Breve história sobre

Gestão de Operações

Conteúdo

Eli Whitney (fins de 1700s) ............................................................................................... 3

Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s)........................................................................... 5

Frank Bunker Gilbreth (inicio 1900s) ................................................................................ 7

Charles Bedaux (inicio 1900s) ........................................................................................... 8

Henry Ford (inicio 1900s) ............................................................................................... 10

Alfred P. Sloan, Jr. (1920s) .............................................................................................. 13

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (1950s)................................................................................. 14

Eli Whitney (fins de 1700s)

- Intercambiabilidade de partes

1793 – Máquina descaroçadora de algodão (falha no registo de patentes, de

construção fácil logo de fácil imitação)

1801 – A intercambiabilidade das partes (montagem de mosquetes), processo de

aperfeiçoamento demorou 8 anos, e nos dois anos seguintes (1810, 1811) produziu

15000 unidades.

Partes intercambiáveis são componentes que, para fins práticos, são idênticos. Estes

são feitos com as especificações que garantam que são quase idênticos, e que se

encaixam em qualquer montagem do mesmo tipo. Uma qualquer parte pode

facilmente substituir outra, sem qualquer acessório personalizado. Esta

intercambialidade permite montagens fáceis de novos dispositivos, e uma mais fácil

reparação de dispositivos existentes, minimizando o tempo e habilidade necessária da

pessoa que faz a montagem ou o conserto.

Frederick Winslow Taylor (inicio 1900s)

- Administração científica

1911 Taylor publica a sua obra mais importante: “Principles do Scientific Management”

(Princípios da Administração Científica), revelando os princípios da administração

científica, que se tornaria a base da Teoria Geral da Administração

Ênfase nas tarefas com o objectivo de aumentar a eficiência operacional

BENEFÍCIO AOS TRABALHADORES

Especialização de cada funcionário dentro de uma função específica;

Salários mais elevados;

Política de incentivos por metas de produção cumpridas (Meritocracia);

Condições de trabalho (O conforto no ambiente de trabalho ganha força, porque influencia

directamente na produtividade);

Oferecer as instruções sistemáticas adequadas aos trabalhadores, treinando-os para

produzir mais e com melhor qualidade. O treino passa a ser responsabilidade da direcção.

Eficiência na produção, sem implicar esforço extra dos trabalhadores.

Jornada de trabalho reduzida e pausas para descanso.

Concessão de dias de descanso remunerados aos empregados.

BENEFÍCIOS ÀS EMPRESAS

Produtos com qualidade superior aos anteriores.

Eliminação de desperdícios e, consequentemente, das perdas sofridas pelas empresas.

Aumento dos níveis de produtividade.

Redução de custos dentro do processo produtivo, com a eliminação de gastos

desnecessários, como as constantes inspecções, por exemplo.

Desenho de cargos e tarefas.

Selecção científica: Contratar a pessoa correta, segundo as suas aptidões e capacidades

para a função a ser desempenhada.

Aproveitamento eficiente dos recursos e do tempo. Produzir mais utilizando menos.

Supervisão funcional: os operários são supervisionados por alguém especializado.

Frank Bunker Gilbreth (inicio 1900s)

- Tempos e métodos

Nascido em 1868, foi um dos primeiros a advogar a administração científica e um

pioneiro no estudo do movimento. O estudo do movimento, visava reduzir o

número de acções ao realizar uma tarefa a fim de aumentar a produtividade. Ao

analisar cuidadosamente o trabalho de um pedreiro, Gilbreth reduziu o número de

movimentos necessários para assentar um tijolo de 18 para 5, diminuindo a fadiga

e aumentando a produtividade.

Embora haja muitas semelhanças entre o trabalho de Taylor e Gilbreth, há

diferenças filosóficas substanciais entre eles. Taylor estava preocupado

principalmente com a redução do tempo dos processos, enquanto o Gilbreth

procurava tornar os processos mais eficientes visando o bem-estar dos

trabalhadores, reduzindo a quantidade de movimentos envolvidos, diferindo do

Taylorismo, que aparentava preocupar-se mais com o lucro.

Charles Bedaux (inicio 1900s)

- análise matemática e estatística

No início do século XX, Charles Bedaux, matemático francês, introduziu na

temática dos tempos e métodos a análise matemática e estatística. A

primeira trouxe, naturalmente, mais proximidade e realidade à enorme

variedade de condicionantes de um processo de medição de tempos. A

segunda permitiu introduzir precisão no cálculo dos tempos produtivos.

Bedaux verificou que o acto de conhecer os tempos de fabricação deve

obedecer a regras matemáticas para «Probabilidade de números

aleatórios» e assim adoptar os rígidos procedimentos estatísticos. «O

Tempo requerido para que uma pessoa normal e em condições normais

de trabalho realize uma tarefa, tendo o nível de confiabilidade igual a 95%

e com erro relativo de mais ou menos 5%.» Isto significa que o tempo

padrão obtido através do procedimento científico indicado por Bedaux

pode, no máximo, concluir o seguinte: o Tempo Padrão tem 95% de

possibilidade de estar correcto, desde que seja aceitável a distorção para

mais ou para menos de 5%.

Gilbreth dividiu as actividades manuais de qualquer tarefa em 19

movimentos básicos e atribuiu um símbolo a cada um deles. Desta forma,

ao descrever um método utilizando tais símbolos, conseguiu-se ter uma

visão sinóptica do todo e organizar melhor o raciocínio de organização e

racionalização da tarefa. Maynard tomou isso como base e desenvolveu

novos conceitos de movimentos, novos símbolos e atribuiu uma medida

de tempo para cada movimento básico comparando, desta forma, duas

análises de métodos realizadas na mesma plataforma: «MTM - Methods

Time Measurement».

Conclui com exactidão que o método de menor valor agregado é o mais

racional para a tarefa analisada. Não menos importante é a proposta do

Factor Trabalho, que consiste num sistema de micro-movimentos, ou seja,

proposta ainda mais detalhada que o MTM.

Cabe esclarecer que tais sistemas servem como ferramentas para

tratamento de métodos de trabalho, nunca Tempos Padrões. Tais

melhorias trouxeram para a Organização Científica do Trabalho o cunho e

tratamento realmente científico.

Henry Ford (inicio 1900s)

- Produção em massa

Inicialmente a chave desta produção não residia na linha de montagem em

movimento, mas sim na completa e consistente polivalência dos componentes do

automóvel, e na facilidade de ajustá-los entre si. Até então, grande parte do

automóvel era montada num único posto de trabalho, por um único operário,

totalizando aproximadamente 514 minutos (8,56 horas) antes da repetição de tarefas.

Com a polivalência de peças, Ford decidiu que o operário iria executar uma única

tarefa, movimentando-se de veículo para veículo através da área de montagem. O

Ciclo de tarefa médio de cada montador passou assim de 514 para 2,3 minutos.

Obviamente que esta redução desencadeou um aumento de produtividade, visto que

a familiaridade do operador com uma só tarefa permitia-lhe executá-la muito mais

rápido.

Em 1913, Ford reconheceu o tempo e esforço perdido nas deslocações dos operadores

de plataforma em plataforma, implementando assim a linha de montagem móvel. O

ciclo de trabalho passou então de 2,3 para 1,9 minutos, mais um indicador do aumento

da produtividade nas fábricas Ford de produção em massa.

Ford tinha assim descoberto um modelo de produção que rapidamente chamou a

atenção e foi reconhecido pelas restantes indústrias a nível mundial. Alem de

aumentar a produção exponencialmente (década de 1920, pico de produção, 2

milhões de veículos/ano) e reduzir significativamente o custo por automóvel esta

descoberta também reduziu o esforço humano empregue na montagem de um

automóvel.

A produção em massa de Ford orientou assim a indústria automóvel por mais de meio

século e acabou por ser adoptada em quase toda a actividade industrial na Europa e

América do Norte.

Características da produção em massa:

Força de Trabalho

Ford não se limitou a aperfeiçoar as peças polivalentes, como também

aperfeiçoou o operário polivalente. O operário necessitava apenas de poucos minutos

de treino, para além disso o ritmo da linha disciplinava os operários, acelerando os

lentos e acalmando os apresados. Esta força de trabalho Ford propôs-se a dividi-la de

duas formas: de um lado os trabalhadores de chão de fábrica (operadores, inspectores,

supervisores, mecânicos e especialistas em reparos, etc.) e do outro, os trabalhadores

do conhecimento (engenheiros de produção, de projecto, industriais, entre outros).

Estes últimos trabalhavam as ideias e informações, mas raramente estavam em

contacto com o automóvel em si, ou mesmo com o chão de fábrica ou operadores.

Organização

Em 1931 Ford tinha finalmente alcançado na sua montadora de Detroit a

completa integração vertical. Em parte isso ocorreu porque este tinha aperfeiçoado a

técnica de produção em massa antes dos seus fornecedores, e porque acreditava que

poderia reduzir os custos se fizesse tudo por conta própria. Porem a razão mais

importante era que Ford necessitava de peças com tolerâncias bem menores e planos

de entrega bem mais rígidos que qualquer outra montadora automóvel. Produzindo

completamente os automóveis num só local, Ford deparou-se com um problema,

transportar de maneira económica e sem danos um grande número de veículos

prontos. Para piorar a situação, ainda tinha que se preocupar com as restrições e taxas

alfandegárias sobre produtos acabados. Assim sendo em 1926 os automóveis de Ford

eram montados em mais de 36 cidades da América do Norte e em mais de 19 outros

países. No início dos anos 30 Ford estabeleceu os seus sistemas de fabricação

totalmente integrados nos locais de acolhimento, produzindo automóveis de acordo

com as especificações de cada região.

Ferramentas

A chave para as peças polivalentes vistas anteriormente residia no facto de

Ford possuir novas ferramentas que desempenhavam uma só tarefa, mas que o faziam

em grandes volumes, com rigor e baixo ou nenhum custo de preparação. Juntamente

com estas características as ferramentas eram na quase totalidade automatizadas, e

no caso de necessitarem de um operador, este não precisava mais do que uma

explicação de cinco ou dez minutos.

Produto

O modelo T da Ford (o primeiro produzido em massa) apesar de existir em 9

versões diferentes, todas elas partilhavam o mesmo chassis, assim como a totalidade

dos componentes mecânicos, e grande parte dos restantes. Por outro lado estes

automóveis de Ford não eram submetidos a um único teste de qualidade. Na

eventualidade de acontecer algum problema, o cliente com a ajuda do manual de

perguntas e respostas (64 paginas, 140 problemas que poderiam acontecer) e

recorrendo a ferramentas simples seria capaz de o resolver. Juntamente a estas

questões, os acabamentos eram algo que não fazia parte das preocupações dos

clientes Ford.

Alfred P. Sloan, Jr. (1920s)

- Planeamento Centralizado e Controlo Descentralizado

Durante os 23 anos em que esteve à frente da General Motors, Alfred Sloan Jr.

inventou a arte de gerir uma grande empresa. Quando entrou na empresa, na década

de 20, a GM era o caos, um emaranhado de negócios dispersos e desordenados.

Endividada e com a produção à beira do colapso, a General Motors quase foi à

falência. Sloan assumiu a presidência em 1923 e criou as divisões corporativas. A sua

missão: dar suporte à produção, prover recursos financeiros, organizar fábricas, suprir

mão-de-obra. A organização, sob o seu comando, passaria a ser controlada por

orçamentos, sistemas de contratação, relatórios de vendas, etc..

Enquanto Henry Ford dizia que o consumidor poderia comprar qualquer carro desde

que fosse um Ford preto, Sloan adoptou a estratégia de um carro "para cada bolso e

propósito". A sua linha ia do aristocrático Cadillac ao proletário Chevrolet. Resultado:

em 1940, a GM alcançou o topo do mercado, com 47,5% das vendas, uma posição que

seu concorrente não mais recuperaria.

Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (1950s)

- TPS / Lean Management

A filosofia Lean é uma metodologia que assenta principalmente na identificação e

valorização das operações que acrescentam valor ao produto e na identificação e

eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício.

Valor: “O Valor é definido pelo cliente final, e criado pelo produtor. O produto deve

corresponder às necessidades do cliente, a um preço específico, sendo entregue no

tempo por ele requerido.”

Desperdício: “Tudo o que está pra além da quantidade mínima de equipamentos,

materiais, peças, espaço e mão-de-obra, estritamente essenciais para acrescentar

valor ao produto” Fujio Cho

Ricardo Mascarenhas

RM consulting

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