BSCBALANCED SCORECARD

• Medidas e Gerenciamento de Informações;

• Conceito de BSC;

• Por que a Empresa Necessita de um Balanced Scorecard;

• O BSC como um Sistema de Gestão Estratégica;

• Objetivos do BSC;

• Relações de Causa e Efeito;

• Perspectivas;

• Implementação;

• Mapa Estratégico;

• Benefícios e Limitações;

• Conclusão.

INFORMAÇÃO

INFORMAÇÃO

As empresas hoje estão baseadas em um novo conjunto

de premissas operacionais:

* Processos Interfuncionais;

* Ligação com clientes e fornecedores;

* Segmentação de clientes;

* Escala global;

* Inovação;

* Trabalhadores de conhecimento.

INFORMAÇÃO

Agora os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. No esforço de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizações estão lançando mão de diversas iniciativas de melhoria:

* Gestão de qualidade total;

* Produção e sistemas de distribuição just-in-time;

* Competição baseada no tempo;

* Produção enxuta / empresa enxuta;

* Criação de organizações focalizadas no cliente;

* Gestão de custos baseada em atividades;

* Empowerment dos funcionários;

CONCEITO DO BSC

CONCEITO DO BSC

O choque entre a força irresistível de construir capacidades

competitivas de longo alcance e o objeto estático do

modelo tradicional de contabilidade financeira de custos

criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard é um MODELO DE GESTÃO, que

auxilia as organizações a TRADUZIR A ESTRATÉGIA em

OBJETIVOS OPERACIONAIS, que direcionam o

comportamento e o DESEMPENHO.

POR QUE DO BSC?

POR QUE DO BSC?

BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

O Balanced Scorecard como sistema gerencial:

As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis.

Processos gerenciais críticos que o BSC deve viabilizar:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Balanced

Scorecard

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton

* Esclarecendo a visão

* Estabelecendo o consenso

Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a

Estratégia

* Estabelecendo metas

* Alinhando iniciativas estratégicas

* Alocando recursos

* Estabelecendo marcos de referência

Planejamento e Estabelecimento de Metas

BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

* Comunicando e educando

* Estabelecendo metas

* Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Comunicando e Estabelecendo Vinculações

* Articulando a visão compartilhada

* Fornecendo feedback estratégico

* Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Feedback e Aprendizado Estratégico

OBJETIVOS DO BSC

OBJETIVOS DO BSC

OBJETIVOS DO BSC

VISÃO

E

ESTRATÉGIA

Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?”

Cliente

Obj

etiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as

“Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Finanças

Obj

etiv

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dica

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Inic

iativ

as

“Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? “

Aprendizado e CrescimentoO

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Met

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OBJETIVOS DO BSC

Obj

etiv

osIn

dica

dore

sM

etas

Inic

iativ

as“Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Processos Internos

RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

Financeira

Do Cliente

Dos Processos de Negócios

Dos Aprendizado e Crescimento

ROCE

Lealdade dos Clientes

Pontualidade das Entregas

Qualidade dos Processos

Ciclos dos Processos

Capacidades do Funcionário

RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO - National Insurance

Objetivos Estratégicos Indicadores Vetores

Perspectiva Financeira

* Corresponder às Expectativas dos Acionistas

* Melhorar o Desempenho Operacional

* Obter um Crescimento Lucrativo

* Reduzir os Riscos para os Acionistas

Perspectiva dos Clientes

* Melhorar o Desempenho dos Corretores

* Atender aos Objetivos dos Segurados

Perspectiva Interna

* Desenvolver Negócios em Mercados-alvo

* Lucratividade das Vendas

* Alinhar Sinistros aos Negócios

* Melhorar Produtividade

Perspectiva de Aprendizado

* Melhorar Competências Funcionais

* Melhorar Acesso a Informações Estratégicas

(ROE) Quociente Combinado

Mix de Carteira de Negócios

Perdas Catastróficas

Aquisição / Retenção (versus plano)

Aquisição / Retenção (por segmento)

Desempenho dos Corretores (versus plano)

Pesquisa de Opinião para Verificar o Nível de Satisfação dos Segurados

Mix de Negócios (por segmento)

Índice de Perdas

Freqüência dos Sinistros

Índice de Despesas

Produtividade dos funcionários

Desenvolvimento de Negócios (versus plano)

Auditoria da Qualidade dos Seguros

Despesas Gerenciadas

Auditoria da Qualidade dos Sinistros

Movimentação de Leadcount

Desenvolvimento de Pessoal (versus plano)

Disponibilidade Estratégica de Tecnologia da Informação

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCEIRA

Aumento e Mix de ReceitaRedução de Custos /

Aumento de ProdutividadeUtilização dos Ativos

Aumento da taxa de vendas por segmento

Investimento (percentual de vendas)

Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes

P&D (percentual de vendas)

Fatia de clientes e contas-alvoCustos versus custos dos concorrentes

Índices de capital de giro (ciclo de caixa a caixa)

Vendas cruzadas Taxas de redução de custosROCE por categoria-chave de ativo

Percentual de receita gerado por novas aplicações

Despesas indiretas (percentual de vendas)

Taxas de utilização dos ativos

Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Lucratividade por clientes e linhas de produtos

Retorno

Percentual de clientes não-lucrativos

Rendimento (Throughput)

Est

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cio

sTemas Estratégicos

Receita / Funcionário

Custos unitários (por unidade de produção, por transação)

Cre

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Participação de

Mercado

Retenção de

Clientes

Satisfação dos Clientes

Captação de

Clientes

Lucratividade dos Clientes

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

PERSPECTIVA DOS CLIENTES

• Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em

termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido);

• Captação de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma

unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios;

• Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com

que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes;

• Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios

específicos de desempenho dentro da proposta de valor;

• Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de

deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Identificação

das

Necessidades

dos Clientes

Satisfação

das

Necessidades

dos Clientes

Identificar o

Mercado

Idealizar Oferta de Produtos Serviços

Gerar Produtos Serviços

Entregar ProdutosPrestar

Serviços

Serviços aos

Clientes

O Modelo da Cadeia de Valores Genérica

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Resultados

Produtividade dos Funcionários

Retenção dos Funcionários

Satisfação dos Funcionários

Competências do Quadro de Funcionários

Infra-estrutura Tecnológica

Clima para a Ação

Indicadores

Essenciais

Vetores

IMPLEMENTAÇÃO

PRINCÍPIOS PARA UMA BOA IMPLEMENTAÇÃO

IMPLEMENTAÇÃO

Visão

Selecionar

Ação

atualizamos

Missão

Visão

Valor

Estratégia

ENTENDIMENTO DO FUNCIONÁRIO:

IDENTIFICAR VISÃO

VISÃO:

A VISÃO é um OBJETIVO DE LONGO PRAZO para se atingir (O que queremos ser?)

“Ser a empresa nº 1 da indústria de transportes de cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado em todo Brasil” (Rapidão Cometa).

MISSÃO:

A declaração de Missão da empresa é uma definição de PROPÓSITO da organização (Quem somos?)

“Operar com excelência de serviços na indústria de transportes de cargas e encomendas, com pessoas competentes e comprometidas, garantindo crescimento e lucratividade” (Rapidão Cometa).

IDENTIFICAR VISÃO

IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS

Que estratégias devemos seguir?

Em que área nos devemos focar?

Qual a importância da integração das medidas do BSC à

Estratégia?

A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz

no curto e no longo prazo.

IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS

O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios. As empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas.

A Integração das medidas do BSC à estratégia deve incorporar um conjunto de relações causa-efeito entre variáveis chaves expressas em indicadores, vetores de desempenho e relação com os fatores financeiros. A perspectiva do cliente permite que se articulem estratégias que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros. A sua elaboração deve conter a estratégia da organização de forma clara e objetiva. Quando atinge um alto grau de transparência, o BSC conseguiu traduzir a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho.

IDENTIFICAR FCS - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fonte: Symnetics

As ferramentas de gestão existentes, foram concebidas para gestão tática e não estratégica.

Somente 5% do nível operacional compreende

a visão de futuro.

Visão

78% das empresas brasileiras não

vinculam orçamento à estratégia.

Recursos

Somente 32% das organiz. Brasileiras possuem

mecanismos eficazes de monitoramento e controle.

Gestão da Estratégia

Mais de 75% das organiz. brasileiras

não vinculam incentivos e

remuneração com a estratégia.

Pessoas

Mais de 90% das organizações falham na

implementação da estratégia.

Quais os Fatores Críticos de Sucesso?

Quais as vantagens competitivas que devemos potenciar?

SELECIONAR INDICADORES

O que devemos medir?

Quais serão os indicadores de performance?

AVALIAR

Como avaliamos o nosso scorecard?

A discussão em todas as reuniões focaliza a

estratégia – se a empresa está alcançando seus objetivos

de curto prazo, se seus objetivos de longo prazo serão

realizados e se parece necessário fazer modificações na

estratégia. É importante que haja oportunidades para o

aprendizado estratégico.

CRIAR PLANOS DE AÇÃO

Que iniciativas serão necessárias?

1. Estabelecer metas de superação;

2. Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas;

3. Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma

unidade de negócios;

4. Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos

orçamentos anuais.

ACOMPANHAR E GERIR

Como acompanhamos e atualizamos o nosso BSC?

O BSC deve ser desenvolvido por uma equipe

gerencial e utilizado pela mesma equipe para monitorar o

desempenho da empresa. Como o BSC define a teoria da

empresa em que se baseia a estratégia, a monitoração do

desempenho pode assumir a forma de teste de hipóteses e

aprendizado com realimentação de dados. E isso é

fundamental para a implementação

bem-sucedida da estratégia empresarial.

PERSPECTIVAS

Ação ação

antecipada

antecipadas

correta

Fatores

MAPA ESTRATÉGICO

MOBIL - MAPA ESTRATÉGICO

BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

BENEFÍCIOS

• Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;

• Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;

• Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;

• Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;

• Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;

• Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;

• Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio;

• O BSC ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.

BENEFÍCIOS

• AT & T Canadá – 32% de taxa de crescimento anual

no período de 1995 à 1999.

• Mobil Oil Corporation – eleita a companhia de petróleo

mais rentável por 05 anos no período de 1993 à 1999.

• UPS – crescimento de 30% na lucratividade em 02

anos.

LIMITAÇÕES

• Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui;

• Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC;

• É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais;

• É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso a aquilo que tem – Mudanças, só antes ou depois;

• Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;

• É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.

EMPRESAS QUE UTILIZAM

EMPRESAS QUE UTILIZAM

• Companhia Suzano;

• Rapidão Cometa;

• Unibanco;

• Hospital das Clínicas em São Paulo;

• Petrobrás;

• EMBRAPA;

• Alcoa;

• ESPM;

• Grupo Gerdau;

• COPESUL;

• Hospital Samaritano;

• Hospital Albert Eistein;

• Oxiteno;

• PETROFLEX;

• Siemens;

• Etc.

CONCLUSÃO

CONCLUSÃO

O uso correto desta ferramenta de gestão propicia

um aumento na produtividade, capacidade

estratégica, facilita o processo de comunicação e

monitoração dos resultados atingidos,

responsabilização de todos os colaboradores, um

melhor alinhamento organizacional, conduzindo o

processo de forma mais eficiente de melhor

alocação de recursos.

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

• A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: Balanced Scorecard.

Robert Kaplan e David Norton;

• ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: Conceitos, Processo e

Administração Estratégica. Agricola Bethlem.

• ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS:

Operações para a Satisfação do Cliente. Irineu Gianesi

e Henrique Corrêa.

PALESTRANTES

Renaldo Baptista G. Correia - renaldo@ami.com.br

Roselene Rocha Silva Correia - rose@ami.com.br

Apoio: Alpha Micro Informática (22)2643-5757