BSC - Gerenaciamento Empresarial Com Foco Em Resultados

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G estã o G estã o 1 BSC (Balanced Scorecard) GERENCIAMENTO EMPRESARIAL COM FOCO EM RESULTADOS Estratégias de Negócios

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BSC(Balanced Scorecard)

GERENCIAMENTO EMPRESARIAL COM FOCO

EM RESULTADOS

Estratégias de Negócios

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TÓPICOS:

1. O Papel da Gestão

2. A Formulação Estratégica

3. A Medição do Desempenho

4. Os Ciclos de Controle e a

Melhoria

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1. O PAPEL DA GESTÃO: 1. O PAPEL DA GESTÃO:

• “A Função da gestão é construir organizações que funcionem.”

• “A gestão viabiliza as organizações, a boa gestão as faz funcionar bem.”

Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus

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GERENCIAMENTO COM FOCO EM RESULTADOS

Visa atender as necessidades das partes interessadas

Objetiva concretizar uma visão de futuro

Baseia-se na formulação de estratégias, planos e metas

Avalia o desempenho de pessoas e equipes

Analisa o desempenho global, avaliando os resultados frente as metas

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2. ESTRATÉGIAS:

“ Caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade ao longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes interessadas.”

Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

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2. ESTRATÉGIAS:

“É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem executadas pela organização.”

Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

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2. ESTRATÉGIAS:

“As estratégias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento da receita, redução de custos, aquisições, fusões, e novas alianças ou parcerias. Podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados.”

Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

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2. ESTRATÉGIAS:

“As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como agilidade de respostas, individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação.”

Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

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2. ESTRATÉGIAS:

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2. ESTRATÉGIAS:

“A estratégia é tanto arte quanto ciência. Mas a lógica subjacente da estratégia de negócio não poderia ser mais simples. Os lucros de uma empresa são o que sobra após subtrair os custos da receita.”

Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus

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2. ESTRATÉGIAS:“Então, só há dois modos de uma empresa ter melhor desempenho do que outra. Ela pode conseguir que seus clientes paguem preços maiores ou pode operar com custos menores. Para fazer qualquer uma dessas duas coisas ela tem de ser diferente, senão como você poderia explicar sua capacidade de cobrar mais ou de utilizar menos recursos ? Essa é a aritmética simples do desempenho superior.”

Fonte: O Que é Gerenciar e Administrar. Jon Magretta. Ed. Campus

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O MODELO DO BALANCED SCORECARD

“O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.”

Fonte: A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan e David P. Norton

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MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valor

SETOR PRIVADO

Perspectiva financeira

“Se formos bem sucedidos, como seremos percebidos pelos nossos acionistas?”

Perspectiva do Cliente

“Para realizar a visão como devemos cuidar de nossos clientes ?”

Perspectiva de aprendizado e crescimento

“Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Perspectiva interna

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?”

ESTRATÉGIA

Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

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MAPAS ESTRATÉGICOS: Modelo simples de criação de valor

SETOR PÚBLICO E ENTIDADES SEM FINS

LUCRATIVOS

Perspectiva fiduciária

“Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos contribuintes (ou

doadores)?”

Perspectiva do Cliente

“Para realizar a visão como devemos cuidar de

nossos clientes ?”

Perspectiva de aprendizado e crescimento

“Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar?”

Perspectiva interna

“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes ?”

MISSÃO

Fonte: MAPAS ESTRATÉGICOS. Robert S. Kaplan e David P. Norton. Ed. Campus

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta deNovos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidadedas pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento dareceita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

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PARA REFLETIR

“ É o gerente (e não a remuneração, os benefícios, as gratificações ou um líder corporativo carismático) o elemento básico para formação de um vigoroso local de trabalho.

Entrevistas com vários talentos que pediram demissão em suas empresas apontaram que eles não deixaram as suas organizações, eles deixaram os seus chefes.”

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“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que

não se entende, não há sucesso no que não se

gerencia.”Deming

3. A medição do desempenho

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“Qualquer organização focada em resultados necessita do uso de

indicadores de desempenho no processo de tomada de

decisão”

3. A medição do desempenho

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Os processos devem ser avaliados por indicadores (Itens de controle) que permitam determinar em que grau os objetivos foram atingidos

(eficácia) e o montante dos recursos envolvidos para atingir

tais resultados (eficiência).

3. A medição do desempenho

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Indicador: Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser:– Simples (decorrente de uma

única medição) ou composto;

– Direto ou indireto em relação à característica medida;

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– Específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo);

– Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu)

• Fonte: Rumo a Excelência 2005– Critérios para Avaliação do Desempenho e Diagnóstico Organizacional - FNQ

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ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO

Enfoque Convencional n°1

• Levantar os indicadores existentes e cadastrá-los

»(Fonte:FNQ)

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ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO Enfoque Convencional n°2

• Derivar os indicadores dos objetivos de cada setor

Objetivos corporativos

Objetivos setoriais

Indicadores

»(Fonte:FNQ)

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ELABORAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO

Enfoque recomendadorecomendado

• Alinhar os indicadores às estratégias e à necessidade de gerar aprendizado

»(Fonte:PNQ)

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta deNovos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidadedas pizzas

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento dareceita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalhopositivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO - PIZZARIA MEDEIROS Ser, em 2010, uma das melhores pizzarias de Montes Claros, reconhecida

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

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PERPECTIVAS OBJETIVOS METAS

2006INDICADORES

PLANO DE AÇÃO

INICIATIVAS R$

FINANCEIRA

Aumento dareceita 20% Crescimento do faturamento bruto -

Melhoria dos lucros 8% Lucratividade -

CLIENTE Atrair e fidelizar Mais clientes

50% Clientes novos Implantar Excelência no Atendimento

Promover campanha Marketing

2 Índice mensal pedidos/freqüência

PROCESSOS INTERNOS

Melhorar qualidadedas pizzas

2% Índice de reclamaçõesPadronizar processos

Implantar P.Q.P.A

Ampliar oferta deNovos produtos 10 Novas receitas

Contratar Chefe Coz.Pesquisar novas receitas

Sistema eficaz de entrega 30 ‘ Tempo de entrega Terceirizar e ampliar a

frota

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Equipe de produção

e atendimentopreparada

60 Horas de treinamento/ano Programa de Educação e desenvolvimento

Ambiente de trabalho

positivo e satisfatório

85% Satisfação do funcionárioMelhorar relacionamento

Oferecer benefícios

Sistema de informações 10.000 Investimento em tecnologia Adquirir sistema

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MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA MÉTODOS DE CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO 1° - Pela Hierarquia DE MEDIÇÃO 1° - Pela Hierarquia

Sistema de Informações

Variáveis de controle dos processos

Dados em geral

Estratégico

Gerencial

Operacional Alinhamento

»(Fonte:FNQ)

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Processo de Análise CríticaProcesso de Análise CríticaCICLO DE MELHORIACICLO DE MELHORIA

Coletar indicadores

Planos de Melhoria

Comparar com metas

Analisar causas

Revisar metas

Analisar correlações

Integrar informações

Revisar planos estratégicos

Dia-a-dia

Trimestralou

semestral

Mensal

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PARA REFLETIR

“Nenhuma estratégia

muito bem elaborada

produz resultados por

si própria,a menos

que seja convertida

em ações específica.”DESAFIO FAZER ACONTECER

  BOSSIDY, LARRY