bvb

Aula 00

Administrao Pblica p/ TRE-GO (Tcnico - rea Administrativa)

Professor: Rodrigo Renn

Noes de Administrao p/ Tcnico do TRE-GO

Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Prof. Rodrigo Renn www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 55

Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto Pblica

Ol pessoal, tudo bem?

Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com vocs um curso de Noes de Administrao para o concurso de Tcnico do Tribunal Regional Eleitoral do Estado de Gois.

Este um concurso muito interessante e deve ser bem disputado. A banca escolhida foi o CESPE e as provas esto previstas para ocorrer no dia 01 de maro de 2015.

Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma destas vagas!

O que proponho que faamos um estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matria so muitos, portanto temos de focar!

Professor, e como ser o curso?

Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pelo CESPE nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes dos concursos passados deste mesmo cargo.

Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos resolver dezenas de questes do CESPE e ver dicas das famosas SHJDGLQKDVGHOD

Irei abordar os temas que mais caem, e farei isso contextualizando sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais! Desta forma, vocs no tero de decorar, e sim iro aprender Administrao, ok?

Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa.

Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na Assessoria Especial para Modernizao da Gesto do gabinete da ministra, tendo sido tambm Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito Federal.

Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com material em vdeo.

Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora Elsevier:





Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o DOXQRSRUWDQWRQmRHVWUDQKHPRHVWLOROHYHSRLVDFUHGLWRTXHILFDPDLVfcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria.

Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc GHVHQFDQDUGHVWDPDWpULD Depois deste curso, voc vai deixar de se HVWUHVVDUTXDQGRWLver uma prova de Administrao nas mos!

Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de qXHVW}HVSDUDTXHYRFrVFKHJXHPSURQWRVSDUDRTXHGHUHYLHUno dia da prova!

Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso! Se aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado.

Administrao Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB Mais de 900 questes comentadas

Administrao de Recursos Materiais para

Concursos - Teoria e mais de 370 questes

comentadas





Os tpicos que iremos abordar neste curso esto descritos no cronograma abaixo:

Aula 0: Administrao Pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico.

Aula 1: Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930; dimenses estruturais e culturais.

Aula 2: Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. Cultura organizacional.

Aula 3: Gesto de projetos. Elaborao, analise e avaliao de projetos. Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. Projetos e suas etapas.

Aula 4: Gesto de processos. Noes de gesto de processos. Conceitos da abordagem por processos. Tcnicas de mapeamento, analise e melhoria de processos. Noes de estatstica aplicada ao controle e a melhoria de processos.

Aula 5: Noes de Gesto estratgica. Aula 6: Excelncia nos servios pblicos. Ferramentas de

gesto da qualidade. Modelo da fundao nacional da qualidade. Modelo de Gespblica.

Aula 7: Noes de processos licitatrios Aula 8: Empreendedorismo governamental e novas lideranas

no setor pblico. Aula 9: Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a

gesto privada. O paradigma do cliente na gesto pblica. Aula 10: Noes de Gesto de contratos.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos o tpico dos modelos de gesto pblica, que sempre so muito cobrados.

UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!

ESTAREI L PARA TE AJUDAR!





Sumrio

Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico A Nova Gesto Pblica. .................................................................................... 5

Tipos de Dominao. ........................................................................... 5 Patrimonialismo. ................................................................................ 6

Administrao Burocrtica. .................................................................. 10 Administrao Gerencial ..................................................................... 20

Gerencialismo Puro - Managerialism ..................................................... 25 Consumerism ............................................................................... 28 Public Service Orientation - PSO ......................................................... 30

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 47 Gabarito .......................................................................................... 54 Bibliografia ...................................................................................... 54





Administrao pblica: do modelo racional-legal ao paradigma ps-burocrtico A Nova Gesto Pblica.

Tipos de Dominao.

Para que possamos entender os modelos de administrao pblica, devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1'RPLQDomRpa probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado FRQWH~GRHQWUHGHWHUPLQDGDVSHVVRDVLQGLFiYHLV

Em todo Estado, existe alguma relao de dominao na qual os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos (dominados).

A GRPLQDomR QmR p VLPSOHVPHQWH R H[HUFtFLR GR SRGHU PDVtambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a dominao o somatrio do poder com a legitimidade.

Para Weber2, existem trs tipos de dominao:

Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O VHQKRUJRYHUQDQmRSRUTXH WHQKDDOJXPPpULWRRXFRPSHWrQFLDespecfica, mas porque seu pai governava antes dele, e antes dele seu av, etc.

Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que aquele indivduo possui qualidades e caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus V~GLWRV RX VHJXLGRUHV (VWHV lhe conferem um afeto e uma OHDOGDGHPXLWDVYH]HVFHJRV

Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e regulamentos. A Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.

1 (Weber, 2000) 2 (Weber, 2000)





Figura 1 - Tipos de dominao

Patrimonialismo.

O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da famlia real.

Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.

Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem um UHODFLRQDPHQWR GH WURFD FRP VHXV V~GLWRV SRLV GHSHQGH GD ERDvontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter seu poder poltico.

(PWURFDGHVWDERDYRQWDGHRVHQKRUSDVVDDGHYHUWDPEpPXPDateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio HPPRPHQWRVGLItFHLV(VWHGHYHUQmRHVWiHVFULWRHPQHQKXPDRUGHPou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.

Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida

3 (Weber, 2000)

Tipos de

Dominao

Dominao

Tradicional -

baseada nos

costumes, na

tradio

Dominao

Carismtica -

baseada no

carisma do lderDominao

Racional-Legal -

Baseada nas

normas e

regulamentos





pessoal. 6HXV V~GLWRV VHULDP VXD IDPtOLD 'HVWD IRUPD Qo SDWULPRQLDOLVPRH[LVWHXPDGLILFXOGDGHGHVWHVHQKRUGHGLIHUHQFLDUHVIHUDS~EOLFDGDHVIHUDHVWDWDO

O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o FRURQHOROLJDUFDGRLQWHULRUTXHGRPLQDYDHHPFHUWRVDVSHFWRVDLQGDdomina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder HFRQ{PLFRHGDWURFDGHIDYRUHVHQWUHVHXVSDUWLGiULRV

Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre nomeao do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos e parentes.

Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e a corrupo.

Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos S~EOLFRVVmRXVDGRVFRPRPRHGDGHWURFDGHIDYRUHVDRVREHUDQR (vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos contrata o filho de Joo, por exemplo).

Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva, ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades) do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo GR5HLSRGHTXHEUDUDOJXPDVUHJULQKDV

J se no for conhecido de ningum importante, ter que se comportar exemplarmente! /HPEUDGRGLWDGR3DUDRVDPLJRVWXGRparD RV LQLPLJRV D /HL" (OH GHVFUHYH EHP XPD SUiWLFD GRpatrimonialismo, no verdade?

No modelo patrimonialista, o patrimnio pblico "capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).

Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a servir aos interesses do grupo dominante. Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo e ao nepotismo.

Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do modelo patrimonialista:

Lembre-se:

No modelo

Patrimonialista, o

governante no separa o

patrimnio pblico do

privado!





Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista

Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas e polticos.

Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao Racional-leJDO2WHUPR%XURFUDFLDYHPGRIUDQFrV%XUHDXTXHVHUHIHUHDRVyUJmRVGRJRYHUQRVHULDDOJRFRPRJRYHUQRGHHVFULWyULR

Portanto, o estamento burocrtico relacionado aos funcionrios pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado Patrimonialista5.

Vamos ver algumas questes agora?

1 - (CESPE MC / TCNICO 2013) O modelo da administrao pblica patrimonialista foi o primeiro esforo do Estado em cuidar do patrimnio pblico, mediante a criao de mecanismos de

4 (Faoro, 2001) 5 (Bresser Pereira, 2001)

Esfera Pblica se

confunde com a

Privada

Sistema fiscal

injusto e irracional

Falta de

profissionalizao

Tendncia

corrupo e ao

nepotismo

Racionalidade

subjetiva





controle e de preservao do uso indevido dos bens do Estado pelos servidores.

Negativo! O modelo patrimonialista no estava voltado para o controle do patrimnio pblico, pelo contrrio. Neste modelo, o governante enxerga o patrimnio pblico como se fosse dele.

Essa preocupao s aparece no modelo burocrtico! O gabarito questo errada.

2 - (CESPE MC / TCNICO 2013) Uma das caractersticas da administrao pblica patrimonialista a ausncia de carreiras administrativas definidas em sua estrutura organizacional.

Perfeito. A organizao dos funcionrios em carreiras definidas e estruturadas somente ocorreu com a introduo do modelo burocrtico.

No modelo patrimonialista, a noo de carreira estruturada e baseada no conhecimento tcnico e no mrito no estava consolidada. O gabarito questo certa.

3 - (CESPE MC / TCNICO 2013) Uma organizao pblica com base no modelo patrimonialista apresenta grande permeabilidade participao social-privada na instituio.

3HJDGLQKD4XDQGRGL]HPRVTXHXPPRGHORpSHUPHiYHODDOJXPDparticipao, queremos dizer que ele possibilita que essa participao ocorra.

Desta maneira, um modelo permevel a participao social e privada deveria incluir canais de discusso das polticas pblicas com as comunidades locais, com organizaes de classe, com sindicatos etc.

Naturalmente, esse tipo de participao no comeou a ocorrer no modelo patrimonialista, no verdade? Este tipo de participao social s comeou a ser buscada no modelo gerencial. O gabarito questo errada.

4 - (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) De acordo com o modelo patrimonialista, o gestor pblico deve ter autonomia para gerir os recursos humanos, materiais e financeiros colocados sua disposio, a fim de que os objetivos contratados e a finalidade pblica sejam atingidos.





Esta questo est errada, pois o modelo gerencial que prega esta autonomia e flexibilidade na gesto dos recursos pblicos, buscando a finalidade pblica. O modelo patrimonialista fazia confuso entre a esfera pblica e a privada. O gabarito mesmo questo errada.

5 - (CESPE TCU ACE - 2011) O Estado patrimonialista aquele em que a propriedade individual concedida pelo Estado.

Esta questo foi originalmente considerada como correta pela banca. Sua redao pssima, pois no fiFD FODUR TXHP UHFHEHULD HVWDpropriedade individual.

Alm disso, o Estado Patrimonialista no reconhecido como um Estado que tenha distribudo propriedades de modo universal, para todos na sociedade. Com isso, muitos candidatos entraram com recursos e a banca acabou por anular a questo.

6 - (CESPE TRE-ES/ ANALISTA - 2011) O gestor pblico que se pauta pelo modelo patrimonialista age de acordo com o princpio que preconiza ser o Estado aparelho que funciona em prol da sociedade.

Questo claramente incorreta. O gestor pblico no modelo patrimonial no tem a sociedade como um todo como o seu objetivo principal, mas os soberanos.

O Estado neste modelo confunde a esfera privada dos seus comandantes com a esfera pblica. Assim, o gabarito da banca mesmo questo errada.

Administrao Burocrtica.

2WHUPREXURFUDFLDpGHULYDGRGRWHUPRIUDQFrVEXUHDXVLJQLILFDHVFULWyULRHGRWHUPRJUHJRNUDWLDTXHVHUHODFLRQDDSRGHURXUHJUDDesta forma, a burocracia seria XPPRGHORHPTXHR HVFULWyULR ou os servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.

Com a industrializao e a introduo de regimes democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses





para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.

O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta IRUPDDVQRWtFLDVSDVVDUDPDFRUUHUPXLWRPDLVUiSLGRHRVSURGXWRVGHcada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais mercados consumidores.

Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as indstrias necessitavam de cDGDYH]PDLVEUDoRVSDUDSRGHUSURGX]LUHPlarga escala. Diante do aumento da demanda por trabalhadores no setor industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo.

Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo e dirigindo-se para as cidades em busca de trabalho) foi marcante neste perodo.

Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade totalmente diferente da qual estavam acostumadas, pois tinham necessidades que o Estado (que tinha uma filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do que iramos denominar de VRFLHGDGHGHPDVVD

Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada vez mais servios populao.

O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado, que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.

O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.

Figura 3 - Contexto da burocracia

O modelo burocrtico surgiu como uma necessidade histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos destinos dos governos.

Sociedades

ficam mais

complexas

Patrimonialismo

no consegue

atender s

demandas

sociais

Modelo

Burocrtico

visto como

soluo mais

racional e

adequada





Portanto, no se SRGLDPDLVGHSHQGHUGRDUEtWULRGHXPVyindivduo.

Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais eficiente na busca dos seus objetivos.

Continuando, as caractersticas principais da Burocracia so:

Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis, expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos objetivos propostos pela organizao e somente exercido no ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.

Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em decorrncia de estar ocupando um cargo.

Profissionalizao As organizaes so comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).

O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores pessoais ao soberano.

Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo concurso pblico e pela noo de carreira.

Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor pblico, sua especializao.

Vamos ver mais algumas questes?

7 - (CESPE MC / TCNICO 2013) Uma desvantagem do modelo de administrao pblica burocrtica a grande pessoalidade existente nas relaes entre chefia e subordinados.





Esta questo est buscando confundir a cabea dos candidatos. Para FRPHoRGHFRQYHUVDRPRGHOREXURFUiWLFRWHPFRPRXPGRVVHXVSLODUHVDLPSHVVRDOLGDGHHQmRDSHVVRDOLGDGH

Alm disso, a impessoalidade na gesto pblica no seria uma desvantagem, mas sim uma vantagem do modelo. algo que deve ser valorizado e buscado, no evitado. O gabarito questo errada.

8 - (CESPE MC / TCNICO 2013) Uma organizao pblica que adota os pressupostos da administrao burocrtica busca combater o nepotismo na instituio.

Perfeito. O modelo burocrtico tinha como objetivo combater a corrupo e o nepotismo que estavam arraigados no modelo patrimonialista. O gabarito questo certa.

Continuando nossa aula, veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:

Figura 4 - Caractersticas da Burocracia

Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos citar: O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da intuio, GRDFKLVPRDUHGXomRGRVIDYRULWLVPRVH das prticas clientelistas; uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras aplicveis a todos.

Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!

Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, de forma a evitar os desvios.

Formalidade

Autoridade expressa em leis;

Comunicao padronizada;

Controle de Procedimentos.

Impessoalidade

Isonomia no tratamento;

Meritocracia; Racionalidade; Sistema legal e

econmico previsvel.

Profissionalismo

Comando dos especialistas;

Remunerao em dinheiro;

Administrador especialista - noo de

carreira;

Hierarquia.





Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender seus clientes!

Tudo padronizado, manualizado! Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir regulamentos do que em atingir bons resultados.

Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).

Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e no fluxo de informaes dentro da organizao!

Olhe como este tema j foi cobrado:

9 - (CESPE MC / TCNICO 2013) A administrao pblica burocrtica busca enfatizar o conhecimento tcnico-profissional, o que garante sua superioridade em relao a outros modelos de administrao.

Questo capciosa! A primeira parte da frase est correta: a Burocracia realmente busca enfatizar o conhecimento tcnico e a profissionalizao do corpo de funcionrios.

Por isso, dizemos que a base de dominao neste modelo racional-legal. Ou seja, as decises dos seus gestores devem ser tcnicas e racionais, baseadas no conhecimento tcnico e nas normas.

Entretanto, a parte final da frase, que menciona a superioridade do modelo frente aos demais, est referindo-se ao modelo ideal de burocracia, como Weber descreveu.

Atualmente, sabemos que o modelo tambm est associado a diversos problemas, mas a questo est se referindo ao modelo ideal, no aos problemas da aplicao do modelo na realidade. O gabarito questo certa.

10 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,

(A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional pblico.

(B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e formalismo.





(C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process).

(D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em detrimento da avaliao por resultados.

(E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.

Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa idia do que a banca considera correto para o modelo burocrtico. A alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser um especialista.

Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja, por meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou amizade de algum poderoso.

A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o prprio sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a hierarquia.

A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o FRQWUROH D SULRUL RX SRU SURFHGLPHQWRV. A teoria da burocracia baseia-se em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao, portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem diversas regras a seguir e ser avaliado por elas.

Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste mesmo ponto, e tambm est correta.

O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por critrios polticos. J at sei o que voc est pensando! Mas professor, e todas estas nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal, estas so caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso sistema DGPLQLVWUDWLYRHQmRFDUDFWHUtVWLFDVGRPRGHORSXURGDEXURFUDFLDRN"

No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana),





aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.

Alm disso, importante no confundir a Teoria da Burocracia, ou VHXPRGHORSXURFRPRVSUREOHPDVTXHD%XURFUDFLDFDXVRX o que chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma GLVIXQomRda burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia.

No caso da questo acima, as nomeaes sem base no mrito realmente ocorrem. Sabemos que um dos problemas da Administrao Pblica na prtica, mas no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!

Portanto, vocs devem entender que nenhum modelo existiu isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos.

O modelo buscado no momento o gerencial, mas ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja, nunca DSOLFDPRVRPRGHORSXURGDEXURFUDFLDZHEHULDQD. Preste ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.

Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 19956, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original esse:

$DGPLQLVWUDomRS~EOLFDEUDVLOHLUDembora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remunerao real variou intensamente em funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos de seleo, avaliao, promoo e treinamento que deram suporte a esse modelo esto superadoV

O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.

Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia, mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que

6 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)





j aplicam a administrao gerencial. 1mRDSOLFDPRVRPRGHORSXURde Weber.

As principais disfunes da Burocracia so:

9 Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autoreferente, com a preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).

9 Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.

9 Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos clientes.

9 Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade e falta de confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.

9 Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de informaes dentro da empresa.

Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo burocrtico no quadro abaixo:





Figura 5 - disfunes da Burocracia

Vamos ver outras questes?

11 - (CESPE CNJ / TCNICO 2013) A administrao pblica burocrtica orientada para a racionalidade absoluta e prev o controle rgido dos processos e procedimentos como o meio mais seguro para evitar o nepotismo e a corrupo.

Correto. O modelo burocrtico tem como base a dominao racional-legal. Assim, a racionalidade absoluta parte da premissa de que podemos analisar todos os dados e informaes de uma situao e que temos como escolher as alternativas timas.

Alm disso, a burocracia est focada no controle rgido dos procedimentos e processos de trabalho. O objetivo reduzir as prticas patrimonialistas. Deste modo, o gabarito questo certa.

12 - (CESPE MC / TCNICO 2013) A burocracia weberiana ideal no se consolidou no Brasil, em funo das brechas das normas legais contrrias burocracia racional-legal.

Beleza! Nunca tivemos no Brasil o modelo burocrtico na sua plenitude. Sempre tivemos muitas resistncias criao de normas

Disfunes

da

Burocracia

Perda da

Noo Global

Lentido na

comunicao e

processo

decisrio

Formalizao

Excessiva

Preocupao

com as regras e

no com

resultado

Rigidez e falta

de inovao





impessoais e ainda persistem brechas legais que possibilitam as praticas patrimonialistas em nosso pas. O gabarito questo certa.

Continuando nossa aula, outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia burocracia, o que criaria um DEVROXWLVPREXURFUiWLFR, ou seja, um abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes da populao.

Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra disfuno que pode ocorrer o LQVXODPHQWREXURFUiWLFR, uma situao em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser EOLQGDGRVFRQWUDDLQWHUIHUrQFLDGRS~EOLFRHPJHUDOHGHRXWURVyUJmRVdo governo.

Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para EXVFDUREMHWLYRVHVSHFtILFRVPDVWDPEpPSRGHULDPSDVVDUDQmRRXYLUmais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos cidados, mas os seus prprios objetivos. Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes servidores.

Vamos ver algumas questes que trabalham estes temas?

13 - (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) No contexto da administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do poder do Estado.

Perfeito. Muitas vezes em nossa histria os nossos governantes confundiram o que interesse pblico, da sociedade como um todo, com o interesse dos ocupantes da mquina estatal, os agentes pblicos.

Desta maneira, gastos desnecessrios com prdios luxuosos, por exemplo, seriam do interesse dos funcionrios e servidores que ali trabalham, mas no so voltados para a real necessidade da populao, no mesmo? O gabarito mesmo questo certa.

14 - (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) A administrao pblica burocrtica representou uma tentativa de substituio das prticas patrimonialistas, originrias das monarquias absolutistas, em que inexistia clara distino entre a res pblica e a res privada.

3HUIHLWR 0XLWRV DOXQRV UHFODPDUDP GR WHUPR WHQWDWLYD PDV Rmodelo foi mesmo isso. At o momento, ainda existem diversas prticas patrimonialistas na administrao pblica brasileira.





Desta forma, o modelo burocrtico buscou realmente reduzir a influncia dos interesses privados na conduo do Estado. O gabarito mesmo questo certa.

Administrao Gerencial

Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, os governos passaram por momentos difceis com uma economia em recesso, choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma crescente dificuldaGHGHVWHVJRYHUQRVHPPDQWHUR (VWDGRGHEHP-HVWDU (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio desemprego, etc.) e o investimento estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias at aquele momento7.

No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em pesados investimentos estatais e na criao de diversas empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional. Com a crise internacional, o Estado brasileiro viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia.

A crise fiscal foi tambm um importante fator, pois ficou cada vez PDLVGLItFLOURODUDVGtYLGDVDQWLJDVHILQDQFLDURVGpILFLWVSRUWDQWRera primordial reduzir os gastos governamentais. O aumento de impostos QmR HUD YLVWR FRPR XPD DOWHUQDWLYD SDODWiYHO ou aceitvel, pois os contribuintes tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina estatal de utilizar os recursos pblicos.

A dvida externa brasileira cresceu enormemente nesta poca, e o %UDVLODFDERXGHFODUDQGRPRUDWyULDGDQGRRIDPRVRFDORWHGHVWDGtYLGDDesta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo crescimento econmico por parte da maioria dos pases. Este perodo econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como a GpFDGDSHUGLGD.

A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no tinha eficincia, e prestava um pssimo servio aos cidados.

Muitos tericos iniciam ento uma busca por melhores prticas e vo ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor de um

7 (Abrucio, 1997)





modelo mais avanado de gesto. O setor estatal adota ento o discurso de descentralizao, de inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel e enxuta que j existia no setor privado.

Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo com o PDRAE:

Figura 6 - Objetivos do gerencialismo

O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados Unidos, e depois nos demais pases desenvolvidos.

Figura 7 - contexto da introduo do gerencialismo

Definio precisa dos objetivos que

o administrador pblico dever

atingir em sua unidade

Garantia de autonomia do administrador

na gesto dos recursos humanos,

materiais e financeiros ,para que possa

atingir os objetivos contratados

Controle ou cobrana a posteriori

dos resultados

Competio administrada no interior do

prprio Estado

Crise Econmica

Crise do Estado

Crtica ao Modelo

Burocrtico





Essa nova concepo do Estado, em que se comea a implantar uma administrao gerencial, pFKDPDGDGH1RYD*HVWmR3~EOLFD1HZ3XEOLF0DQDJHPHQWRX130HPLQJOrV

Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre outras.

Uma das principais diferenas est na funo controle, que deixa GHVHUHIHWXDGRFRPEDVHHPSURFHVVRVHSURFHGLPHQWRVDSULRULRXH[-DQWHpara ser efetuado com base em resultados DSRVWHULRULRXH[-SRVW Veja abaixo um texto do PDRAE8 que aborda este tpico:

A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que FRQWLQXDXPSULQFtSLRIXQGDPHQWDO

Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema Bresser Pereira. De acordo com Bresser9, a Burocracia tem uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos e que se deveria ter um grau de confiana limitado. Veja o texto original de Bresser:

$OJXPDV FDUDFWHUtVWLFDV EiVLFDV GHILQHP Dadministrao pblica gerencial. orientada para o cidado e para a obteno de resultados; pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de um grau real ainda que limitado de FRQILDQoD

8 (Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995) 9 (Bresser Pereira, 2001)





Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados e no que ele cumpra 497 regulamentos diversos. A ideia valorizar a capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.

Vamos ver uma questo relacionada a este tema?

15 - (CESPE MC / TCNICO 2013) A nfase da administrao pblica gerencial recai sobre o controle do processo em detrimento do resultado, pois, segundo esse modelo, por meio do acompanhamento dos indicadores de tendncia que os objetivos fixados so alcanados.

O erro da questo est no fato de que o foco do controle do modelo gerencial o resultado, no o processo ou procedimento. Isto exatamente o contrrio do que a banca afirmou na primeira parte da frase. O gabarito questo errada.

16 - (CESPE TRE-BA /ANAL JUD - ADMINISTRATIVA 2010) A administrao pblica burocrtica se alicera em princpios como profissionalizao, treinamento sistemtico, impessoalidade e formalismo, que so abandonados medida que a administrao pblica gerencial, calcada na eficincia e na eficcia, se sobrepe ao modelo burocrtico.

O erro da questo que nem todos estes princpios do modelo burocrtico citados so abandonados pelo modelo gerencial, mas sim incorporados ao modelo gerencial.

Portanto, o modelo gerencial uma ruptura somente com alguns aspectos da burocracia (o formalismo, por exemplo), mas podemos dizer TXH VH DSRLD HP YiULRV GH VHXV SULQFtSLRV SURILVVLRQDOL]DomRmeritocracia, etc.). Assim, o gabarito questo errada.

Continuando, outro ponto trabalhado por Bresser a noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele chama de 5HQW-VHHNLQJO termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! Veja outro texto de Bresser abaixo:

$ DGPLQLVWUDomR S~EOLFD JHUHQFLDO SRU VXD YH]assume que se deve combater o nepotismo e a corrupo, mas que, para isto, no so necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios quando dominavam os valores patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal a que se confundam os patrimnios pblico e privado. Por outro lado, emergiram novas modalidades de





apropriao da res publica pelo setor privado, que no podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos burocrticos. Rent-seeking quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o Estado e exige que se usem novas contra-estratgias. A administrao gerencial a descentralizao, a delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e definidos por contrato alm de ser uma forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas PRGDOLGDGHVGHSULYDWL]DomRGR(VWDGR

O termo privatizao utilizado na frase no como venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas como o SDUDVLWLVPR do Estado FRPR R SUySULR %UHVVHU GHILQH Rent-seeking, cuja traduo literal quer dizer busca de rendas, definido como a atividade de indivduos e grupos de EXVFDUUHQGDVH[WUD-mercado para si prprio atravs do controle do Estado.

Tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos sentidos GD SDODYUD UHQW p H[DWDPHQWH R JDQKR TXH QmR WHP RULJHP QHP QRtrabalho, nem no capital.

Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo, que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de ocasio!

Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais caractersticas da Administrao Gerencial:

Figura 8 - Caractersticas do modelo gerencial

Cobrana de Resultados "a posteriori" Maior Autonomia e Flexibilidade

Incentivo Inovao e foco na

qualidade

Descentralizao e preocupao com

os "clientes"

Administrao

Gerencial





Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que os gestores devem buscar, a descentralizao, o incentivo inovao, a PDLRUIOH[LELOLGDGHDSUHRFXSDomRFRPDVQHFHVVLGDGHVGRVFOLHQWHV o foco na qualidade e uma estrutura hierrquica mais achatada e flexvel.

O modelo de administrao gerencial teve uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta para o FRQVXPHULVPHR362- 3XEOLF6HUYLFH2ULHQWDWLRQ

Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).

De acordo com Paula10:

DSDUWLUGDGpFDGDGHDWHQWDWLYDGHDGDSWDUe transferir os conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor privado para o setor pblico comeou a se tornar preponderante, principalmente no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso alcanou o seu auge nos anos 1980 com a emergncia da new public management ou nova DGPLQLVWUDomRS~EOLFD

Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.

Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar, administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir o modelo burocrtico.

Assim, existiram trs principais fases destas reformas: O Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

Gerencialismo Puro - Managerialism

O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica veio com o gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com Abrucio11, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros pases a

10 (Paula, 2005) 11 (Abrucio, 1997)





adotar os conceitos do NPM. O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade cobrava. As primeiras aes buscaram reduzir custos e pessoal.

O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as finanas e a produtividade dos rgos pblicos.

A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos resultados.

Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos. 2 PRYLPHQWR ILFRX FRQKHFLGR FRPR UROOLQJ EDFN WKH VWDWH DOJR FRPRUHWUDomRGDPiTXLQDHVWDWDO

De acordo com Jenkins12:

7KDWFKHUVHFRPSURPHWHXDPXGDUHVWHPRGRGHfuncionamento do servio pblico (centralizao administrativa), aumentando a eficincia administrativa do Estado. Suas primeiras medidas foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo: a administrao central passou de 700 mil para aproximadamente 600 mil funcionrios. Em seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo acompanhar as melhorias na administrao do servio pblico e executar avaliaes do GHVHPSHQKRGRVVHUYLGRUHV

Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte (financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais consciente.

12 (Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)





Assim, implantada aos poucos uma administrao voltada

para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.

Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes conceitos?

Figura 9 - Eficincia, eficcia e efetividade

Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na realidade social decorrentes das aes do governo.

De acordo com Paula13, as caractersticas principais deste modelo foram:

9 Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as atividades de planejamento e execuo do governo e

13 (Paula, 2005)

Aumento da eficincia e reduo de custos

Alvo do

Gerencialismo

Puro

Fazer bem alguma tarefaUtilizar da melhor forma os recursosRelacionado ao modo, ao meio de se fazerEficincia

Fazer a coisa certaAtingir os resultados e metasRelacionado aos finsEficcia

Impacto das aesMudar a realidadeEfetividade





transformou as polticas pblicas em monoplio dos ministrios;

9 Privatizao das estatais; 9 Terceirizao dos servios pblicos; 9 Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo

setor privado; 9 Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor

privado.

Vamos ver como este tema j foi cobrado?

17 - (CESPE CNJ / ANALISTA 2013) A administrao pblica gerencial, estimulada pela crise fiscal da dcada de 70 do sculo passado, segue fundamentos do racionalismo econmico, como medidas de austeridade fiscal e o evitamento de privatizaes e terceirizaes.

A questo est fazendo referncia ao primeiro momento do modelo gerencial, o gerencialismo puro. Neste momento, o modelo gerencial tinha sim uma preocupao forte com os aspectos fiscais.

Com isso, as privatizaes foram sim utilizadas, bem como os processos de terceirizao de mo de obra. O gabarito questo errada.

18 - (CESPE MC / TCNICO 2013) A administrao pblica gerencial adota os mesmos pressupostos da iniciativa privada, em termos de planejamento, controle e resultados.

Pegadinha na rea! Pessoal, o modelo gerencial realmente buscou adaptar algumas prticas e conceitos de gesto originados na iniciativa privada para o setor pblico.

Entretanto, isto no significa que este modelo de gesto pblica adote os mesmos pressupostos da iniciativa privada. O setor pblico tem outros objetivos (busca aprimorar a vida em sociedade, o bem comum), controlado de forma diversa (atravs do controle interno e externo, bem como o controle social), dentre outras diferenas.

Desta forma, fique atento neste ponto: o modelo gerencial no busca FRSLDUDVSUiWLFDVGRVHWRUSULYDGRPDVVLPadaptar estas ferramentas para o setor pblico! O gabarito questo errada.

Consumerism





Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era visto como a soluo.

O que faltava era a viso de que os servios deveriam ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos FOLHQWHV e no nas necessidades da mquina pblica.

Esta nova viso no renega os princpios do gerencialismo puro, mas acrescenta outras variveis e prioridades. o incio do que chamamos de SDUDGLJPD GR FOLHQWH na administrao pblica. A preocupao deixa somente de ser com custos e produtividade para ser voltada a ID]HUPHOKRU entregar servios de qualidade para a sociedade.

Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente HQYROYLGRQDSUHVWDomRGRVHUYLoRDRFOLHQWH

Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando FRPRSUREOHPDGLUHWDPHQWHVHPQHFHVVLWDUSDVVDUHVWDLQformao a um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da organizao responder ao problema de forma mais acertada.

Alm disso, DVGHFLV}HVVmRPDLVUiSLGDVHRSUySULRFOLHQWHSRGHUiacompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?

Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.

2XWUDPHGLGDIRLDWHQWDWLYDGHTXHEUDURPRQRSyOLRQDSUHVWDomRde servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de DWHQGLPHQWRDRFOLHQWH

Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para R FOLHQWH QD SUHVWDomR GH VHUYLoRV S~EOLFRV FRPR QR FDVR GH HVFRODVSUy[LPDVSRUH[HPSORHIRPHQWDUHVWDGLVSXWDHQWUHHVWHVSUHVWDGRUHVde servios pblicos.

De acordo com Martins14,

O consumerism consistiu numa segunda resposta, uma reorientao do gerencialismo puro mais voltada racionalizao tendo como ponto central a questo da satisfao das necessidades dos cidados/consumidores de servios pblicos. A nfase deste modelo uma estratgia de

14 (Martins, 1997)





qualidade, a ser controlada pelo programa &LWL]HQV&KDUWHU, cujos resultados apoiavam-se em medidas tais como descentralizao, estmulo competitividade, modelos contratuais flexveis e GLUHFLRQDGRVSDUDDTXDOLGDGH

Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como uma gesto de resultados no setor pblico.

As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram exatamente do problema de se considerar o cidado um simples cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no se adapta ao real relacionamento que deve existir entre o Estado e seus cidados.

O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser isonmico!

Assim sendo, o ERUGmRFRPXPQRVHWRUSULYDGRRFOLHQWHVHPSUHWHPUD]mRQmRVHDSOLFDQRVHWRUS~EOLFRHQRUHODFLRQDPHQWRHQWUHREstado e o cidado devem existir direitos e deveres.

O conceito de cliente Vip tambm seria obviamente inconstitucional, pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um maior contribuinte, no mesmo?

Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova viso, que iremos ver no Public Service Orientation.

Public Service Orientation - PSO

Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como FOLHQWHPDVFRPRcidado uma noo mais ampla do que a de cliente, com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do Estado como um todo.

Alvo do

Consumerism

Satisfao do





Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a transparncia, a accountability, bem como a participao popular.

A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao poltica dos cidados.

Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das aes do Estado.

Veja como Marini15 descreve o PSO abaixo:

2WHUFHLURRPublic Service Oriented (PSO), est baseado na noo de equidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas importantes inovaes: uma no campo da descentralizao, valorizando-a como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, PDLV GR TXH ID]HU PDLV FRP PHQRV H ID]HUPHOKRU R IXQGDPHQWDO p ID]HU R TXH GHYH VHUIHLWR ,VWo implica um processo de concertao nacional que aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.) QDFRQVWUXomRGRSURMHWRQDFLRQDO

Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.

De acordo com Martins16, o PSO:

SURS}HXPD revalorizao da poltica na definio das finalidades estatais, aumento da accountability, participao, transparncia, eqidade e justia. Este movimento baseia-se

15 (Marini, 2003) 16 (Martins, 1997)





numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera pblica como um locus de aprendizado social e prega o aprimoramento da cultura cvica do FLGDGmREXURFUDWDHSROtWLFR

Vamos ver algumas questes que cobraram estes temas?

19 (CESPE - IBAMA ANALISTA 2013) De modo geral, a nova administrao pblica tem carter descentralizador, pois, por meio do gerencialismo, equilibraram-se as questes relativas complexidade da gesto, como, por exemplo, a integrao entre os aspectos tcnicos e polticos.

Esta integrao entre os aspectos tcnicos e os polticos visto como um dos problemas da Nova Gesto Pblica. Para alguns autores, o JHUHQFLDOLVPR QmR FRQVHJXLULD UHVROYHU HVWH GLOHPD 'H DFRUGR FRPPaula17,

RJHUHQFLDOLVPRH[SHULPHQWDGRSHOD1RYD*HVWmRPblica apresenta as seguintes limitaes: (i) formao de uma nova elite burocrtica e centralizao do poder dos novos tcnicos gerencialistas formuladores de polticas pblicas; (ii) inadequao do gerencialismo no setor pblico com a dimenso sociopoltica do Estado, qual seja, da participao cidad; (iii) incompatibilidade entre a lgica gerencialista e o interesse pblico, j que o gerencialismo se preza pela ampla liberdade de deciso rule based e por um nvel de discricionariedade incompatvel com o exerccio de atos da Administrao Pblica e com o interesse pblico, este descrito em um TXDGUROHJDOSUHYLDPHQWHHVWDEHOHFLGR

Assim sendo, os crticos do gerencialismo dizem que o modelo JHUHQFLDOWHULDVRPHQWHXPGLVFXUVRSDUWLFLSDWLYRPDVVXDSUHPLVVDGHconceder maior autonomia ao gestor pblico anuODULDHVWDSDUWLFLSDomRou seja, o aspecto tcnico ganharia espao frente o aspecto poltico. O gabarito questo errada.

20 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) Preservando a ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, a administrao pblica gerencial proporcionou um sistema de gesto e controle centrado em resultados.

17 (Paula, 2006) apud (Melo Vale, 2013)





Essa afirmao da banca j comeou incorreta. A Administrao Pblica Gerencial no preserva a ideologia do formalismo do modelo burocrtico, muito pelo contrrio. A Nova Gesto Pblica busca conceder mais flexibilidade ao gestor pblico, alterando o foco no controle de procedimentos para o controle de resultados. Desta forma, o gabarito questo errada.

21 - (CESPE CNJ / TCNICO 2013) De acordo com a administrao pblica gerencial, o servidor pblico trabalha para atender aos cidados, considerados consumidores e clientes, mediante a descentralizao da deciso e das funes.

Perfeito. O modelo gerencial de gesto pblica realmente tenta aprimorar o atendimento ao cliente/cidado atravs de uma gesto mais flexvel.

Para este modelo de gesto, a descentralizao de fundamental importncia para uma maior agilidade na tomada de deciso por parte das organizaes. O gabarito questo certa.

22 - (CESPE CNJ / ANALISTA 2013) O gerencialismo caracteriza-se por manobras administrativas, como competio, incentivos de mercado, mensurao de desempenho, foco na produtividade e desregulamentao.

A questo est certa. O modelo gerencial busca aumentar a competio dentro da mquina estatal, com instrumentos chamados de TXDVH-PHUFDGRV HP TXH yUJmRV S~EOLFRV FRPSHWLULDP SRU XVXiULRV Hrecursos.

A mensurao do desempenho deve ser utilizada para subsidiar a tomada de deciso sobre as polticas pblicas (nas dimenses de eficincia, eficcia e efetividade), bem como as aes de gesto de pessoas (treinamento e desenvolvimento, bem como a alocao de pessoas).

O foco na produtividade tambm relacionado com o foco em resultados e na preocupao com a eficincia das aes e programas governamentais.

Finalmente, a desregulamentao est voltada para a reduo de regras desnecessrias e excessivas em busca do aumento dos investimentos privados. O gabarito questo certa.





23 - (CESPE CNJ / ANALISTA 2013) De acordo com a nova gesto pblica, o governo deve adotar, alm de tcnicas de gesto de negcios, valores relativos aos negcios, dos quais derivam prticas que foram propostas desde a gesto cientfica at a gesto da qualidade total.

Questo capciosa! Muitos candidatos fizeram recursos nesta questo, SRLVDDUJXPHQWDomRGHTXHRVYDORUHVUHODWLYRVDRVQHJyFLRVGHYHPVHUadotados no setor pblico questionvel. Entretanto, a banca considerou esta frase como correta.

Certamente, muitas ferramentas desenvolvidas no setor privado foram e so utilizadas no setor pblico, mesmo que adaptadas aos seus diferentes objetivos e princpios.

No que toca a citao das teorias administrativas, a frase est mesmo correta, pois diversos dos princpios desenvolvidos nestas teorias foram e so aplicados no setor pblico (diviso do trabalho, busca pela produtividade, melhoria da qualidade etc.). O gabarito da banca foi mesmo questo certa.

24 - (CESPE MC / TCNICO 2013) A organizao pblica que adotar o paradigma ps-burocrtico avanar nos pressupostos da burocracia, porm com maior nfase no rigor tcnico da burocracia tradicional.

O paradigma ps-burocrtico no est voltado para um aumento do rigor tcnico da burocracia, mas sim busca uma maior flexibilidade da gesto, com um foco nos resultados, maior autonomia decisria do gestor pblico, uma cultura organizacional focada na inovao, dentre outros aspectos. O gabarito questo errada.

25 (CESPE MPU TCNICO 2013) Segundo a concepo burocrtica de administrao pblica, o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo no servio pblico por meio do controle rgido dos processos e procedimentos.

Perfeito. De acordo com o modelo burocrtico, a melhor maneira de FRQWURODURVGHVYLRV seria atravs de um rgido controle dos processos e procedimentos. Por isso, existe uma formalidade maior nas organizaes burocrticas.





O funcionrio ser cobrado pela observncia ou no s regras e procedimentos legais, no por atingir seus resultados. O gabarito questo certa.

26 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) A burocracia nos moldes weberianos definida como o tipo ideal de organizao que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.

$ EXURFUDFLD HP VHXV PROGHV ZHEHULDQRV Vignifica a teoria da burocracia, ou seja, um modelo ideal previsto por Weber. Este modelo era sim baseado na autoridade racional-legal. O conceito seria o de que o funcionamento da organizao seria todo relacionado com as normas e regulamentos da instituio.

Lembre-se de que sempre que a banca estiver mencionando a teoria GDEXURFUDFLDGHYHPRVHVTXHFHURVSUREOHPDVGDEXURFUDFLDQDSUiWLFDok? O gabarito mesmo questo correta.

27 (CESPE TRT-10 TCNICO 2013) No modelo de administrao pblica gerencial, o aparelho de Estado deve ser responsvel apenas pela execuo das polticas pblicas.

Esta frase no faz sentido. No existe esta limitao no modelo gerencial, pois o aparelho do Estado nunca poder abandonar o planejamento e o acompanhamento e avaliao das polticas pblicas.

Alm disso, o modelo gerencial prev, como estabelecido no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado de 1995, a execuo de algumas polticas pblicas por organizaes no estatais parceiras do Estado (como OSCIPs e OSs). O gabarito questo errada.

28 (CESPE TRT-10 ANALISTA 2013) O modelo de administrao burocrtica adotado no Brasil separou servios de controle e passou a definir, medir e analisar resultados.

O modelo burocrtico realmente separou a funo de controle das demais (ocorrida no Decreto Lei 200 de 1967), mas a preocupao com a anlise dos resultados s apareceu no modelo gerencial. Desse modo, o gabarito questo errada.

29 (CESPE MI ANALISTA 2013) Contrapondo-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional, o





paradigma gerencial fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso exige formas flexveis de gesto.

Beleza. O modelo gerencial busca aproveitar alguns aspectos positivos da burocracia, como a impessoalidade e o profissionalismo, mas tambm corrigir alguns dos seus defeitos. O gestor pblico no detm muita autonomia no modelo burocrtico e no cobrado por apresentar resultados fracos.

Para mudar este cenrio, necessrio que existam formas mais flexveis de gesto. Estes instrumentos gerenciais incluem a gesto por processos, a gesto por resultados, a gesto total da qualidade, dentre outras ferramentas. O gabarito mesmo questo certa.

30 (CESPE MI ANALISTA 2013) Quanto profissionalizao, o modelo racional-legal se ope ao nepotismo que caracterizava o modelo patrimonialista.

Perfeito. Um dos principais objetivos do modelo burocrtico, baseado na dominao racional-legal, era o de combater o nepotismo. Para isso, este modelo tinha como princpio o mrito, tanto na contratao dos profissionais quanto nas promoes dos mesmos dentro da estrutura.

Como exemplo, podemos citar o instrumento do concurso pblico, criado dentro do modelo burocrtico. Isto buscava acabar com o nosso IDPRVR 4, RX D QRPHDomR GH SHVVRDV SRU FRQWD GR SDUHQWHVFR RXamizades com os governantes. O gabarito mesmo questo certa.

31 (CESPE MI ANALISTA 2013) Na perspectiva da reforma gerencial, o Estado amplia seu papel de prestador direto de servios, abstendo-se, porm, do papel de regulador de servios sociais como educao e sade.

1HJDWLYR 2 (VWDGR GHYH VLP UHGX]LU R VHX SDSHO H[HFXWRU QRmodelo gerencial (e no aumentar seu papel de prestador de servios). Como a NGP prope essa retirada do estado da execuo, a consequncia natural que este mesmo Estado dever ampliar seu papel regulador desta atividade.

A criao das diversas agncias reguladoras nos anos 90 foi um movimento nesta linha. Deste modo, o gabarito questo errada.

32 (CESPE ANCINE TCNICO 2012) A administrao pblica burocrtica substituiu a administrao patrimonialista, na qual o





Estado era entendido como propriedade do rei e em que no havia clara distino entre o patrimnio pblico e o privado.

Muitos candidatos reclamaram desta questo, pois muitas prticas patrimonialistas ainda existem na gesto pblica brasileira. Desta maneira, RWHUPRVXEVWLWXLXQmRSRGHULDWHUVLGRXWLOL]DGR$PDLRULDGRVDXWRUHVda rea postula que os trs modelos de gesto (patrimonial, burocrtico e gerencial) convivem na atualidade.

Muitos recursos foram impetrados, mas o gabarito final no foi alterado. Assim, o gabarito da banca foi mesmo questo correta.

33 - (CESPE ANAC ANALISTA - 2012) O modelo burocrtico adotado no Brasil caracteriza-se pela racionalidade absoluta e pela grande despersonalizao no relacionamento.

Esta questo muito polmica. A banca considerou a questo correta, mas muitos candidatos reclamaram da questo (na minha opinio, com razo).

2WHUPRUDFLRQDOLGDGHDEVROXWDpPXLWRIRUWHSDUDUHWUDWDURPRGHORburocrtico aplicado na nossa realidade. Se o termo estivesse sendo associado com a teoria da burocracia, no discordaria do gabarito, mas estamos aqui falando da prtica.

O mesmo pode ser dito em relao despersonalizao no relacionamento. Isto ocorre na teoria, mas no na prtica. Infelizmente, a banca no alterou seu gabarito e considerou mesmo a questo como certa.

34 - (CESPE ANAC / ANALISTA - 2012) A administrao pblica gerencial produziu avanos para a gesto do Estado, tendo sido marcada pelo rompimento com princpios da administrao pblica burocrtica e pela adoo da administrao por objetivos.

2HUUR GD TXHVWmR HVWi QR WHUPR URPSLPHQWR Fom os princpios burocrticos, pois o modelo gerencial no props uma ruptura com o modelo burocrtico, mas sim uma evoluo deste modelo. O gabarito , assim, questo errada.

35 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Raymundo Faoro, em sua clssica obra Os Donos do Poder, ao confrontar o Estado patrimonial com o feudal, j se referia ao sistema patrimonial como aquele que, ao contrrio dos direitos, dos privilgios e das obrigaes fixamente determinados do feudalismo, prende os





servidores em uma rede patriarcal, na qual eles representam a extenso da casa do soberano.

Esta definio que o Cespe utilizou, trazida da obra de Faoro, est perfeita. No patrimonialismo, o chefe administra a coisa pblica como se IRVVHXPDH[WHQVmRGHVXDSURSULHGDGHGHVHXGRPtQLR'HVWDPDQHLUDH[LVWHXPDUHODomRSDWULDUFDOHQWUHRVFKHIHVSROtWLFRVHVHXVVHUYLGRUHVO gabarito questo correta.

36 - (CESPE - TCU/ ACE - 2007) O patrimonialismo normal inibe a economia racional no apenas por sua poltica financeira, mas tambm por peculiaridades de sua administrao, entre as quais se pode citar a ausncia tpica de um quadro de funcionrios com qualificao profissional formal.

Exato. Dentro das principais caractersticas do Patrimonialismo, temos a falta de um quadro de servidores qualificados, escolhidos por sua competncia e que tenham autonomia profissional para buscar o bem da coletividade.

No Patrimonialismo, os cargos so cedidos a pessoas ligadas ao GHWHQWRUGRSRGHUGHQWURGHXPDWURFDGHIDYRUHVHQWUHDs partes (chefe SROtWLFRHVHXVV~GLWRV2JDEDULWRpTXHVWmRFRUUHWD

37 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.

A questo est perfeita. Como vimos acima, o grupo que FRPDQGDYDDVRFLHGDGHEUDVLOHLUDQRVpFXOR;,;HUDFKDPDGRSRU)DRUR de estamento burocrtico. Este grupo no respeitava a impessoalidade, ou seja, baseava-VHQDWURFDGHIDYRUHVHQRQHSRWLVPRSDUDPDQWHUVXDdominao. Assim, o gabarito questo correta.

Continuando nossa aula, as monarquias absolutistas foram sendo substitudas aos poucos, no final do sculo XIX, por Estados modernos, passando a existir a necessidade da separao entre os bens pblicos e privados, bem como a profissionalizao da Administrao Pblica.

38 - (CESPE TCU ACE - 2011) O modelo burocrtico de administrao separa o poltico e o administrativo.





A questo est correta. Para Weber, as decises sobre o que deve ser feito deveriam ser tomadas pela cpula da organizao. No caso do setor pblico, este papel seria ocupado pelos polticos eleitos.

Assim, caberia aos administradores apenas um papel secundrio, de execuo do que j tinha sido definido pelos polticos previamente. O gabarito mesmo questo certa.

39 - (CESPE TCE-AC / ACE - 2008) A administrao pblica gerencial frequentemente identificada com as ideias neoliberais, pois as tcnicas de gerenciamento foram quase sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se implantavam programas de ajuste estrutural para enfrentar a crise fiscal do Estado.

Exato. Muitos identificam o modelo gerencial com o neoliberalismo, pois estes foram inseridos no mesmo momento histrico em diversas economias. O gabarito questo correta.

40 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Bresser Pereira, ao caracterizar a administrao pblica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrimnio pblico contra os interesses de privatizao do Estado. Por outro lado, considera que os funcionrios pblicos tm de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.

Pessoal, Bresser nunca disse que os funcionrios devem ser merecedores de grau ilimitado de confiana! O que ele disse que a Burocracia tem uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos, e que deveria existir um grau de confiana limitado. Veja o texto original de Bresser18:

"Algumas caractersticas bsicas definem a administrao pblica gerencial. orientada para o cidado e para a obteno de resultados; pressupe que os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de um grau real ainda que limitado de confiana."

Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor, e cobrar resultado, no que ele tenha de cumprir uma enormidade de regulamentos. A ideia

18 (Bresser-Pereira, 1996)





valorizar a capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.

Sobre a primeira afirmao, cabe aqui uma observao. O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! Veja novamente o texto de Bresser:

"A administrao pblica gerencial, por sua vez, assume que se deve combater o nepotismo e a corrupo, mas que, para isto, no so necessrios procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios quando dominavam os valores patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal a que se confundam os patrimnios pblico e privado. Por outro lado, emergiram novas modalidades de apropriao da res publica pelo setor privado, que no podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos burocrticos. Rent-seeking quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o Estado e exige que se usem novas contra-estratgias. A administrao gerencial - a descentralizao, a delegao de autoridade e de responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e definidos por contrato - alm de ser uma forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas modalidades de privatizao do Estado."

Portanto, o termo privatizao utilizado na frase no como venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas como o "parasitismo" do Estado. Como o prprio Bresser define: "Rent-seeking, cuja traduo literal quer dizer busca de rendas, definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar "rendas" extra-mercado para si prprio atravs do controle do Estado. Tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos sentidos da palavra "rent" exatamente o ganho que no tem origem nem no trabalho, nem no capital".

Desta maneira, o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar recebendo. Temos exemplos desta prtica atualmente nos casos de algumas organizaes no governamentais (ONGs), que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de ocasio! O gabarito questo errada.





41 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos 80 do sculo passado, priorizou os conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade. Frequentemente, seus seguidores, na nsia de atenderem o pblico usurio, passaram a consider-lo cliente, o que est mais associado realidade do mercado que do aprovisionamento de bens pblicos.

O paradigma do cliente no se iniciou no gerencialismo puro, e sim no consumerism. No modelo gerencial puro, o foco era a reduo de custos e o aumento da eficincia. Somente no Consumerism que o foco mudou para a qualidade e o tratamento do contribuinte como cliente.

No entanto, o Cespe considerou a afirmativa como correta! Portanto, fiquem atentos para este ponto, pois a banca nesta prova considerou o gerencialismo puro como j tendo foco no cliente.

Discordo desta posio e a literatura predominante no acompanha o entendimento do Cespe. Eu, particularmente, teria feito recurso nesta prova, mas banca de concurso isso ai! O gabarito , assim sendo, questo correta.

42 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto.

A frase est quase toda correta, mas no caracterstica da Burocracia a flexibilizao de procedimentos! Muito pelo contrrio. Na Burocracia, no existe confiana nos funcionrios, portanto os procedimentos so detalhados, de forma que os indivduos tenham de VHJXLUjULVFDVHXVSDVVRV3RUWDQWRDIUDVHest errada.

43 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico.

3HUIHLWR 2 PRGHOR EXURFUiWLFR EXVFRX DFDEDU FRP D WURFD GHfDYRUHV TXH GHILQLD R PRGHOR SDWULPRQLDOLVWD 'HQWUH RV LQVWUXPHQWRVtrazidos pelo modelo burocrtico, temos os critrios meritocrticos de recrutamento, seleo e promoo. Assim, a questo est correta.





44 - (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) De acordo com Max Weber, em Economia e Sociedade, o grau de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia, at os nveis mais elevados da organizao. O topo da dominao representado por um ou alguns elementos, que tm carter puramente burocrtico.

A questo traz uma afirmao de Max Weber que est incorreta. Veja abaixo o texto original de Weber19:

"O grau de qualificao profissional cresce continuamente na burocracia. Tambm os funcionrios dos partidos e sindicatos precisam de conhecimento especfico (empiricamente adquirido), A circunstncia de os "ministros" e "presidentes de Estado" modernos serem os nicos "funcionrios" dos quais no se exige qualificao profissional alguma demonstra que eles so funcionrios apenas no sentido formal da palavra, no material, do mesmo modo que o "diretor-geral" de uma grande sociedade annima privada. E, alm disso, a posio do empresrio capitalista est to apropriada quanto a do "monarca". No topo da dominao burocrtica existe, portanto, inevitavelmente pelo menos um elemento que no tem carter puramente burocrtico. Representa apenas uma categoria de dominao mediante um quadro administrativo especial"

Como de conhecimento comum, normalmente o topo das carreiras de Estado ocupado por polticos eleitos ou nomeados em cargos de confiana (ministros, secretrios, etc.) que no esto "enquadrados" no sentido material da burocracia.

Estes nomeados polticos no so necessariamente especialistas, no fazem parte da carreira (j vimos no Brasil vrios casos "estranhos", como Ministros da Sade que so economistas, Ministros da Fazenda que so mdicos, etc.), no so contratados por seu conhecimento e mrito (no necessariamente), dentre outros aspectos. Portanto, a frase est errada, pois no so todos os elementos do topo da dominao que tm carter burocrtico!

41 - (CESPE AGU- AGENTE ADM. 2010) A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo

19 (Weber, 2000)





princpio do mrito profissional, no constitui, no seu conjunto, uma burocracia profissional nos moldes weberianos.

Esta questo foi tirada do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado20, documento muito importante e que recomendo a leitura a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas no Brasil. O texto original esse:

"A administrao pblica brasileira, embora marcada pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do mrito profissional, no chegou a se consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competncia, como o caso das carreiras acima descritas, bem como em reas da administrao indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua

bvb

Documents

Transcript of bvb