Caderno Qualidade Processos

5/17/2018 Caderno Qualidade Processos - slidepdf.com

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2 0 0 8

CADERNOS

COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

PROCESSOS



2 | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | Processos

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência emgestão para o aumento de competitividade dasorganizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais deestudo, debate e irradiação de conhecimentosobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos Compromisso com a Excelência: Processos / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo:Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos Compromisso com a Excelência) Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-60-8

1. Compromisso com a Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da QualidadeTotal.4. Excelência empresarial.

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS COMPROMISSO COM A EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente GeralMarcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERALCaio Márcio Becker Soares

REVISOR TÉCNICORonaldo Darwich Camillo

EQUIPECritério 1 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critério 2 - Marcel Menezes Fortes.Critério 3 - Gênia Porto.

Critério 4 - José Neci Corrêa Oliveira Junior eNicole Orfali.

Critério 5 - Ivana Mara Rodrigues da Silva.Critério 6 - Roberta Aquino.Critério 7 - João Gilberto Andrade.Critério 8 - Juliano Reimundo Zimmermann.

COLABORAÇÃO

C. Adriano SilvaChristiane Rodrigues Correia

Carla Marina S. Soriano

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial destapublicação sem o prévio consentimento, porescrito, da FNQ.

Publicado por



Processos | Cadernos Compromisso com a Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Gestão daExcelência da Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos Compromisso com a Excelência descrevem como os requisitos doCompromisso com a Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo.

Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras dos Prêmios Regionais, re-velando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos Compromisso com a Excelência sempre que necessário e quese beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos Compromisso com a Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelode Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade nos seus níveis de maturidade dagestão. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam apro-fundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se comomembro da Banca Examinadora dos Prêmios Regionais, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma

candidatura aos Prêmios Regionais ou Setoriais.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação “Compromisso com a Excelência”, edita-do, anualmente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuadaem conjunto com os fundamentos da excelência e os critérios “Compromisso com a Excelência”.

Os Cadernos Compromisso com a Excelência são publicados na forma de “apostila”, de modo a tornar a leitura maisagradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em nove volumes:




PROCESSOS

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

PROJETO DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOSPROCESSOS DE APOIO ........................................................................................................6

REQUISITOS APLICÁVEIS AOS PROCESSOS PRINCIPAIS DONEGÓCIO E AOS PROCESSOS DE APOIO ......................................................................8

CONTROLE DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO EDOS PROCESSOS DE APOIO .............................................................................................10

TRATAMENTO DE NÃO-CONFORMIDADES ............................................................14

ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO

NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO .................................................................15SELEÇÃO DE FORNECEDORES .....................................................................................16

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE FORNECEDORES ..........................................17

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO .......................................19

BIBLIOGRAFIA .....................................................................................................................21




INTRODUÇÃO

Toda organização opera como um Sistema, ou seja,um conjunto de processos inter-relacionados que in-teragem para o alcance de determinados fins. Eles são

executados continuamente pelas pessoas integrantesda sua força de trabalho. Os produtos, que são bensou serviços provenientes de um processo, constituema entrada para outro ou para outros processos até suachegada ao consumidor para o uso. A figura 1 ilustra ointer-relacionamento dos diversos processos da organi-zação formando um sistema e mostra o posicionamentodas diversas partes interessadas:

• fornecedores;

• clientes internos e externos;

• colaboradores;

• acionistas e

• sociedade.

Fig. 1 – Inter-relacionamento dos processos e

posicionamento das Partes Interessadas.

O Critério Processos, no Compromisso com a Excelência,aborda a forma como a organização projeta seus pro-cessos principais e de apoio com base em requisitos

aplicáveis. Como ela gerencia ou controla, analisa e me-lhora esses processos, bem como os de relacionamentocom os fornecedores e os processos de elaboração econtrole do orçamento. Considera como os processossão organizados para assegurar o atendimento das ne-cessidades e expectativas dos clientes e demais partesinteressadas.

Todo processo deve, necessariamente, agregar valorna percepção dos seus clientes. Agregar valor signi-fica que a saída do processo tem maior valor que assuas entradas consideradas individualmente, ou no

seu conjunto. Este valor maior na saída é a percepçãodo cliente com relação à agregação de característicasvaliosas obtidas em decorrência do processo e é o quegarante a sobrevivência do negócio.

A gestão dos processos de uma organização que buscaa excelência apóia-se no fundamento Orientação porprocessos e informações. Este fundamento indica quea organização deve ser compreendida e gerenciada pormeio de processos, visando à melhoria do desempenhoe a agregação de valor para as partes interessadas. In-dica também que a organização compreende e agrupalogicamente o conjunto dessas atividades, visando fa-cilitar a tomada de decisões e execução de ações. Issoé realizado com base na medição e análise do desem-penho, levando-se em consideração as informações

disponíveis, o uso de indicadores adequados, além deincluir os riscos identificados.

As práticas de gestão utilizadas para o gerencia-mento dos processos principais do negócio, dosprocessos de apoio, do relacionamento com os for-necedores e dos aspectos econômico-financeirosdevem apresentar características do nível de ma-turidade alcançado. Essas características incluema adequação, a proatividade, a disseminação, acontinuidade, o refinamento e a integração comas estratégias e objetivos, entre as áreas, com outraspráticas de gestão da organização e com as partesinteressadas. Essas características constituem as-pectos importantes para demonstrar o estágio dematuridade da gestão de uma organização, os quaissão detalhados no Caderno de Introdução ao Modelo de

Excelência da Gestão®, cuja leitura é recomendada.

Um processo compõe-se de atividades inter-relacio-nadas que, executadas numa seqüência determinada,conduzem a um resultado esperado, transformandoinsumos (entradas) em bens ou serviços (saídas). Es-tes bens ou serviços devem assegurar o atendimentodas necessidades e expectativas dos clientes e outras

partes interessadas. É comum também conceituar pro-cesso como um conjunto de MEIOS que, operados deforma organizada, atingem determinados FINS, ouEFEITOS planejados.

O R G A N I Z A Ç Ã O

C I / C O C I / C O

C I / C O C I / C O

C I / C O

AC

S

CE

FO

FO

FO

LEGENDA:CI - Cliente internoCE - Cliente externo

CO - ColaboradorFO - Fornecedor

AC - AcionistaS - Sociedade




A figura 2 mostra a estrutura básica de um processo e as suas interfaces com o fornecedor ecom o cliente:

Fig. 2 – Conceito de processo

O trabalho necessário para cumprir a missão da organização é realizado de maneira estruturadapor meio de processos. O planejamento dos processos é realizado a partir da identificação dasnecessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas e toda a organizaçãoopera, considerando requisitos determinados, buscando atendê-las. Para cumprir esta missão,a organização precisa mapear os processos, definindo as atividades e as responsabilidades daspessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos disponíveis. Nestas condições,as pessoas operam os processos e, também, participam no planejamento das atividades, na pre-venção e solução de problemas, na eliminação de desperdícios e no aumento da produtividade.A gestão por processos une as pessoas da organização em torno de objetivos comuns, criando umambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.

Fornecedor Processo ClienteEntradas

(insumos)

Saídas

(produtos /serviços)

PROJETO DOS PROCESSOSPRINCIPAIS DO NEGÓCIO EDOS PROCESSOS DE APOIO

O projeto dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem a finalidade de

dotar esses processos das características necessárias para que sejam capazes de gerar produ-tos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas,traduzidas em requisitos de processo e produto. Os indicadores de desempenho são defini-dos para controlar o atendimento aos requisitos críticos de processo e de produto.

Os processos principais do negócio são os processos relacionados à produção dos produtos,dos bens ou dos serviços, para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demaispartes interessadas, agregando valor. Os processos de apoio são aqueles que dão suporte aosprocessos principais do negócio, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no obje-tivo de agregar valor para as partes interessadas. Esses processos, considerados nos critériosCompromisso com a Excelência, tratam dos métodos que a organização utiliza para projetar,controlar e aprimorar seus processos e produtos.

Produtos são o resultado de atividades ou processos e correspondem a objetivos esperadosdos processos, constituem a conseqüência dos processos. O termo produto inclui serviços,ou prestação de serviços, materiais e equipamentos, informações ou um conjunto ou umacombinação desses elementos. Neste Caderno o nome produto é utilizado com seu signifi-cado mais abrangente.

Produtos podem ser tangíveis — passíveis de serem manipulados, tocados, apalpados, como,por exemplo, equipamentos e materiais, ou intangíveis — que não podem ser tocados oumanipulados, como, por exemplo, os conhecimentos adquiridos ou possuídos pelas pessoas,as tecnologias disponíveis numa organização, fruto de sua experiência, sua marca e outros.

Denominam-se produtos intencionais aqueles que são objetivos da organização, com os

quais ela cumpre a sua Missão, por exemplo, uma oferta aos seus clientes de bens ou servi-ços da organização. Os produtos não-intencionais são aqueles decorrentes das atividades daorganização e que não são parte da sua Missão, por exemplo, um poluente ou outros efeitosindesejáveis gerados nos seus processos.




Produtos não-intencionais

Produtos não-intencionais

Produtosintencionais

Insumos

Perigos e riscos para segurança e saúde

Aspectos e Impactos ambientais

A figura 3 ilustra estes conceitos para produtos não-intencionais com relação à saúde, à se-gurança e ao meio ambiente.

Fig. 3 - Produtos intencionais e não-intencionais

Dentre os processos principais do negócioestão incluídos:

• Processos de comercialização de produtos.

• Processos de projeto dos produtos.

• Processos de produção dos produtos.

• Processos de expedição e entrega deprodutos.

• Processos de pós-venda (assistência téc-nica, por exemplo).

• Outros processos, peculiares a cada or-ganização.

Dentre os processos de apoio destacam-se:

• Processos de administração financeira etributária.

• Processos de recrutamento, seleção e ad-ministração de pessoal.

• Processos de manutenção dos equipa-mentos e instalações.

• Processos de aquisição de matérias-pri-mas, peças para manutenção e serviçosde terceiros.

• Processos de tratamento das informações.

• Os chamados “Serviços Gerais”, relaciona-dos à segurança patrimonial, limpeza, etc.

• Outros processos de apoio podem se fa-zer necessários, em função da naturezado negócio da organização, seus produtosou serviços e demandas das suas partesinteressadas.

Não existem critérios rígidos para a clas-sificação dos processos, em principaisdo negócio e de apoio. Esta classificaçãoé específica para cada organização. Porexemplo, numa organização cujo negó-cio é o fornecimento de mão-de-obra, os

processos de recrutamento, seleção e ad-ministração de pessoal compõem os seusprocessos principais do negócio; por outrolado, para uma organização que presta ser-viços de limpeza e conservação predial,com utilização intensiva de mão-de-obra,os processos de recrutamento, seleção eadministração de pessoal são tipicamenteprocessos de apoio.

Os processos de apoio aparecem como atividades de grande importância, tendo emvista seu íntimo relacionamento com a produção.Waldir Lima, Caterpillar Brasil.




REQUISITOS APLICÁVEIS AOSPROCESSOS PRINCIPAIS DONEGÓCIO E AOS PROCESSOS

DE APOIOA organização deve projetar ou modificar seus processos principais do negócio e os seusprocessos de apoio, de forma a atender aos requisitos das partes interessadas. Para determi-nar com segurança e de forma estruturada esses requisitos, a organização deve estabelecerpráticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho adequados para essa identificaçãodos requisitos.

Requisitos são a tradução das necessidades dos clientes e das demais partes interessadas, emcaracterísticas objetivas para os produtos oferecidos pela organização. Estas necessidadesdos clientes, ou das demais partes interessadas, podem ser expressas de maneira formal ou

informal. Os requisitos de um produto compreendem tudo aquilo que ele deve conter oucumprir para satisfazer as necessidades dos clientes ou outras partes interessadas.

A partir das necessidades dos clientes e das demais partes interessadas, são definidos os re-quisitos para os produtos disponibilizados pela organização, para os processos principais donegócio e, conseqüentemente, os requisitos a serem atendidos pelos processos de apoio.

A tabela 1 mostra exemplos típicos desses requisitos.

Tabela 1 – Exemplos de requisitos decorrentes das necessidades das Partes Interessadas.

Parte interessada Exemplos de requisitos

Clientes • Especificações técnicas de um produto ou serviço;

• Prazo de entrega;

• Prazo de garantia;

• Preço e as condições de pagamento e muitos outros.

Sociedade • Não produzir efluentes poluidores do ar, água e solo

Colaboradores • Salário compatível com a função e com o mercado;

• Oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional;

• Tratamento justo e muitos outros.

Acionistas • Retorno adequado do capital investido;

•Informações sobre a gestão da organização;

• Perspectivas de desenvolvimento do negócio, além de outros.

Fornecedores • Negócios lucrativos;• Oportunidades de parcerias;

• Relacionamentos duradouros, etc.

A identificação de necessidades ocorre nos processos relacionados aos clientes (Critério 3),à sociedade (Critério 4), aos fornecedores e aos clientes internos (os executores dos pro-cessos da organização) (Critério 7), aos acionistas (Critérios 1 e 2) e aos funcionários oucolaboradores (as pessoas que compõem a força de trabalho da organização) (Critério 6).Esta identificação das necessidades decorre, muitas vezes, das várias formas de interaçãoexistentes entre a organização e suas partes interessadas (Ver figura 1).

Os produtos e os processos principais do negócio e os processos de apoio da organização são

projetados, ou modificados, a partir dos requisitos com o objetivo de atendê-los na sua totali-dade. São os requisitos traduzidos das necessidades identificadas para as partes interessadas.Esta criação ou projeto, bem como a modificação dos produtos e processos, são feitas pormeio dos processos de projeto.




Novos processos de apoio podem ser necessários a par-tir da realização de novos negócios, de novas linhas deproduto ou de novas demandas por parte dos clientes,da sociedade, do mercado ou de outras partes inte-ressadas. Quando essas demandas estão presentes, énecessário identificar os novos processos de apoio paraapoiar os novos processos relativos ao produto, ou no-

vos processos principais do negócio, que vão permitir àorganização atender a essas novas demandas. Os novosprocessos de apoio também terão que ser projetadossegundo os processos de projeto.

Compreende-se, como processo de projeto, o conjuntode todas as atividades pré-estabelecidas e executadasnuma seqüência planejada com o objetivo de estabe-lecer ou criar produtos, serviços e processos principaisdo negócio e de apoio que atendam completamenteas necessidades das partes interessadas, traduzidas ouestabelecidas na forma de requisitos do produto, doserviço e dos processos.

A organização deve, então, estabelecer processos deprojeto para os produtos e processos principais do negó-cio e de apoio, levando em consideração os requisitos doproduto, ou seja, aquelas características que satisfazemàs necessidades e expectativas das partes interessadas,principalmente os usuários dos seus produtos. Um pro-cesso de projeto demandará recursos, não só financeiros,como também humanos e materiais. Para este processosão sugeridas as seguintes etapas, usualmente represen-tadas por um fluxograma de processo:

• O planejamento do projeto inclui a definição dosresponsáveis e níveis de autoridade, definição dosprazos para a sua execução, das etapas constituin-tes deste processo e dos mecanismos de controleou verificação a serem seguidos durante a realiza-ção do projeto.

• Entradas do projeto compreendem a definição e oregistro dos requisitos traduzidos das necessidadesdos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utili-zados os seguintes:

- Requisitos de funcionamento e desempenho;

- Requisitos legais ou regulamentadores, se fo-rem aplicáveis;

- Informações originadas de projetos anteriores esemelhantes;

- Requisitos essenciais para o projeto e não con-templados pelo cliente.

Todas as entradas devem ser analisadas criticamente deforma a assegurar que os requisitos são adequados, com-pletos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

• Saídas do projeto são os produtos resultantes doprocesso de projeto e devem ser apresentadas deforma a permitir uma clara verificação em relaçãoàs entradas do projeto. Estas saídas devem atender,entre outros, aos seguintes aspectos:

- Responder integralmente às entradas do projeto, ou atender aos requisitos traduzidos das

necessidades dos clientes;

- Fornecer informações adequadas e necessáriaspara a aquisição, produção e fornecimento dosprodutos;

- Definir os critérios para aceitação do produto e

- Especificar as características do produto quesão essenciais para seu uso adequado e seguro.

• Monitoramento do projeto são verificações rea-lizadas ao longo das várias etapas do mesmo paraassegurar o cumprimento das condições estabe-

lecidas no planejamento do projeto, garantir queos resultados obtidos atendem ou vão atender aosrequisitos, identificar problemas e propor as açõesnecessárias. É recomendável que nestas reuniõesde análise do projeto participem representantes detodas as funções da organização envolvidas com osprodutos objeto do mesmo.

• A verificação do projeto é a avaliação final para as-segurar que as saídas do projeto atendem aos requi-sitos de entrada e, conseqüentemente, atendem àsnecessidades dos clientes e demais partes interes-sadas. É recomendável que esta verificação seja

feita por pessoa ou pessoas não envolvidas com oprojeto, mas que tenham conhecimento dos requi-sitos ou necessidades dos clientes e demais partesinteressadas no produto dele decorrente.

• Validação do projeto é uma atividade que tem porfinalidade garantir que o produto resultante do projeto atende integralmente aos requisitos traduzidosdas necessidades dos usuários e demais partes inte-ressadas, quanto a sua aplicação e uso intencional.Sempre que possível a validação dever ser feita econcluída antes da efetiva entrega do produto ouinício da prestação do serviço. Em certos casos a

validação é feita pelo próprio cliente após o recebi-mento do produto ou serviço.

• Alterações de projeto ocorrem durante a sua re-alização e mesmo após a sua conclusão. Estas al-terações devem ser analisadas criticamente, pre-ferencialmente pelo mesmo grupo que cuida dasanálises do projeto, verificadas e validadas antesda sua implementação, considerando, inclusive,o efeito das alterações nos produtos já entreguesquando a alteração for posterior à sua conclusão.




CONTROLE DOS PROCESSOSPRINCIPAIS DO NEGÓCIO EDOS PROCESSOS DE APOIO

O controle dos processos tem por finalidade assegurar que os requisitos de processo e pro-duto sejam atendidos e, conseqüentemente, sejam atendidas as necessidades e expectativasde clientes e de outras partes interessadas. O controle é realizado por meio dos indicado-res de desempenho, cujos resultados são comparados com padrões (metas) previamenteestabelecidos. O responsável pelos processos atua corretiva e preventivamente para sanarnão-conformidades identificadas. Não-conformidade refere-se ao não atendimento a algumdos requisitos. O tratamento de uma não-conformidade leva à identificação e bloqueio dascausas, de modo a assegurar que não haverá novas ocorrências.

Os processos devem ser controlados de modo a assegurar que os produtos sejam entreguesisentos de não-conformidades e no prazo adequado, atendendo aos requisitos que satisfa-

çam às necessidades das partes interessadas. A gestão dos processos afeta toda a gestão daorganização, incluindo seus resultados, influenciando e sendo influenciada pelas práticasrelativas aos demais critérios do Modelo de Excelência da Gestão®. Algumas das inter-relações mais evidentes da gestão dos processos principais do negócio e de apoio com osdemais critérios do Compromisso com a Excelência são resumidas a seguir:

• A liderança exerce forte influência no gerenciamento dos processos, seja definindo osprocessos principais do negócio, seja estabelecendo melhorias necessárias nestes, emdecorrência da análise do desempenho da organização;

• Estratégias e planos resultantes da formulação das estratégias definem as melhorias ne-cessárias no controle dos processos principais do negócio e nos processos de apoio;

• O conhecimento dos clientes e mercado define as prioridades que os processos devemconsiderar, para atender às necessidades e expectativas dos usuários;

• A busca na redução dos impactos sócio-ambientais afeta diretamente o desenvolvimentoe operação dos processos;

• As necessidades operacionais dos processos definem a organização do trabalho, as necessi-dades de capacitação e desenvolvimento da força de trabalho e a gestão dos fornecedores;

• A gestão dos processos gera os resultados operacionais, afetando diretamente a satisfação dosclientes e os resultados econômico-financeiros da organização.

Uma metodologia de projetos realizada em etapas definidas, se bem ajustada e adequadaà cultura da organização, ao seu negócio e aos recursos disponíveis, cria condições paraum gerenciamento adequado das operações, assegurando a geração de produtos isentos

de não-conformidades e no prazo adequado. O mesmo conceito aplica-se aos processosde apoio, que são desenvolvidos para assegurar produtos intermediários que atendam àsnecessidades, em especial, dos seus clientes internos.

Os processos principais do negócio e os processos de apoio devem ser controlados com a uti-lização de indicadores para assegurar que os produtos ou serviços deles decorrentes atendamàs necessidades dos clientes e demais partes interessadas. A utilização de indicadores de de-sempenho para medir os requisitos desses processos é uma maneira adequada para assegurarque estes requisitos estão sendo atendidos. Para o adequado controle dos processos seránecessário, então, estabelecer indicadores de desempenho para os requisitos do produto ouserviço e para as variáveis críticas dos processos.




PROCESSOS E DESCRIÇÃO SUMÁRIA REQUISITOSSINTERIZAÇÃO

Sinterização tipo esteira contínuaModerno sistema HPS (discos de pelotização) para utilização de finos de minérioCapacidade atual: 1,75 M t/anoPrincipais insumos: minério de ferro, coque e fundentesProduto final: sinter, principal componente da carga metálica do Alto Forno

- Volume de produção- Custo- Qualidade

ALTO FORNO

Alto forno com moderno sistema de refrigeração que dispensa o uso de refratários. Sistema de carregamento “toposem cone”.Granulador de escóriaCapacidade atual: 1,00 M t/anoPrincipais insumos: sinter, coque, calcário e quartatoProduto final: gusa líquido, principal produto da aciaria

- Volume de produção- Custo- Qualidade

ACIARIAPátio de preparação de metálicos2 preparadores para armazenagem de gusa2 convertedores LD-LBE de 110 t (1 “stand by”)1 Forno Panela1 Máquina de Lingotamento Contínuo (MLC)Capacidade atual: 1,2 M t/anoPrincipais insumos: gusa líquido, sucatas, ferro, ligas e fundentesProdutos finais: tarugos de 12 m de comprimento e seção quadrada de 155 mm, pesando 2,15 t.

- Qualidade do aço- Preço- Volume de produção- Custo

LAMINAÇÃOLaminador 1:Forno de reaquecimento automático (120 t/h)2 linhas de laminação e velocidade final de 75 m/sSistema de resfriamento2 compactadores novos (2003) automáticosCapacidade atual: 675.000 t/anoProduto final: fio-máquina com bitolas entre 5,5 mm e 16,0 mm.

Laminador 2:Forno de reaquecimento (140 t/h), automático1 linha de laminação e velocidade final de 120 m/sSistema de resfriamento2 compactadores automáticosCapacidade atual: 525.000 t/anoProduto final: fio-máquina com bitolas entre 5,5 e 32,0 mm

- Qualidade do aço- Prazo- Volume de produção- Custo

Fig. 4– Inter-relacionamento dos processos principais com os requisitos e definição de indicadores.Fonte: Relatório da Gestão da Belgo – Usina de Monlevade – Prêmio Mineiro da Qualidade 2004.

As variáveis críticas do processo são os fatores que podem variar ou alterar durante a exe-cução do processo, afetando os seus resultados. Por exemplo, num processo industrial,temperaturas, pressões, torques, velocidades podem se alterar durante o processo. Numprocesso de prestação de serviço, materiais ou serviços fornecidos por terceiros podem nãoser entregues nos prazos combinados ou a liberação de uma determinada área pelo clientepode atrasar. Aquelas variáveis do processo que afetam diretamente a qualidade do produtoou serviço final entregue ao cliente são consideradas variáveis críticas do processo e devem

ser controladas por meio de indicadores de desempenho.

Em resumo, para cada processo principal do negócio ou para cada processo de apoio é ne-cessário:

• Especificar os requisitos do produto. Estes requisitos foram identificados a partir das ne-cessidades dos clientes, e devidamente tratados na metodologia de projeto apresentadaacima.

• Estabelecer um indicador de desempenho para cada requisito do produto gerado noprocesso.

• Identificar as variáveis críticas do processo.

• Estabelecer um indicador para cada variável crítica do processo.Os exemplos abaixo mostram como uma organização relaciona seus processos aos requisitose daí extrai seus indicadores. A figura 4 ilustra os processos principais, requisitos e indicado-res conforme estruturados pela Belgo-Usina de Monlevade.




A figura 5 ilustra os processos de apoio e seus requisitos conforme estruturados pelaBelgo-Usina de Monlevade.

Fig. 5 – Inter-relacionamento dos principais processos de apoio com os requisitos. Definição de indicadores.Fonte: Relatório da Gestão da Belgo – Usina de Monlevade – Prêmio Mineiro da Qualidade 2004.

Para cada indicador de desempenho estabelecido, a organização deve observar os seguintesaspectos:

• Forma de apresentação do indicador. A forma gráfica é recomendada, com no mínimo trêsresultados em três períodos consecutivos. Os períodos vão depender da freqüência de aná-lise do indicador: semanal, mensal, trimestral, etc.

• Função na organização responsável pela atualização do indicador.

• Fonte de dados para o indicador.

• Função na organização responsável pela análise do indicador ou pela reunião de análise, paraavaliação do processo controlado pelo indicador.

• Freqüência de análise do indicador.

Processos Principais Requisitos

Tecnologia de AutomaçãoDesenvolvimento de soluções em automação, controle e inteligência computa-cional, buscando a melhoria contínua dos processos clientes.

Aumento de produtividadeEntrega no prazoMelhoria contínuaDisponibilidade

CustosPlanejamento anual e plurianual, informações gerenciais/ relatórios e análises decustos.

Qualidade e confiabilidade dos dadosPrazos

Engenharia de ManutençãoApoio técnico, planejamento e gerenciamento de recursos para atendimento desolicitações de projetos de melhoria dos equipamentos e processos de Manuten-ção e Operação.

Apoio técnicoConfiabilidade das instalaçõesAtendimento a projetos de melhoriaVisão do ambiente externo de manutenção

Utilidades e Meio AmbienteFornecimento de utilidades e gestão ambiental. Disponibilidade das utilidades

Custo operacionalOtimização do uso dos recursos naturaisAtendimento à legislação ambiental vigente

Garantia de QualidadeGestão da Qualidade aplicada ao controle de processo, desenvolvimento de pro-dutos e controle da qualidade de tarugos.

Confiabilidade dos dados e informações, acuracidade e rapidez nos resultadosdos ensaios, conhecer os clientes e suas necessidades e rapidez no seu atendi-

mento, segurança na homologação de novos produtosLogística de Distribuição e Planejamento da ProduçãoObter vantagem competitiva, garantindo aos clientes o atendimento diferenciado,através da coordenação otimizada dos fluxos produtivos e da gestão da distribuição.

Atendimento a clientesQualidade na prestação de serviçosOtimização de custosOtimização da programação da produção

Gestão pela Qualidade Total (GQT)Contribuir com a GGJM na melhoria contínua da eficácia do modelo de gestão(TQC).

Qualidade das auditorias internasUtilização das ferramentas do modeloNível de implementação do modelo

TransporteTransporte de pessoas, insumos, matérias-primas e produtos acabados e movi-mentações internas.

Pontualidade e custos

Segurança e SaúdeConsultoria às áreas na implementação de Diretrizes e controle dos Planos eProgramas de Segurança e Saúde.

Ambiente de trabalho seguro e saudávelCumprimento da legislação pertinente




JAN FEV MAR ABR PERÍODO

Referencialcomparativo

= 100%

Meta = 98%

Indicador% de entregas

no prazo

100%

98%

95%

90%

A figura 6 mostra uma sugestão de forma de apresentação de um indicador:

Fig. 6 – Sugestão de gráfico para apresentação de indicador de desempenho.

No eixo vertical da representação gráfica deve ser adotada uma escala adequada para a apre-sentação dos resultados do indicador e os respectivos referenciais comparativos, sempre quepertinente. Para realização de análises internas sugere-se apresentar, também, juntamentecom os resultados, as metas estabelecidas para o indicador.

Os referenciais comparativos são informações obtidas, em geral, externamente à organização,

que permitem comparar os seus resultados com os de outras organizações. Essas organiza-ções podem ser as concorrentes, organizações similares em porte, número de empregados,tipo de produto ou serviço ou outros fatores. A comparação permite avaliar o desempenhoda organização na análise dos resultados do indicador que ocorre geralmente nas reuniões deanálise do desempenho dos processos.

O controle dos processos é usualmente realizado por meio de uma reunião de análise dodesempenho, com freqüência adequada para o efetivo exercício do controle. Nessa reuniãofaz-se a análise de cada um dos indicadores de desempenho e outras informações associadasà geração dos produtos do negócio. Usualmente, muitas organizações adotam uma freqüên-cia mensal para esta reunião de análise.

Da mesma forma, as áreas responsáveis pelos processos de apoio devem promover formas deanalisar a entrega dos produtos ou serviços de seus processos. Elas devem, assim, praticar ocontrole de seu desempenho.

A análise dos indicadores de desempenho referente aos requisitos e às variáveis críticasdos processos mostra se os mesmos estão sendo atendidos. No controle ou na análise dosprocessos podem ser identificadas eventuais não-conformidades que devem ser adequa-damente tratadas.




Fator 3Fator 1

Fator NFator 2

Característicada qualidade

Causa Efeito

TRATAMENTO DE NÃO-CONFORMIDADES

O tratamento adequado de uma não-conformidade deve levar à iden-

tificação e bloqueio ou eliminação da(s) sua(s) causas(s), de modo aassegurar que não haverá novas ocorrências. O tratamento de umanão-conformidade pode ser dividido em duas etapas básicas:

• Eliminação do efeito;

• Eliminação da causa, ou das causas.

O efeito de uma não-conformidade é o que se verifica após a disposi-ção de inspeções, por exemplo, uma falha, uma dimensão incorreta,um troco incorreto, uma demora em uma fila, etc. É o que se percebe,vê, ou se enxerga. Um exemplo ilustrativo é o de um texto contendoerros de ortografia e digitação o que configura uma não-conformidade.Qualquer texto tem que ser corretamente apresentado, isento de

erros de ortografia e digitação. Os erros identificados no texto sãoum efeito indesejado, portanto uma não-conformidade, e foram pro-vocados por um fator desconhecido.

O efeito deve ser avaliado em sua extensão e conseqüências. Emcasos graves ele determina a descontinuidade no fluxo produtivo eo descarte do que foi produzido. Em outros casos, com autorizaçãodevida, incluindo a do cliente, pode haver recuperação, sendo asse-gurado o nível original das características afetadas.

A simples remoção do efeito ou alguns de seus sintomas, não solucio-na o que gera a não-conformidade, deixando intacta(s) a(s) causa(s)e criando condições para que ela ocorra novamente. A eliminação

apenas do efeito é uma parte do tratamento da não-conformidade.A causa de uma não-conformidade é o seu fato gerador. No exemplodo texto com erros de ortografia e digitação, a causa pode ser a faltade treinamento do digitador, o desconhecimento do autor para asregras de ortografia da língua portuguesa, ou ambas. A causa provocao efeito da não-conformidade; no exemplo, a falta de treinamentodo digitador — causa, ou provoca, os erros de digitação — efeito, eo desconhecimento do autor para as regras de ortografia — causa,provoca os erros de ortografia no texto – efeito.

Para o tratamento efetivo das não-conformidades identificadas nosprocessos, ou em qualquer outra situação, as seguintes etapas de-vem ser cumpridas:

• Entendimento da não-conformidade, mostrando os pontos críti-cos em um fluxograma do processo;

• Eliminação do efeito da não-conformidade;

• Identificação da causa, ou causas, da não-conformidade, sugerindo-se utilizar algumas técnicas de uso comum como “Brainstorming” eDiagrama de Causa e Efeito;

• Verificação da abrangência da não-conformidade;

• Definição da ação corretiva, ou ações corretivas, que também podeaplicar as técnicas de “Brainstorming” e Diagrama de Causa e Efeito;

• Implantação da ação corretiva, ou ações corretivas por meio do

estabelecimento de planos de ação;• Verificação da implantação das ações corretivas;

• Verificação da eficácia das ações corretivas.

O fluxograma de processos é uma dastécnicas utilizadas no tratamento de não-conformidades, sendo usado para descrevero processo existente ou ainda para projetaralterações e até mesmo um novo processo.O fluxograma de processo é uma represen-tação gráfica das etapas de um processo,

permitindo um entendimento detalhado decomo o processo realmente funciona. Aplica-se a todos os aspectos de qualquer processo,desde o fluxo de materiais até a realizaçãode uma venda ou assistência técnica de umproduto. O fluxograma de processo tambémé útil na investigação e identificação deoportunidades de melhoria para o processo.Ao examinar o modo como as várias etapasdo processo se relacionam umas com as ou-tras, pode-se descobrir fontes potenciais deproblemas ou melhorias.

O Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama deIshikawa ou da Espinha de peixe), tambémutilizado no método para tratamento de não-conformidades, mostra esquematicamente arelação entre os efeitos de um processo (oproduto intermediário ou final) usualmenteassociado à sua qualidade e os fatores que ogeram. É uma ferramenta usada para anali-sar criteriosamente e expor as relações entreum determinado efeito (como, por exemplo,a variação de uma característica da qualida-de) e suas causas potenciais. O Diagrama deCausa e Efeito mostra graficamente a rela-ção entre o efeito e suas causas.

Fig. 7 – Formato e elementos do diagrama de

causa e efeito

Os diversos fatores geram ou causam a ca-racterística da qualidade que, portanto, éo efeito destes fatores ou causas. A saídaou resultado de um processo pode ser atri-buído a uma grande quantidade de fatorese uma relação de causa e efeito pode serencontrada entre esses fatores. O efeitoé a saída ou o resultado do processo e osfatores provocam, ou geram, ou causam oresultado do processo. Neste caso, o Dia-grama de Causa e Efeito é utilizado paradescrever graficamente o resultado (efeito)

do processo, a partir dos seus diversos fato-res (causa), estabelecendo a relação entreestas causas e seu efeito.




ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS PRIN-CIPAIS DO NEGÓCIO

E DOS PROCESSOSDE APOIO

A análise dos processos principais do negócio e dos processos deapoio tem o objetivo de estudar sua eficácia e de identificar poten-ciais melhorias.

A melhoria dos processos principais do negócio e dos processos deapoio visa à busca e incorporação de novas características que pro-movam a agregação de valor para os clientes e para outras partesinteressadas.

Os indicadores de desempenho definidos e aplicados apóiam o monito-ramento do desempenho dos processos, mostrando o atendimento — ounão — dos requisitos desses processos no dia-a-dia da organização. Alémdo controle dos processos e a garantia do atendimento dos requisitos,é necessário proceder a uma análise periódica destes processos, paraidentificar oportunidades de melhoria e a sua efetiva implementação,obtendo, desta maneira, a melhoria contínua dos processos.

Para a análise e melhoria dos processos podem ser utilizadas as pró-prias reuniões de análise de desempenho. Nestas reuniões, além do

controle do processo por meio de seus indicadores de desempenho,é possível, com o enfoque adequado, identificar oportunidades demelhoria para o processo e o estabelecimento de um plano de açãopara a efetiva implementação das melhorias identificadas.

Outra possibilidade consiste em estabele-cer uma reunião específica para a análise dosprocessos, objetivando a identificação de opor-tunidades de melhoria e o estabelecimento deplanos de ação para a efetiva implementaçãodas melhorias identificadas. No caso destasreuniões, sugere-se uma freqüência mais dila-

tada, por exemplo, semestral.

Qualquer que seja a metodologia utilizada éimportante que a prática de gestão e o respec-tivo padrão de trabalho sejam formalizados econtrolados para garantir sua disseminaçãoe continuidade na organização. A atividadede análise e melhoria dos processos retrata oaprendizado contínuo na organização.

Para a efetiva análise de um processo énecessário comparar sua prática de gestãocom práticas de outras organizações com ca-racterísticas de produtos ou processos comfinalidade similar. A sistemática de busca ecomparação de práticas de gestão, conheci-da como “Benchmarking”, dentro ou fora dosetor de atuação da organização, assegura aincorporação de melhores práticas de outrasorganizações. O nível de desempenho deprodutos e processos é uma das característi-cas que podem ser investigadas nas análisese melhorias dos processos principais do ne-gócio e dos processos de apoio.

Como exemplos de práticas que possibili-tam a análise e melhoria, e que podem levarao aprendizado, a tabela 2 mostra práticasaplicadas pela CEMIG Distribuição:

Tabela 2 – Exemplos de práticas de gestão e padrões de trabalho de aprendizado dos processos.

Prática Finalidade Freqüência Responsável

Auditoria Integrada dos Sistemasde Gestão

Além do controle sobre os padrões, as auditorias integradas prevêemtambém o acompanhamento do tratamento a ser dado às não-conformi-dades e oportunidades de melhoria para as práticas, detectadas durantea sua realização.

Conformecronograma

anualGD e AI

Verificação Interna e Auditoria

Externa dos Sistemas de GestãoAmbiental, da Qualidade, e deSaúde e Segurança

Além do controle sobre o cumprimento dos requisitos internos e das

Normas de referência, as verificações e auditorias dos Sistemas deGestão têm o papel de contribuir para a abrangência no tratamento dasnão-conformidades e a implementação de melhorias.

A cada trêsmeses AQ e GD

Reuniões de Análise EstratégicaRealizadas desde 2004, conforme critérios definidos no documentosGD-003/2003, visam exercer o aprendizado estratégico buscando apri-morá-lo continuamente, bem como avaliar os resultados do negócio.

Março, abril, junho, julho,

setembro eoutubro

GD

Reuniões de Análise Crítica

Realizadas nas Superintendências e gerências desde 1999, conformecritérios definidos nos documentos PG-14 e PE-DDC-001, objetivamassegurar a contínua pertinência, adequação e eficácia do Sistema deGestão, buscando a melhoria contínua do desempenho do sistema e dosprodutos, serviços e processos envolvidos.

Bimestral

Todas asGerências eSuperinten-

dências

Reuniões das Células

Descritas no documento GD-004 e ocorrendo desde 2003, as reuniõesdas células têm como objetivo principal a construção, implementação

e manutenção das normas, padrões, procedimentos e políticas quenorteiam a execução das atividades operacionais da Cemig Distribuição,bem como na identificação, implementação e disseminação de melho-rias das práticas. Práticas gerais de aprendizado

Bimestral

Superin-

tendênciasFuncionais

Fonte: Relatório da Gestão da Cemig Distribuição. Prêmio Mineiro da Qualidade, 2005.




SELEÇÃO DEFORNECEDORES

A seleção de fornecedores visa escolher os fornecedo-

res de matérias-primas, insumos e serviços que melhoratendam aos requisitos exigidos pelos processos, es-pecialmente aqueles considerados críticos. Os critériospara seleção são estabelecidos a partir das necessidadesdos usuários dos bens ou serviços a serem adquiridose de exigências de confiabilidade de natureza técnica,financeira, comercial e legal.

Fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica queforneça bens ou serviços à organização. Este forneci-mento pode ocorrer em qualquer estágio dentro dosprocessos da organização, desde a compra de maté-

rias-primas e insumos até serviços de pós-venda, porexemplo. Os fornecedores podem ser classificados ouagrupados como distribuidores, revendedores, pres-tadores de serviços terceirizados, transportadores,contratados, franqueados e os que suprem a organi-zação com materiais e componentes. Em geral, sãotambém considerados fornecedores os prestadores deserviços nas áreas de saúde, alimentação, segurançapatrimonial, treinamento e educação.

A gestão do relacionamento com os fornecedores devebuscar a consolidação de relações duradouras e vantajo-sas para ambas as partes, caracterizando oportunidadesde formação de parcerias, especialmente com aquelesconsiderados estratégicos pela organização. Esta buscacaracteriza a presença do fundamento “Desenvolvi-mento de Parcerias”.

Pela importância e influência dos fornecedores nosprocessos da organização, é necessário escolher ade-quadamente os fornecedores, principalmente aquelesque suprem a organização com materiais e serviços crí-ticos. Os materiais e serviços críticos são aqueles queinfluenciam diretamente a qualidade dos produtosdisponibilizados pela organização, afetando, assim, a

satisfação dos clientes. Por exemplo, a qualidade deuma peça construída a partir de uma chapa de aço nãoserá melhor — ou pior — que a qualidade da chapa deaço suprida por um fornecedor e utilizada na constru-ção da peça. Da mesma forma, a qualidade da pinturade uma parede, executada por um profissional con-tratado, não será melhor que a qualidade da pinturaentregue ao cliente da organização.

Outros itens de fornecimento podem afetar a se-gurança das pessoas e das instalações, sendo entãoconsiderados como críticos. Como exemplos, podemos

citar os EPI’s (Equipamentos de Proteção Individual),os cabos de aço e acessórios utilizados para suspensãode cargas, reagentes para tratamento de água potávele muitos outros.

Pela importância do fornecedor nos negócios e na Missãoda organização, é mandatório que a seleção dos fornece-dores seja feita segundo critérios definidos, estabelecidosem práticas de gestão e padrões de trabalho adequados,mantidos sob permanente controle e submetidos aconstante análise e melhoria. Devem ainda envolver aspartes interessadas pertinentes como, por exemplo, as

áreas usuárias dos produtos e serviços contratados e ospróprios fornecedores. O processo de seleção de forne-cedores deve, portanto, ser integrado a outras práticas daorganização, contribuir para o alcance dos seus objetivose constituir um processo amplo e participativo, não de-vendo ficar restrito à área de suprimentos.

A seleção de um fornecedor é o processo de escolhade um fornecedor, segundo critérios de seleção defini-dos, dentro do mercado de atuação da organização. Umcritério de seleção de fornecedor determina quais os re-quisitos que o fornecedor deve ter ou cumprir, para serescolhido como possível fornecedor da organização.

A questão a considerar é que, principalmente paraos materiais e serviços críticos, a organização não oscompra de “qualquer um” e, sim, de fornecedorespreviamente selecionados e qualificados segundo cri-térios definidos.

São exemplificados a seguir, critérios usualmente ado-tados para a seleção e qualificação de fornecedores demateriais e serviços críticos:

• Proximidade da organização, dentro de um raio de

100 Km.• Tempo de atuação no mercado: mínimo de 2 anos.

• Número de funcionários: mínimo de 10.

• Outros critérios, de acordo com as peculiaridadesdo material ou serviço a ser fornecido.

Estas informações podem ser obtidas a partir de umcadastro elaborado pelo próprio fornecedor ou infor-mações obtidas no mercado pela organização.

A análise destas informações vai definir a seleção — ou

não — do fornecedor. Os fornecedores selecionadospassam à condição de possíveis fornecedores da orga-nização, dependendo de sua aprovação nos critérios dequalificação. A qualificação de fornecedores seleciona-dos observa, por exemplo, as questões:

• O preço é justo e adequado?

• O fornecedor propõe e cumpre os prazos de entre-ga contratados?

• A qualidade do material ou serviço é adequada?

• O fornecedor disponibiliza Assistência Técnica (ou

pós-venda)?

• Outros critérios, de acordo com as peculiaridadesdo material ou serviço a ser fornecido.




Estas informações podem ser obtidas a partir de umcadastro elaborado pelo próprio fornecedor ou infor-mações obtidas no mercado pela organização.

A análise destas informações vai definir a seleção— ou não — do fornecedor. Os fornecedores selecio-nados passam à condição de possíveis fornecedores

da organização.

Na tabela 3 a seguir são descritas algumas práticas paraqualificação e seleção de fornecedores da Belgo —Usina de Monlevade:

Tabela 3 – Exemplos de práticas de gestão de fornecedores.

Seleção e Qualificação de Fornecedores

Conforme detalhado no Perfil da Empresa, a organização se re-laciona com fornecedores caracterizados em três tipos: distintos:Produtivos, Comerciais e de Serviços. O DSUP, através de suaspráticas de gestão, promove diariamente a integração entre for-

necedores e clientes internos, assegurada pelo cumprimento dospadrões do processo de compras (SMT085, SMT109, SMT131)e do processo de Almoxarifado (SMT072, SMT090, SMT118).O DSUP é responsável pelo gerenciamento dos processos deseleção e qualificação de fornecedores produtivos e comerciais,visando atender às necessidades de seus clientes internos nosaspectos de qualidade, custo e prazo. A seleção e qualificação defornecedores de Serviços são de responsabilidade da GMUA.

A qualificação destes fornecedores é o resultado de um trabalhoconjunto dos clientes internos e a área de Suprimentos, tomandocomo base, principalmente, os avanços tecnológicos e, a partirdaí, são definidos os respectivos requisitos, formalizados atravésdo padrão SMT109. Dentre os critérios podem ser destacados:referencial de mercado, menor custo, capacidade de forneci-mento (volume e prazo), equipamentos instalados, capacidade

de produção, certificação na ISO 9001:2000, regularidade fiscale histórico de fornecimento. A partir dos resultados obtidos naseleção, os fornecedores são qualificados e assim se mantêmenquanto estiverem ativos no sistema integrado de compras(SAP/R3).

Exemplo de critérios para seleção e qualificação de fornecedores:

Tipos defornecedores

Critérios para Seleção e Qualificação

Produtivos São avaliadas a qualidade dos produtosfornecidos (por meio da análise documen-tada da amostra/lote experimental — nomínimo três) e a sua capacidade técnicaem atender aos requisitos de fornecimento

especificados. São também analisados osriscos de suprimento relacionados com acapacidade de fornecimento contínuo ea qualidade.

Fonte: Relatório da Gestão da Belgo — Usina de Monlevade —Prêmio Mineiro da Qualidade 2004.

AVALIAÇÃO DODESEMPENHO DEFORNECEDORESA avaliação dos fornecedores tem por finalidade mediro nível de desempenho dos fornecimentos realizadose identificar oportunidades para melhoria.

A pronta informação aos fornecedores quanto ao seudesempenho visa evidenciar o nível de controle e in-centivar a melhoria dos padrões de fornecimento.

A organização deve estabelecer critérios para avaliaçãodos fornecedores. Estes requisitos estarão ligados aosrequisitos relacionados ao fornecimento, ou seja, às es-pecificações ou o detalhamento do material ou serviços a

serem supridos pelo fornecedor. Esses critérios devem sercomunicados previamente aos fornecedores, propician-do-lhes a oportunidade de direcionarem seus esforços nosentido de assegurar o entendimento dos requisitos dofornecimento e receberem uma boa avaliação.

A exata especificação do material ou serviço a ser ad-quirido é fundamental para que o fornecedor entendaclaramente e corretamente o que está sendo solicitadoou comprado e, nestas condições, possa atender cor-retamente o que está sendo solicitado. O fornecedornão tem como “adivinhar” o que esta´ sendo pedido.

Se não for claramente apresentado para o fornecedorqual é a real necessidade da organização para aquelefornecimento, certamente ocorrerão erros na entrega ecomeçarão a surgir problemas no relacionamento como fornecedor. Os erros poderão estar associados à es-pecificação do material ou serviço adquirido, ao preço,às quantidades, ao prazo de entrega e outros fatores.

A organização deve estabelecer os métodos pelos quaiscomunica, transmite ou passa para o fornecedor os re-quisitos relacionados ao fornecimento, bem como oscritérios utilizados para a sua avaliação.

Para evitar erros e problemas de relacionamento, todofornecimento, compra, ou aquisição, de materiais ouserviços, deve ser confirmado por um Pedido de Com-pra, contendo, no mínimo, as seguintes informaçõesou requisitos de fornecimento, por exemplo:

• Nome e endereço do fornecedor.

• Descrição ou especificação detalhada e objetiva domaterial ou serviço sendo adquirido.

• Preço negociado e contratado.

• Prazo e local de entrega negociados e contratados.

• Outras informações negociadas e contratadas, par-ticulares ao fornecimento ou às partes envolvidas(fornecedor e comprador).




Tabela 4 – Exemplos de práticas de avaliação de fornecedores.

SEGMENTO(Classificaçãode Materiais)

QUALIFICAÇÃO REQUISITOSINDICADOR DEDESEMPENHO

MONITORAMENTO

Materiais ClasseEspecial

- Avaliação de ClasseEspecial

Fornecedores ClasseEspecial

- Conformidade do Produto- QN= Quantidade recusada ou

devolvida (não-conforme)

- QR= Quantidade aceita dom restrição

- Acompanhamento mensal dascaracterísticas dos insumos, avaliando

capacidades e tendências

Condições de Entrega

- (1) Identificação adequada dasembalagens;

- (2) Adequação da embalagem;- (3) Transporte adequado para o tipo

de embalagem.PA= Quantidade fornecida fora do

prazoED= Quantidade fornecida com erro

de documentação (certificado,condição de pagamento, etc.).

- Acompanhamento mensal dos itensfora do prazo

- Acompanhamento mensal dos itenscom erro de documentação

- Pontualidade;- Conformidade da

Documentação

- PDF (Classificação“A” ou “B”)

- Certificações em Sistemade Gestão.

- Certificações em normas ISO eResponsabilidade Social.

- Acompanhamento semestral dascertificações

- Sistema da Qualidade doFornecedor

- Sistema de Qualidade com grau deatendimento mínimo de 80%

- Realização da Auditoria a, no máximo,cada dois anos

- Índice de Desempenho doFornecedor

- IDF > 70%- Relatório Trimestral com envio do

resultado para os fornecedores

Fonte: Relatório da Gestão da Belgo — Usina de Monlevade — Prêmio Mineiro da Qualidade 2004.

A comunicação ao fornecedor pode ser feita por meiode canais como Correios, fax e e-mail. Devem ser evi-tadas como elemento de formalização as comunicaçõespor telefone ou pessoais. Sempre que ocorrerem, elasdevem ser confirmadas com o uso de um dos meios decomunicação adequados. É conveniente solicitar dofornecedor uma confirmação de recebimento do Pedi-

do de Compra, verificando, nesta oportunidade, se osrequisitos do fornecimento estão claramente comuni-cados e entendidos pelo fornecedor.

A organização utiliza os fornecedores previamentequalificados para o suprimento de materiais e serviços.É importante, assim, que esses fornecedores sejamavaliados quanto ao seu desempenho para verificar seestão atendendo às necessidades da organização e deoutras partes envolvidas.

A avaliação de desempenho dos fornecedores, entreoutras formas, pode ser feita por meio de indicadoresde desempenho. Esta avaliação deve ser feita a inter-valos definidos e seu resultado deve ser comunicadoaos fornecedores. Esta comunicação dos resultados daavaliação objetiva motivar, ou exigir, dos fornecedores,uma melhoria contínua nos seus processos relativosaos fornecimentos à organização.

Como prática de gestão para o monitoramento do de-sempenho de cada fornecedor qualificado, sugere-seestabelecer indicadores de desempenho relacionados aosfatores do critério de seleção e proceder a uma análise, porexemplo, semestral, dos resultados destes indicadores:

• Indicador de desempenho de preço: os preços pra-ticados pelo fornecedor são justos? Estão coerentescom os preços do mercado? Estão atendendo às ne-cessidades e expectativas da organização?

• Indicador de desempenho de entregas: quantas en-tregas o fornecedor fez, por exemplo, nos últimosseis meses? Quantas ocorreram no prazo? Quantasforam entregues com atraso?

• Indicador de desempenho da qualidade dos mate-riais ou serviços: os usuários dos materiais ou servi-ços estão satisfeitos quanto à qualidade recebida?

• Indicador de assistência (ou pós-venda); tambémdeve ser verificado junto aos usuários dos materiaisou serviços fornecidos se o fornecedor presta assis-tência ou apoio quando necessário ou requisitado.

• Outros indicadores, peculiares aos materiais ou ser-viços fornecidos.

Com base na análise dos resultados destes indicadoresa organização estabelece uma conclusão ou parecer naforma de uma pontuação, ou de um comentário relativoa cada indicador de desempenho. Pode ser estabeleci-da uma forma de classificação nas categorias “Ruim”,

“Regular” ou “Ótimo”, concluindo pela manutenção —ou não — do fornecedor avaliado.

Outra forma de avaliar é estabelecer um “ranking” entreos fornecedores, premiando aqueles melhor colocados ereavaliando a situação dos que sistematicamente ocu-pam as posições inferiores do “ranking”, quanto à suapermanência no quadro de fornecedores selecionados.

Os resultados desta análise devem ser comunicados aofornecedor pelos Correios, Fax, e-mail ou entreguespessoalmente. Para os indicadores que apresentam re-sultados insatisfatórios, deve ser solicitado um plano de

ação para a melhoria do resultado. Este plano de açãodeve ser acompanhado junto ao fornecedor até que osresultados do indicador retornem à condição normal.

A tabela 4 mostra um exemplo de prática para avalia-ção de fornecedores:




ELABORAÇÃO E GERENCIA-MENTO DO ORÇAMENTO

A elaboração e o gerenciamento do orçamento tem a finalidade de viabilizar o planejamento,

responsabilização, controle e análise integrada e segmentada das receitas, despesas e investi-mentos, proporcionando elementos para projeção de resultados financeiros da organização.

Aqui se aborda o gerenciamento das finanças da organização. Pela sua importância no contex-to da administração, a gestão orçamentária recebeu, juntamente com a gestão dos processosrelativos aos fornecedores, um destaque dentro do modelo de gestão “Compromisso com aexcelência”. Neste modelo a gestão econômico-financeira é centrada no Orçamento. Por-tanto, seus responsáveis devem planejar os aspectos econômicos e financeiros do negócio erealizar o controle correspondente, conforme detalhado a seguir.

Orçamento é o cálculo dos gastos a fazer com a realização de qualquer obra, empreendimentoou rotina, ou ainda, é o cálculo prévio da receita e da despesa, para um determinado período.

Em períodos definidos, geralmente anuais, a organização faz o seu orçamento, ou seja, iden-tifica e calcula as suas despesas e as suas receitas no período considerado. Na elaboração doorçamento devem ser consideradas, obrigatoriamente, as receitas e as despesas provenientesdas operações, da implementação das estratégias e seus respectivos planos de ação.

A gestão econômico-financeira, feita por meio das análises de desempenho abaixo sugeri-das, deve contemplar o acompanhamento do orçamento e, também, do fluxo financeiro aolongo do período considerado.

O fluxo financeiro considera as entradas financeiras (ou de dinheiro), resultado das vendase outras receitas, e as saídas financeiras (também de dinheiro), resultado das despesas daorganização. Estas entradas e saídas, em momentos definidos, compõem o fluxo financeiroda organização, também denominado Fluxo de Caixa, uma vez que as entradas e saídas emdinheiro constituem o caixa financeiro da organização.

Considerar que o orçamento calcula e registra todas as receitas e despesas no período con-siderado. O fluxo financeiro distribui ou aloca as receitas e despesas ao longo do períodoconsiderado.

A elaboração e gerenciamento do orçamento e do fluxo financeiro constituem as bases dagestão econômico-financeira da organização.




Abaixo são mostrados exemplos de práticas de gestãoeconômico-financeira, com destaque para a gestão doOrçamento:

Tabela 5 – Exemplos de práticas de gestão econômico-

financeira.

Um dos principais instrumentos de planejamentoutilizado pela Tesouraria é o orçamento anual, queé aprovado pela Diretoria da Empresa. Com basenesse relatório, é apresentado um plano estratégicopara a obtenção e aplicação dos recursos A partir daísão definidas as linhas mestras da Gestão Financeirado próximo ano.

A Tesouraria utiliza mais quatro ferramentas degestão: o Fluxo de Caixa Mensal, com visão de trêsmeses, a posição diária da Dívida Financeira, os índi-ces financeiros projetados e, por último, um quadroda exposição cambial, todos eles buscando compati-

bilizar os níveis ótimos de tomada de recursos, tantoem termos de curto/longo prazo como em termos dereal/moeda estrangeira.

O foco principal da Unidade está voltado para ocontrole do Custo Operacional, que é de extremarelevância para o capital de giro. Nesse aspecto, é deextrema relevância o cumprimento do custo previstono Orçamento Operacional da Unidade. Através doscustos operacionais (preços x consumos x produções),calculam-se os riscos, levando-se em consideração oresultado final (CPV), que é um dos componentesdo Demonstrativo de Resultado, no qual a Unidade

participa com 39% da Receita Líquida Total”.

Fonte: (2) – Relatório da Gestão da Belgo — Usina de Monlevade —Prêmio Mineiro da Qualidade 2004. Belo Horizonte: InstitutoQualidade Minas — 2005.

Para exercer uma gestão adequada do orçamento, su-gerem-se, por exemplo, as seguintes práticas:

• Em períodos ou datas definidas elaborar o orça-mento da organização.

• Em seqüência à elaboração do orçamento, estabe-lecer o fluxo financeiro da organização.

• Gerenciar ou acompanhar o cumprimento do orça-mento e do fluxo financeiro nas reuniões de análise dedesempenho, para avaliação dos resultados medidospor meio dos indicadores de desempenho financeiro.

A tabela 6 mostra como uma organização realiza o seucontrole do orçamento.

Tabela 6 – Práticas de gestão para controle do orçamento.

O orçamento, que é produto do PE da Organiza-ção, é analisado criticamente nas reuniões mensaisde resultados, por meio da comparação dos valoresorçados versus realizados. As ferramentas utili-zadas pela Suspensys para acompanhamento econtrole do Orçamento são:

• Análise dos estoques (Giro de estoque): écalculado mensalmente e analisado na reuniãode resultados.

• Despesas fixas e variáveis: são controladas men-salmente, na reunião de resultados. Caso sejamdetectados desvios significativos nos valores,em relação ao orçado no PE, os responsáveispelo setor onde ocorreu o desvio apresentamações corretivas.

• Despesas por centro de atividade (OrçamentoMatricial): programa desenvolvido e implemen-tado na Organização pela área Administrativae Financeira.

Este programa tem por finalidade o controle dosgastos por centros de atividade, sendo esses proje-tados com base em valores históricos de períodosanteriores e, se necessário, a respectiva correção,para suportar o volume de produção projetado noPE. As despesas são agrupadas por contas, cadagrupo de contas é denominado de pacote e paracada um destes é nomeado um gestor.

Essa ferramenta permite que cada gestor acom-panhe, diária ou semanalmente, a evolução dosgastos que são analisados nas reuniões mensais.Caso alguma meta seja ultrapassada, o gestordeve relatar para o Grupo de Gestão as razões queinfluenciaram o não-cumprimento da meta, bemcomo elaborar um plano de ação para que a metaseja atingida nos meses subseqüentes.

Fonte: Relatório da Gestão da “Suspensys”. PGQP, 2006.




BIBLIOGRAFIA

1. Guia de Interpretação e Implementação dosCritérios de Avaliação Rumo à Excelência – Cri-tério 7 – Processos – 500 pontos. Belo Horizonte:

IQM – Instituto Qualidade Minas – 2006.

2. Relatório da Gestão da Belgo – Usina de Mon-levade – Prêmio Mineiro da Qualidade 2004. BeloHorizonte: Instituto Qualidade Minas – 2005.

3. Cadernos de Excelência FNQ, 2007 – Processos.

4. Relatório da Gestão da Cemig. Belo Horizonte:Instituto Qualidade Minas, 2005.

5. Relatório da Gestão da “Suspensys”. Porto Alegre:Associação Qualidade RS - PGQP, 2006.

6. Critérios Compromisso com a Excelência eRumo à Excelência 2008. São Paulo: Fundação Na-cional da Qualidade, 2008.

7. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina. BeloHorizonte: Fundação Christiano Ottoni EE-UFMG,Rio de Janeiro Bloch, 1994.

8. JUNICHI ISHIWATA. “Productivity ThroughProcess Analysis”. Productivity Press, Cambridge,Massachusets, 1991.



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