CAEMP - XII SEMANA ACADÊMICA DOS CURSOS DE ENG MECANICA E DE PRODUÇÃO - 27/10/08

APRESENTAÇÃO UNISINOS

A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E A MICROECONOMIA DA

FIRMA

Inovação naGestão

Estágios das Estágios das atividades atividades

na Empresana Empresa

Desenvolvimento de produto

Gestão de marca e design

Desenvolvimento de processo

Logística de

materiaisProdução Logística de

distribuiçãoMarketing e

comercialização

Val

or a

greg

ado

Val

or a

greg

ado Inovação

de produto

Inovaçãode materiais

Inovaçãode mercado

Inovaçãode mercado

Inovaçãode processo

Serviço pós-venda

Agregando Valor com Inovações ao longo da Cadeia de Valor

Gestão da Inovação

Financiamento da Inovação

Análise do impacto de materiais no Lucro Análise do impacto de materiais no Lucro Potencial da Empresa através do Retorno Potencial da Empresa através do Retorno

Sobre Investimento Sobre Investimento –– RSIRSI

Aspectos Estratégicos Aspectos Estratégicos Relacionados com os MateriaisRelacionados com os Materiais

Perfil financeiro típico de uma empresa Perfil financeiro típico de uma empresa industrial metalindustrial metal--mecânicamecânica

70%

11%

11%

8%

MateriaisComprados

Salários eBenefícios

OutrasDespesas

Lucro apósImpostos

Relação dos Elementos Básicos com Influência no Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Retorno Sobre Investimento –– RSIRSI

Custos de OperaçãoCustos de Operação

Mão-de-Obra

$ 550.000,00

Materiais

$ 3.500.000,00

Despesas Gerais

$ 490.000,00Outros Custos

$ 60.000,00

++

Vendas

$ 5.000.000,00

--Custos de Mercadorias

Vendidas - CMV

$ 4.540.000,00

Lucro Líquido

$ 400.000,00

Margem de Lucro

8%Vendas

$ 5.000.000,00

÷÷


AtivosAtivos

Inventários

$ 500.000,00

Contas à Receber

$ 300.000,00

Fluxo de Caixa

$ 300.000,00

Ativos Correntes

$ 1.100.000,00

Ativos Totais

$ 4.000.000,00

Taxa de Turnover de Ativos

1,25

Ativos Fixos

$ 2.900.000,00

++

Vendas

$ 5.000.000,00

÷÷

Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Relação dos Elementos Básicos com Influência no Retorno Sobre Investimento Investimento –– RSIRSI

Inventários

$ 500.000,00

Contas à Receber

$ 300.000,00

Fluxo de Caixa

$ 300.000,00

Ativos Correntes

$ 1.100.000,00

Ativos Fixos$ 2.900.000,00

Vendas$ 5.000.000,00

Ativos Totais$ 4.000.000,00

Taxa de Turnover de Ativos

1,25

++

÷÷

Mão-de-Obra

$ 550.000,00

Materiais$ 3.500.000,00

Despesas Gerais

$ 490.000,00

Vendas

$ 5.000.000,00

Custos de Mercadorias

Vendidas - CMV

$ 4.540.000,00

Outros Custos

$ 60.000,00

++

--

Lucro Líquido

$ 400.000,00

Vendas

$ 5.000.000,00

Margem de Lucro

8%

Retorno Sobre Investimento

10.0%xx

$ 3.325.000,00 $ 4.365.000,00

$ 575.000,00

11,5%

14,5%

$ 475.000,00

$ 1.075.000,00

$ 3.975.000,00

1.26

÷÷


Inventários

$ 500.000,00

Materiais

$ 3.500.000,00

Retorno Sobre Investimento

10.0%

$ 3.325.000,00

14,5%

$ 475.000,00

- 5%

+ 45%

- 5%


Cada “centavo” salvo nas atividades de compras é equivalente à um “centavo” a mais lucro da Empresa.

Exemplo Anterior:

Os 5% de redução nos custos de materiais ($175.000,00) produziramum aumento no lucro de $175.000,00:

Situação Anterior = $5.000.000,00 x 0,08 = $400.000,00

Nova Situação = $5.000.000,00 x 0,115 = $575.000,00

Aumento no Lucro = $575.000,00 - $400.000,00 = $175.000,00


Porém, um “centavo” adicional proveniente do aumento das vendas não significa um “centavo” a mais no lucro da Empresa.

Exemplo Anterior:

Os 5% de redução nos custos de materiais ($175.000,00) produziramum aumento no lucro de $175.000,00. Porém, admitindo-se a margemde 8%:

Aumento no Lucro = Novas Vendas x 0,08$175.000,00 = Novas Vendas x 0,08

Novas Vendas = $2.187.500,00

($2.187.500,00 / $5.000.000,00) X 100 = 43,8%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

55%

60%

40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

Participação dos Materiais

Compensação em Vendas

Simulação de CenáriosSimulação de Cenários

Participação dos Materiais nos CustosParticipação dos Materiais nos Custos

Engenharia

Produção

Vendas

Vendas

Desenvolvimento Desenvolvimento da Cadeia de da Cadeia de FornecedoresFornecedores

Materiais Qualidade

Previs

ão de

Ven

das

Previs

ão de

Ven

das

Exigências de Qualidade do

Exigências de Qualidade do

Produto

Produto

Exi

gênc

ias

Exig

ênci

as

do C

lient

edo

Clie

nte

Pro

duzi

r ou

Prod

uzir

ou

Com

prar

Com

prar

Cap

abili

dade

Cap

abilid

ade

Forn

eced

orFo

rnec

edor

Disponibilidade do Produto

Disponibilidade do Produto

Reclam

a

Reclam

aççõe

s qua

nto a

Qualid

ade

ões q

uanto

a Qua

lidad

e

Proced

imen

tos da

Qua

lidad

e

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dimen

tos da

Qua

lidad

e

Inspe

Inspe

ççãoão

Geren

ciamen

to da

Con

figura

Gerenc

iamen

to da

Con

figur

aççãoão

Planos de Produ

Planos de Produççãoão

Programa

Programaççãoão

Estim

ativ

asE

stim

ativ

as

Espe

cific

aE

spec

ifica

çç ões

õe

s AVA

V

Mapa da Qualidade

Mapa da Qualidade

InspeInspeççãoão

na Fontena Fonte

QuantidadesQuantidadesMateriais

Conceitos Básicos para aplicação daConceitos Básicos para aplicação da

Matriz de Posicionamento Estratégico Matriz de Posicionamento Estratégico de Materiais de Materiais -- MPEMMPEM

MPEM – Conceitos Básicos

• Objetivo: melhorar a competitividade da empresa a partirde diretrizes estratégicas para materiais e serviços.

• Método: classificar os materiais produtivos, nãoprodutivos e/ou serviços adquiridos e desenvolver planosde ação com vistas a:• melhorar a competitividade dos produtos no mercado;

• minimizar os riscos de suprimentos;

• definir políticas de relacionamento (modalidades de compras).

FORNECEDORES

MERCADO

EM

PR

ES

A

MATERIAIS

PRODUTOS

RISCO DE SUPRIMENTOS

COMPETITIVIDADE DOS PRODUTOS

Dimensões competitivas: • Custo; • Prazo; • Qualidade;• Inovatividade.

Forças competitivas:• Poder de barganha;• Substituição; • Rivalidade; • Novos entrantes.

Influência na Influência na CompetitividadeCompetitividade

Risco de Risco de SuprimentosSuprimentos

Risco de Suprimento

Poder de barganhaRivalidade

Substituição

Barreiras à entrada

5 4 3 2 1

54321

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

suave intensa

fáci

ldi

fícil

forte

fraca

comprador fornecedor

MPEM MPEM –– Conceitos BásicosConceitos Básicos

Componentes Alavancadores

•Fazer uso da competição•Contratos de longo prazo com os melhores

Componentes Estratégicos

•Relacionamentos de longo-prazo (parcerias)• contratos de aliança

Componentes Não-Críticos

• Melhorar custos logísticos• Melhorar custos administrativos

Componentes de Risco

• Redesenhar/substituir produtos• Minimizar risco de suprimentos

Risco de compra

Influ

ênci

a no

s re

sulta

dos

da e

mpr

esa

BaixoBaixo AltoAlto

Bai

xoB

aixo

Alto

Alto

MPEM – Exemplo de aplicação na indústria de Petróleo

MPEM MPEM –– Exemplo de aplicação para definição de Modalidades de Exemplo de aplicação para definição de Modalidades de Compra e decisões Verticalizar x Terceirizar x Comprar Compra e decisões Verticalizar x Terceirizar x Comprar

Desenvolvimento

Contrato LongoPrazo

Negociação Agressiva / Leilão

Terc

eiriz

ação

Mercado Spot

Compras Descentralizadas

Con

sorc

io

Criticidade do Item (Fatores Internos)

Com

plex

idad

e do

Mer

cado

For

nece

dor

(Fat

ores

Ext

erno

s)

Alto

Baixo Alto

Aliança

Inte

graç

ãoVe

rtic

al

Catálogo EletrônicoContrato de Preços

Ano: 2002

COMPREENDENDO OS FATORES QUE INFLUENCIAM NA MICROECONOMIA DA

FIRMA/EMPRESA NO BRASIL

Crescimento lento e aumento de diversificação

7 novas montadoras

Escala de produção da Indústria Automobilística NacionalProdução – 1957-2006 (unidades)

Indústria Automobilística NacionalFATURAMENTO LÍQUIDO: 1966 – 2006 (US$ milhões)

Cre

scim

ento

le

nto

*Estimativa

Indústria Automobilística Nacional

Faturamento da indústria de auto-peças

Ano Faturamento (US$ milhões)1990 12.2441991 9.8481992 10.1221993 13.2221994 14.3761995 16.5841996 16.1221997 17.4581998 14.8531999 11.2132000 12.0002001 11.9032002 11.0162003 13.3002004 18.5492005 25.2632006* 29.800

Crescimento lento

*Previsão

Produção de VeículosEm 2006

1º -

2º -

3º -

4º -

8º -

Japão 11,5 milhões

EUA 11,3 milhões

China 7,2 milhões

Alemanha 5,8 milhões

Brasil 2,6 milhões

Total Mundial 69,2 milhões

Fonte: Anfavea

Produção mundial de veículos

Produção mundial de veículos por Continente

Indústria Automotiva no Brasil

2.069.703

1.586.291

1.356.714

1.691.240 1.817.116 1.791.530 1.827.791

2.210.741

1.943.458

1.534.9521.256.953

1.489.4811.601.282

1.478.619 1.428.610

1.578.775

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Produção de veículos automotores no Brasil em unidadesVendas no atacado do Brasil

Porque a realidade de cada país e ou região é diferente ? Porque inovações de sucesso em

algum local, normalmente, exigem adequações para outros locais ?

O caso da Indústria Metal-Mecânica:

Custos de Aquisição de Equipamentos para a Montagem de uma Célula de Manufatura

Brasil EUA/JapãoTornos CNC $ 100,000.00 $ 65,000.00Tempera Indução $ 350,000.00 $ 228,000.00Brochadeira de entalhado $ 500,000.00 $ 325,000.00Balanceadora $ 80,000.00 $ 52,000.00Fresadora $ 120,000.00 $ 78,000.00Furadeira/rosqueadeira $ 60,000.00 $ 38,000.00Retifica CNC $ 450,000.00 $ 293,000.00

Custo total $ 1,660,000.00 $ 1,079,000.00

Custos da Mão-de-Obra

País $.HoraBrasil 3.31EUA 30.33Japão 25.00

Fontes:

i) Brasil: sindicato do ABC paulista e fontes internas do setor metal-mecânico de São Pauloii) Exterior: pesquisas internas em uma Empresa transnacional com matriznos EUA e subsidiária em vários locais do mundo, incluindo o Japão

Análise Comparativa dos Custos de uma Célula de Manufatura

País Brasil EUA JapãoMão de obra/mês $ 10.160,28 $ 96.085,44 $ 79.200,00

Equipamentos/mês $ 15,500.00 $ 10,075.00 $ 10,075.00Custo/mês $ 25.660, 28 $ 106.159,44 $ 89.275,00

O GPT tem como base conceitual as modernas tecnologias de gestão que atualmente são adotadas nas intituladas “Empresas de Classe Mundial”, em particular, o

STPSTP--Sistema Toyota de Sistema Toyota de ProduçãoProdução

e ae a TOCTOC--Teoria das Teoria das Restrições.Restrições.

A possibilidade melhorias contínuas nos processos produtivos das Organizações pode ser realizada –

dentro da lógica geral proposta neste projeto –adotando uma combinação:

TOC Teoria das Restrições

Elemento de priorização das restrições a serem melhoradas

STPSistema

Toyota de Produção

Medição das eficiências das restrições (TPM)

Entre as dimensões da competitividade, a FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE se torna um diferencial.

Hoje, as empresas se vêem obrigadas a

Produzir elevada variedade Produzir elevada variedade com baixos volumescom baixos volumes

dificultando as estratégias de produção a serem adotadas.

As alternativas para esta

FLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOFLEXIBILIZAÇÃO DA PRODUÇÃOsão de três ordens gerais:

Aquisição de equipamentos

flexíveis

Aumento da Eficiência dos atuais equipamentos através de técnicas do STP visando REDUZIR OS TEMPOS DE PREPARAÇÃO



Melhoria dos sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP)



No entanto, existe uma diferença econômica fundamental da Indústria Brasileira em relação às Indústrias de Primeiro Mundo: o CUSTO DE DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA em relação ao CUSTO DE MÃO DE OBRA.

1:2

Brasil

1:10

Primeiro Mundo

Podemos então pensar:

Produzir Elevada Variedade com Baixos Volumes (idéia central)

FLEXIBILIZAR A PRODUÇÃO

Adquirir Equipamentos

Flexíves

Melhorar o PCP

Custo elevado para padrões brasileiros

Alternativa de médio/longo prazo

Aumentar a Eficiência dos Equipamentos

Atuais

Embora constitua em uma alternativa real, aEmbora constitua em uma alternativa real, aaquisição de novos equipamentosaquisição de novos equipamentos queque

flexibilizam a produção flexibilizam a produção –– nas empresas brasileiras nas empresas brasileiras ––apresenta uma grandeapresenta uma grande complexidade no prisma complexidade no prisma

econômicoeconômico--financeirofinanceiro..

Melhorar Eficiência Atual

Comprar Máquinas Novas

Ou seja...

Aumento das medições do

Índice de Eficiência Global

Melhor utilização dosATIVOS FIXOSATIVOS FIXOSdas empresas

Ações de baixo custo

45

Unidade de Negócio 1




Unidade de Negócio 5 TOTAL %

1. FATURAMENTO BRUTO R$ 2.800.000,00 R$ 2.450.000,00 R$ 3.850.000,00 R$ 14.000.000,00 R$ 11.900.000,00 R$ 35.000.000,00 100,00%

2. DEDUÇÕES R$ 288.400,00 R$ 252.350,00 R$ 396.550,00 R$ 1.442.000,00 R$ 1.225.700,00 R$ 3.605.000,00 18,00%

3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ 2.511.600,00 R$ 2.197.650,00 R$ 3.453.450,00 R$ 12.558.000,00 R$ 10.674.300,00 R$ 31.395.000,00 89,70%

% sobre Faturamento Global 89,70% 89,70% 89,70% 89,70% 89,70% R$ 4,49 89,70%

4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ 1.605.380,00 R$ 1.690.402,00 R$ 1.758.449,00 R$ 5.138.560,00 R$ 7.356.580,00 R$ 17.549.371,00 50,00%

4.1 Matéria-prima R$ 1.331.148,00 R$ 1.450.449,00 R$ 1.381.380,00 R$ 3.767.400,00 R$ 6.191.094,00 R$ 14.121.471,00 40,00%

4.2 Comissão de Venda R$ 50.232,00 R$ 43.953,00 R$ 69.069,00 R$ 251.160,00 R$ 213.486,00 R$ 627.900,00 2,00%

4.3 Fretes R$ 28.000,00 R$ 24.500,00 R$ 38.500,00 R$ 140.000,00 R$ 119.000,00 R$ 350.000,00 1,00%

4.4 Materiais de Consumo R$ 196.000,00 R$ 171.500,00 R$ 269.500,00 R$ 980.000,00 R$ 833.000,00 R$ 2.450.000,00 7,00%

5. REFUGO E/OU RETRABALHO R$ 84.000,00 R$ 147.000,00 R$ 385.000,00 R$ 280.000,00 R$ 714.000,00 R$ 1.610.000,00 5,00%

6. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL R$ 906.220,00 R$ 507.248,00 R$ 1.695.001,00 R$ 7.419.440,00 R$ 3.317.720,00 R$ 13.845.629,00 40,00%

% sobre o Faturamento Líquido da U.N. 36,08% 23,08% 49,08% 59,08% 31,08% 44,10% 44,10%

7. CUSTOS FIXOS DIRETOS R$ 252.000,00 R$ 171.500,00 R$ 308.000,00 R$ 1.120.000,00 R$ 2.142.000,00 R$ 3.993.500,00 11,00%

7.1 Mão-de-obra R$ 84.000,00 R$ 24.500,00 R$ 77.000,00 R$ 280.000,00 R$ 1.428.000,00 R$ 1.893.500,00 5,00%

7.2 Energia Elétrica R$ 28.000,00 R$ 24.500,00 R$ 38.500,00 R$ 140.000,00 R$ 119.000,00 R$ 350.000,00 1,00%

7.3 Depreciação R$ 140.000,00 R$ 122.500,00 R$ 192.500,00 R$ 700.000,00 R$ 595.000,00 R$ 1.750.000,00 5,00%

8. MARGEM FÁBRICA DIRETA R$ 654.220,00 R$ 335.748,00 R$ 1.387.001,00 R$ 6.299.440,00 R$ 1.175.720,00 R$ 9.852.129,00 28,00%

% sobre o Faturamento Líquido da U.N. 26,05% 15,28% 40,16% 50,16% 11,01% 31,38% 28,00%

9. CUSTOS FIXOS INDIRETOS R$ 4.620.000,00 13,00%

9.1 Estamparia R$ 350.000,00 1,00%

9.2 Forja R$ 245.000,00 0,70%

9.3 Gastos Indiretos de Fabricação R$ 525.000,00 1,50%

9.4 Qualidade R$ 350.000,00 1,00%

9.5 Compras R$ 1.400.000,00 4,00%

9.6 Engenharia de Processos R$ 700.000,00 2,00%

9.7 Manutenção R$ 350.000,00 1,00%

9.8 Melhoria Contínua R$ 175.000,00 0,50%

10. MARGEM FÁBRICA TOTAL R$ 5.232.129,00 16,00%

11. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ 2.625.000,00 8,00%

11.1 Controladoria/Finanças R$ 700.000,00 2,00%

11.2 Despesas RH R$ 350.000,00 1,00%

11.3 Exportação e Vendas Montadoras R$ 350.000,00 1,00%

11.4 Vendas & Marketing R$ 700.000,00 2,00%

11.5 Engenharia do Produto R$ 420.000,00 1,20%

11.6 Atendimento Montadoras R$ 105.000,00 0,30%

12. RESULTADO OPERACIONAL R$ 2.607.129,00 7,00%

UNIDADES DE NEGÓCIOS

CAEMP - XII SEMANA ACADÊMICA DOS CURSOS DE ENG MECANICA E DE PRODUÇÃO - 27/10/08

Business

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