Os Acordos de Resultados de 2º etapa: alinhando a

SEPLAG com a segunda geração do Choque de Gestão

em Minas Gerais

Renata Vilhena1 & Caio Marini2

1. A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão no contexto Choque de Gestão

A experiência recente (a partir de 2003) levada a cabo em Minas Gerais

que recebeu a denominação sugestiva de “Choque de Gestão”3 representa uma

concepção inovadora de reforma da gestão publica baseada na combinação de

medidas orientadas para o ajuste estrutural das contas públicas com iniciativas

voltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento. Foi, neste

sentido, uma das primeiras aplicações da abordagem do Governo Matricial:

“A idéia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva de

implementação de um modelo de governança social baseado em redes, na

perspectiva intra e extragovernamental. O Governo Matricial é um modelo de

gestão governamental voltado para resultados de desenvolvimento que se

baseia na definição e gerenciamento intensivo de pontos nodais entre

programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizações (ou

parte delas) necessárias a sua implementação”. (Marini & Martins, 2004).

A gravidade da situação4 e a experiência recente de outros Estados que

passaram por situação semelhante, induziam quase que naturalmente a adoção

1 Renata Vilhena é Secretária de Estado de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais 2 Caio Marini é Diretor do Instituto Publix e professor da Fundação Dom Cabral 3 Durante o ano de 2002 o Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG - realizou (como tem feito sistematicamente a cada 10 anos) um estudo sobre a economia mineira, denominado Minas Século XXI, sendo que nessa edição resolveu introduzir um capitulo sobre a situação da administração pública estadual. Nele é destacada a necessidade de um “verdadeiro choque de gestão”, expressão logo incorporada como idéia-força no programa de governo. 4 À semelhança de outros Estados federados, Minas Gerais apresentava um gravíssimo quadro fiscal, com notório déficit orçamentário, existente desde 1996, pelo que faltavam recursos para todas as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento da folha de pessoal.

de uma estratégia típica das reformas de primeira geração (orientação

meramente fiscalista). Entretanto, e este é o aspecto que marca a singularidade

da estratégia mineira, optou-se por uma abordagem dual claramente identificada

com a das reformas de segunda geração5. Assim, os primeiros movimentos se

deram em duas direções:

• Medidas emergenciais de ajuste a realidade para enfrentar a grave

situação econômico-financeira do Estado e a necessidade de

reconstrução da máquina administrativa. Para promover o

equilíbrio fiscal e recuperar a capacidade de investimento optou-se

por um orçamento realista e pela adoção de ações voltadas para o

aumento da receita tributária (sem incremento de alíquotas) e

ações de racionalização do gasto (gerenciamento matricial de

despesas). Para promover racionalidade à estrutura organizacional

do Estado foi solicitada à Assembléia Legislativa a delegação de

poderes ao Governador para realizar a reforma administrativa6 do

Poder Executivo gerando economias e redução de cargos, funções

e unidades.

• Medidas estruturantes, visando estabelecer as bases para um novo

processo de desenvolvimento econômico e social para o Estado. A

nova agenda estratégica teve como pilar a declaração de uma

visão de futuro inspiradora e ambiciosa: “Tornar Minas Gerais o

melhor Estado para se viver” desdobrada em três opções

Naturalmente, investimentos com recursos do Tesouro não existiam, levando a um processo de sucateamento da máquina administrativa, mercê, também, de cortes agudos nos recursos destinados ao custeio (Vilhena et al, 2006). 5 Para maior aprofundamento sobre os conteúdos das reformas de 1ª e 2ª gerações ver: Marini, C. & Martins, H - Um Governo Matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. IX Congreso del CLAD – Madrid 2004. 6 Foram editadas 63 Leis Delegadas, em janeiro de 2003, implicando na redução ou fusão de 6 Secretarias de Estado, 59 Superintendências da administração direta ou Diretorias de autarquias e fundações e 388 unidades administrativas de hierarquias inferiores, com a extinção de 1.326 cargos comissionados, cerca de um quinto do total.

estratégicas7 direcionadoras dos demais componentes do plano.

Foram revitalizados os dois instrumentos formais de planejamento:

PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado - proposto

pelo Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social, que, a

partir do estudo de cenários exploratórios para os contextos

mundial, nacional e estadual, propôs objetivos prioritários de

governo e o PPAG – Plano Plurianual de Ação Governamental, que

estabeleceu os programas de governo e a carteira de projetos

estruturadores8.

É neste contexto que surge a SEPLAG – Secretaria de Planejamento e

Gestão, herdando as funções das antigas Secretarias de Planejamento e de

Administração e Recursos Humanos, e com o desafio de promover a

coordenação geral de governo para o alcance dos resultados pretendidos a

partir da adoção de uma nova cultura gerencial orientada a resultados visando à

melhoria da prestação de serviços públicos ao cidadão.

2. As primeiras experiências de planejamento estrat égico na SEPLAG

Ainda no primeiro semestre de 2003, a SEPLAG deu inicio ao seu

primeiro processo de formulação estratégica que teve como objetivo o de

promover o alinhamento institucional da Secretaria com a nova diretriz de

orientação do modelo de gestão pública estadual para resultados. Foram

definidos os principais Componentes Estratégicos9, até hoje vigentes:

7 Opções Estratégicas: (1) Promover o desenvolvimento econômico e social em bases sustentáveis; (2) Reorganizar e modernizar a administração pública estadual; e (3) Recuperar o vigor político de Minas Gerais. 8 O Projeto Estruturador caracteriza-se como uma iniciativa que: busca transformar a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada; possui efeito multiplicador do desenvolvimento econômico e social em virtude de sua capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas; mobiliza e articula recursos públicos, privados ou em parceria; gera percepção na sociedade de que quem governa tem uma visão de futuro que está sendo construída mediante ações concretas; pode se organizar como um projeto com elementos que permitem um gerenciamento intensivo (Vilhena, 2006). 9 Ver www.planejamento.mg.gov.br

Missão

institucional

Integrar as ações governamentais, por meio da

coordenação do planejamento e da gestão pública,

visando ao desenvolvimento do Estado e à melhoria d a

qualidade de vida dos que vivem em Minas Gerais

Visão de futuro Ser marco na transformação da gestão pública de Minas

Gerais.

Negócio Coordenação do Planejamento e Gestão Pública.

Também foram definidos Objetivos Estratégicos por Área de Resultados

(Ver Anexo 1).

O segundo momento de reflexão estratégica se deu um ano depois (2º

semestre de 2004) em razão da necessidade de elaboração do Acordo de

Resultados10. A principal diretriz foi a de promover a integração sistêmica entre

as diversas unidades organizacionais da Secretaria, o que provocou uma

revisão nas Áreas de Resultados11, que passaram a ser as seguintes: Gestão da

estratégia - Equilíbrio das contas públicas - Inovação gerencial - Prestação de

serviços (ver Anexo 2). Em seguida foram definidos os principais indicadores e,

a eles, associadas Metas e Ações. A abordagem metodológica utilizada foi a da

cadeia de valor, instrumento de modelagem organizacional que permite

visualizar a organização como uma cadeia de insumos que são processados

para gerar produtos que, por sua vez, destinam-se a geração de impactos

desejáveis para seu público de interesse (beneficiários). Desta forma o

desempenho institucional será definido por meio de indicadores, que serão

10 A contratualização de resultados teve início após a publicação da lei n� 14.694, de 30 de julho de 2003, 11 O conceito de Área de Resultados foi utilizado como forma promover uma visão integrada e estratégica da Secretaria. A tentação original indicava o desdobramento por unidades organizacionais e o riso seria o de produzir uma concepção fragmentada dos resultados a serem pactuados.

elaborados em conformidade com a cadeia de valor, para os quais serão

estabelecidas metas a serem atingidas. Os indicadores podem ser de:

eficiência (indicam a relação entre o que foi entregue e o que foi consumido de

recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade na execução dos

programas e ações); eficácia (indicam a quantidade e qualidade de produtos e

serviços entregues ao usuário); e efetividade (indicam o impacto desejado dos

produtos sobre os seus usuários, ou seja, o grau se satisfação gerado ou ainda

o valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral). A Figura 1

abaixo ilustra o processo de construção da cadeia de valor e de elaboração dos

indicadores:

Figura 1 – Construção da Cadeia de Valor

A abordagem da Cadeia de Valor

No Anexo 3 são apresentados exemplos de indicadores e metas que

foram pactuados. Durante os anos seguintes os compromissos pactuados no

Acordo de Resultados foram permanentemente avaliados e ajustados.

3. O estágio atual: os Acordos de Resultados de 1ª e 2ª etapa no contexto do Estado para Resultados

A experiência dos quatro primeiros anos criou as bases para a

implantação do novo modelo de gestão e, permitiu extrair o aprendizado

fundamental para a definição da nova estratégia. As principais inovações

dotaram o Estado de um sistema de planejamento governamental mais

consistente, um processo de desenvolvimento institucional coerente com a

lógica da gestão orientada para resultados (em bases contratuais), uma

sistemática de gerenciamento intensivo dos projetos estruturadores e uma nova

política de gestão de pessoas, que dentre outras inovações, introduziu a figura

do premio de produtividade vinculando o desempenho individual com o

desempenho institucional.

A nova estratégia implantada a partir de 2007, denominada Estado para

Resultados teve como propósito integrar, em Minas Gerais, a análise dos

resultados para a sociedade vis-a-vis o ônus determinado pela arrecadação de

receitas públicas, com o intuito de se obter a máxima eficiência alocativa do

orçamento do estado. O desempenho do governo passa a ser medido, de um

lado, pelos resultados mensurados por meio de indicadores finalísticos de

qualidade e universalização dos serviços e, de outro, pelo custo do governo para

a sociedade. Por meio de qualidade fiscal e gestão eficiente, o objetivo-síntese

da estratégia Estado para Resultados é reduzir a participação do poder público

mineiro na riqueza, medida pelo Produto Interno Bruto (PIB), e ainda, melhorar

os resultados para a sociedade, avaliados mediante indicadores sensíveis à

evolução na qualidade de vida dos mineiros12.

Segundo Melo & Neves, “para a materialização dessa estratégia, foram

identificadas onze Áreas de Resultados (ver Anexo 4). As áreas de resultados

são “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando

às transformações e melhorias desejadas na realidade. Cada área de resultado

agrega os principais desafios, objetivos e metas para administração pública,

12 Extraído do sítio do GERAES: http://www.geraes.mg.gov.br/diretriz-estado-para-resultados.asp

bem como iniciativas essenciais para transformar a estratégia em resultados

efetivos. Duas dimensões complementares do Estado para Resultados, a

Qualidade Fiscal e a Qualidade e Inovação na Gestão Pública, contendo metas

de desempenho para a administração pública, são os pilares para a realização

dos resultados”.

Para viabilizar este novo conceito foi necessário rever a sistemática de

avaliação institucional baseada nos Acordos de Resultados. O novo modelo

pressupõe a contratualização em duas etapas:

• A 1ª etapa focada nos compromissos a serem alcançados para a

realização da agenda estratégica (Áreas de Resultados) para cada

sistema operacional (secretarias e entidades vinculadas), incluindo

os resultados finalísticos, o cumprimento do planejado nos Projetos

Estruturadores, metas de racionalização do gasto e ainda o

cumprimento da Agenda Setorial.

• A 2ª etapa focada no desdobramento do Acordo de 1ª etapa. Tem

por objetivo identificar o grau de compromisso e responsabilidade

de cada equipe de trabalho, em cada órgão, no atingimento das

metas globais.

Foi dentro deste novo enfoque que a SEPLAG deu inicio ao processo de

redefinição de sua estratégia organizacional. O propósito era o de alinhar sua

estratégia ao Programa Estado para Resultados, em especial no que diz

respeito aos pilares Qualidade Fiscal & Qualidade e Inovação na Gestão

Pública, visando a elaboração dos novos compromissos a pactuar (Acordos de

1ª e 2ª etapa).

4. O processo de elaboração: a construção do Mapa E stratégico e desdobramento nas unidades

Para a elaboração deste novo estágio do processo de gestão estratégica

da Secretaria, optou-se por uma concepção metodológica combinando as

abordagens do Governo Matricial e do Balanced Scorecard. O processo se

desenvolveu em dois momentos:

• A elaboração do Acordo de Resultados de 1ª etapa, celebrado

entre o Governador do Estado de Minas Gerais e a Secretaria de

Estado de Planejamento e Gestão, a Fundação João Pinheiro e o

Instituto de Previdência dos Servidores do Estado de Minas Gerais

com a interveniência da Secretaria de Estado de Fazenda.

• A elaboração do Acordo de Resultados, celebrado entre a

Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão e os dirigentes

das equipes de trabalho que compõem a estrutura organizacional

da SEPLAG (desdobramento).

Inicialmente foram identificados os principais compromissos da Secretaria

para a realização da agenda estratégica de governo (nas onze Áreas de

Resultados e nos pilares Qualidade Fiscal & Qualidade e Inovação na Gestão

Pública) organizados em quatro blocos de compromissos: indicadores de

resultados finalísticos, execução dos projetos estruturadores, itens da Agenda

Setorial do Choque de Gestão, indicadores de racionalização do gasto e

Indicadores de Melhoria de Desempenho (o Anexo 5 mostra os indicadores de

resultados finalísticos pactuados). Estes compromissos conformam o escopo do

Acordo de Resultados 1ª etapa.

Para a elaboração do Acordo de 2ª etapa foram realizadas reuniões com

a alta liderança para discussão e validação da agenda e cronogramas de

trabalho e oficinas com o corpo gerencial para mobilização e conhecimento da

metodologia. O ponto de partida para a tarefa de desdobramento foi o Mapa

Estratégico da SEPLAG (ver Anexo 6) – lista de Objetivos organizados em

quatro perspectivas: Sociedade e governo; Cliente e beneficiário; Processos

internos e Aprendizagem e desenvolvimento. Estes objetivos foram construídos

tendo como referência os compromissos pactuados na 1ª etapa e validados pelo

corpo gerencial da Secretaria. Em seguida, foram realizadas diversas oficinas

(pelo menos três por Superintendência, IPSEMG e FJP) com a finalidade de

desdobrar os objetivos do Mapa em metas e produtos para cada equipe. O

resultado desta atividade conforma o Acordo de Resultados 2ª etapa, a ser

disponibilizado no sítio eletrônico da SEPLAG. A figura 2, mostrada a seguir

ilustra esta etapa:

ESTADO PARA RESULTADOS:Caderno de Compromissos & AR 1ª Etapa

2ª etapa:

Validação do

Documento

Direcionamento

(Reunião coordenação)

3ª etapa:

Sensibilização e

comprometimento equipes

(Reunião gerencial

ampliada)

4ª etapa:

Desdobramento

nas

Superintendências:

Diagnóstico

Metas e

Plano de Ações(oficinas de

trabalho internas

com apoio da

consultoria)

5ª etapa: Validação do

Desdobramento

(Reunião

Coordenação)

7ª etapa:

Definição do

Sistema de

Monitoramento

6ª etapa:

Pactuação

interna:AR 2ª

9ª etapa:

Plano de Mobilização

ALINHAMENTO DESDOBRAMENTO PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO

1ª etapa:

Elaboração de

Documento

Direcionamento

Estratégico

8ª etapa:

Sensibilização e

comprometimento

equipes

(Reunião gerencial

ampliada)

5. Conclusões: as lições aprendidas A experiência de gestão estratégica na SEPLAG deixou uma serie de

lições aprendidas, a saber:

• Comprometimento da alta liderança executiva de governo

(governador, vice e secretários de Estado) com uma agenda

estratégica. Muitas vezes, a crise (financeira) e a agenda de ajuste

decorrente capturam integralmente a agenda de governo fazendo

com que as urgências se sobreponham às importâncias. A

singularidade do modelo de Minas Gerais foi dada pela abordagem

dual: medidas de ajustes & agenda estratégica de desnvolviemnto.

• A iniciativa de implementação de processos de gestão estratégica

em órgãos públicos tem maior efetividade quando fazem parte de

um processo macro-governamental de gestão estratégica. Neste

sentido, a experiência vivida pela SEPLAG teve como elemento

propulsor o fato de toda a administração pública do Estado de

Minas Gerais estar comprometida com o tema. Muitas vezes as

iniciativas são isoladas e com isto perdem força gerando riscos de

descontinuidade.

• A adoção de modelos de gestão orientados para resultados

pressupõe a utilização de mecanismos de incentivos. A figura dos

prêmios por produtividade atrelados ao desempenho institucional

foi decisiva para os avanços obtidos. Gestão estratégica não

significa apenas elaborar plano estratégicos, significa comprometer

as equipes com a estratégia, numa perspectiva que vem sendo

denominada do pensamento estratégico.

• Implementar uma nova cultura baseada na gestão estratégica

implica necessariamente no fortalecimento dos sistemas de

monitoramento de avaliação de resultados. Isto não quer dizer que

se limite apenas à construção de sistemas de controle. É

fundamental a adoção de praticas permanentes e sistematizadas

de avaliação e correção de rumos. Neste sentido as reuniões

gerencias mensais realizadas pela equipe de direção da SEPLAG

foi fundamental para os avanços obtidos.

• A sustentabilidade de iniciativas como estas pressupõe a estreita

vinculação dos resultados de governo com as expectativas da

sociedade, o que significa alcançar resultados de desenvolvimento

econômico e social e, além disto, a melhoria da percepção da

sociedade sobre estes resultados. Para isto torna-se fundamental

estabelecer mecanismos de fortalecimento da governança social,

isto é comprometer a sociedade na formulação da agenda de

governo, na implementação dos projetos e no controle (social) dos

resultados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Marini, C. & Martins, H. (2004). Um Governo Matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. IX Congreso del CLAD – Madrid 2004.

BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais. (2002) Minas Gerais do Século XXI. Belo Horizonte: Rona Editora.

Vilhena, Renata et al (organizadores). (2006) O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas de gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG.

Melo, Frederico & Neves, Fernanda (2007) O Estado para resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão. XII Congreso del CLAD – Santo Domingo

ANEXO 1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR ÁREAS DE RESULT ADOS (2003)

RECURSOS

HUMANOS

Imprimir medidas inovadoras na adequação dos recursos humanos do

Governo Estadual, tendo em vista a melhoria da qualidade e produtividade

da administração, tomando-se como referência as melhores práticas

públicas e privadas, mediante: motivação; capacitação; Avaliação;

realocação; gestão pelo conhecimento. previdência; plano de saúde

RECURSOS

TECNOLÓGICOS

Colocar a tecnologia da informação a serviço das estratégias do PPAG.

Dar especial atenção à melhoria da produtividade dos serviços, à qualidade

do atendimento ao usuário à transparência das ações da APE.

Orientar, mediante a ação normativa, o uso das TIC's para o atendimento

ao usuário, com ênfase nos serviços diretamente relacionados com a

qualidade de vida.

Fortalecer a integração dos atuais sistemas de informação e dar ênfase à

implantação de sistemas gerenciais que melhorem o desempenho das

áreas fins do Governo Estadual.

RECURSOS

LOGÍSTICOS

Promover a gestão estratégica de suprimentos, a partir de referência em

modelos públicos e privados de reconhecida excelência.

PATRIMÔNIO Promover a gestão eficiente do patrimônio do Estado.

Otimizar o uso dos imóveis disponíveis no Estado, "vis a vis" às reais

necessidades do desempenho do papel do Governo.

Introduzir a noção de uso de custo do patrimônio na avaliação da eficiência

das atividades do setor público.

POLÍTICA DE

GESTÃO

PÚBLICA

Introduzir modelos inovadores de gestão dos recursos humanos, logísticos

e tecnológicos disponíveis, com vistas a alcançar a excelência na

prestação dos serviços públicos à sociedade, os quais deverão contemplar:

Ações efetivas de monitoramento e avaliação da qualidade dos serviços

prestados;

Otimização de processos e adequação de estruturas, quando for o caso;

Gestão por resultados baseados em indicador de desempenho, via acordo

de resultados;

Adoção de modelo eficiente de prestação de serviços, fomentando a

parceria público-privada e com o terceiro setor;

Implementação de sistema de gestão de conhecimento.

PLANEJAMENTO

DAS AÇÕES DE

GOVERNO

Garantir a eficácia dos projetos estruturadores como modelo estratégico de

desenvolvimento econômico e social do Estado para os próximos 4 anos.

Promover a adequação do orçamento de forma a retratar as prioridades e

diretrizes de governo.

Promover a eficácia das políticas públicas estaduais integrando as ações

de planejamento, orçamento e coordenação da ação governamental.

Colaborar para a busca de recursos alternativos para o desenvolvimento e

implantação de projetos.

Apoiar na elaboração e monitoramento das políticas públicas.

ANEXO 2. DESCRIÇÀO ÁREAS DE RESULTADOS (2004)

GESTÃO DA

ESTRATÉGIA

Assegurar a gestão estratégica para que o governo a lcance os

objetivos de desenvolvimento econômico e social.

• Garantir a coerência na concepção da agenda estraté gica;

• Garantir a implementação dos programas;

• Garantir a integração interorganizacional para a so lução de

problemas transversais.

EQUILÍBRIO DAS

CONTAS

PÚBLICAS

Garantir o equilíbrio das finanças públicas

INOVAÇÃO

GERENCIAL

Assegurar o alinhamento do modelo de funcionamento com a

agenda estratégica de governo.

• Garantir a modernização do aparelho estatal para a busca de

resultados

• Garantir a adequação da estrutura organizacional (m acro e

micro)

• Garantir a eficiência na alocação dos recursos e a qualidade do

gasto

Assegurar o alinhamento das pessoas e do modelo de gestão de

pessoas com a agenda estratégica e modelo de funcio namento.

• Garantir a atração e a retenção de pessoas

• Garantir a motivação e o comprometimento

• Garantir um perfil de competências coerente com as

necessidades da administração pública

• Garantir a qualidade de vida dos servidores

PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS

Assegurar o provimento de serviços administrativos visando o

adequado funcionamento do Estado e as informações n ecessárias

para a formulação de políticas publicas e para o pr ocesso decisório

governamental.

• Garantir qualidade na prestação dos serviços de adm inistração

de pessoal (pagamento e concessão de benefícios par a o

funcionalismo)

• Garantir a qualidade na prestação de serviços logís ticos

(compras, patrimônio, infra-estrutura de TI etc)

• Garantir o provimento de informações para a gestão interna

• Garantir o provimento de informações para o cidadão

• Garantir transparência das ações do governo

ANEXO 3. EXEMPLOS DE INDICADORES E METAS (AR 2004)

ÁREAS DE RESULTADO TEMA

RESULTADOS

INDICADORES UnidadeRealiz. 2004

Meta 2005 PESO

GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Implementação da Agenda Estratégica

1. Índice de Sucesso do Alinhamento Horizontal = quantidade de acordos de resultados horizontais avaliados satisfatoriamente / quantidade de acordos de resultados horizontais celebrados com avaliação prevista para o período

% - 100,00 2

2. Índice de execução dos projetos estruturadores = quantidade de Projetos Estruturadores com execução de acordo com o cronograma / 31

% 16,13 50,00 3

3. Índice de execução física dos programas prioritários finalísticos = Σ dos percentuais de execução das metas físicas das ações do PPAG / total de ações do PPAG

% 2

ÁREAS DE RESULTADO TEMA

RESULTADOS

INDICADORES Unidade Realiz. 2004

Meta 2005 PESO

EQUILÍBRIO DAS

CONTAS PÚBLICAS

Limite com Gastos de Pessoal

4. Limite com Pessoal = despesa total com pessoal para fins de apuração do limite / receita corrente líquida

% 47,31 49,00 3

Resultado Primário

5. Resultado Primário = Total de Receitas Fiscais - Total de Despesas Fiscais

R$ milhões 1.181,001.274,00 3

Integração Orçamento e

Finanças

7. Índice de Integração Orçamento-Finanças = Σ das cotas financeiras aprovadas / Σ das cotas orçamentárias aprovadas

% 80,00 95,00 3

ÁREAS DE RESULTADO TEMA

RESULTADOS

INDICADORES UnidadeRealiz. 2004

Meta 2005 PESO

INOVAÇÃO GERENCIAL

Avaliações individuais

8. Índice de Cobertura/Abrangência da Avaliação = quantidade de servidores avaliados / total de servidores aptos a serem avaliados

% - 100,00 3

Novas Carreiras

9. Índice de Migração para as Novas Carreiras = quantidade de servidores posicionados nas novas carreiras / quantidade de servidores

% - 84,85 3

Acordos de resultado

10. Quantidade de Acordos de Resultado Verticais celebrados Unidade 6,00 16,00 2

11. Índice de Sucesso do Alinhamento Vertical = quantidade de acordos de resultados verticais avaliados satisfatoriamente / quantidade de acordos de resultados verticais avaliados

% 100,00 100,00 3

Parceria com o terceiro

setor

13. Índice de Sucesso do Termo de Parceria = quantidade de Termos de Parceria avaliados satisfatoriamente / quantidade de Termos de Parceria avaliados

% - 100,00 2

ÁREAS DE RESULTADO TEMA

RESULTADOS

INDICADORES UnidadeRealiz. 2004

Meta 2005 PESO

PRESTAÇÃODE

SERVIÇOS I

Gestão de Patrimônio

20. Índice de Compras Eletrônicas 1 = quantidade de aquisições e contratações via internet / total de aquisições e contratações

% 2

21. Índice de Compras Eletrônicas 2 = despesa em aquisições e contratações via internet / despesa total em aquisições e contratações

% 2

23. Índice de Registro de Imóveis = quantidade de imóveis registrados / quantidade total de imóveis do Estado

% 90,90 95,00 2

ANEXO 4. AS ONZE ÁREAS DE RESULTADOS DO PROGRAMA ES TADO PARA RESULTADOS (2007) • Educação de Qualidade: melhorar a qualidade dos Ensinos Fundamental e

Médio, e contribuir para o aprimoramento da Pré-escola. • Protagonismo Juvenil : aumentar o percentual de jovens que concluem o

Ensino Médio e ampliar as suas oportunidades de inclusão produtiva. • Investimento e Valor Agregado da Produção: ampliar o volume anual de

investimentos produtivos- privados, públicos ou em parcerias - e qualificar a mão-de-obra em parceria com o setor privado.

• Inovação, Tecnologia e Qualidade: induzir uma agenda de inovação visando o aprimoramento do que já temos e o desenvolvimento do que ainda não temos, definida juntamente com os stakeholders relevantes, aí incluídos o setor produtivo, universidades e centros de pesquisa.

• Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, M ucuri e Rio Doce: aumentar o volume de investimentos privados nestas regiões por meio da atração de capitais produtivos e da melhoria da infra-estrutura, da educação, da qualificação para o trabalho e das condições de saúde e saneamento.

• Logística de Integração e Desenvolvimento: expandir o percentual da malha rodoviária estadual em boas condições de conservação, otimizando custos e resultados, concluir o ProAcesso e construir, em conjunto com a União e demais Estados, uma solução para a malha federal.

• Rede de Cidades e Serviços: ampliar o número de municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social (IMRS) adequado, provendo, sob a ótica de uma rede hierarquizada e interconectada entre as diversas áreas, serviços públicos e privados de qualidade.

• Vida Saudável : universalizar a atenção primária de saúde para a população, reduzir a mortalidade materno infantil, ampliar a longevidade e melhorar o atendimento da população adulta com doenças cardiovasculares e diabetes e ampliar significativamente o acesso ao saneamento básico.

• Defesa Social: reduzir, de forma sustentável, a violência no Estado, com a integração definitiva das organizações policiais, enfatizando as ações de inteligência, a ampliação das medidas preventivas e a modernização do sistema prisional.

• Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva: minimizar o percentual de pobres em relação à população total, com medidas regionalmente integradas e com intensificação de parcerias nas áreas de educação, saúde, assistência social, habitação e saneamento.

• Qualidade Ambiental: aumentar o Índice de Qualidade da Água (IQA) do Rio das Velhas, consolidar a gestão das bacias hidrográficas, conservar o Cerrado e recuperar a Mata Atlântica, ampliar o tratamento de resíduos sólidos e tornar mais ágil e efetivo o licenciamento ambiental.

ANEXO 5. RESULTADOS FINALÍSTICOS DO ACORDO DE RESUL TADOS 1ª ETAPA (2007)

Área de Resultado Indicador Finalístico Peso Unidade de Medida Fonte Valor de

Referência Ano de

Referência METAS

2007 2011

Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva

Número de regiões atendidas pelo Projeto Travessia (colaborador)

1 número 3 10

Rede de Cidades e Serviços

Proporção da população mineira vivendo em municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social - IMRS maior que 0,7

1 % FJP 26,24 2004 N/A 38

Investimento e Valor Agregado da Produção

Investimento do governo e suas estatais em infra-estrutura 3

bilhões de reais

SEPLAG 4,18 2006 4,45 8,06

Qualidade e Inovação em Gestão Pública

Percepção da população quanto à confiança nas instituições públicas e qualidade dos serviços prestados

3 % a definir

Qualidade e Inovação em Gestão Pública

Número de empresas estaduais estatais com governança corporativa implantada

3 número SEPLAG 5 17

Qualidade e Inovação em Gestão Pública

Grau de implementação da agenda setorial do choque de gestão

3 % SEPLAG 100

Área de Resultado Indicador Finalístico Peso Unidade de Medida Fonte Valor de

Referencia Ano de

Referência METAS

2007 2011

Qualidade e Inovação em Gestão Pública

Número de funções de direção ou chefia com processo de certificação ocupacional implementado

3 número SEPLAG 1 2006 3 9

Qualidade e Inovação em Gestão Pública

Número de serviços disponibilizados pela internet 3 número SEPLAG 1100 2006 1150 1600

Qualidade Fiscal Participação dos investimentos (despesas de capital) na despesa orçamentária

3 % SEPLAG 13,52 2006 14,63 17

Qualidade Fiscal Participação dos projetos estruturadores na despesa orçamentária

3 % SEPLAG 6 2006 10 12

Qualidade Fiscal Economia anual com redução de custos unitários de serviços estratégicos

3 milhões de

reais SEPLAG 5,1 17,6

Qualidade Fiscal Economia com atividades-meio (valores acumulados) 3

milhões de reais

SEPLAG 140 1100

Qualidade Fiscal Participação das despesas correntes na despesa orçamentária (limite superior)

3 % SEPLAG 86,48 2006 83

Qualidade Fiscal Gasto público (despesa orçamentária) em relação ao PIB

3 % SEPLAG 13,23 2005 0,25%

(redução acumulada)

ANEXO 6. MAPA ESTRATEGICO DA SEPLAG