múltipla escolha)( ) Nível de atendimento( ) Giro dos estoques( ) Cobertura de estoques( ) Outro ____________________________( ) Nenhum

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