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  • 1. Estrutura Comum de Avaliao Adaptada ao setor da EducaoDireo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico Janeiro 2012

2. Ficha Tcnica Titulo: CAF Educao Edio: Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico Data: Janeiro 2012 Traduo Portuguesa: Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico Verso Original: CAF Education, European Institute for Public AdministrationEdio Portuguesa: Coordenao: Lus Evangelista Reviso: Cristina Evaristo Traduo base (Captulos novos e adaptados): Paulo Saraiva Capa: Elsa Ho Disponvel para download em www.caf.dgaep.gov.pt 3. ndicePrefcio ....................................................................................................................... 4 Introduo .................................................................................................................. 6 Critrios de Meios Critrio 1: Liderana ................................................................................................. 14 Critrio 2: Planeamento e Estratgia. ....................................................................... 18 Critrio 3: Pessoas .................................................................................................... 21 Critrio 4: Parcerias e Recursos ................................................................................ 24 Critrio 5: Processos .................................................................................................. 29 Critrios de Resultados Critrio 6: Resultados Orientados para os Cidados/Clientes ................................. 34 Critrio 7: Resultados relativos s Pessoas .............................................................. 37 Critrio 8: Impacto na sociedade .............................................................................. 40 Critrio 9: Resultados do Desempenho Chave ......................................................... 43 Sistema de Pontuao .............................................................................................. 46 Linhas de Orientao ................................................................................................ 56 Glossrio ................................................................................................................... 73 Anexo I O que devemos saber sobre a aplicao da TQM (Total Quality Management/Gesto pela Qualidade Total) e a CAF? .......................................... 96 Anexo II Declaraes europeias referentes garantia da qualidade no ensino. ............................................................................................................. 123 4. Prefcio No final da dcada de 1990, os Ministros da UE responsveis pela administrao pblica convidaram a Rede Europeia de Administrao Pblica (EUPAN) a promover a permuta e cooperao entre os Estados Membros da UE e a criar instrumentos comuns na rea da gesto de qualidade. Em maio de 2000, foi apresentado o primeiro resultado da cooperao entre os peritos nacionais da UE: a Estrutura Comum de Avaliao (CAF) um verdadeiro instrumento europeu de gesto de qualidade, comum a todo o setor pblico. A CAF teve um grande sucesso. Nos ltimos 10 anos desde o seu lanamento, mais de 2000 organizaes do setor pblico em toda a Europa registaram a utilizao do referido modelo, e o nmero de utilizadores da CAF est a aumentar. Nos primeiros anos, o modelo foi principalmente usado para introduzir os princpios da Gesto de Qualidade Total nas organizaes do setor pblico, comeando por fazer um diagnstico da organizao luz desta filosofia de gesto. Como a CAF pretende ser uma ferramenta genrica, aplicvel a todos os tipos de organizaes do setor pblico, e a todos os nveis institucionais (Europeu, federal ou nacional, regional e local), o contedo do modelo teve de ser formulado a um nvel bastante terico, e algumas vezes abstrato. Apesar deste facto pretendeu-se, logo no incio, que a CAF fosse um instrumento simples, acessvel e fcil de implementar, em comparao com outros modelos de qualidade. Muitos pases aproveitaram o momento da traduo da verso me inglesa da CAF para adaptar os termos, a redao e os exemplos para o seu prprio ambiente administrativo. Nalguns pases, os peritos em gesto de qualidade total e peritos em setores especficos comearam a elaborar verses da CAF para os seus setores, tais como as administraes locais (Blgica) ou Justia (Itlia) e muitos mais. Em muitos casos tal foi realizado numa base nacional. Neste contexto, o Centro de Recursos CAF foi informado que em alguns pases se estava a desenvolver uma verso especfica da CAF para o setor da educao. Em primeiro lugar, a Comunidade de Lngua Francesa e Belga informou sobre a sua verso CAF sobre Educao e Institutos de Formao. Criaram um grupo de trabalho composto por cinco peritos na rea do ensino e formao, que refletiu durante vrios encontros sobre a adaptao da CAF para o seu setor: Grard Alard, Christine Defoin, Grard Reynders, Pascale Schellens e Annette Verbeke. O grupo foi presidido pelo Correspondente Nacional Belga Jean-Marc Dochot. O trabalho deste grupo contribuiu fortemente para a verso europeia da CAF para estabelecimentos de ensino e formao. Na Noruega, Even Fossum Svendsen desenvolveu exemplos e documentao ajustados ao setor educacional a nvel do pas. Em Portugal, realizou-se trabalho sobre o desenvolvimento da CAF para o setor do ensino a nvel universitrio por Hugo Caldeira, Rodrigo Queiroz e Melo e Sofia Reis. Na Itlia, criou-se um grupo diretor da Educao, promovido pelo Ministrio da Administrao Pblica em colaborao com o Ministrio da Educao. Este grupo foi incumbido de adaptar o Modelo CAF para o setor da educao partindo de experincias precedentes da CAF que tm sido espontaneamente realizadas em Itlia por departamentos de escolas regionais em Veneto e na Lombardia. Graas reflexo de peritos independentes em todas as escolas facilitou-se a utilizao do modelo em questo. 4 5. O Grupo diretor foi composto pelo Ministrio da Administrao Pblica, Formez, Ministrio da Educao, INVALSI (Centro Nacional para a Avaliao do Sucesso Escolar), pelos departamentos de escolas regionais (de Veneto e Lombardia), pelos mais reputados peritos italianos em gesto da qualidade total. O Grupo de Trabalho inclua, ainda todos aqueles internamente envolvidos no processo, a saber: Diretores de escolas da Itlia do Norte, Central e Sul, os quais foram selecionados pela sua, grande experincia na implementao do modelo CAF, garantindo, por conseguinte, o prprio desenvolvimento do trabalho de adaptao. Estas experincias, permitiram que a correspondente nacional, Sabina Bellotti e os peritos do Formez, Rino Bertorelli e Clara Alemanni, dessem o seu contributo verso europeia da CAF para a educao. Quando se decidiu formar um grupo de trabalho que reunisse competncias tcnicas na CAF europeia e no grupo de peritos sobre educao, o objetivo consistiu em desenvolver uma verso europeia CAF para o setor da educao e formao, destinada a todos os estabelecimentos de ensino e formao existentes nos pases europeus, independentemente do seu nvel, isto , do pr-escolar ao ensino superior, passando pela formao contnua. Todos os Estados Membros foram convidados a aderir ao grupo, que foi inicialmente composto pelos seguintes pases: Luxemburgo Jutta Wirtz e Frderic Joly do CRP Henri Tudor; Grcia Poppy Oikonomou do Instituto Interbalkan de Administrao Pblica em Thessaloniki; Polnia Andrzej Kurkiewicz do Ministrio da Cincia e Ensino Superior; e Eslovquia Miroslav HRNCIAR da Sociedade Eslovaca para a Qualidade. Os encontros foram preparados e presididos pelo Centro de Recursos CAF: Lena Heidler, Ann Stoffels e Patrick Staes. Realizaram-se nas instalaes da Funo Pblica P&O Federal Belga e Ministrio da Comunidade de Pases de Lngua Francesa em Bruxelas. Gostaramos de lhes expressar o nosso agradecimento pela sua hospitalidade. Em nome de todos os Estados Membros, o Centro de Recursos CAF deseja agradecer aos participantes deste grupo de trabalho pelos esforos realizados. Efetuaram-se intensos debates no sentido de se criar esta nova ferramenta europeia, e finalmente poderemos estar orgulhosos do trabalho realizado. Os correspondentes nacionais CAF debateram este documento durante o seu encontro em Maastricht a 18 de fevereiro tendo o mesmo sido aprovado pelo IPSG Grupo de Trabalho EUPAN responsvel por todas as atividades CAF no seu encontro em Madrid a 19 e 20 de abril, 2010.Este documento foi aprovado no 54 Encontro de Diretores Gerais durante a Presidncia Espanhola. Madrid, junho 20105 6. Introduo Origem e evoluo A Estrutura Comum de Avaliao (Common Assessment Framework ou CAF) uma ferramenta da Gesto da Qualidade Total inspirada no Modelo de Excelncia da Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade (European Foundation for Quality Management ou EFQM) e no modelo da Speyer, Universidade Alem de Cincias Administrativas. A CAF baseia-se na premissa de que as organizaes atingem resultados excelentes ao nvel do desempenho, bem como na perspetiva dos cidados/clientes, colaboradores e sociedade quando tm lideranas que conduzem a estratgia, o planeamento, as pessoas, as parcerias, os recursos e os processos, pelo que este modelo analisa a organizao simultaneamente por diferentes ngulos, promovendo uma anlise holstica do desempenho da organizao. A verso piloto da CAF foi apresentada em maio de 2000 e em 2002 foi apresentada a primeira verso revista. O Centro de Recursos CAF (CAF Resource Centre ou CAF - CRC) foi criado no Instituto Europeu de Administrao Pblica (European Institute of Public Administration ou EIPA), em Maastricht, de acordo com uma deciso dos Diretores-Gerais responsveis pela AP. Em conjunto com a rede dos correspondentes nacionais da CAF, e com a colaborao da EFQM e da Universidade de Speyer, o Centro de Recursos CAF ministrou formao na implementao do modelo e avaliou a sua utilizao. Entre 2000 e 2009, cerca de 1800 servios pblicos europeus utilizaram a CAF para a sua melhoria. De igual modo, fora da Europa, existe muito interesse em utilizar esta ferramenta, designadamente na China, Mdio Oriente, Repblica Dominicana e Brasil. Mais de 300 utilizadores da CAF reuniram-se em cada um dos Eventos Europeus de Utilizadores daCAF realizados - em Roma, em 2003, no Luxemburgo em 2005 e Lisboa em 2007. Os dois estudos realizados pelo EIPA, no contexto dos dois primeiros eventos, proporcionam informaes detalhadas acerca do uso da CAF na Europa tendo inspirado a reviso feita para a CAF 2006 que agora usada como padro. No stio da Internet do Centro de Recursos CAF no EIPA www.eipa.eu/caf pode ser consultada uma base de dados de utilizadores da CAF, bem como uma ferramenta eletrnica para aplicar a CAF (CAF e-tool). O stio da Internet dedicado CAF contm toda a informao disponvel sobre o modelo a nvel europeu. A verso CAF 2006 encontra-se atualmente traduzida em 19 idiomas. Tambm a nvel nacional, muitos pases desenvolveram estruturas de apoio aplicao da CAF incluindo cursos de formao, ferramentas eletrnicas, brochuras, eventos para os utilizadores da CAF e base de dados CAF1. Todas estas atividades contriburam para o cumprimento do objetivo estabelecido em 2005 pelos Diretores-Gerais responsveis pela Administrao Pblica de obter 2000 registos de aplicao da CAF em 2010.1Nota: A responsabilidade de Correspondente Nacional da CAF em Portugal a da Direo-Geral da Administrao e do Emprego Pblico (DGAEP). Toda a informao sobre a CAF pode ser consultada em www.caf.dgaep.gov.pt. 6 7. Principal finalidade A CAF encontra-se no domnio pblico, pelo que a sua utilizao gratuita. Foi criada como uma ferramenta simples de utilizar para ajudar as organizaes pblicas da UE a utilizar as tcnicas de gesto da qualidade visando a melhoria do seu desempenho. Foi concebida para ser utilizada em todos os setores da Administrao Pblica e para ser aplicada em organizaes pblicas de nvel nacional, regional ou local. Pode, tambm, ser utilizada em diversas circunstncias, nomeadamente como parte de um programa de reforma sistemtico, ou como forma de alcanar melhorias num servio pblico especfico. A CAF baseia-se numa estrutura de autoavaliao conceptualmente semelhante aos principais modelos de Gesto da Qualidade Total (TQM), particularmente o da EFQM, embora, como se referiu, tenha sido especialmente concebida para as organizaes do setor pblico, tendo em conta as suas especificidades. O modelo CAF tem quatro objetivos principais: 1. Introduzir na Administrao Pblica os princpios da Gesto da Qualidade Total (Total Quality Managemen/TQM) e orient-la progressivamente, atravs da utilizao e compreenso da autoavaliao, da atual sequncia de atividades Planear-Executar para um ciclo completo e desenvolvido PDCA Planear (fase de projeto); Executar (fase da execuo); Rever (fase da avaliao) e Ajustar (fase da ao, adaptao e correo); 2. Facilitar a autoavaliao das organizaes pblicas com o objetivo de obter um diagnstico e aes de melhoria; 3. Servir de ponte entre os vrios modelos utilizados na gesto da qualidade; 4. Facilitar o bench learning entre organizaes do setor pblico. Para tal foram criados vrios suportes apresentados ao longo desta brochura: uma estrutura composta por 9 critrios, 28 subcritrios com listas de exemplos; painis de avaliao para os critrios de meios e de resultados; linhas de orientao para a autoavaliao, aes de melhoria e projetos de bench learning e, finalmente, um glossrio.7 8. Estrutura da CAF MEIOSRESULTADOS Resultados relativos s PessoasPessoasLideranaPlaneamento e EstratgiaProcessosParcerias e RecursosResultados orientados para os cidados/clientesResultados do desempenho chaveImpacto na Sociedade APRENDIZAGEM E INOVAOA estrutura com as nove caixas identifica os principais aspetos a ter em conta numa anlise organizacional. Os critrios 1 a 5 dizem respeito aos meios de uma organizao, os quais determinam o que a organizao faz e como realiza as suas atividades para alcanar os resultados desejados. Nos critrios 6 a 9, os resultados alcanados ao nvel dos cidados/clientes, pessoas, sociedade e desempenho chave so avaliados atravs de medidas de perceo e indicadores internos. Cada critrio est decomposto num conjunto de subcritrios (28) que identificam as principais questes a considerar aquando da avaliao de uma organizao. Estes, por sua vez, so ilustrados com exemplos que descrevem o contedo dos mesmos e sugerem possveis reas de interveno, tendo em vista explorar a forma como a gesto das organizaes responde s exigncias expressas nos subcritrios.Ligaes funcionais dentro do modelo CAF A abordagem holstica da TQM e da CAF no significa apenas que todos os aspetos respeitantes ao funcionamento de uma organizao sejam cuidadosamente avaliados, mas tambm que todos os elementos que a compem tm um impacto recproco. Deve fazer-se uma distino entre: Relao de causa - efeito entre a parte esquerda do modelo (meios causas) e a parte direita (resultados efeitos), eA relao holstica entre as causas (meios).Somente ltima (meios) poder ser aplicada totalmente a natureza holstica do modelo.8 9. Ligaes entre os critrios de meios e de resultados: Consiste na relao de causa - efeito entre os meios (causas) e os resultados (efeitos), assim como na informao de retorno (feedback) dos ltimos sobre os primeiros. A verificao das ligaes de causa - efeito adquire fundamental importncia na autoavaliao, durante a qual o avaliador dever sempre verificar a consistncia entre um resultado apresentado (ou conjunto de resultados homogneos) e as evidncias recolhidas relativamente aos critrios e subcritrios de Meios. Porm, tal consistncia por vezes difcil de verificar, j que, em razo da natureza holstica das organizaes, as diferentes causas (meios) interagem mutuamente quando produzem resultados. De qualquer modo, a existncia de informao de retorno (feedback) adequada, entre os resultados alcanados e os critrios de meios apropriados, dever ser verificada durante a avaliao. Ligaes entre os critrios de meios: Uma vez que a qualidade dos resultados , em grande medida, determinada pelo tipo e intensidade das relaes existentes entre os meios, este tipo de relao tem de ser explorado na autoavaliao. De facto, a sua intensidade difere significativamente de organizao para organizao e a sua natureza determina, em larga medida, a qualidade de uma organizao. Organizaes excelentes so, por exemplo, caracterizadas por terem interaes fortes entre o critrio 1 e os critrios 2/3/4, e entre o critrio 3 e os critrios 4/5. As relaes no esto obviamente limitadas ao nvel do critrio. Na realidade, as interaes substanciais materializam-se ao nvel dos subcritrios.A importncia das evidncias e das medies A autoavaliao e melhoria das organizaes pblicas torna-se muito difcil sem informao fivel proveniente das diferentes reas funcionais da organizao. A CAF estimula as organizaes do setor pblico a recolherem e usarem a informao mas, no entanto, muitas vezes esta informao no est disponvel numa primeira autoavaliao. por este motivo que a CAF frequentemente considerada como sendo uma medio de base zero que indica as reas nas quais essencial comear a medir. Quanto maior for o progresso de uma organizao no sentido da melhoria contnua, tanto mais esta estar capaz de recolher e gerir informao de forma sistemtica e progressiva, quer a nvel interno, quer externo.O papel do sistema de pontuao Um dos elementos obrigatrios da CAF o sistema de pontuao. Embora os pontos fortes e reas de melhoria identificadas e as subsequentes aes de melhoria sejam os resultados mais importantes da autoavaliao, as organizaes, por vezes, centram-se demasiado nas pontuaes. A atribuio de uma pontuao a cada subcritrio e critrio do modelo CAF tem 4 objetivos principais: 1. Fornecer uma indicao sobre a orientao a seguir para as aes de melhoria; 2. Medir o progresso da organizao; 9 10. 3. Identificar boas prticas tal como indicado pela pontuao elevada nos critrios de meios e resultados; 4. Ajudar a encontrar parceiros vlidos com quem aprender. A CAF 2006 fornece duas formas de pontuar: classical CAF scoring, traduzido para sistema de pontuao clssico e fine-tuned scoring, traduzido para sistema de pontuao avanado. Ver o captulo sobre o sistema de pontuao para informao mais pormenorizada.Linguagem gestionria e glossrio Muitas organizaes do setor pblico que utilizam a CAF pela primeira vez podem ser confrontadas com uma terminologia de difcil compreenso. A experincia e a formao em gesto pblica ajudam certamente a vencer este obstculo, mas algumas pessoas que participam na autoavaliao com base na CAF podem no ter este tipo de antecedentes. O glossrio existente no final desta publicao tem como objetivo ajudar estas pessoas atravs da apresentao de definies mais precisas relativamente aos principais vocbulos e conceitos. Todavia, dada a natureza dos clientes no setor pblico, deve desde o incio, esclarecer-se o que se entende, neste contexto, por cidado/cliente. Este termo usado para realar a dupla relao existente entre a Administrao Pblica e Os utilizadores dos servios pblicos, eTodos os membros da sociedade que, como cidados e contribuintes, tm interesse nos servios prestados e nos seus resultados.Adaptar a CAF s instituies de Ensino e Formao: Porqu? A CAF foi inicialmente concebida para ser utilizada em todos os domnios do setor pblico na Unio Europeia. Deste modo seria lgico que a CAF viesse a ser considerada uma ferramenta interessante para ser aplicada no setor da Educao em geral. O ano 2010 foi a data limite imposta pelos Ministros Europeus da Educao para finalizar o processo de Bolonha, com base na Declarao epnima que desencadeou a harmonizao do ensino europeu em 1999. A Declarao de Bolonha compromete-se a promover a cooperao europeia na garantia de qualidade, com vista ao desenvolvimento de critrios e metodologias comparveis. A Declarao de Bergen (2005), por sua vez, veio impulsionar a criao de polticas europeias para a educao, procurando estabelecer um Espao Europeu de Ensino Superior (EEES), baseado nos princpios de qualidade e transparncia. As Declaraes de Londres (2007) e Leuven (2009) confirmam estes princpios (ver anexo II). Em 2008, em diferentes pases, vrios Correspondentes Nacionais da CAF e / ou especialistas em Educao tendo em conta a grande utilizao do modelo no setor da educao em vrios Estados-Membros e na subsequente adaptao ao nvel nacional pela Blgica, Itlia e Noruega - decidiram unir esforos com um duplo objetivo. Por um lado, pretendia-se aumentar o 10 11. nmero de utilizadores da CAF e, por outro lado, as instituies de Educao queriam implementar uma gesto de qualidade adequada s caractersticas europeias e orientada para o aluno (ver a Declarao de Londres de 2007, anexo II). Deste modo, preferiram uma abordagem que fosse comum ao setor pblico europeu, facilmente acessvel e livre de custos. Ao nvel europeu, o IPSG - EUPAN2 atribuiu um mandato a um grupo de trabalho3 para que elaborasse uma verso da CAF especfica para o setor da educao, com base nas experincias dos Estados-Membros. A CAF - Educao destina-se a todas as instituies de ensino e formao, no importa qual o seu nvel, uma vez que aplicvel desde o ensino pr-escolar ao ensino superior, incluindo a aprendizagem ao longo da vida. A CAF pode ser usada em diversas circunstncias: para iniciar uma abordagem da organizao qualidade, para melhorar os processos existentes, e assim por diante. O facto de a CAF ser orientada para o cidado/cliente corresponde aos desgnios do setor da Educao e Formao.O que permanece inalterado comparado com a CAF 2006 Uma vez que a CAF uma ferramenta genrica, recomenda-se a personalizao no seu uso, sendo no entanto obrigatrio respeitar os seus elementos bsicos: os 9 critrios, 28 subcritrios e o sistema de pontuao. Somente os exemplos e o processo de auto avaliao, tal como descrito nas linhas de orientao, so flexveis, embora se recomende ter em considerao os elementos chave das mesmas. Deve manter-se o importante papel do modelo para promover uma cultura comum entre as organizaes pblicas na UE, atuando como ponte entre diferentes modelos e ferramentas de gesto da qualidade total e permitindo o bench learning (forma de aprender a melhorar atravs da partilha do conhecimento, da informao e, por vezes, dos recursos).O que novo Adaptaes da linguagem: usam-se os termos alunos/formandos em vez de cliente/cidado e instituies de ensino e formao em vez de organizaes pblicas. Adaptao dos exemplos: todos os exemplos foram adaptados ao contexto especfico das instituies do setor da educao. Adaptao da terminologia: o glossrio foi revisto. Integrao de dois documentos adicionais: uma introduo sobre o uso de modelos de Gesto da Qualidade Total (TQM) e CAF, bem como a poltica europeia sobre Educao A iniciativa para iniciar a abordagem da qualidade, utilizando a CAF, deve basear-se numa deciso clara da gesto de topo (liderana) consultando as pessoas da organizao. Muitas vezes, quer a liderana quer as pessoas, podem achar estranho e difcil ver a gesto e o funcionamento da sua organizao serem sujeitos a anlise, no entanto, no final do processo obter-se- um maior conhecimento do funcionamento da organizao, nos seus pontos positivos e negativos. 2IPSG Innovative Public Service Group; EUPAN European Public Administration Network O Grupo de Trabalho era composto por representantes dos seguintes Pases: Blgica, Itlia, Luxemburgo, Portugal, Noruega, Eslovquia, Polnia, Grcia e EIPA. 311 12. Em suma, a auto avaliao de acordo com o modelo CAF proporciona instituio de ensino e formao uma grande oportunidade de se conhecer melhor e preparar-se para uma gesto de qualidade. Cerca de 2000 organizao pblicas europeias j utilizaram a CAF: sabemos que a CAF funciona!12 13. Meios Os critrios 1 a 5 referem-se aos meios da instituio de ensino e formao. Estes determinam o que a organizao faz e como realiza as suas atividades para obter os resultados desejados. A avaliao das aes relacionadas com os meios dever ser baseada no Quadro de Pontuao dos Meios (ver os sistemas de pontuao da CAF e os quadros de avaliao).13 14. Critrio 1: Liderana Definio O comportamento dos lderes das instituies de ensino e formao (organizao) pode ajudar a criar clareza e unidade nos objetivos, bem como um ambiente no qual o organismo e os seus colaboradores possam ser excelentes. O termo pessoas indica todos aqueles que trabalham nas reas da administrao, ensino, e nos campos psico-mdico-sociais, cientficos e tcnicos. Os lderes fornecem uma orientao organizao. Desenvolvem a misso, viso e valores necessrios para o sucesso da organizao, a longo prazo. Motivam e apoiam as pessoas da organizao, atuando como modelo de conduta, e adotam um comportamento adequado e consentneo com os valores da mesma. Os lderes desenvolvem, implementam e monitorizam o sistema de gesto da organizao e reveem o desempenho e resultados. So responsveis pela melhoria do desempenho e preparam o futuro, promovendo as mudanas necessrias para a organizao cumprir a sua misso. Na rea da educao e da formao, os lderes so os principais interlocutores entre a organizao e o poder poltico4: tendo por funo assegurar a partilha de responsabilidades, e mantendo um certo grau de sinergia. So tambm responsveis pela gesto das relaes com outras partes interessadas, assegurando que as necessidades destas sejam satisfeitas.Principais implicaes Num sistema de democracia representativa, os polticos eleitos tomam decises estratgicas e definem os objetivos que se pretendem alcanar nas diferentes reas polticas. A liderana das instituies de ensino e formao apoia-os na formulao das polticas atravs dos seus inputs em termos de anlise, exame do horizonte ou planeamento estratgico, sendo igualmente responsvel pela implementao dessas mesmas polticas. Como tal, deve fazer-se uma distino no seio do setor do ensino e da formao entre o papel da liderana poltica e o da instituio de ensino e formao. A CAF focaliza-se essencialmente na avaliao da gesto da instituio de ensino e formao, e no na qualidade das polticas educativas. Alm dos seus valores especficos, as instituies de ensino e formao europeia partilham um conjunto de valores comuns, tais como o desenvolvimento social e humano atravs do conhecimento, consolidao e reforo da cidadania europeia, proporcionando o acesso dos alunos/formandos s competncias e aptides necessrias para fazer face aos desafios do novo milnio, bem como o reforo do sentimento de valores partilhados e sentido de pertena a uma rea comum, social e cultural. Os lderes divulgam estes valores atravs da organizao, incorporando-os nos cdigos de conduta que norteiam o comportamento profissional das pessoas.4Em Portugal, em termos genricos, esta relao direta no sempre aplicvel. 14 15. Os lderes de uma instituio de ensino e formao criam as condies timas para que a sua organizao se adapte continuamente s mudanas da sociedade que servem. Eles prprios procuram oportunidades para inovar e modernizar e integrar ativamente solues de administrao eletrnica (e-Gov). Nas instituies de ensino e formao, exige-se que os lderes utilizem os recursos disponveis para alcanar objetivos e metas, o que, por vezes, requer um equilbrio relativamente s necessidades dos alunos/formandos, dos polticos e outras partes interessadas. Por conseguinte, estes lderes devem demonstrar um claro conhecimento da diversidade de necessidades que devem ser satisfeitas e procurar responder s mesmas, tendo em conta os imperativos polticos e demonstrando um claro compromisso com os alunos/formandos, bem como com outras partes interessadas.Subcritrios: A avaliao deve evidenciar o que a liderana da organizao faz para: 1.1. Dar uma orientao organizao desenvolvendo a misso, viso e valores. Exemplos: a. Formular e desenvolver a misso (o que pretendemos contribuir para a sociedade?), a viso e envolvendo as partes interessadas, incluindo os colaboradores. b. Estabelecer, conjuntamente com as partes interessadas, um quadro de valores, nele se incluindo a transparncia, a tica, o princpio do servio para a sociedade e a criao de um cdigo de conduta. c. Reforar a confiana mtua e o respeito entre os lderes /gestores e colaboradores (por exemplo, assegurando a continuidade das misses, vises e valores). d. Comunicar a misso, viso, valores e objetivos estratgicos e operacionais a todos os colaboradores da organizao, bem como s partes interessadas. e. Rever periodicamente a misso, viso e valores da organizao, ajustando-as s mudanas externas (sociais, tcnicas, econmicas, polticas e ambientais). f. Gerir conflitos de interesse, identificando as reas de conflito potenciais e transmitindo linhas de orientao aos colaboradores. g. Criar condies para uma comunicao eficaz. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 1.2. Criar e implementar um sistema para a gesto da instituio de ensino e formao, e para o desempenho e mudana. Exemplos: a. Desenvolver, atravs da utilizao de tecnologias modernas, um sistema para a gesto de processos e estruturas institucionais ajustado estratgia e planeamento da organizao, bem como s necessidades e expectativas das partes interessadas. b. Definir as responsabilidades da liderana/gestionrias (organigrama da organizao), tarefas e reas de competncias. c. Fixar objetivos e metas mensurveis, de modo concertado por toda a organizao, relacionando-as com as diferentes misses que tm de exercer. 15 16. d. Fixar objetivos em termos de resultados mensurveis (por exemplo, o nmero de alunos/formandos que obtm qualificaes ou graduaes) e objetivos de impacto/efeito (por exemplo, nmeros da integrao socioprofissional), procurando um equilbrio entre as necessidades e expectativas das vrias partes interessadas. e. Definir a estratgia relativa administrao eletrnica (e-Gov) e alinh-la com objetivos estratgicos e operacionais da instituio de ensino e formao. f. Estabelecer um sistema de informao para a gesto, incluindo monitorizao e auditorias internas (medio de objetivos alcanados). g. Estabelecer modelos apropriados para gesto de projetos e trabalho em equipa. h. Adotar e aderir a um modelo de referncia bsico para a gesto da qualidade total, como so exemplos o Modelo CAF ou o Modelo de Excelncia da EFQM (Fundao Europeia para a Gesto da Qualidade). i. Desenvolver um sistema de medio de objetivos estratgicos e operacionais para instituies de ensino e formao (ex. Balanced Scorecard). j. Estabelecer um sistema de gesto da qualidade, como por exemplo um sistema de acreditao ou um sistema de certificao, como a ISO 9001:2000 ou similar; ou um sistema especfico para a instituio de ensino e formao. k. Formalizar compromissos e a cooperao inter-departamental, por exemplo, acordos de nvel de servio entre os servios administrativos e financeiros. l. Identificar e estabelecer prioridades para as mudanas serem implementadas, tendo em conta os mtodos de gesto da instituio de ensino e formao e as suas atividades. m. Comunicar as iniciativas de mudana e as razes para as mudanas aos colaboradores e s partes interessadas. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de meios. 1.3. Motivar e apoiar as pessoas da organizao e servir de modelo. Exemplos: a. Liderar atravs do exemplo, atuando de acordo com os objetivos e valores estabelecidos. b. Demonstrar vontade pessoal para aceitar a mudana, solicitando e aceitando crticas construtivas de outros. c. Informar o pessoal da organizao, numa base regular, sobre todas as matrias de interesse ou referentes instituio de ensino e formao. d. Ajudar os colaboradores a realizarem os seus deveres e planos na prossecuo dos objetivos globais da organizao. e. Estimular, encorajar e criar condies para a delegao de poderes, responsabilidades e competncias, incluindo a prestao de contas globais e individuais (empowerment). f. Promover uma cultura de inovao e melhoria, encorajando e apoiando os colaboradores que trabalham na instituio de ensino e formao a apresentarem sugestes e a serem proactivos no trabalho dirio. g. Reconhecer e premiar os esforos individuais e das equipas. h. Respeitar e gerir as necessidades individuais e as situaes pessoais dos colaboradores da organizao. i. Analisar o desempenho individual com os colaboradores. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.16 17. 1.4. Gerir as relaes com os polticos e com as outras partes interessadas de forma a assegurar uma responsabilidade partilhada. Exemplos: a. Identificar as decises polticas que afetam a organizao. b. Assegurar que os objetivos e metas do organismo esto alinhados com as decises polticas. c. Manter contactos proactivos e regulares com as autoridades polticas ou administrativas, reportando s apropriadas hierarquias. d. Desenvolver e manter parcerias e redes de trabalho com outros estabelecimentos de ensino e formao e partes interessadas relevantes (alunos/formandos, cidados, associaes de pais /antigos alunos /colaboradores, contactos nas reas socioeconmica, mdica e cultural, organizao no governamentais, grupos de interesse, bem como outras pessoas coletivas, organizao pblicos e oficiais). e. Envolver polticos e outras partes interessadas na fixao de resultados e impactos a atingir, e no desenvolvimento do sistema de gesto da organizao. f. Procurar estabelecer uma boa reputao, imagem positiva e reconhecimento pblico e consciencializao dos servios proporcionados pela instituio de ensino e formao. g. Desenvolver uma estratgia de divulgao e comunicao relativa aos servios/produtos produzidos para as partes interessadas. h. Participar em atividades de associaes profissionais, organizao representativos e grupos de interesse. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.17 18. Critrio 2: Estratgia e planeamento Definio A forma como uma instituio de ensino e formao combina eficazmente as suas atividades determinante para o seu desempenho global. A organizao implementa a sua misso e viso atravs de uma estratgia claramente orientada para as partes interessadas alinhando, por um lado, a educao pblica e as polticas e objetivos de ensino e, por outro, as necessidades das outras partes interessadas. Esta estratgia apoia-se numa melhoria contnua da gesto dos recursos e processos e transformada em planos, objetivos e metas mensurveis. O planeamento e a estratgia refletem a abordagem da organizao para implementar a modernizao e inovao.Principais implicaes A estratgia e o planeamento fazem parte do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), - Planear (fase do projeto), Executar (fase da execuo), Rever (fase do controlo) Ajustar (fase da ao, adaptao e correo) comeando por recolher informao sobre as necessidades presentes e futuras das partes interessadas e tambm sobre os resultados e impactos, com o objetivo de prestar informao destinada ao processo de planeamento. Tal implica a utilizao de informao credvel, incluindo a perceo de todas as partes interessadas, de modo a contribuir para a definio de polticas operacionais, planeamento e orientao estratgica. O feedback (informao de retorno) de um processo de anlise interno igualmente fundamental para o planeamento da melhoria do desempenho organizacional. Identificar os fatores crticos de sucesso, isto , as condies que devem ser reunidas para se alcanar os objetivos estratgicos, e fixar objetivos, crucial para assegurar o acompanhamento eficaz e a medio dos resultados. Os objetivos devem ser formulados de modo a que seja possvel distinguir os resultados dos impactos. As organizaes devem monitorizar, de forma sistemtica e crtica, a implementao da sua estratgia e planeamento e fazer a sua atualizao e adaptao, sempre que necessrio.Subcritrios A avaliao deve evidenciar o que a organizao faz para: 2.1. Obter informao relacionada com as necessidades presentes e futuras das partes interessadas. Exemplos: a. Identificar claramente todas as partes interessadas. b. Recolher e analisar de forma sistemtica informao sobre as partes interessadas, as respetivas necessidades e expectativas. c. Recolher e analisar regularmente a informao, as respetivas fontes, bem como o rigor e qualidade da mesma. Pode incluir informao sobre variveis importantes, tais como tendncias e desenvolvimentos sociais, ecolgicos, econmicos, jurdicos e demogrficos 18 19. (informao respeitante ao mercado de trabalho, oportunidades de emprego relacionadas com o tipo de formao, bem como taxas de desemprego e subemprego, sempre que possvel). d. Analisar de forma sistemtica os riscos e oportunidades (ex. Anlise SWOT) e identificar fatores crticos de sucesso atravs da avaliao regular do ambiente da organizao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 2.2. Desenvolver, rever e atualizar o planeamento e estratgia, tendo em considerao as necessidades das partes interessadas e os recursos disponveis. Exemplos: a. Fixar objetivos estratgicos (a mdio e longo prazo), bem como, objetivos operacionais (a curto prazo) baseados na misso, viso e valores da organizao, e inclui-los nos processos operacionais e no planeamento. b. Envolver as partes interessadas no processo de desenvolvimento da estratgia e planeamento, reviso e atualizao. Dar prioridade s suas expectativas e necessidades. c. Desenvolver e aplicar mtodos para medir, avaliar e monitorizar o desempenho, a todos os nveis institucionais (servios, afetao de tarefas, estrutura) para assegurar a monitorizao da implementao da estratgia. d. Avaliar as atividades existentes em termos de produtos/servios e resultados, bem como a qualidade dos planos estratgicos e operacionais. Verificar o grau de concretizao dos objetivos a todos os nveis e adaptar a estratgia e o planeamento. e. Analisar sistematicamente os riscos e oportunidades (ex. anlise SWOT), e identificar os fatores crticos de sucesso atravs da avaliao regular do ambiente externo da organizao. f. Articular atividades e recursos, as presses de curto e longo prazo e as necessidades das partes interessadas. g. Avaliar as necessidades de reorganizao e melhoria das estratgias e mtodos de planeamento. h. Definir uma poltica que tenha em considerao a relao entre os aspetos de educao e emprego, o ensino e investigao e o seu impacto na sociedade. i. Desenvolver uma poltica, que tenha impacto na sociedade para alm da atividade principal da misso de ensino e formao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 2.3. Implementar o planeamento e a estratgia em toda a organizao. Exemplos: a. Traduzir os objetivos estratgicos e operacionais da organizao em planos e atividades e interlig-los com os processos nucleares. b. Envolver as partes interessadas no processo de implementao da estratgia e do planeamento. c. Materializar os objetivos estratgicos e operacionais da organizao em planos de ao e atividades relevantes para a organizao, unidades orgnicas e pessoas.19 20. d. Desenvolver canais internos na organizao para a comunicao de objetivos, planos e atividades (projetos escolares, planos educacionais, de ensino, planos sociais e culturais, Carta da Qualidade, etc.). e. Desenvolver e aplicar mtodos para medir o desempenho da organizao a todos os nveis, estabelecendo rcios entre os recursos e resultados (eficincia), e entre os resultados e os impactos/efeitos (eficcia). f. Criar Condies e assegurar a monitorizao e o acompanhamento dos objetivos da organizao pelos rgos de direo (Direo, Conselhos, Conselhos de Administrao, rgos locais de consulta, etc.). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 2.4. Planear, implementar e rever a modernizao e inovao. Exemplos: a. Criar e desenvolver uma nova cultura para a inovao atravs da formao, bench learning e criao de condies para experincias de aprendizagem, atravs de, por exemplo, laboratrios de aprendizagem, focalizando-se no pensamento estratgico e no planeamento. b. Assegurar uma monitorizao sistemtica dos fatores internos significativos de mudana e fatores determinantes externos para a modernizao e inovao. Os fatores determinantes internos podem, por exemplo, incluir a taxa de absentismo dos alunos/formandos e/ou pessoal docente e administrativo, taxas de insucesso escolar, reclamaes dos pais e alunos. As reclamaes dos parceiros podem constituir um fator determinante externo. c. Planear as mudanas conducentes ao processo de modernizao e inovao (ex. criao de servios online) com base na auscultao/debate com as partes interessadas. d. Assegurar o desenvolvimento de um sistema de gesto da mudana eficiente, que permita a monitorizao do progresso ao nvel da inovao. e. Assegurar e otimizar os recursos necessrios para implementar as mudanas programadas. f. Consultar todos os parceiros, incluindo as associaes representativas, sobre as mudanas planeadas e respetiva implementao. g. Equilibrar as abordagens top-down e bottom-up quando se tratam de mudanas no seio da organizao. h. Dirigir os processos de mudana por meio de, por exemplo, projetos de benchmarking e comparaes de desempenho, grupos de direo, relatrios de acompanhamento, etc. i. Atualizar os currculos de formao mantendo-os a par com as inovaes profissionais, cientficas, acadmicas, sociais e outras. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.20 21. Critrio 3: Pessoas Definio As pessoas so a instituio! A forma como os colaboradores interagem uns com os outros e gerem os recursos disponveis influencia decisivamente o sucesso institucional. O respeito, o dilogo, o empowerment bem como um ambiente seguro e saudvel so fundamentais para assegurar o empenhamento e participao das pessoas no caminho da organizao para a excelncia. A instituio de ensino e formao gere, desenvolve e utiliza as competncias e todo o potencial dos seus colaboradores, tanto ao nvel individual como organizacional, de forma a apoiar a sua estratgia e planeamento, e assegurar o eficaz funcionamento dos processos.Principais implicaes O critrio 3 avalia se a organizao alinha os objetivos estratgicos com os seus recursos humanos, ou seja, se os objetivos esto identificados, desenvolvidos, desdobrados e so tratados de forma a atingir-se uma utilizao tima dos recursos disponveis. A gesto das pessoas deve ser alargada de forma a obterem-se vantagens para ambas as partes: a organizao e os seus colaboradores. As pessoas devem ser apoiadas para desenvolverem todo o seu potencial. Ter em ateno o bem-estar dos colaboradores constitui um aspeto importante da gesto das pessoas. Quando as instituies de ensino e formao criam condies para permitir que os colaboradores desenvolvam continuamente as suas competncias, assumam mais responsabilidades e tenham mais iniciativa (empowerment), os colaboradores contribuem para o desenvolvimento do posto de trabalho. Isto pode ser possvel se o organismo conseguir assegurar que os colaboradores alinhem os seus objetivos de desempenho individual com os objetivos estratgicos da organizao, e tambm pelo envolvimento destes na fixao de polticas relacionadas com o recrutamento, formao e recompensa das pessoas. Finalmente, o critrio 3 sublinha a capacidade dos gestores/lderes e colaboradores cooperarem ativamente no desenvolvimento da organizao, quebrando barreiras organizacionais atravs do dilogo, dando espao criatividade, inovao e sugestes para a melhoria do desempenho. Tal contribui, igualmente, para aumentar a satisfao dos colaboradores. A execuo das polticas de recursos humanos no diz apenas respeito ao departamento de recursos humanos dependendo, sobretudo, dos lderes, dirigentes e gestores e responsveis pelas unidades orgnicas em toda a organizao, os quais devem demonstrar a sua preocupao com os assuntos relacionados com as pessoas e promover, ativamente, uma cultura de comunicao aberta e de transparncia. As organizaes, na avaliao do seu desempenho, devem ter em considerao quaisquer restries sobre a sua liberdade de ao resultantes de polticas de educao e formao, remuneratrias e emprego, e indicar a forma como lidam com estas restries para otimizar o potencial dos seus colaboradores.21 22. Subcritrios A avaliao deve evidenciar o que o organismo faz para: 3.1. Planear, gerir e melhorar os recursos humanos de forma transparente e em sintonia com o planeamento e a estratgia. Exemplos: a. Analisar, regularmente, as carncias atuais e futuras de recursos humanos, tendo em conta as necessidades e expectativas das partes interessadas. b. Desenvolver e divulgar a poltica de gesto de recursos humanos baseada no planeamento e estratgia da organizao, por exemplo tendo em considerao as competncias necessrias no futuro. c. Assegurar que as capacidades dos recursos humanos (recrutamento, integrao, desenvolvimento de carreiras) sejam adequadas realizao das atividades, e caracterizadas pelo equilbrio entre as atividades e respetivas responsabilidades. d. Apoiar as pessoas envolvidas no desenvolvimento e/ou utilizao de aplicaes de novas tecnologias e implementao da Administrao Eletrnica - eGov (por exemplo, proporcionando a esses colaboradores as necessrias oportunidades de formao, apoio, etc.). e. Utilizar as competncias prevista para o posto de trabalho, descritas no mapa de pessoal ou outros documentos normativos, no que respeita ao recrutamento e planos de desenvolvimento profissional. f. Desenvolver uma poltica clara que inclua critrios objetivos nos domnios do recrutamento, promoo, remunerao, recompensas e afetao a funes de gesto. g. Assegurar clareza e transparncia quanto ao recrutamento, bem como, distribuio de atividades e responsabilidades, por exemplo, atravs da descrio de postos de trabalho. h. Definir as competncias de gesto e de liderana exigidas, de modo a estabelecer perfis de recrutamento. i. Gerir o recrutamento e o desenvolvimento de carreiras com respeito pela equidade no emprego, igualdade de oportunidades e aspetos de diversidade (por exemplo, gnero, orientao sexual deficincias, idade, raa e religio), respeitando o plano educacional e os requisitos de segurana estabelecidos. j. Assegurar que as condies existentes permitem aos colaboradores conciliar a vida profissional e familiar. k. Assegurar boas condies de trabalho ambientais em todo a organizao, incluindo o respeito pelas exigncias ao nvel da sade e segurana. l. Prestar particular ateno s necessidades dos colaboradores desfavorecidos e com deficincias. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.3.2. Identificar, desenvolver e usar as competncias das pessoas, articulando os objetivos individuais e organizacionais Exemplos: a. Identificar as competncias atuais no plano individual e organizacional. 22 23. b. Debater, estabelecer e comunicar a estratgia para o desenvolvimento de competncias. Tal inclui um plano de formao aceite por todos, baseado nas necessidades individuais e organizacionais, atuais e futuras (pode incluir, por exemplo, programas de formao obrigatrios e opcionais). c. Desenvolver planos de desenvolvimento e formao para todos os colaboradores de forma concertada. d. Desenvolver as competncias de gesto e de liderana, bem como as competncias comportamentais de gesto para melhorar as relaes com os colaboradores da organizao, os alunos/formandos e os parceiros. e. Desenvolver e promover mtodos de formao modernos (ex. abordagem multimdia, formao profissional no posto de trabalho, e-learning, b-learning, Pesquisa-Ao .). f. Promover a mobilidade interna e externa dos colaboradores. g. Planear aes de formao e desenvolver tcnicas de comunicao nas reas do risco, gesto de conflitos de interesse e cdigos de conduta. h. Avaliar os impactos dos programas de formao e de desenvolvimento dos colaboradores em relao aos custos das atividades da organizao (atravs da monitorizao, da anlise do custo/benefcio, da eficcia na comunicao dos contedos da formao para todos os colaboradores da organizao e avaliao do impacto nas prticas educacionais). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 3.3. Envolver as pessoas atravs do dilogo e da delegao de responsabilidades. Exemplos: a. Procurar acordo/consenso entre os colaboradores e os dirigentes sobre os objetivos a atingir e as formas de aferir a sua execuo. b. Promover uma cultura de dilogo e de comunicao aberta e incentivar o trabalho de equipa. c. Criar, de forma proactiva, um ambiente propcio para a obteno de ideias e sugestes dos colaboradores e desenvolver os mecanismos apropriados (ex. sistemas de sugestes, grupos de trabalho, brainstorming, etc.). d. Envolver os colaboradores e os seus representantes no desenvolvimento de planos, estratgias, objetivos, conceo de processos e na identificao e implementao de aes de melhoria. e. Realizar, periodicamente, questionrios para recolher a opinio dos colaboradores e proceder publicao dos resultados/resumos/concluses. f. Assegurar que os colaboradores tm oportunidades de prestar informao de retorno sobre os respetivos dirigentes. g. Consultar os representantes dos trabalhadores (ex. sindicatos). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.23 24. Critrio 4: Parcerias e recursos Definio Como a instituio de ensino e formao planeia e gere as suas parcerias chave (especialmente com os alunos/formandos) de forma a apoiar o planeamento e a estratgia, bem como o eficaz funcionamento dos processos. As parcerias so importantes recursos para o bom funcionamento do estabelecimento de ensino e formao. Para alm das parcerias, as organizaes necessitam de recursos financeiros, tecnologias e infraestruturas para assegurar o seu funcionamento eficaz. Estes so utilizados e desenvolvidos para apoiar a estratgia da organizao e os seus processos mais importantes, tendo em vista atingir os objetivos da organizao da forma mais eficiente possvel. Funcionando de forma transparente, a organizao pode assegurar s partes interessadas que a utilizao legtima dos recursos disponveis se faz de forma responsvel.Principais implicaes Numa sociedade marcada pela constante mudana e crescente complexidade, as organizaes tm necessariamente de se relacionar com outras organizaes, tanto do setor pblico como do setor privado, de modo a atingirem os seus objetivos estratgicos. No mesmo sentido existe a necessidade de aumentar o papel ativo dos cidados /clientes enquanto parceiros - chave. Na rea do ensino e formao os cidados/clientes so os alunos/formandos, ou os seus representantes legais: pais, tutores, etc. O termo cidados /clientes refere-se aos cidados, consoante os papis em que se encontram, que tanto podem ser utilizadores diretos do servio ou apenas parte interessada. Neste critrio, a CAF focaliza-se no envolvimento dos cidados nas matrias pblicas e no desenvolvimento das polticas pblicas, bem como na abertura e recetividade das organizaes s suas necessidades e expectativas. As organizaes pblicas quando gerem os seus recursos esto geralmente sujeitos a vrios constrangimentos e presses, muito superiores do setor privado. A capacidade das organizaes pblicas para gerar recursos financeiros adicionais muito limitada, sendo igualmente limitada a sua liberdade de afetao ou reafectao de verbas para os servios que deseja prestar. Assim, essencial que as organizaes pblicas avaliem a eficincia e eficcia dos servios que so esperados serem prestados. Uma gesto financeira adequada, um controlo interno e sistemas de contabilidade, constituem a base para uma slida contabilidade analtica. Embora, os organismos pblicos tenham geralmente uma capacidade limitada no que se refere afetao de recursos, a demonstrao de que tm capacidade para prestar mais e melhores servios ao menor custo pode criar oportunidades para introduzir mais rapidamente servios ou produtos inovadores. importante identificar os conhecimentos e a informao de que a organizao dispe, devendo estes contribuir para os processos de reviso do planeamento e da estratgia. A organizao deve assegurar que a informao e o conhecimento apropriado so disponibilizados em tempo til e de forma acessvel, para permitir aos colaboradores realizarem as suas tarefas eficazmente. 24 25. A organizao deve tambm assegurar a partilha de informao e de conhecimentos importantes com os seus parceiros - chave e com outras partes interessadas, em funo das suas necessidades.Subcritrios A avaliao deve evidenciar o que a organizao faz para: 4.1. Desenvolver e implementar relaes de parceria relevantes. Exemplos: a. Identificar potenciais parceiros estratgicos e qual a natureza das suas relaes com a organizao, por exemplo, comprador/fornecedor, coproduo (parcerias entre organizaes pblicas e empresas, entre organizaes pblicas e outras instituies, entre organizaes pblicas, geminao entre organismos europeus ou outros organismos, programas de mobilidade, intercmbio ao nvel nacional, regional e europeu, etc.). b. Estabelecer acordos de parceria relevantes, tendo em conta a natureza da cooperao e do seu contedo. c. Definir as atividades de gesto e responsabilidades das parcerias, incluindo o controlo e funes de avaliao. d. Monitorizar e avaliar regularmente os processos, os resultados e o envolvimento das parcerias gerais nos mesmos. e. Estimular e organizar parcerias para realizar tarefas especficas, bem como desenvolver projetos conjuntos com outros organismos pblicos. f. Organizar intercmbio de colaboradores com os parceiros. g. Estimular atividades na rea da responsabilidade social e organizacional. h. Implementar e estimular a criao de parcerias entre faculdades/departamentos/nveis/ seces/ciclos/categorias/classes, etc. i. Desenvolver parcerias multifacetadas utilizando recursos organizacionais e sociais disponveis que contribuam para processos educacionais dos alunos/formandos e formadores numa perspetiva de aprendizagem global. Isto inclui servios de apoio social, psicolgicos e mdicos, bem-estar pblico geral, associaes que combatem o abandono escolar, servios policiais, departamentos de preveno e segurana, servios onde os cidados podem obter conselhos, associaes culturais, desportivas, etc. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.2. Desenvolver e implementar parcerias com os alunos/formandos. Exemplos: a. Assegurar uma poltica de informao proactiva relativamente forma como a organizao dirigida, os poderes e jurisdio das vrias autoridades internas e externas, a organizao em geral, processos, procedimentos e deliberaes, procedimentos de recursos, encontros de representantes de classe, etc. b. Estimular ativamente os alunos/formandos a organizarem-se, expressarem as suas necessidades e exigncias e apoiar os seus representantes associativos.25 26. c. Incentivar o envolvimento dos alunos/formandos ou os seus representantes legais nos planos de ao relacionados com a gesto da organizao e nos processos de tomada de deciso. d. Demonstrar recetividade s ideias, sugestes e reclamaes dos alunos/formandos. Desenvolver e utilizar os mecanismos apropriados para a sua recolha. (ex. por meio de sondagens, grupos de consulta, questionrios, caixas de reclamaes, inquritos de opinio, etc.). Processar esta informao e divulgar os resultados. e. Assegurar a transparncia da organizao, bem como as suas decises e desenvolvimento (ex. publicao de relatrios anuais, realizao de conferncias de imprensa e disponibilizao de informao na Internet). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.3. Gerir os recursos financeiros. Exemplos: a. Assegurar que os recursos financeiros so utilizados da melhor forma possvel em funo da estratgia e do planeamento. b. Assegurar a transparncia financeira e oramental. c. Assegurar a gesto eficiente dos recursos financeiros e basear as decises de investimento e o controlo financeiro em anlises de custo - benefcio. d. Introduzir sistemas inovadores de planeamento oramental (ex. oramentos plurianuais, oramentos por programas, oramentos incorporando a dimenso de gnero e a igualdade entre homens e mulheres). e. Analisar os riscos e os impactos/efeitos potenciais das decises financeiras. f. Monitorizar sistematicamente os custos dos cursos de formao e servios prestados pela organizao, incluindo as despesas com recursos humanos, envolvendo todas as pessoas intervenientes na prestao de servios. g. Delegar e descentralizar as responsabilidades financeiras de forma equilibrada com o controlo centralizado. h. Desenvolver e introduzir sistemas de controlo financeiro eficientes (ex. atravs de auditorias internas, etc.) e promover a transparncia na escriturao e na contabilidade para todos os colaboradores. i. Utilizar estrategicamente a informao a partir de um sistema de contabilidade analtica, financeira e de custos, prosseguindo a transparncia na gesto financeira. j. Introduzir anlises comparativas (ex. benchmarking) dos custos em relao a outras organizaes. k. Incluir nos documentos oramentais dados sobre o desempenho no financeiro (eficincia e eficcia). l. Analisar at que ponto a gesto financeira tenta adaptar os ciclos oramentais ao ano civil/ano letivo. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.26 27. 4.4. Gerir o conhecimento e a informao. Exemplos: a. Desenvolver um sistema de processos para a gesto, armazenagem e avaliao da informao e conhecimento na organizao, alinhados com os objetivos estratgicos e operacionais. b. Assegurar que a informao relevante disponvel no exterior seja obtida, processada e utilizada de forma eficaz pela organizao. c. Capitalizar, tanto quanto possvel, a informao e conhecimento dos colaboradores que deixam a organizao. d. Monitorizar regularmente a informao e o conhecimento existente na organizao, assegurando a sua relevncia, exatido e fiabilidade e fazendo a articulao com o planeamento estratgico, tendo em conta as necessidades atuais e futuras das partes interessadas. e. Assegurar que todos os colaboradores da organizao tm acesso informao e aos conhecimentos necessrios (materiais educacionais, apoios relacionados com a formao contnua, etc.), incluindo os que dizem respeito s mudanas internas e melhorias de processos, em funo das suas atividades/afetao de trabalho atravs do desenvolvimento de canais internos tais como Intranet, newsletters, boletins, campus digitais, escolas virtuais, etc. f. Assegurar o acesso e a permuta de informao relevante e fivel com todas as partes interessadas e apresentar a informao e os dados de forma simples e facilmente compreensvel. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.5. Gerir os recursos tecnolgicos. Exemplos: a. Desenvolver uma poltica de gesto das tecnologias em conformidade com os objetivos estratgicos e operacionais. b. Utilizar eficientemente tecnologias para: i. Gesto de tarefas; ii. Gesto do conhecimento; iii. Atividades de aprendizagem e de melhoria; iv. Interao com as partes interessadas e os parceiros; v. Desenvolvimento e a manuteno de redes de trabalho internas e externas; vi. Gesto financeira; c. Considerar o progresso tecnolgico em geral e implementar inovaes relevantes. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 4.6 Gerir os recursos materiais. Exemplos: a. Equilibrar a eficincia e a adequao das infraestruturas, tendo em conta as necessidades e expectativas dos alunos/formandos (ex. centralizao versus descentralizao dos edifcios,27 28. b.c.d. e.f. g.afetao de instalaes, reorganizao de salas, acessibilidade atravs de transportes pblicos, etc.). Assegurar a utilizao segura, com a melhor relao custo - resultado e ergonmica das instalaes (ex. espaos abertos ou gabinetes individuais, gabinetes mveis, laboratrios, salas de trabalho, etc.), bem como equipamentos tcnicos e meios (ex. nmero de computadores para uso pessoal, fotocopiadoras, retroprojetores, etc. por unidade orgnica), com a devida considerao relativamente aos objetivos operacionais e estratgicos, necessidades individuais dos colaboradores, cultura local, constrangimentos fsicos, etc. Assegurar uma utilizao eficiente e eficaz de edifcios e dos equipamentos, em particular instrumentos tecnolgicos e materiais, tendo em conta os objetivos estratgicos e operacionais, as necessidades individuais dos alunos/formandos, encarregados de educao, colaboradores e outros utilizadores, considerando a cultura local e os constrangimentos fsicos existentes. Assegurar uma eficiente, eficaz e sustentvel utilizao dos recursos energticos e meios de transporte. Assegurar a existncia de acessos adequados aos edifcios de modo a satisfazer as necessidades especficas e expectativas dos colaboradores, alunos/formandos e outros utilizadores (ex. instalaes sanitrias, parques de estacionamento ou acesso de deficientes a transportes pblicos, etc.). Assegurar e monitorizar a manuteno de edifcios, equipamentos e instalaes no respeitante s normas ambientais e obteno da maior eficincia. Desenvolver uma poltica integrada para a gesto dos recursos materiais, incluindo a sua reciclagem/tratamento seguros, por exemplo, atravs de gesto direta ou atravs de subcontratao.Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios.28 29. Critrio 5: Processos Definio Como a instituio de ensino e formao identifica, gere, melhora e desenvolve os seus processos - chave de modo a apoiar o planeamento e a estratgia. A inovao e a necessidade de gerar valor acrescentado para os alunos/formandos e outras partes interessadas so dois dos principais impulsionadores no desenvolvimento dos processos.Principais implicaes As instituies que funcionam corretamente so geridas por processos, cada um deles constitudo por um conjunto de atividades consecutivas que transforma os recursos (inputs) em resultados (outputs) e impactos/efeitos (outcomes), gerando assim valor acrescentado. Os processos podem ser de natureza variada: Os processos - chave so aqueles que se relacionam com a misso e propsito da organizao e so essenciais para prestao de servios ou fornecimento de produtos.Processos de gesto orientam o organismo.Processos de suporte fornecem os recursos necessrios.Somente os processos mais importantes, os processos - chave, so objeto de avaliao atravs da CAF. O determinante para a identificao, avaliao e melhoria dos processos - chave est em saber como estes contribuem efetivamente para o cumprimento da misso da instituio de ensino e formao. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas nas diferentes fases da gesto do processo e ter em linha de conta as suas expectativas contribui para a qualidade global e fiabilidade dos processos. Na rea da educao e formao, os exemplos de produtos e servios incluem qualificaes/habilitaes, tais como certificados e diplomas, programas de formao contnua, congressos nacionais e internacionais, bibliotecas e infraestruturas abertas ao pblico em geral. O principal resultado para uma instituio de ensino e formao consiste no individuo que adquiriu competncias e aptides se possvel certificadas de modo a encontrar emprego e estar integrado na sociedade. Inclui igualmente a formao contnua e o auto-desenvolvimento ao longo da vida. Para cumprir esta misso as instituies de ensino e formao necessitam de implementar um nmero de procedimentos - chave, incluindo: a) Processos -chave: O processo de ensino e formao (estruturas, programas, mtodos, contedo, formao em exerccio/no posto de trabalho e aprendizagens, avaliaes, projetos individuais, etc.).O processo cvico (atitudes, valores, cidadania, participao, etc.).29 30. O processo de investigao e desenvolvimento e os processos de investigao aplicada (extenso do trabalho de estudo, utilizao das avaliaes de qualidade da organizao, investigao bsica, etc.).b) Processos de suporte: O processo de comunicao externa (publicidade, espetculos e exposies, eventos abertos, sitio da Internet, meios de comunicao e informao, etc.)O processo de recrutamento de pessoal (seleo, reteno e desenvolvimento das competncias/aptides, etc.)O processo de gesto administrativa (registo, admisso/inscrio, gesto de arquivos, organizao de cursos etc.)O processo de planeamento de carreiras;O processo de oramentao.c) Processos de gesto: Os processos que orientam a organizao;Os processos de medio ou avaliao relativos s vrias fases dos processos - chave e de apoio;Os processos de tomada de deciso.A monitorizao das atividades transversais destes processos importante de modo a manter uma viso global e integrada do funcionamento e operacionalidade da organizao. Alguns dos processos de gesto e suporte nem sempre so processos-chave, exceto em tempos de crise ou emergncia (ex. controlo de violncia e medidas de preveno, reestruturaes, etc.). No caso de servios de apoio (gesto de recursos), a identificao dos processos - chave depender da forma como eles contribuem para o cumprimento dos processos - chave do organismo e da sua estratgia. Em todos os casos uma instituio de ensino e formao necessita de ser capaz de identificar os seus processos - chave, de modo a obter os esperados outputs e outcomes, considerando as expectativas dos alunos/formandos e outras partes interessadas. O papel dos alunos/formandos poder funcionar a trs nveis: I.O envolvimento de representantes dos alunos/formandos, associaes ou painis de cidados ad hoc (ex. associaes de alunos, associaes de antigos alunos, etc.), na conceo dos produtos e servios da instituio de ensino e formao;II.Colaborao com os alunos/formandos relativamente implementao de servios e produtos (patrocnio, orientao pedaggica, tutoria, etc.); 30 31. III.Empowerment dos alunos/formandos de forma a realizarem ou acederem, por si, aos servios e produtos, tendo atingido o necessrio grau de autonomia (ex. outsourcing /externalizao de certos servios a outros organismos e organizaes, empresas pblicas ou privadas, apresentaes e seminrios conduzidos por peritos, etc.).Tendo em conta as necessidades pessoais dos alunos/formandos necessria a implementao de processos de formao complexos e transversais, a nvel local, nacional, europeu e internacional (pontes/convergncias, equivalncias, ECTS, Erasmus). vital integrar com sucesso a gesto de tais processos. Para esse tal devem seguir-se formas bem experimentadas de integrao institucional, tais como a criao de equipas de gesto de processos funcionais transversais, com a nomeao de lderes de equipa. luz das mudanas nos perfis dos alunos/formandos, dos mtodos de ensino e formao, da inovao e de novas tecnologias, essencial que os processos sejam revistos de forma regular. De modo a melhorar o seu desempenho, as instituies de ensino e formao necessitam de assegurar a existncia de mecanismos que permitam receber o feedback de todas as partes interessadas sobre a melhoria dos servios e produtos.Subcritrios A avaliao deve evidenciar o que a organizao faz para: 5.1. Identificar, conceber, gerir e melhorar os processos de forma contnua. Exemplos: a. Identificar, descrever e documentar os processos - chave da organizao de forma regular de modo a assegurar que os processos - chave suportam os objetivos/metas estratgicos. b. Identificar claramente os donosdos processos e atribuir-lhes responsabilidades. c. Envolver os colaboradores e as demais partes interessadas externas na conceo e desenvolvimento dos processos - chave. d. Afetar recursos aos processos com base na importncia relativa do seu contributo para os objetivos estratgicos da organizao. e. Recolher, registar e aplicar os requisitos legais e outros regulamentos relevantes para os processos da organizao, analis-los e elaborar propostas para simplificao de procedimentos. f. Implementar indicadores de processos e estabelecer objetivos de desempenho orientados para os alunos/formandos. g. Coordenar e sincronizar a interao de processos. h. Monitorizar e avaliar os impactos dos servios disponibilizados online nos processos da organizao (ex. eficincia, qualidade e eficcia). i. Juntamente com as partes interessadas relevantes melhorar continuamente os processos com base em medies da eficincia, eficcia e resultados (outputs e outcomes). j. Analisar e avaliar os processos - chave, os riscos e os fatores crticos de sucesso, tendo em considerao os objetivos da organizao e o respetivo ambiente. k. Identificar, conceber e implementar melhorias nos processos dos servios orientados para os alunos/formandos, como por exemplo, aquelas que se integram no princpio do quiosque nico (ponto nico de servio, etc.) e comunicar essas melhorias s partes interessadas. l. Medir e avaliar a eficcia das mudanas introduzidas nos processos e desenvolver processos de bench learning tendo em vista a sua otimizao. 31 32. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios. 5.2. Desenvolver e fornecer produtos e servios orientados para os alunos / formandos / /partes interessadas. Exemplos: a. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas na conceo e melhoria dos servios e produtos (ex. atravs de sondagens, feedback, grupos de controlo, inquritos para averiguar a adequao dos servios e produtos e a sua eficcia tendo em conta o gnero e os aspetos de diversidade). b. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas no desenvolvimento de padres de qualidade para os servios, produtos e informao. c. Elaborar orientaes e regulamentaes numa linguagem simples, clara e facilmente compreensvel para informar devidamente os alunos/formandos e as demais partes interessadas. d. Envolver os alunos/formandos e outras partes interessadas relevantes na conceo e desenvolvimento de canais e fontes de informao. e. Assegurar a existncia de informao adequada e fivel com o objetivo de assistir e apoiar os alunos/formandos e outras partes interessadas relevantes. f. Promover mecanismos de acessibilidade na organizao (ex. horrios de abertura flexveis, documentos em diversos formatos e suportes, como por exemplo, lnguas disponveis na Internet, cartazes, brochuras, Braille). g. Promover a comunicao eletrnica e a interao com os alunos/formandos e outras partes interessadas. h. Introduzir sistemas funcionais para a gesto das reclamaes, tratamento de inquritos e outras formas de auscultao. i. Proporcionar aos alunos/formandos orientaes sobre carreiras e aprendizagem ao longo da vida e debater as opes com os mesmos. j. Ser proactivo na integrao e melhoria das aptides e competncias adquiridas (pessoais e profissionais). k. Avaliar e melhorar a adequao dos servios em relao aos alunos/formandos e outras partes interessadas relevantes atravs de sondagens sistemticas. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios 5.3. Inovar os processos envolvendo os cidados/clientes. Exemplos: a. Analisar prticas e mtodos de outros organismos locais, nacionais e internacionais que possam ser fonte de inspirao para a introduo de mudanas inovadoras. b. Envolver as partes interessadas na inovao (ex. criao de novos servios e solues de administrao eletrnica, tais como escolaridade virtual, e-campus, e-learning, etc.). c. Proporcionar os recursos necessrios para a inovao. d. Identificar, analisar e ultrapassar os obstculos para a modernizao e inovao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Meios32 33. Resultados A partir do critrio 6, o enfoque da avaliao desloca-se dos meios para os resultados. Nos critrios de resultados medem-se as percees, ou seja, o que os colaboradores, os alunos /formandos e a sociedade pensam da organizao. Existem igualmente indicadores internos de desempenho que demonstram a forma como a organizao est a atuar em relao s metas fixadas os resultados e os impactos. A avaliao dos resultados exige um conjunto de respostas diferentes dos Critrios de Meios. Assim, a partir deste ponto, as respostas sero baseadas no Quadro de Pontuao dos Resultados.33 34. Critrio 6: Resultados orientados para os cidados/clientes Definio Os resultados que a instituio de ensino e formao alcana em relao satisfao dos cidados/clientes - alunos/formandos e outras partem interessadas - com os produtos /servios que presta.Principais implicaes As instituies de ensino e formao tm uma relao dual com o pblico. Nuns casos caracteriza-se como uma relao de clientela, onde os alunos/formandos so os beneficirios dos servios de ensino e formao e devem ver satisfeitas as suas necessidades. Noutros casos caracterizada por uma relao com os cidados, visto que o estabelecimento de ensino e formao define um enquadramento no seio do qual a aprendizagem transmitida aos membros da sociedade (por exemplo atravs da escolaridade obrigatria, o que idealmente conduz integrao scio - profissional, transmisso de valores, etc.). Uma vez que os dois casos nem sempre so claramente separveis, esta relao complexa descrita como uma relao cidados/clientes. No contexto do ensino e formao, utilizamos o termo aluno/formando tendo em ateno a dualidade desta relao. No contexto das instituies de ensino e formao, o conceito de cidado/cliente engloba os alunos/formandos, bem como, outras partes interessadas (encarregados de educao, empresas, diferentes ciclos de ensino, outras instituies, etc.). Os estabelecimentos de ensino e formao prestam servios em funo das polticas definidas pelo governo e so responsabilizadas pelo seu desempenho. O desempenho relativo s exigncias legais avaliado no mbito dos resultados de desempenhos - chave (critrio 9). As avaliaes do grau de satisfao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas baseiam-se normalmente em reas que tenham sido consideradas importantes pelos grupos de alunos/formandos e naquilo que suscetvel de ser melhorado no seio da sua rea especfica de servio. importante para todas as instituies de ensino e formao medir diretamente a satisfao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas acerca de diversos aspetos, como por exemplo: A imagem global da organizao.O nvel de qualificaes e conhecimentos acadmicos.A adequao dos perfis de qualificaes aos requisitos dos ambientes educacionais e scio econmicos.A qualidade dos processos de ensino e formao.A transparncia da organizao.O envolvimento dos alunos/formandos e de outras partes interessadas.Etc.34 35. As organizaes tradicionalmente utilizam questionrios ou inquritos de opinio para registar os nveis de satisfao, porm podem igualmente utilizar outras ferramentas complementares, tais como grupos de discusso ou painis de utilizadores.Subcritrios Avaliao: Considerar que resultados a organizao atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos alunos/formandos e outras partes interessadas, atravs de: 6.1. Resultados de avaliaes da satisfao dos cidados/clientes. Exemplos: a. Resultados relativos imagem global da instituio de ensino e formao (ex. a sua reputao, os nveis de exigncia, clareza da informao, convvio, atitude do pessoal docente, abertura, vontade de ouvir e dar orientao, etc.). b. Resultados relacionados com o envolvimento e participao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas no funcionamento e no processo de tomada de deciso da organizao. c. Resultados referentes acessibilidade (ex. facilidade de acesso aos vrios departamentos, horrios de abertura e tempos de espera para os servios administrativos, acessibilidade e equipamentos para pessoas deficientes, acesso informao e custo de servios). d. Resultados relacionados com a transparncia da legislao e processos de avaliao (transparncia das deliberaes e processos de tomada de deciso, parceria educacional formal entre professores e alunos/formandos, comunicao interna, etc.). e. Resultados relacionados com nveis de qualificaes e realizaes (competncias adquiridas), adequao de perfis aos requisitos atuais e qualidade dos processos de ensino/formao (ex. inovaes educacionais, abordagem de ensino, instruo diferenciada, coerncia da informao, transparncia dos objetivos didticos e critrios de avaliao, orientao profissional em relao aos alunos/formandos; qualidade da preparao para as carreiras profissionais, aulas extra para estudantes com menor desempenho, ensino personalizado para estudantes com necessidades especiais e para alunos/formandos socialmente desfavorecidos. f. Resultados relativos qualidade de servios de apoio, tais como bibliotecas ou cantinas/bares, instalaes, edifcios e equipamentos, equipamento de TIC (Tecnologias de Informao e Comunicao), etc. g. Resultados que demonstrem se os alunos/formandos recebem as informaes que necessitam. h. A capacidade da instituio em inovar e melhorar. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 6.2. Indicadores das medidas orientadas para os cidados/clientes. Exemplos: Indicadores relativos imagem global do organismo: a. Nmero e tempo de tratamento das reclamaes.35 36. b. Grau de confiana pblica relativa instituio (ex. reconhecimento dos alunos/formandos, procura da instituio, nmero de alunos/formandos aceites pelas entidades empregadoras, etc.). c. Tempos de espera na secretaria/rea administrativa e noutros departamentos. d. Documentar os tempos de tratamento e gesto da documentao (certificados, arquivos, cartes de estudantes, etc.). e. Importncia dada formao dos colaboradores para melhorar as competncias profissionais e de comunicao com os alunos/formandos e outras partes interessadas (nmero de dias ou horas, oramento, planeamento etc.). f. Indicadores de cumprimento com os aspetos da diversidade e do gnero (ex. determinados cursos orientados para homens/mulheres, diversidade na mobilidade internacional, organizao de horrios, envolvimento em painis e conselhos, etc.) e com a diversidade cultural e social do pessoal docente/formadores e alunos/formandos. g. Nmero de intervenes do provedor de justia (no caso de existir este servio) ou semelhante. h. Oportunidades criadas para fomentar a passagem para nveis educacionais/de formao mais elevados, oportunidades criadas para potenciar a ascenso social, oportunidades para a integrao do processo de atualizao dos benefcios. Indicadores referentes ao envolvimento: i. Grau de envolvimento dos alunos/formandos e de outras partes interessadas na conceo e contedo dos cursos e/ou na conceo dos processos de tomada de deciso. j. Nmero de sugestes recebidas e adotadas. k. Implementao e grau de utilizao de formas inovadoras para lidar com os alunos/formandos e outras partes interessadas. Indicadores relativos acessibilidade ao organismo: l. Horrios de abertura e tempos de espera em vrios departamentos, custos dos servios, quantidade e qualidade da informao que est acessvel, stio da Internet, e importncia dada ao acesso e equipamentos, etc. Indicadores relativos transparncia dos processos: m. Nmero de reclamaes e recursos bem sucedidos. n. Nmero e eficincia dos canais de informao. Indicadores relativos aos nveis de qualificaes e competncias adquiridas: o. Nmero de alunos/formandos que atingem graduao ao nvel do ensino superior. p. Taxa de sucesso para a formao em exerccio/no posto de trabalho/estgios. q. Taxas de empregabilidade aps a formao. r. Nmero de alunos/formandos que continuam o seu processo de aprendizagem ao longo da vida. Indicadores relativos a atividades de ensino/formao e outros servios: s. Respeito pelos padres de qualidade do servio assumidos publicamente (ex. projetos sociais e culturais, projetos educacionais, cartas da qualidade, cartas de utilizao das tecnologias da informao e comunicao, etc.). Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados36 37. Critrio 7: Resultados relativos s pessoas Definio Os resultados que a instituio de ensino e formao atinge relativamente competncia, motivao, satisfao e desempenho das pessoas. Os termos pessoas, pessoal ou trabalhadores incluem o pessoal no docente, o pessoal docente/formadores e os trabalhadores nas reas psicossocial, mdica, cientfica e tcnica.Principais implicaes Este critrio refere-se satisfao de todas as pessoas pertencentes organizao. As organizaes utilizam, tradicionalmente, inquritos para registar os nveis de satisfao dos colaboradores, contudo, podem tambm utilizar outras ferramentas complementares tais como grupos de discusso, avaliaes ou entrevistas. Podem, ainda, analisar o desempenho dos trabalhadores e o nvel de desenvolvimento de competncias. Os constrangimentos externos limitam muitas vezes a liberdade de ao da instituio neste domnio. Por isso, devem ser claramente apresentados os constrangimentos e a forma como a organizao os supera ou os influencia. importante para todos os tipos de estabelecimentos de ensino e formao registar os resultados relativos s pessoas no que respeita imagem que os colaboradores tm da instituio e sua misso, do ambiente de trabalho, do sistema de gesto e da liderana da organizao, do desenvolvimento das carreiras, do desenvolvimento das competncias individuais e dos produtos e servios que a organizao presta ou disponibiliza. As instituies de ensino e formao devem ter um conjunto de indicadores de desempenhos internos relacionadas com os colaboradores, atravs dos quais possam medir os resultados que alcanam em relao aos objetivos e expectativas nas reas que englobam a satisfao global das pessoas, o desempenho, o desenvolvimento de competncias, a motivao e o grau de desenvolvimento da organizao.Subcritrios A avaliao deve ter em considerao os resultados da instituio no sentido de satisfazer as necessidades e expectativas dos alunos/formandos e outras partes interessadas, atravs de: 7.1 Resultados relativos satisfao global das pessoas. Exemplos: a. O desempenho global da organizao. b. A imagem da organizao (Auto perceo). c. A imagem da organizao externamente, como vista pela sociedade, pelos alunos/formandos e outras partes interessadas. d. O nvel de perceo dos colaboradores relativamente a potenciais conflitos de interesse (ex. atitude de um professor que ensina um membro da sua prpria famlia) e consideraes ticas (relativas propriedade intelectual, por exemplo). 37 38. e. O nvel do envolvimento das pessoas na organizao e na sua misso. Resultados relativos satisfao com a liderana e o sistema de gesto: f. A capacidade da liderana para dirigir a organizao e comunicar (ex. estabelecimento de objetivos, afetao de recursos). g. Recompensa dos esforos individuais e de trabalho em equipa. h. Abordagem da organizao relativamente inovao. Resultados relativos satisfao com as condies de trabalho: i. O ambiente de trabalho (ex. como lidar com os conflitos, queixas ou problemas pessoais) e cultura geral da organizao (ex. como lidar e encorajar a permuta entre as vrias unidades orgnicas, categorias, faculdades, etc.). j. A abordagem aos assuntos sociais (ex. flexibilidade do horrio de trabalho, conciliao trabalho/vida pessoal, questes de sade e conforto no local de trabalho). k. A abordagem aos aspetos da igualdade de oportunidades e justia de tratamento na organizao. Resultados relativos motivao e satisfao das pessoas com o desenvolvimento da carreira e das competncias: l. A capacidade da liderana para promover uma estratgia de gesto dos recursos humanos, para encorajar o desenvolvimento sistemtico das competncias e aptides, e para fomentar, junto das pessoas, a tomada de conscincia e compreenso dos objetivos e metas da organizao. m. Resultados relativos s atitudes das pessoas perante a mudana. n. Grau de envolvimento dos colaboradores nas atividades extracurriculares da organizao. Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 7.2. Indicadores de resultados relativos s pessoas. Exemplos: a. Indicadores relativos satisfao (ex. nveis de absentismo ou doena, rcios de rotao de pessoal, nmero de reclamaes, tempo para tratamento as reclamaes, etc.). b. Indicadores relativos ao desempenho (ex. resultados da avaliao dos colaboradores, avaliao das atividades de formao, etc.). c. Grau de utilizao das TIC (Tecnologias da Informao e Comunicao) pelas pessoas. d. Indicadores relacionados com o desenvolvimento de competncias (ex. participao em atividades de formao e taxas de sucesso, utilizao eficiente dos oramentos de formao). e. Evidncias quanto capacidade para lidar com os alunos/formandos e outras partes interessadas e responder s sus necessidades (ex. nmero de reunies e inquritos por ano, etc.). f. Grau de rotao do colaborador no seio da organizao (mobilidade interna). g. Indicadores relativos motivao e envolvimento (ex. taxas de resposta a inquritos de pessoal, nmero de propostas para a inovao, participao em grupos internos de discusso). h. Frequncia de reconhecimento dos esforos individuais e das equipas de trabalho. i. Nmero de registos de casos possveis de conflito de interesse e/ou comportamento no tico. 38 39. j.Medio da apropriada compreenso da informao por parte dos colaboradores (ex. frequncia de consulta de registos pessoais, nmero de boletins informativos, de caixas de receo e de envio de mensagens, nmero de avisos de receo de e-mails quando relevantes, etc.).Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados39 40. Critrio 8: Impacto na sociedade Definio Os resultados que o ensino e a formao atingem na satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional. Este critrio inclui a perceo da abordagem da organizao e sua contribuio para a qualidade de vida, preservao do ambiente e dos recursos globais, bem como as medies internas da prpria organizao sobre a eficcia do seu contributo para a sociedade.Principais implicaes Os estabelecimentos de ensino e formao tm impacto na sociedade em que se inserem, devido natureza da sua misso ou estatuto legal e pelo facto dos resultados das suas atividades principais terem impacto direta ou indiretamente nos seus beneficirios. As anlises dos efeitos imediatos sobre os beneficirios devem ser apresentadas no mbito do critrio 6 (satisfao dos alunos/formandos e de outras partes interessadas) e no critrio 9 (resultados do desempenho - chave). O critrio 8 mede os impactos, intencionais ou no, na sociedade, como por exemplo, os efeitos globais das polticas da organizao para alm da sua misso essencial/atribuies legais ou atividades principais. Neste sentido, a anlise ir considerar os impactos decorrentes dos objetivos planeados, bem como as consequncias no pretendidas, como por exemplo, efeitos secundrios que podem ter implicaes positivas e /ou negativas na sociedade. As medies abrangem medidas qualitativas de perceo e indicadores quantitativos. Estas podem ser relacionadas com: Impacto econmico.Dimenso social, por exemplo, quanto a pessoas deficientes.Qualidade de vida.Impacto ambiental.Qualidade da democracia.Etc.Subcritrios A avaliao deve ter em considerao os resultados que a organizao tem atingido no que respeita ao impacto na sociedade, com referncia a: 8.1. Percees das partes interessadas relativamente aos impactos sociais. Exemplos: a. Sensibilizao/consciencializao pblica de como as realizaes do estabelecimento de ensino e formao tm impacto na qualidade de vida dos cidados/clientes (ex. educao 40 41. b. c.d. e. f.g.h. i.j.k. l.para a sade, apoio ao desporto e eventos culturais, participao em aes de ajuda humanitria, proporcionar refeies nos bares/cantinas para os necessitados, fornecimento de produtos e servios a pessoas socialmente vulnerveis tais como cidados idosos, eventos culturais abertos ao pblico). Outros exemplos de impacto na qualidade de vida incluem a mobilidade, trfego rodovirio, transportes pblicos, acessibilidade de ciclistas e pees. A reputao geral da organizao (ex. como entidade patronal ou contribuinte para a sociedade a nvel local ou mais geral). Vantagens /estmulos econmicos para a sociedade ao nvel local, regional, nacional e internacional (ex. criao de negcios de bairro, tais como, snack bares, centros de cpias, livrarias, etc.). A abordagem aos temas do ambiente (ex. perceo da pegada ecolgica, poupana de energia, proteo contra a poluio sonora e atmosfrica, etc.). Impacto ambiental na sociedade ao nvel local, regional, nacional e internacional (gesto de resduos urbanos e txicos, recolha e triagem seletiva de resduos, reciclagem, etc.). Impacto na sociedade relativamente ao desenvolvimento sustentvel ao nvel local, regional, nacional e internacional (aquisio de bens de comrcio justo, produtos reciclados ou reciclveis, utilizao e/ou produo de energia renovvel, etc.). Impacto na sociedade relativamente qualidade da participao dos cidados na vida democrtica local, regional, nacional e internacional (organizao de conferncias abertas sobre assuntos polticos complexos, visitas a exposies/museus que retratem valores histricos e polticos, etc.). Opinio pblica quanto abertura e transparncia da organizao. Comportamento tico da organizao (garantia do acesso de todos educao/formao tendo presente as diferenas sociais, econmicas, tnicas ou culturais e as circunstncias individuais). Envolvimento da organizao na comunidade local (ex. cedncia gratuita de espaos/instalaes, apoio financeiro ou de outra natureza para eventos e atividades culturais e sociais, etc.). A tendncia dos artigos/comentrios da imprensa/comunicao social. Nvel de adaptao do estabelecimento de ensino e formao s mudanas no ambiente social/tecnolgico/econmico /poltico, por exemplo, mudana de comportamentos na recolha de resduos, aumento do nmero de migrantes.Atribuir a pontuao utilizando o quadro de pontuao referente aos Critrios de Resultados 8.2. Indicadores de desempenho social estabelecidos pela organizao. Exemplos: a. Frequncia das relaes com as autoridades locais, comunidades e associaes representativas. b. Grau de cobertura dos meios de comunicao social (frequncia, mbito e contedo). c. Apoio destinado a cidados socialmente desfavorecidos (custo estimado da ajuda, nmero de beneficirios). d. Nmero/tipos de aes/campanhas para promover a integrao e aceitao de minorias tnicas (organizao de eventos tnicos especficos, etc.). e. Apoio a projetos internacionais para o desenvolvimento.41 42. f. Apoio ao empenhamento cvico dos alunos/formandos, outras partes interessadas e colaboradores (nmero de projetos comemorativos ou de aes de voluntariado, etc.). g. Intercmbio produtivo de conhecimento e informao com outras entidades (nmero de con