UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO

MARCELA ROCHA BRUM

O BALANCED SCORECARD E A GESTO ESTRATGICA:

ESTUDO DE CASO EM UMA CORPORAO DE GRANDE PORTE DE

BELO HORIZONTE

Belo Horizonte MG

2005

MARCELA ROCHA BRUM

O BALANCED SCORECARD E A GESTO ESTRATGICA:

ESTUDO DE CASO EM UMA CORPORAO DE GRANDE PORTE DE

BELO HORIZONTE

Dissertao apresentada ao Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

rea de Concentrao: Mercadologia e Administrao Estratgica.

Orientador: Prof. Dr. Reynaldo Maia Muniz Universidade Federal de Minas Gerais

Co-Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Gonalves Universidade Federal de Minas Gerais

Belo Horizonte

Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG

2005

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

CENTRO DE PS-GRADUAO E PESQUISAS EM ADMINISTRAO

Dissertao intitulada O Balanced scorecard e a gesto estratgica: estudo de caso em uma

corporao de grande porte de Belo Horizonte, de autoria da mestranda Marcela Rocha

Brum, aprovada pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:

______________________________________________________

Prof. Dr. Reynaldo Maia Muniz - Orientador

______________________________________________________

Prof. Dr. Carlos Alberto Gonalves Co-Orientador

______________________________________________________

Prof. Dr. Marcelo Bronzo Ladeira

______________________________________________________

Prof. Dr. Tarcsio Afonso

______________________________________________________

Prof. Dr. Ivan Beck Ckagnazaroff

Coordenador do Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao

CEPEAD/UFMG

Belo Horizonte,....de.......................de 2005

Aos meus pais, Manoel Pereira Brum e Dasdres

Rocha Brum, que com todo o seu carinho me

ensinaram como seguir a trajetria da vida e a

Vinicius, sempre companheiro, amigo e confidente,

que tanto me ouviu, aconselhou e apoiou, durante os

momentos mais difceis, incentivando-me para que

continuasse a minha caminhada.

AGRADECIMENTOS

Chega ao fim o perodo de realizao do projeto de dissertao, completando mais uma etapa

da minha vida, projeto conquistado com muito esforo e estima. Durante esse perodo, pude

vivenciar momentos de felicidade, aprendizado e realizaes. Contudo, estiveram presentes

tambm momentos de angstia e tristeza que, por piores que tenham sido em um determinado

momento, contriburam e muito para o meu amadurecimento profissional e pessoal. Sempre

acreditei nos meus sonhos e, apesar das limitaes, acertos e desacertos, o saldo final dessa

etapa o que importa, trazendo mais uma vitria e na certeza de que continuarei a buscar

novas realizaes.

Tendo em vista essa conquista, gostaria de expressar os meus sinceros agradecimentos a todas

as pessoas que colaboraram nessa trajetria. Agradeo de todo o meu corao a todos aqueles

que torceram por mim durante essa caminhada e, em especial:

Ao Pai de Todos, o Pai do Universo, que nos concede vida, paz, sade, iluminando o nosso

caminho e, sempre nos dando fora, todos os dias, todas as horas, todos os momentos e todos

os segundos, para que no desanimemos nunca nessa empreitada que a vida a DEUS.

Ao Prof. Dr. Reynaldo Maia Muniz, pela sua orientao com ensinamentos que em muito me

engradeceram, tanto profissional quanto pessoalmente, contribuindo para a minha maturidade

acadmica.

Ao meu co-orientador, Prof. Dr. Carlos Alberto Gonalves, que me ouviu, aconselhou-me e

apoiou-me nos momentos de aflies e dvidas, durante toda a minha trajetria, transmitindo-

me muito do seu conhecimento e carinho.

A todos os professores e funcionrios do CEPEAD - Centro de Pesquisas e Ps-graduao em

Administrao e do CAD Departamento de Cincias Administrativas da Faculdade de

Cincias Econmicas da FACE/UFMG, em especial a: Augusto, Carmo, Edna, rikas,

Ftima, Leonardo, Ruy e Vera, pelo apoio constante.

CAPES instituio que financiou a minha bolsa de estudos do curso de mestrado.

CEMIG que abriu suas portas e aos seus funcionrios que me apoiaram e ajudaram-me

fornecendo informaes valiosas para a realizao da pesquisa, em especial a Elieser Correa

da DDC, sempre me socorrendo em todos os momentos e, atendendo s minhas solicitaes;

ao Joo Procpio da DFN, sempre pronto a me aconselhar e ajudar; ao Marcos Lares Peixoto

da DGT, que me ouviu e aconselhou, sempre muito atencioso e disposto a me ajudar; ao

Carlos Alberto e Ins da DGE; ao Gilberto Moura Valle Filho, da DPC; ao Lcio Rgis e ao

Carlos Augusto da DDC; Valria Barbosa da DGE/TI; ao Mrcio Sade Soares da DGE/RH

e, aos demais funcionrios que contriburam muito para a concluso da minha pesquisa.

Aos meus pais, Manoel Pereira Brum e Dasdres Rocha Brum, que me deram luz e vida, que

sofreram, lutaram, vibraram e apoiaram-me. Sem eles, afinal, nem o incio desta caminhada

seria possvel.

A Vinicius Gomes de Arajo o meu Vi meu amor, companheiro de todas as horas, de

todos os momentos, sempre pronto a me ouvir, apoiar, aconselhar, ajudar, buscando entender

as minhas angstias, sofrimentos, ausncias e, mais ainda, por entender a importncia desta

conquista, do quanto ela especial para mim. Obrigado por tudo, meu lindo!

Aos meus irmos, Raul Markus Rocha Brum e Raphael Markus Rocha Brum, que souberam

compreender a minha angstia durante os momentos difceis.

s minhas amigas Arminda, Micheline, Myrna, Paulinha, Simone, Tati e Valria, que

acreditaram e torceram por mim, desde a realizao do meu pr-projeto e que entenderam

minha ausncia, minhas preocupaes e minha ansiedade.

Aos meus colegas de mestrado dos anos de 2002 e 2004, em especial a Lauro, Luiz Carlos

Pistico. A Plnio e ao Alexandre Dias que me ajudaram nas dvidas sobre a anlise

estatstica; e aos colegas da minha turma de 2003, com os quais pude partilhar momentos de

felicidade, tristeza, desentendimentos, angstias, enfim, as vivncias do dia-a-dia dos

mestrandos. A todos vocs, o meu muito obrigada, por me ouvirem, ajudarem e apoiarem

nesse momento to importante e difcil, em especial aos novos amigos e amigas: Cludio,

Elis, Jnia, Llian, Lina, Maria Ceclia, Mariane, Nelson, Robert, Ronara e Selma.

Professora e amiga Marisa Fortes que tanto me apoiou no s na reviso e correo

gramatical, mas tambm com o seu apoio pessoal.

Um dos momentos mais difceis, diria eu, o do agradecimento. Momento em que corremos o

risco de deixar de lado algum que nos deu fora, que nos incentivou em algum momento,

que nos ajudou, de alguma forma ouvindo, aconselhando, apoiando. Mais uma vez agradeo

a todas as pessoas que me apoiaram. Valeu! Venci! Consegui! O meu muito obrigada a todos

que me ajudaram!

A um homem nada se pode ensinar. Tudo o que podemos fazer ajud-lo a encontrar as coisas dentro de si mesmo. GALILEU GALILEI

RESUMO

O Balanced Scorecard foi desenvolvido inicialmente como um sistema de mensurao que

inclua indicadores no-financeiros, alm dos tradicionais indicadores financeiros e contbeis.

Em pesquisas posteriores, seus criadores, Kaplan e Norton (1997) verificaram que o BSC era

utilizado pelas empresas, no somente como um sistema de mensurao aperfeioado, mas

tambm como um sistema de gesto estratgica. J em sua configurao atual, o BSC consiste

em um sistema que busca comunicar, alinhar e implementar a estratgia, baseado em cinco

princpios. Esse sistema tem sido incisivamente aplicado por organizaes dos mais variados

portes e setores e tal fato parece ser justificado pela sua tentativa em sanar uma das grandes

dificuldades da empresa: a implementao da estratgia. Nesse contexto, objetivou-se nesta

dissertao, descrever e analisar se a adoo do BSC tem contribudo para a gesto estratgica

da empresa e quais tm sido tais contribuies, tendo em vista seus cinco princpios. A

pesquisa, de carter descritivo, baseou-se no mtodo de estudo de caso e foi norteada pela

abordagem qualiquantitativa. Para tanto, elaborou-se um modelo analtico, com suporte do

referencial terico que abrangeu dois eixos principais: a estratgia e os conceitos relacionados

ao BSC. Para delimitar a unidade de anlise realizou-se um estudo exploratrio com vistas a

identificar as organizaes que houvessem implementado o BSC na Regio Metropolitana de

Belo Horizonte (RMBH), no qual foram identificadas cinco empresas, sendo quatro delas

eliminadas uma vez que as mesmas confirmaram a no-adoo do BSC. Dessa forma, o

estudo de caso foi nico e a unidade de anlise foi a empresa CEMIG. As tcnicas de coleta

de dados foram entrevistas semi-estruturadas, investigao documental e questionrios. Os

sujeitos da pesquisa foram os funcionrios da empresa CEMIG diretamente envolvidos com o

processo de adoo do BSC. As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com um

funcionrio responsvel pela coordenao do BSC de cada uma das cinco diretorias. J os

questionrios foram enviados para os demais funcionrios que faziam parte do universo da

pesquisa. Para a anlise dos dados, recorreu-se anlise de contedo para os dados

qualitativos e s tcnicas estatsticas uni e multivariadas, para os dados quantitativos. De

forma conclusiva, verificou-se que embora ainda haja problemas no processo, a adoo do

BSC tem contribudo para a gesto estratgica da empresa pesquisada, no que tange aos cinco

princpios: mobilizao da mudana por meio da liderana executiva; converso da estratgia

em processo contnuo; transformao da estratgia em tarefa de todos; alinhamento da

organizao estratgia e traduo da estratgia em termos operacionais.

Palavras-Chave: Estratgia, Gesto estratgica, Balanced Scorecard.

ABSTRACT

The Balanced Scorecard was initially developed as a measurement system that included non-

financial indicators, besides the traditional accountancy and financial indicators. However, on

later research, its creators, Kaplan and Norton (1997), verified that BSC was used by the

organizations, not only as a improved measurement system, but also as a strategic

management system. Now, on its present configuration , the BSC consists on a system that

tries to communicate, align and implement the strategy, based on its five principles. This

system has incisively been applied by organizations of the most varied sizes and sectors, and,

this fact appears to be justified by its trial on remedy one of the organizations greatest

difficulties: the strategy implementation. Considering this context, the objective followed on

this dissertation was to describe and to analyze if the BSCs adoption has contributed to the

organizations strategic management and which has been these contributions, considering its

five principles. The research, of descriptive character, was based on the case study method

and was guided by the qualitative and quantitative approach. To achieve the aim described on

this study, an analytical model, supported by the theoretical reference, was prepared and

included two principal themes: the strategy and the concepts related to BSC. To delimit the

analysis unit, an exploratory study was carried out to identify the organizations that had

implemented the BSC at the Metropolitan Region of Belo Horizonte. At this study, five

organizations were identified and four of them were excluded once they confirmed that the

BSC was not being adopted by them. So, the case study was uniche and the analysis unit was

the corporation CEMIG. The data were collected by using the following techniques: semi-

structured interviews, documental research and questionnaires. The subjects of the research

were CEMIGs professionals who were directly involved with the process of BSCs adoption.

The semi-structured interviews were conducted with one of the professionals that was

responsible for the BSCs coordination on each one of the five board of directors. The

questionnaires were sent to the other employees included in the researchs universe. For the

datas analysis, it was used the contents analysis to the qualitative data and the univariate and

multivariate statistic techniques to the quantitative data. In a conclusive way, it was verified

that, despite the existence of problems in the process, the adoption of the BSC has contributed

to the strategic management of CEMIG, in relation to the five principles: mobilize change

through executive leadership; make strategy a continual process; make strategy everyone's

job; align the organization to the strategy and; translate the strategy into operational terms.

Key-Words: Strategy, Strategic management, Balanced Scorecard.

LISTA DE FIGURAS E GRFICOS

Figura 1 Estrutura do referencial terico...............................................................................21 Figura 2 Modelo de administrao estratgica de Wright, Kroll e Parnell ...........................37 Figura 3 As cinco tarefas da administrao estratgica.........................................................37 Figura 4 - As cinco foras que dirigem a concorrncia na indstria ........................................38 Figura 5 As quatro perspectivas do balanced scorecard.......................................................42 Figura 6 - O balanced scorecard como estrutura para ao estratgica...................................44 Figura 7 - Princpios da organizao focalizada na estratgia..................................................46 Figura 8 Dimenses do construto ..........................................................................................65 Figura 9 Modelo para desenvolvimento da anlise de contedo...........................................74 Figura 10 - Organograma da CEMIG.......................................................................................82 Figura 11 Filosofia do planejamento estratgico da CEMIG e sua traduo baseada no BSC..................................................................................................................................................93 Grfico 1 Grfico de declive (scree plot) ............................................................................142

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Empresas que adotaram o balanced scorecard na Regio Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH)...................................................................................................................60 Quadro 2 Operacionalizao do questionrio: construtos, objetivos especficos, hipteses e variveis....................................................................................................................................65 Quadro 3 Nmero de funcionrios por diretoria ...................................................................69 Quadro 4 A referenciao de ndices, regras de recorte, de codificao e de categorizao da AC.............................................................................................................................................75 Quadro 5 Categorias e subcategorias temticas ....................................................................76 Quadro 6 Nmero de funcionrios por nveis hierrquicos nas diretorias da CEMIG..........88 Quadro 7 Testes de validade e de confiabilidade ................................................................136 Quadro 8 Etapas da anlise fatorial .....................................................................................139 Quadro 9 - Variveis por fatores ............................................................................................146 Quadro 10 Estgios do teste de hipteses com uma amostra ..............................................221

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Respondentes e no-respondentes da CEMIG......................................................126 Tabela 2 Dados perdidos: respostas faltantes e respondentes sem informao ..................127 Tabela 3 Dados perdidos: estatsticas descritivas univariadas ............................................128 Tabela 4 Respondentes CEMIG por diretoria aps anlise dos dados perdidos 474 casos

.............................................................................................................................133 Tabela 5 Testes estatsticos de normalidade........................................................................133 Tabela 6 Teste levene de homoscedasticidade /homogeneidade das varincias: Levene ...134 Tabela 7 Anlise descritiva dos dados: faixa de idade, sexo, diretoria e nvel hierrquico 137 Tabela 8 Teste Barlett de esfericidade e Medida de Adequao da Amostra de Kaiser-

Meyer-Olkin.........................................................................................................141 Tabela 9 Varincia total explicada ......................................................................................142 Tabela 10 Matriz fatorial rotacionada .................................................................................144 Tabela 11 - Comunalidades ....................................................................................................145 Tabela 12 - Alfa de Cronbach.................................................................................................147 Tabela 13 Teste de hipteses: teste t para uma amostra ......................................................149 Tabela 14 Suposies ANOVA I: Testes estatsticos de normalidade................................151 Tabela 15 Suposies ANOVA II: Teste levene de homogeneidade de varncias

(homoscedasticidade) ..........................................................................................152 Tabela 16 ANOVA de um critrio ou fator (One-Way ANOVA) ......................................152 Tabela 17 Mdia princpio X diretoria ANOVA.................................................................152

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC Anlise de Contedo

ANA Agncia Nacional de guas

ANEEL Agncia Nacional de Energia Eltrica

ANP Agncia Nacional de Petrleo

BSC Balanced Scorecard

BSCOL - Balanced Scorecard Collaborative

CEMIG Cia. Energtica de Minas Gerais S.A.

CPE Comit de Planejamento Estratgico

DDC Diretoria de Distribuio e Comercializao

DFN Diretoria de Finanas, Participaes e Relaes com Investidores

DGT Diretoria de Gerao e Transmisso

DGE Diretoria de Gesto Empresarial

DPC Diretoria de Planejamento e Construes

DPR Diretoria Presidncia

DVP Diretoria Vice-Presidncia

ERP Enterprise Resource Planning

EVA Economic Value Added

FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade

GASMIG Companhia de Gs de Minas Gerais

GPD Gerenciamento Pelas Diretrizes

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

ONS Operador Nacional do Sistema Eltrico

PNU Pessoal de Nvel Universitrio

PP Superintendncia de Planejamento Corporativo e Tarifas

PTAO Pessoal de Nvel Tcnico, Administrativo e Operacional

RMBH Regio Metropolitana de Belo Horizonte

SAI Sistema de Acompanhamento de Iniciativas

SAP Systemanalyse and Programmentwicklung: Sistemas, Aplicaes e Produtos para

Processamento de Dados.

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

SUMRIO

1 INTRODUO ...................................................................................................15 1.1 Objetivos................................................................................................................19 1.1.1 Objetivo Geral .......................................................................................................19 1.1.2 Objetivos Especficos..............................................................................................19 2 REFERENCIAL TERICO ..............................................................................21 2.1 Estratgia ...............................................................................................................22 2.1.1 As origens e os debates sobre as abordagens estratgicas: em busca de uma

definio ................................................................................................................22 2.1.2 A abordagem prescritiva: a escola de design, do planejamento e do

posicionamento estratgico....................................................................................30 2.2 Balanced scorecard ...............................................................................................41 2.2.1 O balanced scorecard como um sistema de medio de desempenho..................41 2.2.2 O balanced scorecard como um sistema de gesto estratgica.............................43 2.2.3 Os princpios da organizao orientada para a estratgia......................................45 3 METODOLOGIA................................................................................................55 3.1 Caracterizao da pesquisa: tipo, estratgia e mtodo de pesquisa .......................55 3.2 Delimitao da unidade de anlise ........................................................................58 3.3 Tcnicas e instrumentos de coleta de dados ..........................................................62 3.3.1 Hipteses ...............................................................................................................64 3.3.2 Elaborao do questionrio: operacionalizao dos construtos e escala ...............64 3.4 Populao-alvo, critrios de amostragem e unidade de observao......................68 3.5 O tratamento e a anlise dos dados........................................................................70 3.5.1 Anlise qualitativa .................................................................................................71 3.5.1.1 Pr-anlise .............................................................................................................72 3.5.1.2 Explorao do material ..........................................................................................75 3.5.1.3 Modalidades de anlise e interpretao .................................................................76 3.5.2 Anlise quantitativa ...............................................................................................77 4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ..................................79 4.1 Anlise dos dados qualitativos ..............................................................................79 4.1.1 Um breve histrico da unidade de anlise: a empresa CEMIG.............................79 4.1.1.1 A estrutura organizacional e a formulao da estratgia na CEMIG ....................82 4.1.2 Os cinco princpios do balanced scorecard............................................................91 4.1.2.1 Traduo da estratgia em termos operacionais ....................................................91 4.1.2.2 Alinhamento da organizao estratgia ............................................................100 4.1.2.3 Transformao da estratgia em tarefa de todos..................................................106 4.1.2.4 Converso da estratgia em processo contnuo ...................................................114 4.1.2.5 Mobilizao da mudana por meio da liderana executiva .................................124 4.2 Anlise dos dados quantitativos ..........................................................................126 4.2.1 Preparao dos dados: exame grfico, anlise de dados perdidos e outliers .......126 4.2.2 Testes de suposies............................................................................................132 4.2.3 Anlise descritiva dos dados categricos (no-mtricos) e mtricos ..................137 4.2.4 Anlise fatorial ....................................................................................................138 4.2.5 Testes de hipteses: Teste T e ANOVA.............................................................148

5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................154 5.1 Principais resultados ............................................................................................154 5.1.1 Estrutura organizacional, ambiente e formulao/concepo da estratgia ........155 5.1.2 Gesto estratgica baseada no BSC .....................................................................159 5.1.3 Hiptese 1: A adoo do BSC contribuiu para a mobilizao da mudana por meio

da liderana executiva .........................................................................................161 5.1.4 Hiptese 2: A adoo do BSC contribuiu para a converso da estratgia em

processo contnuo ................................................................................................162 5.1.5 Hiptese 3: A adoo do BSC contribuiu para a transformao da estratgia em

tarefa de todos......................................................................................................164 5.1.6 Hiptese 4: A adoo do BSC contribuiu para o alinhamento da organizao

estratgia ..............................................................................................................166 5.1.7 Hiptese 5: A adoo do BSC contribuiu para a traduo da estratgia em termos

operacionais .........................................................................................................167 5.2 Contribuies da pesquisa ...................................................................................169 5.3 Limitaes e aspectos dificultadores da pesquisa................................................170 5.4 Sugestes para futuras pesquisas .........................................................................172 REFERNCIAS ...................................................................................................................173 APNDICES .......................................................................................................................1739 APNDICE A Roteiro de entrevista (preliminar)...............................................................178 APNDICE B - Roteiro de entrevista (final) .........................................................................179 APNDICE C - Carta de apresentao ..................................................................................182 APNDICE D Carta de apresentao da diretoria X ..........................................................183 APNDICE E - Questionrio.................................................................................................184 APNDICE F Histogramas .................................................................................................187 APNDICE G Boxplots (grficos de caixa)........................................................................194 APNDICE H Grficos de probabilidade normal...............................................................195 APNDICE I Anlise descritiva das variveis dos princpios 1 e 2 ...................................202 APNDICE J Anlise descritiva das variveis do princpio 3............................................203 APNDICE K Anlise descritiva das variveis dos princpios 4 e 5..................................204 APNDICE L Anlise fatorial: matriz de correlao no-rotacionada...............................205 APNDICE M Anlise fatorial: matriz de correlao antiimagem ....................................208 APNDICE N Medida composta (variveis estatsticas) da escala mltipla......................211 APNDICE O Resultados da anlise de confiabilidade (por fatores).................................220 APNDICE P Testes de suposies ANOVA: Normalidade Princpios ............................221 APNDICE Q Testes post-hoc ...........................................................................................223

15

1 INTRODUO

Durante a era industrial, as empresas competiam com base nos recursos de produo,

buscando obter vantagem competitiva mediante o aproveitamento dos benefcios

proporcionados pelas economias de escala e de escopo e a incorporao de novas tecnologias

aos ativos fsicos, que permitissem a produo em massa de produtos padronizados. Nesse

perodo, sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o objetivo de monitorar a

alocao eficiente de capital fsico e financeiro os ativos tangveis.

Entretanto, as rpidas e constantes transformaes ocorridas nas ltimas dcadas, no cenrio

mundial, provocadas por fatores como a globalizao, a diminuio do ciclo de vida dos

produtos e o aumento na velocidade da disseminao das informaes tm levado ao rpido

desvanecimento dos diferenciais competitivos, tornando muitas das premissas fundamentais

da concorrncia industrial obsoletas e impondo novos desafios s organizaes.

Com o advento da era da informao, as empresas no mais conseguem obter vantagens

competitivas apenas com a alocao de novas tecnologias aos ativos fsicos e com a

excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros. Os ativos tangveis,

tradicionalmente considerados como fonte de vantagem competitiva, passaram a ceder lugar

aos ativos intangveis, pela dificuldade inerente destes serem copiados pela concorrncia.

Diante desse contexto, os sistemas contbeis e financeiros, desenvolvidos durante a era

industrial e que tradicionalmente funcionavam bem, passaram a se mostrar inadequados para

o novo cenrio enfrentado pelas organizaes. As informaes neles contidas, apesar de

necessrias, se tornaram insuficientes, uma vez que retratam apenas o desempenho passado e

so incapazes de refletir o progresso da empresa na construo de capacidades de longo prazo.

Baseando-se na crena de que os sistemas de mensurao existentes, que incluam

exclusivamente indicadores financeiros e contbeis, estavam se tornando inadequados para as

organizaes da era da informao, Kaplan e Norton (1992) desenvolveram o Balanced

Scorecard, a partir de um estudo patrocinado pela KPMG, realizado em 1990. Divulgado em

artigo de 19921, o Balanced Scorecard BSC, foi criado inicialmente como um sistema de

mensurao que englobava indicadores financeiros e no-financeiros de diferentes dimenses

1 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro de 1992.

16

do desempenho organizacional: finanas, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Todavia, em pesquisas realizadas posteriormente e conforme artigos publicados em 19932 e

19963, os autores constataram que o BSC estava sendo aplicado pelas empresas no apenas

como um sistema de mensurao, mas tambm como um sistema de gesto estratgica que era

capaz de: (a) esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; (b) comunicar e associar objetivos e

medidas estratgicas; (c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas e; (d)

melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Na configurao atual, a proposta do BSC, divulgada a partir de 2000, a de que ele funcione

como um sistema de gesto voltado para orientar a organizao para a estratgia, sendo capaz

de descrever, implementar, comunicar e alinhar a organizao estratgia, baseado em cinco

princpios: (1) traduzir a estratgia em termos operacionais; (2) alinhar a organizao

estratgia; (3) transformar a estratgia em tarefa de todos; (4) converter a estratgia em

processo contnuo; (5) mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.

Conforme apresentado em diversos estudos, o Balanced Scorecard vem sendo rapidamente

difundido no Brasil e no mundo. Em pesquisa realizada com 1910 empresas americanas,

Maisel (1999) indica que 43% destas declaravam utilizar o BSC; outro estudo realizado pela

Bain & Company, em 1999, relatou que 55% das empresas americanas e 45% das europias

afirmavam utilizar o BSC (KAPLAN e NORTON, 1997, p.1).

J no Brasil, segundo pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral (FDC), com 98 das 500

maiores empresas, cerca de 20 delas j aderiram ao uso do BSC. (HERZOG, 2001). Alm

disso, o BSC est sendo comercializado em software por vrias empresas especializadas em

aplicativos de gesto, como a Gentia, Peoplesoft, Oracle, SAP/R3, alm do envolvimento de

consultorias como Arthur Andersen Consulting, KPMG, Fiber Consulting, Fundao Dom

Cabral e Symnetics.

Essa incisiva aplicao do BSC no meio empresarial parece ser justificada por dois principais

fatores. A primeira justificativa remete proposta do BSC a qual busca apresentar uma

alternativa para sanar uma das grandes dificuldades enfrentadas pelas empresas: a

2 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review, Setembro-Outubro de 1993. 3 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro de 1996.

17

implementao da estratgia. A outra justificativa refere-se escassez de estudos sobre a

implementao das estratgias. O que se observa que grande parte da literatura sobre o

planejamento estratgico enfatiza a etapa da formulao, ao passo que a implementao s

mais recentemente passa a ganhar um maior foco.

Entretanto, o que se verifica ainda hoje, que grande parte das empresas ainda se concentra

em processos gerenciais induzidos por metas financeiras e voltados para aspectos tticos,

encontrando dificuldades, pois, para executar a estratgia com xito. Dessa forma, o processo

estratgico normalmente tem o maior foco na formulao, sendo dada pouca ateno aos

aspectos concernentes implementao e gesto da estratgia deliberada. Conforme

pesquisa realizada pela Symnetics Business Transformation, em 1999, com 30 empresas de

mdio e grande porte do Brasil, menos de 10% das estratgias empresariais so

eficientemente executadas (RUAS, 2003).

Alm disso, muitas das abordagens e metodologias desenvolvidas ao longo dos anos e

apresentadas como um modelo universal, como receitas para a soluo de problemas

organizacionais, no tm obtido os resultados esperados, fracassando e consistindo em

modismos passageiros. No caso em particular do Brasil, grande parte das empresas acabam

por utilizar modelos importados, adotando de forma temporria e/ou parcial a tecnologia

em questo, para responder presso da adoo, sem no entanto realizar mudanas

substantivas ou ferir o status quo. (WOOD JNIOR, 1999, p.176).

Dessa forma, apesar da sua ampla utilizao e divulgao (HERZOG, 2001; MAISEL, 1999;

KAPLAN e NORTON, 1997), torna-se importante analisar como o BSC tem contribudo para

a gesto estratgica das empresas, na medida em que ele divulgado como um sistema capaz

de traduzir, implementar, alinhar e comunicar a estratgia, conforme apresentado nos seus 5

(cinco) princpios.

Tendo em vista essas consideraes, buscou-se nesta pesquisa alcanar o objetivo de

descrever e analisar se a adoo do Balanced Scorecard BSC contribuiu para a gesto

estratgica de empresas e quais foram tais contribuies, visando responder seguinte

questo:

Quais foram as contribuies da adoo do Balanced Scorecard para a gesto estratgica de

empresas, mais especificamente para a etapa de implementao da estratgia, tendo em vista

os cinco princpios do BSC?

18

A presente pesquisa, de carter descritivo, utilizou abordagem qualiquantitativa, baseando-se

no mtodo do estudo de caso. Tendo em vista a no-existncia de uma fonte de dados , como

um relatrio, que propiciasse a seleo dos casos a serem pesquisados, realizou-se

inicialmente um estudo exploratrio com o objetivo de identificar empresas que houvessem

adotado o BSC na Regio Metropolitana de Belo Horizonte RMBH.

Vale mencionar que em virtude de no haver um meio para avaliar a probabilidade de cada

elemento de ser includo na amostra, nem a garantia da incluso de todos eles, a amostragem

foi no-probabilstica, baseada no tipo de amostra intencional, selecionando aqueles casos

que fossem julgados exemplares a partir de escolhas explcitas do pesquisador (LAVILLE e

DIONNE, 1999, p.170).

Os critrios estabelecidos para a escolha dos casos foram o local da sede da empresa (RMBH)

e a acessibilidade, devido escassez de recursos e limitao do tempo (MARCONI e

LAKATOS, 1996, p.27). A partir de tais critrios, cinco empresas foram selecionadas, sendo

realizada uma entrevista preliminar em cada uma delas por telefone e e-mail, com o objetivo

de confirmar a adoo ou no do BSC nas mesmas. Das cinco empresas iniciais, quatro delas

foram eliminadas pelos seguintes motivos: duas por informarem que no estariam adotando o

BSC; uma por restringir a adoo do BSC a apenas uma das reas, no abrangendo toda a

empresa; e, uma em virtude de restries colocadas para a disponibilizao dos dados para a

realizao das entrevistas.

Assim, conquanto a inteno inicial fosse a realizao de estudo de casos mltiplos, o estudo

final foi definido como nico. Cabe destacar, entretanto, que a realizao do estudo de caso

nico no comprometeu a pesquisa, uma vez que a empresa selecionada considerada um

modelo no setor eltrico, alm de ser representativa no cenrio nacional, podendo este ser

considerado um caso decisivo, para confirmar, contestar ou estender a teoria, conforme

salienta Yin (2001, p.62). O estudo de caso nico propiciou, tambm, o aprofundamento das

questes relacionadas ao fenmeno, tornando a pesquisa mais fecunda e, trazendo,

potencialmente, uma importante contribuio base de conhecimento e construo da

teoria, conforme destaca Yin (2001).

Aps selecionar a unidade de anlise do estudo de caso, procedeu-se seleo do universo da

pesquisa (populao-alvo) e da unidade de observao (sujeitos da pesquisa), bem como

coleta de dados recorrendo-se ao uso das tcnicas de entrevistas semi-estruturadas e

19

questionrios, convergindo em forma de triangulao (YIN, 2001). Realizou-se tambm

investigao documental como meio de complementar a coleta de dados. Os dados coletados

nas entrevistas foram tratados de forma qualitativa, baseando-se na tcnica de anlise de

contedo. J os dados coletados por meio da aplicao dos questionrios foram tratados de

forma quantitativa, recorrendo-se ao uso de procedimentos estatsticos uni e multivariados.

Por fim, realizou-se uma anlise cruzada dos dados quali e quantitativos.

A dissertao foi estruturada em cinco captulos. O primeiro captulo se refere introduo,

sendo nele apresentado o problema de pesquisa, a justificativa, o objetivo geral e os objetivos

especficos. No segundo captulo apresentado o referencial terico sobre a qual a pesquisa se

apia, enfocando os seguinte temas: (a) estratgia, que engloba as origens do termo e as

diversas abordagens, com foco na abordagem prescritiva; (b) Balanced Scorecard, a evoluo

do seu conceito, alm dos seus princpios. No terceiro captulo destacam-se os procedimentos

metodolgicos da pesquisa. A apresentao e anlise dos dados bem como dos seus principais

resultados so feitas no quarto captulo. O quinto captulo apresenta as consideraes finais,

englobando os principais resultados, as contribuies e limitaes da pesquisa, bem como as

sugestes para futuras pesquisas.

1.1 Objetivos 1.1.1 Objetivo geral

Descrever e analisar se a adoo do Balanced Scorecard BSC contribuiu para a gesto

estratgica da empresa CEMIG e quais foram tais contribuies, mais especificamente para a

fase de implementao da estratgia.

1.1.2 Objetivos especficos

Analisar a contribuio da adoo do BSC para a mobilizao da mudana por meio da liderana executiva;

Analisar a contribuio da adoo do BSC para a converso da estratgia em processo contnuo;

Analisar a contribuio da adoo do BSC para a transformao da estratgia em tarefa de todos;

Analisar a contribuio da adoo do BSC para o alinhamento da organizao

20

estratgia;

Analisar a contribuio da adoo do BSC para a traduo da estratgia em termos operacionais.

21

2 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico deste estudo baseia-se em dois eixos principais, divididos em tpicos e

subtpicos. O primeiro tpico contempla as origens do termo estratgia e os debates sobre as

abordagens estratgicas e serve como pano de fundo para apresentar a lgica da abordagem

prescritiva, na qual o Balanced Scorecard se apia. J o segundo tpico apresenta a evoluo

do Balanced Scorecard de um sistema de mensurao a um sistema de gesto estratgica, sua

estrutura, conceitos e princpios, conforme FIG. 1.

FIGURA 1 Estrutura do referencial terico Fonte: Elaborado pela autora

Definio do negcio, da misso e da

viso; Estabelecimento de objetivos da

empresa.

Anlise do ambiente externo

(oportunidades e ameaas do

macroambiente e do ambiente

setorial)

Anlise do ambiente interno

(foras e fraquezas

da empresa).

Formulao/ concepo da

estratgia corporativa.

Desdobramento da estratgia corporativa para demais

nveis

Implementao e controle da

estratgia

Feedback

3.1. Estratgia

Abordagem Descritiva

3.1.1. Origens e debates sobre as abordagens

estratgicas

3.1.2. Abordagem Prescritiva: escolas de design, planejamento e posicionamento

MODELO DE GESTO ESTRATGICA: BASEADO NA LGICA DA ABORDAGEM PRESCRITIVA

3.2. Balanced Scorecard - evoluo do conceito: * Sistema de medio de desempenho

* Sistema de gesto estratgica * A organizao orientada para a estratgia Princpios:

1. Traduzir a estratgia em termos operacionais 2. Alinhar a organizao estratgia 3. Transformar a estratgia em tarefa de todos 4. Converter a estratgia em processo contnuo 5. Mobilizar a mudana por meio da liderana

executiva

22

2.1 Estratgia

2.1.1 As origens e os debates sobre as abordagens estratgicas: em busca de uma definio

O uso do termo estratgia remonta Grcia Antiga com discusses em torno dos aspectos

militares e traz tona as idias de rumo, trilha e os respectivos processos de escolha entre

caminhos alternativos. A sua etimologia strategos associa-se s escolhas do general, arte

e cincia de conduzir um exrcito, por um caminho, de uma determinada forma, em direo a

um objetivo (QUINN4, citado por MINTZBERG e QUINN, 2001).

Entretanto, conforme assinala Ghemawat (2000, p.16), a adaptao da terminologia

estratgica a um contexto de negcios precisou esperar at a Segunda Revoluo Industrial, a

qual comeou na segunda metade do sculo XIX, mas decolou de fato somente no sculo

XX. Nesse perodo, as empresas americanas e europias passaram a produzir em massa e a

realizarem grandes investimentos em manufatura e marketing com vistas a explorar

economias de escala e escopo, e atender ao aumento da demanda, passando a estratgia a ser

utilizada como forma de moldar as foras do mercado e afetar o ambiente competitivo e,

com o foco, portanto, voltado para os aspectos externos.

Apesar dos inmeros esforos para se definir estratgia, os debates em torno do termo so

amplos, no havendo um consenso em torno de uma nica definio universalmente aceita.

Para alguns autores, por exemplo, a estratgia refere-se a um processo formal e deliberado de

anlise e deciso; j para outros, consiste em aprendizagem; outros autores assinalam que a

estratgia o resultado da busca organizacional para ocupar uma posio no mercado

competitivo; h ainda aqueles que a definem como o conjunto de competncias e capacidades

internas; para uns arte; para outros, cincia, guerra ou ainda um jogo, uma manobra, um

pretexto.

Alm disso, a estratgia uma disciplina hbrida. Por corresponder a uma das grandes reas

da administrao, ela sofre influncia de diversos campos do conhecimento, dentre eles: a

teoria das organizaes, a psicologia, a sociologia, a antropologia, a economia, a cincia

poltica e a histria militar (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

Parece claro, pois, que cada vez mais cresce a complexidade terica da disciplina, criando

4 QUINN, J.B. Strategies for change: logical incrementalism. Homewood, III. Richard D. Irwin, 1980.

23

novos problemas para os estudiosos das reas que se vem cercados de teorias muitas vezes

contraditrias. Nesse sentido e tendo em vista a falta de consenso quanto definio de

estratgia, inmeras abordagens e esquemas classificatrios comearam a proliferar, com

vistas a distinguir e estabelecer um comparativo entre as vrias teorias existentes.

Uma das formas de rever, distinguir e comparar as vrias abordagens sobre estratgia

mediante a anlise e recuperao histrica da disciplina. Esse tipo de anlise nasce

essencialmente como uma evoluo da teoria das organizaes.

Dentre os estudos sobre a teoria das organizaes, pode-se ressaltar o trabalho de Fayol

(1990/1916) que, ao analisar as funes da empresa, destaca a funo administrativa como

sendo a mais importante. Para essa funo, Fayol (1916) descreve os elementos e os

princpios gerais que devem ser seguidos pelo administrador em suas atividades, a saber: (a) o

planejamento (b) a organizao (c) a coordenao; (d) o comando, (e) o controle. Tais

elementos do processo administrativo formam a base do planejamento estratgico.

J Selznick (1972) desenvolve a noo de competncia distintiva, antecipando os conceitos de

competncias essenciais (core competences) e de capacidades dinmicas (dynamic

capabilities), que viriam a ser explorados posteriormente por Hamel e Prahalad (1995).

Contudo, as discusses sobre a estratgia se tornaram mais acirradas a partir da dcada de 50,

perodo em que se desenvolve uma nova linha de pensamento o enfoque sistmico e,

paralelamente a abordagem contingencial, com contribuies de autores como Von

Bertalanffy (1973), Burns e Stalker (1971), Lawrence e Lorsch (1973) e Woodward (1977).

Ao contrrio do pensamento mecanicista e reducionista da abordagem clssica, cuja nfase

recaa em um aspecto especfico da organizao (ora na tarefa, ora na estrutura, ora nas

pessoas), sendo esta considerada um sistema fechado, o enfoque sistmico passou a

considerar a inter-relao existente entre os diversos elementos organizacionais, tornando-se

uma abordagem mais completa, por no se limitar a um nico aspecto.

Alm disso, o enfoque sistmico desenvolveu uma nova forma de pensar as organizaes,

considerando-as como um sistema formado por vrios subsistemas (departamentos), que

faziam parte de um sistema maior (o ambiente), com o qual mantm uma relao de

intercmbio, influenciando-o e sendo por ele influenciada.

24

Paralelamente ao enfoque sistmico, desenvolve-se a abordagem contingencial que traz tona

a idia de complexidade, de incertezas, alm da noo de que tudo relativo, de que tudo

depende, de que no h necessariamente uma relao de causa e efeito, mas antes de que

vrias causas podero produzir inmeros efeitos.

J outras classificaes, prendendo-se ou no a uma recuperao linear da evoluo da

disciplina, procuram distinguir as abordagens estratgicas pelo seu foco principal de anlise.

Uma primeira classificao terica revela, de um lado, aquelas abordagens da estratgia

fortemente influenciadas pelos pressupostos econmicos neoclssicos baseados na idia do

mercado como sistemas auto-regulados de alocao de recursos escassos, formados por

agentes autnomos que possuem conhecimento de todas alternativas disponveis e com

capacidade cognitiva ilimitada e que, dessa forma procuram maximizar as decises, agindo de

forma totalmente racional. Essas abordagens consideram o processo de formao da estratgia

como deliberado, racional e pautado por tcnicas analticas de mercado. A partir de tais

anlises, a empresa ir adotar uma estratgia para se posicionar no ambiente competitivo. O

foco concentra-se, pois, nos aspectos externos empresa, com uma viso de fora para dentro,

sendo as decises conduzidas por mudanas ocorridas no ambiente externo (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; VASCONCELLOS e CYRINO, 2000).

Por outro lado, h enfoques que se caracterizam pela crtica sistemtica desse modelo. Tal

crtica baseada em uma perspectiva de que o processo da estratgia mais um processo

contnuo e emergente, do que um processo racional e deliberado. Nesse caso, a estratgia est

baseada nos recursos internos da organizao, nas suas habilidades, no conhecimento tcito e

na construo e inovao. Esses enfoques valorizam a perspectiva sociolgica e a insero

social e cultural das organizaes, alm de focar os aspectos internos da empresa.

(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; VASCONCELLOS e CYRINO, 2000)

Ainda como modelos ou esquemas classificatrios que buscam englobar as diversas

abordagens, teorias e enfoques existentes na rea de estratgia, destacam-se os estudos de

autores como Mintzberg (1987), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Whittington (2002).

Dentre os estudos acadmicos nacionais, destaca-se o trabalho desenvolvido por Vasconcelos

e Cyrino (2000).

Numa tentativa de abranger os diversos conceitos de estratgia, Mintzberg (1987) apresenta

os 5 Ps Plano, Pretexto, Padro, Posio e Perspectiva para definir estratgia. Segundo o

25

autor, a definio da estratgia como um plano significa que ela funciona como uma diretriz

para o futuro, elaborada de forma consciente e deliberada, para lidar com uma determinada

situao. Nesse caso, as diretrizes estratgicas so preparadas previamente s aes para as

quais se aplicam. Ainda como plano, as estratgias podem ser genricas ou especficas,

podendo ser um pretexto, tambm, e realmente apenas uma manobra especfica com a

finalidade de enganar o concorrente.

Por sua vez, se as estratgias podem ser pretendidas (como plano ou pretexto), tambm

podem ser realizadas.Nesse caso, a estratgia pode funcionar como um padro, ou seja, como

uma seqncia de aes que apresentam consistncia de comportamento ao longo do tempo,

quer seja pretendida ou no. Ainda segundo o mesmo autor, enquanto a estratgia como um

plano olha para a frente e para o futuro, a estratgia como um padro olha para trs e para o

comportamento passado (MINTZBERG, 1987).

Mintzberg (1987) ressalta, ainda, que nem sempre os planos - estratgias pretendidas - so

atingidos, enquanto os padres - estratgias realizadas - podem surgir de forma inesperada.

Podem-se assim, distinguir as estratgias deliberadas (nas quais as intenes que existiam

anteriormente foram realizadas) de estratgias emergentes (nas quais os padres se

desenvolveram na ausncia de intenes ou independente delas).

A quarta definio apresentada por Mintzberg (1987) - posio significa uma forma de

colocar a organizao no ambiente; a localizao de determinados produtos em determinados

mercados, de forma a ocupar uma posio nica e valiosa. Por esta definio, a estratgia se

torna a forma de mediao ou harmonizao entre a organizao e o ambiente, isto , entre os

contextos interno e externo.

A quinta e ltima definio apresentada por Mintzberg (1987) perspectiva consiste em

uma maneira enraizada de ver o mundo, a forma fundamental de uma organizao fazer as

coisas. Neste caso, a estratgia para a organizao o que a personalidade para o indivduo,

sendo fundamental que a perspectiva seja compartilhada pelos membros da organizao

mediante as suas intenes e/ou pelas suas aes.

Assim, enquanto como posio a estratgia olha para baixo (localizao do produto para o

cliente) e para fora (mercado), procurando posicionar a organizao no ambiente; como

perspectiva, a estratgia olha para dentro (dentro da organizao e das cabeas dos

estrategistas) e para cima, com uma viso mais ampla (MINTZBERG, 1987).

26

Por outro lado, Whittington (2002) apresenta uma matriz diferenciada em duas dimenses: (a)

os resultados da estratgia (maximizao dos lucros ou plural) e; (b) processos pelos quais a

estratgia conduzida (deliberada ou emergente). Tal matriz engloba quatro abordagens

genricas distintas: a clssica, com foco no planejamento racional; a evolucionria, que se

apia no mercado; a processual, voltada para o aprendizado e negociao; e a sistmica, que

defende que a estratgia reflete os sistemas sociais especficos.

J Vasconcelos e Cyrino (2000) do enfoque noo de performance e de vantagem

competitiva. Os autores sugerem que as estratgias podem ser classificadas em duas

dimenses. A primeira classifica os estudos de acordo com a sua concepo de origem da

vantagem competitiva, sendo dessa forma identificados dois quadrantes: (a) aquelas teorias

que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior

organizao, derivado da estrutura da indstria, da dinmica da concorrncia e do mercado e,

(b) as que destacam o processo da estratgia como resultante dos recursos internos da

organizao. J a segunda dimenso descreve as abordagens segundo suas premissas sobre a

concorrncia, diferenciando aqueles estudos que possuem uma viso estrutural,

essencialmente esttica da concorrncia, baseada na noo de equilbrio econmico, e os que

focam os aspectos dinmicos e mutveis da concorrncia, ressaltando os aspectos da

inovao, da descontinuidade e do desequilbrio.

Por sua vez, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam um quadro em torno de dez

escolas, caracterizando a estratgia como um processo de concepo, formal, analtico,

visionrio, mental, emergente, social, reativo ou de transformao mediante uma releitura e

reviso histrica dos diversos estudos sobre o tema. Cada um dos processos se refere,

respectivamente, a um pedao do objeto complexo - estratgia: as escolas do design, do

planejamento, do posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizagem, do poder,

cultural, ambiental e de configurao.

Para tanto, os autores separam as escolas em dois grandes grupos: o primeiro abrangendo as

escolas de design, planejamento e posicionamento, consideradas prescritivas, que apresentam

um modelo de como deveria ser, com nfase na racionalidade do processo estratgico, e o

segundo englobando as escolas empreendedora, cognitiva, de aprendizagem, do poder,

cultural e ambiental, consideradas descritivas, que mostram como ocorre o processo da

estratgia, mais preocupadas em descrever e explicar de fato como ela , encarando a

estratgia como um processo mais natural.

27

A ltima escola descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a de configurao e, ao

contrrio das demais, ela no se detm em um nico aspecto, buscando uma maneira de

integrar todos os aspectos destacados pelas demais escolas. Essa escola descreve tanto as

configuraes, ou seja, os estados da organizao e do contexto que a cerca como a

transformao, o processo de gerao da estratgia (MINTZBERG, AHLSTRAND e

LAMPEL, 2000, p.222). Para os autores, a escola de configurao descreve a estabilidade

relativa da estratgia dentro de determinados estados, interrompida por saltos - ocasionais e

enormes para novos estados. A transformao , pois, uma conseqncia inevitvel da

configurao.

Ainda no que tange escola de configurao, vale mencionar, segundo os mesmos autores,

dois aspectos por ela apresentados. O primeiro refere-se a como as diferentes dimenses de

uma organizao se agrupam sob determinadas condies para definir estados, modelos

ou tipos ideais. O segundo aspecto diz respeito a como esses diferentes estados so

seqenciados ao longo do tempo para definir estgios, perodos e ciclos de vida

organizacionais.

Quanto ao primeiro aspecto mencionado, destacam-se os estudos de autores como Chandler

(1962), Burns e Stalker (1971) e Mintzberg (1979; 1995; 2001). Esses tericos passam a

defender a idia de que no h uma nica e melhor maneira para se organizar. Dessa forma,

ao contrrio das idias defendidas pelos autores clssicos, a estrutura ir depender de uma

srie de fatores contingenciais, dentre eles a estratgia, conforme assinalam Hitt, Ireland e

Hoskisson (2002, p.443),

a estrutura organizacional sozinha no cria uma vantagem competitiva, que, ao contrrio, criada quando h um casamento apropriado entre estratgia e estrutura [...] combinaes ineficientes entre estratgia e estrutura podem resultar em rigidez e fracasso, dada a complexidade e necessidade de rpidas mudanas no competitivo cenrio do sculo XXI.

Em estudo realizado com quatro grandes organizaes americanas, Chandler (1962)

identificou diferentes quatro estgios nos ciclos de vida dessas organizaes. O primeiro

desses estgios consistia na aquisio de recursos. J no segundo, os gestores se voltavam

para o uso mais eficiente desses recursos. medida que eram encontrados limites nos

mercados iniciais, as empresas se diversificavam. Tal processo de diversificao exigia, j no

quarto estgio, mudanas na estrutura. Tal estrutura viria a ser denominada divisional.

28

A partir desse estudo, Chandler (1962) observou que mudanas ambientais provocavam

mudanas na estratgia da empresa e, esta por sua vez, tornava necessria a mudana na

estrutura organizacional, concluindo que a estrutura segue a estratgia.

J Burns e Stalker (1971) revelaram a partir de seus estudos, a existncia de dois tipos de

estruturas que iriam depender do ambiente no qual a organizao est inserida: a mecanicista

e a orgnica, argumentando que, quando uma organizao enfrenta um ambiente estvel, a

estrutura mecanicista mais efetiva e a estratgia tender a ser defensiva. Entretanto, quando

a organizao enfrenta um alto grau de mudana tecnolgica e de mercado, uma estrutura

orgnica necessria e adota uma postura mais pr-ativa em relao estratgia.

Por sua vez, Mintzberg (1995) parte da constatao de que as organizaes diferem entre si e

de que no h uma estrutura nica para todas elas. Para ele, a configurao decorre da

consistncia entre os parmetros de design que orientam a diviso do trabalho e a

coordenao entre as diversas atividades e os fatores situacionais, ou contingenciais, que

juntos, determinam a estrutura organizacional adotada por uma entidade.

Os parmetros de design organizacional, segundo o autor, se referem a: design das posies

(especializao da tarefa horizontal e vertical; formalizao do comportamento; treinamento e

doutrinao); design da superestrutura (forma de agrupamento e tamanho das unidades);

design dos vnculos laterais (sistemas de planejamento e controle e instrumentos de

interligao); design do sistema de tomada de deciso (descentralizao horizontal, vertical

ou seletiva).

A otimizao da estrutura, para o autor, ir depender tambm da relao entre essa e alguns

fatores denominados fatores contingenciais - aqui incluindo-se a idade, o tamanho, o

sistema tcnico, as caractersticas do ambiente, o poder e a estratgia relacionados

organizao.

Para a anlise organizacional, Mintzberg (1995) assinala que os parmetros de design e os

fatores situacionais adotados por uma organizao esto relacionados com o principal

mecanismo de coordenao por ela utilizado, assim como, com a parte-chave dela, ou seja,

aquela parte que ter um maior poder de tomada de deciso.

Partindo de tais premissas, o autor identifica seis mecanismos de coordenao, a saber: ajuste

mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao de outputs,

29

padronizao das habilidades e padronizao de normas. De forma semelhante, seis partes-

chave so identificadas em uma organizao, quais sejam: pice estratgico, tecnoestrutura,

linha intermediria, assessoria de apoio, essncia operacional e ideologia.

Dentro dessa perspectiva, Mintzberg (1995, p. 141) utiliza uma abordagem que considera o

agrupamento de fatores situacionais e parmetros de design para a determinao da estrutura

organizacional de uma entidade eficaz, devendo, no entanto, haver consistncia entre esses

elementos. Desse agrupamento, emerge o principal mecanismo de coordenao e a parte-

chave da organizao. Dependendo, portanto, das escolhas dos fatores situacionais e dos

parmetros de design, um nmero ilimitado de estruturas organizacionais poder existir.

Todavia, Mintzberg (1995, p. 13) considera que, na prtica, um nmero limitado de estruturas

organizacionais explica grande parte [...] das tendncias que levam as organizaes eficazes

a estruturar-se por si mesmas. De outra forma, o autor afirma que: [...] o design de uma

estrutura organizacional eficaz [...] parece envolver a considerao de apenas algumas

configuraes bsicas. Como conseqncia, o autor identifica sete estruturas organizacionais

bsicas: estrutura simples ou empreendedora; burocracia mecanizada ou maquinal; burocracia

profissional; forma divisionalizada ou diversificada; adhocracia ou inovadora; missionria e

poltica. Cada uma dessas estruturas caracterizada por um mecanismo de coordenao

privilegiado, por uma parte-chave da organizao predominante, e por parmetros de design e

fatores situacionais que lhes so especficos.

Esse mesmo autor conclui que todas as configuraes juntas, parecem abranger e integrar uma

boa dose do que se conhece sobre organizaes. No entanto, no que tange a essa tipologia o

autor adverte que cada configurao, da maneira pela qual est apresentada, idealizada

uma simplificao, de fato uma caricatura da realidade. Nenhuma organizao real

exatamente como qualquer uma das acima mencionadas, embora algumas cheguem bastante

perto (MINTZERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.227).

Cabe por fim ressaltar que, apesar das classificaes relacionadas estratgia revelarem-se

teis como reviso do campo de estudo, por assinalar diferenas nas vrias abordagens, e

mesmo enriquecer o entendimento sobre o tema, tambm se sujeita a algumas crticas e

ressalvas. Por exemplo, nesses esquemas classificatrios, tende-se a exagerar as escolas ou as

abordagens com vistas a distingu-las claramente umas das outras. Com isso, pode-se reduzir

30

ou mesmo deturpar o pensamento deste ou daquele autor, na tentativa de enquadr-lo em uma

classificao estanque.

Assim, poder-se-ia dizer que estratgia , enfim, o somatrio dos conceitos e enfoques

propostos ao longo da histria da disciplina. Conquanto haja vrios relacionamentos entre as

definies e classificaes, nenhum relacionamento isolado, nem qualquer definio

exclusiva, no que diz respeito ao assunto, assume proeminncia sobre os demais. De algumas

maneiras, essas definies competem, mas, talvez de maneira mais importante, elas se

complementam. Cada definio, porm, acrescenta elementos importantes compreenso de

estratgia e, com efeito, leva a encarar questes fundamentais sobre as organizaes em geral.

Optou-se neste estudo pelo esquema de classificao de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000). Esses autores, conforme j destacado, enquadram os tericos de estratgia em dez

diferentes escolas. Tais escolas, por sua vez, so agrupadas em torno de duas abordagens a

descritiva e a prescritiva. A abordagem prescritiva, foco da presente dissertao, inclui as

escolas de design, de planejamento e do posicionamento, as quais sero descritas no tpico

seguinte.

Salienta-se, contudo, que o que se pretende aqui no negligenciar as demais vises e

abordagens estratgicas existentes, mas antes conduzir a pesquisa para a realizao dos

objetivos ora propostos.

2.1.2 A abordagem prescritiva: a escola de design, do planejamento e do posicionamento estratgico.

Ao discutir os conceitos da estratgia por meio de uma perspectiva evolutiva e histrica,

Ghemawat (2000) destaca que, no incio dos anos 50, os professores de poltica de negcios

de Harvard, ao ensinar seus alunos a analisar o ambiente competitivo da empresa, conduziam-

lhes ao seguinte questionamento: as polticas de uma empresa se encaixam para formar um

programa que efetivamente satisfaz os requisitos da situao competitiva? (GHEMAWAT,

2000).

Durante esse perodo, a estratgia passa, ento, a integrar, de maneira definitiva, o mundo dos

negcios e comea formalmente a fazer parte dos currculos das escolas de administrao,

com o foco voltado para o ambiente externo a partir da anlise da indstria e da concorrncia.

31

J Andrews (1977, p.29), integrante da escola de design, assinala que toda organizao

empresarial, todas as suas subunidades e at cada indivduo deve ter um conjunto claramente

definido de fins ou metas, que o mantenha em movimento numa direo deliberadamente

escolhida e que impea que se desvie por direes indesejadas. Para o autor, a estratgia

empresarial consiste em:

um padro de decises em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionrios e comunidades. (ANDREWS, 1977, p.59).

Destacam-se, na definio de estratgia proposta pelo autor, a interdependncia entre metas,

objetivos e polticas, a abertura para que a empresa inclua ou exclua novas atividades em sua

definio estratgica refletindo o presente e o futuro da organizao - e a necessidade de

recursos previstos para a consecuo das metas propostas na estratgia corporativa. Segundo o

mesmo autor, as empresas raramente possuem uma estratgia detalhada a partir de uma

planificao consciente, mas cada empresa possui sua estratgia mesmo que ela seja

imperfeita e/ou implcita.

Ainda de acordo com Andrews (1977), a estratgia corporativa possui dois aspectos

complementares, mas, separados ao mximo no que tange seu conceito: a formulao (dizer o

que deve ser feito) e a implementao (obteno de resultados). Para o autor, dizer o que deve

ser - formular a estratgia - no mnimo uma atividade racional, exigindo que a empresa

identifique as oportunidades e riscos ao seu redor e, em seguida, estime o risco para as

alternativas que se vislumbram. Todavia, ainda antes de selecionar as alternativas de

oportunidades, a empresa deve avaliar os seus pontos fortes e fracos estimando do modo mais

objetivo possvel a sua capacidade atual bem como o seu potencial para aproveitar as

necessidades do mercado detectadas, ou a agilidade para superar os riscos previstos.

J a implementao da estratgia pela empresa, segundo Andrews (1977), compreende uma

srie de atividades que so administrativas. Uma vez decidido o objetivo, os recursos da

empresa devem ser devidamente mobilizados para consegu-lo. E, para que a execuo das

tarefas seja eficiente, necessrio buscar a estrutura organizacional adequada e eficaz que

permita a coordenao das atividades subdivididas.

32

O modelo proposto por Andrews (1977) de anlise das oportunidades e ameaas do mercado

frente aos recursos da empresa - suas foras e fraquezas - utilizado para a formulao da

estratgia corporativa, foi denominado posteriormente modelo S.W.O.T. (Strengths - foras,

Weakenesses- fraquezas, Opportunities - oportunidades e Threats - ameaas).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.28-29) utilizam o modelo de Andrews (1977) para

identificar as principais caractersticas do que eles denominam escola de design. Segundo os

autores, nessa escola a estratgia formada como um processo de concepo, o lema

estabelecer adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas e a

estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e oportunidades que

posiciona uma empresa em seu ambiente.

Alm do S.W.O.T., outros conceitos e metodologias tornaram-se fortes modelos tericos

sobre estratgia empresarial, dentre eles, a curva de experincia, a matriz de crescimento-

participao (matriz BCG Boston Consulting Group), a anlise de portflio/competncia

distintiva, a matriz GE (General Eletric), dentre tantas outras formas complexas de analisar e

decidir sobre o negcio.

J em 1979, a Revista Fortune, em sua pesquisa das 500 maiores empresas industriais

americanas, apontava que 45% dessas empresas usavam algum tipo de tcnica de

planejamento (GHEMAWAT, 2000). O amplo uso dessas tcnicas analticas de planejamento,

a partir da dcada de 50, foi impulsionado pelas mudanas ocorridas no cenrio de mbito

econmico, poltico e social.

Tendo como fases iniciais o planejamento financeiro (anos 50 e princpio dos anos 60) e o

planejamento a longo prazo (anos 60), o planejamento estratgico, propriamente dito, foi

amplamente difundido no final da dcada de 60 e durante a dcada de 70 (TAVARES, 2000).

Durante esse perodo, a maior parte das empresas americanas havia montado departamentos

de planejamento formal.

Conforme assinalam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a princpio, na dcada de 50, o

pensamento formal tomou lugar dianteiro abrindo espao s chamadas escolas de pensamento

mais prescritivas, mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em

como so formuladas de fato (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.14). J

nos anos 60 e 70, ainda sob enfoque formal (e prescritivo), as escolas passam a privilegiar os

33

objetivos mais em longo prazo, uma outra fase de formulao estratgica presente nas escolas

de planejamento e de posicionamento.

Nessas escolas, o foco volta-se para a anlise do ambiente externo e interno da empresa com o

auxlio de tcnicas analticas, com uma viso de fora para dentro e com uma postura

prescritiva e normativa, mediante processo deliberado de pensamento consciente, com o

executivo principal exercendo o papel de estrategista. Nesse caso, as estratgias so nicas,

explcitas e simples, sendo primeiramente formuladas para s em seguida serem

implementadas, de forma seqencial.

Na escola do planejamento destacam-se os trabalhos de autores como Chandler (1962),

Ansoff (1977,1981), Ackoff (1974) e Sloan (1963/1965), os quais estabeleceram as

caractersticas principais da abordagem clssica, da viso estratgica baseada no

planejamento, como o apego anlise racional, o distanciamento entre concepo e

execuo e o compromisso com a maximizao do lucro (WHITTINGTON, 2002, p.13).

O conceito de estratgia como planejamento traz embutida a idia de delineamento de um

futuro desejvel e dos meios para que se possam atingir os resultados esperados, ocorrendo

mediante um processo que engloba a definio dos objetivos, estratgias, polticas e planos

que iro nortear a tomada e avaliao de um conjunto de decises (formulao) a serem

implementadas, incluindo ainda, uma reviso do desempenho e feedback que propicie s

empresas adotar aes corretivas, caso seja necessrio. (STEINER, 1969; ACKOFF, 1974).

Corresponde, portanto, determinao dos principais objetivos de longo prazo de uma

organizao, adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrio ao alcance dos

objetivos (CHANDLER, 1962, p.13), consistindo em um processo controlado, consciente,

formal, racional e analtico e, referindo-se aos planos da alta administrao para alcanar

resultados consistentes com a misso e com os objetivos gerais da organizao (WRIGHT,

KROLL e PARNELL, 2000, p.24).

De acordo com Ansoff (1981, p.49), a tcnica do planejamento estratgico foi desenvolvida

para ajudar as organizaes a aprimorar seu trabalho. Surgiu, portanto, da necessidade das

empresas por abordagens padronizadas de estratgia que lhes oferecessem tcnicas analticas,

racionais e quantitativas, e que lhes permitissem tambm realizar uma adequada preciso do

futuro por meio da anlise de cenrios, de forma a enfrentar ambientes cada vez mais

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competitivos, complexos e dinmicos. A partir de tal premissa, o autor define o planejamento

estratgico como:

a anlise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizao (estratgia) entre os dois extremos, compatibilizao esta que deveria satisfazer do melhor modo possvel aos objetivos da empresa. Uma vez escolhida a estratgia, chega-se soluo essencial, e a empresa deve procurar implant-la.(ANSOFF, 1981, p.15).

Ainda de acordo com o mesmo autor, as decises formuladas, explcita (como parte dos

planos) ou implicitamente (por meio de seu desenvolvimento passado e das motivaes de

cada um dos principais indivduos envolvidos), precedem qualquer ao, podendo ser

divididas em trs categorias (estratgicas, tticas ou operacionais), que sero configuradas de

acordo com as atividades com o objetivo de alocar recursos e atingir os objetivos

organizacionais. Para Ansoff (1977), a estratgia indica o caminho a ser seguido para que as

metas sejam alcanadas e consistem em regras de decises em condies de desconhecimento

parcial. O objetivo maximizar os resultados, mediante a escolha adequada entre produtos e

mercados.

A escola de planejamento, descrita por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), inclui as

mesmas caractersticas da abordagem denominada como clssica por Whittinghton (2002).

Para esse autor, a abordagem clssica deposita muita confiana na prontido e na capacidade

dos gerentes em adotar estratgias de maximizao do lucro atravs de um planejamento

racional a longo prazo (WHITTINGHTON, 2002, p.19).

Assim como na escola de design, destaca-se tambm na escola de planejamento a distino

feita entre as etapas de concepo e execuo. Alm desse aspecto, a escola de planejamento

refere-se ao desdobramento na formulao das polticas e procedimentos entre as aes de

curto-prazo, para lidar com as questes operacionais do dia-a-dia (tticas ou operacionais) e

as de longo-prazo, de natureza estratgica.

Entretanto, j no incio da dcada de 80, o planejamento estratgico comeou a enfrentar

problemas,quando a atividade foi reduzida em inmeras empresas. Conforme assinalam

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.55):

o mais dramtico foi seu enfraquecimento na General Eletric, a empresa que literalmente escreveu o livro sobre o assunto [...] a revista Business Week documentou os problemas, em matria de capa de 17 de setembro de 1984: Depois de mais de uma dcada de controle quase ditatorial sobre o futuro das corporaes americanas, o reinado do planejador estratgico pode estar no fim [...] poucas das

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estratgias supostamente brilhantes, elaboradas pelos planejadores, foram implementadas com sucesso.

As crticas ao planejamento estratgico destacam a falcia da predeterminao, do

desligamento e da formalizao (MINTZBERG, 1994, p.111), ao abordar excessivamente a

separao entre formulao e implementao, entre pensamento e ao e entre estrategistas e

planejadores; na tentativa de prever e controlar o futuro, considerando o ambiente como

estvel; e finalmente, no processo racional, formal e estruturado baseado em tcnicas

analticas e quantitativas que acabavam por promover o reducionismo e a inflexibilidade.

(WOOD JNIOR, 1996).

Na verdade, as crticas no se destinavam ao planejamento, mas sim ao planejamento

estratgico, idia de que a estratgia poderia ser desenvolvida como um processo

estruturado e formalizado (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.57).

Conforme ressaltado por Mintzberg (1994, p.111), o nome do planejamento estratgico est

errado. Ele deveria ter sido chamado de programao estratgica (grifo do autor). J

segundo Wood Jnior (1996, p.17) das muitas experincias, bem ou mal-sucedidas, ficou a

lio que o planejamento estratgico pode ser um instrumento de auto-reflexo, uma

metodologia que ajuda a explicitar e organizar idias.

Em virtude de tais crticas, no final da dcada de 80 e incio da dcada de 90, o planejamento

estratgico comea a atingir uma nova fase a gesto ou administrao estratgica - passando

a englobar questes como a flexibilidade, a nfase na informao e buscando integrar

processos, pessoas e recursos. Aqui a preocupao passa a ser no s a formulao, mas

tambm a implementao da estratgia.

De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002,p.6), a administrao ou gesto estratgica

consiste em compromissos, decises e aes necessrias para que uma empresa alcance a

competitividade estratgica e aufira retornos superiores mdia, baseando-se em

metodologias que facilitem o processo de formulao e de implementao, bem como o

desdobramento dos objetivos estratgicos. Tais metodologias incluem etapas a serem seguidas

pelas empresas nesse processo.

A primeira etapa da gesto estratgica o diagnstico estratgico - consiste na definio do

negcio bem como no estabelecimento da misso da empresa (razo de ser da empresa, a

delimitao de seu espao de atuao) e da viso (projeo das oportunidades futuras do

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negcio), criando um sendo de propsito e uma direo de longo-prazo (WRIGHT, KROLL e

PARNELL, 2000; THOMPSON JR. E STRICKLAND III, 1992). Ainda nessa fase, realiza-se

a coleta e anlise de informaes relacionadas s oportunidades e ameaas existentes no

ambiente externo (tanto do macroambiente quanto do ambiente setorial), bem como dos

pontos fortes e fracos do ambiente organizacional interno.

Esse diagnstico estratgico nortear as aes estratgicas no que tange elaborao de

planos para o futuro (cenrios) e fixao dos objetivos, programas, metas e oramentos,

estes subdivididos em hierarquias (estratgica, ttica e operacional) e diferenciados quanto

abrangncia (geral ou especficos) e prazo (longo, mdio e curto prazo). Para a avaliao e

controle do desempenho e alcance de tais objetivos e metas, so utilizados checklists e

tcnicas quantitativas.

Todas as etapas precedentes se concentram na formulao da estratgia. Entretanto, a

estratgia precisa ser implementada e, para que ela ocorra de maneira adequada, os elementos

do contexto organizacional, como a estrutura, cultura, estilos de liderana e poder devero ser

cuidadosamente analisados. Finalmente, a empresa dever avaliar se os resultados almejados

foram de fato alcanados, mediante um processo de feedback e com base em um cronograma

de execuo e controle, que permita a tomada de aes corretivas, em caso de desvios

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).

O processo de administrao estratgica , portanto, empregado para operacionalizar o

planejamento estratgico e combinar as condies de um mercado em constante transio

com a estrutura competitiva dos recursos, capacidades e competncias de uma empresa

tambm em constante evoluo. (HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2002, p.6), conforme

pde ser observado na FIG. 2 e, tambm na FIG.3.

Outras caractersticas da administrao estratgica correspondem formalizao de um grupo

para a elaborao do planejamento estratgico, a efetiva participao de todos os funcionrios

e o apoio da alta direo. Todo o processo dever ser flexvel, contnuo e abrangente.

(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000; THOMPSON JR. E STRICKLAND III, 1992;

TAVARES, 2000).

Outra forte influncia sobre a literatura estratgica provm da rea econmica, dando origem

a outra escola da abordagem prescritiva a de posicionamento. Os defensores do

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posicionamento estratgico baseiam-se na proposio de um modelo de formulao de

estratgia que busca atingir uma adequao entre as capacidades internas e as possibilidades

externas. A estratgia definida como a unio entre qualificaes e oportunidades que

posiciona uma empresa em seu ambiente.

OPORTUNIDADES E AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO

Recursos, Misso Organizacional e Objetivos da Empresa

FORMULAO DE ESTRATGIAS

Formulao de Estratgias Empresariais

Formulao de Estratgias de Unidades de Negcio

Formulao de Estratgias Funcionais

IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS

Estrutura Organizacional

Liderana, Poder e Cultura Organizacional

CONTROLE ESTRATGICO

Processo de Controle Estratgico e Desempenho

FIGURA 2 Modelo de administrao estratgica de Wright, Kroll e Parnell Fonte: WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p.22

Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Definir o negcio e

desenvolver uma misso

Estabelecer objetivos

Formular uma estratgia para

alcanar os objetivos

Implementar e executar a estratgia

Avaliar a performance, rever a situao e iniciar as aes corretivas.

Revisar quando necessrio

Revisar quando

necessrio

Melhorar/ Mudar quando

necessrio

Melhorar/Mudar quando necessrio

Retornar para as tarefas 1,2,3 ou 4 quando necessrio

FIGURA 3 As cinco tarefas da administrao estratgica Fonte: THOMPSON JR. e STRICKLAND III, 1992, p.4

Conforme ressalta Porter (1986, p.15), um dos autores mais influentes dessa abordagem,

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o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas.

Para o autor a estratgia competitiva corresponde a uma combinao dos fins (metas) e dos

meios (polticas) e o objetivo da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma

empresa ao seu meio ambiente. Ainda segundo Porter (1996, p.68), a estratgia consiste na

criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

Dessa forma, a empresa ir posicionar-se, escolhendo entre alternativas estratgicas,

realizando trade-offs, e fazendo combinaes entre o seu conjunto de atividades. Para tanto,

Porter (1986) apresenta uma tcnica para a anlise das indstrias e dos concorrentes baseada

em cinco foras competitivas bsicas, conforme apresentado na FIG. 4: (1) rivalidade entre as

empresas existentes; (2) ameaa de novos entrantes; (3) ameaa de produtos substitutos; (4)

poder de negociao dos fornecedores e; (5) poder de negociao dos compradores.

FIGURA 4 - As cinco foras que dirigem a concorrncia na indstria Fonte: PORTER, 1986, p.23.

Ainda segundo Porter (1986), ao enfrentar as cinco foras competitivas, as empresas devero

escolher entre trs abordagens estratgicas genricas potencialmente bem-sucedidas, para

superar os seus concorrentes em uma indstria: liderana no custo, diferenciao e enfoque.

J em 1989, Porter destaca a anlise da empresa em mercados competitivos. Apesar do

deslocamento da anlise do setor para a empresa, o foco continua a ser o posicionamento

frente aos concorrentes e o ambiente externo. Para tal anlise, o autor utiliza o conceito de

cadeia de valor ressaltando que a vantagem competitiva no pode ser compreendida

observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inmeras atividades distintas

que uma empresa executa no projeto, na produo, no marketing, na entrega e no suporte de

Poder de Negociao

Rivalidade existente entre os concorrentes

Entrantes

FornecedoresCompradores

Substitutos

Poder de Negociaodos Fornecedores

Ameaa de Novos Entrantes

Ameaa de Servios ou Produtos Substitutos

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seu produto (PORTER, 1989, p.31). Tais atividades so divididas em atividades primrias e

de apoio.

Na viso de Porter e dos proponentes do posicionamento, a estratgia de negcios deveria ser

orientada pela estrutura do mercado no qual as empresas operam. Tal pensamento reflete a

linha de pensamento de um ambiente acadmico fortemente influenciado pela economia

neoclssica baseada na idia do mercado como um sistema auto-regulado formado por

agentes autnomos que possuem conhecimento de todas as alternativas possveis, com uma

racionalidade e capacidade cognitiva ilimitada e que conseguem maximizar as decises na

alocao de recursos escassos.

De acordo com Whittington (2002, p.17), o ideal do homem econmico racional, presente na

escola de posicionamento, e, por ele denominada abordagem evolucionria, projeta a

estratgia como o produto de um nico indivduo empreendedor, agindo com perfeita

racionalidade para maximizar sua vantagem econmica. Essa forma da relao da empresa a

um tomador de decises especial e racional levou vrios autores a ignorarem as

complexidades organizacionais internas.

A partir dos anos 90, muitos dos conceitos j trabalhados e outros tantos novos, comearam a

delinear a nova forma de pensar mostrando estratgias diferenciadas por vrios outros fatores:

liderana, percepo do estrategista, crenas e valores, marcando, ento, uma abordagem mais

integrada e equilibrada com o envolvimento de todos os recursos da organizao. A estratgia

passou, ento, a englobar conceitos como competncias essenciais, viso baseada em

recursos, aprendizagem, custos de transao, teoria dos jogos, alm dos conceitos j

trabalhados(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000; HAMEL PRAHALAD,1995).

Entretanto, grande parte das contribuies dos pensadores das etapas anteriores continua at

hoje, com seu lugar de destaque. Por outro lado, as discusses em torno do termo estratgia

so amplas, envolvendo questes como: Deve haver uma separao entre formulao e

implement