CADERNOS DE INOVAÇÃO EM PEQUENOS NEGÓCIOS … · DE INOVAÇÃO CONSIDERANDO O ESTÁGIO DE...

CADERNOS DE INOVAÇÃOEM PEQUENOS NEGÓCIOS

ORIENTADORES

Vol. 4 - nº 4 - junho de 2017 - ISSN 2447-6528

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae

CADERNOS DE INOVAÇÃO EM PEQUENOS NEGÓCIOS

ORIENTADORES (4ª EDIÇÃO)

SebraeBrasília-DF

2017

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C122 Cadernos de inovação em pequenos negócios: orientadores [bis.sebrae.com.br]. / Sebrae, CNPq. v. 4, n. 4 (2017) – Brasília : Sebrae, 2017.

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Anual

ISSN 2447-6528

1. Inovação 2. Agentes Locais de Inovação (ALI) I. Sebrae. II. CNPq III. Título

CDU – 005.591.6

SUMÁRIO

AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO: ANÁLISE DA EFETIVIDADE DO PROGRAMA NAS PEQUENAS E MÉDIAS CIDADES (RIO GRANDE DO NORTE) ....................................................................................... 6

Autor: Napiê Galvê Araújo Silva

ANÁLISE E EXPERIÊNCIA DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO – CICLO 3 ............................................ 22

Autor: Renelson Ribeiro Sampaio

ANÁLISE E EXPERIÊNCIA GERAL DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO REFERENTE AO ANO DE 2016...................................................................................................................................................... 36

Autor: Carlos César Ribeiro Santos

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM INOVAÇÃO E GESTÃO DO SEGMENTO DE INDÚSTRIA NO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO .................................................................................................................46

Autor: José F. Vianna

CONTRIBUIÇÃO À ETAPA DE ADESÃO DAS EMPRESAS AO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO CONSIDERANDO O ESTÁGIO DE MATURIDADE .......................................................................................68

Autor: Ivan Julio Apolonio Callejas

ESTÍMULO À INOVAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: ANÁLISE DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO (RIO GRANDE DO SUL) ....................................................................................................86

Autora: Cláudia Felippe Ramos

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE: ANÁLISE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO RIO GRANDE DO SUL ............................................................................................................................................................. 102

Autora: Flávia Camargo Bernardi

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Agentes locais de inovação: análise da efetividade do programa nas pequenas e médias cidades (Rio Grande do Norte)Autor: Napiê Galvê Araújo SilvaDoutorando em Ciências Sociais na Universidade Federal do Rio Grande do Norte(UFRN). E-mail:<[email protected]>.

RESUMOEste trabalho objetiva analisar as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) dos mais variados setores da economia, atendidas pelo Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) na região do interior do estado do Rio Grande do Norte, no que se refere à inovação, a partir dos serviços prestados pelo referido programa. Buscou-se, portanto, identificar a relação destas empresas com os fatores relacionados a: fontes de conhecimento; propriedades intelectuais ativas; padrões de comportamento inovador; sistemas de coleta de ideias dos colaboradores; bem como uso/acesso a linhas de financiamento e/ou fomento às atividades inovadoras. A metodologia empregada consistiu-se em estudo descritivo exploratório, por meio de questionário semiestruturado aplicado junto aos agentes que atuavam junto a todas as empresas participantes do referido programa no interior do estado do Rio Grande do Norte. Identificou-se, no âmbito desta pesquisa, que ainda são limitados o conhecimento e o uso, por parte das empresas, de um ambiente que favoreça a inovação.

PALAVRAS-CHAVE: Avaliação. Efetividade. Agentes Locais de Inovação.

AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO: ANÁLISE DA EFETIVIDADE DO PROGRAMA NAS PEQUENAS

E MÉDIAS CIDADES (RIO GRANDE DO NORTE)

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AUTOR: NAPIÊ GALVÊ ARAÚJO SILVA

1. INTRODUÇÃOCom o objetivo de gerar ambientes propícios à inovação no interior das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), o

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o Conselho Nacional de De-senvolvimento Científico e Tecnológico(CNPq), desenvolveu o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), visando fomentar a cultura da inovação no ambiente de MPEs. Durante o biênio 2014-2016, o Programa ALI no estado do Rio Grande do Nortetevepor foco o atendimento em Empresas de Pequeno Porte (EPPs).

Logo, este artigo tem por finalidade compreender como as empresas de pequeno e médio portes dos mais variados segmentos da indústria, do comércio e de serviços, participantes do Programa ALI, lidam com a promo-ção de um ambiente propício à inovação como mola propulsora do desenvolvimento desses empreendimentos.

De forma específica, este estudo objetiva identificar a relação dessas empresas com os fatores relacionados a: fontes de conhecimento; propriedades intelectuais ativas; padrões de comportamento inovador; sistemas de coleta de ideias dos colaboradores; bem como uso/acesso a linhas de financiamento e/ou fomento às atividades inovadoras, a partir da assessoria prestada pelo referido programa.

Dessa forma, o objetivo central deste estudo é analisar as MPEs atendidas pelo Programa ALI, na região do interior do estado do Rio Grande do Norte, no que se refere à inovação delas, bem como identificar a relação destas empresas com os fatores relacionados e já anteriormente citados.

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2. METODOLOGIAEsta pesquisa foi realizada a partir da aplicação de 18 questionários semiestruturados junto aos Agentes Locais

de Inovação (ALIs) dos sete escritórios regionais do Rio Grande do Norte (Mossoró, Pau dos Ferros, Caicó, Currais Novos, Santa Cruz, Nova Cruz e Açu), lembrando que a atuação de cada escritório varia conforme a gama de municípios de cada região, atuando nos três setores da economia: indústria, comércio e serviços. De acordo com Lakatos e Marconi (2003), a pesquisa quantitativa é representativa de um determinado universo, de modo que seus dados possam ser generalizados e projetados para aquele universo.

O público-alvo escolhido para a aplicação do questionário foram os próprios ALIs, que, na sua totalidade, são 18, atuando no interior do estado do Rio Grande do Norte, contra 22 que atuam na região metropolitana de Natal. A escolha da aplicação deste questionário para a avaliação e a caracterização da pesquisa deu-se em decorrência de estar diariamente na rotina de visitas constantes de cada uma das 50 empresas, na qual cada ALI está incumbido de realizar a sensibilização, o diagnóstico empresarial, o Radar da Inovação, a Matriz SWOT, a devolutiva e o Plano de Ação sobre um acompanhamento sistemático e integrado pelo Sistema ALI do Sebrae.

Esta pesquisa também fez uso de pesquisa bibliográfica sobre a temática da inovação, com enfoque principal-mente nas realidades dos empreendimentos EPPs e Microempresas (MEs), em livros, artigos, periódicos e revistas, que viesse subsidiar a teoria da gestão da inovação e dos princípios norteadores da cultura da inovação como elemento essencial ao ganho de competitividade e sustentabilidade dessas empresas. Conforme Gil (2000) ), “em qualquer tipo de pesquisa, é indispensável que se faça uma abordagem teórica sobre o tema no qual se insere o objeto – problema a ser estudado”.

A análise dos dados deu-se por meio da utilização da estatística descritiva, demonstrando, em valores per-centuais, as respostas de múltipla escolha de cada questão, fornecendo-nos, assim, elementos comparativos e sugestivos a futuras alterações e aperfeiçoamento do referido programa na sua execução nas cidades do interior do estado, dadas as particularidades e as especificidades dessa realidade, quando comparadas com a atuação e a gestão do referido programa nas empresas da região metropolitana de Natal.



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3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. CONHECIMENTO COMO FONTE DE DESENVOLVIMENTO, INOVAÇÃO E APRENDIZADO

O conhecimento desempenha um papel cada vez mais destacado no cenário econômico, tendo em vista a sua influência nos mais diversos aspectos para se alcançar desenvolvimento. Aqueles que possuem maior quantidade e qualidade de conhecimento são os que têm maior probabilidade de conseguir as melhores posições econômicas no longo prazo.

De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1997), o papel estratégico do conhecimento é evidenciado pelos crescentes investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), educação, treinamento e outros investimentos intangíveis, que, na maioria dos países, cresceram mais rápido do que os investimentos físicos. Ainda segundo o Manual de Oslo, a mudança tecnológica é resultado de inovações cuja capacidade, juntamente à criação de conhe-cimentos, deve ser enfatizada por políticas públicas.

A instabilidade do cenário competitivo exige que as empresas estejam sempre atentas às informações referentes a oportunidades e riscos do mercado. A gestão do conhecimento aplicada de forma sistêmica e contínua na obten-ção de informações sobre o ambiente externo às organizações introduziu o conceito de inteligência competitiva.

Gilod et al. (1999 apud Krucken, Debiasi e Abreu, 2001) apresentaram a inteligência competitiva como um pro-cesso de monitoramento do ambiente externo à empresa, cuja finalidade é a coleta de informações importantes para o processo de tomada de decisão da organização.

Por meio dessa aplicação da gestão do conhecimento, a organização pode, a partir da análise das informações coletadas, prever situações que possam afetar a estrutura organizacional da empresa, desenvolver estratégias e aumentar vantagens competitivas que deem suporte às mudanças. A inteligência competitiva é a atenção da organização para a utilização de informações, que se transformam em vantagens competitivas (COMITÉ POUR LA COMPETITIVITÉ ET LA SECURITÉ ÉCONOMIQUE, 1995 apud KRUCKEN; DEBIASI; ABREU, 2001).

Ao discutir a influência do conhecimento sobre a inovação e a diferenciação, Petit (2005) apontou que, ao ter acesso a um maior número de informações e conhecimentos, os compradores ficam mais cientes de suas necessi-dades e características dos produtos, enquanto os produtores ficam a par das diferentes dimensões da competição e dos nichos de mercado. O conhecimento mudou a forma de competição, sendo necessário um acúmulo cada vez maior de informações, a fim de possibilitar o aprendizado de novas técnicas que deem suporte ao desenvolvimento de inovações que mantenham a organização em favorável posição competitiva.

Vários autores, ao dissertarem sobre a importância do conhecimento, apontaram a necessidade de diferenciá-lo da informação. Esta se apresenta como o conhecimento codificado, implica a ideia de “saber o quê”. O conhecimento envolve a elaboração da informação e de vários outros insumos, resultando em “saber por quê, como e quem” (JOHNSON; LUNDVAL, 2001 apud LASTRES et al., 2005). O conhecimento, então, é um conjunto de informações com valor agregado.

Com base nisso, a capacidade que uma organização tem de obter, utilizar e transformar informações em conhe-cimento é que irá permitir a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis, uma vez que o conhecimento

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influencia tanto a obtenção de diferenciação quanto a obtenção de estratégias produtivas que levem à redução de custos. Ele se apresenta como um atributo essencial e primordial para se obter desenvolvimento econômico.

Segundo DeBresson (1997 apud BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008), o desenvolvimento tecnológico dá-se pela complementaridade de dois tipos de conhecimento:

a. O conhecimento técnico ou produtivo – mais específico, é adquirido por meio de experiências e habilidades específicas (know-how), comunicado por intermédio de técnicas e regras preestabelecidas;

b. O conhecimento científico – mais universal, advém de conhecimentos científicos previamente acumulados e das experiências humanas.

Johnson e Ludvall (2001 apud LASTRES et al., 2005) enfatizaram que o contato pessoal e a interação são formas básicas para se obter acesso a novas tecnologias e conhecimento, propondo o conceito de “economia do aprendi-zado” em vez de economia do conhecimento, voltando a atenção para o processo de difusão deste.

Lastres et al. (2005) definiu aprendizado como “o processo social de criação, aquisição, transformação, acumu-lação, difusão e compartilhamento (e também destruição) do conhecimento”.

A inovação e o aprendizado podem ser definidos como instrumentos interativos, sendo o aprendizado a prin-cipal fonte de difusão de conhecimentos, que também se apresenta como elemento que possibilita a ampliação da capacitação produtiva e inovativa de uma empresa (GALVÊ, 2010). Ele envolve diversos agentes, ocorrendo por meio, principalmente, de trocas interpessoais de conhecimento, necessitando de um ambiente de sinergia que propicie seu desenvolvimento.

Para haver o aprendizado capaz de desenvolver novas soluções para enfrentar os problemas advindos do ambiente externo, é necessário criar rotinas organizacionais que incorporem esses conhecimentos (CASSIOLATO; LASTRES, 2003 apud GALVÊ, 2010).

O aprendizado organizacional depende de práticas e de rotinas, de padrões de interação dentro e fora da empresa, e da capacidade de mobilizar conhecimento tácito individual e promover interações. Tal aprendizado pode ser estimulado por meio de um cuidadoso arranjo de práticas, rotinas e relacionamentos ou através de uma organização mais fluida e flexível na qual os indivíduos são incentivados a desenvolver novas ideias e formas de realizar as tarefas (OCDE, 1997).

Tendo em vista que as empresas apresentam-se como ambiente central de desenvolvimento da aprendizagem e inovação e de que a implementação destes é influenciada por diversos fatores relacionados às empresas, a Rede de Pesquisa em Sistemas Produtivos e Inovativos (REDESIST, 2002 apud GALVÊ, 2010) classificou o aprendizado em dois tipos, de acordo com sua origem:

1. Fontes internas: quando o conhecimento é adquirido por experiência própria durante o processo de pro-dução (learningbydoing), comercialização e uso (learningbyusing), durante a busca por novas soluções em suas unidades de pesquisa e desenvolvimento (learningbysearching) ou instâncias;

2. Fontes externas: quando inclui processos, compra, interação e cooperação com itens ou indivíduos ex-ternos à organização –como fornecedores, clientes e concorrentes –, e aprendizado por imitação, gerado pela reprodução de inovações introduzidas em outras organizações – por meio de engenharia reversa, contratação de mão de obra especializada etc.



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O conhecimento pode ser obtido por intermédio de diversos meios, variando de acordo com a forma de aprendizagem e capacitação tecnológica. Fleury e Fleury (1995 apud AMATO NETO, 2009) definiram as formas de aprendizagem da seguinte maneira:

a. Aprender ao operar (learnig by doing) – ocorre à medida que o processo de produção responde às atividades desempenhadas;

b. Aprender pela mudança (learning by changing) – aprendizado baseia-se nas mudanças operacionais que ocorrem dentro da organização;

c. Aprender pela análise do desempenho (system perfomance feedback) – dependerá da existência de me-canismos de análise do desempenho da produção aplicados pela organização;

d. Aprender ao treinar (learning through training) – forma mais simples de aprendizado, obtido por meio do treinamento formal;

e. Aprender por contratação (learning by hiring) – obtenção de conhecimento e habilidades por meio da con-tratação de pessoal especializado que transfere seu conhecimento para o ambiente de trabalho contratante;

f. Aprender por busca (learning by searching) – deriva-se de uma transferência tecnológica, da capacidade de decodificar, entender e aplicar informações.

De acordo com Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009), o processo de difusão do conhecimento pode ser dividido, na maioria das vezes, em três dimensões, conforme Quadro 1.

Quadro 1– Dimensões e fatores para difusão do conhecimento

DIMENSÃO PALAVRA-CHAVE FATOR DE INFLUÊNCIA

Simples x complexo Volume Volume de informações a ser transferido

Independente x sistêmico Pacote Transmissão de um conhecimento isolado ou de um pacote de conhecimentos

Tácito x explícito Canal Vetor (veículo portador) do conhecimento

Fonte: Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009).

Segundo o autor, quanto menos complexo e sistêmico o conhecimento for, mais facilmente ele será transmi-tido. Conhecimentos independentes e simples são transmitidos de forma mais ágil. Quanto à terceira dimensão, Nakano (2005 apud AMATO NETO, 2009) definiu como explícito o conhecimento traduzido em palavras ou

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símbolos, enquanto o conhecimento tácito é referente às habilidades próprias do indivíduo, que não podem ser perfeitamente traduzidas.

Assim, o conhecimento explícito pode ser transmitido, por exemplo, através de comuni-cação interpessoal (escrita ou oral) em diversas ocasiões (encontros informais, reuniões, relatórios etc.), enquanto o conhecimento tácito exige que haja uma interação entre os agentes que participam do processo de difusão do conhecimento, como analisaram diversos autores (NAKANO, 2005 apud AMATO NETO, 2009, p. 20).

O processo de aprendizado é uma importante fonte de vantagens competitivas sustentáveis, uma vez que a habilidade que as empresas possuem de obter, transformar e difundir informações e conhecimento dará condições para que as empresas preparem sua estrutura organizacional para mudanças no mercado e tenham suporte para o desenvolvimento de inovações.

Segundo o Sebrae (2011), a inovação dá-se como um processo de aprendizagem, em que a interação da empresa com o mercado e com o ambiente acadêmico – Ciência e Tecnologia (C&T) – é fundamental, alimentando-se de fontes de informação e de fontes de cooperação.

As fontes de informação e cooperação podem ser os clientes, fornecedores, concorren-tes, parceiros, universidades, centros de pesquisa, incubadoras e parques tecnológicos e centros de capacitação e de assistência técnica. Além destas, são fontes de informação os eventos e as feiras especializadas, bibliotecas e bases bibliográficas, bancos de patentes, as publicações especializadas e, cada vez mais, a internet (SEBRAE, 2011).

O processo de inovação como aprendizagem, baseado no modelo exposto pelo Sebrae (2011), dá-se da seguinte forma:

O marketing permite que a empresa tenha acesso às fontes de informações e cooperação externas à empresa, permitindo aumentar sua capacidade de obtenção de oportunidades no mercado e conhecimento das ameaças;

P&D e design constituem o elo entre a empresa e as universidades, os centros de pesquisas e as demais fontes de conhecimentos tecnológicos, a fim de aplicar novas tecnologias a seus processos e produtos;

Ao centro está localizada a espiral da aprendizagem, que representa que a inovação é resultado da capacidade que uma empresa tem de construir conhecimento;

O governo, o mercado, a sociedade, a academia, os investidores privados e as agências de fomento são elemen-tos que, juntamente às atividades internas da empresa, permitem que esta aprenda a desenvolver conhecimento, competências, valores e visão.



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4. RESULTADOS E DISCUSSÕESRealizou-se um mapeamento sobre as condições de funcionamento do Programa ALI dada a possibilidade de

termos uma visão mais real da efetividade do programa junto aos principais beneficiários, que são as MPEs, no intuito de podermos, ao final deste trabalho, elencar possíveis melhorias de ajustes nos próximos ciclos do programa.

A primeira pergunta que trabalhamos junto aos ALIs refere-se à disponibilidade de consultores na área de gestão empresarial (que compreende as áreas de finanças, marketing, gestão de pessoas, entre outras), que esta-vam disponíveis para realizar atendimento junto às empresas participantes, quando estas solicitavam a partir dos diagnósticos e Planos de Ação realizados pelos referidos agentes.

Assim, nesse quesito, 50% dos agentes entrevistados afirmaram que geralmente se consegue consultores nessas áreas para atender às empresas participantes do interior do estado, enquanto a outra metade relatou a enorme dificuldade de acesso a esse tipo de profissional para atender às referidas demandas. Geralmente as em-presas localizadas em cidade médias do interior, como Mossoró e Caicó, ou em suas proximidades, são as que têm o maior acesso a esse tipo de profissional. Já as demais empresas, que se encontram em locais longínquos e que possuem uma população menor, demoram bastante tempo para conseguirem ser atendidas por um profissional, que, dentro da realidade empresarial, enquadra-se com uma formação generalista.

Tabela 1 – Disponibilidade de consultores na área de gestão

DISPONIBILIDADE PERCENTUAL

Geralmente não se consegue 50%

Geralmente se consegue 50%

Total 100%

Elaboração do autor.

A partir das informações acima sobre a disponibilidade de acesso aos consultores na área de gestão, procuramos averiguar, de uma forma mais minuciosa, o horizonte de tempo entre a realização da demanda desse profissional e sua chegada nas dependências da empresa. Apenas 16% dos agentes consultados falaram que no prazo máximo de 30 dias já estavam atuando nas dependências da empresa, após a solicitação, enquanto 28% disseram que tal prazo levaria até 60dias, 90 dias, e mais de 90 dias, confirmando os dados da tabela 1, que falava da dificuldade de 50% das empresas participantes terem acesso a esse tipo de profissional.

Dessa forma, seria interessante que o Programa ALI não apenas contemplasse o levantamento de empresas em suas necessidades, mas que disponibilizasse um banco de dados de profissionais nas mais diversas regiões do estado, para que essas demandas levantadas possam ser sanadas. E quando não for possível ter profissionais nas mais diversas áreas, que cubram toda a região do estado, que eles possam ter o valor da hora de consultoria diferenciada, no intuito de atender a essa demanda reprimida nas regiões mais remotas atendidas pelo programa.

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Tabela 2 – Horizonte de tempo da realização da demanda de consultoria na área de gestão

HORIZONTE DE TEMPO PERCENTUAL

Até 30 dias 16%

Até 60 dias 28%

Até 90 dias 28%

Acima de 90 dias 28%

Total 100%


Ainda sobre essa questão da disponibilidade de profissionais que possam atender às empresas participantes, no intuito de termos um indicador da efetividade do referido programa nas cidades do interior do estado do Rio Grande do Norte, pesquisamos sobre a origem dos consultores das áreas tecnológica, que possuem uma atuação mais específica e pontual dentro das empresas, ao contrário dos profissionais de gestão, que possuem uma atu-ação mais generalista.

Dessa forma, para a nossa grande surpresa, pudemos perceber que 100% desses profissionais são oriundos da capital do estado, revelando, portanto, uma efetividade diferenciada do Programa ALI entre as diferentes rea-lidades (capital e cidades interioranas). Efetividade esta que se materializa no atendimento de prazos e soluções diferenciadas entre essas duas realidades analisadas.

Para o quesito que contempla que os consultores da área tecnológica são da própria região, não obtivemos nenhum registro.

Tabela 3 – Origem dos consultores na área tecnológica


São da própria região -

São da capital do estado 100%

A grande maioria provém de outras regiões do estado -

Total 100%


Os dados da tabela 3 podem ser endossados pelos indicadores da tabela 4, que contempla a disponibilidade desse tipo de profissional, quando ele é solicitado nos Planos de Ação, a partir dos diagnósticos feito nas empresas. Apenas a metade(50%) dessa demanda geralmente é atendida, contra a outra metade (50%) que não consegue



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ser atendida, deixando uma falsa expectativa do grupo de empresários que têm um problema diagnosticado em suas empresas, mas não conseguem solucioná-lo em decorrência da indisponibilidade de profissionais que possam atendê-los.

Tabela 4 – Disponibilidade de consultores na área tecnológica

DISPONIBILIDADE PERCENTUAL

Geralmente não se consegue 50%

Geralmente se consegue 50%

Total 100%


Ao serem consultados sobre o horizonte de tempo da realização de consultoria na área tecnológica, apenas um pequeno percentual (6%) dos entrevistados conseguem ser atendidos no prazo de 30dias. Outros 22% informaram que são atendidos em um prazo de dois meses; 33% são atendidos em até três meses; e a grande maioria (39%)geralmente é atendida com mais de três meses.

Esses dados revelam a urgência do Programa ALI para as empresas localizadas nas cidades pequenas e médias da região interiorana não só do estado do Rio Grande do Norte, mas de todo o Brasil, porque esse fato só vem confirmar a disparidade do desenvolvimento entre as mais diferentes regiões em cada estado brasileiro.

Tabela 5 – Horizonte de tempo da realização da demanda de consultoria na área tecnológica


Até 30 dias 6%

Até 60 dias 22%

Até 90 dias 33%

Acima de 90 dias 39%

Total 100%


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Procurando realizar um mapeamento sobre a situação das 13 dimensões do Radar da Inovação, podemos ave-riguar que a dimensão Oferta é a que se encontra em melhor situação em todas as empresas atendidas pelo grupo de agentes que atua no interior do estado do Rio Grande do Norte, seguida pela dimensão Plataforma.

Já ao procurar mapear as dimensões que se encontram em pior situação, tivemos os seguintes resultados: 33,5% para as dimensões Rede e Presença, totalizando, as duas, cerca de 67%, conforme levantamento junto aos agentes.

Tabela 6 – Status da situação das 13 dimensões que compõem o Radar da Inovação

MELHOR SITUAÇÃO PERCENTUAL PIOR SITUAÇÃO PERCENTUAL

Oferta 67% Oferta -

Plataforma 22% Plataforma -

Marca - Marca 5,5%

Clientes - Clientes -

Soluções - Soluções 5.5%

Relacionamento - Relacionamento -

Agregação de Valor - Agregação de Valor -

Processos - Processos 16,5%

Organização 5,5% Organização -

Cadeia de Fornecimento - Cadeia de Fornecimento -

Presença - Presença 33,5%

Rede - Rede 33,5%

Ambiência Inovadora 5,5% Ambiência Inovadora 5,5%

Total 100% Total 100%




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5. CONCLUSÃOA partir das análises dos dados obtidos e da discussão nas seis tabelas anteriormente apresentadas, podemos

perceber a necessidade da remodelação de alguns aspectos do Programa ALI analisado, dadas as peculiaridades e as características das diferentes realidades da execução deste programa em diferentes regiões, com elevada aglo-meração de empresas (regiões metropolitanas) e com uma enorme dispersão espacial desses empreendimentos (municípios do interior). Assim, fica a sugestão para a adaptação do programa nos seus próximos ciclos de execução, não somente no estado do Rio Grande do Norte, mas em todas as demais Unidades da Federação (UFs), visto que cremos que essas diferenças observadas não são apenas privilégio da referida UF analisada.

Além desse fator da elevada dispersão espacial, temos outro agravante que se refere à diversificação de seg-mentos nos três setores prioritários do Programa ALI (indústria, comércio e serviços), o que acaba acarretando perda de escala, dadas as especificidades de aprendizado no diagnóstico, na análise SWOT, na elaboração de Plano de Ação, entre outros fatores. Esse fato dá-se em decorrência de empresas que se encontram em segmentos e setores distintos possuem dinâmicas de funcionamentos completamente diferentes, como, por exemplo: desenho da cadeia produtiva; enquadramentos de normais fiscais, trabalhistas, ambiental, entre outras; formação, quali-ficação e treinamento de mão de obra distinta; sazonalidades diversas; especificidades técnicas de produção, de vendas e de prestação de serviços completamente diferentes umas das outras; nichos de mercado e público-alvo diferenciados, entre outros inúmeros fatores.

Portanto, todas essas dificuldades enumeradas anteriormente vão despender um maior período de tempo para a gestão e o acompanhamento das 50 empresas, quando comparamos os agentes do interior com os que se encontram na região metropolitana de Natal, que possuem praticamente quase todas as suas empresas no mes-mo perímetro urbano. Em virtude da oportunidade do conglomerado empresarial, possuem uma possibilidade de completarem as suas 50 empresas atendidas, com estabelecimentos do mesmo segmento, quando não pelo menos do mesmo setor, apontando como saída para os próximos ciclos do referido programa um quantitativo menor de empresas para os agentes que atuam em cidade interioranas, tendo em vista as especificidades de quantidade e de dispersão das empresas, quando comparadas com os grandes centros urbanos.

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AGRADECIMENTOSÀs empresas que colaboraram com esse processo de construção científica, e ao Sebrae e ao CNPq, pelo finan-

ciamento do Programa ALI. Também a todos os agentes que contribuíram para o levantamento desses dados, bem como à coordenação e a toda a equipe ALI RN do Ciclo 2014/2016.



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referência. São Paulo: Atlas, 2009.

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SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Desafio Sebrae 2011: Caderno de Conceitos.Brasília: Sebrae, 2011.

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______. Competição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

SBRAGIA, R. (Org.). Inovação: como vencer esse desafio empresarial. São Paulo: Editora Clio, 2006.

SILVA, A. V. Arranjo Produtivo Local – APL: uma contribuição para incorporação da dimensão Socioambiental na MPE. In: PRÊMIO ETHOS-VALOR, 8., 2008, São Paulo. Anais... São Paulo: Instituto Ethos, 2008.

TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2006.



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22

Análise e experiência do programa agentes locais de inovação – ciclo 3Autor: Renelson Ribeiro SampaioPhD em Economia da Inovação pela Universidade de Sussex (Inglaterra)Professor Associado, Campus Integrado de Manufatura e Tecnologia do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai Cimatec). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOEste trabalho apresenta uma análise geral dos limites e das possibilidades dos Agentes Locais de Inovação (ALIs), considerando os dois anos de atuação do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), Ciclo 3. Particularmente, foram analisados trabalhos apresentados pelos ALIs no último ano do Ciclo 3. A pesquisa destaca os principais desafios na execução do Programa ALI, observados ao longo do acompanhamento dos trabalhos dos agentes, sob orientação deste autor, em algumas regiões do estado da Bahia. Existe claramente um significativo potencial na atuação desses agentes na melhoria e no desenvolvimento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), particularmente na adoção de uma cultura inovadora na gestão empresarial.

PALAVRAS-CHAVE: Sebrae. CNPq. Inovação. Agentes Locais de Inovação. Radar da Inovação.

ANÁLISE E EXPERIÊNCIA DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO – CICLO 2

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AUTOR: RENELSON RIBEIRO SAMPAIO

1. INTRODUÇÃOO Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), completando a sua terceira edição, traz, na sua concepção, uma

proposta de ações extensionistas, lideradas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), duas das maiores instituições que promovem o desenvolvimento da tecnologia, da ciência e da inovação no Brasil. O Programa ALI tem como diretriz fundamental “promover a prática continuada de ações de inovação nas empresas de pequeno porte por meio de uma orientação proativa, gratuita e personalizada” (SEBRAE, 2016, p. 11).

O Programa ALI é composto pela integração entre os chamados ALIs – formados por profissionais graduados e capacitados na metodologia do Radar da Inovação do Sebrae, entre outras ferramentas de tecnologia e inovação, que têm como missão levar o conceito e a aplicação da inovação para micro e pequenos empresários do país – e os orientadores e os profissionais docentes com experiência acadêmica e profissional. Essa junção (orientadores e pesquisadores docentes) fortalece o programa no intuito de prover resultados mais acurados ao Sebrae, no entendimento sobre o nível de inovação das pequenas empresas no Brasil, bem como nos resultados das ações diretas dos ALIs nesse segmento empresarial.

Nessa premissa do desenvolvimento da inovação do país, tendo como um dos pilares a ação do Programa ALI, este artigo apresenta como principal problemática o seguinte questionamento: quais são os limites e as possibi-lidades do ALI na sua atuação como indutor de transformação nas empresas?

Seguindo a construção metodológica deste artigo, apresentamos o seguinte objetivo geral: identificar o grau de adesão das empresas visitadas pelos agentes no Programa ALI. Como objetivos específicos, destacamos: a) fundamentar inovação; b) identificar o quantitativo de empresas que aderiram ao programa no primeiro ano; e c) analisar segmentos que fizeram parte do programa.

O método de pesquisa utilizado neste artigo é oriundo da investigação exploratória que utiliza o levantamento bibliográfico para construir uma análise sobre um determinado tema. Tal levantamento é uma pesquisa em bases de dados nacionais e internacionais que recupera bibliografias sobre o assunto desejado. Foram utilizados livros e artigos para fundamentação teórica.

Justificamos a escolha do tema em virtude de ser um potencial balizador de aperfeiçoamento do programa ao Sebrae. Com base em indicadores sólidos de adesão do programa e seu desenvolvimento, o Sebrae poderá futuramente propor, junto ao CNPq, melhorias que possam aumentar os indicadores de inovação das empresas no programa e, consequentemente, aumentar a competitividade da Micro e Pequena Empresa (MPE) no país.

Neste trabalho, a principal contribuição está sintetizada no quadro 1, que explora as seguintes questões:

1. O escore proposto no Radar melhorou depois das sugestões propostas?

2. É possível melhorar mais?

3. Principal dificuldade encontrada;

4. Principal ponto positivo no trabalho.

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2. REFERENCIAL TEÓRICONesta seção será realizada uma reflexão teórica sobre os fundamentos da inovação e seus principais conceitos,

aplicações e resultados para a sociedade, em especial as empresas, na busca pela competitividade.

2.1. INOVAÇÃO

O conceito de inovação, de acordo com Schumpeter (1934), enquadra-se no cerne da mudança e do desen-volvimento econômico e, quando utilizado estrategicamente, abre caminhos para novos mercados e torna uma empresa mais competitiva (ARAUJO; ARAUJO, 2013). De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 1995), a inovação está presente nas mais diversas áreas da sociedade; contudo, cada área adota perspectivas e teorias diferentes. Tais teorias denotam a importância do desenvolvimento de questões de mensuração, como, por exemplo, por que as empresas precisam inovar e quais são as razões e os principais fatores que motivam ou dificultam o desenvol-vimento da inovação em um determinado momento da sociedade.

Ainda sobre o Manual de Oslo (OCDE, 1995), ele aponta que as ideias de Joseph Schumpeter (1934) foram im-portantes para as teorias da inovação. Para Schumpeter (1934), como já pontuado, a inovação pode proporcionar novos mercados e tornar uma empresa mais competitiva e dinâmica. Desta forma, cinco tipos de inovação podem ocorrer, a saber: introdução de novos produtos; introdução de novos métodos de produção; abertura de novos mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e criação de novas estruturas de mercado em uma indústria (BELL; PAVITT, 1997).

O Programa ALI possui uma característica intrinsicamente conectada à ação do agente e ao processo de inova-ção por ele identificado: aquele que apresenta a melhor chance de ser implementado com sucesso. Os resultados apresentados no quadro 1 evidenciam, de forma clara, a predominância da escolha de processos relacionados à gestão do negócio, em contraponto àqueles relacionados à inovação tecnológica propriamente dita. Sob esse aspecto, o Manual de Oslo (OCDE, 1995) destaca que, para uma empresa adquirir vantagem competitiva, ela pre-cisa criar um novo produto, processo ou até mesmo serviço. No caso específico de inovações de processos que visam ao aumento da produtividade, característica de muitas das empresas brasileiras, uma vantagem que pode ser adquirida refere-se aos custos sobre seus competidores. Desta forma, uma inovação pode focar processos relacionados ao Modelo de Negócio ou à gestão do negócio, visando aumentar o desempenho das organizações e torná-las mais competitivas.

O Manual de Oslo (OCDE, 1995) destaca ainda a posição das empresas diante dessa sociedade com foco na inovação, afirmando que existe uma incerteza das empresas quando da implementação de mudanças significa-tivas em seu bojo organizacional. Existe claramente um medo das organizações quando o assunto em questão é inovação. O Manual (op. cit.) aponta também um novo perfil de cliente que exige das empresas novos produtos e serviços capazes de atender às suas demandas.


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2.2. INOVAÇÃO DE PROCESSOS

Segundo Bachman e Destefani (2008), processos são as configurações das atividades usadas na condução das operações internas à empresa. Deste modo, para todas as atividades, repetitivas ou não, desenvolvemos processos (SOUZA, 2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013). Complementarmente, Balzani (2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013) afirma que o processo não é constituído apenas das atividades de um negócio, sendo fundamental controlar tam-bém medidas e tempos, bem como influências sobre o resultado esperado (DOSI; NELSON, 2010).

2.3. SEBRAE E O RADAR DA INOVAÇÃO

O Radar da Inovação é uma medida de maturidade do processo de inovação para as pequenas empresas, com base em seus processos, resultados e na importância dada ao conhecimento como ferramenta que visa à com-petitividade. Dadas as características das pequenas empresas, a metodologia considera quaisquer inovações de produto por saber que este é um primeiro passo dado pelo empresário no uso do conhecimento de produto e de mercado, com o objetivo de aumentar a competitividade. Além dos aspectos tecnológicos, o Radar da Inovação também leva em conta a adoção de práticas de gestão que são comuns nas organizações maiores, e que, nas pequenas empresas, representam alguma novidade.

A importância da cultura e ambiente organizacional para atividades e processos voltados à inovação tem sido objeto de artigos científicos, dissertações, teses e livros, notadamente desde os trabalhos seminais de Nonaka e Takeuchi na segunda metade dos anos 90 (Nonaka, 1991 e 1997; Von Krogh et al, 2001). A metodologia do Radar da Inovação avalia o quanto o ambiente é propício à inovação. Afinal, um conceito amplamente aceito é que “uma empresa inovadora é o local onde as pessoas estão capacitadas a resolver problemas e onde a criatividade é o local onde a cultura organizacional” Bachman e Associados (2011, p. 68), Bachman & Destefani (2008, p. 13). Portanto, a determinação do Radar da Inovação não é absoluta, mais uma referência sobre as oportunidades para inovar existentes na empresa avaliada.

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3. RESULTADOS E DISCUSSÃO Inicialmente, é importante pontuar que, nesse primeiro ano do Programa ALI, tivemos 24 ALI. Destes, cinco

desistiram de participar do programa ao longo do primeiro ano, resultando em um claro prejuízo nos resultados. Todos relataram as dificuldades de adesão dos empresários ao programa; contudo, os resultados apresentaram-se satisfatórios.

O problema de pesquisa deste artigo foi: quais são os limites e as possibilidades dos ALIs em seu primeiro ano de ação nas empresas? Desta forma, apontamos como limites ao programa:

a. Número de empresas atendidas pelo ALI em virtude das demandas do programa, que não somente a visita e a adesão das empresas;

b. Aplicação ou, melhor ainda, comprometimento efetivo da busca da inovação por parte das empresas que aderiram ao programa, como já dito, em virtude da resistência às mudanças do empresariado;

c. Qualidade dos resultados executados pelos ALIs ao longo do programa, em virtude de suas formações acadêmicas. Tal formação reflete diretamente a qualidade dos resultados apresentados. Sabemos que na graduação diferentes teorias e conceitos são apresentados. Independentemente da capacidade pessoal de cada agente, a ausência, em sua formação, de conceitos e teorias sobre administração, economia, Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I), refletem negativamente as entregas de cada ALI.

As possibilidades do Programa ALI são a seguintes:

a. Ampliação da inovação das MPEs no país;

b. Escolha mais apropriada dos novos ALIs para adequação e alcance dos objetivos do programa;

c. Aproximação cada vez mais adequada da academia com o Sebrae, provendo, cada vez mais, a troca de conhecimentos em benefício da CT&I no país.

Como objetivo geral, apresentamos: identificar o grau de adesão das empresas visitadas pelos agentes ao Programa ALI. Nesse primeiro ciclo, contando com todos os 19 agentes efetivamente atuantes e participantes, alcançamos um percentual de adesão de 70% de empresas nesse primeiro ano. Sobre a dimensão mais utilizada do Radar da Inovação, esta foi a dimensão Clientes, o que aponta uma clara preocupação do empresariado em aumentar seus resultados tendo como bases a fidelização e o retorno de clientes. Os pilares que norteiam a di-mensão Clientes são ações de modernização dos processos, a busca por métodos que possam contribuir para a diversificação de produtos ou serviços e a análise de informações dos clientes.

O quadro 1 sintetiza os principais elementos e resultados do segundo ano. É interessante observar que a maioria das empresas analisadas nos trabalhos reconheceu a importância da atuação dos ALIs para a melhoria do relacionamento com o mercado e com os clientes.

Também é significativo observar que a totalidade das empresas analisadas nos trabalhos do artigo 2 (quadro 1), com exceção daquelas que desistiram ou encerraram suas atividades, apresentaram melhoria no escore de pontuação do Radar da Inovação.


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O quadro também contempla quatro questões que podem contribuir para a melhoria das próximas edições desse importante programa. São elas:

1. O escore proposto no Radar melhorou depois das sugestões propostas?

2. É possível melhorar mais?

3. Principal dificuldade encontrada;

4. Principal ponto positivo no trabalho.

Tabela 1 – Avaliação das atuações dos Agentes ALI: Principais Dificuldades e Resultados da Aplicação do Radar da Inovação

NOME FORMAÇÃO ARTIGO

O E

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OR

MAI

S?

PRINCIPAL DIFICULDADE ENCONTRADA

PRINCIPAL PONTO POSITIVO NO TRABALHO

Agente ALI 1 Engenharia Mecatrônica Não se aplica

Agente ALI 2 Ciências Contábeis Não se aplica

Agente ALI 3 Administração de Empresas 2 Sim Sim N.D.

Entre as ações aplicadas, a maioria das empresas adotou a pesquisa de satisfação para identificar as necessidades dos clientes e as redes sociais para melhorar a

comunicação com eles.

Agente ALI 4 Turismo e Hotelaria 2 Sim SimO tempo foi pouco para melhorar ainda mais os

radares

A inovação no marketing melhorou os indicadores.

Agente ALI 5 Administração de Empresas 2 Sim Sim N.D. A fidelização dos clientes com a

empresa aumentou.

Agente ALI 6 Engenharia de Produção 2 Sim Sim

A situação econômica no Brasil influenciando a

fidelização do cliente

A fidelização dos clientes com a empresa aumentou.

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O E

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ÕES

PR

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STAS

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SSÍV

EL M

ELH

OR

MAI

S?




No grau de inovação entre o Radar 0 e o Radar 1, é possível constatar

que houve um aumento de 22,88%.

Agente ALI 8 Administração de Empresas 2 Sim Sim

O tempo foi pouco para melhorar ainda mais os

radares

35,7% na dimensão Ambiência Inovadora no período de

acompanhamento do Programa ALI.

Agente ALI 9 Administração de Empresas 2 Sim Sim N.D. Melhoria significativa nos radares

se comparados aos anteriores.

Agente ALI 10 Ciências Humanas Não se aplica

Agente ALI 11 Não consta 2 Sim Sim N.D. 20% das empresas avançaram no

grau da inovação em relação ao Radar 0.

Agente ALI 12 Ciências Contábeis 2 Sim Sim N.D. Avanço de 1,9 para 2,6 nos escores.

Agente ALI 13 Comunicação 2 Sim Sim N.D. A fidelização dos clientes com a empresa aumentou.

Agente ALI 14 Enfermagem 2 Sim SimO tempo foi pouco para melhorar ainda mais os

radares

Melhoria significativa em todos os radares se comparados aos

anteriores.

Agente ALI 15 Economia Não se aplica

Agente ALI 16 Administração de Empresas Não se aplica


Houve aumento expressivo de 74,83% da

média da Ambiência Inovadora nas empresas estudadas.


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O E

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STO

NO

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EL M

ELH

OR

MAI

S?



Agente ALI 18 Engenharia 2 N.D. N.D.

Agente ALI 19 Enfermagem 2 Sim Sim Uma empresa fechou

As empresas que investiram em relacionamento com cliente obtiveram resultados positivos,

como captação de novos e antigos clientes.

Agente ALI 20 Ciências Contábeis 2 Sim SimA situação econômica

no Brasil influenciando a fidelização do cliente

A fidelização dos clientes com a empresa aumentou.

Agente ALI 21 Ciências Contábeis 2 Sim Sim

Faz-se necessário que o corpo empresarial

compreenda a importância da inovação para o

desenvolvimento dos seus negócios

Elevação de 12% das ações de inovação.

Agente ALI 22 Desenho Industrial 2 Sim Sim Encaixar as reuniões na agenda da empresa

Aproximação entre os empresários e o Sebrae.

Agente ALI 23 Economia 2 Sim Sim Duas empresas fecharamAs dimensões avaliadas melhoram

muito comparando com as do estudo inicial.

Agente ALI 24 Economia 2 Sim Sim Três empresas fecharam as portas

As dimensões avaliadas melhoram muito comparando com as do

estudo inicial.

Agente ALI 25 Administração de Empresas 2 Não se aplica

Das empresas pesquisadas, poucas

utilizam as redes sociais ou qualquer tipo de

presença na internet, não buscam estreitar seu

relacionamento com o cliente

N.D.

Agente ALI 26 Ciências Contábeis 2 Não se aplica N.D.

Espera-se que este estudo possa servir como uma ferramenta para futuras pesquisas no segmento

automotivo.

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O E

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OIS

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ÕES

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STAS

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SSÍV

EL M

ELH

OR

MAI

S?



Agente ALI 27 Enfermagem 2 Não se aplica N.D.

O trabalho trouxe resultados fundamentais em todo seu

desenrolar, principalmente com as intervenções dos cursos de capacitação do Sebrae e das

consultorias oferecidas.

Agente ALI 28 Engenharia Ambiental 2 Não se aplica N.D.

Identificou-se que a adoção de facilidades de comunicação,

relacionamento e rede teve impacto positivo sobre a cartela de clientes

que passou a interagir mais e auxiliar também na divulgação dos

negócios.

Agente ALI 29 Enfermagem 2 Não se aplica

Outra questão evidenciada repousa na

rotatividade dos gestores da empresa. Isso trouxe

um impacto negativo nos resultados do estudo e, por consequência, nas

organizações

A participação no Programa ALI propicia a esses empresários uma nova visão do seu negócio, abre os olhos deles para a cultura da

inovação.

Elaboração do autor, com base nos trabalhos apresentados pelos Agentes ALI Ciclo III, sob a sua orientação, no período de 2015 a 2016.


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4. CONCLUSÃOComo afirmado, no primeiro ano do programa, contamos com 24 agentes, os quais deveriam entregar 24 ar-

tigos. Contudo, tivemos, ao longo desse ano, cinco desistências, que refletem objetivamente o quadro geral e os objetivos do programa.

Como sugestão, o Programa ALI deveria ter regras de atendimento aos objetivos do primeiro ano e regras sub-sequentes ao atendimento dos objetivos do segundo ano. Ele tem um importante objetivo na promoção da CT&I do país, particularmente para as MPEs e o excesso de desistências de ALI impacta negativamente os resultados.

Entretanto, o expressivo número de adesões ao programa ao longo do primeiro ano reflete diretamente a sua importância para a promoção da inovação em pequenas empresas do Brasil. É notória a resistência do empre-sariado à mudança, de maneira geral, quando o tema é inovação; contudo, o Programa ALI apresenta-se como instrumento capaz de mudar essa realidade e ampliar o desenvolvimento da CT&I, gerando, consequentemente, emprego e renda no país.

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AGRADECIMENTOSAo Sebrae e ao CNPq, pela iniciativa, e aos Agentes ALIs sob minha orientação.


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REFERÊNCIASARAUJO, A. K.; ARAUJO, R. M. A inovação de processos: um estudo no segmento de restaurante. CULTUR-Re-

vista de Cultura e Turismo, v. 7, n. 3, p. 176-196, 2015.

BACHMAN, D.; DESTEFANI, J. Metodologia para Estimar o Grau de Inovação nas MPE: Cultura do Empreende-dorismo e Inovação., 2008. Disponível em: < www.bachmann.com.br/website/documents/ArtigoGraudeInovacao-nasMPE.pdf >. Acesso em: 09/04/2017.

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NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. Harvard Business Review, v. 11, 1991.

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SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle, translated from the German by redvers opie. New Brunswick; London: Transaction Publishers, 1934.

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VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a Criação de Conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Campus, 2001. ISBN 8535208607

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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARCARVALHO, H. G. Gestão da inovação: inovar para competir. Brasília: Sebrae, 2009. (Manual do Participante).

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

GARCIA, S. C. O sucesso de empreender. Santa Catarina: Uniasselvi, 2013.

MEINBERG, J. L. RFV – recência, frequência e valor monetário. São Paulo: IMVC, 2014. Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/artigos/post/rfv-recencia-frequencia-e-valor-monetario>. Acesso em: 28 set. 2016.

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SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Meios para a identificação de novas oportunidades. Brasília: Sebrae, 2014. Disponível em: <http://www.sebraemercados.com.br/wp-content/uploads/2015/12/PesquisaMercado.pdf>. Acesso em: 17 set. 2016.

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SEBRAE PR – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PARANÁ. Guia para a inovação. 2. ed. Curitiba: Sebrae PR, 2015.

SEBRAE SP – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO. Inovação e competitividade: uma estreita relação de sucesso. São Paulo: Sebrae SP, 2013. Disponível em: <http://radio.sebraesp.com.br/index.php/162-produtos-online/inovacao/publicacoes/artigos/8476-inovacao-e-competitivi-dade-uma-estreita-relacao-de-sucesso>. Acesso em: 10 set. 2016.


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Análise e experiência geral do programa Agentes Locais de Inovação referente ao ano de 2016Autor: Carlos César Ribeiro SantosDoutorando em Modelagem Computacional e Tecnologia Industrial no Campus Integrado de Manufatura e Tecnologia do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai Cimatec). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOEste artigo apresenta um quadro geral das implicações nos resultados do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) em virtude da situação político-econômica do Brasil nos últimos dois anos. A pesquisa apresenta ainda as principais dimensões que foram utilizadas pelos agentes nas empresas aderentes ao Programa ALI. Por fim, este artigo traz uma análise crítica dos resultados e da atuação dos Agentes Locais de Inovação (ALIs).

PALAVRAS-CHAVE: Sebrae. Inovação. Agentes Locais de Inovação.

ANÁLISE E EXPERIÊNCIA GERAL DO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

REFERENTE AO ANO DE 2016

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AUTOR: CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

1. INTRODUÇÃOEm um mercado cada vez mais competitivo, torna-se notória a importância da inovação para o aumento da

competitividade das pequenas empresas no Brasil, evitando, assim, a mortalidade delas e o provimento de eco-nomia forte e desenvolvida. Desta forma, o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), parceria entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), é um forte impulsionador desta inovação no país. Sua importância abrange quatro vetores: economia, ciência, tecnologia e, obviamente, inovação.

Este artigo apresenta experiência e crítica ao Programa ALI após sua realização, durante dois anos, baseando-se nas entregas dos agentes, atores fundamentais do programa, e seus resultados operacionais.

É importante destacar que, após dois anos de desenvolvimento do ciclo do programa, o Brasil passa por uma das suas maiores crises políticas e principalmente econômica. Tal crise gerou um reflexo direto nas ações dos Agentes Locais de Inovação (ALIs), em virtude da precaução do empresariado em não ter problemas de manutenção de seu lucro e, assertivamente, da sobrevivência de sua organização.

Nesse sentido, tendo como base o cenário economicamente instável do país, este artigo apresenta como principal problemática o seguinte questionamento: quais são as implicações nos resultados do Programa ALI em virtude da situação político-econômica do Brasil?

Seguindo a construção metodológica deste artigo, apresentamos o seguinte objetivo geral: identificar as dimensões da inovação mais utilizadas nas empresas visitadas pelos agentes do Programa ALI. Como objetivos específicos, destacamos: a) fundamentar a economia; b) identificar a razão da crise econômica no Brasil; e c) iden-tificar segmentos que tiveram reduções de adesão ao programa em virtude da situação econômica do país.

O método de pesquisa utilizado neste artigo é oriundo da investigação exploratória que utiliza o levantamento bibliográfico para construir uma análise sobre um determinado tema. Tal levantamento é uma pesquisa em bases de dados nacionais e internacionais que recupera bibliografias sobre o assunto desejado. Foram utilizados livros e artigos para a fundamentação teórica deste artigo.

Justificamos a escolha do tema em virtude da atual situação político-econômica do país, que reflete direta-mente o grau de ações de inovação do empresariado. Os ALIs, quase em sua totalidade, destacaram a retração do empresário e o medo deste em desenvolver ações de inovação por conta dessa instabilidade da economia e da política do Brasil.

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2. REFERENCIAL TEÓRICONesta seção será realizada uma reflexão teórica sobre os fundamentos do Programa ALI, as questões eco-

nômicas atuais do Brasil que influenciaram diretamente o programa e as implicações no desenvolvimento da competitividade empresarial no país.

2.1. INOVAÇÃO

O conceito de inovação, de acordo com Schumpeter (1985), enquadra-se no cerne da mudança e do desen-volvimento econômico e, quando utilizado estrategicamente, abre caminhos para novos mercados e torna uma empresa mais competitiva (ARAUJO; ARAUJO, 2013). Conforme o Manual de Oslo (OCDE, 1995), a inovação está presente nas mais diversas áreas da sociedade; contudo, cada área adota perspectivas e teorias diferentes. Tais teorias denotam a importância do desenvolvimento de questões de mensuração, como, por exemplo, por que as empresas precisam inovar e quais são as razões e os principais fatores que motivam ou dificultam o desenvolvi-mento da inovação em um determinado momento da sociedade.

Ainda sobre o Manual de Oslo (OCDE, 1995), ele aponta que as ideias de Joseph Schumpeter (1934) foram im-portantes para as teorias da inovação. Para Schumpeter (1934), como já pontuado, a inovação pode proporcionar novos mercados e tornar uma empresa mais competitiva e dinâmica. Desta forma, cinco tipos de inovação podem ocorrer, a saber: introdução de novos produtos; introdução de novos métodos de produção; abertura de novos mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; e criação de novas estruturas de mercado em uma indústria.

O Programa ALI possui uma característica intrinsecamente conectada à ação do agente e ao processo de ino-vação (quais são os tipos de inovação possíveis). Desta forma, o Manual de Oslo (OCDE, 1995) destaca que, para uma empresa adquirir vantagem competitiva, ela precisa criar um novo produto, processo ou até mesmo serviço. No caso específico de inovações de processo que visam ao aumento da produtividade, característica de muitas das empresas brasileiras, uma vantagem que pode ser adquirida refere-se aos custos sobre seus competidores. Assim, uma inovação pode aumentar o desempenho das organizações e torná-las mais competitivas.

O Manual de Oslo (OCDE, 1995) ainda destaca a posição das empresas diante dessa sociedade com foco na inovação, afirmando que existe uma incerteza das empresas quando da implementação de mudanças significa-tivas em seu bojo organizacional. Existe claramente um medo das organizações quando o assunto em questão é inovação. O Manual (OCDE, 1995) também aponta um novo cliente que exige das empresas novos produtos e serviços capazes de atender às suas demandas.

2.2. INOVAÇÃO DE PROCESSOS

Segundo Bachmann e Destefani (2008), processos são as configurações das atividades usadas na condução das operações internas à empresa. Deste modo, para todas as atividades, repetitivas ou não, desenvolvemos pro-



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cessos (SOUZA, 2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013). Complementarmente, Balzani (2008 apud ARAUJO; ARAUJO, 2013) afirma que o processo não é constituído apenas das atividades de um negócio, sendo fundamental controlar também medidas e tempos, bem como influências sobre o resultado esperado.

2.3. SEBRAE E O RADAR DA INOVAÇÃO

O Radar da Inovação é uma medida de maturidade do processo de inovação para as pequenas empresas, com base em seus processos, resultados e na importância dada ao conhecimento como ferramenta que visa à competiti-vidade. Dadas as características das pequenas empresas, a metodologia considera quaisquer inovações de produto por saber que este é um primeiro passo dado pelo empresário no uso do conhecimento de produto e de mercado, com o objetivo de aumentar a competitividade. Além dos aspectos tecnológicos, o Radar da Inovação também leva em conta a adoção de práticas de gestão que são comuns nas organizações maiores, e que, nas pequenas empresas, representam alguma novidade.

Finalmente, o Radar da Inovação avalia o quanto o ambiente é propício à inovação. Afinal, um conceito ampla-mente aceito é que “uma empresa inovadora é o local onde as pessoas estão capacitadas a resolver problemas e onde a criatividade é o local onde a cultura organizacional”. Portanto, a determinação do Radar da Inovação não é absoluta, mais uma referência sobre as oportunidades para inovar existentes na empresa avaliada.

2.4. ECONOMIA

De acordo com Vasconcellos e Garcia (2014), o principal objetivo da ciência econômica é o de analisar os problemas econômicos e formular soluções para resolvê-los, de forma a melhorar a qualidade de vida do cidadão inserido na sociedade. Neste sentido, a palavra economia estuda de que maneira o indivíduo e a sociedade decidem utilizar recursos produtivos escassos na produção de bens e serviços, de modo a distribuí-los entre as várias pessoas e grupos da sociedade, a fim de satisfazer às necessidades humanas.

Em qualquer sociedade, os recursos produtivos ou os chamados fatores de produção (mão de obra, terra, matérias-primas, entre outros) são limitados. Entretanto, as necessidades humanas não possuem limites e estão sempre se renovando, em virtude do crescimento populacional da sociedade, bem como pelo marketing organi-zacional que impulsiona o despertar de novos desejos no consumidor. Vasconcellos e Garcia (2014) apontam ainda que nenhum país possui todos os recursos necessários para satisfazer às necessidades da coletividade. Tem-se, então, um problema de escassez: recursos limitados contrapondo-se a necessidades humanas ilimitadas.

Nesse sentido, a escassez de recursos na sociedade obriga-o a escolher novas formas de produção e distribuição de renda. Desta forma, apresenta-se um importante questionamento dentro da economia: de que maneira um governo pode alocar seus recursos de produção de forma a satisfazer a todas as necessidades de uma determinada população?

No caso do Brasil, vários foram os fatores que ocasionaram a recente crise político-econômica, as quais veremos a seguir.

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2.5. A RECENTE CRISE ECONÔMICA BRASILEIRA

No ano de 2010, o Brasil registrou a maior taxa de crescimento do seu Produto Interno Bruto (PIB), que foi de 7,5%, a maior desde o ano de 1986. Contudo, não houve por parte do governo um estímulo ao consumo, o que afetou diretamente a indústria brasileira já no final de 2010.

Já no ano de 2011, houve uma forte entrada de dólares no Brasil em virtude do ciclo de venda de produtos brasileiros, gerando uma artificial ideia da valorização da moeda brasileira, com o real atingindo seu maior valor em relação ao dólar desde o ano de 1999, o equivalente a US$ 0,65. Ainda em 2011, houve uma invasão de produtos chineses no Brasil, fator no qual a indústria nacional não conseguiu competir de igual para igual.

Os preços dos produtos subiram, e o governo, ainda em 2011, elevou sua taxa de juros. Contudo, a crise interna-cional, em virtude de problemas na economia chinesa, resultou em um recuou do governo brasileiro, que reduziu a taxa de juros e aumentou o gasto público.

No final de 2014, a dívida brasileira tinha crescido de 51,3% para 57,2% do PIB. Em 2015, saltou para 66,2%. Para piorar, a taxa de juros no Brasil chegou ao patamar de 14%, o que encareceu e muito o pagamento da dívida e ampliou o risco de calote. Entre os anos de 2014 e 2015, a situação das contas públicas só se deteriorava e o cenário externo também piorava.

Somados a esses problemas da política fiscal brasileira havia a instabilidade política, a queda do consumo interno, a paralisação do governo no que se refere à ausência de reformas e os problemas na Petrobras. Por fim, tivemos os recentes escândalos políticos e a ausência de governabilidade no Brasil, que resultaram na queda da então presidente Dilma. Essa soma de fatores trouxeram uma descrença generalizada por parte de todo o empresariado brasileiro. Tal situação refletiu diretamente em alguns resultados do Programa ALI.



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3. RESULTADOS E DISCUSSÃO Este artigo apresentou como principal problemática o seguinte questionamento: quais são as implicações

nos resultados do Programa ALI em virtude da situação político-econômica no Brasil? Desta forma, as principais implicações nos resultados do Programa ALI foram:

a. Distanciamento do empresário: à medida que a crise foi desenvolvendo-se dentro do país, os ALIs relataram de maneira unânime a ausência do empresário nos atendimentos por eles (ALI) agendados. Tal ausência resulta em uma sensível perda da qualidade dos resultados do programa. Ações como a aplicação e a análise da Matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) e do Modelo de Negócio Canvas foram algumas das tentativas do Sebrae em alertar os empresários sobre a importância do seu negócio e conseguir enxergar novas formas de combater a crise. Certamente a inovação é uma delas; contudo, a cultura em-presarial brasileira ainda impede seus atores de creditarem parte de seus esforços na busca pela inovação;

b. Redução dos investimentos em inovação: o Radar da Inovação aponta 13 segmentos que um empresário pode seguir. São eles: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimento, Presença, Rede e Ambiência Inovadora. Desta forma, com a instalação da crise econômica brasileira entre os anos de 2015 e 2016, uma boa quantidade do empresariado que aderiu ao Programa ALI e solicitou ao agente que acompanhasse inovações em dois ou três itens do Radar, acabou por ficar com apenas uma dimensão, no intuito de pelo menos obter algum avanço com o programa;

c. Mortalidade de algumas empresas: os agentes relataram que algumas empresas aderentes ao programa infelizmente faliram em virtude da forte crise que afetou o país. Essa foi uma realidade encarada pelo programa e que dificultou seus resultados.

Seguindo a construção metodológica deste artigo, apresentamos, na introdução, o seguinte objetivo geral: identificar as dimensões da inovação mais utilizadas nas empresas visitadas pelos agentes do Programa ALI. Para atender a essa demanda estabelecida, precisou-se da coleta de informações dos ALIs. Neste sentido, estes apontaram dificuldades em encontrar inovações nas empresas participantes do programa. Dentro desse cenário, conseguimos listar três dimensões mais aplicadas, a saber:

» Clientes: a dimensão mais utilizada, visto que esta demandava uma pesquisa de mercado com os clientes da empresa e posterior aplicação da inovação;

» Ambiência Inovadora: os agentes relataram que muitos empresários buscaram mais cursos e mais informa-ções para sua formação, constituindo uma Ambiência Inovadora dentro de sua organização. O foco passou a ser a implantação de uma cultura empreendedora com inovação;

» Marca: algumas empresas trabalharam a importância do aumento do seu chamado brand equity, ou seja, valor de sua marca. Isso traz sensíveis resultados no fortalecimento de empresas, credenciando-as a serem potenciais franquias.

As informações para determinar os segmentos que tiveram reduções de adesões em relação à crise estabelecida não foram obtidas a contento pelos ALIs para devida mensuração e análise.

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4. CONCLUSÃOO Programa ALI é fundamental para o provimento da CT&I no Brasil, especificamente nas ações de desenvol-

vimento das Micro e Pequenas Empresas (MPEs), visto que a cultura empresarial brasileira carece de profissionais qualificados que busquem conhecimentos sobre conceitos técnicos fundamentais que, se aplicados devidamente, podem garantir a sustentabilidade de organizações. Além disso, soma-se ao fato a notória resistência do empresa-riado à mudança, de maneira geral, quando o tema é inovação. Nesse contexto, o Programa ALI apresenta-se como instrumento capaz de mudar essa realidade e ampliar o desenvolvimento da CT&I, gerando, consequentemente, emprego e renda no país.

Como afirmado, o segundo ano do Programa ALI enfrentou uma grave crise econômica no país, que prejudicou alguns indicadores, resultando na desistência ou no desinteresse dos empresários no programa, e ainda a mor-talidade de alguns negócios. Entretanto, o programa denota sua força, à medida que dimensões do Radar foram implementadas em boa parte das empresas participantes.

Vale destacar que os próximos ciclos do programa devem melhorar objetivamente seu processo de seleção no que tange aos ALIs. Estes atualmente possuem uma diversidade de formação, e muitas destas formações não são aderentes às características e às necessidades do programa. Neste sentido, sugere-se que os próximos ciclos sejam restritos a graduados em administração, engenharia, economia ou ciências contábeis, visto que estas formações estão alinhadas aos conteúdos abordados ao longo do programa, bem como seus objetivos.

Por fim, vale destacar, mais uma vez, a importância do Programa ALI como instrumento capaz de prover a inovação das MPEs de nosso país, denotando a importância da manutenção do programa para os próximos anos.



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AGRADECIMENTOSAo Sebrae e aos seus excelentes profissionais, pelo apoio dado durante a realização de todo o Programa ALI

nos dois anos em que estive presente. Ao CNPq, pela honra que me foi concedida, e, por fim, aos ALIs sob minha orientação.

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REFERÊNCIASARAUJO, A. K.; ARAUJO, R. M. A inovação de processos: um estudo no segmento de restaurante. Cultur, ano

7, n. 3, out. 2013.

BACHMANN, D. L.; DESTEFANI, J. H. Metodologia para estimar o grau de inovação nas MPE. Curitiba: Sebrae PR, 2008.


SCHUMPETER, J. A. The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle, translated from the German by redvers opie. New Brunswick; London: Transaction Publishers, 1934.

VASCONCELLOS, M. A. S.; GARCIA, M. E. Fundamentos de economia. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.



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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARCARVALHO, H. G. Gestão da inovação: inovar para competir. Brasília: Sebrae, 2009. (Manual do Participante).

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

PORTER, M. E. Competitive advantage. New York: Free Press, 1985.

SEBRAE PR – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PARANÁ. Guia para a inovação. 2. ed. Curitiba: Sebrae PR, 2015.

SEBRAE SP – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE SÃO PAULO. Inovação e competitividade: uma estreita relação de sucesso. São Paulo: Sebrae SP, 2013. Disponível em: <http://radio.sebraesp.com.br/index.php/162-produtos-online/inovacao/publicacoes/artigos/8476-inovacao-e-competitivi-dade-uma-estreita-relacao-de-sucesso>. Acesso em: 10 set. 2016.

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Avaliação do desempenho em inovação e gestão do segmento de indústria no programa agentes locais de inovaçãoAutor: José F. ViannaPhD Science Education pela Glasgow University – Scotland – Professor da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOEste artigo tem como objetivo avaliar o desempenho do segmento de indústria que participou do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) no biênio 2014/2016 no município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul). A avaliação abrangeu uma análise quantitativa do número de empresas que iniciaram e terminaram no programa, número de empresas que desistiram e número de ciclos que cada empresa empreendeu. Foi também feita uma comparação do desempenho dos bolsistas que atuaram no setor comparando o índice de inovação, o índice de gestão e as ações propostas executadas e não executadas pelo empreendedor. A metodologia empregada foi avaliar os resultados dos questionários de inovação e de gestão, o cadastro das empresas no Sistema ALI e os Planos de Ação propostos pelos agentes de inovação. Os resultados mostram que a melhoria no desempenho quanto à inovação e à gestão foi pequena, mas, no geral, houve uma melhoria de índice. O desempenho dos bolsistas foi muito diferente, sendo que para um deles tal desempenho ficou abaixo da média tanto na comparação dos índices de atendimento quanto desempenhos das empresas. As ações também confirmam essa tendência e expõem que muitas das ações ora são classificadas como de inovação ora como de gestão, mostrando que não há clareza no conceito de inovação por parte dos agentes.

PALAVRAS-CHAVE: Indústria. Inovação. MPE.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EM INOVAÇÃO E GESTÃO DO SEGMENTO DE INDÚSTRIA NO PROGRAMA AGENTES LOCAIS DE INOVAÇÃO

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AUTOR: JOSÉ F. VIANNA

1. INTRODUÇÃOÉ inegável a contribuição da Micro e Pequena Empresa (MPE) no Produto Interno Bruto (PIB) e na geração de

emprego, e, por isso, vem recebendo uma atenção especial do poder público. A Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (BRASIL, 2006), e a sua atualização por meio da Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011 (BRASIL, 2011), são conhecidas como Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, que define e estabelece as normas para o tratamento diferenciado às MPEs.

O município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul) concentra mais de 39% das MPEs do estado e 7% são do segmento de indústria de transformação, conforme classificação do Empresômetro (CNC, 2015).

A inovação constitui uma das necessidades das MPEs para conseguirem competir no mercado atualmente e permanecerem ativas, independentemente do seu tamanho, oferecendo um produto ou serviço diferenciado em qualidade, funcionalidade, preço etc.

Nesse contexto, o Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), propuseram o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), com o objetivo de promover, de forma continuada, a inovação e a sua gestão para as MPEs. A ideia é sensibilizar empreendedores e empresários sobre a importância de introduzir a inovação como estratégia de crescimento e competitividade.

Este trabalho visa analisar o desempenho das MPEs do segmento de indústria de transformação do município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul) que aderiram ao Programa ALI com base nos dados coletados utilizando Radar da Inovação, diagnóstico empresarial das MPEs e ações propostas pelos Agentes Locais de Inovação (ALIs) às empresas.

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2. REFERENCIAL TEÓRICOA era da informação e da inovação tecnológica tem impelido o setor empresarial a atuar de forma estratégica

no mercado, seja por meio do lançamento de produtos inovadores completamente diferentes dos existentes, seja de produtos significativamente melhorados (OCDE, 1997). As inovações que são essencialmente baseadas em pesquisa e desenvolvimento (P&D) tendem a ser inovações radicais, enquanto nos setores que adotam tecnologia e conhecimento, as mudanças são chamadas de inovações incrementais na diferenciação de produto.

Existe, portanto, um leque de oportunidades que podem ser implantadas de acordo com as necessidades dos consumidores e respondendo às demandas de forma inovadora (FERREIRA; CUNHA, 2006). No entanto, as condições de informalidade de atuação das MPEs constituem um contexto desfavorável à inovação e mesmo às empresas que tenham oportunidades reais de fazerem a diferença no mercado e falham em estabelecer uma trajetória de competitividade baseada na inovação.

2.1. INOVAÇÃO

A partir de 1996, com a aprovação da Lei de Propriedade Industrial (BRASIL, 1996), a inovação entrou definiti-vamente na pauta das empresas. Este foi o marco regulatório que minimizou a insegurança do setor privado de investir na inovação. E, com isso, as MPEs também passaram a pensar e incluir a inovação na sua rotina empre-sarial, a fim de competir em um mundo cada vez mais globalizado, com a concorrência dos grandes negócios e especialmente do comércio eletrônico.

Com o objetivo de incentivar as parcerias entre as instituições públicas de pesquisa, em particular as universi-dades, foi aprovada a Lei nº 10.973, de 2 de dezembro de 2004 (BRASIL, 2004), concedendo incentivos e estabe-lecendo benefícios para as instituições e os pesquisadores, com o intuito de estimular a criação de empresas de bases tecnológicas.

O conceito de inovação tem sido tema de diversas publicações e não há consenso absoluto entre as definições. Segundo Scherer e Carlomagno (2009), nas organizações empresariais, a inovação tem três propósitos: criar dife-rencial, neutralizar a concorrência e aumentar a produtividade. Um produto, processo ou método de gestão pode ser considerado inovador se é novo para a empresa, ainda que seja comum no setor de negócio, na concorrência ou em outros negócios. No entanto, muitas vezes este conceito leva a MPE a colocar-se em nível de igualdade competitiva no mercado que atua, mas não além dos seus concorrentes.

A definição apresentada pelo Manual de Oslo (OCDE, 1997) é que inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou, ainda, um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas adotado pela empresa. No entanto, tudo isso tem que ser efetivamente utilizado nas operações da em-presa, criando um diferencial de mercado e sendo introduzido de forma que reflita na melhoria do desempenho da empresa, diferenciando-a da concorrência, aumentando a demanda por seus produtos e ampliando o seu mercado.

Segundo Schumpeter (1934 apud SBRAGIA; LIMA, 2013), as inovações podem ser classificadas como radical ou incremental, de acordo com o impacto no mercado.


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A inovação radical é aquela que causa um impacto significativo em um mercado e na atividade econômica das empresas neste mercado, enquanto a inovação incremental dá continuidade ao processo, introduzindo pequenas modificações no produto ou no processo.

No caso das empresas de baixa e média tecnologias, como é o caso das MPEs, as pequenas modificações de produtos, processos, marketing e organização podem impactar substancialmente a melhoria do desempenho da empresa no mercado. As pequenas modificações ou adaptações são consideradas inovações incrementais e nor-malmente estão centradas na eficiência da produção, na diferenciação de produtos, no marketing ou nos métodos organizacionais.

Uma empresa pode realizar vários tipos de mudanças em seus métodos de trabalho que contribuam para aumentar a produtividade e/ou seu desempenho no mercado. O Manual de Oslo (OCDE, 1997) define quatro tipos de inovações que podem ocorrer dentro da empresa:

» Inovação de produto: introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne às suas características ou aos usos previstos;

» Inovações de processo: implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativa-mente melhorado que vise reduzir custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade, ou, ainda, produzir ou distribuir produtos novos;

» Inovações organizacionais: implementação de novos métodos organizacionais nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho e nas relações externas da empresa, visando melhorar o desempenho de uma empresa por meio de redução de custos administrativos ou de custos de transação e melhoria da produtividade;

» Inovações de marketing: implementação de novos métodos de marketing com mudanças significativas na concepção, no design, no posicionamento do produto ou na embalagem e em sua promoção ou no estabe-lecimento de preços. Essas inovações são voltadas para melhor atender às necessidades dos consumidores; portanto, focam o seu comportamento.

Uma das limitações das MPEs é que realizam somente inovações pontuais e esporádicas; não há esforço no sentido de manter um processo contínuo de inovação. Este processo dependerá da criação e da renovação das vantagens competitivas e do esforço por obter peculiaridades que as distingam favoravelmente das demais em-presas – por exemplo, custos menores e preços mais baixos, mais qualidade, menor lead time e maior habilidade de servir a clientela, entre outras (PORTER, 2004).

2.2. CULTURA DA INOVAÇÃO E CULTURA ORGANIZACIONAL

A compreensão da inovação não se resume a entender a definição pura e simples do termo, mas envolve a compreensão de conceitos como: gestão; cultura; gestão do conhecimento; gestão organizacional; gestão da inovação; cultura organizacional e cultura da inovação.

A gestão é a ação e o efeito de administrar ou dirigir um determinado empreendimento, enquanto a cultura é a herança social da humanidade, cujas principais características são os mecanismos adaptativo e cumulativo que contribuem na mudança de hábitos por meio de gerações.

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Cultura organizacional é um fenômeno complexo formado por três níveis de conhecimento, de acordo com Schein (1992): os pressupostos básicos (as crenças que são consideradas adquiridas em relação à empresa e à natureza humana); os valores (princípios, normas e modelos importantes); e os artefatos (resultados perceptíveis da ação de uma empresa, que são apoiados pelos valores). Esta cultura contribui para a edificação da identidade organizacional, que pode coincidir com uma imagem positiva, revestindo a empresa de prestígio e reconhecimen-to, bem como é um dos fatores determinantes para que ocorra a inovação, contribuindo para reforçar ou inibir comportamentos que cooperem com a inovação.

A cultura de inovação depende de ser aceita e implementada por todos dentro de uma organização, princi-palmente pelos gerentes e líderes. Ela deverá se tornar o principal objetivo, com o uso de recursos financeiros e humanos a seu favor. A cultura de inovação deverá se tornar a filosofia permanente e contínua dentro da empresa.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que a gestão da inovação envolve a busca de uma abordagem estratégica para a inovação e para o desafio da sua gestão. A empresa precisa desenvolver mecanismo e estrutura de imple-mentação efetivas, assim como um contexto organizacional que suporte a inovação e a construção de interações externas efetivas.

A ausência da gestão da inovação contribui para o aumento do risco de as ideias não terem sucesso. Bessant e Tidd (2009) não acreditam que ela dependa apenas e unicamente de uma boa ideia para ter sucesso e tornar-se uma inovação. A gestão da inovação, em um ambiente no qual a gestão organizacional faz parte da cultura da empresa, é fator estratégico essencial para as empresas de todos os formatos, tamanhos e setores.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apontam dez fatores para viabilizar um ambiente propício à inovação: a) visão e liderança para inovação; b) estrutura organizacional apropriada; c) treinamento; d) envolvimento de pessoas; e) formação de time para inovação; f) ambiente criativo; g) foco externo; h) comunicação multidirecional; i) capacidade de aprendizagem organizacional; e j) papel da inovação na organização.

As inovações nas organizações requerem uma cultura organizacional voltada para apoiar a criatividade. As inovadoras são as que possuem uma cultura voltada ao desenvolvimento da criatividade e que possibilitam aos atores desenvolverem sua capacidade de criar para inovar.

Knox (2002) defende que existem quatro aspectos que sustentam uma organização inovadora: cultura e clima organizacional; capacidades e habilidade de gerenciamento; controle e estrutura organizacional; e novos produtos e desenvolvimento de processos.


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3. METODOLOGIAOs dados de inovação e gestão utilizados neste trabalho foram coletados nas empresas do segmento de in-

dústria de transformação que aderiram ao Programa ALI no município de Campo Grande (Mato Grosso do Sul). A coleta dos dados foi por meio de entrevistas com os empresários utilizando o questionário Radar da Inovação e o questionário Diagnóstico da MPE, bem como informações disponíveis no Sistema ALI do Sebrae.

O Radar da Inovação é um instrumento especialmente desenhado para medir o grau de inovação de pequenas empresas baseado nas 12 dimensões idealizadas por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006) e que foram adaptadas por Bachmann e Destefani (2008) para serem usadas no Programa ALI executado pelo Sebrae.

O questionário da indústria possui 38 questões com três alternativas de resposta classificadas (1, 3 e 5), usadas no cálculo dos índices de inovação que indicam se a empresa: não é inovadora (NI), é inovadora ocasional (IO) ou é inovadora sistêmica (IS), conforme quadro 1.

Na avaliação da gestão do Programa ALI, utilizamos o questionário Diagnóstico Empresarial das MPEs (MBC, 2015) para medir o grau de maturidade da gestão, que é composto de 37 questões com quatro alternativas agru-padas em oito dimensões. As questões possuem quatro alternativas de respostas em uma escala: 1, 3, 5 e 7.

A análise dos questionários será feita por meio do cálculo da média aritmética das respostas das questões em cada dimensão e dos índices gerais de inovação e gestão, bem como da análise das tendências por intermédio de um gráfico do tipo radar.

Os índices calculados foram divididos em três intervalos para classificar as empresas quanto ao grau de ino-vação e gestão, conforme descrito no quadro 1. Esse critério será usado na avaliação de todos os resultados das dimensões de inovação e gestão.

O trabalho dos ALIs envolve ciclos: no Ciclo Zero, ou ciclo inicial, é realizado um diagnóstico da empresa apli-cando os questionários Radar da Inovação e Gestão Empresarial da MPE, com Matriz FOFA e Plano de Ação feitos junto ao empresário.

Quadro 1 – Escalas de avaliação dos questionários do Programa ALI

RADAR DA INOVAÇÃO DIAGNÓSTICO GESTÃO

CATEGORIAS ESCALAS CATEGORIAS ESCALAS

Não inovadoras (NI) 1,0 a 2,3 Gestão deficiente (GD) 1,0 a 3,0

Inovadoras ocasionais (IO) 2,4 a 3,7 Gestão regular (GR) 3,1 a 5,0

Inovadoras sistêmicas (IS) 3,8 a 5,0 Gestão eficiente (GE) 5,1 a 7,0

Elaboração do autor

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Uma vez completadas as ações do Ciclo Zero, os questionários são reaplicados e comparados com o inicial e a empresa passa a integrar o Ciclo Um. Um novo Plano de Ação é elaborado e acompanhado pelo agente. Isto é repetido toda vez que o empresário completa as ações propostas, podendo, em alguns casos, no período de dois anos, chegar ao nível três.

Neste trabalho iremos analisar o desempenho das empresas comparando os dados coletados no Ciclo Zero e no último ciclo executado (1, 2 ou 3), no período de 1º de agosto de 2014 a 30 de junho de 2016. Ressaltamos que não foi possível fazer a avaliação das alterações promovidas pelos bolsistas no último mês do Programa ALI.


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4. RESULTADOS E DISCUSSÃOO Programa ALI realizou, no início dos trabalhos, a coleta de dados por meio de um formulário de cadastro das

empresas cujos resultados estão na tabela 1.

Os resultados mostram que 85,6% são Microempresas (MEs), e 14,4% são consideradas Pequenas Empresas (PEs), possuindo, em média, dez funcionários por empresa, de acordo com a legislação que define a ME e a PE.

Com relação ao empreendedor, notamos que 83% admitem que já iniciaram um empreendimento antes e não tiveram sucesso. Essa falha pode estar associada à falta de busca por cooperação e treinamento, pois 66% não são filiados a qualquer entidade de classe e 50% nunca utilizaram produtos do Sebrae, mostrando que o empresário decide empreender sem antes buscar qualquer tipo de apoio.

Tabela 1 – Perfil das empresas do setor de indústria de Campo Grande (Mato Grosso do Sul)

SIM % NÃO %

MÉDIA FUNCIONÁRIOS DEZ FUNCIONÁRIOS POR EMPRESA

Tipo de empresaME 101 85,6 - -

PE 17 14,4 - -

Filiado à entidade de classe - 38 32,2 78 66,1

Falhou em empreendimento - 17 14,4 98 83,1

Já fez empréstimo - 63 53,4 52 44,1

Qual agência do empréstimoFCO 11 9,3 - -

BNDES 12 10,2 - -

Teve dificuldade de pagamento - 19 16,1 96 81,4

Pretende fazer outro empréstimo - 47 39,8 67 56,8

Qual agência do empréstimoFCO 17 14,4 - -

BNDES 2 1,7 - -

Conhece ações do Sebrae - 81 68,6 33 28,0

Utilizou produtos do Sebrae - 59 50,0 54 45,8

Quem são os clientesPF 51 43,2 - -

PJ 63 53,4 - -

Total de empresas do setor de indústria = 118 (base de cálculo da porcentagem).

Elaboração do autor

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No caso de capacitação/treinamento, que, embora 68% conheçam as ações do Sebrae, somente 50% dos empreendedores admitem já ter utilizado algum dos produtos. Quando verificamos o tipo de ações que foram utilizadas, a maioria refere-se a consultorias e cursos de treinamento.

A tabela 2 apresenta a quantidade total de empresas que completaram os Ciclos Zero, Um, Dois e Três e está dividida por bolsistas que atuaram no setor de indústria em Campo Grande. O cálculo das porcentagens nas linhas foi feito com base no número de empresas atendidas por cada bolsista que atuou no segmento de indústria.

Tabela 2 – Número de empresas que completaram os ciclos

CICLOS ZERO UM DOIS TRÊS DESLIGADA TOTAL

BOLSISTA* Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Bolsista A (40) 0 0,0 13 32,5 15 37,5 4 10,0 8 20,0 40 33,9

Bolsista B (37) 13 35,1 19 51,4 2 5,4 0 0,0 3 8,1 37 31,4

Bolsista C (39) 11 28,2 15 38,5 5 12,8 5 12,8 3 7,7 39 33,1

Outros (2) 1 50,0 0 0,0 1 50,0 0 0,0 0 0,0 2 1,7

Nº total de empresas 25 21,2 47 39,8 23 19,5 9 7,6 14 11,9 118


Nota: * O número entre parênteses representa o número de empresas atendidas pelo bolsista e foi usado para calcular a porcentagem na linha

Na análise dos dados observamos uma diferença significativa de performance entre os bolsistas. Por exemplo, o bolsista A teve 100% das empresas acompanhadas com mais de um ciclo completado; no entanto, é o que tem maior número de empresas desligadas, enquanto com o bolsista B 35% das empresas completaram somente o Ciclo Zero; uma diferença significativa comparada com o bolsista A. A avaliação geral mostra que mais de 20% das empresas só completaram o Ciclo Zero e somente 7,6% atingiram o Ciclo Três.


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Gráfico 1 – Ciclos completados pelas empresas x bolsistas


Na tabela 3 apresentamos os números de ações propostas pelos bolsistas nos três ciclos. De novo, percebe-mos que há uma diferença significativa no número de ações do bolsista A, com quase o dobro da porcentagem do bolsista B. O número médio de ações propostas por empresa no caso do bolsista B está bem abaixo da média: somente 5,2 ações por empresa.

Tabela 3 – Número de ações propostas por ciclo e por bolsista

CICLOS ZERO UM DOIS TRÊS TOTALMÉDIA*

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Bolsista A (40) 120 34,1 145 41,2 73 20,7 14 4,0 352 40,7 8,8

Bolsista B (37) 113 58,2 72 37,1 9 4,6 0 0,0 194 22,4 5,2

Bolsista C (39) 146 48,2 115 38,0 29 9,6 13 4,3 303 35,0 7,7

Outros (2) 8 50,0 3 18,8 5 31,3 0 0,0 16 1,8 -

Total geral 387 44,7 335 38,7 116 13,4 27 3,1 865 - 7,3


Nota: * Média = número médio de ações por empresa

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A diferença significativa de desempenho por parte dos bolsistas, especialmente o bolsista B, leva-nos a consi-derar os dados apresentados com cautela.

Gráfico 2 – Número de ações propostas às empresas


É importante ressaltar que as porcentagens da coluna total e a linha total geral foram calculadas com base no número total de 865 ações propostas. A porcentagem nas colunas foram calculas com base no número total de ações propostas por ciclo.

Tabela 4 – Classificação das ações de gestão x inovação

TIPO DE AÇÃO GESTÃO INOVAÇÃO

CICLOS ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Bolsista A 75 46,6 78 62,9 153 53,7 45 19,9 154 43,5 199 34,3

Bolsista B 25 15,5 19 15,3 44 15,4 88 38,9 62 17,5 150 25,9

Bolsista C 58 36,0 25 20,2 83 29,1 88 38,9 132 37,3 220 37,9

Outros 3 1,9 2 1,6 5 1,8 5 2,2 6 1,7 11 1,9

Total 161 56,5 124 43,5 285 - 226 39,0 354 61,0 580 -



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Durante os dois anos do programa, foram propostas 285 ações de gestão e 580 ações de inovação. Novamente, ficou claro o baixo desempenho do bolsista B comparado com os outros dois.

Na tabela 5 procuramos analisar o número de ações concluídas e não concluídas e observamos que o número das não concluídas é bastante expressivo: no total, é de 45,5%. É possível que no último mês os bolsistas tenham atualizado as ações e esses valores possam ser um pouco menores, mas não acredito que em um mês tais valores variem significativamente. Além disso, a pressa no cumprimento das metas compromete a qualidade de execução das ações.

Gráfico 3 – Número de ações de gestão x inovação


Tabela 5 – Classificação das ações concluídas x não concluídas

EXECUÇÃO CONCLUÍDAS NÃO CONCLUÍDAS

CICLOS ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL ZERO 1, 2 OU 3 TOTAL

Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %

Bolsista A 111 38,0 80 44,4 191 40,5 9 9,5 152 51,0 161 41,0

Bolsista B 85 29,1 31 17,2 116 24,6 28 29,5 50 16,8 78 19,8

Bolsista C 93 31,8 66 36,7 159 33,7 53 55,8 91 30,5 144 36,6

Outros 3 1,0 3 1,7 6 1,3 5 5,3 5 1,7 10 2,5

Total 292 61,9 180 38,1 472 54,6 95 24,2 298 75,8 393 45,4


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Os resultados dos questionários Radar da Inovação e Gestão foram utilizados para calcular o índice de gestão e o índice de inovação das empresas. A tabela 6 apresenta o número de empresas que foram classificadas quanto à inovação em: não inovadora (NI); inovadora ocasional (IO) ou inovadora sistêmica (IS). E, quanto à gestão, foram classificadas em: gestão deficiente (GD); gestão regular (GR) ou gestão eficiente (GE). As escalas de classificação de inovação e gestão estão apresentadas no quadro 1, na metodologia.

Gráfico 4 – Ações propostas nos ciclos


Observamos que o resultado do programa não apresenta uma melhoria significativa de empresas inovadoras sistêmicas; no entanto, houve uma melhoria no número de empresas que deixaram de ser não inovadoras, pas-sando a ser consideradas inovadoras ocasionais, e mais uma vez notamos que os resultados obtidos pelo bolsista B não foram satisfatórios.


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Tabela 6 – Números de empresas por bolsistas x ciclo x grau de inovação e gestão

INOVAÇÃO GESTÃO

ZERO FINAL ZERO FINAL

Bolsista A

NI 16 7 GD 17 12

IO 12 20 GR 11 16

IS 1 2 GE 1 1

Bolsista B

NI 15 15 GD 16 18

IO 6 6 GR 5 3

IS 0 0 GE 0 0

Bolsista C

NI 9 12 GD 16 17

IO 19 16 GR 10 10

IS 0 0 GE 2 1


Obs.: NI = não inovadora; IO = inovadora ocasional; IS = inovadora sistêmica; GD = gestão deficiente; GR = gestão regular; GE = gestão eficiente

Os resultados da gestão também não foram dos melhores e as empresas estão praticamente no mesmo grau de classificação no início (Ciclo Zero) e no final (Ciclos Um, Dois ou Três).

Os gráficos 5 e 6 mostram com mais clareza as tendências dos índices de inovação e gestão.

A tabela 7 foi construída para mostrar os tipos de ações propostas. Não fizemos a separação entre ações de inovação e gestão pelo fato de que uma mesma ação para uma empresa foi classificada pelo agente como inovação, e para outra empresa foi classificada como de gestão.

Procuramos elencar as ações que apresentam maior frequência e agrupamos sob o mesmo título (consultorias, treinamentos, cursos, palestras etc.); assim, no grupo de gestão financeira, estão incluídos cursos, treinamento, consultorias e palestras em gestão financeira.

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Tabela 7 – Número de ações propostas nos Ciclos Zero, Um e Dois/Três

CICLOS ZERO UM DOIS/TRÊS

Ações Nº % Nº % Nº %

Gestão Financeira 30 7,8 11 3,3 1 0,8

Marketing 23 6,0 14 4,2 2 1,6

Mídias sociais 20 5,2 7 2,1 1 0,8

Software Gestão 19 4,9 3 0,9 1 0,8

Marca 17 4,4 3 0,9 0 0,0

Recursos Humanos 16 4,1 5 1,5 2 1,6

Gestão Vendas 13 3,4 5 1,5 0 0,0

Compre Pequeno 11 2,8 12 3,6 0 0,0

Gestão Produção 11 2,8 6 1,8 3 2,4

Oficina Soluções 10 2,6 0 0,0 0 0,0

Layout 8 2,1 7 2,1 1 0,8

Visualizando o Negócio no Papel 8 2,1 0 0,0 0 0,0

Planejamento Estratégico 7 1,8 4 1,2 5 4,0

Comércio Brasil 3 0,8 0 0,0 1 0,8

Gestão Inovação 2 0,5 8 2,4 3 2,4

Outras 93 24,1 55 16,5 15 12,0

Total concluídas 291 75,4 140 42,0 35 28,0

Ações não concluídas 95 24,6 193 58,0 90 72,0

Total geral 386 - 333 - 125 -



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Gráfico 5 – Índice de inovação das empresas


Gráfico 6 – Índice de gestão das empresas


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Observamos que as ações marcadas na tabela em negrito foram praticamente todas classificadas pelos agentes como ações de inovação. Os demais grupos ora são classificados como inovação ora como ações de gestão.

Gráfico 7 – Grupo de ações por ciclo



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5. CONSIDERAÇÕES FINAISOs resultados apontam que o desempenho dos bolsistas não foi homogêneo e, com isso, compromete a ava-

liação dos dados obtidos. Os indicativos da falta de uniformidade são o número de ciclos e ações executadas pelas empresas, os índices de inovação e gestão e o fato de a mesma ação ser classificada como inovadora ou gestão.

O baixo número de ações sobre marca, gestão de inovação e layout também é indicativo de que os bolsistas precisam de melhor qualificação no entendimento do que é inovação. Como sugestão, discutir a Lei de Propriedade Industrial (BRASIL, 1996), a Lei de Inovação (BRASIL, 2004) e a Lei da Pequena Empresa (BRASIL, 2006; 2011). Esses marcos regulatórios fornecem muitos subsídios conceituais e legais sobre a inovação e a cooperação.

Muitas ações são classificadas como de inovação quando na realidade são de gestão. Embora seja novo para a empresa, um treinamento de gestão financeira proposto para todas, concorrente ou não, não garante um di-ferencial de mercado e de desempenho para a empresa. Na maioria das vezes, é uma necessidade dela e a ação é um suporte para que possa criar a cultura da inovação.

As ações propostas pelos agentes de inovação são praticamente somente produtos do Sebrae (99%) e pou-quíssimas ações não pertencem ao portfólio. A sugestão é que o Programa ALI, nas suas próximas versões, inicie as ações com empresários em treinamento sobre o que é inovação, gestão da inovação, gestão do conhecimento e busca por parcerias.

O grande ganho do Programa ALI é iniciar um processo de incentivo com os empresários, fazendo com que pensem a inovação como um processo de desenvolvimento, inserindo nas suas atividades diárias o aproveitamento de ideias de todos os atores da empresa e fazendo com que isso passe a ser a cultura do negócio.

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AGRADECIMENTOSAo Sebrae e ao CNPq, financiadores do Programa ALI.


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______. Lei nº 10.973, de 2 de dezembro 2004. Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 2004. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 18 abr. 2015.

______. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Diário Oficial da União, Brasília, 2006. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

______. Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011. Altera dispositivos da Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, e dá outras providências. Diário Oficial da União, Brasília, 2011. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp139.htm>. Acesso em: 2 maio 2015.

CNC – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO COMÉRCIO DE BENS, SERVIÇOS E TURISMO. Estatísticas Brasil. Em-presômetro MPE, 16 jan. 2015. Disponível em: <http://empresometro.cnc.org.br/Estatisticas>. Acesso em: 13 abr. 2015.

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KNOX, S. The boardroom agenda: developing the innovative organization. Corporate Governance, Bradford, v. 2, n. 1, 2002.

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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.


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68

Contribuição à etapa de adesão das empresas ao programa agentes locais de inovação considerando o estágio de maturidade Autor: Ivan Julio Apolonio CallejasDoutor em Física Ambiental pela Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). E-mail: <[email protected]>.

RESUMOO Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) tem a metodologia de abordagem das empresas fundamentada no diagnóstico dos quesitos de capacidade de gestão e inovação, por meio do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) e do Radar da Inovação, respectivamente. Essas ferramentas possuem foco restrito e não propiciam uma visão sistêmica das empresas atendidas. Assim, objetivou-se avaliar o desempenho das empresas do segmento de serviços de alojamento e alimentação em Cuiabá (Mato Grosso), utilizando-se como referencial o estágio de maturidade. Por meio da técnica de agrupamento e da reflexão dialogada com o Agente Local de Inovação (ALI), consideraram-se as características e as necessidades das empresas, focando não somente os aspectos de gestão e inovação, mas também as questões de visão, prioridades, contabilidade e investimentos. O perfil das empresas emergentes foram os mais recorrentes (50%), seguidas das em expansão (31%) e das maduras (19%). O agrupamento das empresas, segundo o estágio de maturidade, indicou

que o grau de gestão e inovação decresce progressivamente das maduras para as em expansão e para as emergentes. Tendo em vista o resultado intermediário alcançado (inovadoras ocasionais), no qual todas as dimensões do Radar da Inovação foram alavancadas, sugere-se que o programa foque seus esforços de adesão nas empresas em expansão, pois o seu acompanhamento e a sua orientação são de fundamental importância para direcionar estas empresas na direção da inovação. As empresas emergentes e maduras não devem aderir, visto que as primeiras ainda não detêm condições estruturais que as permitam caminhar na direção da ambiência inovadora, e as segundas, por já apresentarem condições estruturais para caminharem orientadas a distância.

PALAVRAS-CHAVERadar da Inovação. MEG. Nível de maturidade. Visão sistêmica.

CONTRIBUIÇÃO À ETAPA DE ADESÃO DAS EMPRESAS AO PROGRAMA AGENTES

LOCAIS DE INOVAÇÃO CONSIDERANDO O ESTÁGIO DE MATURIDADE

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AUTOR: IVAN JULIO APOLONIO CALLEJAS

1. INTRODUÇÃOA metodologia proposta no Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) fundamenta-se no diagnóstico das

empresas, por meio da abordagem do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) e do Radar da Inovação. Apesar de essas ferramentas serem importantes para diagnosticar o nível de maturidade de gestão e inovação das empresas, focam apenas dois aspectos que caracterizam o estágio de maturidade de uma empresa. Como as organizações podem ser compreendidas como sistemas vivos e integrantes de ecossistemas complexos, com os quais intera-gem e dos quais dependem (FNQ, 2008), torna-se fundamental entendê-las a partir de uma visão mais sistêmica.

Essa compreensão é importante, visto que, antes de qualquer implementação de ação de gestão ou inovação, e, principalmente, quando da elaboração dos Planos de Ação, é preciso diagnosticar o estágio de maturidade em que a empresa se encontra. Esse diagnóstico permite que os Agentes Locais de Inovação (ALIs) possam compre-ender os desafios intrínsecos a serem superados na direção da inovação, bem como preparar os empresários para superá-los ao longo do programa, principalmente no que se refere às fontes de recursos necessários para implantar e manter as ações.

Assim, este artigo foi desenvolvido no âmbito das atividades do Programa ALI e aborda empresas do segmento de serviços de alojamento (hotéis e similares) e alimentação (restaurantes e similares), do município de Cuiabá (Mato Grosso). Sua principal contribuição refere-se à apresentação de uma proposta metodológica para avaliar o estágio de maturidade das empresas atendidas, que permita aos ALIs construir uma visão mais sistêmica delas. Esta proposta, quando utilizada em conjunto com os demais indicadores do programa, pode prover os agentes de informações adicionais, subsidiando a fase de adesão das empresas, bem como nas etapas de diagnóstico e pro-posição das ações, com vistas à obtenção de maior alcance dos resultados estratégicos e operacionais almejados.

A discussão apresentada neste artigo baseia-se no fato de que a maioria dos ALIs declarar que muitas empresas não executam as ações propostas nos Planos de Ação, sendo esse fato recorrente no programa. Relatam, também, dificuldade de agendamento com os empresários, bem como que muitos planos precisaram ser alterados/ajusta-dos com o intuito de adequá-los à realidade das empresas, em virtude de suas baixas capacidades operacional e/ou financeira de executar as ações planejadas. Essas ocorrências, além de desestimularem os agentes, oneram o programa, pois consomem tempo e recursos tanto dos agentes quanto do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) local.

Diante dessa realidade encontrada em campo, questiona-se o que poderia estar corroborando para que isso acontecesse. Somente informações de gestão e inovação seriam suficientes para caracterizar as empresas que estão aderindo? Haveria uma forma de caracterizar as empresas de forma mais holística? Outro aspecto fundamental a ser repensado é se todas as empresas que aderiram ao programa deveriam ter sido efetivamente atendidas ou poderiam ter sido recusadas ou eliminadas, haja vista as dificuldades encontradas pelos agentes. No entanto, quais empresas poderiam ter sido recusadas ou rejeitadas? Quais aspectos e informações das empresas precisam ser captados durante o momento de adesão?

Diante desse contexto, o objetivo deste artigo foi avaliar o desempenho das empresas atendidas no segmento de serviços de alojamento e alimentação em Cuiabá (Mato Grosso), utilizando-se como referencial o estágio de maturidade. Por meio da técnica de agrupamento, foram consideradas as características e as necessidades das empresas, focando não somente os aspectos de gestão e inovação, mas também as questões de visão, prioridades,

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contabilidade e investimentos. A metodologia utilizada propiciou a obtenção de uma visão mais sistêmica do seg-mento atendido, o que permitiu responder às indagações formuladas, bem como identificar o perfil das empresas que são mais indicadas a participarem do Programa ALI. Definiu-se Relacionamento como a dimensão principal, visto que as empresas apresentavam dificuldades em estabelecer formas de melhorar a relação com os clientes, e a dimensão Processos como secundária, visto que estas necessitavam reavaliar seus fluxos internos de atividades, buscando eficientização e mais qualidade para o seu funcionamento interno.



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2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 RADAR DA INOVAÇÃO

Várias metodologias têm sido propostas para mensurar o grau de inovação das empresas. Toma-se como re-ferência neste trabalho a metodologia do Radar da Inovação utilizada pelo Sebrae para mensurar a inovação nas empresas atendidas pelo Programa ALI. O método foi proposto por Bachmann e Destefani (2008) e avalia o grau de inovação em organizações empresariais de micro e pequeno portes. O Radar da Inovação é uma ferramenta composta por dimensões pelas quais uma empresa pode caminhar para a inovação, a saber: Oferta, Plataforma, Marca, Clientes, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Processos, Organização, Cadeia de Fornecimen-to, Presença, Rede e Ambiência Inovadora, adicionalmente incluída por se entender que o clima organizacional é prerrequisito para uma empresa inovadora.

É aplicado nas empresas por meio de questionário estruturado de 40 questões, fazendo uso de uma escala reduzida (escala de Likert) para três categorias de inovação, que classificam as empresas em “nada inovadoras”, “inovadoras ocasionais” e “inovadoras sistêmicas”, atribuindo-se os escores 1, 3 e 5, respectivamente. O grau de inovação é avaliado por meio da média dos escores de cada uma das 13 dimensões da inovação, considerando um horizonte temporal de três anos no momento do levantamento dos dados. Trabalhou-se com a substituição do uso de média por mediana ou moda como parâmetro estatístico mais adequado (FERNANDES, 2015), destacando que, quando utilizada, além das categorias apresentadas, podem surgir dois novos graus de inovação (2 e 4), que definem comportamentos intermediários. O escore 2 indica que a empresa não é “nada inovadora”, mas também não é “inovadora ocasional”, enquanto o escore 4 não é “inovadora ocasional”, mas também não é “inovadora sistêmica”.

2.2 O CONTEXTO LOCAL DAS EMPRESAS DO SETOR DE SERVIÇOS

O Produto Interno Bruto (PIB) de Mato Grosso apresentou crescimento estimado de R$ 89.124 milhões em 2013, o que representou 1,7% da economia brasileira, colocando-o no 14º lugar no ranking nacional, sendo que o PIB per capita atingiu R$ 28.007,75, 6% acima do nacional, posicionando o estado na 8ª posição no ranking brasileiro (MATO GROSSO, 2015a). Esta posição privilegiada decorre dos setores econômicos da indústria, do comércio e de serviços, que apresentavam cerca de 297.013 empresas ativas em 2014, sendo o setor de serviços responsável por 43,4% destas empresas (IBPT, 2016) e por 47% do PIB do estado, maior fonte de geração de emprego, com apro-ximadamente 525.890 empregos formais em 2013 (MATO GROSSO, 2015b). Entre as atividades deste setor, está o de serviços de alojamento (hotéis e similares) e alimentação (restaurantes e similares), responsável por 2,9% do PIB e 15,8% das empresas ativas (IBPT, 2016).

Cuiabá, capital mato-grossense, foi responsável por 19,8% do PIB do estado em 2013. Em termos econômicos, apresentou o 18º PIB nacional em relação às demais capitais, sendo que o seu PIB per capita ocupou o 10º lugar no ranking brasileiro (IBGE, 2013). O desempenho advém de setores econômicos, como indústria, comércio e serviços, representados, em 2014, por 75.220 empresas, 25,3% do estado, o que o posiciona na 19ª colocação no ranking

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nacional de empresas ativas (IBPT, 2016). A atividade de serviços de alojamento e alimentação representava 13,6% de empresas ativas (IPDU, 2012; MATO GROSSO, 2012).

2.3 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)

Conceitua-se o MEG como um conjunto de fundamentos que se estruturam em critérios e requisitos inerentes à excelência em gestão, que servem para todo tipo e porte de empresa. É parte de uma das estratégias da Funda-ção Nacional da Qualidade (FNQ) e do Sebrae para estimular as organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e partes interessadas. É uma metodologia de autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de gestão. Por meio dela, é possível avaliar o grau de maturidade em gestão de uma empresa pontuando-se os processos gerenciais existentes e dos resultados organizacionais. Alicerça-se em 13 fundamentos e oito critérios de excelência, por meio da utilização de questionário estruturado em questões tangíveis e mensuráveis quantiqualitativas, proporcionando a compreensão do sistema gerencial e visão sistêmica da gestão (FNQ, 2016).

2.4 NÍVEIS DE MATURIDADE DAS EMPRESAS

Com o intuito de apresentar uma visão mais holística das empresas, EYT (2013) destaca que, para classificar o nível de maturidade de uma empresa, é preciso compreender suas características e necessidades, focando-se os aspectos não somente de gestão, mas também as questões de visão/prioridades, contabilidade e investimentos. Assim, por meio de uma visão mais sistêmica, os autores propõem uma classificação para as empresas segundo quatro níveis de maturidade: a) as startups – empresas em um estágio inicial; b) as emergentes – empresas na fase de descobrir o negócio e sua viabilidade e de realizar inovações; c) as em expansão – empresas que já se estabe-leceram em seus mercados; e d) as maduras – empresas em patamares condizentes com as líderes de mercado. O quadro 1 apresenta as características e as necessidades das empresas segundo EYT (2013).



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Quadro 1 – Características e necessidades das empresas e nível de maturidade

EMPRESAS E VISÃO PRIORIDADES GESTÃO CONTABILIDADE INVESTIMENTOS

Startups

Visão Imediata

Garantir a sobrevivência dos negócios e atrair pessoas.

Comando e decisões concentradas no empreendedor.

Encarada do ponto de vista fiscal.

Concentrados no negócio (atividade-fim).

Emergentes

Visão de curto prazo

Desenvolver os negócios e reter pessoas, além de

atraí-las.

O modelo é mais claro com a gestão compartilhada com

poucos profissionais.

Na maioria dos casos, ainda se encontra em um estágio

primário.

Concentrados no negócio (atividade-fim).

Em expansão

Visão de médio prazo

Manter o foco no desenvolvimento dos

negócios e na retenção de pessoas, a partir de uma estratégia clara de longo

prazo.

O modelo é bem definido, embora pouco

formalizado, e conta com algum nível de profissionalização.

Há um anseio por aumento da transparência. A

contabilidade está alinhada à gestão tributária.

Divididos entre o negócio e as áreas de suporte

(administração, finanças, gestão de pessoas e

tecnologia).

Maduras

Visão de longo prazo

Consolidar os negócios e o modelo de governança

corporativa, além de buscar a reinvenção, por meio da

inovação no Modelo de Negócios.

A operação está sob controle e há profissionalização

e gestão efetiva dos riscos, além da formalização

do modelo de gestão.

Há altos níveis de transparência e rotina de

auditoria de balanços. Preocupação e atenção com

o ambiente regulatório e esforço para fundamentar

o negócio em dados oriundos das demonstrações

financeiras.

Centrados no planejamento estratégico de longo prazo.

Fonte: Adaptado de EYT (2013).

Destaca-se que, em cada nível de maturidade, há desafios a serem superados, cuja compreensão por parte dos empresários e dos agentes permite estabelecer Planos de Ação mais assertivos e condizentes com as realidades individuais de cada empresa.

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3. MATERIAIS E MÉTODO

3.1 AMOSTRA, LOCAL E PERÍODO DA PESQUISA

Os dados que subsidiam a elaboração deste estudo foram obtidos dos Radares da Inovação gerados ao lon-go da atuação do ALI (setembro/2014 a setembro/2016), que atendeu às empresas do segmento de serviços de alojamento (hotéis e similares) e alimentação (restaurantes e similares) em Cuiabá (Mato Grosso). A amostra da pesquisa é composta por 42 empresas, designadas por letras do alfabeto nas análises.

3.2 MATERIAIS

Para diagnóstico das empresas, utilizou-se o Sistema Informatizado ALI, do qual foram derivadas as informações referentes às pontuações das empresas atendidas nas dimensões do MEG e do Radar da Inovação. Essas informa-ções, além das de maturidade das empresas e do perfil dos empresários em relação à inovação, foram tabuladas em planilha eletrônica Excel do Microsoft Office para realização das análises.

3.3 ETAPAS METODOLÓGICAS

Primeiramente, procedeu-se à classificação das empresas de acordo com o estágio de maturidade proposto por EYT (2013) (quadro 1), o que exigiu a participação de um especialista que conhecesse o perfil das empresas, tendo sido realizada por meio de reflexão dialogada com o ALI que atuou no segmento das empresas objetos do estudo. Na sequência, empresas com as mesmas características e necessidades foram agrupadas no mesmo estágio de maturidade (startup, emergentes, em expansão e maduras), com o intuito de caracterizar o desempenho delas ao longo do programa em termos de gestão e inovação.

Assim, o desempenho de cada grupo de empresas com o mesmo nível de maturidade foi avaliado por meio das seguintes etapas: a) identificação do escore global do MEG Inicial (M0) e Final (MF) de cada empresa, para caracterizar a evolução média global da gestão do grupo; b) identificação do escore global do Radar da Inovação Inicial (M0) e Final (MF) de cada empresa, para caracterizar a evolução global mediana da inovação do grupo; c) quantificação total das ações executadas por grupos, com o intuito avaliar a taxa média de execução das ações; e d) avaliação da evolução das dimensões principal e secundária, para caracterizar a evolução global mediana destas dimensões por grupo.

Para caracterizar a evolução média global de gestão dos grupos, aplicou-se a seguinte taxonomia ao MEG: os grupos com nível de maturidade com escore médio no MEG menor que 33,33% foram classificados como de baixo nível de maturidade; aqueles com escore entre 33,33% e 66,66% como intermediário; e aqueles com escore superior a 66,66% como elevado nível de maturidade de gestão.



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4. RESULTADOS E DISCUSSÕESOs critérios estabelecidos por EYT (2013) consideram os quesitos de gestão estabelecidos no MEG, sendo

essa parte da metodologia de fácil aplicação por parte do especialista. Entretanto, as questões de contabilidade e investimento exigiram levantamento de dados junto às empresas atendidas com o intuito de elucidar as dúvidas surgidas durante a aplicação da metodologia. Foi exigido do especialista que considerasse aspectos que passaram despercebidos durante os atendimentos, permitindo que as empresas fossem compreendidas de forma mais sis-têmica. Apesar da metodologia proposta pelos autores proporcionar uma visão mais holística, ela não considera os aspectos da inovação, o que foi complementado pelo Radar da Inovação.

Aplicados os critérios de características e necessidades estabelecidos por EYT (2013) e tipificadas as empresas de acordo com a metodologia, procedeu-se ao agrupamento de acordo com o estágio de maturidade. Nenhuma empresa atendida apresentou o perfil de startup, sendo que o perfil das emergentes foram os mais recorrentes (50%), seguidas das em expansão (31%) e das maduras (19%) (tabela 1). Para facilitar a identificação das diferenças entre os tipos de empresas, elaborou-se o gráfico 1, contendo as sínteses das informações de gestão e inovação de cada grupo formado.

Tabela 1 – Nível de maturidade das empresas atendidas

TIPO DE EMPRESA EMPRESAS QUANTIDADE DE EMPRESAS AGRUPADAS

PORCENTAGEM DAS EMPRESAS AGRUPADAS (%)

Startups - - -

EmergentesC, F, G, H, O, T, U, X, Y, Z, AA,

AB, AC, AE, AI, AJ, AK, AM, AN, AO, AP

21 50

Em expansão D, J, K, L, N, P, Q, S, V, W, AD, AF, AH 13 31

Maduras A, B, E, I, M, R, AG 8 19

Total 42 100


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Gráfico 1 – Perfis de gestão e inovação segundo maturidade das empresas – Ciclos M0/MF

1A – Desempenho gerencial (MEG)

1B – Desempenho de inovação (Radar da Inovação)


As empresas identificadas com nível de maturidade emergente são, em sua maioria, classificadas como tradicionais (38%), oportunistas (28%) e nada inovadoras (95%), o que indica que, nesse grupo, os empresários apresentavam a tendência de inovar por meio de variações não muito significativas do serviço original, sem subs-tituí-lo, mas há, também, aquelas que inovam por meio das oportunidades identificadas no mercado. Com relação à gestão, no ciclo inicial M0, o desempenho gerencial obtido no MEG foi de 26,14%, sendo que apenas seis empre-sas apresentavam nível de maturidade de gestão intermediária, com a maioria (15 empresas) apresentando baixo nível. O baixo desempenho de gestão corroborou também para que elas apresentassem baixo desempenho de inovação no Ciclo M0, sendo que, em termos medianos, as empresas foram classificadas como “nada inovadoras”, apresentando escore igual a 1 (gráficos 1A e 1B).

Com o intuito de alavancar as empresas emergentes na direção da inovação, foram elaborados Planos de Ação que contemplaram propostas de ações em quase todas as dimensões do Radar da Inovação e na área de gestão (gráfico 2). Foram desenvolvidas 102 ações, sendo que o desempenho médio de execução destas ações foi de aproximadamente 5,0 ações/empresa. Apesar de ter sido dado enfoque na dimensão principal de Relacionamento



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e na secundária de Processos, constata-se que foi baixo o desempenho de execução nelas (~1,0 ação/empresa), ocorrendo o mesmo com a execução em Gestão (~0,5 ações/empresa), em que se esperava que mais ações fossem executadas, tendo em vista o baixo nível de maturidade.

Gráfico 2 – Quantidade de ações por dimensão do Radar nas empresas emergentes


O baixo desempenho pode ser justificado pelo fato de o programa focar seus esforços em desenvolver ações voltadas para a inovação, ainda que estas não apresentem condições estruturais, operacionais e financeiras para desenvolvê-las. O reflexo disso pode ser observado na baixa evolução, tanto em gestão quanto em inovação, em que as empresas evoluíram apenas 2% no MEG durante a realização do programa. Neste sentido, vislumbra-se a necessidade de, paralelamente ao Programa ALI, ser desenvolvido um programa continuado de gestão empresarial que acompanhe especificamente as empresas com esse nível de maturidade, visando dar subsídios ao processo de implantação da gestão da inovação. Acredita-se que uma gestão empresarial em desenvolvimento possa es-truturar estas empresas e gerar um clima organizacional voltado a mudanças e melhorias, o que pode facilitar a implantação da inovação.

Constata-se também baixo desempenho de inovação das empresas emergentes, que pouco evoluíram, al-cançando, no Ciclo MF, o escore mediano de 2, não sendo, desta forma, capazes de desenvolver a inovação nem de forma ocasional (gráfico 2). A evolução das dimensões do Radar da Inovação entre os Ciclos M0 e MF pode ser visualizada no gráfico 3, sendo que as dimensões Oferta, Soluções e Organização foram as que apresentaram evolução, com as demais permaneceram estagnadas. As ações alocadas nas dimensões principal e secundária não foram capazes de alterar o escore inicial destas dimensões, apesar de se observar evoluções pontuais em

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algumas empresas desse grupo. Em parte, o baixo desempenho é decorrente do perfil tradicional dos empre-sários, que, muitas vezes, participam das atividades operacionais, desfocando-se da gestão e do planejamento estratégicos da sua empresa, não realizando as ações propostas nos Planos de Ação. Mas não se pode desprezar a falta de capacidade de investimentos. Muitos agentes relataram que tiveram que alterar/ajustar os Planos de Ação por causa da incapacidade financeira das empresas de executar as ações planejadas, priorizando ações de curto prazo e baixo investimento financeiro. Em parte, estas modificações também se devem à situação econômica pela qual passava o país.

Gráfico 3 – Evolução por grau de inovação nas empresas emergentes


Em virtude do redirecionamento das ações em decorrência da falta de um planejamento estratégico e de uma ausência completa de visão de uma ambiência inovadora, constatou-se baixo impacto das ações na inovação na melhoria e na ampliação dos produtos, serviços e processos, bem como em termos financeiros, visto que os empresários relataram não ter havido redução e nem manutenção do faturamento durante o acompanhamento do Programa ALI (NEVES, 2016). Assim, sugere-se a não aderência de empresas com esse perfil ao Programa ALI, principalmente aquelas em que há baixo nível de liderança, deficiência na estruturação dos processos internos e baixa capacidade de investimento.

As empresas identificadas com nível de maturidade em expansão foram classificadas, em sua maioria, como defensivas (38%), ofensivas (30%) e nada inovadoras (70%), o que indica que, nesse grupo, há empresas que tendem a não ser as primeiras a inovar, mas aproveitam as janelas de oportunidades na aplicação de algum conhecimento lançado pelo concorrente para promover a inovação. Também há aquelas que são proativas e pioneiras, dispostas a



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correr riscos para estar à frente das demais empresas. Com relação ao nível de maturidade em gestão, no ciclo inicial M0, o desempenho gerencial obtido no MEG médio foi de 30,69%, sendo que sete empresas apresentavam nível intermediário e seis baixo nível, mostrando, desta forma, melhor desempenho em maturidade em gestão do que o grupo das emergentes. O melhor nível de gestão e a presença de empresas com perfil de inovação ocasional corro-boraram para promover o enquadramento mediano das empresas em inovação como não sendo “nada inovadoras” e também não sendo “inovadoras ocasionais”, escore igual a 2, superior ao grupo das emergentes no Ciclo M0.

Foram elaborados Planos de Ação que contemplaram propostas de ações em quase todas as dimensões do Radar da Inovação, bem como na área de gestão das empresas (gráfico 4). Ao todo foram propostas 79 ações, sendo que o desempenho médio de execução das ações foi de ~6,0 ações/empresa, superior ao das emergen-tes. Foi dado enfoque na dimensão principal de Relacionamento e na secundária de Processos, com elevação do desempenho de execução das ações tendo sido observada nesse grupo (~1,5 ação/empresa), ocorrendo o mesmo com a execução na área de gestão, que se elevou em 100% (~1,0 ação/empresa). Esse fato deve-se ao melhor nível de gestão observado nesse grupo, visto que estas empresas estão mais organizadas e voltadas às mudanças e melhorias, facilitando a implantação da inovação. Apesar de também se ter observado baixa evolução em gestão, em que, em média, as empresas evoluíram apenas 2% no MEG durante a realização do programa (atingindo quase o nível intermediário), a gestão mais estruturada no grupo proporcionou evolução do Radar da Inovação, e o perfil diferenciado das empresas também corroborou para o resultado encontrado.

Gráfico 4 – Quantidade de ações por dimensão Do Radar nas empresas em expansão


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Constatou-se que o grau de inovação das empresas em expansão evoluiu, alcançando, no Ciclo MF, o escore de 3, sendo classificadas como inovadoras ocasionais (gráfico 2). Percebe-se que a maioria das dimensões foram alavancadas (gráfico 5), inclusive aquelas nas quais não foram propostas ações de forma direta. Na dimensão Re-lacionamento, passaram atuar de forma quase sistemática (escore 4), e na Processos, de forma ocasional (escore 3).

Gráfico 5 – Evolução por grau de inovação nas empresas em expansão


Contata-se que a eficiência do programa foi muito superior nesse grupo do que no anterior, pois foram alavan-cadas dez dimensões contra apenas três no grupo das emergentes. A gestão financeira desenvolvida e a liderança estruturada, associada ao acompanhamento promovido pelos agentes, bem como o perfil dos empresários, criaram um ambiente propício para a inovação, ratificado pela evolução da dimensão da Ambiência Inovadora. O foco na gestão, no planejamento estratégico da empresa e a maior capacidade de investimento foram o principal diferencial, sendo a motivação também uma grande aliada, mesmo em situação desfavorável da economia. Da mesma forma, foram desenvolvidas e priorizadas ações de curto prazo e baixo investimento financeiro. Porém, o foco das ações foi direcionado pelo planejamento estratégico, o que propiciou não só melhor desempenho de execução, como resultados de melhoria e ampliação dos produtos, serviços, processos e elevação de faturamento (NEVES, 2016).

As empresas identificadas como maduras no nível de maturidade foram classificadas, em sua maioria, como ofensivas (63%), imitadoras (25%) e inovadoras sistêmicas (50%), o que indica que, nesse grupo, a maioria delas é proativa e pioneira, disposta a correr riscos para estar à frente das demais empresas, mas há aquelas que ainda tendem a não ser as primeiras no mercado e observam se a proposta de inovação foi bem-sucedida para depois implementá-la. Nota-se, portanto, que o grupo é composto por empresas que tendem a procurar a inovação como um diferencial.



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Com relação ao nível de maturidade em gestão, o desempenho gerencial obtido no MEG médio foi de 51,70% no Ciclo M0, sendo que duas empresas apresentavam nível superior, cinco em nível intermediário e apenas uma com baixo nível, o que caracteriza esse grupo como o de melhor nível de desempenho de gestão. O melhor nível de gestão e a presença de empresas com perfil de inovação sistêmica proporcionou o enquadramento mediano das empresas em inovação como “inovadoras ocasionais”, escore igual a 3, superior ao grupo das emergentes e das em expansão no Ciclo M0.

Nesse grupo, como a equipe de colaboradores era mais qualificada e a gestão focada no planejamento estra-tégico, os Planos de Ação contemplaram propostas pontuais nas dimensões do Radar e na área de gestão (gráfico 6). Foram propostas 67 ações, com desempenho médio de execução de ~8,5 ações/empresa, 42% superior às em expansão e 70% às emergentes. As dimensões Relacionamento e Processos apresentaram o melhor desempe-nho de execução (~1,7 ação/empresa), o mesmo ocorrendo com a execução na área de gestão, que se elevou em 100% (~1,7 ação/empresa).

O elevado desempenho de execução das ações foi decorrente da elevada estruturação em gestão, da organi-zação interna voltada para mudanças e melhorias, bem como pela procura por fontes de conhecimento externo, recursos do mercado financeiro e novas tecnologias, superando suas limitações enquanto MPEs. A evolução em gestão foi da ordem de 11% no MEG, atingindo patamares superiores às emergentes e às em expansão.

Gráfico 6 – Quantidade de ações por dimensão do Radar nas empresas maduras


Constatou-se que o grau de inovação das empresas maduras evoluiu, alcançando no Ciclo MF o escore de 4, classificando as empresas desse grupo como quase inovadoras sistêmicas (gráfico 2). Percebe-se que a maioria das dimensões foi alavancada pelas ações propostas, inclusive aquelas nas quais não foram propostas ações de

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forma direta (gráfico 7). Não se observou evolução na dimensão principal Relacionamento (escore 3), e, na se-cundária Processos, houve elevação, passando a atuar de forma quase sistêmica (escore 4). A menor quantidade de dimensões alavancadas (sete, ao total) pode ser explicada pelo fato de as empresas desse grupo focarem os seus esforços em dimensões específicas, com o intuito de aperfeiçoar as áreas prioritárias identificadas em seu mapeamento estratégico.

Gráfico 7 – Evolução por grau de inovação nas empresas maduras


A gestão financeira desenvolvida e a liderança estruturada, os colaboradores capacitados, os recursos finan-ceiros para investimento ou a possibilidade de adquiri-los por meio de financiamento, o acompanhamento pelo Programa ALI, as consultorias técnicas proporcionadas pelo Sebrae e a compreensão das suas deficiências e das necessidades de melhorias criaram um ambiente propício para a inovação nessas empresas, chegando essa dimen-são a atingir, no Ciclo MF, a condição de quase sistêmica. Estas empresas não tiveram dificuldade em promover a inovação, pois já a incorporaram em seus processos internos. Nesse grupo foi observado o melhor desempenho de execução das ações e a busca por fontes de conhecimento externo, recursos do mercado financeiro e novas tecnologias que permitiram que estas empresas superassem suas limitações, resultando em melhoria e ampliação dos produtos, serviços e processos, bem como de elevação de faturamento e redução de despesas (NEVES, 2016). Estágio de maturidade elevado, gestão sólida e adequada estrutura organizacional credenciam estas empresas a caminharem na direção da inovação, por meio de consultorias fornecidas pelo Sebrae, não sendo, a princípio, indicadas para participar do Programa ALI.



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5. CONCLUSÃOAs características e as necessidades estabelecidas por EYT (2013) mostraram-se adequadas para classificar

as empresas de acordo com o estágio de maturidade que apresentam no segmento de serviços de alojamento e alimentação. A metodologia proporcionou uma visão mais sistêmica das empresas, o que pode subsidiar os ALIs na fase de proposição das ações a serem implementadas.

O agrupamento das empresas indicou que o grau de gestão e inovação decresce progressivamente nas ma-duras, nas em expansão e, finalmente, nas emergentes, sendo nestas observado o pior desempenho. Assim, no segmento estudado, constatou-se que o processo de inovação é fortemente influenciado pelo estágio de maturidade das empresas, bem como pelo desempenho interno de gestão.

As empresas maduras atingiram a condição de inovadoras quase sistêmicas, resultado de uma gestão financeira desenvolvida e de uma liderança estruturada, bem como de colaboradores capacitados e de recursos financeiros para investimento, o que as tornou aptas para desenvolver a ambiência inovadora em suas corporações, visto que, de certa forma, já a incorporavam em seus processos internos. Como já haviam identificados suas deficiências e necessidades de melhorias, aproveitaram o programa para se desenvolverem em dimensões específicas do Radar, aperfeiçoando áreas prioritárias do mapeamento estratégico. Nesse grupo foram observados os melhores desem-penhos do MEG, do Radar da Inovação e de execução das ações. Sugere-se que estas empresas sejam atendidas por meio de consultorias técnicas diretamente pelo Sebrae, evitando-se aderi-las ao programa.

As empresas emergentes pouco evoluíram na direção da inovação, com a maioria atingindo a condição de inovadoras ocasionais. Nelas foram constatados os piores desempenhos de gestão, de inovação e de execução das ações, bem como inexpressivo impacto das ações de inovação na melhoria e na ampliação dos produtos, serviços e processos. Recomenda-se que empresas com baixo nível de gestão e liderança, deficiência na estruturação dos processos internos e baixa capacidade de investimento não sejam aderidas, visto que elas não detêm condições estruturais que a permitam caminhar na direção da ambiência inovadora, a não ser que sejam desenvolvidas paralelamente ações para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da gestão empresarial. Estas empresas one-raram o programa em termos de tempo, mobilização da estrutura do Sebrae e recursos financeiros, assim como desestimulam a atuação dos agentes, visto ser reclamação recorrente o não comprometimento com a execução das ações propostas.

As empresas em expansão foram as mais se beneficiaram com o Programa ALI, pois evoluíram em quase todas as dimensões do Radar da Inovação. Gestão financeira mais desenvolvida e liderança estruturada, associadas à orientação e ao acompanhamento promovido pelo agente, bem como ao perfil dos empresários e à capacidade de investimento, foram capazes de criar um ambiente propício para a inovação, com condições para a melhoria e a ampliação dos produtos, serviços e processos, e a elevação de faturamento, sendo, portanto, estas indicadas para aderir ao Programa ALI.

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6. AGRADECIMENTOS Ao Sebrae e ao CNPq, pela oportunidade de participação no Programa ALI, e também aos ALIs, pela colaboração

na realização deste artigo.



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Sebrae PR, 2008.

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FNQ – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos Rumo à Excelência: introdução ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG). São Paulo: FNQ, 2008.

______. Modelo de Excelência da Gestão. São Paulo: FNQ, 2016. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/aprenda/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao>. Acesso em: 30 set. 2016.

IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Produto Interno Bruto (PIB) dos municípios 2013. Rio de Janeiro: IBGE, 2013. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 25 jul. 2016.

IBPT – INSTITUTO BRASILEIRO DE PLANEJAMENTO E TRIBUTAÇÃO. Empresômetro. São Paulo: IBPT, 2016. Disponível em: <http://empresometro.com.br/Site/Estatisticas>. Acesso em: 25 jul. 2016.

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______. ______. Contas Regionais – PIB de Mato Grosso – 2013. Cuiabá: Seplan, 2015a.

______. ______. Mapeamento de segmentos econômicos em Mato Grosso: análise da dinâmica regional 2009 e 2013. Cuiabá: Seplan, 2015b.

NEVES, T. Impacto de ações inovadoras nas empresas do setor de serviços/turismo em Cuiabá-MT. Portal do Saber. 2016. Disponível em: http://www.saber-sebrae.com.br/portalsaber/DetalheEstante.do?id=7905>. Acesso em: 25 jul. 2016. , Data de publicação 13/09/2016 .

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Estímulo à inovação em micro e pequenas empresas: Análise do programa agentes locais de inovação (Rio Grande do Sul)

Autora: Cláudia Felippe RamosMestra em Administração pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). E-mail: <[email protected]>.

PALAVRAS-CHAVE: Inovação. Metodologia Radar da Inovação. Micro e Pequena Empresa.

RESUMOEste trabalho tem por objetivo analisar as ações de estímulo à inovação no estado do Rio Grande do Sul, especificamente nas regiões do Vale do Taquari, do Vale do Rio Pardo, região sul e região metropolitana do estado, por meio do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) – acordo de cooperação desenvolvido entre as entidades Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq). Para isso, foram considerados dados secundários, que foram obtidos por meio da coleta em campo realizada pelos Agentes Locais de Inovação (ALIs), que compõem a equipe de trabalho. Como base no referencial teórico desenvolvido, foram utilizados conceitos referentes ao tema inovação, bem como pertinentes aos métodos aplicados para a identificação dos graus de desenvolvimento das referidas empresas. Foi possível identificar os resultados obtidos por essas ações, bem como seus impactos para a melhoria da competitividade das organizações participantes do projeto. Como evidências de melhoria, obtivemos aumento significativo nas dimensões Processos, com 81,82% de crescimento, Agregação de Valor, com variação de 76,47%, e Clientes, com impacto de 62,96% no resultado gerado.

ESTÍMULO À INOVAÇÃO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS: ANÁLISE DO PROGRAMA AGENTES

LOCAIS DE INOVAÇÃO (RIO GRANDE DO SUL)

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AUTORA: CLÁUDIA FELIPPE RAMOS

1. INTRODUÇÃOO contexto atual do mercado nacional, no qual as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) estão inseridas, mos-

tra-se desafiador e hostil. A crescente crise econômica, intensificada pela crise política no Brasil, torna o ambiente competitivo restritivo a empresas que possuam diferenciais competitivos.

Albert Einstein (1935), em sua obra intitulada “Como vejo o mundo”, já declarava que:

não pretendemos que as coisas mudem, se sempre fazemos o mesmo. A crise é a melhor benção que pode ocorrer com pessoas e países, porque a crise traz progresso. [...] É nas crises que nascem as invenções, os descobrimentos e as grandes estratégias. Quem supera a crise, supera a si mesmo, sem ficar “superado” (EINSTEIN, 1935, p. 40).

Essa afirmativa renova seu sentido se observarmos o sucesso de organizações que buscam constantemente conhecimento para superar os desafios presentes em momentos de caos no mercado. O panorama evidencia-se mais quando consideramos, nesse cenário, as MPEs que possuem recursos e acesso limitado às informações.

Esse é o caso das Empresas de Pequeno Porte (EPPs) participantes do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI). Por meio de uma iniciativa do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), tem por objetivo massificar soluções de inovação e tecnologia nas MPEs. Inicialmente, o programa foi testado em 2008, no Paraná e no Distrito Federal, evoluindo, em 2010, para uma amplitude nacional. Com cinco anos de existência, o programa soma 1.000 agentes em cam-po, com uma meta de aproximadamente 45.000 empresas atendidas (2014). Seu foco centra-se na promoção da prática continuada de ações de inovação, por meio de orientação proativa e personalizada.

No momento atual, essa iniciativa torna-se muito importante para a sobrevivência das pequenas empresas, pois é capaz de subsidiá-las com ações customizadas para o atendimento às suas necessidades. Bessant e Tidd (2009, p. 20) colaboram com essa ideia, afirmando que: “[...] se não mudarmos o que oferecemos ao mundo (bens e serviços) e como criamos e ofertamos, corremos o risco de sermos superados por outros que o façam. Em última instância, é uma questão de sobrevivência”. Da mesma forma, a participação no programa oportuniza o desenvol-vimento local, inserindo um maior número de empresas na geração de emprego e renda para a economia regional. “Na competição real, o caráter essencial é a inovação e a mudança. A vantagem competitiva é criada e mantida, através de um processo altamente localizado” (Porter, 1993, p. 20-21).

Sendo assim, este artigo tem por objetivo analisar as ações de estímulo à inovação em EPPs, desenvolvidas pelo Programa ALI no Rio Grande do Sul, considerando as regiões do Vale do Taquari, do Vale do Rio Pardo, região sul e região metropolitana do estado.

A seguir apresentaremos um breve referencial teórico relacionado ao tema que é foco deste estudo, seguido da metodologia de aplicação da pesquisa em campo, com a discussão dos resultados obtidos até este momento.

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2. REFERENCIAL TEÓRICOA seguir serão apresentados os referencias teóricos que subsidiarão este trabalho, com o objetivo de esclarecer

as temáticas relacionadas ao foco central deste estudo.

2.1 INOVAÇÃO

A literatura nos oferece uma gama significativa de conceituações relativas ao tema inovação. Em sua grande maioria, relaciona o assunto com o impacto causado no crescimento e na competitividade das organizações. Betz (1998, p. 4) define inovação como “[...] a introdução de um produto, processo ou serviço novo no mercado. A ino-vação resulta de uma exploração comercial do conhecimento do mercado. Os benefícios econômicos da invenção ocorrem a partir da inovação”.

Porter (1990, p. 19) colabora com a afirmativa anterior, quando menciona que “a vantagem competitiva que um país, região ou localidade adquiri, está relacionada com sua capacidade de aprendizado e inovação”. Nesse contexto, podemos identificar a relação direta existente entre o processo de inovação e o conhecimento. Não é possível gerar melhorias no meio no qual as empresas estão inseridas, se não houver a geração de novas ideias e novas práticas de atuação.

Por isso, a postura do empreendedor torna-se fundamental nesse processo.

O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam inovação, continuará a desempenhar um papel de empreen-dedor (FILION, 1999, p. 19).

Por isso, a principal maneira de se manter competitivo ao longo do tempo é por meio de um processo de ino-vação permanente (RIBEIRO; SICSU; MEDEIROS, 2003, p. 120).

Para que isso aconteça, é importante a compreensão de que a gestão da capacidade de inovação está centrada na gestão do conhecimento relevante, de modo tal que sejam percebidos os fracos sinais das oportunidades existen-tes antes que outras empresas reconheçam essa oportunidade (MOLINA-PALMA, 2004, p. 57). A consequência da implementação desse processo demonstra-se por meio dos valores criados por inovações, que são frequentemente manifestados em novas formas de fazer as coisas ou novos produtos e processos que contribuam para aumentar a riqueza da empresa. Quando se considera uma empresa como um conjunto de recursos, habilidades e compe-tências, então o efeito da inovação transforma as capacidades internas, tornando-as mais adaptativas, mais aptas para aprender e para explorar novas ideias. Esse diferencial de flexibilidade é fundamental diante das mudanças das condições de mercado. Por isso, a inovação aumenta a competitividade da empresa (NEELY; HII, 1998, p. 5).

Corroborando com essa ideia, os autores afirmam que a capacidade de inovação de uma empresa pode ser compreendida como o seu potencial para gerar resultados inovadores. Este potencial depende de uma inter-relação



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sinergética da cultura da empresa, dos processos internos e do ambiente externo (NEELY; HII, 1998, p. 23). Logo, pode-mos concluir que capacitar é tornar capaz, habilitar, pois o conceito apoia-se no potencial das pessoas e na qualidade que cada um possui para exercitar uma determinada habilidade, aptidão, que precisa ser valorizada na empresa para tornar o processo mais eficaz (BASTOS; BUENO, 2003, p. 184).

Mas, para a máxima eficiência da inovação tecnológica, estabelecida teórica e praticamente como um processo de interação social, necessita ser organizada de forma a maximizar as externalidades econômicas da proximidade geográfica. Isso significa criar situações em que a rede de infraestrutura forte (tecnologia) e fraca (humana) conduza ao estabelecimento de interação (ASHEIM; COOKE, 1997, p. 41).

Sendo assim, Asheim e Cooke (1997, p. 3-4) enfatizam a importância da dimensão local para a realização dos processos de inovação, considerando, para isso:

a. Existência de capacidade para o desenvolvimento do capital humano, interações entre firmas, escolas, universidades e mediadores de treinamento;

b. Redes formais e principalmente informais entre os membros da rede, viabilizadas pelos encontros pla-nejados ou casuais, troca de informações, relações entre vendedores e compradores (customer supplier);

c. Sinergias ou excedente inovativo, que pode resultar de uma cultura compartilhada, perspectivas políticas ou psicológicas resultantes de ocupação de um mesmo espaço econômico ou região;

d. Existência legítima de poderes estratégicos de administração e áreas tais como educação, inovação e su-porte empresarial. Os autores ressaltam que o processo de aprendizagem é preponderadamente interativo e socialmente imerso nos ambientes institucional e cultural. A cooperação local torna-se determinante chave para a capacidade de competição.

2.2 AVALIAÇÃO DO GRAU DE INOVAÇÃO NAS EMPRESAS

Existem distintas metodologias que avaliam o grau de maturidade das inovações nas organizações existentes no mercado. Porém, elas se diferenciam por meio dos critérios estipulados para tal fim. Como exemplos, podemos citar os modelos a seguir.

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Figura 1 – Dimensões da inovação

Fonte: Garcia (2008).

A figura 1 demonstra os diversos modelos utilizados para a avaliação das ações de inovação nas empresas, elaborados por distintos autores, os quais consideram diferentes dimensões.

No Brasil, utilizam-se indicadores baseados no Manual de Oslo (OCDE, 2004), que se relacionam com os estudos realizados nos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). Porém, entende-se que eles não estão adequados à realidade brasileira, pois seu contexto inicial considerou a cultura e o panorama social de países desenvolvidos.

Dessa forma, criou-se a metodologia do Radar da Inovação, que teve como referência o trabalho do professor Mohanbir Sawhney (2006), diretor do Center for Research in Technology & Innovation, da Kellogg School of Ma-nagement (Illinois, Estados Unidos) (Manual de Aplicação Radar da Inovação, p. 11). O Radar da Inovação contempla quatro dimensões principais:

a. As ofertas criadas;

b. Os clientes atendidos;

c. Os processos empregados;

d. Os locais de presença usados.

Entre essas, são detalhadas por Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006) mais oito dimensões, que são: Marca, Soluções, Relacionamento, Agregação de Valor, Organização, Cadeia de Fornecimento e Rede. Complementando os indicados sugeridos por Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006), Bachmann e Destefani (2008) acrescentam a eles a dimensão de Ambiência Inovadora, que contempla o aporte de recursos humanos e sua capacidade de



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incorporar e disseminar a cultura na organização. Desta forma, a seguir apresenta-se o quadro 1, com a síntese das dimensões propostas para a análise da metodologia do Radar da Inovação.

Quadro 1 – Definição das dimensões de inovação

DIMENSÃO DEFINIÇÃO

Oferta Desenvolvimento de produtos com características inovadoras.

Processos Redesenho dos processos produtivos, de modo a permitir incremento de eficiência operacional.

Clientes Identificar necessidades dos clientes ou novos nichos de mercado.

Praça Identificar novas formas de comercialização e/ou distribuição.

PlataformaRelaciona-se com a adaptabilidade do sistema de produção face à diversidade de produtos demandados.

Marca Forma como as empresas transmitem seus valores aos clientes.

Soluções Sistemas ou mecanismos para simplificar as dificuldades dos clientes.

Relacionamento Relaciona-se com a experiência do cliente com a empresa.

Agregação de Valor Melhorar a forma de captar o valor dos produtos percebida por clientes e fornecedores.

Organização Melhorar a estrutura da empresa.

Cadeia de Fornecimento Incrementar a logística com fornecedores e clientes, sejam internos, sejam externos.

Rede Comunicação entre os elos da cadeia de fornecimento.

Ambiência Inovadora Relaciona-se com os profissionais que compõem a empresa e que colaboram com a cultura da inovação.

Fontes: Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006), Sawhney e Chen (2010) e Bachmann e Destefani (2008).


Sendo assim, a metodologia do Radar da Inovação considera a figura 2 para a avaliação do grau de maturidade no processo de inovação nas organizações.

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Figura 2 – Radar da Inovação

Fonte: Bachmann & Associados (2014).

A figura 2 considerou, para sua composição, as proposições de Sawhney, Wolcott e Attoniz (2006) e Sawhney e Chen (2010), complementadas pela dimensão vinculada ao ambiente, sugerida por Bachmann e Destefani (2008).



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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOSPara a realização deste artigo, foi realizado um estudo descritivo que considerou a análise de dados secundá-

rios obtidos por meio da coleta em campo realizada pelos agentes de inovação, que compõem o programa. Para Andrade (2001, p. 124), em pesquisas descritivas “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles”.

Os dados foram obtidos por meio de uma pesquisa de campo, no período de setembro de 2014 a julho de 2016, em EPPs, nas quais se aplicou o diagnóstico, bem como do instrumento do Radar da Inovação, com o objetivo de obter informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, a partir de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (Lakatos e Marconi, 2006, p. 86).

Também foi realizado um estudo bibliográfico, com o objetivo de subsidiar este estudo com conceitos per-tinentes ao tema, colaborando com a análise posterior das categorias de pesquisa. Conforme Andrade (2001, p. 121), “pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos mediante a utilização de métodos científicos”.

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4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOSEste artigo apresenta como foco de análise o estudo dos estímulos às ações de inovação desenvolvidas pelo

Programa ALI, promovido pelo Sebrae e pelo CNPq. Ele corresponde ao Ciclo 2014/2016, o qual teve seu início em setembro de 2014.

No estado do Rio Grande do Sul, foram atendidas aproximadamente 2.600 empresas, por meio do acompa-nhamento in loco de 51 agentes em campo, os quais são assessorados por consultores seniores que participam do programa. Esses profissionais, por meio da utilização da metodologia do Radar da Inovação, têm por missão implementar um fluxo de ações como um processo de estímulo às empresas

Tais ações auxiliaram as pequenas empresas a identificar seus pontos fracos e suas potencialidades, permitindo uma otimização dos seus recursos e melhor aproveitamento das oportunidades de mercado. Como complemen-tação a esse processo, o programa ainda contempla a sistematização e a disseminação do conhecimento gerado, por meio da elaboração de dois artigos científicos. Para isso, somam-se a equipe de trabalho duas orientado-ras, que possuem a função de acompanhar os agentes que estão em campo, para que eles possam registrar devidamente suas experiências de contato e acompanhamento realizado junto às empresas. Cada orientador responsabiliza-se por regiões específicas do Rio Grande do Sul, garantindo uma abordagem compatível com o número de agentes atendidos.

Para esta análise, iremos considerar especificamente o atendimento às regiões do Vale do Taquari, do Vale do Rio Pardo, região sul e região metropolitana do estado, as quais somam, no momento, 1.359 empresas atendidas, que possuem faturamento anual entre R$ 360.000,00 e R$ 3.600.000,00.

Conforme aplicação do diagnóstico e da metodologia do Radar da Inovação, realizada pelos agentes ao longo do projeto, identificamos o impacto dos resultados gerados por meio do desenvolvimento das dimensões avaliadas nas empresas participantes, apresentados a seguir.



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Gráfico 1 – Radar da Inovação (Ciclo 2014/2016)

Fonte: Sebrae (2015).

No gráfico 1, é possível perceber a evolução de tais indicadores, que comprovam as melhorias implementadas em cada uma das empresas participantes. Como destaque, podemos mencionar as dimensões Processos (81,82%), Agregação de Valor (76,47%) e Clientes (62,96%).

Para uma melhor análise, apresentaremos as evidências individuais de cada uma das dimensões em destaque:

Processos: refere-se ao redesenho dos processos produtivos, de modo a permitir incremento de eficiência operacional. Essa situação não era realidade nas empresas em referência, pois elas careciam de conhecimentos relativos à gestão de processos, o que ocasionava desperdícios, má gestão de recursos e ausência de utilização e monitoramento de indicadores. Mas as melhorias obtidas foram possíveis por meio do repasse de conhecimen-tos e da aplicação da avaliação, bem como da padronização dos processos produtivos, permitindo o alcance dos resultados esperados. “A vantagem competitiva que um país, região ou localidade adquiri, está relacionada com sua capacidade de aprendizado e inovação” (PORTER, 1990, p. 19). E esse processo somente foi possível com o desenvolvimento do Programa ALI, fomentando o processo de inovação nas empresas, o qual foi concretizado por meio do crescimento de 81,82% desse indicador;

Agregação de Valor: relaciona-se com a melhoria da forma de captar o valor dos produtos percebida por clientes e fornecedores. As empresas participantes do projeto demonstraram baixo investimento em conhecimento aplicado nessa dimensão, o que demonstra uma postura reativa às situações encontradas em seus cotidianos. A aplicação das ações planejadas pelos ALIs permitiu identificar o impacto das melhorias, direcionadas aos produtos, e sua relação com clientes e fornecedores. Esse resultado pode ser visualizado por meio do crescimento da dimensão Agregação de valor, que apresentou uma melhoria de 76,47% ao longo do projeto;

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Clientes: essa dimensão orienta a identificação das necessidades dos clientes, bem como de novos nichos de mercado. Por meio do diagnóstico inicial realizado pela aplicação do Radar da Inovação, foi possível identificar que as empresas, em sua maioria, não utilizavam ferramentas para monitorar as necessidades e as novas oportunidades relacionadas ao seu público-alvo. Essa situação impactava negativamente os resultados de cada realidade, uma vez que não oportunizava competitividade a essas organizações. Desta forma, com o desenvolvimento do projeto, foi possível evoluir na dimensão Clientes, o que resultou em um crescimento de 62,96%.

Como complementação, com a análise do cenário obtido após a conclusão do Projeto ALI nas regiões citadas, podemos observar, no gráfico 2, o crescimento da maioria das dimensões, oportunizado pela aplicação das ações planejadas ao longo do processo.

Gráfico 2 – Evolução das dimensões do Radar da Inovação

Fonte: Sistema ALI (2016).

Por meio da análise dos indicadores relacionados a cada dimensão, é possível identificar que, em sua maioria, houve uma variação percentual em torno de 2% de melhoria. Isso comprova o impacto nos resultados relacionados à competitividade de cada empresa participante, o que promove o desenvolvimento local e o fortalecimento dos segmentos atendidos pelo programa. Ao final do Ciclo 2014/2016, temos sua relevância comprovada como um projeto de alto valor para a manutenção e a sobrevivência das empresas locais, impactando a geração de trabalho e renda para o estado do Rio Grande do Sul.



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5. CONCLUSÃOO Programa ALI, promovido pelo Sebrae em parceria com o CNPq, demonstra sua relevância para o país e o

estado do Rio Grande do Sul, por meio da análise das estatísticas apresentadas neste trabalho. Seu foco de apoio e acompanhamento às empresas de pequeno porte considera a relevância para a geração de renda e emprego em nosso território.

As análises desenvolvidas ao final do projeto apontam para as carências desse público, tornando essa ação cada vez mais relevante no sentido da promoção do desenvolvimento local e considerando as potencialidades e as peculiaridades de cada região. O aprendizado e o conhecimento gerados pelo programa também possuem relevante importância para a área acadêmica, pois promovem o desenvolvimento de estudos nesta área.

Certamente os benefícios que virão em consequência dessa iniciativa contemplarão não somente a iniciativa privada e as pequenas empresas, como também a sociedade, o estado e os consumidores, que poderão usufruir e consumir serviços e produtos de maior qualidade, atendendo adequadamente às necessidades existentes.

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6. AGRADECIMENTOSAo Sebrae e ao CNPq, financiadores do Programa ALI, que oportunizaram essa experiência significativa para o

desenvolvimento individual dos participantes, bem como para o desenvolvimento local de empresas e da região. Também à equipe do Sebrae, especialmente Tanara, Juliana e Michele, pelo auxílio durante a execução deste projeto, e aos colegas Flávia e ALIs, que nos oportunizam trocas enriquecedoras de aprendizado.



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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARROTHWELL, R. Policies in industry. In: PAVITT, K. (Ed.). Technical innovation and British economic perfor-

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Inovação e competitividade: Análise das micro e pequenas empresas do Rio Grande do Sul

Autora: Flávia Camargo BernardiMestra em Administração pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). E-mail: <[email protected]>.

PALAVRAS-CHAVEInovação. Programa ALI. Radar da Inovação.

RESUMOO cenário atual demanda flexibilidade, desenvolvimento de diferenciais competitivos e de estratégias assertivas, principalmente no contexto das Micro e Pequenas Empresas (MPEs). Desta forma, a inovação passa a exercer um papel central, surgindo como uma necessidade para a perpetuação dos negócios. Assim, este estudo tem como objetivo principal analisar a evolução das empresas participantes do Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) no Ciclo 2014/2016, desenvolvido pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) em parceria com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) para promover a gestão da inovação em MPEs. Este artigo compreende um universo de 1.172 empresas situadas nas regiões Vale dos Sinos, Serra Gaúcha, Planalto e Noroeste do Rio Grande do Sul. Como procedimento metodológico, utilizou-se de pesquisa bibliográfica e descritiva com abordagem quantitativa, a partir do Radar da Inovação. Os resultados mostram que, após a participação no Programa ALI, as empresas evoluíram em todas as dimensões do Radar, representando 13,6% de aumento no grau geral de inovação, destacando-se, ainda, as inovações em marketing, em que houve a evolução de 22,5% na dimensão Rede, 19,5% em Clientes e 19,1% em Relacionamento.

INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE: ANÁLISE DAS MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS DO RIO GRANDE DO SUL

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AUTORA: FLÁVIA CAMARGO BERNARDI

1. INTRODUÇÃOInovação pressupõe mudanças em produtos, processos, organização, tecnologia, mercados, Modelos de Negó-

cios e forma como a empresa comunica-se com o mercado (TAKAHASHI, 2011). A inovação é percebida como fator determinante para a competitividade, e não está necessariamente vinculada ao desenvolvimento de algo novo, mas pode estar associada às melhorias aplicadas nas empresas (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009).

Drucker (2008) pontua que a inovação é um instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual exploram as mudanças como uma oportunidade, seja para um Modelo de Negócios, seja para um produto ou serviço diferente.

Para Kelley e Littman (2007, p. 3) “[...] as empresas que quiserem alcançar o sucesso na inovação precisarão de novos insights, pontos de vista e de novos papéis”. Geralmente, o sucesso da inovação depende de dois fatores principais: recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos, conhecimento) e capacidades da organização de gerenciar o processo (BESSANT; TIDD, 2009).

As inovações surgem da interação entre pessoas (funcionários, clientes, fornecedores etc.), troca de conheci-mentos e experiências e conexão entre mentes curiosas e motivadas a solucionar um problema (SERAFIM, 2001). Os inovadores costumam ser observadores, buscam informações sobre clientes, produtos, serviços, tecnologias e empresas. Além disso, gastam mais tempo e energia descobrindo e testando ideias. Muitas vezes empreendedores são os inovadores e as características de ambos são muito semelhantes (DYER; GREGERSEN; CHRISTENSEN, 2012).

Na maioria das vezes, para que ocorra uma inovação, é necessário ter um agente de inovação que apresente motivação pessoal ou necessidade profissional, determinação e resiliência, e auxilie a empresa na implementação de pequenas e consecutivas mudanças (VIANNA et al., 2016).

A partir dessa contextualização, este estudo é o resultado do trabalho de orientação desenvolvido pela autora junto a um grupo de 22 Agentes Locais de Inovação (ALIs), no período de outubro de 2014 a agosto de 2016, es-pecificamente das regiões Vale dos Sinos, Serra Gaúcha, Planalto e Noroeste do Rio Grande do Sul. Este trabalho compreende um universo de 1.172 empresas.

O Programa Agentes Locais de Inovação (ALI) é um acordo de cooperação técnica entre o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnoló-gico (CNPq), em que os agentes são bolsistas do CNPq, capacitados na metodologia para acompanhar um grupo de empresas. O principal objetivo do programa é promover a prática continuada da inovação, desenvolvendo as empresas nos segmentos de comércio, indústria e serviços (SEBRAE, 2016).

Cabe destacar que, atualmente, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) constituem 8,9 milhões de empresas, representando 27% do Produto Interno Bruto (PIB), 52% dos empregos com carteira assinada e 40% dos salários pagos (SEBRAE, 2015). A partir desse cenário, identifica-se a importância do Programa ALI para o desenvolvimento das MPEs.

Este estudo tem a seguinte questão de pesquisa: como o Programa ALI contribui para a competitividade e para a evolução das MPEs no Rio Grande do Sul? Para tanto, o objetivo principal é analisar a evolução das MPEs parti-cipantes do Programa ALI no Ciclo 2014/2016. Como objetivos específicos, apresentar a pontuação nas dimensões

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do Radar da Inovação do grupo de empresas atendidas pelos ALIs e identificar as dimensões que apresentaram maior evolução na comparação entre T0 (Ciclo 0) e T1 (Ciclo 1).

A metodologia da pesquisa aplicada ao estudo contempla pesquisa bibliográfica para compor o aporte teórico e pesquisa descritiva com abordagem quantitativa com base no Radar da Inovação, principal instrumento utilizado pelo programa para mensurar os resultados das empresas.

Além desta introdução, este estudo é composto pelo referencial teórico, que aborda a importância da inovação como instrumento para a competitividade, a inovação e a sua relação com a estratégia empresarial e a sistemática para mensurar a inovação. Na sequência, apresenta-se a metodologia de pesquisa, na qual são explicados os pro-cedimentos utilizados. Após, tem-se a discussão e a análise de dados. Por fim, há as conclusões com as limitações da pesquisa e as sugestões para estudos futuros.



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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 INOVAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE COMPETITIVIDADE

Inovação é um fenômeno organizacional. Compreende a interação das pessoas internas (inovação fechada) e externas (inovação aberta) na busca por oportunidades, que resultem em sustentabilidade, liderança e crescimento. Uma inovação pode ser traduzida em algo novo, que traz resultados financeiros à empresa. Porém, cabe destacar que cada empresa apresenta um perfil de inovação, que deve ser gerenciado a fim de priorizar a inovação adequada à realidade e à estratégia da empresa (SANMARTIN, 2012; CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).

Assim, o entendimento do conceito de inovação é primordial para que a empresa possa buscar formas de im-plementá-la de acordo com o seu próprio perfil e sua capacidade. Para Sarkar (2008), a inovação é a exploração de novas ideias ou a aplicação de ideias de outras pessoas, havendo a aceitação no mercado, sendo que pode incorporar novas tecnologias, processos, design, ou, ainda, uma melhor prática. Em tese, a inovação pressupõe a geração de ideias e a criatividade.

Em complemento a isso, o estudo intitulado “O mapa da inovação no Brasil” mostra que o conceito de inovação é fragmentado e está muito relacionado às mudanças incrementais. Na maioria dos casos, o foco dos projetos de inovação tem como prioridade alavancar a vantagem competitiva, por meio do desenvolvimento de novos produtos ou serviços e da otimização de processos (VIANNA et al., 2016).

Cabe destacar, ainda, a diferença entre inovação e invenção. Inovação requer a geração de valor para a empresa, o processo de desenvolvimento do uso prático de ideias, enquanto a invenção pode estar associada a uma ideia, mas que não necessariamente gerará resultados para a empresa (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Consoante a isso, Araujo e Gava (2014) afirmam que a verdadeira inovação proporciona mudança no compor-tamento do mercado, colocando a empresa em uma posição competitiva perante os concorrentes.

A inovação ocorre de diferentes formas, envolve mudanças e assunção de riscos (SARKAR, 2008; CARLOMAG-NO; SCHERER, 2013). No contexto corporativo, algumas vezes a inovação é associada a aspectos tecnológicos (BESSANT; TIDD, 2009).

A inovação pode surgir de onde menos se espera. Entretanto, geralmente, ela e o empreendedorismo dependem das pessoas. O desafio é fazer com que as pessoas utilizem sua criatividade e apliquem seus conhecimentos para realizar mudanças (BESSANT; TIDD, 2009).

Para Pisano (2016), a inovação deve estar atrelada à estratégia da empresa e pode ser classificada em quatro categorias:

a. Inovação de rotina: tem como base as próprias competências da empresa. O modelo encaixa-se na base de clientes da empresa;

b. Inovação disruptiva: requer um novo Modelo de Negócios, não envolve necessariamente avanços tecno-lógicos, e pode simplesmente ser uma mudança na forma como a empresa atende seus clientes;

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c. Inovação radical: o desafio é tecnológico, e não necessariamente deve contemplar a base atual de clientes da empresa;

d. Inovação arquitetônica: relaciona disrupções tecnológicas e Modelos de Negócios. Compreende a imple-mentação de mudanças em todo um sistema.

Para o Programa ALI, são utilizados os conceitos presentes no Manual de Oslo, em que a inovação é entendida como uma melhoria significativa em produtos ou em processos, sendo que pode acontecer a partir de quatro diferentes tipologias: inovações de produto; inovações de processo; inovações organizacionais; e inovações de mercado ou marketing (OCDE, 1997; SANMARTIN, 2012). Bessant e Tidd (2009) denominam essa tipologia como 4 Ps da inovação, ou quatro dimensões, e utilizam as seguintes terminologias: inovação de produto; inovação de processo; inovação de posição e inovação de paradigma. Na prática, ambos conceitos têm o mesmo sentido etimológico e mesma aplicação.

Estudos mostram que as empresas inovadoras possuem 16% mais chances de exportar e pagam maiores salários (23% a mais) (TAKAHASHI, 2011). Empresas inovadoras tornam-se mais competitivas à medida que criam algum diferencial no mercado e desenvolvem plataformas futuras para uma sociedade mais sustentável (SERAFIM, 2001).

Em resumo, a inovação é um dos principais instrumentos para a geração da competitividade das empresas, podendo ocorrer em diversas áreas, sendo que deve agregar valor para o mercado e para a empresa, gerar resultado financeiro para ela e estar de acordo com as necessidades existentes no mercado.

2.2 INOVAÇÃO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

A inovação deve estar alinhada com a competência de gestão estratégica, proporcionando uma ampla visão de futuro em termos de oportunidades e posicionamento mercadológico (TAKAHASHI, 2011). Além disso, deve ser vista como um processo, contemplando algumas fases: idealização, conceituação, experimentação e implementação (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).

A inovação resulta de um processo sistematizado, organizado, controlado e mensurado, considerando-se sempre o lucro, a sobrevivência e a perenidade como objetivos da empresa. Desta forma, ela demanda gestão, que pressu-põe planejamento, objetivos, prazos, responsabilidades e indicadores. A inovação deve compreender um processo com etapas a serem cumpridas, tais como gerar ideias ou repensar uma ideia antiga, reconhecer oportunidades, escolher as melhores alternativas, aplicar a ideia ou o processo (SARKAR, 2008; SANMARTIN, 2012).

Da mesma forma, observa-se que o Programa ALI contempla etapas, tais como as mencionadas pelos autores acima. Inicialmente, a empresa passa por uma sensibilização, em que tem o contato com a proposta do progra-ma; na fase seguinte, ela formaliza o seu compromisso com o Programa ALI; após, é desenvolvido o diagnóstico empresarial (diagnóstico do MPE – Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas); na sequência, aplica-se o Radar da Inovação; após, o ALI elabora a devolutiva a partir da análise dos dados e evidências coletadas no diagnóstico e no Radar da Inovação; o ALI e o empresário desenvolvem a Matriz FOFA – Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades – e o Plano de Ação com pelo menos cinco ações distintas; por fim, ocorre o monitora-mento do Plano de Ação (SEBRAE, 2016).

Observa-se, no caso do Programa ALI, a importância de haver etapas a serem cumpridas, já que as empresas precisam disponibilizar tempo e energia para inovar e ter foco na execução das ideias propostas. Quando o pensa-



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mento e as práticas inovadoras incorporam-se à estratégia e à operação do negócio, a empresa cria uma cultura inovadora (ARAUJO; GAVA, 2014; GOVINDARAJAN; TRIMBLE, 2014).

Consoante a isso, um sistema de inovação deve contemplar: desenvolvimento e comunicação da visão estraté-gica; interação com os clientes para identificar necessidades e desejos; delegação de responsabilidades; preparação das lideranças; estímulo ao empreendedorismo corporativo; reconhecimento dos funcionários que se destacam; assumir riscos e tolerar erros; contemplar a diversidade na equipe (pluralidade das experiências e perspectivas); incentivo à colaboração; foco no futuro; estabelecimento dos processos de gestão adequados; desenvolvimento das competências centrais; monitoramento do progresso; ética como um valor inflexível; líderes que gostam das suas atividades (SERAFIM, 2001).

Cada vez mais, a inovação é incorporada à estratégia da empresa. No contexto atual, uma tendência é utilizar técnicas do design thinking, uma metodologia de inovação que é centrada no usuário. Esta metodologia propõe a prototipagem rápida em ambientes e tem como princípio gerar valor para o cliente e para o negócio. A proposta do design thinking é colocar-se no lugar do cliente ou do usuário, e, a partir daí, realizar as mudanças que a empresa precisa desenvolver (VIANNA et al., 2016).

Corroboram com essa perspectiva Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20), que defendem que “os clientes são o âmago de qualquer Modelo de Negócios”. Para tanto, as inovações ou o desenvolvimento de um novo Modelo de Negócios deve contemplar a compreensão das necessidades dos clientes.

A perspectiva dos autores mostra a importância de a inovação estar associada à estratégia da empresa e haver uma sistemática para sua implementação e seu monitoramento. Visto isso, percebe-se que o Programa ALI apre-senta etapas bem definidas e está de acordo com as visões apresentadas pelos teóricos.

2.3 SISTEMÁTICA PARA MENSURAR A INOVAÇÃO

O Radar da Inovação contempla dimensões que compõem uma moldura conceitual e uma metodologia para visualizar, diagnosticar, comparar e melhorar a performance de inovação em uma organização (SERAFIM, 2001).

Na prática, o Radar da Inovação é utilizado para identificar o perfil de inovação das empresas, estabelecer com-parativo com outras empresas do setor ou os concorrentes, identificar as dimensões negligenciadas e estruturar a estratégia futura, explicitando onde a empresa deseja inovar, gerando uma vantagem competitiva (DI SERIO; VASCONCELLOS, 2009; CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).

O Radar da Inovação foi desenvolvido por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), e contempla 12 dimensões com a finalidade de ajudar as empresas a determinarem como sua estratégia atual pode ser melhor desenhada para superar os concorrentes. No modelo utilizado pelo Programa ALI, desenvolvido por Bachmann e Destefani (2008), a partir de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), além das 12 dimensões, há a dimensão Ambiência Inovadora, a partir da qual é possível avaliar a existência de um ambiente propício à inovação.

O quadro 1 apresenta um resumo com definições das dimensões do Radar da Inovação a partir das perspectivas de vários teóricos.

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Quadro 1 – Dimensões do Radar da Inovação

DIMENSÃO CONCEITO

Ambiência Inovadora

Existência ou pré-disposição para desenvolver uma cultura de inovação. Nessa dimensão, avalia-se questões como a formação dos profissionais da equipe, programas de sugestões, existência de proteção intelectual, envolve fontes externas de conhecimento, ousadia inovadora, financiamento da inovação, coleta de ideias etc.

Oferta

Compreende o desenvolvimento de novos produtos/serviços, ou, ainda, novos mercados. Empresas inovadoras têm uma parte relevante da sua receita associada aos novos produtos ou serviços oferecidos ao mercado.

Plataforma

Uso de uma plataforma tecnológica, componentes comuns ou elementos intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da original. A habilidade de utilizar uma mesma plataforma para oferecer um maior número de produtos reflete maior capacidade inovadora. Essa dimensão direciona para o uso da modularidade como estratégia.

Marca Alavancagem da marca em novos setores, ou, ainda, a mudança da maneira como a empresa comunica sua marca. Compreende a existência de uma marca registrada, única e exclusiva.

ClientesIdentificação de necessidades não atendidas dos consumidores ou de novos segmentos de consumidores não atendidos anteriormente. Além disso, envolve o uso das manifestações dos clientes.

Soluções Criação de ofertas integradas e customizadas que resolvam problemas end-to-end dos consumidores finais. Podem ser soluções complementares ou integração de recursos.

Relacionamento ou Experiência com Consumidores

Compreende tudo que o consumidor vê, ouve, sente ou experimenta de algum modo ao interagir com a empresa em todos os momentos, o redesenho das interações com os consumidores em todos os pontos de contato durante todos os momentos em que ocorre tal contato. A proposta é criar novas experiências e sensações aos públicos. Envolve facilidades e amenidades para os clientes, bem como a informatização.

Captura de Valor ou Agregação de Valor

Redefinição de como a empresa obtém ou cria formas inovadoras de fluxos de faturamento. O desenvolvimento da cadeia de valor pode ser realizado por meio de sua análise.

Processos Redesenho dos principais processos operacionais para melhorar eficiência e efetividade.

Organização Mudança de forma, função ou escopo de atividades da empresa. Envolve as parcerias, o papel e a responsabilidade dos funcionários.

Cadeia de Suprimentos ou Fornecimento

Compreende a sequência de atividades e agentes que movem produtos, serviços e informações da origem à entrega. Nesse caso, avalia-se, de forma diferenciada, as áreas de compras e as terceirizações existentes.

Presença Criação de novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença.

Networking ou RedeCriação de redes inteligentes, nas quais a empresa assume o papel central e disponibiliza ofertas integradas. Envolve também os recursos utilizados para estabelecer uma comunicação ágil e eficaz com os seus clientes (diálogo com o cliente).

Fontes: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006), Bachmann e Destefani (2008), Terra (2012) e Carlomagno e Scherer (2013).

Elaboração da autora.



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3. METODOLOGIA DA PESQUISAEste estudo tem como procedimentos metodológicos a pesquisa bibliográfica e a pesquisa descritiva com

abordagem quantitativa, a partir do levantamento de dados secundários por meio do Radar da Inovação, instru-mento explicado na seção anterior.

A pesquisa bibliográfica é elaborada a partir dos materiais já publicados em livros, revistas, periódicos, boletins, dissertações, entre outros (PRODANOV; FREITAS, 2013). Deste modo, a pesquisa bibliográfica foi desenvolvida durante os meses de junho e julho de 2016 com o objetivo de fundamentar o referencial teórico, contemplando conceitos sobre a inovação como instrumento de competitividade, a relação entre inovação e estratégia, e a sistemá-tica para mensurar a inovação. Esses temas foram selecionados a partir da experiência da autora como orientadora do Programa ALI e da necessidade de relacionar a teoria com a vivência prática apresentada nos artigos dos ALIs.

Por sua vez, a pesquisa descritiva ocorre quando o pesquisador apenas registra os fatos observados sem inter-ferir. É muito utilizada quando envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados (PRODANOV; FREITAS, 2013). Nesse tipo de pesquisa, a coleta de dados identifica, determina e descreve as características de uma deter-minada população ou estrutura de mercado (HAIR JR. et al., 2010). Tal pesquisa ocorreu durante o mês de julho de 2016, por meio da coleta de dados secundários disponíveis no Sistema ALI. Cabe esclarecer que, para Hair Jr. et al. (2010, p. 86), “o termo dados secundários se refere a dados coletados para propósitos que não o estudo em pauta”.

A pesquisa também pode ser caracterizada em sua abordagem como quantitativa, ou seja, considera que tudo pode ser quantificável; portanto, requer o uso de recursos e técnicas estatísticas (PRODANOV; FREITAS, 2013). A pesquisa quantitativa estuda sequências numéricas utilizadas para representar determinado fenômeno (VIR-GILLITO, 2010).

Os dados foram analisados durante o mês de agosto de 2016, sendo que se optou por excluir os dados de agentes que interromperam a sua atuação antes da finalização do projeto para garantir que as médias das dimensões não sofressem interferências. Desta forma, este estudo contempla um universo de 1.172 empresas, atendidas por 22 ALIs.

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4. ANÁLISE DE DADOS E DISCUSSÃO DE RESULTADOS A tabela 1 apresenta a evolução das empresas nos ciclos inicial (T0) e intermediário (T1). Observa-se que elas

evoluíram em todas as dimensões, e houve aumento de 13,6% no grau geral de inovação.

Tabela 1 – Evolução das empresas entre os Ciclos T0 e T1 (%)

DIMENSÕES T0 T1 EVOLUÇÃO (%)

Oferta 2,8 3,0 6,4%

Plataforma 3,6 3,9 7,4%

Marca 3,8 4,0 5,3%

Clientes 2,5 3,0 19,5%

Soluções 1,9 2,3 16,7%

Relacionamento 3,2 3,8 19,1%

Agregação de Valor 1,6 1,8 13,9%

Processos 2,0 2,2 8,1%

Organização 2,3 2,7 18,1%

Cadeia de Fornecimento 1,9 2,2 14,2%

Presença 1,8 2,1 15,2%

Rede 2,7 3,3 22,5%

Ambiência Inovadora 2,1 2,4 14,1%

Grau geral de inovação 2,5 2,8 13,6%


A partir da apresentação das pontuações nos Ciclos T0 e T1, observa-se que as dimensões com resultados mais expressivos estão associadas às inovações em marketing. Ou seja, na dimensão Rede houve um incremento de 22,5%, mostrando que as empresas aprimoraram os seus canais de comunicação com os clientes (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).

A segunda dimensão com melhor resultado é a de Clientes, com 19,5% de crescimento, apontando que as empresas implementaram sistemáticas para identificar as necessidades dos clientes, ou, ainda, buscaram novos mercados.



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A terceira dimensão com maior pontuação foi Relacionamento, que também pode ser denominada de Experi-ência do Cliente, com 19,1% de incremento, ou seja, as empresas aprimoraram suas práticas de interação com os clientes. Nota-se que, na maioria dos artigos produzidos pelos ALIs, foi mencionado o aprimoramento do uso das redes sociais pelas empresas, principalmente Facebook e Instagram.

Por sua vez, as dimensões que apresentaram menor índice de crescimento foram: Marca (5,3%), Oferta (6,4%) e Plataforma (7,4%). Observa-se que inovações nestas dimensões envolvem investimentos – por exemplo, o registro de uma marca, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, e ainda o uso de uma mesma plataforma para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços (BACHMANN; DESTEFANI, 2008; TERRA, 2012; CARLOMAGNO; SCHERER, 2013).

Em uma análise geral, percebe-se que as empresas priorizaram a inovação nas dimensões em que já possuíam bons resultados, e essa constatação também pode ser verificada nos artigos elaborados pelos agentes, nos quais constam que a maioria das inovações foram incrementais.

Em complemento, a figura 1 apresenta a média da pontuação das empresas analisadas em suas respectivas dimensões. Conforme mencionado anteriormente, observa-se que, após a implementação das inovações, as em-presas apenas potencializaram os seus resultados nas dimensões em que já apresentavam resultados.

Figura 1 – Média da pontuação das empresas nas dimensões


Dessa forma, observa-se que o Programa ALI cumpre com a missão de desenvolver inovação às MPEs e atua como uma fonte externa para potencializar os resultados já existentes nas empresas, principalmente por meio da inovação incremental.

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5. CONCLUSÃOA inovação como instrumento de competitividade das MPEs deve estar associada à estratégia da empresa. As

teorias e os dados levantados mostram que empresas inovadoras apresentam melhores resultados e conseguem obter o crescimento e/ou manter-se no mercado. Muitas vezes a inovação é uma questão de sobrevivência (BES-SANT; TIDD, 2009). Este estudo mostra que o Programa ALI cumpre com a sua missão: é um dos influenciadores para que as MPEs possam se mobilizar e adotar práticas ou sistemáticas para construir uma cultura de inovação.

Dessa forma, pode-se concluir que o estudo atingiu o objetivo geral de analisar a evolução MPEs participantes do Programa ALI no Ciclo 2014/2016. Observa-se que houve evolução no grau geral de inovação de 13,6%, supe-rando a meta de 10% estabelecida pelo Programa ALI. O estudo também tinha como objetivo específico apresentar as pontuações das dimensões do Radar da Inovação, e estas foram apresentadas, conforme tabela 1. Além disso, identificou-se as dimensões que apresentaram maior evolução entre o T0 e o T1, sendo que estas estão relacionadas basicamente com as inovações em marketing, em que houve a evolução de 22,5% na dimensão Rede, 19,5% em Clientes e 19,1% em Relacionamento.

Percebe-se que as inovações realizadas em marketing se sobressaíram, o que pode estar vinculado com a situ-ação atual de mercado, em que há dificuldades econômicas, aumento na taxa de desemprego, disputa por clientes e aumento da concorrência. Assim, nota-se que as empresas buscaram aprimorar suas práticas de identificação das necessidades e experiências do cliente.

A pesquisa limitou-se a apresentar os dados secundários coletados por meio do Sistema ALI. Outra limitação é a amostragem de empresas analisadas, que contempla apenas o grupo de empresas dos ALIs orientados pela autora, ou seja, a amostragem não traduz a realidade de todo o estado. Para estudos futuros, recomenda-se o desenvolvimento de pesquisas com as empresas que obtiveram melhores resultados, a apresentação das infor-mações por segmento de atuação (indústria, comércio e serviços), a identificação de resultados por região, bem como é possível aprofundar o entendimento dos resultados apresentados neste estudo, por meio de entrevistas em profundidade com os próprios ALIs. Recomenda-se, ainda, que seja desenvolvida uma análise após a conclusão do programa, identificando se as empresas conseguiram manter a cultura de inovação.



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6. AGRADECIMENTOSAo SEBRAE e ao CNPq, pela oportunidade em desenvolver a orientação no Programa ALI. Também à equipe

de Coordenação Regional ALI e aos orientandos pela aprendizagem.

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