BSC - Apostila - Norberto Giuntini (2004)

7/30/2019 BSC - Apostila - Norberto Giuntini (2004)

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As informaes contidas neste documento so de propriedade da Mentor Tecnologia e CavalcanteConsultores e no devero ser utilizadas ou reproduzidas, exceto com autorizao escrita.

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Palavra do Especialista ........................................................................................................................................... 4

1 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 5

1.1 Viso Geral................................................................................................................................................... 5Introduo...................................................................................................................................................... 5

Objetivos........................................................................................................................................................ 51 A Origem do Balanced Scorecard ........................................................................................................................ 6

1.2 Mudanas no Cenrio Mundial ..................................................................................................................... 6Introduo...................................................................................................................................................... 6Principais Influncias do Ambiente Mundial................................................................................................... 6O Impacto nas Empresas............................................................................................................................... 7Solues em Prticas de Gesto e Suporte Deciso ................................................................................. 8A Origem do Balanced Scorecard (BSC)....................................................................................................... 8Fechamento................................................................................................................................................... 9

1 A Origem do Balanced Scorecard ...................................................................................................................... 10

1.3 Concluso................................................................................................................................................... 10Superao de Desafios................................................................................................................................ 10

2 Os Princpios Fundamentais............................................................................................................................... 11

2.1 Viso Geral................................................................................................................................................. 11Introduo.................................................................................................................................................... 11Objetivos...................................................................................................................................................... 11


2.2 Cultura Organizacional ............................................................................................................................... 12Introduo.................................................................................................................................................... 12Misso, Misso e Valores ............................................................................................................................ 12Valores da Big Food .................................................................................................................................... 13Diretrizes Estratgicas................................................................................................................................. 13Tipos de Planejamento ................................................................................................................................ 14

Estratgico .............................................................................................................................................. 14

Ttico ...................................................................................................................................................... 14Operacional............................................................................................................................................. 14

Fatores Crticos de Sucesso........................................................................................................................ 15Barreiras na Implantao da Estratgia....................................................................................................... 16O BSC como Soluo .................................................................................................................................. 16Fechamento................................................................................................................................................. 17


2.3 Conceitos Bsicos ...................................................................................................................................... 18Introduo.................................................................................................................................................... 18O Que Balanced Scorecard? .................................................................................................................... 18Perspectiva Financeira................................................................................................................................. 19

Crescimento............................................................................................................................................ 19Sustentao ............................................................................................................................................ 19Colheita ................................................................................................................................................... 20Desinvestimento...................................................................................................................................... 20

Perspectiva do Cliente ................................................................................................................................. 20Participao de Mercado......................................................................................................................... 20Reteno de Clientes.............................................................................................................................. 21Satisfao de Clientes............................................................................................................................. 21Captao de Clientes.............................................................................................................................. 21Lucratividade de Clientes........................................................................................................................ 21

Perspectiva dos Processos Internos............................................................................................................ 21Processo de Inovao............................................................................................................................. 22Processo de Operaes.......................................................................................................................... 22Servio Ps-venda.................................................................................................................................. 22

Aprendizado e Crescimento......................................................................................................................... 23Satisfao dos Funcionrios ................................................................................................................... 23


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Reteno dos Funcionrios..................................................................................................................... 23Produtividade dos Funcionrios.............................................................................................................. 23

Por que Implementar o BSC? ...................................................................................................................... 23Fechamento................................................................................................................................................. 24


2.4 Concluso................................................................................................................................................... 25

Com a Faca e o Queijo na Mo... ................................................................................................................ 25

3 A Construo do Balanced Scorecard................................................................................................................ 26

3.1 Viso Geral................................................................................................................................................. 26Introduo.................................................................................................................................................... 26Objetivos...................................................................................................................................................... 26


3.2 Painel de Controle ...................................................................................................................................... 27Introduo.................................................................................................................................................... 27Conceito....................................................................................................................................................... 27

Relatrio.................................................................................................................................................. 28Painis .................................................................................................................................................... 28

Conceito....................................................................................................................................................... 29

H sculos... ........................................................................................................................................... 29Tipos de Indicadores.................................................................................................................................... 30

Indicadores.............................................................................................................................................. 30Outros Indicadores....................................................................................................................................... 31Relao de Causa e Efeito .......................................................................................................................... 31Fechamento................................................................................................................................................. 32


3.3 Estudo de Caso da Big Food...................................................................................................................... 33Introduo.................................................................................................................................................... 33Conhecer a Viso, Misso, Valores e Estratgia......................................................................................... 33Interpretar a Viso, Misso e Estratgia ...................................................................................................... 34Definir as Perspectivas ................................................................................................................................ 35Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva..................................................................................... 35

Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (aes) Para Cada Perspectiva................................................ 36Identificar os Indicadores Estratgicos para cada Fator Crtico de Sucesso- FCS...................................... 38Formular Metas para os Indicadores Estratgicos....................................................................................... 41

Metas X Indicadores................................................................................................................................ 41Passos Finais Acompanhamento.............................................................................................................. 43Fechamento................................................................................................................................................. 44


3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC............................................................................................................ 45Introduo.................................................................................................................................................... 451. Etapa Definio do Negcio ............................................................................................................... 452. Etapa Definio dos Objetivos Estratgicos....................................................................................... 453. Etapa Escolha dos Indicadores de Desempenho............................................................................... 464. Etapa Processo de Definir Metas ........................................................................................................ 46

5. Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas .................................................................... 466. Etapa Processo de Acompanhamento de Desempenho.................................................................... 477. Etapa Consolidao do Processo de Gesto Estratgica .................................................................. 47Fechamento................................................................................................................................................. 47


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Palavra do Especialista

Em um ambiente como o atual, onde a excelncia empresarial exigidacontinuamente, o sistema de informao gerencial deve contribuir como suporte sestratgias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e produzam retornospositivos para a empresa.

O Balanced Scorecard se apresenta como um sistema de suporte deciso, poisproduz claro entendimento de como a deciso do gestor pode impactar diretamenteno apenas na sua rea de responsabilidade mas tambm em toda a estratgia daempresa. Isto contribui, auxiliando na relao das aes de hoje, com as metas delongo prazo e promove sinergia em todos os nveis hierrquicos para atingir osobjetivos organizacionais estabelecidos em observncia viso, misso e aooramento da empresa.

Nosso objetivo ajud-lo a compreender oBalanced Scorecard, mediante a explicao quanto aplicao dos seus princpios e conceitos emuma cadeia de fast food e tornar essa tarefa emdeliciosa experincia.

Norber to Giunt in i


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1 A Origem do Balanced Scorecard

1.1 Viso Geral

Introduo

Este curso apresenta a histria da Big Food. A Big Food uma rede de lanchonetesfast foodde sucesso que tem, aproximadamente, 1200 lojas espalhadas por todo oBrasil.

Uma rede de fast food com essa caracterstica procura competir com base emestratgias concretas e prticas de excelncia, objetivando oferecer serviosrpidos, atendimento personalizado, ambiente limpo, produtos selecionados, com aqualidade e valor agregado exigidos pelos clientes.

! Nossa misso ser implantar o Balanced Scorecard nesta rede. Mas no sepreocupe! Voc no estar sozinho, durante todo o processo voc contarcom a ajuda de Srgio, um experiente consultor especializado na implantaodeste sistema de suporte deciso.

Objetivos

Para que a implantao seja um sucesso, muito importante entendermos comosurgiu este sistema de suporte deciso e conhecermos seus princpios tericos.

Este primeiro mdulo tem como objetivo permitir uma viso abrangente dasprincipais mudanas verificadas no mercado mundial na atualidade, mudanas queinfluenciaram o ambiente empresarial e contriburam para a criao do BalancedScorecard.

Ao final deste mdulo voc dever ser capaz de:

! reconhecer as principais influncias do ambiente mundial;

! reconhecer o impacto destas influncias nas empresas;

! identificar as principais prticas de gesto utilizadas na atualidade;

! reconhecer como surgiu o Balanced Scorecard.


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1.2 Mudanas no Cenrio Mundial

Introduo

As empresas vm tentando acompanhar as profundas alteraes de carter, noapenas social mas tambm econmico e tecnolgico, que vm marcando o perodocompreendido entre o final da II Guerra Mundial e o incio do terceiro milnio.

Por conta dos acontecimentos que marcam essa fase de transio, entende-se que:

! os sistemas de contabilidade gerencial das empresas so inadequados realidade atual. Nesta era de rpidas mudanas tecnolgicas, de vigorosacompetio global e domstica e de enorme expanso da capacidade de

processamento das informaes, os sistemas de contabilidade gerencialesto deixando de fornecer informaes teis, oportunas para as atividadesde controle de processos, avaliao do custo dos produtos e avaliao dedesempenho dos gerentes. - Crepaldi (1998, p.20)

Principais Influncias do Ambiente Mundial

Segundo o Conselho Nacional de Cincia e Tecnologia h seis foras que esto portrs da estabilidade econmica mundial:

! Globalizao: A globalizao da produo, da distribuio e da manutenode bens e servios.

Impacto na Big Food:! Os concorrentes internacionais esto ingressando no Brasil e se

estabelecendo prximo de nossas lojas com o objetivo de atrair nossosclientes.

! Transaes Financeiras: As modificaes nas transaes financeiras,causadas pela adoo em larga escala de processos eletrnicos.

Impacto na Big Food:

! Nossos concorrentes possuem sistemas de informtica desenvolvidos,que permitem eficincia e eficcia nos procedimentos de operao, decontrole e de gerenciamento financeiro do negcio.

! A Natureza do Emprego: mudana da predominncia da indstria para osetor de servios e transformao do emprego permanente em trabalhotemporrio e organizao em cooperativas.

Impacto na Big Food:! Nossos concorrentes possuem estrutura de custos bastante reduzidas

por utilizarem mo-de-obra registrada, combinada com trabalhocooperado.


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! Polticas Governamentais: As polticas governamentais, que definem osmecanismos legais para o comrcio global e alianas transnacionais.

Impacto na Big Food:! Nossos concorrentes esto bastante alinhados com os

representantes do governo.

! Mercados Emergentes: Os mercados emergentes de pases com grandespopulaes, como o Brasil e a China, que causaro uma exploso deconsumo sem precedentes.

Impacto na Big Food:! Nossos concorrentes se interessam amplamente pelo potencial de

consumo do mercado brasileiro.

! Tecnologia da Informao: A tecnologia da informao, est viabilizandoredues de estoque, marketing, comercializao e distribuio eficientes,

redesenho dos processos produtivos, reduo do tempo para uma mercadoriaatingir o mercado etc.

Impacto na Big Food:! Alm da tecnologia, nossos concorrentes so inovadores na forma de

fazer as coisas, possuindo competncia na gesto dos processos dasmais diferentes reas da administrao eproduo.

O Impacto nas Empresas

As mudanas que esto acontecendo na economia moderna exigem das empresasa reduo dos custos das transaes, maior fluidez na oferta e na demanda,comparao nos desequilbrios da produo e uniformizao no crescimento e nosajustes econmicos.

Com isso, as empresas precisam:

! Tornar os produtos ou servios mais valiosos para os clientes;

! Vender mais produtos valiosos;

! Manter custos e investimentos baixos;

! Evitar realizar coisas que no agregam valor.


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Solues em Prticas de Gesto e Suporte Deciso

O conhecimento bem gerenciado tem mostrado ser forte arma para se conseguir acapacidade competitiva.

O papel da informao, nesse novo contexto, o de sustentar as decises quepossam tornar possvel maior flexibilizao do comportamento empresarial.

Um forte exemplo da busca focada na tentativa de atender s necessidadesestabelecidas pelos usurios das informaes empresariais so as vrias prticasde gesto / suporte deciso, como:

! o GECON - Gesto Econmica;

! a TQM - Total Quality Management;

! EVA - Economic Value Added / MVA - Market Value Added;

! Balanced Scorecard.

Essas prticas desenvolvidas ao longo dos ltimos 40 anos, mais precisamente nasdcadas de 70, 80 e 90. Este trabalho aborda especificamente a metodologia doBalanced Scorecard o qual estaremos implantando no nosso fast food.

A Origem do Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard surgiu em 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidadede pesquisa da KPMG, patrocinou o estudo intitulado Measuring Performance in theOrganization of the Future.

Este estudo indicou insatisfao quanto aos indicadores de performance, pois essesmostraram-se incapazes de prover de maneira adequada o acompanhamento daestratgia planejada para o negcio.

Outro ponto detectado que os mtodos de mensurao estavam baseados apenas

em dados contbeis e financeiros.

Excluindo, assim, aes voltadas para relacionamento com o cliente,desenvolvimento de produto, qualidade total, competncias individuais eorganizacionais.

Isso prejudicava a capacidade das empresas na criao de valor econmico para ofuturo.

O Balanced Scorecard tem como objetivo resolver estes problemas.


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Fechamento

Nesta lio vimos o impacto que as organizaes sofreram diante das mudanasocorridas no cenrio mundial e que a contabilidade gerencial das empresas

necessitavam evoluir para atender a esta nova realidade.

Foi neste contexto que surgiram novas prticas para se obter capacidadecompetitiva e permitir a gesto / suporte deciso, dentre elas o BalancedScorecard.


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1.3 Concluso

Superao de Desafios

No mercado atual, competitivo e globalizado, a excelncia nas organizaes exigida continuamente e o grande desafio consiste na gerao de informaeseficientes e eficazes para que as lideranas tomem decises acertadas e oportunas.

O Balanced Scorecard consiste numa importante contribuio para a ContabilidadeGerencial, utilizando-se de informaes com caractersticas no-monetrias ecolocando nfase no futuro, por meio de um sistema organizado e padronizado paraa gesto empresarial e por meio de tomada de deciso estratgica.

Esta ferramenta proporciona xito s estratgias de curto, mdio e longo prazo dasempresas, permitindo melhor viso de futuro e atendendo s novas exigncias degerenciamento dos cenrios econmicos em constante mudana.

Mas como o Balanced Scorecard faz isso? o que veremos no prximo mdulo.


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2 Os Princpios Fundamentais

2.1 Viso Geral

Introduo

Se a Big Food, assim como outras empresas, quiser sobreviver e prosperar na erada informao, deve utilizar sistemas capazes de medir o desempenho de suasestratgias e capacidades.

Muitas empresas defendem estratgias baseadas no relacionamento com clientes,competncias essenciais e capacidades organizacionais, dimensionando odesempenho apenas com medidas financeiras. Neste mdulo, vamos ver quemedidas precisam ser tomadas.

Objetivos

Sendo assim, veremos a cultura organizacional e o Balanced Scorecard comosistema de suporte deciso.

Ao final deste mdulo voc ser capaz de:

! reconhecer a metodologia do planejamento estratgico;

! reconhecer os componentes da cultura organizacional de uma empresa(Viso, Misso e Valores);

! reconhecer os Objetivos organizacionais e fatores crticos de sucesso;

! reconhecer as funcionalidades do BSC como sistema de suporte deciso.


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2.2 Cultura Organizacional

Introduo

O Balanced Scorecard integra as medidas derivadas da estratgia, semmenosprezar as medidas financeiras do desempenho, tomadas no passado.

Para isso, traduz a viso, misso e a estratgia das empresas num conjuntoabrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema demedio e suporte deciso.

Nesta lio veremos os conceitos de viso, misso, valores e o desdobramento oumaterializao da estratgia empresarial.

Misso, Misso e Valores

A premissa bsica para a construo do BSC definir as estratgias a partir daviso, da misso e dos valores da organizao.

Vamos ver se voc entende o que viso e misso? Digite V para a viso e M paraa misso da Big Food.

Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos dequalidade e atendimento excelente. (V)

Ser reconhecida como a melhor rede de fast food do Brasil com produtos dequalidade e atendimento excelente. (M)

Viso

uma definio clara e motivadora da situao desejada para a Organizao nofuturo.

Como queremos ser reconhecidos no futuro.


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Misso

a razo da Organizao, orienta e delimita a sua ao.

tudo o que ela faz para realizar a Viso.

Valores

So princpios de conduta desenvolvidos pelas pessoas em funo de sua vida eeducao. Representa tudo aquilo em que ns acreditamos e que respeitamos.

Tudo o que orienta nossas aes.

Valores da Big Food

! Atendimento pleno das necessidades do cliente;

! Trabalho em equipe;

! Produo com qualidade, buscando bem-estar das pessoas;

! Preservao do Meio Ambiente;

! Responsabilidade Social;

! Lucro como medida de desempenho.

Diretrizes Estratgicas

A estratgia formalizada por meio de um conjunto de decises que orientam adefinio das aes a serem tomadas pela organizao, as quais denominamosDiretrizes Estratgicas.

As Diretrizes Estratgicas podem conduzir a novos produtos, novos mercados,crescimento das receitas, reduo de custos, aquisies, fuses e novas alianas ouparcerias.

Analise a seguinte situao: Uma Diretriz Estratgica atual da Big Food fornecer

lanches. Suponha que haja um plano para que, no futuro, ela fornea tambm cafda manh.Houve mudana de estratgia por parte dessa empresa?

A resposta sim, porque isto resultaria em um redirecionamento de foco, pois osclientes no so os mesmos; crianas e adolescentes que consomem os lanchesno costumam tomar caf. Sem mencionar que novos processos seriamimplementados, alterando o perfil da organizao.

As Diretrizes Estratgicas devem estar alinhadas com a misso e viso, emobservncia dos valores da empresa.


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Tipos de Planejamento

O planejamento das estratgias se d em trs nveis: Estratgico, Ttico eOperacional.

Estratgico

Planejamento Estratgico o processo administrativo que proporciona sustentaometodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa,visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de formainovadora e diferenciada.

Consiste em fixar as grandes diretrizes para se atingir a viso e misso, emobservncia aos valores organizacionais.

praticado nos nveis da Presidncia/ Vice-Presidncia/ Diretoria.

Ttico

O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado(Unidade de Negcios) e no a empresa como um todo.

Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos noplanejamento estratgico.

praticado nos nveis Gerencial/ Superviso.

Operacional

O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalizao,principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias dedesenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se,basicamente, os planos de ao ou planos operacionais..

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneasdo planejamento ttico.

praticado pelos colaboradores que executam as tarefas no nvel operacional.


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Fatores Crticos de Sucesso

Na elaborao da Estratgia Empresarial, ateno especial deve ser dada anlisede tudo aquilo que a empresa no poder negligenciar e nem ter desempenhoinsatisfatrio sob pena de comprometer os resultados futuros.

Veja a lista completa de Fatores Crticos de Sucesso da Big Food.

A partir de reunies e entrevistas com a participao de acionistas, diretores egerentes da empresa obteve-se a listagem dos possveis fatores crticos do sucesso.

! Reduzir os custos;

! Aumentar a lucratividade;

! Otimizar a aplicao de recursos;

! Aumentar os prazos de pagamento aos fornecedores;

! Aumentar a produtividade;

! Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos clientes;

! Reduzir as reclamaes dos clientes;

! Conhecer as necessidades dos clientes;

! Garantir a reteno dos clientes;

! Captar novos clientes;

! Garantir higiene e limpeza;

! Garantir a qualidade dos produtos e servios;

! Gerenciar os estoque de matria prima e produtos acabados;

! Reduzir o tempo de manuteno corretiva;

! Manter fontes confiveis de suprimento (qualidade, confiabilidade na entregae flexibilidade);

! Melhorar a motivao dos funcionrios;

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informaes existente;

! Garantir a reteno de talentos;

! Atualizar as competncias.


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As Estratgias e os Objetivos devem contemplar e atender a todos os aspectosidentificados como Fatores Crticos de forma consistente.

Barreiras na Implantao da Estratgia

As ferramentas de gesto existentes hoje foram concebidas para gerenciartaticamente e no estrategicamente. Observe os dados abaixo, a Big Food enfrentatodas essas barreiras.

Viso: Somente 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro.

Gesto da Estratgia: Somente 32% das organizaes Brasileiras possuemmecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo.

Recursos: 78% das empresas brasileiras no vincula o oramento com a estratgia.Pessoas: Mais de 75% das organizaes brasileiras no vinculam incentivos eremunerao com a estratgia.

Mais de 90% das organizaes falham na implementao da estratgia.

Fonte: COUTINHO, Andr. Balanced Scorecard. Aula do Curso de MBA em Economia do ComrcioEletrnico FIPE (arquivo em extenso pdf). 12/02/2001

O BSC como Soluo

A soluo para a Big Food est na implantao do Balanced Scorecard. O BSCposiciona a estratgia no centro dos processos de gerenciamento, permitindo aanlise do desempenho da misso atravs das perspectivas do cliente, dafinanceira, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.

O BSC introduz quatro novos processos para viabilizar a execuo da estratgia:

! Traduo da Viso ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em tornoda estratgia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ao no

nvel local.

! Comunicao e Conexo permite que os gerentes comuniquem aestratgia para cima e para baixo na organizao e a conectem s metas dasunidades e dos indivduos.

! Planejamento de Negcios permite que a empresa integre o plano denegcios e o plano financeiro.


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! Feedback e Aprendizado proporciona empresa a capacidade deaprendizado estratgico, que consiste em reunir feedback, testar as hiptesesem que se baseou a estratgia e efetuar os ajustamentos necessrios.

Fechamento

A estratgia orienta a organizao para os prximos anos ou dcadas. Mas ela nose auto-implementa e as empresas, como j vimos, tm falhado na sua execuo.Mas por que isso acontece na Big Food? Existem vrias causas possveis.

! Falhas na comunicao (feedback).

! Falta de viso corporativa, por parte dos administradores.

! Falta de medidas que possam avaliar o desempenho.

! Ausncia de alinhamento das aes estratgicas s metas de departamentos,equipes e indivduos.

O BSC a ponte entre a estratgia e a ao. Prev o acompanhamento dosresultados atravs de indicadores e metas, permitindo que a organizao reaja aosresultados em tempo hbil, corrigindo a rota e reajustando polticas para se chegaraos objetivos estabelecidos.

Mas, afinal de contas, o que exatamente o Balanced Scorecard e como elefunciona?

Veremos a seguir.


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2.3 Conceitos Bsicos

Introduo

At o momento, vimos:

! as mudanas ocorridas no mercado mundial e os impactos nas organizaes;

! o que foi feito para se manter competitivo neste mercado: TQM, EVA,Balanced Scorecard, entre outros;

! a cultura organizacional da empresa: Viso, Misso, Valores e Estratgias,

fundamentais para o BSC.

Agora que j sabemos o que Viso, Misso e Estratgia da Big Food, podemosavanar para saber exatamente como o Balanced Scorecard funciona.

O Que Balanced Scorecard?

um sistema de suporte deciso estratgica para mensurao de desempenho. Osistema se utiliza de indicadores financeiros e no-financeiros que garantamatingir os planos estratgicos da companhia, medindo o desempenho organizacionalsob quatro perspectivas:

! Financeira: Como enxergamos nossos acionistas?

! de Processos: Que processos agregam valor?

! de Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de sustentar e inovar?

! de Cliente: Como os clientes nos percebem?

O BSC preserva os indicadores financeiros como a sntese final do desempenhogerencial e organizacional, os incorpora num conjunto de medidas mais genrico eintegrado, que vincula o desempenho sob a tica dos clientes, dos processosinternos, do aprendizado e crescimento ao sucesso financeiro de longo prazo.


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Perspectiva Financeira

Esta perspectiva a primeira a ser desenvolvida. A partir desta sero elaboradas asperspectivas financeiras dos nveis organizacionais abaixo e tambm as outras trsperspectivas do BSC.

neste momento que se determinam quais as aspiraes, em termos de retornopara o investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores eoutros objetivos financeiros alinhados com a estratgia.

A vinculao dos objetivos financeiros estratgia das unidades de negcios podediferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida.

Como exemplo identificaremos quatro fases:Crescimento

! Estgios iniciais do ciclo de vida;

! Dependncia de recursos;

! Desenvolvimento de novos produtos e servios;

! Ampliao, instalaes e capacidade operacional;

! Investimentos em sistemas de infra-estrutura e distribuio;

! Possibilidade de operar com caixas negativos e baixa TIR sobre o capitalinvestido;

! Objetivo: aumento de vendas e receita, dimensionamento do mercado.

Sustentao

!

Atrai investimentos e reinvestimentos;! No est compelida a obter retorno do capital investido;

! Sustentao no mercado gradativa;

! Investimentos para superar gargalos e buscar melhoria contnua;

! Objetivos financeiros = lucratividade na Forma de receitas contbeis,operacionais e margem bruta.


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Colheita

! No efetuam investimentos significativos, mantendo os ativos, capacidades eampliao de capacidades;

! Meta maximizar fluxo de caixa e diminuir capital de giro.

Desinvestimento

! Desfazer-se dos equipamentos e desvincular capacidades em funo dadescontinuidade de produtos, por questo de mercado, por evoluotecnolgica ou por modificao do negcio;

! Revitalizao do fluxo de caixa para aplicao em novos produtos eevolues tecnolgicas;

! Obteno do capital de giro com a venda dos novos produtos.

Perspectiva do Cliente

Existem medidas essenciais de resultado, relacionadas aos clientes: satisfao,fidelidade, reteno, captao, lucratividade. As empresas devem alinhar estasmedidas a segmentos especficos de clientes e mercados e, ento, avaliar aspropostas de valor que lhes foram dirigidos.

Antes as empresas se concentravam em suas capacidades internas, enfatizandodesempenho dos produtos e inovao tecnolgica, porm as que porm perderam omercado para concorrentes as que no perceberam as necessidades dosclientes. Por isso, hoje, dirigem suas misses para eles.

A perspectiva dos clientes scorecardtraduz a misso e a estratgia da empresaem objetivos especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados.

Perspectiva do Cliente Medidas Essenciais

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a todos os tipos

de empresa e inclui indicadores:

Participao de Mercado

Reflete a proporo de negcios num determinado mercado em termos de clientes,de valores gastos ou de volume unitrio vendido.


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Reteno de Clientes

Controla, em termos absoluto ou relativo, a intensidade com que uma unidade denegcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes.

Satisfao de Clientes

Mede a satisfao dos clientes de acordo com critrios especficos de desempenhodentro da proposta de valor (tempo, qualidade e preo).

Captao de Clientes

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade denegcios conquista novos clientes e negcios.

Lucratividade de Clientes

Mede o lucro lquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesasespecficas e necessrias para a sua sustentao.

Atributos que permitem a ordenao em todos os setores para os quais soelaborados scorecards. Trs categorias de atributos que so divididos em:

! Atributos de produtos e servios;

! Relacionamento com os clientes;

! Imagem e reputao.

Os clientes so a razo da existncia de um negcio, como geradores dosrecursos operacionais.

Perspectiva dos Processos Internos

As empresas costumam desenvolver os objetivos e medidas para essa perspectivaaps estabelecer as medidas financeiras e do cliente.

Cada empresa usa um conjunto especfico de processos a fim de criar valor para os

clientes e produzir resultados financeiros, entretanto uma cadeia genrica de valorserve de modelo para que as empresas possam adaptar e construir as perspectivasde processo interno.


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Esse modelo inclui trs processos principais:

Inovao Operaes Ps-venda

Processo de Inovao

Algumas cadeias de valor colocam a pesquisa e desenvolvimento como processo deapoio e no como um elemento bsico de processo de criao de valor. Aplicando oscorecard, na prtica percebe-se que a inovao um processo crtico.

Na inovao, duas perguntas so fundamentais para o sucesso da empresa nomercado:

! Que tipo de benefcio os clientes valorizaro nos produtos de amanh?

! Como poderemos, atravs da inovao, oferecer esses benefcios aomercado antes dos concorrentes?

Faz-se importante, em um processo de scorecard, a avaliao de medidas dedesempenho, visando atingir os objetivos da empresa.

Processo de Operaes

O processo de operaes representa a onda curta da criao de valor na empresa.Ele tem incio no recebimento do pedido e termina com a entrega do produto ouprestao do servio.

Servio Ps-vendaInclui garantia e conserto, correo de defeitos e devolues. As empresas, paracontrole dessa cadeia de valor, utilizam as medidas:

! Taxa de defeito em peas;

! ndice de acerto;

! Desperdcio;

! Retrabalho;

! Devolues;

! Percentual de processos sob controle estatstico.


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Aprendizado e Crescimento

A implementao de uma estratgia comea pela educao daqueles que tm deexecut-la. Um programa de comunicao com base ampla compartilha com todosos empregados a estratgia e os objetivos crticos que eles tm que atingir, se

quiserem que a estratgia seja bem sucedida.

Empresas estabelecem, para os funcionrios, objetivos extrados de uma basecomum de trs medidas de resultados:

Satisfao dos Funcionrios

! Envolvimento nas decises.

! Reconhecimento do bom trabalho.

!

Acesso a informaes.! Incentivo ao uso da criatividade e iniciativa, qualidade do apoio administrativo

e satisfao geral com a empresa.

Reteno dos Funcionrios

A empresa procura manter seu capital intelectual, com os quais tem interesse alongo prazo.

Produtividade dos Funcionrios

Mede o resultado do impacto agregado da elevao do nvel de habilidade e domoral dos funcionrios, pela inovao, pela melhoria dos processos internos e pelosclientes satisfeitos.

Por que Implementar o BSC?

Na implementao do BSC, a organizao tem a vantagem de reunir, em um nicoquadro, vrios elementos aparentemente discrepantes da agenda competitiva,como:

! tornar-se orientada para o cliente;

! reduzir o tempo de resposta;

! aumentar a qualidade;

! privilegiar o trabalho em equipe;

! reduzir o tempo de lanamento de novos produtos;

! fazer uma administrao voltada para o longo prazo.


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Fechamento

As medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema deinformaes para os funcionrios, em todos os nveis da organizao. Osfuncionrios da linha de frente precisam compreender as conseqncias financeiras

de suas decises e aes. Os altos executivos precisam reconhecer os vetores dosucesso a longo prazo.

! Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;

! Comunicar a estratgia a toda empresa;

! Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia;

! Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentaisanuais;

! Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;

! Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;

! Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ouoperacionais.


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2.4 Concluso

Com a Faca e o Queijo na Mo...

O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas,organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente,processos internos e aprendizado e crescimento.

A Big Food possui misso e viso bem definidas e precisa disseminar isto aosfuncionrios. A partir desta misso e viso, traou objetivos e estratgias e desejamovimentar todo o seu pessoal para atingi-los, identificar e alinhar as iniciativasestratgicas etc. Sendo assim, podemos considerar a Big Food pronta para

comear a implantar e implementar o BSC.


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3 A Construo do Balanced Scorecard

3.1 Viso Geral

Introduo

Chegou o grande momento: a construo do Balanced Scorecard para a Big Food.

J possumos as informaes necessrias para essa construo. Agora veremos oque fazer com elas.

A lio seguinte muito importante pois saberemos o que o Painel de Controle(Lembra? Balanced Scorecard significa Painel de Controle Equilibrado) e comomont-lo.

Objetivos

Ao final deste mdulo, voc dever ser capaz de:

! reconhecer o que so os indicadores e como so gerados;

! reconhecer a relao de causa e efeito entre os indicadores;

!

reconhecer como selecionar bons indicadores;! reconhecer como implantar e implementar o BSC;

! elaborar um plano de desenvolvimento.


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3.2 Painel de Controle

Introduo

O BSC funcionar como um Painel de Controle (scorecard). Com ele, ser vivelvisualizar a Big Food de vrias perspectivas ao mesmo tempo.

No painel, informaes estratgicas so organizadas numa srie de indicadores quepermitem:

! Localizar Problemas;

! Definir rotas;

! Antever imprevistos;

! Saber para onde caminha a empresa.

Conceito

O Painel de Controle associa os indicadores estratgicos aos objetivos e aosFatores Crticos de Sucesso do sistema de medio, consiste em um relatriogerencial que tem o objetivo de assegurar o planejamento estratgico e oalinhamento do restante do sistema.

Veja alguns exemplos.


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Relatrio

Painis

Os resultados so medidos periodicamente atravs de relatrios gerenciais quesintetizam os indicadores em um determinado perodo de avaliao, facilitando avisualizao e a ao da alta administrao. Os relatrios dessa natureza soapresentados no sistema de gesto da empresa e so disponibilizados na intranet,


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com o objetivo de divulgao do andamento das aes estratgicas aosempregados.

Conceito

!

Vamos fazer um pequeno flashback?H sculos...

As empresas usam os indicadores financeiros como principal informao. Porm,gerenciar baseado nesses relatrios contbeis se constitui difcil tarefa.

Seus nmeros indicam uma posio passada, a preocupao como ajustar osnmeros acima da ltima linha (seja esta o lucro lquido ou a gerao de caixa doperodo).

Todos esses instrumentos foram e so teis. Mas tm sido insuficientes.

O mercado tem mudado velozmente. Para sobreviver, a empresa precisa ter controlesobre o ambiente interno e externo e sobre recursos tangveis e intangveisconhecendo as principais variveis de seu negcio.

A informao incompleta leva a decises erradas. E so mais comuns nas decisesde mdios e longos prazos e em resultados "obtidos em futuras administraes.

Veja um exemplo:

A Big Food percebeu a necessidade de reciclar seus funcionrios para deixarem deser mquinas de fritar hambrguer e pudessem ser reconhecidos como chefs defast-foodobjetivando a criao de novos lanches.

Considerando o tamanho da rede, pode-se imaginar o gasto econmico monetrio ede tempo para treinar os funcionrios.

Para quem no tem familiaridade com processos contbeis, tal gasto comtreinamento seria reconhecido como despesa do exerccio, afetando a ltima linha

do resultado. E se o presidente da Big Food no conseguir explicar a lgica dissotudo, suportada por bons indicadores de desempenho futuro, ele estar emapuros.

Ento, o que medir para gerenciar adequadamente?


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Tipos de Indicadores

Uma vez que os objetivos da Big Food estejam definidos claramente, podemosidentificar o que medir, fazendo os questionamentos:

1. Estamos atingindo os objetivos?

A resposta desta pergunta so os Indicadores de Resultado (Lag), que fazemreferncia ao passado.

2. Os objetivos sero atingidos?

A resposta desta so os Indicadores de Tendncia (Lead), que fazem referncia aofuturo.

Indicadores


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Outros Indicadores

O vetor (driver) outro conceito de medida usado pelo BSC. Este se refere a fatoresque impulsionam o desempenho dos indicadores. Exemplos: tempo, qualidade e

preo.Um tempo adequado de resposta aos pedidos de clientes afeta tanto o indicador deresultado de clientes (Lag) quanto o indicador da pesquisa de satisfao de clientes(Lead). Esses indicadores podem ser encontrados nas quatro perspectivas do BSC:

Assim teremos informaes completas no s sobre o desempenho passado, mastendncias e fatores que contribuem para melhores resultados.

Relao de Causa e Efeito

O BSC deve incorporar um conjunto de relaes de causa e efeito entre asmedies de desempenho e os fatores impulsionadores.

Esses so dois elementos-chave para entender o BSC. No basta criar indicadoresfinanceiros e no-financeiros, o importante vincular todas essas medies auma cadeia de relaes de causa e efeito.

Viso de Futuro:

! Para atingir nossa viso, como devemos nos apresentar aos nossos

acionistas?! Para atingir o resultado financeiro, que requerimentos do mercado devemos

atender?

! Para atender aos nossos clientes e acionistas, em quais processos devemosser excelentes?

! Para atingir as nossas metas, como a nossa organizao poder aprender einovar?


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Fechamento

Para fechar esta lio, guarde as seguintes dicas:

! Pode acontecer que novos indicadores precisem ser criados para que os

gestores possam avaliar se esto atingindo ou se atingiro os objetivosdelineados.

! Os indicadores podem variar, dependendo da empresa, porm h alguns queso considerados bsicos, fundamentais.

! A criao dos indicadores exige boa parcela de criatividade, conjugada comtcnica. Eles devem mostrar o que queremos medir e, ainda, ter um custo xbenefcio aceitvel.

O Balanced Scorecard um conjunto de vrios conceitos j consolidados. O que odiferencia sua estrutura e a utilizao dos vrios tipos de indicadores, onde foremnecessrios.

Moral da histria: importante? Ento mea!"


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3.3 Estudo de Caso da Big Food

Introduo

Uma vez que j sabemos o que o Painel de Controle s nos resta colocar a mona massa. Primeiro tenha uma viso geral do que deve ser feito para construir oBSC.

1. Conhecer a Viso, Misso, Valores e Estratgia.

2. Interpretar a Viso, Misso e Estratgia.

3. Definir as perspectivas.

4. Agrupar os objetivos estratgicos por perspectiva.

5. Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (aes) para cada perspectiva.

6. Identificar os Indicadores Estratgicos para cada Fator Crtico de Sucesso.

7. Formular Metas para os Indicadores Estratgicos.

8. Identificar as relaes de causa e efeito entre os indicadores.

9. Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metasestabelecidas.

10.Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas nocumpridas.

Esta trajetria que levar construo do BSC da Big Food.

Conhecer a Viso, Misso, Valores e Estratgia

Vamos relembrar essas informaes para a Big Food?

Viso: Ser reconhecida como a melhor rede de fast fooddo Brasil com produtos dequalidade e atendimento excelente.

Misso: Satisfazer o cliente, nossos colaboradores e oferecer sempre produtossaborosos e de qualidade, gerando retorno aos investidores.

Valores:

! Atendimento pleno das necessidades do cliente;

! Trabalho em equipe;


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! Produo com qualidade, buscando o bem-estar das pessoas;

! Preservao do Meio Ambiente;

! Responsabilidade Social;

! Lucro como medida de desempenho.

Diretrizes Estratgicas:

1. Aumentar o valor agregado dos produtos, atravs da melhoria continua dosprocessos de produo e no atendimento prestado, visando satisfazer asnecessidades dos clientes;

2. Promover a inovao de produtos e servios;

3. Ser gerenciada por profissionais competentes e comprometidos com os

resultados e que todos tenham orgulho de pertencer empresa;

4. Promover a Reduo dos Custos, atravs de maior preciso nos controles,utilizao eficaz das informaes e melhor gerenciamento do oramento;

5. Promover a satisfao da cadeia de valores em que a empresa est inserida;

6. Manter a empresa em crescimento e satisfazer os acionistas.

Interpretar a Viso, Misso e Estratgia

Os seguintes Objetivos Estratgicos podem ser considerados como a expresso daEstratgia seguida pela Big Food.

1. Aumentar a participao no mercado (market share);

2. Melhoria contnua da qualidade, produtividade, confiabilidade do desempenhoe flexibilidade da produo;

3. Incrementar a inovao em processos e produtos;

4. Atingir as expectativas dos acionistas;

5. Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios;

6. Captar recursos de terceiros;

7. Melhorar a produtividade dos funcionrios;

8. Aumentar o retorno sobre o investimento;

9. Melhorar o alinhamento dos funcionrios;


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10.Superar as expectativas dos clientes;

11.Reciclar a fora de trabalho;

12.Melhorar o fluxo de caixa.

Definir as Perspectivas

Pela anlise dos Objetivos Estratgicos identificados na fase anterior, ficouevidenciado que as quatro perspectivas, Financeira, Clientes, Processos Internose Aprendizado e Crescimento, so suficientes para abranger toda a estratgiaformulada pela Big Food.

Agrupar os Objetivos Estratgicos por Perspectiva

Uma vez que ficaram definidas as perspectivas da Big Food, o prximo passo

agrupar os objetivos por perspectiva.

Financeira:

! Atingir as expectativas dos acionistas.

! Aumentar o retorno sobre o investimento.

! Melhorar o fluxo de caixa.

! Captar recursos de terceiros.

Clientes:

! Superar as expectativas dos clientes.

! Aumentar a participao no mercado (market share).

Processos Internos:

! Melhorar continuamente a qualidade, a produtividade, a confiabilidade dodesempenho e a flexibilidade da produo.

! Incrementar a inovao em processos e produtos.


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Aprendizado e Crescimento:

! Melhorar o nvel de satisfao dos funcionrios.

! Melhorar a produtividade dos funcionrios.

! Melhorar o alinhamento dos funcionrios.

! Reciclar a fora de trabalho.

Identificar os Fatores Crticos de Sucesso (aes) Para CadaPerspectiva

Agora, a nossa misso associar os Fatores Crticos de Sucesso a cadaperspectiva.

Financeira - Objetivos Estratgicos




! Captar recursos de terceiros.

Financeira - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

! Reduo dos custos.

! Aumentar a lucratividade.

! Otimizar a aplicao de recursos.

! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores.

! Aumentar a produtividade.

Clientes - Objetivos Estratgicos

! Superar as expectativas dos clientes.



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Clientes - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

! Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos clientes.

! Reduzir as reclamaes dos clientes.

! Conhecer as necessidades dos clientes.

! Garantir a reteno de clientes.

! Captar novos clientes.

Processos Internos - Objetivos Estratgicos



Processos Internos - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

! Garantir a qualidade de produtos e servios.

! Garantir higiene e limpeza.

! Gerenciar os estoque de matria-prima e produtos acabados.

! Reduzir o tempo de ao corretiva.

! Manter fontes confiveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade naentrega e flexibilidade).

Aprendizado e Crescimento - Objetivos Estratgicos





Aprendizado e Crescimento - Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

! Melhorar a motivao dos funcionrios.

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informaes existentes.

! Garantir a reteno de talentos.



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Identificar os Indicadores Estratgicos para cada Fator Crtico deSucesso- FCS

Finalmente chegamos no ponto. Neste passo, vamos identificar os IndicadoresEstratgicos da Big Food para cada Fator Crtico.

Financeira

Objetivos




! Captar recursos de terceiros

Fatores Crticos

! Reduo dos custos.

! Aumentar a lucratividade.

! Otimizar a aplicao de recursos.

! Aumentar os prazos de pagamentos a fornecedores.

! Aumentar a produtividade.Indicadores

! Valor dos custos indiretos das lojas.

! Lucro operacional.

! Valor dos investimentos em ativos operacionais.

! Prazo mdio de compras.

! Valor da receita e volume/ ms.

Clientes

Objetivos




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Fatores Crticos

! Reagir rpida e plenamente s solicitaes dos clientes.

! Reduzir as reclamaes dos clientes.

! Conhecer as necessidades dos clientes.

! Garantir a reteno de clientes.

! Captar novos clientes.

Indicadores

! Tempo de fornecimento dos lanches.

! Porcentagem de reclamaes do SAC.

! Porcentagem da pesquisa de satisfao mensal.

! Nmero de convnios com empresas de vales-refeio.

! Nmero de convnios com empresas da regio.

Processos Internos

Objetivos



Fatores Crticos

! Garantir a qualidade de produtos e servios.

!

Garantir higiene e limpeza.! Gerenciar os estoques de matria-prima e produtos acabados.

! Reduzir o tempo de ao corretiva.

! Manter fontes confiveis de suprimentos (qualidade, confiabilidade naentrega e flexibilidade).


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Indicadores

! Porcentagem de reclamaes no servio de atendimento da loja.

! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza.

! ndice de perdas e estoques mdios.

! Nmero de manutenes corretivas.

! Cumprimento do projeto de certificao de origem.

Aprendizado e Crescimento

Objetivos





Fatores Crticos

! Melhorar a motivao dos funcionrios.

! Melhorar a capacidade dos sistemas de informaes existentes.

! Garantir a reteno de talentos.


Indicadores

! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfao.

! Nmero de sugestes de melhorias dos sistemas implementadas.


! Investimento em treinamentos.


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Formular Metas para os Indicadores Estratgicos

Nesta fase foi desenvolvido o processo de formulao de metas e definida a suaperiodicidade de coleta para todos os indicadores identificados. Fez-se, tambm,anlise dessas metas quanto aplicabilidade de mensurao e responsabilidade por

sua obteno das mesmas.

Quanto aos referenciais considerados na formulao das metas, valem ser citados:

! benchmark;

! mdia do mercado;

! melhor concorrente da Big Food;

! processos de projeo;

! previso e histrico da Big Food.

Seguindo, basicamente, essas premissas, as metas da Big Food foram formuladasde acordo com os indicadores j identificados, obtendo-se como resultado o quadroa seguir.

Metas X Indicadores

Financeira

Indicadores Estratgicos

! Valor dos custos indiretos das lojas.

! Lucro operacional.

! Valor dos investimentos em ativos operacionais.

! Prazo mdio de compras.

! Valor da receita e volume / ms.

Metas

! Reduzir os custos indiretos das lojas em R$(mil) 500 at dez/2004.

! Aumentar o Lucro Operacional em 15% at dez/2004.

! Aumentar o retorno sobre investimentos para 12% at dez/2008.

! Aumentar o prazo mdio de pagamentos em 10 dias at dez/2005.

! Aumentar a Receita em 10% em valor e volume, at dez/2004.


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Clientes


! Tempo de fornecimento dos lanches.

! Porcentagem de reclamaes do SAC.


! Nmero de convnios com empresas de vales-refeio.

! Nmero de Convnios com empresas da regio.

Metas

! Reduzir o tempo de entrega dos pedidos de lanches para 3 minutos atout/2004.

! Reduzir as reclamaes do SAC em 10%, mediante ao efetiva sobre osproblemas detectados at julho/2004.

! Aumentar a satisfao dos clientes para 92% at dez/2008.

! Manter os atuais contratos de convnio com empresas de vales refeio.

! Efetuar contratos com empresas da regio para garantir 20.000 novos

ingressos de clientes/ms at dez/2005.Processos Internos


! Porcentagem de reclamaes no servio de atendimento da loja.

! Cumprimento dos procedimentos de higiene e limpeza.

! ndice de perdas e estoques mdios.

! Nmero de manutenes corretivas.

! Cumprimento do projeto de certificao de origem.

Metas

! Reduzir em 20% as reclamaes no servio de atendimento da loja.

! Garantir cumprimento de 100% dos procedimentos de higiene e limpeza.


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! Reduzir as perdas dos estoques de matria-prima em 10% e dosacabados em 2%.

! Reduzir o tempo mdio de atendimento de manuteno corretiva para 2horas.

! Certificar todos os fornecedores com prmio de origem, at 2006.

Processos Internos


! Porcentagem da pesquisa mensal de satisfao.

! Nmero de sugestes de melhorias dos sistemas implementadas.

! Porcentagem de cumprimento do plano de desenvolvimento profissional.

! Investimento em treinamentos.

Metas

! Aumentar a satisfao dos empregados para 90%, at dez/2005.

! Implementar no mnimo 5 novas sugestes/ms para melhoria dossistemas integrados.

! Implantar o plano de carreira, at maio/2005.

! Investir R$ 100 (mil) em treinamentos operacionais, objetivando ter todosos colaboradores das lojas treinados at dez/2005.

Passos Finais Acompanhamento

Identificar as relaes de causa e efeito entre os indicadores

Aps coleta de dados por um perodo de tempo, deve-se avaliar se os indicadorespossuem uma relao de causa e efeito, substituindo-se indicadores inadequados.Essa ao tem como objetivo permitir as correes, em tempo hbil, para asseguraro funcionamento eficiente do sistema de anlise do desempenho.

Analisar desempenho atual da empresa segundo os indicadores e metasestabelecidas

Os indicadores escolhidos e metas estabelecidas, ao serem atingidos, devem sercapazes de melhorar o desempenho financeiro da empresa. No ocorrendo talsituao, a empresa deve verificar se foram escolhidos objetivos/ aes e


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indicadores realmente estratgicos e se as metas no foram subestimadas outmidas.

Ajustar indicadores com problemas e determinar melhorias para metas nocumpridas

O primeiro Balanced Scorecardno definitivo, pelo contrrio, somente sua prticapermitir identificar as anomalias de indicadores e metas, bem como promoverrevises para se obterem as aes realmente estratgicas.

Fechamento

Responda pergunta:

Podemos dizer que cumprimos completamente nossa misso, j que possumos osindicadores e metas da Big Food que compem o painel?

O Balanced Scorecard dinmico, o seu sucesso depende de estarmos semprefazendo o acompanhamento dos indicadores e metas. Implantar fcil, o grandedesafio implement-lo e mant-lo sempre atualizado.

Tenha sempre em mente as dicas e os conceitos aprendidos neste curso. Na lioseguinte voc ter acesso a um plano de desenvolvimento que ser mais umrecurso para facilitar o desenvolvimento do Balancedna sua organizao.


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3.4 Plano de Desenvolvimento do BSC

Introduo

Nesta lio voc ter um guia com todas as etapas necessrias para a elaboraode um Plano de Desenvolvimento do BSC.

J construmos o Balanced Scorecard na Big Food. Agora apresentamos um guiapara que voc possa utilizar quando for implantar o Balanced Scorecard em outraempresa.

Ao final desta lio voc poder imprimir este guia, contendo as etapas para a

criao do Plano de Desenvolvimento do BSC.

Ento, siga em frente! Estamos quase no fim deste curso.

1. Etapa Definio do Negcio

Na primeira etapa, com o intuito de definir o Negcio, voc dever:

! iniciar pelo BSC corporativo;

! definir a misso, a viso e as estratgias;

! definir os temas corporativos primordiais (valores, objetivos e projetoscorporativos);

! realizar Workshop para comunicar a todos os gestores e colaboradores aviso e a estratgia da empresa.

2. Etapa Definio dos Objetivos Estratgicos

A segunda etapa consiste em definir os objetivos estratgicos e para isso vocdever:

! estabelecer o responsvel por este processo;

! realizar entrevistas para definio dos objetivos especficos e dos fatorescrticos de sucesso por rea;

! analisar e alinhar os objetivos com a viso e a estratgia corporativa;

! elaborar o mapa estratgico com o inter-relacionamento de objetivos;

! realizarWorkshop para divulgao dos objetivos estratgicos.

Estas so as tarefas a serem realizadas na 2. Etapa.


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3. Etapa Escolha dos Indicadores de Desempenho

Para avaliar se os objetivos sero realmente alcanados preciso definir algunsindicadores e, para isso, preciso:

!

estabelecer responsabilidade para este processo;! para cada indicador, fazer seu detalhamento;

! para indicadores que requerem implementao:

! construir processo de criao de dados;

! construir processo de coleta de dados;

! construir processo de suporte ao indicador.

! definir o responsvel pela implementao dos indicadores;

! coletar dados de desempenho atual para testar e aprimorar os indicadores;

! realizarworkshop para divulgao dos indicadores de desempenho do BSC.

4. Etapa Processo de Definir Metas

No poderamos nos esquecer das metas que, ao serem concludas, nos auxiliarona realizao dos nossos objetivos. Para a definio das metas, importante:

! estabelecer responsabilidade para o processo de definio das metas;

! estabelecer responsabilidade para as metas de cada indicador;

! definir metas de longo prazo luz do mercado, desafiadoras paraorganizao;

! estabelecer as relaes de causa-efeito entre os indicadores de desempenho;

! identificar as diferenas entre a situao atual e as metas desejadas;

! realizarworkshop para comunicar as metas e estimular os colaboradores.

5. Etapa - Processo de Planejamento Para Atingir as Metas

Na quinta etapa voc dever planejar o que dever ser feito para atingir as suasmetas e, portanto, precisar:

! definir responsabilidade pela estruturao e coordenao do processo deplanejamento;

! estabelecer responsabilidade para as iniciativas estratgicas para cada meta;


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! estabelecer responsabilidade para desdobrar as iniciativas estratgicas emaes operacionais;

! validar o conjunto de planos de iniciativas e planos de aes;

!

realizar workshop para comunicar o BSC completo da unidade e ocorporativo.

6. Etapa Processo de Acompanhamento de Desempenho

Na etapa de acompanhamento de desempenho, importante:

! estabelecer responsabilidade para o processo de acompanhamento dedesempenho do BSC;

! identificar os sistemas de informaes e integrar as informaes numa basede dados nica;

! padronizar os relatrios focando a identificao dos desvios de desempenho;

! determinar a periodicidade de atualizao das informaes;

! organizar reunio de acompanhamento e processo de feedback.

7. Etapa Consolidao do Processo de Gesto Estratgica

Por fim, nesta ltima etapa, deve-se:

! estabelecer responsabilidade pela estruturao do processo de gesto

estratgica com base na experincia obtida na elaborao da primeira versodo BSC;

! estabelecer responsabilidade pela coordenao do processo de gestoestratgica;

! definir os rituais e o cronograma para automao do processo de gestoestratgica;

! definir a integrao do BSC com as demais ferramentas de gesto;

! estudar implantao de um sistema de recompensa atrelado ao BSC;

! realizarworkshop para comunicao e capacitao dos gestores no processode gesto estratgica.

Fechamento

Parabns! Voc chegou ao final do Curso Bsico de Balanced Scorecard.

Agora voc j tem um guia para elaborao do Plano de Desenvolvimento do BSC

BSC - Apostila - Norberto Giuntini (2004)

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