Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia ... · da Lei Federal n º 7.210 de 11...
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM Curso de Administração - CAD Elaine Cristine Pinheiro de Fontes OS EFEITOS DAS PRESTAÇÕES PECUNIÁRIAS NA GESTÃO DO COMPLEXO PENAL REGIONAL DE PAU DOS FERROS-RN: exercicio 2014 PAU DOS FERROS - RN 2015
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
Elaine Cristine Pinheiro de Fontes
OS EFEITOS DAS PRESTAÇÕES PECUNIÁRIAS NA GESTÃO DO COMPLEXO PENAL REGIONAL
DE PAU DOS FERROS-RN: exercicio 2014
PAU DOS FERROS - RN 2015
Elaine Cristine Pinheiro de Fontes
OS EFEITOS DAS PRESTAÇÕES PECUNIÁRIAS NA GESTÃO DO COMPLEXO PENAL REGIONAL
DE PAU DOS FERROS-RN: exercicio 2014
Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de bacharela em administração.
Professor Orientador: Wellington Ferreira de Melo
Área: Administração Pública
PAU DOS FERROS - RN 2015
COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
_____________________________________________________________________ Aluno(a): Elaine Cristine Pinheiro de Fontes
_____________________________________________________________________ Professor(a) Orientador(a): Wellington Ferreira de Melo
_____________________________________________________________________ Supervisor(a) de Estágio: Jaime de Carvalho Costa Neto
_____________________________________________________________________ Coordenador(a) de Estágio Supervisionado: Wellington Ferreira de Melo
Elaine Cristine Pinheiro de Fontes
OS EFEITOS DAS PRESTAÇÕES PECUNIÁRIAS NA GESTÃO DO COMPLEXO PENAL REGIONAL
DE PAU DOS FERROS-RN: EXERCICIO 2014
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de
BACHARELA EM ADMINISTRAÇÃO
e aprovada em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área: GESTÃO PÚBLICA.
Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.
BANCA EXAMINADORA
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Wellington Ferreira de Melo
Orientador – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Francisca Joseanny M. de Oliveira
Examinadora – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Diana Maria Cavalcante de Sá
Examinadora – FACEP-RN
Dedico aos meus filhos, por olhar e enxergar neles um futuro melhor, por sentir que juntos estamos apenas começando. Porque meus filhos são fonte de inspiração em mim.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço à Deus, responsável pela minha vida e por tudo o que consegui e tenho até
hoje.
Aos meus pais, por me mostrarem o caminho certo.
Aos meus filhos pela compreensão da minha ausência.
Ao meu esposo Junior Oliveira, homem que tenho em meu coração e de estimado valor. Que muito me
ajudou no termino da Graduação e no decorrer dos obstáculos, estando sempre ao meu lado, procurando
entender minhas preocupações e angústias.
Posteriormente presto meus sinceros agradecimentos ao professor Wellington Melo, que muito me
auxiliou na elaboração deste estudo e que se mostrou disposto a me ajudar.
Agradeço, ainda, as minhas amigas, Patrícia Lima, Mayara Queiroz e Taysa Kelly por sempre me
impulsionarem a fazer um bom trabalho, elas sempre dispostas a me ouvir e auxiliar.
“O único lugar onde o sucesso vem antes do
trabalho é no dicionário!” ( Albert Einstein)
RESUMO
Pesquisas em Administração Pública são relevantes para a sociedade porque tratam da gestão dos recursos e das políticas que interessam à coletividade. Os estudos em gestão penitenciária também interessam ao coletivo social, embora essa área se apresenta pouca atrativa para os pesquisadores iniciantes. Considerando a problemática dos déficits orçamentários na única unidade penitenciária do alto oeste potiguar, a pesquisa investigou quais os impactos do repasse das prestações pecuniárias para a gestão administrativa do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN no exercício do ano 2014. Constituiu objetivo geral do estudo: identificar os benefícios e as implicações do recebimento de penas pecuniárias para a gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN no ano de 2014. Os escopos específicos foram assim formados: comentar os diplomas legais relativos à prestação pecuniária prevista na legislação penal brasileira; levantar valores das prestações pecuniárias recebidas e gerenciadas no exercício financeiro de 2014; e conhecer a percepção da direção e identificar a importância das penas pecuniárias para a gestão da casa de reclusão e reeducação social. Sendo a pesquisadora aluna do bacharelado em Administração, servidora pública contratada por do Complexo Penal objeto de estudo, e sendo também um dever do estudante cumprir Estágio Supervisionado Obrigatório, a pesquisa foi realizada na referida unidade prisional pela oportunidade de estudar a organização na qual a pesquisadora vivencia o dia-a-dia das rotinas de trabalho. Quanto aos fins a pesquisa delineou-se como exploratória e descritiva; quanto aos meios como documental e bibliográfica; e quanto à análise como mista: quantitativa e qualitativa. A investigação entrevistou o gestor da organização e tomou como base documental materiais do exercício financeiro do ano 2014 no período de outubro de 2014 a janeiro de 2015. Os dados foram discutidos por meio da análise de conteúdo. As conclusões do estudo anotam que a unidade prisional carece de mais recursos financeiros e que o Orçamento Estadual desprivilegia o Complexo Penal pesquisado, sendo esse acudido pelo pagamento de penas pecuniárias encaminhadas pelo poder judiciário– sem as quais seria o seu funcionamento comprometido. Palavras-Chave: Gestão Penitenciária; Penas Pecuniárias; Pau dos Ferros.
LISTA DE SIGLAS
CoAPe - Coordenadoria de Administração Penitenciária
SEJUC - Secretaria de Justiça e Cidadania
CPRPF – Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros
CEPA – Comissão Especial de Processos Administrativos
DEPEN – Departamento Penitenciário
MJ – Ministério da Justiça
GS – Gabinete do Secretário
NUCA – Núcleo de Participação e Desenvolvimento dos Adoslescentes
FACEP – Faculdade do Alto Oeste Potiguar
ABNT – Associação Brasileira de Normas Tecnicas
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras
Figura 1 - Organograma da estrutura hierárquica do CPR PF............................................................... 14
Figura 2 - As seis funções da empresa para Fayol................................................................................ 20
Figura 3 - Modelo de comportamento que se baseia na ideia de que todo comportamento é acionado por
um tipo de estímulo...................................................................................................................................24
Figura 4- Análise Estruturalistica da Organização................................................................................ .26
Figura 5- O processo de Mudança........................................................................................................ 28
Figura 6- Sistema da Administração por Objetivos (APO)..................................................................... 32
Figura 7- Níveis de organizações.......................................................................................................... 34
Quadros
Quadro 1 Dados Selecionados.............................................................................................................. 49
Tabelas
Tabela 1- Material de Expediente/ Informática........................................................................................ 55
Tabela 2- Materiais de Construção......................................................................................................... 57
Tabela 3- Materiais de Manuntenção e eletrodomésticos...................................................................... 58
Tabela 4- Peças Automotivas e Transporte........................................................................................... 59
Fotografias
Fotografia 1 – Estrutura Externa do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros.............................. 14
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
LISTA DE ILUTRAÇÕES
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................................................13
1.1 Caracterização da organização.......................................................................................................13
1.2 Situação problemática.....................................................................................................................16
1.3 Objetivos...........................................................................................................................................16
1.3.1 Geral................................................................................................................................................16
1.3.2 Específicos......................................................................................................................................17
1.4 Justificativa.......................................................................................................................................17
2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................................................18
2.1 Escolas e Teorias da Administração.................................................................................................18
2.1.1 Escola Clássica .............................................................................................................................18
2.1.1.1 Teoria da Administração Científica.............................................................................................19
2.1.1.2 Teoria do Processo Administrativo..............................................................................................19
2.1.2 Escola da Burocracia......................................................................................................................20
2.1.3 Escola Humanística...................................................................................................................... .21
2.1.3.1 Teoria das Relações Humanas...................................................................................................22
2.1.3.2 Teoria Comportamentalista.........................................................................................................24
2.1.3.3 Teoria Estruturalista....................................................................................................................25
2.1.3.4 Teoria do Desenvolvimento Organizacional...............................................................................27
2.1.4 Escola Quantitativa........................................................................................................................29
2.1.4.1 Teoria Matemática......................................................................................................................29
2.1.5 Escola Contingencial.....................................................................................................................31
2.1.5.1 Teoria da Administração por Objetivos......................................................................................32
2.1.5.2 Teoria da Contingência..............................................................................................................33
2.1.6 Escola Moderna............................................................................................................................35
2.2 Administração Pública....................................................................................................................36
2.2.1 Administração Direta......................................................................................................................37
2.2.2 Administração Indireta....................................................................................................................37
2.2.2.1 Planejamento...............................................................................................................................38
2.2.3.2 Coordenação ...............................................................................................................................39
2.2.3.3 Descentralização..........................................................................................................................39
2.2.3.4 Delegação de Competência.........................................................................................................39
2.2;3;5 Controle........................................................................................................................................40
2.2.4 Princípios da Administração Pública...............................................................................................40
2.2.4.1 Legalidade....................................................................................................................................40
2.2.4.2 Impessoalidade............................................................................................................................40
2.2.4.3 Moralidade...................................................................................................................................40
2.2.4.4 Publicidade..................................................................................................................................41
2.2.4.5 Eficiência..................................................................................................................................................41
2.3 Orçamento Público..........................................................................................................................................41
2.4 Nova Gestão Pública no Brasil........................................................................................................................43
2.5 Norma jurídica penal como dispositivo de controle social...............................................................................44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................................................46
3.1 Tipo de Pesquisa...............................................................................................................................46
3.2 Universo e Amostra...........................................................................................................................48
3.3 Coleta de Dados................................................................................................................................49
3.4 Tratamento dos Dados.......................................................................................................................50
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...............................................................................51
4.1. Os Diplomas Legais Relativos à Prestação Pecuniária Prevista na Legislação Penal
Brasileira..................................................................................................................................................51
4.2. Levantamento de Valores e Respectiva Destinação Das Prestações Pecuniárias ........................53
4.3 A Visão da Gestão do Complexo Penal Regional de Pau Dos
Ferros/RN................................................................................................................................................61
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES .....................................................................70
5.1 Conclusões........................................................................................................................................70
5.2 Sugestões e Recomendações...........................................................................................................71
REFERÊNCIAS........................................................................................................................................72
APÊNDICE...............................................................................................................................................75
Apêndice A: Instrumento de coleta de dados aplicado com o Diretor do Complexo Penal Regional de
Pau dos Ferros-RN..................................................................................................................................76
ANEXOS..................................................................................................................................................77
Anexo A: Termo de Audiência................................................................................................................78
Anexo B: Mandado de Intimação............................................................................................................79
Anexo C: Modelo do Termo de Audiência .............................................................................................. 80
Anexo D: Nota Fiscal...............................................................................................................................81
Anexo E: Recibo......................................................................................................................................82
Anexo F: Termo de Recebimento...........................................................................................................83
13
1 INTRODUÇÃO
O Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN é um dos maiores da região alto oeste
potiguar. Apesar de importante para segurança da sociedade, a Unidade Prisional deixou de receber no
ano de 2014 verbas orçamentárias oriundas da Secretária de Justiça e Cidadania do Estado do Rio
Grande do Norte.
Essa falta de repasse gerou uma série de problemas que alcançam e comprometem o ambiente
de trabalho dos profissionais que ali executam suas atividades (agentes penitenciários, auxiliares de
serviços gerais, policiais militares).
Em meio a esse cenário de crise, os profissionais que trabalham naquele órgão público se
organizaram e fizeram um estudo apontando as principais necessidades que o complexo penitenciário
precisava. O levantamento foi levado ao juiz das execuções penais para que fosse avaliada as condições
que se encontrava o presídio e que ações poderiam ser tomadas para amenizar o problema.
A principal ação realizada pelo poder judiciário foi o direcionamento do pagamento de penas
pecuniárias para suprir as necessidades mais urgentes do Complexo Penal.
Ante o cenário exposto, essa pesquisa procurou conhecer qual foi o impacto do repasse das
penas pecuniárias para a gestão administrativa do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN no
exercício do ano de 2014.
1.1 Caracterização da Organização
O Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN (CPRPF), localizado a Rua Hipólito
Cassiano, S/N, no Bairro São Judas Tadeu, destinado a recolher pessoas privadas de liberdade, apenas
do sexo masculino, que já tenham sido julgadas pela justiça, em virtude de prisão civil e especial nos
termos da legislação em vigor, como também reclusos em regime semiaberto, nos termos do artigo 91
da Lei Federal n º 7.210 de 11 de julho de 1984, com capacidade para 95 apenados e atualmente com
146 presos sentenciados. Foi inaugurado em 18 de fevereiro de 1994 (informação verbal), teve como
seu primeiro diretor o capitão da Polícia Militar Wellington Alves Pinto.
No ano de 2002, após a morte do Diretor em exercício, o senhor Djalma Fernandes do Rêgo,
assumiu a diretoria do CPRPF a Assistente Social Tereza Marcia França Diógene – Diretora e Gigliola
Edezia Freitas Diógenes – Vice Diretora, que exerceram o cargo por 08 (oito) anos. Em 18 de fevereiro
de 2011, passou a ser administrado pelo Advogado José Hudson de Aquino Freitas – Diretor e José
14
Diógenes Maia Neto – Vice Diretor, e em 24.02.2015, passou a ser administrado por Jaime de Carvalho
Costa Neto – Diretor e Janeson Vidal – Vice-Diretor.
Fotografia 1 - Estrutura Externa do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN
Fonte: foto retirada pelos agentes penitenciários, 2004.
No CPRPF constam lotados 36 funcionários: 21 Agentes penitenciários Masculinos e 11 Agentes
penitenciarias Femininos, admitidos por Concurso Público, onde 19 agentes foram nomeados em 2002
e 17 nomeados em 2010; 01 Diretor; 01 Vice-Diretor, 02 Auxiliares Administrativas que estão lotados
desde a inauguração e 21 Policiais Militares que pertencem ao Batalhão de Polícia Militar e fazem a
guarda externa e interna do Complexo Penal.
Figura 1 – Organograma da Estrutura Hierárquica do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN.
Fonte: Elaborado pela autora, 2014.
Diretor
AgentesPenitenciários
Auxiliares Administrativos
Policiais Militares
Vice - Diretor
15
A Secretaria de Estado da Justiça e Cidadania (SEJUC) faz o comando de todos os funcionários
que trabalham intramuros e cuida do bem estar dos apenados. Esses funcionários cumprem o regimento
interno da Secretaria de Estado da Justiça e Cidadania, conforme Portaria 072/2011-GS-SeJuC. Os
Agentes Penitenciários têm a competência de vigiar a instituição, zelando pela segurança, além de
manter a integridade física e de saúde dos presos, assegurando a custódia e estabelecendo a ordem,
impedindo possíveis fugas. Essa atividade engloba também planejamento, organização e a participação
de programas e ações para ressocialização dos presos. Os colaboradores trabalham em uma escala de
serviço de 24 x 72h em equipes que variam de 4(quatro) a 5(cinco) agentes masculinos por dia e 2(duas)
agentes femininas em cada dia.
O Diretor e Vice-diretor também têm suas atribuições identificadas no Regimento Interno
conforme a Portaria n 072/2011 – GS -SEJUC, eles que foram nomeados em uma escolha discricionária,
pois seus cargos são comissionados de livre nomeação, artigo 20 da Portaria nº 072/2011 – GS – SEJUC.
As auxiliares administrativas que se mantém desde a época da inauguração do Complexo Penal
trabalham nos dias de visita íntima e social que são designadas 2(duas) vezes por semana para que os
apenados possam receber seus familiares.
Os 21 Policiais Militares, que pertencem à Secretaria de Segurança Pública e são lotados no
Batalhão de Polícia Militar de Pau dos Ferros/RN, também contribui para o melhor funcionamento do
Complexo Penal, fazendo a segurança intramuros e extramuros, ajudando a manter a ordem na unidade,
trabalhando em uma escala de 24 x 48h divididos em grupos de 7(sete) policiais por dia.
Em caso de punições aos funcionários que violam o regimento interno do estabelecimento
prisional é de inteira competência da Coordenação de Administração Penitenciária (COAPE), que recebe
a denúncia, e envia o caso para a Comissão Especial de Processo Administrativo (CEPA) e o processo
administrativo é instaurado, apurado e tomado às decisões.
Apesar de não haver uma estratégia definida formalmente, o trabalho dos servidores da Unidade
é sempre no sentido de dar cumprimento à Lei de Execução Penal e a Portaria da Secretaria de Justiça,
dessa forma tentando, dentro das condições que se encontra a respeitar os direitos fundamentais dos
presos e de seus visitantes. Ainda assim, participam voluntariamente alguns setores da sociedade como:
professores, pastores, pastoral carcerária, Vara Criminal e Ministério Público.
Os riscos aumentam na unidade pelo reduzido número de agentes. A pequena quantidade de
armamento e a fragilidade da estrutura física do prédio. Tomando por base tais características, a
fiscalização dos presos na unidade é feita mediante acordo entre a direção e os agentes, sendo que duas
vezes por dia é feita a fiscalização das alas, contagem de presos e o constante monitoramento.
Quando é preciso adentrar nas alas é feito com o auxílio da Polícia Militar, sempre respeitando
a integridade do preso.
16
Como forma de diminuir os efeitos da ausência do poder competente junto à unidade, o poder
judiciário vêm constantemente, por meio de transações penais, pena pecuniária e suspenção condicional
de processos, fazendo doações de bens in natura para que sejam aplicadas nos pontos mais críticos do
Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN.
1.2 Situação Problemática
A escolha de um problema de pesquisa nasce, geralmente, da inquietação do pesquisador com
algo, fato ou fenômeno que o desperta ou interessa para o ato de pesquisar.
No caso deste estudo, a necessidade de produzir um Relatório de Estágio Supervisionado
motivou a aluna-pesquisadora a enxergar no próprio local de trabalho a oportunidade de estágio e,
consequentemente, o problema a ser estudado.
Nesse contexto, o quadro orçamentário deficitário do Complexo Penal Regional de Pau dos
Ferros-RN, e a administração de recursos oriundos do pagamento de penas pecuniárias à Justiça
Estadual (e à unidade prisional redirecionados pelo judiciário) como solução para a escassez de recursos
financeiros, configura a problemática central da pesquisa.
Uma organização pública que não possui recursos financeiros para manutenção da sua estrutura
física ou, mesmo, dos seus recursos logístico, sendo um aparelho de Estado numa área estratégica da
segurança pública, merece a atenção de uma pesquisa acadêmica.
Ante o exposto, perguntou-se: Qual foi o impacto do repasse das prestações pecuniárias
para a gestão administrativa do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN no exercício do
ano de 2014?
1.2 Objetivos
1.3.1 Geral
Identificar os benefícios e as implicações do recebimento de penas pecuniárias para a gestão do
Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN no ano de 2014.
17
1.3.2 Específicos
Comentar os diplomas legais relativos à prestação pecuniária prevista na legislação penal
brasileira;
Levantar valores das prestações pecuniárias recebidas e gerenciadas no exercício financeiro de
2014;
Conhecer a percepção da direção e identificar a importância das penas pecuniárias para a
gestão da casa de reclusão e reeducação social.
1.4 Justificativa
As pesquisas na área da Administração Pública são relevantes para a sociedade porque tratam
da gestão dos recursos e das políticas que interessam à coletividade. Os estudos em gestão penitenciária
também interessam ao coletivo social, embora essa seja uma área que se apresenta com pouca
atratividade para o pesquisador que inicia seus passos acadêmicos, até porque o termo “penitenciária”
traz consigo o estigma de algo ligado ao marginal, ao crime, ao escolho.
Sendo esta acadêmica do bacharelado em Administração, do CAMEAM-UERN, servidora
pública contratada por excepcional interesse público (termo usado para definir os contratados
temporariamente) do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN, e sendo também um dever do
estudante cumprir Estágio Supervisionado Obrigatório, a pesquisa foi realizada na referida unidade
prisional pela oportunidade de estudar a organização na qual a pesquisadora vivencia o dia-a-dia das
rotinas de trabalho.
O fato de a pesquisadora estagiar-estudar no/o próprio ambiente de trabalha se mostra como
ponto positivo para a produção final da pesquisa e para a própria organização que poderá enxergar no
produto do Estágio um relatório com análises e discussões relativas aos efeitos das prestações
pecuniárias na gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN: exercício 2014.
Para o âmbito acadêmico, o estudo contribuirá como produção científica do Curso de
Administração do CAMEAM-UERN e poderá ser publicado em períodos ou em eventos científicos,
potencializando a produção discente, docente e do curso como um todo.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo iremos abordar as linhas de sustentação teórica que irá dar respaldo a todo o
trabalho, utilizando de vários autores para do corpo as discussões. Vergara (2006, p.35) define
referencial teórico como: “O capítulo do projeto que tem por objetivo apresentar os estudos sobre o tema,
ou especificamente sobre o problema, já realizados por outros autores”.
2.1 Escolas e Teorias da Administração
As escolas são de suma importância para o ramo da Administração, pelo fato de que foi a partir
de tais teorias que se influenciou a Administração Contemporânea.
A Administração é um ciclo no qual os processos estão sempre em mutação evolutiva. Todos os
processos administrativos iniciam-se com planejamento e terminam com a avaliação. A partir daí são
feitas alterações baseadas em avaliações, para que os objetivos sejam alcançados de maneira eficiente,
eficaz e efetivo. As Teorias da Administração são divididas em Escolas de pensamentos, cada uma com
sua ênfase, seu foco e seus pensadores. Essencialmente, uma teoria é uma representação abstrata do
que se percebe na realidade, sendo um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma
parte do mundo real.
2.1.1 Escola Clássica
Segundo Chiavenato (2004) a escola clássica de início na França, e seu fundador foi Henri Fayol
(1841-1925), e sua principal inquietação era melhorar a eficiência na organização através da disposição
dos órgãos competentes da empresa, o seja todos aqueles que fazem parte dela, incluindo todos os
departamentos, e de suas inter-relações estruturais. A escola clássica dar ênfase na estrutura e no
funcionamento da organização.
Ainda segundo Chiavenato (2004, p.64) a escola clássica surgiu na década de 1916 e se
estendeu pela Europa. O autor também explica que enquanto a administração científica se caracteriza
pela “[...] ênfase na tarefa executada pelo operário, a teoria clássica se caracteriza pela ênfase na
estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. O objetivo das duas teorias era o mesmo:
a busca da eficiência das organizações [...]”.
Conforme Maximiano (2004, p.67) “[...] a teoria clássica concebe a organização como se fosse
uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional é influenciada pelas concepções
19
antigas de organização, tradicionais, rígidas e hierarquizadas [...]”. O autor diz que a teoria clássica não
se desligou do passado, e teve um avanço mínimo em termos de uma teoria da organização.
2.1.1.1 Teoria da Administração Científica
Segundo Chiavenato (2004, p.41) a teoria da administração científica teve início no século XX
por Taylor, engenheiro que foi considerado o autor da teoria geral da administração, essa teoria se baseia
nas “[...] tarefas da organização. O nome administração científica é devido à tentativa de aplicação dos
métodos da ciência aos trabalhos operacionais a fim de aumentar a eficiência industrial [...]”. Os principais
métodos utilizados por essa teoria e a observação e a mensuração. Neste mesmo sentido Ribeiro (2003)
ressalta que:
A teoria da administração científica consiste em uma análise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica. Apesar de os conceitos de Taylor ser, hoje, considerados fatores dignificantes do trabalho humano, a sua contribuição foi relevante porque encorajo os gestores a levarem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e os recursos. (RIBEIRO, 2003, p.16).
De acordo com as explicações de Muniz e Faria (2007) o engenheiro Taylor adotou uma espécie
de sistema de controle operacional, que tinha como objetivo verificar as exceções ou desvios dos padrões
normais, assim, tanto os desvios positivos como também os negativos tinham que ser identificados e
localizados, para assim serem tomadas as providencias cabíveis.
A proposta apresentada pela a teoria da administração científica provocou uma grande revolução
no sistema produtivo, mas deu sequência e foi sendo aperfeiçoado ao longo dos anos, apensar de ser
criticada por sua visão de organização bastante rígida, onde considera o homem como uma máquina.
No entanto foi sem dúvidas foi um passo de suma importância para o surgimento de má teoria
administrativa (Muniz e Faria, 2007).
2.1.1.2 Teoria do Processo Administrativo
Segundo Chiavenato (2004, p.64), citando Fayol (1841) descreve que na teoria do processo
administrativo o autor definiu o processo de administrar como; prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar, “[...] as funções administrativas envolvem os elementos da administração, isto é, as funções
20
do administrador [...]”. O autor explica que tais elementos constituem o chamado processo administrativo,
e que são identificáveis no trabalho do administrador em qualquer área de atividade da organização.
Ribeiro (2003) citando Fayol (1841) descreve as seis funções que a empresa apresenta são
funções: técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, de contabilidade e administrativas, como
mostram na figura 2.
Figura 2- As seis funções básicas da empresa para Fayol
Fonte: Ribeiro (2003, p.39).
Ribeiro (2003) explica que a descrição dos seis grupos das operações é essencial em toda e
qualquer organização, seja ela simples ou complexa, de pequeno ou grande porte, e os cinco primeiros
grupos são bastante conhecidos no ramo administrativo, mas nenhuma das cinco tem a responsabilidade
de estabelecer o programa de ação geral da empresa.
Para os autores clássicos é necessário ir mais além dos elementos da administração e também
definir normas para que as funções do administrador sejam aplicadas e desempenhadas de uma forma
mais eficaz. O autor ainda descreve que “[...] o administrador deve seguir normas ou regras de
comportamento e os princípios que permitem desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir,
coordenar e controlar [...]” (CHIAVENATO, 2004, p.71).
2.1.2 Escola da Burocracia
As origens desta escola segundo Ribeiro (2003, p.85), “[...] são provenientes do antagonismo
existente entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas, que não conseguiam apresentar uma
visão geral da organização [...]”. No entanto a escola burocrática surgiu a partir da necessidade de criar
um modelo organizacional que avaliassem todos os aspectos de uma organização, e que fossem
aspectos humanos ou estruturais.
21
De acordo com Muniz e Faria (2007, p.57):
A teoria burocrática desenvolveu os estudos de poder e de autoridade como componentes integrantes do cargo e da estrutura organizacional. A centralização da autoridade para efeito de controle, a ênfase na fidedignidade do comportamento dos burocratas, a dependência dos regulamentos a fim de impor uniformidade e a aplicação objetiva de políticas criaram consequências que não foram previstas e normatizadas, revelando conflitos organizacionais. Weber se preocupou apenas com as relações formais entre os elementos da burocracia, ignorando a organização informal e os fatores humanos e sociais do comportamento, gerando, desta forma, o “Homem Burocrata”, cujo comportamento é padronizado, previsto e funcional, pois o rigor das normas institucionais não permite um comportamento espontâneo, criativo e inovador.
Como afirma Chiavenato (2004) à teoria da burocracia se desenvolveu em meados a década se
1940 em função dos aspectos da fragilidade e parcialidade das teorias clássicas e das relações humanas,
da necessidade de um modelo de organização racional, do crescente tamanho e complexidade das
empresas que passaram a exigir modelos organizacionais mais definidos, e do ressurgimento da
sociologia da burocracia que surgiu a partir da descoberta dos trabalhos de Max weber.
Ainda de acordo com as afirmações de Chiavenato (2004) as origens da burocracia conceituam
que a burocracia é “[...] uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na
adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no
alcance desses objetivos [...]”.
Segundo Ribeiro (2003) existiu algumas críticas relacionada à escola burocrática, e uma das
principais é sobre o “[...] excessivo racionalismo existente na organização de tipo burocrático, que
desconsidera a natureza organizacional, procurando racionalizar tudo e todos e também não considera
o ambiente em que se insere, vendo-a como um sistema fechado [...]”.
2.1.3 Escola Humanística
A escola humanística segundo Chiavenato (2004), surgiu como oposição à tarefa colocada pela
administração científica e na estrutura organizacional pela teoria Clássica, cedendo espaço para ênfase
nas pessoas que fazem parte da organização, fazendo com que as organizações se preocupem mais
com as pessoas e grupos sociais, e que as pessoas sejam bem mais importantes para a organização do
que as maquinas e os métodos de trabalho.
Chiavenato (2004) ainda descreve que a abordagem humanística surgiu a partir do aparecimento
da teoria das relações humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. O surgimento dessa
abordagem foi por causa do desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, e em
22
particular, a psicologia do trabalho. O autor cita duas etapas em que a abordagem humanística passou
durante o seu desenvolvimento.
a) A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho, e a adaptação do trabalho ao
trabalhador- Nesta etapa se caracteriza através do domínio do aspecto meramente produtivo, e que se
realizava a análise das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante.
b) A adaptação do trabalho ao trabalhador- Nesta segunda etapa se caracteriza através da atenção
totalmente voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, com certa influência desses
aspectos sobre o produtivo.
Ainda conforme Chiavenato (2004), de fato a psicologia industrial teve sua contribuição para
demonstrar a parcialidade dos princípios de administração aceitos pela teoria clássica. A abordagem
humanística iniciou logo após a morte de Taylor, ao final da segunda década do século XX, em um
período bastante difícil onde foi marcada pela pobreza, inflação, um alto índice de desemprego, e uma
forte atuação dos sindicatos.
2.1.3.1 Teoria das Relações Humanas
Segundo Chiavenato (2004), a teoria das relações humanas surgiu nos Estados Unidos após as
conclusões da experiência de Hawthorne, essa teoria foi uma espécie de consequência imediata a essa
experiência, e foi um movimento de reação e posição a teoria clássica da administração com a tentativa
de humanizar o trabalho. No entanto a teoria clássica pretendia adicionar uma nova filosofia empresarial,
uma civilização industrial, onde desse espaço a tecnologia e o método de trabalho e esses se tornassem
a maior preocupação das organizações.
Conforme Ribeiro (2003), através do pensamento da escola clássica, representado pela visão
mecanicista do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organização de Fayol, não demorou
a encontrar opositores, autores preocupados em humanizar os princípios e formas de administrar a
empresa, dando ênfase às pessoas.
Ainda de acordo com as discussões de Chiavenato (2004), a teoria das relações humanas tem
suas origens a partir das necessidades de se humanizar e democratizar a administração, do
desenvolvimento das ciências humanas, das ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da
psicologia dinâmica de Kurt Lewin, e das conclusões da experiência de Hawthorne.
Segundo Ribeiro (2003,) a experiência de Hawthorne teve início no ano de 1927 através do
conselho nacional de pesquisas, a pesquisa foi desenvolvida na fábrica Western Electric Company,
situada na cidade de Chicago, a experiência foi coordenada pelo psicólogo Elton Mayo que tinha o intuito
23
de avaliar a correlação entre a iluminação e a eficiência dos operários, medida através da sua produção.
De acordo com o autor a experiência foi dividida em quatro fases.
Primeira fase- na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de funcionários,
sendo um grupo de observação que trabalharia sob a luz com intensidade variável e o grupo de controle
que trabalharia sob luz com intensidade constante. Nesta fase chegaram à conclusão de que o fator
psicológico de uma pessoa prevalecia sobre o seu fator fisiológico, e para que a pessoa desenvolvesse
uma boa produção não dependeria somente das suas condições físicas, as condições psicológicas
também seriam importantes (RIBEIRO, 2003).
Segunda fase- o autor descreveu que na segunda fase da experiência os pesquisadores
passaram a verificar a influência de alguns fatores fisiológicos como mudança de horários e implantação
de horários de descanso. A experiência foi realizada no departamento de relés, onde foram formados
dois grupos, sendo um grupo de observação ou grupo experimental, e o outro grupo de controle, essa
pesquisa foi dividida em doze períodos, e ao final dessa fase os pesquisadores chegaram à conclusão
de que as moças gostavam do trabalho devido à supervisão ser mais maleável do que a sala de controle,
pois permitia que elas trabalhassem com menos ansiedade e com mais liberdade (RIBEIRO, 2003).
Terceira fase- Nesta fase o objetivo dos pesquisadores era o estudo das relações humanas, e
observaram que as moças no departamento consideravam a supervisão como vigilante e
constrangedora, e que a empresa não conhecia sobre as atitudes dos funcionários. No entanto foi
revelado através do programa de entrevistas que a organização era informal dos operários, e servia como
uma forma de proteção dos operários contra eventuais decisões da empresa, vistas como ameaça aos
funcionários (RIBEIRO, 2003).
Ainda de acordo com Ribeiro (2003), na quarta fase foi separado um grupo, assim como na
segunda fase, esse grupo era observado e entrevistado, o objetivo da pesquisa era estudar a relação
entre a organização informal dos funcionários e a organização formal da empresa.
Chiavenato (2004) descreveu que a experiência de Hawthorne estabeleceu a definição dos
aspectos básicos da escola das relações humanas e obteve as seguintes conclusões:
a) O nível de produção é resultante da interação social- O nível de produção não pode ser medido
através da capacidade física ou fisiológica do empregado, e sim pelas normas sociais e as expectativas
grupais.
b) Recompensas e sansões sociais- As pessoas preferiam produzir menos e ganhar menos a por em
risco sua relação com os colegas de trabalho
c) Grupos informais- Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, e definem
regras de comportamento, recompensas ou sacões sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças
e expectativas.
24
d) Relações humanas- As pessoas participam de grupos sociais em seu local de trabalho mantendo
assim uma ótima interação social. As relações humanas se consolidam a partir das ações e atitudes
entre as pessoas.
e) Importância do conteúdo do cargo- Verificaram que a especialização que foi proposta pela teoria
clássica não constitui uma organização mais eficiente. Os pesquisadores observaram que os operários
sempre procuravam outras posições para evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Apesar
de essas trocas provocarem efeitos negativos na produção elevavam o moral do grupo.
f) Ênfase nos aspectos emocionais- Concluíram que esses aspectos merecem atenção especial por
serem planejados e irracionais do comportamento humano.
Para Ribeiro (2003), a principal conclusão da experiência foi “[...] a importância do fator social
para o sucesso da empresa, ao contrário do que considerava a administração científica, que via a
empresa como uma máquina, sem se importar com o fator humano [...]”
2.1.3.2 Teoria Comportamentalista
Segundo Chiavenato (2004), a teorias comportamentalista foi desenvolvida a partir da década
de 1950 nos Estados Unidos, e surgiu como uma nova concepção de administração, trazendo vários
conceitos, no entanto uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento das pessoas
dentro da organização.
Para Maximiano (2008), a teoria sobre comportamento é uma das mais conhecidas que explicam
como os motivos determinam o comportamento de uma pessoa, e ao mesmo tempo é o modelo mais
simples, fornecendo explicações de fácil entendimento das ações individuais. Como mostra a figura 3 a
seguir.
Figura 3- Modelo do comportamento que se baseia na ideia de que todo comportamento é acionado por algum tipo de estímulo.
Fonte: Maximiano (2008, p.251).
25
A abordagem comportamental que também é chamada de behaviorista “[...] marca a mais forte
influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções
democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais [...]”. (CHIAVENATO, 2004,
p.260).
Entretanto Maximiano (2008), ainda descreve que o modelo baseia-se em três hipóteses; o
comportamento, a motivação e o objetivo. “[...] qualquer ação ou manifestação observável das
competências e características individuais, como falar, pensar, escrever, decidir ou não fazer nada, é
exemplo de comportamento [...]”. Para o autor o comportamento será sempre motivado por alguma causa
interna da pessoa ou externa do ambiente, e o objetivo será o resultado que o comportamento busca
alcançar, podendo essa realização ser obstaculizada através da frustração, do conflito e da ansiedade.
Ainda conforme as discussões de Maximiano (2008, p.252) o modelo assume a premissa de que:
O comportamento de todas as pessoas é similar, no sentido de que o mecanismo de funcionamento de todas as pessoas tem o mesmo desenho: todos são influenciados por motivos e perseguem objetivos. No modelo, desempenham papel importante as diferenças individuais, influenciadas pelas variáveis ambientais, que relativizam tanto os motivos quanto os objetivos, tornando-os mais ou menos importantes, dependendo de cada pessoa.
No entanto Chiavenato (2004) ressalta que para analisar como as pessoas se comportam é
necessário o estudo da motivação humana, e o administrador também deve conhecer as necessidades
humanas de seus colaboradores para poder entender o comportamento de cada um e utilizar a motivação
como um meio para solucionar os problemas internos e melhorar a qualidade de vida na organização.
2.1.3.3 Teoria Estruturalista
Ribeiro (2003) descreve que a teoria estruturalista é uma espécie de desdobramento da teoria
da burocracia e uma aproximação à teoria das relações humanas representando uma visão crítica da
organização formal, e que a escola estruturalista se deu conta do conflito que existia entre a escola
clássica e a escola de relações humanas, e “[...] procurou então determinar uma teoria mais abrangente,
que levasse em consideração tanto a organização formal estudada pela primeira como a teoria informal
estudada pela segunda [...]”. (RIBEIRO, 2003, p.96).
Chiavenato (2004) explica que “[...] o estruturalismo está voltado para o todo e com o
relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência e o fato de o todo
ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo [...]”.Ribeiro (2004) descreve
que de acordo com as características da escola estruturalista o Enfoque “[...] está na análise
26
organizacional das estruturas formais e informais, além da avaliação do sistema de recompensa adotado
pelas empresas para premiar a excelência de seus colaboradores [...]”. Segundo o autor, os autores
estruturalistas buscam confrontar as organizações com seu ambiente externo, a sociedade,
estabelecendo um novo conceito de organização. Na figura a seguir o autor apresenta a analise
estruturalista.
Figura 4- Análise Estruturalista da Organização
Fonte: Ribeiro (2003, p.101).
Ainda de acordo com as discussões do autor a teoria estruturalista busca agregar o formal e o
informal, estudando todas as relações existentes dentro e fora da organização, mas não retrata novos
conceitos a respeito da organização formal nem da informal, mas procura um equilíbrio entre elas, e sua
relação com o ambiente.
Neste mesmo âmbito da organização formal e informal Chiavenato (2004, pag. 238) descreve
que:
Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organização formal e a informal dentro de uma abordagem múltipla. O estruturalismo é uma síntese da teoria clássica (formal) e da teoria das relações humanas (informal): Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não-racionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno. Constitui o problema central da teoria das organizações. Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organização formal e a organização informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo não-valorativo- nem a favor da administração nem a favor do operário- e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organização.
27
No entanto o autor também explica que os estruturalistas abraçam todas as recompensas que
são utilizadas pela organização para trabalhar a motivação das pessoas, e tanto a abordagem clássica
como das relações humanas são fracionarias e parciais. E que o “[...] significado das recompensas
salariais e sociais e os símbolos de posição (tamanho da mesa ou escritório, carros da companhia etc.)
são importantes na vida da organização [...]”. (CHIAVENATO, 2004).
2.1.3.4 Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir da década de 1962, em
decorrência das ideias de diversos autores a respeito dos seres humanos, da organização e do ambiente
de trabalho. Ainda conforme o autor o desenvolvimento organizacional é “[...] um desdobramento prático
e operacional da teoria comportamental a caminho da abordagem sistêmica [...]”. (MUNIZ; FARIA, 2007,
p. 168).
Ribeiro (2003) afirma que as origens da teoria do desenvolvimento organizacional podem ser
concedidas a difícil aplicabilidade das demais teorias administrativas, a intensidade dos estudos sobre a
motivação humana e sua interferência na dinâmica das organizações, a conscientização sobre as
mudanças e a junção de duas tendências no estudo da organização: o estudo da estrutura e o estudo
do comportamento humano das organizações. O autor ainda descreveu sobre os pressupostos básicos
do desenvolvimento organizacional, são os seguintes:
a) Constante e rápida mutação do ambiente: mudanças econômicas, sociais,
tecnológicas que têm grande influência na empresa;
b) A necessidade de continua adaptação: a organização é um sistema dinâmico, em
constante interação com um ambiente em rápida mutação, o que leva à necessidade
de adaptação;
c) Interação entre organização e ambiente, indivíduo e organização, e objetivos
individuais e organizacionais: um dos fatores mais importantes para o sucesso da
organização será a sua capacidade de interagir com o ambiente e produzir respostas
rápidas às constantes mudanças ambientais; quanto maior a interação entre esses
fatores mais fácil será sua adaptação; e
d) Mudança organizacional planejada: a organização precisa estar preparada para as
mudanças e planejar com antecedência as que forem possíveis. Esse processo deve
ser contínuo dentro da empresa (RIBEIRO, 2003, p.134-135).
Entretanto ao que se refere às contribuições o conceito de desenvolvimento organizacional tem
seus fundamentos juntamente na ideia de Ribeiro, 2003, pág. 135),
28
Uma organização é um sistema social; extensão do meio a que está circunscrita e sujeita a todas as intempéries, seja de ordem política, seja cultural; respondendo, hoje, por grande parte das ações voltadas à melhoria da qualidade de vida das populações mais carentes [...]”. Neste caso se tratando dos grandes centros urbanos onde se encontra o maior índice dessa população, onde estão inclusas em políticas de proteção ambiental e de moralização do poder público. (RIBEIRO 2003).
O desenvolvimento organizacional também envolve diversas mudanças ao que se refere à nova
visão sobre o trabalho e as pessoas, que segundo Chiavenato (2004, p.298) a mudança é “[...] a transição
de uma situação pra outra diferente o a passagem de m estado para outro diferente. Mudança implica
ruptura, interrupção, variação, transformação, perturbação [...]”. O processo de mudança envolve três
fases como mostra a Figura 5.
Figura 5- O processo de mudança
Fonte: Chiavenato (2004, p.298).
Segundo Chiavenato (2004) esse processo de mudança adotado pela teoria do desenvolvimento
organizacional foi baseado no modelo de Kurt Lewin e adaptado por Schein e outros autores, esse
modelo pode ser aplicável tanto as pessoas, como aos grupos e organizações, as fases envolvidas nesse
modelo são descritas da seguinte forma:
a) Descongelamento do padrão atual de comportamento- As velhas ideias e práticas
são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas ideias e práticas.
b) Mudança- Novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam
e pensar e executar de uma nova maneira. Aprender significa mudar o
comportamento.
c) Recongelamento- As novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao
comportamento, através de mecanismos de suporte e reforço. Recongelamento
significa que o aprendido foi integrado à prática atual. (Chiavenato, 2004, p 299)
O foco principal da teoria do desenvolvimento organizacional é mudar as pessoas e a natureza
e a qualidade de relacionamento no ambiente de trabalho, sendo um tipo de mudança totalmente
29
planejada. A ênfase dessa teoria está na mudança da cultura da organização. O autor ainda descreve
que essa teoria pode ser uma alternativa democrática e participativa bastante interessante e pode ajudar
as empresas a se renovarem e se revitalizarem. (Ribeiro, 2003).
2.1.4 Escola Quantitativa
A escola quantitativa surgiu durante a o período da segunda guerra mundial em que os militares
passaram a aplicar técnicas matemáticas tanto para defesa como para os problemas logísticos, e após
o período da guerra organizações privadas passaram a formar equipes de especialistas em métodos
quantitativos para lidarem com as questões mais complexas, chamada de administração quantitativa da
administração. “[...] muitas decisões administrativas se baseiam em soluções contidas em equações
matemáticas que simulam situações reais que obedecem a certas leis ou regularidades [...]”.
(CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Chiavenato (2004), a maior utilização da teoria matemática reside na chamada
administração das operações, essa denominação é dada a diversos assuntos da teoria matemática, em
“[...] organizações de manufatura e serviços envolvendo produtos ou serviços, processos e tecnologia,
localização industrial, gerenciamento da qualidade, planejamento e controle de operações [...]”. Os
modelos das equações matemáticas proporcionam a solução dos problemas empresariais para a escola
quantitativa, e os temas mais tratados pela administração das operações são: operações, serviços,
qualidade, estratégia de operações, e tecnologia.
2.1.4.1 Teoria Matemática
Segundo Muniz e Faria (2007), a teoria matemática da ênfase ao processo decisório quanto ao
seu aspecto quantitativo e programável, na medida em que várias decisões administrativas podem ser
tomadas através de equações matemáticas, principalmente para aqueles tipos de problemas padrões
que não consegue alterar. Usa-se a estatística e as probabilidades para auxiliar o tomador de decisão
na gerência e seus problemas.
Para Chiavenato (2004) a teoria matemática também é conhecida como pesquisa operacional,
e é aplicada para a solução dos problemas administrativos, é uma espécie de corrente que foi localizada
através de vários autores que enfatizam o processo decisório tratando de maneira lógica e racional
através da abordagem quantitativa, determinística e lógica.
30
Ainda conforme as explicações de Muniz e Faria (2007) a pesquisa operacional é uma espécie
de aplicação do método cientifico, e tem a finalidade de extrair as mais possíveis soluções para os
problemas e assim satisfazer os objetivos de toda organização.
Como afirna Chiavenato (2004) existem várias definição para a pesquisa operacional que variam
desde as técnicas matemáticas especifica até o método científico. De acordo com o autor essas
definições incluem três aspectos que podem ser comum a abordagem da pesquisa operacional na
tomada de decisão. Como “[...] visão sistêmica dos problemas a serem resolvidos, uso do método
científico na resolução de problemas, e o uso de técnicas específicas de estatística, probabilidade e
modelos matemáticos para ajudar o tomador de decisão e resolver o problema [...]” (CHIAVENATO,
2004, p.350).
Ainda conforme Chiavenato (2004) a pesquisa operacional também dar ênfase a análise de
operações de um sistema, e não somente com um problema em particular e sim utilizando vários outros
problemas como: a probabilidade na abordagem de PO para decisões sob condições de risco e de
incerteza; a estatística na sistematização e análise de dados para obter soluções; e a matemática na
formulação de modelos quantitativos. O autor também descreve sobre as seis fases utilizadas pela a
metodologia aplicada pela a pesquisa operacional que são:
a) Formular o problema- Através da análise do sistema, seus objetivos e alternativas
de ação.
b) Construir um modelo matemático para representar o sistema- O modelo expressa
o sistema como um conjunto de variáveis, das quais uma, pelo menos, está sujeita a
controle.
c) Deduzir uma solução do modelo- A solução ótima de um modelo através do
processo analítico ou do processo numérico.
d) Testar o modelo e a solução- Construir o modelo capaz de prever com exatidão o
efeito das mudanças no sistema e a eficiência do sistema.
e) Estabelecer controle sobre a solução- A solução de um modelo será adequada
enquanto as variáveis incontroladas conservarem seus valores e as relações entre as
variáveis se mantiverem constantes.
f) Colocar a solução em funcionamento (implementação). A solução é testada e
transformada em uma espécie de processos operacionais. (CHIAVENATO, 2004,
p.350-351).
Entretanto a pesquisa operacional se distingue através de diversas características, e para sua
concretização é de suma importância que o administrador atente para alguns aspectos, como ter uma
preocupação ainda maior e com todas as operações da organização sem exceção, visando sempre para
a “[...] dinamização das operações a fim de proporcionar mais segurança à logo prazo e a curto; utiliza
técnicas e métodos novos de administração; utiliza experiências que retratam a realidade; refere-se não
31
as máquinas ou aos homens individualizados, mas à operação como um todo [...]”. (MUNIZ; FARIA,
2007, p. 245).
Neste mesmo embasamento Chiavenato (2004) descreve que a pesquisa operacional se
preocupa com todas as operações da organização, sendo utilizada no nível operacional da organização
e abordando as operações como um todo. Suas aplicações chegam a envolver diversos aspectos como
os “[...] fluxos de produção, controle de qualidade, planejamento e controle da produção, transporte,
estoque, distribuição e manipulação de materiais o produtos, eficiência e produtividade, pesquisas de
mercado, e prevenção de acidentes [...]” (CHIAVENATO, 2004, p.251).
2.1.5 Escola Contingencial
Conforme Ribeiro (2003, p.139) na visão dessa escola e de seus respectivos autores não existe
um maneira ideal para se administrar empresas. No entanto tudo irá depende do momento econômico
em que se encontram e das “tecnologias envolvidas na produção, somados ao preparo das respectivas
estruturas para enfrentar oscilações nas tendências do mercado, respondendo prontamente aos desafios
que se sucedem”. Para o autor essa escola considera tudo de forma relativa, onde não existe um modelo
exclusivo que possa ser utilizado em todas as situações, depende das variáveis do ambiente que irão
determinar as decisões que devem ser tomadas pela organização.
Chiavenato (2004) explica que na abordagem contingencial enfatiza que não se pode atingir a
eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, porque não existe apenas
uma única forma ou uma que seja melhor que outra para organizar no sentido de alcançar os objetivos
variados das organizações dentro de um ambiente também variado, existe diversas outras que podem
ser utilizadas de acordo com o perfil de cada organização.
Ainda conforme Maximiano (2004, p. 390):
A visão contingencial da organização e da administração sugere, a organização é um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra sistema ambiental. A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente, e definir padrões de relações a configuração de variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas. A visão contingencial está dirigida acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados a cada situação específica.
Neste mesmo sentido Ribeiro (2003, p.144), descreve que a “[...] escola contingencial tem visão
diferente das outras escolas, justamente por entender que as organizações estão condicionadas ao
32
ambiente em que se instalaram, necessitando de continua adaptação para sobreviver e crescer [...]”.
Esta escola também tem um aspecto de grande relevância que é a tecnologia, nela se determina as
características de ação da organização.
2.1.6.1 Teoria da Administração por objetivos
Segundo Ribeiro (2003, p.118), a administração por objetivos “[...] está baseada na mudança do
enfoque administrativo. A ênfase saiu do processo, dos meios de produção, das atividades-meio e
passou as atividades-fim, aos resultados e objetivos alcançados [...]”. O autor ainda afirma que Peter F.
Druker é considerado o criador dessa teoria ao lançar o livro “Prática da administração de empresas” no
ano de 1954.
Chiavenato (2004) descreve que a administração por objetivos surgiu na década de 1954,
quando a teoria neoclássica desarticulou sua atenção que era totalmente voltada nas chamadas
atividades-meio para os objetivos da organização, esse enfoque foi fundamentado no método e a
preocupação com as atividades (meios) passaram a ser supridas por um aspecto nos resultados e
objetivos a alcançar (fins).
Ainda conforme as afirmações de Ribeiro (2003), a administração por objetivos é uma espécie
de sistema de gerencia no qual os chefes e seus subordinados criam objetivos e metas para as áreas de
suas responsabilidades, traçam planos e ações para atingir suas metas e chegarem ao objetivo desejado
para ambas as partes, e definem aos padrões para medir o desempenho e por fim fazem o
acompanhamento do processo obtido, assim podem trabalhar as falhas ou os gargalos que possam
impedir o sucesso dos resultados. O autor explica esse processo através da figura a seguir.
Figura 6- Sistema da administração por objetivos (APO)
Fonte: Ribeiro (2003, p.119)
33
No sistema utilizado pela administração de objetivos os resultados são peculiares e auxiliam
sucessivamente para o grande prestigio obtido por esse método. No entanto as “[...] chefias e
subordinados estabelecem os objetivos, os planos para alcançá-los, os padrões para medir o
desempenho, acompanham as ações e, finalmente, avaliam os resultados. (RIBEIRO, 2003, p.119-120).
Neste mesmo contexto Chiavenato (2004, p.190) descreve que:
A Administração por objetivos é um modelo de administração por meio do qual as gerencias de uma organização estabelecem metas para sãs administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria. O objetivo é um enunciador escrito sobre resultados a alcançar em um período determinado. O objetivo deve ser relevante, quantificado, difícil e compatível.
Chiavenato (2004) explica que em uma organização existem diversos objetivos e isso torna
importante definir na escala de prioridades para cada um, assim a empresa passa a entender a
importância e a contribuição que cada objetivo trata para a mesma. O autor diz que cada organização
tem a sua hierarquia de objetivos em função de sua contribuição à organização.
De acordo com o autor os objetivos organizacionais “[...] estão acima dos objetivos
departamentais, e estes acima dos objetivos operacionais [...]”. Existindo por tanto três níveis desses
objetivos: os estratégicos, os táticos e os objetivos operacionais (CHIAVENATO, 2004).
Na visão crítica de Ribeiro (2003, p.126) a administração por objetivos “[...] não considera as
razões emocionais e motivacionais de um gerente, pois, da maneira que é executada na empresa, ao
longo prazo pode trazer efeitos prejudiciais à organização e a seus funcionários [...]”. No entanto o autor
ainda afirma que a administração por objetivos é baseada em um sistema de recompensas e punições
que reforça a pressão sobre as pessoas no seu ambiente de trabalho.
2.1.6.2 Teoria da Contingência
A teoria da contingência segundo Muniz e Faria (2007, p.283) “[...] enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações; tudo é relativo, tudo depende [...]”. Entretanto ela explica a existência de uma
relação totalmente ligada entre as condições do ambiente de trabalho e as técnicas administrativas
adequada para a obtenção eficaz dos objetivos da organização.
Ribeiro (2003) relata que a teoria contingencial tem suas origens a partir das pesquisas de
Chandler, Burns e Stalker, pesquisas relacionadas com a analogia entre organização, ambiente de
trabalho e tecnologias. “[...] constatou-se que muito do que se observava dentro das organizações era
34
decorrente do que ocorreria externamente. Passou-se, então, a estudar os ambientes e sua
interdependência com a organização [...]”. (RIBEIRO, 2003, p. 144).
Neste mesmo raciocínio Muniz e Faria (2007, p.285) ainda descreve que a teoria da contingência
surgiu em decorrência a uma série de pesquisas, nestas pesquisas os autores buscavam estudar a
afinidade da empresa dentro e fora do seu ambiente, “[...] com uma visão mais complexa das
organizações, pois todas as outras teorias tinham uma visão limitada, e as condições eram ditadas
diretamente do interior das organizações [...]”.
Ribeiro (2004) explica que no momento em que a empresa adotar a metodologia administrativa
contingencial estará atrelada aos três níveis organizacionais que são: o institucional ou estratégico, o
intermediário e o operacional. O autor também comenta sobre os níveis das organizações, e diz que a
estrutura e o comportamento da organização se associam as variáveis dependentes, enquanto isso o
ambiente e a tecnologia compõem as variáveis independentes. Como apresenta na figura 6.
Figura 7- Níveis das organizações
Fonte: Ribeiro (2003, p.142).
Chiavenato (2004) afirma que “[...] em função dos resultados da pesquisa, os autores formularam
a teoria da contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar [...]”, o que as empresas
precisam é se adequarem as condições que o ambiente favorece, porque assim como não existe uma
universalidade dos princípios da administração também não existe uma maneira melhor ou única de
estruturar as organizações.
Segundo Chiavenato (2012), a administração direta se constitui dos serviços integrados na
estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.
Matias Pereira (2010), ressalta que administração pública é o conjunto de unidades
organizacionais que integram e estrutura administrativa de cada um dos poderes da união, dos Estados
35
e dos Municípios, abrangendo não só as unidades destituídas de autonomia, mas também os órgão
autônomos e do fundos.
2.1.7 Escola Moderna
Definir com precisão o surgimento da escola moderna é de certa forma impreciso, mas, pode-se
dizer apenas que foi entre o período de crise das escolas clássicas e neoclássicas. Foi teorizada por
diversas teorias diferentes, cada uma delas influencida por um teórico. Dize-se que a escola moderna,
foi uma evolução de idéias já desenvolvidas anteriormente, e se confunde com as escolas clássicas e
neoclássicas.
Suas principais características eram, o seu processo estruturado, criatividade e a inovação. A
escola moderna da admonstração, surge com o o intuito de integrar-se as constantes mudanças de
comportamento dos individuos e lançando novas ideias de administrar as organizações, e integrando a
proposta de de competividade entre elas.
É composta por duas teorias principais a teoria da administração por processos teorirada por
Walter A.Shewhartno em 1924, e a teoria da excelência das organizações, teorizado por Douglas
Mcgregor.
Portanto, essa teoria propõe então, que a administração das organizações é algo completamente
estruturado, lógico, e detém de um processo administrativo de muita agilidade, com foco principal nas
pessoas.
Maximiano (2005, p. 314), faz uma analise dos fatores a modernidade
A sociedade moderna oferece problemas de natureza intrinsecamente complexa, causadas pela interação de diferentes fatores antes inexistentes. Grandes concentrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, educação, ecologia, evolução tecnológica acelerada, integração na sociedade global, desemprego, inflação, criminalidade, catástrofes naturais ou causadas pelo homem, epidemia e migração, volatilidade dos mercados financeiros, entre inúmeros outros problemas, caracterizam a complexidade da situação contemporânea para os administradores das organizações públicas e privadas [...].
É portanto, essencial o estudo das teorias para a administração contemporânea, visto ainda que,
há outras teorias a serem levadas em conta, tais como, a teoria da excelência das organizações, a teoria
de sistema, dentre outras.
36
2.2 Administração Pública
A administração Pública segundo Chiavenato ( 2008), abrangem áreas diversas: pessoal civil,
serviços gerais, organização e modernização administrativa, informação e informática, planejamento,
orçamento e controle interno. O objetivo desses sistemas é permitir a transparência na implementação
das diversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento e avaliação, bem como a
disponibilização das informações não privativas e não confidenciais para o governo como um todo e a
sociedade.
A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis
distintos: o nível político e o administrativo. No nível político, temos as instituições fundamentais da
democracia, através das quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos cidadãos,
mas também os “direitos públicos” à participação igualitária na coisa pública. As eleições livres e a
liberdade de pensamento e de imprensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A
explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje sendo dado
em todo o mundo.
Matias Pereira (2010, p. 67) comenta que:
Governar significa tomar decisões sobre alternativas de ação para a sociedade.Tais alternativas têm como base, em principio, o interesse público expressado coletivamente, de acordo com um processo administrativo onde demandas e apoios são convertidos em normas, produtos e serviços. Resultando uma distribuição de direitos e deveres, benefícios e custos, fundamentados na autoridade.
Nessa abordagem sobre Administração Pública torna-se relevante definir os conceitos de
eficácia, eficiência e efetividade. Onde descreve Matias Pereira (2010), que Eficácia é uma medida
normativa do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de
recursos nesse processo. Em síntese, podemos argumentar que a eficiência está relacionada ao método
com o qual realizamos as ações pretendidas, eficácia diz respeito ao resultado final da ação (alcançou-
se ou não o objetivo pretendido) e efetividade corresponde ao grau de qualidade do resultado obitido.
Como relevância e preservação da tranparencia e respeito ao dinheiro “público” das prestações
pecuniárias, se faz o uso da teoria da acontability, Filgueiras (2011), diz que essa teoria,
é tarefa das instituições políticas construírem mecanismos de prestação de contas à sociedade, no sentido de reduzir a razão de Estado a uma razão do público, permitindo o controle deste sobre aquele.
37
[...]comenta uma administração pública mais transparente, calçada em valores éticos, merece
destaque a introdução de accountability, nesse sentido é importante abordar o conceito dessa teoria,
antes de aprofundar-se, consideramos o que trata Paul (1992), citando Ceneviva (2006), que afirma o
seguinte sobre esse conceito
Accountability significa manter indivíduos e organizações passíveis de serem responsabilizados pelo seu desempenho. Accountability pública se refere ao conjunto de abordagens, mecanismos e práticas usados pelos atores interessados em garantir um nível e um tipo desejados de desempenho dos serviços públicos.” (PAUL, 1992, pág.1047).
Nesse sentido, mostra-se qual tamanha importância do uso da accountatability no processo em
que envove a destinação dos valores adquiridos no recebimento das penas pecuniárias.
2.2.1 Administração Direta
Para Filho (2012), é o conjunto de órgãos que integram as pessoas federativas, aos quais foi
atribuída a competência para o exercício, de forma centralizada, das atividades administrativas do
estado.
Medauar (2011), define sua principal característica, é o vinculo de subordinação supremacia,
denominado hierarquia, que liga seus órgãos. E ainda, a generalidade de tarefas e atribuições que lhe
cabem.
Como aborda Filho (2012), a administração direta abrange todos os órgãos dos poderes políticos
das pessoas federativas cuja competência seja a de exercer a atividade administrativa. E adiante, ainda
trata que a administração direta é própria das pessoas políticas da federação, e que tem que ser
considerada em confirmidade com os níveis componentes de nossa forma de estado.
Por fim, Medauar (2011), afirma que a administração direta estadual, detem de competência
própria, como resultado de au condição de ente federativo, dotado de autonomia.
2.2.2 Administração Indireta
Para Matias Pereira (2010), a Administração indireta corresponde ao conjunto de entidades
públicas dotadas de personalidade jurídica própria, compreendendo autarquias, empresas públicas,
sociedades de economia mista e fundações públicas.
38
Segundo Chiavenato (2004), a administração indireta compreende das categorias dotadas de
personalidades jurídica própria como autarquias, empresas públicas, sociedade econômica e fundações
públicas. Que compreendem em:
Autarquia – O serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita
próprias, para executar atividades típicas de administração pública, que requeiram, para seu melhor
funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.
Empresas Públicas – a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com
patrimônio próprio e capital exclusivo da união, criada por lei para exploração de atividade econômica
que o governo seja levado a exercer por fora de contingencia ou de conveniência administrativa, podendo
revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.
Sociedade de economia mista – a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado,
criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade econômica, sob a
forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à união ou à
entidade da administração indireta.
Fundações Públicas – a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, sem fins
lucrativos, criada em virtude da autorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades que não
exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio
próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção e funcionamento custeado por recursos da união e
de outras fontes.
2.2.2.1 Planejamento
Através do decreto de lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, que as entidades tem obedecido
os princípios da administração pública, a partir disso Chiavenato (2004) comenta que Planejamento é a
ação governamental que obedece a um planejamento que visa promover o desenvolvimento econômico-
social do país e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, e
compreende a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos; plano geral de governo; programas
gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual, orçamento- programa anual e programação financeira
de desembolso.
Segundo Chiavenato (2004), o primeiro passo do planejamento consiste na definição dos
objetivos para a organização. Esses objetivos são resultados específicos que se pretende atingir. Os
objetivos são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou
departamentos etc.
39
Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira
sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar
sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização. Planejar significa olhar para a
frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje
as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento
constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.
2.2.3.2 Coordenação
Para coordenar as atividades administrativas, Chiavenato (2012), explica que a Administração
Federal é a especialmente, em execução dos planos e programas de governo serão objeto de
permanente coordenação.
Essa coordenação será exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das
chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e
a instituição e o funcionamento de comissão de coordenação em cada nível administrativo.
2.2.3.3 Descentralização
Na descentralização a execução das atividades da administração federal deve ser amplamente
descentralizada. Segundo Chiavenato(2012), a descentralização tem que ser posta em prática em três
planos principais:
a) Dentro dos quadros administrativos federia, distinguindo-se claramente o nível de direção da
execução;
b) Da administração federal para as unidades federadas, quando estiverem devidamente aparelhadas e
mediante convênio;
c) Da administração federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.
2.2.3.4 Delegação de Competência
Essa Delegação é utilizada segundo Chiavenato(2012), como instrumento de descentralização
administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade ás decisões, situando-se na
proximidade dos fatos, das pessoas ou problemas a atender.
40
2.2.3.5 Controle
O controle das atividades na administração Federal deve exercer-se em todos os níveis e em
todos os órgãos, compreendendo, particularmente:
a) Controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da observância das normas que
governam a atividade especifica do órgão controlado;
b) O controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância das normas que governam a
atividades auxiliares;
c) O controle de aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da união pelos órgãos próprios
do sistema de contabilidade e auditoria.
2.2.4 Princípios da administração pública
A constituição da República, criticada por boa parte da doutrina em virtude do engessamento
provocado na administração pública. Conforme Chiavenato(2012), foram estabelecidas cinco princípios
(considerando as modificações feitas pela emenda constitucional nº19, de 1998) a serem observadas
nas três esferas de governo: Legalidade, Impessoalidade, moralidade, publicidade e Eficiência.
2.2.4.1 Legalidade
Chiavenato(2012), comente que, decorrente do art. 5º da carta magna, aplicada ao setor público,
significa que o agente público deve agir em conformidade com a lei, fazendo estritamente o que se
determina.
2.2.4.2 Impessoalidade
A impessoalidade determina que o agente público deve ter sua conduta orientada para o
interesse público, em detrimento de interesses particulares, próprios ou de terceiros, sob pena de ato ser
caracterizado pelo desvio de finalidade e, portando nulo, como descreve Chiavenato(2012).
2.2.4.3 Moralidade
Conforme comenta Chiavenato(2012), é percebido no comportamento do bom administrador.
Diante alternativas possíveis, escolher aquela que resulta em maior ganho para a coletividade,
41
2.2.4.4 Publicidade
Um requisito muito conhecido de eficácia, onde Chiavenato(2012) descreve que, para que
produzam efeitos, é necessário que sejam levados ao conhecimento do público. Na maior parte dos
casos, os atos administrativos precisam ser publicados em Diário Oficial, tais como resumo de contratos
celebrados podem deixar de ser publicados.
2.2.4.5 Eficiência
Eficiência guarda relação com o modus operandi. Tem a ver portanto, com o consumo
adequado dos insumos utilizados em determinados processos, em Chiavenato(2012).
Para Rosa (2011), a eficiência é um principio, e o cartacteriza como de um dos princípios básicos
da administração pública, mais adiante, ainda diz que, o serviço deve ser prestado de modo a atender
efetivamente as necessidades do usuário, do Estado e da sociedade, com baixo custo e maior
aproveitamento possível, e por fim faz um resumo muito sucinto acerca das funlões desse principio ,
eficiência aperfeiçoamento e melhor técnica na prestação.
Maximiliano (2008), comenta que as organizações transformam recursos para oferecer produtos
e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Quando
as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos, todos ficam satisfeitos:
Clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral. O desempenho de uma
organização é aceitável ou satisfatória, por meio da utilização correta dos dos recursos.
A eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de
maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização
dos recursos, mais eficiente a organização é.
2.3 Orçamento Público
Paludo (2013, p. 24) conceitua que “o Orçamento Público é o instrumento de viabilização do
planejamento governamental e de realização das Políticas Públicas organizadas em programas,
mediante a quantificação das metas e a alocação de recursos para as ações orçamentárias (projetos,
atividades e operações especiais) ”.
Lunelli (2015) resgata à lume dito de Marcus Tullius Cícero - Roma, 55 A.C., quando se referindo
a orçamento sentenciou:
42
O Orçamento Nacional deve ser equilibrado. As Dívidas Públicas devem ser reduzidas, a arrogância das autoridades deve ser moderada e controlada. Os pagamentos a governos estrangeiros devem ser reduzidos, se a Nação não quiser ir à falência. As pessoas devem novamente aprender a trabalhar, em vez de viver por conta pública.
Os pesquisadores Crepaldi e Crepaldi (2009, p. 263) esclarecem que “um setor público
organizado e disciplinado é condição para a estabilidade de preços, para o fomento do crescimento
econômico sustentável, com óbvias consequências sobre a geração de emprego e renda e o bem estar
social”.
A Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000, batizada de Lei de Responsabilidade Fiscal
(LRF), ‘estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal’ da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, abarcando os poderes Executivo, Legislativo,
Judiciário e também o Ministério Público.
Assim sendo, compreendendo o orçamento público como o documento aprovado por lei que
apresenta a previsão de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo, Paludo
(2013) diz que são três as funções orçamentárias: alocativa, distributiva e estabilizadora.
Função alocativa – relaciona-se à alocação de recursos por parte do Governo a fim de oferecer
bens e serviços públicos puros (ex.: rodovias, segurança, justiça) que não seriam oferecidos pelo
mercado ou seriam em condições ineficientes; bens meritórios ou semipúblicos (ex.: educação e saúde);
e criar condições para que bens privados sejam oferecidos no mercado pelos produtores, corrigir
imperfeições no sistema de mercado (como oligopólios) e corrigir os efeitos negativos de externalidades
(PALUDO, 2013, p. 21).
Função distributiva – visa tornar a sociedade menos desigual em termos de renda e riqueza,
através da tributação e de transferências financeiras, subsídios, incentivos fiscais, alocação de recursos
em camadas mais pobres da população etc. (ex.: Fome Zero, Bolsa Família, destinação de recursos para
o SUS, que é utilizado por indivíduos de menor renda). O governo tributa e arrecada de quem pode pagar
e os distribui/redistribui a quem tem pouco ou nada tem, através de programas sociais (PALUDO, 2013,
p. 21).
Função estabilizadora – é a aplicação das diversas políticas econômico-financeiras a fim de
ajustar o nível geral de preços, melhorar o nível de emprego, estabilizar a moeda e promover o
crescimento econômico, mediante instrumentos de política monetária, cambial e fiscal, ou outras medidas
de intervenção econômica (controles por leis, limitação etc.) (PALUDO, 2013, p. 21).
Nessa esteira, cabe enfatizar as dimensões jurídica, econômica e política do orçamento público.
Dimensão jurídica – o Orçamento Público tem caráter e força de lei, e enquanto tal define limites
a serem respeitados pelos governantes e agentes públicos – no tocante à realização de despesas e à
arrecadação de receitas. A elaboração e a aprovação do Orçamento Público seguem o processo
43
legislativo de discussão, emenda, votação e sansão presidencial como qualquer outra lei (PALUDO,
2013, p. 22).
Dimensão econômica – o Orçamento Público é basicamente o instrumento por meio do qual o
Governo extrai recursos da sociedade e os injeta em áreas selecionadas. Esse processo redistributivo
não é neutro do ponto de vista da eficiência econômica e da trajetória de desenvolvimento de longo
prazo. Tanto os incentivos microeconômicos e setoriais, quanto as variáveis macroeconômicas relativas
ao nível de inflação, endividamento e emprego na economia são diretamente afetados pela gestão
orçamentária (PALUDO, 2013, p. 22).
Dimensão política – é corolário da dimensão econômica. Se o Orçamento Público tem um
inequívoco caráter redistributivo, o processo de elaboração, aprovação e gestão do orçamento embute,
necessariamente, perspectivas e interesses conflitantes que se resolvem em última instância no âmbito
da ação política dos agentes públicos e dos inúmeros segmentos sociais (PALUDO, 2013, p. 22).
Pesquisadores e profissionais são unânimes em concluir que o orçamento deixou de ser uma
simples peça orçamentária e tornou-se um importante instrumento de intervenção na economia e na
sociedade.
2.4 Nova Gestão Pública no Brasil
Segundo Freire (2010), os problemas da Administração Pública brasileira são amplamente
conhecidos. Em pesquisas de opinião pública, são raríssimos os serviços fornecidos pelo Estado que os
indivíduos avaliam como de boa qualidade. Talvez apenas os bombeiros tenham a imagem da
honestidade e eficiência, que a população espera dos aparatos governamentais. Ressalta ainda que a
Nova Gestão Pública deseja estabelecer um modelo de administração ainda mais eficaz, com a utilização
de práticas realizadas por empresas privadas nos órgão governamentais.
Para Marine e Martins (2004), a nova gestão pública, se concentra no aprimoramento de
aparelho administrativo do Estado, com o objetivo de orna-lo eficiente e produtivo. A descentralização,
transparência, a separação Da política da administração, a valorização do mérito, a competitividade
interna e externa. Esse modelo liberal prima por um Estado que não intervenha na vida particular do
cidadão, o indivíduo detém uma autonomia moral e política de suas ações, primando pela
descentralização do poder, pela transparência das suas ações, pela redução do tamanho do Estado,
ficando somente com suas funções básicas e primas e ainda, sendo eficiente nestas funções.
Para Conti, Diego(2010), a nova gestão pública para o Brasil ainda é um desafio, entretanto,
estamos no caminho certo. A redemocratização do nosso país aconteceu há pouco mais de 20 anos,
naturalmente enfrentaremos barreiras na redução de privilégios e normas estabelecidas pelo jeito antigo
44
de governar. Porque precisamos enxergar o Brasil que queremos no futuro, hoje, estabelecendo planos
de curto, médio e longo prazo. A governança estritamente de curto prazo torna o governo ineficiente e
incapaz de solucionar muitos problemas, principalmente nas áreas da educação e bem estar social. É
preciso executar a gestão através de plano de ações estratégicos.
2.5 Norma jurídica penal como dispositivo de controle social
Embora seja este um estudo voltado para a Administração Pública Penitenciária, e considerando
que o primeiro objetivo específico do trabalho é “comentar os diplomas legais relativos à prestação
pecuniária prevista na legislação penal brasileira”, fez-se nesta seção breve revisão da literatura
correspondente à norma jurídica penal, que embasa a consecução do objetivo específico referido e
respondido nas análises e discussões.
Diniz (2012, p. 362) usa expressão de Del Vecchio para dizer que “a norma jurídica é a ‘coluna
vertebral’ do corpo social”. Nader (2012, p. 83), por sua vez, anota que “as normas [...] estão para o
Direito de um povo, assim como as células para um organismo vivo”. Citando o que diz Luijpen, Mayrink
da Costa (2009, p. 345) menciona que “a ordem jurídica é normativa porque é a encarnação do mínimo
do ter-que-ser-para-o-outro, que vem a ser a existência”.
Na visão de Mayrink da Costa (2009, p. 345), “norma jurídica é norma de Direito, do qual se
constitui na expressão formal, que, como norma geral e abstrata, forma o conteúdo do direito positivo e
se destina a dirimir e regular as ações na vida social”.
Villoro Toranzo, citado em Mayrink da Costa (2009), diz que “norma jurídica es la formulación
técnica de um esquema construído conforme a una valocaión de justicia dada por el legislador a um
problema histórico concreto”. Mayrink ainda arremata a discussão ao citar Korkounov e afirmar que “as
normas jurídicas são normas ‘de delimitação de interesses, fixando o limite entre o direito e o não-direito’”,
que a norma jurídica demarca, separa e estrema.
Conforme Reale (2002, p. 95), “o que efetivamente caracteriza uma norma jurídica, de qualquer
espécie, é o fato de ser uma estrutura proposicional enunciativa de uma forma de organização ou de
conduta, que deve ser seguida de maneira objetiva e obrigatória”.
Voltando a discussão para a norma penal, em harmonia com o dispositivo que determina o
pagamento de penas pecuniárias (consoante necessidade de atender a um dos objetivos específicos
deste estudo), recorrendo a Damásio de Jesus (2010, p. 56) compreende-se que a norma penal pode
ser entendida em sentido amplo e estrito:
45
Em lato sensu, norma penal é tanto a que define um fato punível, impondo, abstratamente, a sanção, como a que amplia o sistema penal através de princípios gerais e disposições sobre os limites e ampliação de normas incriminadoras. Em sentido estrito, norma penal é a que descreve uma conduta ilícita, impondo uma sanção (sanctio juris).
Damásio de Jesus (2010) ainda faz observação importante quanto à peculiaridade da técnica
legislativa em relação à norma penal:
O legislador não diz expressamente que matar é crime, que é proibido matar, e sim que a ocisão da vida de uma pessoa por outra enseja a aplicação de determinada pena. Assim, o preceito imperativo que deve ser obedecido não se contém de maneira expressa na norma penal. A sanção e o comportamento humano ilícito é que são expressos. Essa forma de elaboração legislativa deriva do princípio de reserva legal” (nullum crimen, nulla poena sine lege) (DAMÁSIO DE JESUS, 2010, p. 56).
Damásio de Jesus (2010, p. 60) ainda afirma que as normas penais podem ser: gerais ou locais,
comuns ou especiais, completas ou incompletas.
“1.) gerais ou locais: segundo a extensão espacial de sua aplicação, sendo as últimas de exceção,
determinadas por condições peculiares a certas regiões do Estado;
2.) comuns ou especiais: segundo a divisão do Direito Penal em Comum e Especial;
3.) completas ou incompletas: as primeiras são as que definem os crimes com todos os seus elementos;
as segundas, denominadas normas penais em branco, são as de definição legal incompleta. Ex.:
conhecimento prévio de impedimento (CP, art. 237), em que os impedimentos dirimentes ao matrimônio
não estão previstos na norma incriminadora, mas sim no CC (art. 1.521).”
Melo e Araújo (2015) ensinam que “as normas penais, estabelecem um padrão organizativo mais
especializado dentro da estrutura jurídica, possibilitando uma compreensão de adequação e de punição
por parte do Estado capaz de estabelecer padrões de conduta capazes de manter a paz social, fim
primordial do Direito.” Para esses autores, é por essa razão “que se diz que o direito penal é a ultima
ratio, a ultima razão, o ultimo padrão de imposição e de punição de condutas que deve ser utilizado,
devendo-se sempre serem tomados como meios para a manutenção do controle social os demais
elementos de controle social, bem como os outros ramos jurídicos”.
46
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A seguir, serão descritos os procedimentos metodológicos que incluem todo o arcabouço para
sustentação do estudo, visto que ele foi concretizado mediante as normas de padronização de trabalhos
científicos, estabelecidas pela ABNT e outros órgãos de regulação.
Segundo Gil (2002), pesquisa é o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
encontrar respostas par os problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não se
dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível
se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.
É notório que qualquer pesquisa apresente sua própria base de sustentação e seus métodos
oportunos, o que assinalam autores da área, Lakatos e Marconi (2003) que definem método como um
procedimento regular, explícito e passível de ser repetido para conseguir alguma coisa material ou
conceitual, incluindo um conjunto de procedimentos por meio dos quais é possível propor problemas e
colocar à prova hipóteses científicas.
3.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa tem a ideia de descobrir algo novo, refutar algo que estava escondido e ser levado à
área de experimento para ser testada e aplicada. De acordo com os apontamentos de Lakatos e Marconi
(2003, p.155) “a pesquisa é um procedimento reflexivo, sistemático, controlado e crítico, que permite
descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”.
Para Vergara (2006), quanto aos fins, uma pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa,
metodológica, aplicada ou intervencionalista. No caso deste estudo, aplicam-se os procedimentos
exploratórios e descritivos.
A pesquisa desenvolvida é do tipo exploratória, uma vez que o presente trabalho aborda um
assunto ainda pouco conhecido e explorado, ao passo que se encaixa como uma análise horizontal, pois
o estudo poderá ser utilizado para pesquisas vindouras. Para Silva (2010) e Vergara (2006) a pesquisa
exploratória é realizada em ambientes que contêm pouco conhecimento acumulado sobre o tema e a
partir daí procura-se sistematizá-lo.
Doutro modo, esse estudo pesquisou doutrinas e teorias referentes às penas pecuniárias e às
normais penais vigentes no ordenamento jurídico brasileiro. Essa busca na literatura para responder a
um dos objetivos específicos caracterizou a investigação como pesquisa bibliográfica. Vergara (2006)
ensina que a pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
47
A pesquisa descritiva, como o próprio nome diz, descreve uma situação vivenciada extraindo
dela toda a riqueza dos detalhes. Assim, segundo Gil (2010, p. 28), a pesquisa descritiva “[...] tem como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
Dessa forma, na realização da pesquisa em epígrafe, tornou-se necessário o conhecimento
prévio e sistematizado da população carcerária, de modo a visualizar suas necessidades, para a partir
disso, buscar as soluções. A pesquisa tem também a finalidade de gerar conhecimento e, após os
resultados, aplicá-lo ao caso concreto e prático, visando, através dessa técnica, propor melhorias que
gerem eficiência à gestão.
Em relação aos meios (delineamento) de investigação, Gil (2010, p.43) comenta o seguinte:
[...] Podem ser definidos dois grandes grupos de delineamento: aqueles que se valem das chamadas fonte de “papel” e aqueles cujos os dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo, estão a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo, estão à pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso. Neste último grupo, ainda que gerando certa controvérsia, podem ser incluídas também a pesquisa-ação e a pesquisa participante.
Quanto aos meios de investigação, a presente pesquisa classifica-se como documental, uma vez
que serão obtidas análises a partir de informações secundárias advindas de documentos internos, fotos,
recibos e relatórios pertencentes ao Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN, bem como
conhecimento do seu funcionamento diário, seu estado físico atual e suas necessidades e aquisições no
ano de 2014.
Em relação à pesquisa documental, considera Gil (2010, p. 31)
[...] A modalidade mais comum de documento é a constituída por um texto escrito em papel, mas estão se tornando cada vez m ais frequentes os documentos eletrônicos, disponíveis sob os mais diversos formatos. O conceito de documento, por sua vez, é bastante amplo, já que este pode ser constituído por qualquer objeto capaz de comprovar algum fato ou acontecimento.
Quanto a sua natureza, define-se que a pesquisa é quanti-qualitativa, pois parte do pressuposto
que é necessário mensurar e até mesmo quantificar os dados recolhidos pelo instrumento aplicado a fim
de vislumbrar as possíveis situações presentes, não obstante a isso, tem-se um caráter qualitativo em
que o pesquisar se aproxima da realidade e pode estudá-lo de uma maneira mais integral e fidedigna.
Um discurso recente defendendo a importância dos dois enfoques é o de May (2004, p. 146):
48
[...] ao avaliar esses diferentes métodos, deveríamos prestar atenção, [...], não tanto aos métodos relativos a uma divisão quantitativa-qualitativa da pesquisa social – como se uma destas produzisse automaticamente uma verdade melhor do que a outra -, mas aos seus pontos fortes e fragilidades na produção do conhecimento social. Para tanto é necessário um entendimento de seus objetivos e da prática.
Para que este novo método funcione é necessário que os dois horizontes caminhem para um
desfecho onde a construção do conhecimento seja o objetivo final. Sendo assim, o instrumento
(questionário) deve seguir uma linha quantitativa para medir as respostas e, ao mesmo tempo, utilizar
uma pesquisa qualitativa para se aproximar da realidade e obter resultados mais fidedignos.
Isto posto, a pesquisa orienta-se quanto à sua natureza destas duas premissas, visando a um
melhor entendimento da problemática e consequentemente à identificação de melhores alternativas para
a sua solução.
3.2 Universo e Amostra
Vergara (2006) comenta que o universo de uma pesquisa consiste em um conjunto de elementos
que possuem as características necessárias ao objeto de estudo.
Seguindo essa mesma linha de pensamento, Silva (2010, p. 73) esclarece que “o universo da
pesquisa ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam, pelo menos,
uma característica em comum, sendo N o número total de elementos do universo ou população”
Esta pesquisa foi realizada no Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN, o complexo
apresenta 17 celas, com capacidade para 95 apenados, mas, atualmente, está com 146 internos, sendo
96 em regime fechado, 34 em regime semiaberto e 16 em regime aberto.
A seleção deste espaço de pesquisa se deu por se constituir um meio facilitador para a coleta
de dados. Assim sendo, a pesquisa foi direcionada ao gestor em exercício no Complexo Regional, a
quem atribuímos o pseudônimo Diretor do Complexo Penal, com o intuito de preservamos a identidade
do respondente.
Considerando que o universo pesquisado recolhe informações de uma população pouco
numerosa, ela se utilizará de um censo em relação aos gestores, ou seja, fará um levantamento de todos
os seres da população. Conforme acentua Gil (2002), serão pesquisados/analisados todos os elementos.
Nesse caso, o diretor da unidade será entrevistado para mostrar seu grau de satisfação em relação à
aplicação das prestações pecuniárias recebidas, uma vez que no universo estudado, é o único agente
responsável pela gestão dos recursos.
49
Salientamos que poderíamos estender a pesquisa a outros seguimentos do complexo, porém
nos foi mais viável escolher um único sujeito, para assim não comprometermos a qualidade do trabalho
e possibilitarmos a resolução da nossa problemática.
3.3 Coleta de Dados
Para formulação da pesquisa foram escolhidos documentos comprobatórios para realização do
estudo, conforme Quadro 1 abaixo.
Em relação aos documentos e relatórios pesquisados, a amostra considerou as seguintes fontes:
Quadro 1 – Dados selecionados DADOS COLETADOS LOCAL DA
COLETA MÊS DE COMPETÊNCIA PERÍODO DA COLETA
RECIBOS CPRPF JAN/2014 à DEZ/2014 OUT/2014 á JAN/2015
NOTAS FISCAIS CPRPF JAN/2014 à DEZ/2014 OUT/2014 á JAN/2015
RELAÇÃO DE MATERIAS
CPRPF JAN/2014 à DEZ/2014 OUT/2014 á JAN/2015
FOTOS CPRPF JAN/2014 à DEZ/2014 OUT/2014 á JAN/2015
TERMOS DE AUDIÊNCIAS
CPRPF JAN/2014 á DEZ/2014 OUT/2014 á JAN/2015
TERMOS DE RECEBIMENTOS
CPRPF JAN/2014 á DEZ/2014 OUT/2014 á JAN/2015
Fonte: Dados da pesquisa (2015)
Conforme Lakatos e Marconi (2003), os documentos da organização são uma das principais
fontes utilizadas na pesquisa por serem fontes primárias, portanto são mais confiáveis. Já para
Figueiredo e Souza (2011, p. 111) “a intenção desse método é usar o conteúdo das mensagens escritas,
ou seja, através de documentos, pois estas são mais estáveis e permitem submeter à análise quantas
vezes forem necessárias”.
Silva (2010) comenta que a análise documental apresenta vantagens e desvantagens. As
vantagens são: o baixo custo, o tempo de obtenção é reduzido e a informação é estável, logo, é um
processo confiável. Como desvantagens ele aponta a obtenção de dados incompletos ou desatualizados
que são excessivamente agregados, mudanças de padrões no tempo, uso restrito e dados difíceis de
recuperar.
Os dados a serem analisados na pesquisa foram coletados de um conjunto de recibos de
prestações pecuniárias que foram direcionados para o investimento em materiais de construção,
conforme Tabela 2, pág.53; materiais de expediente, conforme Tabela 1, pág. 50; Utensílios de trabalho
e eletrodomésticos, conforme Tabela 3, pág. 54; e peças automotivas/manutenção e transporte,
50
conforme Tabela 4, pág. 55, com o intuito de obter um melhor ambiente de trabalho e maior segurança
aos seus colaboradores.
Ainda foi realizada entrevista no dia 06 de maio de 2015, por meio de questionário estruturado,
junto à direção do complexo penal, para analisar a importância das prestações pecuniárias para a gestão
administrativa.
3.4 Tratamento dos Dados
Lakatos e Marconi (2002, p. 34) apontam que “uma vez manipulados os dados e obtidos os
resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação destes, constituindo-se ambas no núcleo central
da pesquisa”.
Segundo Gil (2010), a estatística descritiva consiste em descrever as características de
determinada população; através de dados estatísticos, os resultados obtidos são apoiados e respondidos
por meio de números.
Vergara (2006) assinala, ainda, que a análise de conteúdo consiste em estudos de textos e
documentos que devem ser apreciados em todos os sentidos, comunicados, significados e mensagens.
Pode-se utilizar nessa análise tanto a objetividade como a subjetividade ficando a critério do pesquisador
a escolha por um deles ou a escolha dos dois.
Figueiredo e Souza (2011, p. 112) acrescentam que “guardadas as especificidades do método
de análise de conteúdo, pode-se dizer que sua aplicação serve tanto para procedimentos quantitativos
quanto qualitativos”.
O tratamento quantitativo ocorreu após o levantamento dos dados, por meio de relatórios de
análises e procedimentos matemáticos com o objetivo de evidenciar a melhor aplicabilidade dos recursos
obtidos através das prestações pecuniárias. A abordagem qualitativa foi aplicada na interpretação desses
dados, uma vez que não existem informações sobre o assunto abordado. Sendo ele o primeiro trabalho
aplicado na unidade penal. Para tratamento dos dados matemáticos foi utilizado o cal Office a fim de
gerar tabelas, quadros e gráficos.
51
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os fatos relacionados à pesquisa, ela foi direcionada a questões que se
relacionam ao impacto do repasse das prestações pecuniárias para a gestão administrativa do Complexo
Regional de Pau dos Ferros/RN. No decorrer desta análise apresentaremos as questões que foram
expostas ao sujeito pesquisado, traremos a sua “voz”, e também apresentaremos algumas informações
que nos foram repassadas cuja consolidação se deu pela análise de alguns documentos que ficam
arquivados na secretaria da direção da unidade penal pesquisada. Isso nos possibilitou uma análise que
esteve pautada na comparação entre a fala dos sujeitos e os aportes teóricos estudados.
Ressaltamos que este estudo não buscou mostrar de forma concreta a realidade vivenciada no
espaço pesquisado, mas temos o intuito de investigar quais as influências das penas pecuniárias para a
gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros-RN no ano de 2014.
4.1 Os Diplomas Legais Relativos à Prestação Pecuniária Prevista na Legislação Penal Brasileira Quando o bom senso falta e a ordem pública é ameaçada, o Estado age com sua força e impõe
aos cidadãos o poder e o julgo da lei por meio da aplicação de sações que podem se dar por meio de
penas.
Na visão de Bitencourt (2011, p. 271), “pena e Estado são conceitos intimamente relacionados
entre si. O desenvolvimento do Estado está intimamente ligado ao da pena”. Esse autor ainda diz que
“apesar de existirem outras formas de controle social — algumas mais sutis e difíceis de limitar que o
próprio Direito Penal —, o Estado utiliza a pena para proteger, de eventuais lesões, determinados bens
jurídicos, assim considerados, em uma organização socioeconômica específica”.
O doutrinador Capez (2012, p. 383) ensina que de acordo com a Teoria Absoluta ou da
Retribuição, “a finalidade da pena é punir o autor de uma infração penal. A pena é a retribuição do mal
injusto, praticado pelo criminoso, pelo mal justo previsto no ordenamento jurídico (punitur quia peccatum
est)”. Que para a Teoria Relativa, Finalista, Utilitária ou da Prevenção, “a pena tem um fim prático e
imediato de prevenção geral ou especial do crime (punitur ne peccetur). A prevenção é especial porque
a pena objetiva a readaptação e a segregação sociais do criminoso como meios de impedi-lo de voltar a
delinquir”. Ainda que “a prevenção geral é representada pela intimidação dirigida ao ambiente social (as
pessoas não delinquem porque têm medo de receber a punição)”. Esse doutrinador ainda anota que a
Teoria Mista, Eclética, Intermediária ou Conciliatória reza que “a pena tem a dupla função de punir o
52
criminoso e prevenir a prática do crime, pela reeducação e pela intimidação coletiva (punitur quia
peccatum est et ne peccetur)”.
A Carta Magna de 1988, no seu artigo 5º, inciso XLVI, contempla cinco tipos de penas, quais
sejam: a privação ou restrição da liberdade, a perda de bens, a multa, a prestação social alternativa, e a
suspensão ou interdição de direitos. Entretanto, após as modificações impostas ao Código Penal
brasileiro pela Lei 9.714/98, o ordenamento jurídico penal passou a conter as seguintes penas
alternativas: i) prestação pecuniária (art. 43, I); ii) perda de bens e valores (art. 43, II); iii) proibição de
exercício de cargo, função ou atividade pública, bem como de mandato eletivo (art. 47, I); iv) proibição
de exercício de profissão, atividade ou ofício que dependam de habilitação oficial, de licença ou
autorização do Poder Público (art. 47, II); v) suspensão de autorização ou habilitação para dirigir veículo
(art. 47, II); vi) proibição de frequentar determinados lugares (art. 47, IV); vii) limitação de fim de semana
(art. 43, VI e 48); viii) multa (art. 44, §2º); e ix) prestação inominada (art. 45, §2º).
Mas e o conceito de pena? Capez (2012, p. 383) sentencia:
sanção penal de caráter aflitivo, imposta pelo Estado, em execução de uma sentença, ao culpado pela prática de uma infração penal, consistente na restrição ou privação de um bem jurídico, cuja finalidade é aplicar a retribuição punitiva ao delinquente, promover a sua readaptação social e prevenir novas transgressões pela intimidação dirigida à coletividade.
Nessa esteira, o art. 49 do Código Penal estabelece que “a pena de multa consiste no pagamento
ao fundo penitenciário da quantia fixada na sentença e calculada em dias-multa. Será, no mínimo, de 10
(dez) e, no máximo, de 360 (trezentos e sessenta) dias-multa”. O § 1º desse artigo acresce que “o valor
do dia-multa será fixado pelo juiz não podendo ser inferior a um trigésimo do maior salário mínimo mensal
vigente ao tempo do fato, nem superior a 5 (cinco) vezes esse salário” e o § 2º complementa anotando
que “o valor da multa será atualizado, quando da execução, pelos índices de correção monetária”.
Capez (2012, p. 462) ensina os procedimentos previstos para execução da pena de multa,
conforme as seguintes fases:
a) extração de certidão da sentença condenatória, após o trânsito em julgado; b) formação de autos apartados, nos quais se fará a execução; c) o Ministério Público requer a citação do condenado para, dentro do prazo de 10 dias, pagar a multa ou nomear bens à penhora; d) decorrido o prazo sem pagamento ou manifestação do executado, o escrivão extrairá uma nova certidão, na qual informará detalhadamente sobre o ocorrido; e) a certidão será remetida à Procuradoria Fiscal do Estado, a qual se encarregará de promover a execução da multa perante a Vara da Fazenda Pública, nos termos do procedimento previsto na legislação tributária.
53
As "penas pecuniárias", como nos ensina Bitencourt (2011), remetem à diminuição das riquezas
do agente, aplicadas por lei como castigo de um delito. Ainda neste sentido, disciplina Capez (2012) que
as penas restritivas de direitos pecuniárias implicam uma diminuição do patrimônio do agente, com o
objetivo de puni-lo.
Na concepção de Damásio de Jesus (2010), as penas restritivas de direito, também chamadas
de "substitutivos penais", são penas alternativas, meios de que se vale o legislador visando a impedir
que ao autor de uma infração penal venha a ser aplicada, medida ou pena privativa de liberdade.
4.2 Levantamento de Valores e Respectiva Destinação das Prestações Pecuniárias
Em 22 de julho de 2012, foram apresentadas ao poder judiciário da Comarca de Pau dos Ferros
as maiores dificuldades de administração do Complexo Penal Regional desta cidade, por meio de uma
conversa informal em decorrência de uma vistoria de caráter exclusivo observatório e de urgência, em
que a direção da Unidade Penal verificou vários problemas e seus funcionários resolveram pedir ajuda
ao judiciário para prosseguir o trabalho no Complexo Penal Regional. Sobre essa ausência de recursos
que é responsabilidade do governo, trazemos a concepção de Pereira (2010, p. 67), em que descreve
governar como:
[...] tomar decisões sobre alternativas de ação para a sociedade.Tais alternativas têm
como base, em principio, o interesse público expressado coletivamente, de acordo
com um processo administrativo onde demandas e apoios são convertidos em
normas, produtos e serviços. Resultando uma distribuição de direitos e deveres,
benefícios e custos, fundamentados na autoridade.
A secretaria da unidade Penal não teria condições de desenvolver as atividades administrativas,
com a falta de repasses necessários para o desmpenho das funções básicas, por existir uma certa
dificuldade no recebimento de material de expediente e manutenção. Esse material que vem da capital
do Estado e que é de inteira responsabilidade do executivo, tem chegado lentamente na unidade penal
estudada. Até o ano de 2011 (informação da direção) esse material era recebido mensalmente e passou
a ser enviado em demasia lentidão, prova disso é o fato de a unidade não ter nem o registro do último
recebimento, isso seria o mínimo para um bom funcionamento da unidade penal.
Tendo em vista as solicitações por meio da conversa informal com a Direção da Vara Criminal,
em 09 de Agosto de 2012, o Juiz inspecionou o presídio regional de Pau dos Ferros-RN, e logo após sua
inspeção foi elaborado um relatório para detectar as causas mais urgentes e suas maiores dificuldades.
54
Logo em seguida, em 2013, as penas pecuniárias começaram a chegar para amenizar os problemas
vivenciados no Complexo Penal. Essa ação inicia a partir do momento em que o judiciário informa ao
sujeito que ele infringiu a lei (penas pecuniárias).
Ao conceituar as penas pecuniárias, Carrara ( apud, MASI, 2011) diz que é a "diminuição das
riquezas do agente, aplicada por lei como castigo de um delito".
Masi (2011) traz a seguinte concepção sobre o código penal:
A prestação pecuniária, prevista nos arts. 43, I e 45, §1º, ambos do Código Penal, trata-se de uma pena pecuniária alternativa, consistente no pagamento à vítima, a seus descendentes ou à entidade pública ou privada com destinação social de importância fixada pelo juiz, não inferior a um nem superior a trezentos e sessenta salários mínimos. A finalidade dessa sanção é reparar dano causado pela infração penal. O valor pago poderá ser deduzido do montante de eventual condenação em ação de reparação civil, se coincidente os beneficiários.
A aplicação da pena ocorre após a audiência em que o sujeito fica informado sobre a prestação
pecuniária que ele deverá pagar, neste mesmo momento já se descreve a forma que a mesma será
paga, ficando esclarecido tanto o valor a ser pago, como o local em que deverá ser pago em bens in
natura. Para facilitar a consolidação desta prática, a Direção do Complexo Penal juntamente com seus
colaboradores, possuem sempre uma lista de materiais que precisam ser adquiridos no momento, e
ressalta-se que está lista muda frequentemente com as eventualidades do dia a dia.
Entendendo a necessidade de delimitar os dados relacionados a natureza de uma trabalho
cientifico, e com o intuito de possibilitar uma análise significativa para o desenvolvimento da pesquisa
tivemos um estudo dos materiais adquiridos por meio das penas pecuniárias durante o ano de 2014. No
decorrer da pesquisa notamos que a aquisição dessas penas pecuniárias vem colaborando com
melhorias no funcionamento da Unidade Prisional, porém já é notório que são muitos os desafios
encontrados pelos profissionais deste ambiente de trabalho, tendo em vista que no caso de medidas
emergenciais, os agentes penitenciários precisam agir de forma rápida e eficiente mesmo diante da
ausência de recursos imediatos, ficando muitas vezes à espera de liberações de verbas por meio poder
executivo.
A seguir apresenta-se a Tabela 1, em que estão expostos os materiais de expediente e
informática, que foram adquiridos por meio das prestações pecuniárias, estes materiais foram recebidos
em bens “in natura”, ressaltamos que essa é a nomeclatura que se dá as doações que foram feitas em
bens materiais e não em dinheiro.
55
Tabela 1 - Material de Expediente/informática
Data do Recebimento
Destinação do bem recebido pelo CPRPF
Local da compra
Bem in natura doado
Valor da compra
Valor da Pena
Pecuniária
27/01/2014
*Câmera para fotografar os apenados na confecção do seu
prontuário. *Cartuchos de tinta
colorido para impressão das fotos de
todos os apenados.
Barbalho Informática
01 Câmera Digital Nikon;
Cartuchos para impressora HP
R$ 490,00 R$ 234,00
R$ 724,00
06/03/2014
*Manutenção e andamento do trabalho
para impressão de documentos importantes.
Barbalho Informática
05 Cartuchos HP,
01 Filtro de linha para
impressora, 02 Tonner compatível.
R$465,00 (cartuchos),
R$ 29,00 (filtro de linha)
R$ 230,00 (tonner)
R$724,00
07/03/2014
*Limpeza da Impressora e tonner para impressão de
documentos do CPRPF.
Barbalho Informática
Tonner compatível e
manutenção da impressora
R$ 181,00 (referente à manutenção
da impressora) e R$ 543,00 (03
tonner)
R$ 724,00
29/08
Utilização de Papel para documentos,
pasta para confecção de prontuários,
envelopes para envio de documentos.
AM Livraria e Papelaria
10 Papel A4, 40 Canetas,
40 Pastas para prontuários,
20 Pastas de elástico,
02 Grampeadores, 10 envelopes.
R$ 724,00 R$ 724,00
22/09
Materiais de Expediente para o bem
desempenho do trabalho.
Livraria Ideal
Center
Canetas Permanentes, pastas para prontuários, papel A4 e
outros.
R$ 400,00 R$ 400,00
Total R$ 3.296,00 R$ 3.296,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Ao fazer-se uma análise da tabela anterior nota-se que os materiais foram de extrema
importância para o andamento do trabalho de seus funcionários e que as aquisições desses materiais
foram destinadas para organização dos documentos da secretaria da unidade penitenciário, e com isso
teve-se uma melhor identificação dos apenados, e acrescentamos que sem o recebimentos dos valores
56
derivados das penas pecuniárias, não haveria a rapidez na aquisição de tais objetos de tamanha
importância, visto que para se obter esses materiais através da esfera pública o Complexo enfrenta
dificuldades como é o caso da demora do envio do material, sem falar que muitas vezes esse
recebimento é incerto.
No setor administrativo, localizado na sala da Direção da Unidade, estão concentrados os
procedimentos burocráticos, o que demanda um gasto substancial com materiais de informática, e sua
manutenção, bem como de materiais de expediente. Neste sentido, foram empregadas prestações
pecuniárias recebidas nos meses de janeiro a setembro do ano 2014 em material de expediente e de
informática, no valor de R$ 3.296,00 (três mil, duzentos e noventa e seis reais), usados na aquisição de
câmera digital da marca “Nikon” e de cartuchos de tinta para impressora, além de filtro de tinta, tomadas
e tonner compatível, e ainda, investidos na manutenção de impressora e na compra de resmas de papel
A4.
À medida que o judiciário vai direcionando as prestações pecuniárias para a unidade prisional, a
direção administrativa do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros, juntamente com os demais
colaboradores, busca visualizar em que se deve empregar o valor destinado, priorizando as medidas
urgentes. Quase que em sua totalidade, estas prestações são investidas na manutenção de
equipamentos, aquisições de materiais de expediente e de itens indispensáveis à segurança do presídio,
conforme visto na Tabela 1, que exibe alguns investimentos efetuados com base em suas finalidades.
A Câmera foi adquirida objetivando fotografar os presos, e assim, arquivar estas fotografias nos
seus respectivos prontuários, de modo a auxiliar a polícia em um provável procedimento de recaptura,
ou mesmo, para que os colaboradores da unidade possam identificar a todos, pela sua fisionomia.
Ainda relacionado ao setor administrativo, foi investida, no mês de Agosto, a importância de R$
724,00 (setecentos e vinte e quatro reais) para aquisição de materiais básicos de expediente, como por
exemplo: a reposição dos papéis adquiridos no início do ano; compra de envelope; canetas;
grampeadores; extratores de grampo; clips; grampos; fita adesiva; perfuradores, dentre outros itens, que
auxiliam o serviço dos que labutam neste setor.
Na Tabela 2, temos a listagem dos materiais de construções arrecadados por meio das penas
pecuniárias, para assim termos uma melhor visualização de dados.
57
Tabela 2 - Materiais de Construção
Data do Recebimento
do Bem
Destinação do bem recebido pela Unidade
Penal
Local da Compra
Bem in natura Doado
Discriminação do Valor da Compra
Valor Da Pena
Pecuniária
06/02
Pintura da área administrativa e
recepção da Unidade Penal
Delca tintas Tintas, massa corrida, lixas,
pincéis. R$ 724,00 R$ 724,00
26/03
Portão de ferro chapado para segurança dos
Agentes Penitenciários.
*Centrão da Construção
*Mão de Obra: Geraldo Bezerra
*Ferro *Barras 1 ½ x
3/16
R$ 640,00 (material)
R$ 84,00 (material de Obra)
R$ 724,00
19/08 Reforma em
cela de isolamento.
Depósito São Miguel
*Cimento *Brita
*Fita Isolante
R$ 345,00 Só Cimento
R$ 17,00 Depósito São Miguel
R$ 362,00
Total R$ 1.810,00 R$1.810,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
No tocante à estrutura física da Unidade, em virtude do deplorável estado de deterioração, foi
promovida a pintura da área externa e da recepção, através do recebimento de uma prestação pecuniária
datada de 06 de fevereiro de 2014, no valor de R$ 724,00 (setecentos e vinte e quatro reais). Com este
valor, a unidade adquiriu tintas, massa corrida, lixas e pincéis, acrescentamos que essa arrecadação não
foi utilizada para pagamento de mão de obra, tendo em vista que ela foi executada por agentes
penitenciários e apenados.
Visando ao bem-estar e à melhor segurança no trabalho dos agentes penitenciários, essa
arrecadação também foi usada para a obtenção de um portão de ferro chapado, para tanto, foram
compradas barras e ferros, e também houve o pagamento da mão de obra do profissional específico na
confecção do portão.
No mês de agosto, ainda foram investidos R$ 724,00 (setecentos e vinte e quatro reais) na
compra de cimento, brita e fita isolante, usados para o fechamento de túnel perfurado pelos apenados,
em uma das celas da Unidade. Vale salientar que este tipo de procedimento é de cunho emergencial, e
se sobrepõe a qualquer outra necessidade que o Complexo Penal possa ter, uma vez que visa impedir
a fuga dos presos.
No decorrer da pesquisa notamos que a aquisição dessas penas pecuniárias vem colaborando
com melhorias no funcionamento da Unidade Prisional, porém já é notório que são muitos os desafios
encontrados pelos profissionais deste ambiente de trabalho, tendo em vista que no caso de medidas
emergenciais, os agentes penitenciários precisam agir de forma rápida e eficiente mesmo diante da
58
ausência de recursos imediatos, ficando muitas vezes à espera de liberações de verbas por meio poder
executivo.
Por meio das penas pecuniárias, o Complexo Penal também recebeu no ano estudado diversos
materiais de manutenção e eletrodomésticos, conforme observamos na Tabela 3.
Tabela 3 - Materiais de manutenção e eletrodomésticos Data Destinação do
bem recebido Pela unidade
Local da compra Bem in natura Doado
Discriminação do Valor da
Compra
Valor da
Pena Pecuniária
10/03
Confecção de armário arquivo para prontuários dos apenados.
Marceneiro: Francisco Felipe
Paiva Campos Lima Armário Arquivo R$ 724,00 R$ 724,00
30/09
Cadeiras para o refeitório e recepção,
materiais para auxiliar na revista de
alimentos que entram na
unidade penal.
Dadá Importados
Cadeiras, talheres, garrafas térmicas,
copos, xícaras, bacias, baldes,
facas, tesoura, funil, jarras de sucos...
R$ 724,00 R$ 724,00
01/10
Ventiladores para sala da revista, para recepção e
liquidificador para auxiliar na alimentação dos
agentes de plantão.
Vieira Eletromóveis
*01 Ventilador de 40 cm,
*01 Ventilador de 30 cm e * 01 de
liquidificador.
R$ 362,00 R$ 362,00
07/11
Cadeira Giratória para
Direção do CPRPF.
Lojas Tropical. 01 Cadeira
Giratória R$ 362,00 R$ 362,00
04/12 Gelágua para
sala dos funcionários.
Loja Maré Mansa 01 Gelágua R$ 362,00 R$ 362,00
Total R$ 2.534,00 R$ 2.534,00
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Uma das primeiras aquisições do Complexo Penal por meio das penas pecuniárias, foi um
armário que atualmente é usado para arquivar prontuários dos apenados, isso se deu por meio de uma
prestação pecuniária no valor de 724,00 (setecentos e vinte e quatro reais), esse armário é revestido de
madeira, e possui vários gaveteiros para pastas suspensas, possibilitando à Unidade pesquisada, uma
59
organização sistemática dos prontuários dos presos, que antes eram estocados em um armário debilitado
que não permitia uma organização adequada.
Em 01 de outubro do ano estudado foram adquiridos 02 ventiladores e 01 liquidificador para
amenizar as condições dos plantões dos agentes penitenciários, no valor de R$ (362,00). Já no mês de
novembro, foi adquirida uma cadeira giratória no modelo presidencial, no valor de um salário mínimo (R$
724,00), utilizada para o assento do Diretor da Unidade pesquisada, proporcionando condições propícias
para o atendimento do público interno e externo. Já no final do ano, especificamente no dia 04 de
dezembro, foi efetuada a compra de um gelágua, no valor de R$ 362,00, oferecendo aos funcionários,
familiares dos apenados, advogados, e a todos os que circulam no ambiente pesquisado, o fornecimento
de água potável e refrigerada.
Neste mesmo ano, foi investido o valor referente a um salário mínimo da época, na aquisição de
cadeiras para serem disponibilizadas no refeitório e na recepção, assim como na compra de material
para auxiliar na inspeção da alimentação, promovida nas quintas e domingos, pelas agentes
penitenciárias. Dentre os itens, podemos destacar a compra de talheres, garrafas térmicas, copos,
xícaras, bacias, baldes, facas, tesoura, funil e jarras para suco.
A seguir, temos a Tabela 4, com o detalhamento relacionado às peças automotivas e transporte,
que também foram obtidos por meio das penas pecuniárias.
Tabela 4 - Peças automotivas e transporte.
Data Destinação do bem recebido pela Unidade
Penal
Local da compra
Bem in natura Doado
Discriminação do Valor da
Compra
Valor da Pena
Pecuniária
26/01 Condução da Viatura
com defeito: Natal/Pau dos Ferros.
Recorel Pagamento do
reboque R$ 724,00
R$ 724,00
26/01 Condução Viatura com defeito: Natal/Pau dos
Ferros. Recorel
Pagamento do Reboque
R$ 724,00 R$ 724,00
01/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
01/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para Viatura R$ 724,00 R$ 724,00
03/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para Viatura R$ 724,00 R$ 724,00
04/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para Viatura R$ 724,00 R$ 724,00
10/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para Viatura R$ 724,00 R$ 724,00
10/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para Viatura R$ 724,00 R$ 724,00
12/12 Conserto do ar-
condicionado da viatura Frio Máximo
Peças Ar-condicionado
R$ 724,00 R$ 724,00
12/12 Conserto do ar-
condicionado da viatura Frio Máximo
Peças Ar-condicionado
R$ 724,00 R$ 724,00
15/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
16/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
16/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
16/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
60
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
Com relação à frota de veículos, o Complexo Penal pesquisado dispõe atualmente de duas
viaturas: uma, em razoável estado de conservação, um Fiat/Palio WK TREKK, ano 2014, cor prata, placa
OYX 9096. Além desse citado anteriormente, o Complexo tem um Fiat Ducato, ano 2008, Cor Branca,
Placa MYY 3453/RN que em novembro de 2014, ficou paralisado em Natal/RN, em virtude de defeitos
mecânicos, motivo pelo qual a gestão do Complexo utilizou duas prestações pecuniárias, no valor de R$
724,00 (Setecentos e vinte e quatro reais) cada que foram pagas a Recorel, totalizando a quantia de R$
1.448,00 ( mil quatrocentos e quarenta e oito reais), para efetuar o pagamento de um reboque para
conduzi-la de volta a Pau dos Ferros, uma vez que a Unidade não pode permanecer muito tempo sem
essa viatura. Ainda neste segmento, foram recebidas 18 prestações pecuniárias, cada uma no valor de
R$ 724,00 (Setecentos e vinte e quatro reais), com o valor total de R$ 13.032,00 ( treze mil e trinta e dois
reais), durante todo o mês de dezembro, e esse valor foi utilizado para aquisições de peças, para
pagamento de mão de obra e para o conserto da viatura, ressaltamos que nesse período também foram
compradas peças para conserto do ar condicionado, no valor de dois salários mínimos, vigentes à época,
que se pagou em Frio Máximo a quantia de R$ 1.448,00 ( mil quatrocentos e quarenta e oito reias).
Durante todo o ano de 2014, constate-se que o valor total arrecado com penas pecuniárias foi
correspondente à R$ 23.568,00. Acrescentamos que o valor da pena à ser paga pelo apenado é decidido
pelo juiz em audiência, e no momento em que se realiza o pagamento da pena o apenado apresenta-se
a direção do presidio com o produto ou serviço que foi direcionado, juntamento com o recibo de
pagamento para que assim ocorra a finalização do processo.
A direção da unidade tem a obrigação de realizar a prestação de contas ao judiciário
mensalmente, para mostrar a finalidade com que usou-se os materiais/serviços recebidos, e assim, seg
seguir com os preceitos de transparência da teoria da Acontability, que de acordo com Filgueiras (2011),
é tarefa das instituições políticas construírem mecanismos de prestação de contas à sociedade, e ao
Estado.
Paul (1992, p. 1047), define accountability como:
16/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
17/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
17/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
18/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
18/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
18/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
18/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
18/12 Conserto da Viatura Marcelo Diesel Peças para viatura R$ 724,00 R$ 724,00
Total R$ 15.928,00 R$ 15.928,00
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[...] manter indivíduos e organizações passíveis de serem responsabilizados pelo seu desempenho. Accountability pública se refere ao conjunto de abordagens, mecanismos e práticas usados pelos atores interessados em garantir um nível e um tipo desejados de desempenho dos serviços públicos.
Frente a esses dados somos levados a questionar o porquê o órgão competente (poder
executivo) não supria as necessidades do CPRPF, tendo em vista que dentro das ações governamentais
poderia-se continuar enviando os suprimentos de fundo. E assim, deixaria as prestações pecuniárias
para acrescentar em um caixa extra, ajudando nas melhorias do desenvolvimento do trabalho. Ao fato
de que como afirma Paludo (2013), a lei orçamentária, responsabiliza o estado pelas despesas eventuais,
(suprimentos de fundo), a atender tais necessidades. Constata-se que essa é uma realidade ausente ao
CPRPF, e segundo o sujeito pesquisado essas necessidades não são supridas de fato de tais
eventualidades pelo estado, e essa lacuna vem sendo superadas atualmente pelo poder judiciário
através das penas pecuniárias.
4.3 A Visão da Gestão do Complexo Penal Regional de Pau Dos Ferros/RN CPRPF
Muitas são as formas de punição para àqueles que infrigem a lei, as penas em geral só atigem
o autor do crime. Sua aplicação é disciplinada pela legislação, e acerca desse assunto surgem as “penas
pecuniárias”, que como descreve Bitencourt (2006), remete a diminuição das riquezas do agente,
aplicada por lei como castigo de um delito. Sendo assim, vejamos a resposta do sujeito à seguinte
pergunta: Qual a importância das “penas pecuniárias” para a gestão do Complexo Penal Regional
de Pau dos Ferros/RN?
A unidade prisional é diretamente ligada à Secretaria de Estado da Justiça e da Cidadania (SEJUC), e não recebe nenhum valor mensal, através do Estado, para a resolução de pequenos problemas que surgem diariamente e que demandam de recursos pecuniários. Na ausência deste repasse, as penas pecuniárias representam a única possibilidade de aquisição de bens ou de efetuar o pagamento a profissionais que por ventura venham prestar os seus serviços, no Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros (Diretor do Complexo Penal).
Verificou-se na fala do Diretor que a ausência de recursos repassados pelo governo e que em
virtude dessa realidade as penas pecuniárias funcionam como um mecanismo que ajuda a manter o
Complexo Regional, em que são muitas vezes ultilizadas para resolver problemas que surgem
diariamente no unidade estudada. O suprimento de fundo era uma quantia na qual era acrescentado o
valor de R$ 500,00 à verba repassada ao CPRPF até o ano de 2008, destinado a eventualidades, mas,
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segundo o gestor do complexo esse valor não estaria sendo repassada, tendo em vista os resultados
das somas mensais das aquisições realizadas com os valores das penas pecuniárias, com tais
eventualidades como aponta Paludo (2013), suprimento de fundos é um meio de realizar despesas que,
pela sua urgência e eventualidade, não possam aguardar o processamento normal da execução
orçamentária.
Ao analisarmos a fala do Diretor, também notamos que ele denuncia uma falha no sistema orçamentário
estadual, endendendo orçamento como:
[...] Uma lei que, entre outros aspectos, exprime, em termos financeiros, a alocação dos recursos públicos, é um documento legal que contém a previsão de receitas e a fixação de despesas a serem realizadas por um governo, em um determinado exercício financeiro (PALUDO, 2013, p.204).
Notamos que as receitas não são distribuídas de modo a cobrir as necessidades do sistema
prisional, conforme se apresenta o cenário da organização objeto de estudo. Nesse sentido, dificulta-se
a ação da gestão e dos demias profissionais do complexo pois como descreve Paludo (2013), o
Orçamento Público é um instrumento do planejamento e da administração que garante créditos
orçamentários para tornar possível as realizações das ações, que, por sua vez, possibilitarão o alcance
dos objetivos dos programas. Esta é uma realidade que não condiz com a vivenciada no CPRPF, ao fato
de que o estado não garante tais créditos, e assim não garante as realizações dessas ações,
impossibilitando o gestor de exercer as reais funções atribuídas a ele para com a gestão em curso.
Ao analisarmos a fala de Damásio de Jesus (2010), relacionadas a concepção de penas
pecuniárias observamos que ele descreve como elas sendo penas restritivas de direito, também
chamadas de "substitutivos penais", em que se constituem como penas alternativas, meios de que se
vale o legislador visando a impedir que ao autor de uma infração penal venha a ser aplicada medida ou
pena privativa de liberdade. Com o intuito de termos uma resposta mais clara sobre o uso das penas
pecuniárias indagamos ao sujeito: Em números, qual o impacto das penas pecuniárias no orçamento
da unidade prisional?
A maioria das despesas da Unidade, como alimentação dos presidiários e dos
colaboradores, bem como o pagamento de pessoal, despesas como água e
iluminação, são faturadas diretamente pela SEJUC, portanto, as penas pecuniárias
servem para todas as outras despesas variáveis, e para a aquisição de materiais
indispensáveis à realização do trabalho, e que não são fornecidos pelo Estado.
Portanto, se levarmos em consideração o orçamento global, incluindo as despesas já
quitadas pelo Estado, torna-se impossível responder a essa pergunta com precisão,
porém, considerando apenas os demais gastos administrativos, os recursos
provenientes das penas pecuniárias representam quase 100%. Em casos
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excepcionais, algumas despesas são pagas pelos recursos provenientes da venda de
gelo aos apenados, ou ainda, através de doações. ( Diretor do Complexo Penal)
Uma vez que não há suprimento de fundo para arcar com despessas eventuais, conclui-se que
as penas pecuniárias constituem a única fonte de manutenção das possíveis eventualidades da referida
unidade, tendo em vista que o valor arrecadado através de tais, é muito superior ao que o governo
repassou até 2008, ( que era de R$ 500,00), e que esse governo não supre as necessidades financeiras
para manutenção da unidade, como prova disso podemos levar em consideração dados da tabela 2, que
foi arrecadado o valor de R$ 1.810,00, e destinado a compra de material de construção, no qual deveria
ser de total responsabilidade governamental, mas não havendo essa efetifidade, foi utilizado as receitas
referentes a arrecadação dessas penas pecuniárias. O que na verdade, se essas eventualidades fossem
pagas pelo governo, como dito anteriormente, os valores referentes as arrecadações das penas iriam
ser destinados para melhorias na instituição, refletindo tais melhorias para os detentos, mas
principalmente para os colaboradores, o que Segundo Paludo (2013), a lei orçamentária, responsabiliza
o estado pelas despesas eventuais, (suprimentos de fundo), a atender tais necessidades, o que de fato
é um aparato burocrático que se faz necessário para a manutenção e bom funcionamento de uma
organização, sobre isso, retomamos a concepção de Chiavenato (2004), em que descreve burocracia
como sendo uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação
dos meios para obter os fins pretendidos, com a intenção de garantir a máxima eficiência possível no
alcance desses objetivos.
Na pespectiva de que a teoria das relações humanas, surgiu com o intuito de humanizar o
trabalho em diferentes organizações e entendo que a participação da sociedade em ações do Complexo
Pena se configura com um propiciador desta humanização, e que a sociedade civil é constituída por
associações, comunidades e corporações que tem um papel sociológico fundamental na relação entre
os indivíduos e o Estado, questionamos ao responde da pesquisa: Como se constata o interesse e/ou
participação da sociedade civil na formulação, implementação e/ou no controle das políticas
públicas relativas ao Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN?
Em regra, não se cosntata essa participação. A sociedade civil, como um todo, vive amedrontada diante do que se veicula na mídia, e até mesmo da realidade que se enxerga no dia-a-dia, portanto, ela não se interessa por nenhuma questão relativa ao sistema carcerário, realidade de todo país, e como não seria diferente, também do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros. Na contramão desta postura, algumas entidades buscam essa parceria e aproximação com a unidade. Atualmente, além da parceria da OAB, que instalou e equipou uma sala para atendimento dos apenados pelos advogados, temos também o apoio de um projeto de extensão da Faculdade Evolução do Alto Oeste Potiguar (FACEP), bem como de entidades religiosas (pastoral carcerária da igreja católica e igrejas evangélicas), além da parceria do
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NUCA (Núcleo de Participação e Desenvolvimento dos Adolescentes), que recentemente montaram uma biblioteca na unidade. ( Diretor do Complexo Penal).
De acordo com Maxwell (2015, p. 79) embora de certa forma subordinada ao interesse universal
do Estado racional a sociedade é reconhecido como tendo uma importante função dentro do projeto de
uma Vida Ética. Assim, a participação da sociedade, é de suma importância para se efetivar as reais
funções da pena, principalmente no intuito de ressocialização, pois a sociedade de certa forma “exclui”
os detentos (regime semi-aberto), e ex-detendos, não lhe oferecendo chances de se reitegrar nela, e o
fator principal para explicar essa exclusão, seria o medo imposto pelos meios de vinculação de mídia,
que muitas vezes tratam de inverdades, levando a população a ter conclusões erradas da real situação
do detento.
Mas não se pode restringir essa responsabilidade somente a população, a parcela de “culpa”,
maior é do estado, no intuito de que deveria oferecer melhorias nas questões em relação a vivência e
convivência desses detentos, resolvendo questões como superlotação, estrutura física, deveria haver
divisão em alas, por gravidade do crime comentido, por exemplo, dentre outros inúmeros problemas
enfrentados no dia a dia do CPRPF, visto que, não se oferece as condições necessárias para
ressocializar, como aponta Moreira (2013), a ressocialização, deveria ser garantida pelas condições
estruturais, psicológicas, educacionais e salubres no ambiente em que fora encarcerado/aprisionado.
Sendo assim, emersas pela concepção de que:
A sociedade civil abrange todo o intercâmbio material dos indivíduos, no interior de um fase determinada de desenvolvimento das forças produtivas. E a sociedade civil, como tal, desenvolve-se apenas com a burguesia. Maxwell (apud MARX, 1993, p.53).
Uma vez que aparentemente os apenados que possuem menor poder aquisito ficam a mercê da
dificuldades, e muitas vezes isso ocorre devido a ausência de infomação ou mesmo por acomodação
dos membros da sociedade, o que nos faz retomar aos escritos de Chiavenato (2004), com a teoria das
relações humanas, que tem o surgimento ocasionado a partir das necessidades de se humanizar e
democratizar os diferentes processos ligados a administração. Em suma, nos retemos ao posicionamento
de Maxwell (2015), quando descreve que o fortalecimento da sociedade civil seria o caminho correto e
necessário para que se possa combater de maneira eficiente a injustiça e a exclusão vivenciada por
estes apenados.
Em relação ao planejamento e tendo o mesmo como uma ação governamental que de acordo
com Chiavenato (2004) o ação de planejar visa promover o desenvolvimento econômico-social do país
e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, entedemos que o
planejamento se faz necessário para um bom funcionamento da gestão do Complexo Prisional estudado,
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por isso perguntamos: Quais são os procedimentos seguidos para o diagnóstico das necessidades
de investimento ou manutenção e quais os critérios adotados para a destinação dos recursos?
Diferente da grande maioria dos órgãos, instituições ou empresas, uma unidade prisional demanda investimentos quase sempre urgentes e imediatos, causados por imprevistos ou ainda, em virtude da deterioração causada pelo tempo e pelos próprios apenados. Paralelo a isto, no tocante às penas pecuniárias, também não recebemos valores fixos ou prestações mensais continuadas, ou seja, não há como programar de forma minuciosa a aplicação dos recursos, visto que em quase todas as situações fáticas, quando nos são destinados recursos provenientes destas penas, as despesas já têm se concretizado. No entanto, em regra, excluídos os casos inadiáveis e de urgência, buscamos priorizar a aquisição de materiais de expediente, que possibilitem um bom andamento dos trabalhos administrativos. (Diretor do Complexo Penal).
Como exposto na fala do diretor não há um procedimento específico a ser seguido, pelo fato de
que as eventualidades que constantemente aparecem são usadas como mecanismo para a destinação
do recursos recebidos por meio das prestações pecuniárias. O diretor evidencia ainda a necessidade de
se ter algum valor certo repassado mensalmente, com isso observamos que séria interessante que já
houvesse uma “cota” disponível para suprir essas eventualidades, tendo em vista que se trata de um
ambiente que oferece riscos a sociedade, por abrigar sujeitos que de alguma forma inferiram a legislação
brasileira. Mas como retratado na fala do sujeito, isso não ocorre. Cabendo ao diretor juntamente com a
equipe realizar de forma eficaz e eficiente a solução destes problemas, entendo pois a eficiência como
discorre Pereira (2010) sendo uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo.
Ao retomarmo a concepção de Rosa (2011), observamos que ela contribui com a concepção de
eficiência enquanto principio básico da administração pública que deve ser prestado de modo a atender
efetivamente as necessidades do usuário, do Estado e da sociedade, com baixo custo e maior
aproveitamento possível. Como visto na fala, está é uma realidade bastante vivenciada pelos membros
do espaço pesquisado.
Administrar é algo bastante complexo e para uma boa administração se faz primordial o
planejamento, que atua como subsidio essencial nas práticas de toda uma equipe. Com o intuito de
conhecer como esse planejamento ocorre indagamos: A gestão do complexo penal realiza
planejamento estratégico? (Se sim) Esse planejamento contempla escopos de curto, médio e
longo prazos?
Não, o Complexo passa por uma realidade de insuficiência de recursos, tanto financeiros, quanto humano e logístico, portanto, não é possível promover um planejamento estratégico, nas atuais condições em que o sistema se enquadra.
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Logo ao observarmos a fala do diretor, notamos que ele deixa bastante claro que o complexo
não possui planejamento estratégico o que nos leva a questionar como a unidade prisional funciona,
tendo em vista que o próprio diretor fala sobre essa ausência. Acreditamos que embora tenha-se a
realidade de insuficiência de recursos, cabe ao diretor mediar esse planejamento, seja ele estratégico ou
não, entendendo que “[...] o administrador deve seguir normas ou regras de comportamento e os
princípios que permitem desempenhar as funções de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar
[...]” (CHIAVENATO, 2004, p.71). Assim, notamos que o diretor utiliza a insuficiência de recursos para
justificar a ausência de algo necessário na organização.
Ressaltamos que a direção e os demais segmentos enfrentarão dificuldades de seguir e realizar
todos os mecanimos propostos no planejamento, tendo em vista que como observado até mesmo
algumas necessidades básicas (como manutenção de equipamentos, condições reais de trabalho, dentre
outras) não são superadas pela ausência de recurso. Partindo do pressuposto de que o governo não
atue com os repasses de verbas necessários, podemos compreender que um planejamento estratégico
se configura como um mecanismo amenizador deste problema, porém deve-se ter em vista que na hora
de planejar o administrador deve considerar a viabilidade e aceitação dos demais funcionários da
organização, assim como as possibilidades de repasses.
Um outro aspecto que merece atenção nesta fala do sujeito está inteiramente ligado as
prestações pecuniárias, ao fato de que como dito anteriormente a direção possui uma lista de itens que
são disponibilizadas ao juiz na hora da senteça, para que então ocorra todos os aparantos legais e o
apenado finalize o processo, assim, essas ações possuem características de um planejamento
estratégico, uma vez que essas listas estão em constante processo de atualização levando em
consideração as eventualidades ocorridas ou algumas prioridades.
Com o advento das tecnologias principalmente após a revolução industrial, cotidianamente
temos acesso as noticias de todo o globo, na maioria das vezes isso ocorre em tempo o real, e notamos
que os índices de violências alcançam patamares cada vez mais altos, o que consequentemente afetam
o sistema prisional. Com intuito de conhecermos a visão do sujeito respondente questionamos: Antes
de assumir a gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros, o senhor conhecia a
realidade gerencial do sistema carcerário do Estado do Rio Grande do Norte? O senhor poderia
comentar o cenário em questão?
Conhecia apenas superficialmente, em especial, através de relatos e dos meios de comunicação. Atualmente, o sistema vise uma crise sem precedentes, em especial no estado do Rio Grande do Norte. São décadas seguidas de total abandono, sem a devida manutenção dos prédios, sem oferecer condições de trabalho aos colaboradores, sem oferecer segurança adequada, nem recursos suficientes para que as atividades transcorram a contento. Ademais, com o crescimento dos índices de
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violência e de criminalidade, como um todo, a superlotação é uma realidade, e com isso, a indignação da comunidade carcerária só aumenta, o que tem gerado inúmeros problemas internos, deflagrando seguidos motins, rebeliões, e enfim, uma instabilidade total.
Tendo em vista a concepção de Chiavenato (2004) quando ele afirma que a moralidade é percebida
no comportamento do bom administrado, nos é possível perceber está característica se faz presente na
fala do Diretor do Complexo Penal, pois ao citar que conhecia “superficialmente”, em nenhum momento
ele descreve comentários, sobre o que ouvia falar, do mesmo modo que não expõe nenhuma
pessonalidade do presidio no momento, preferindo o uso do plural quando descreve que há “indignação
da comunidade carcerária”. O que vai de encontro com os princípios da moralidade e impessoalidade,
bastante necessário na atuação de quem atua principalmante na administração de órgãos públicos.
É possível que ao conhecer a real situação do sistema carcerário estadual, o gestor tenha tido uma
reação de surpresa, pois não tinha dimensão dos problemas a serem enfrentados na instituição, o que é
considerado normal, se levarmos em consideração que só é possível conhecer verdadeiramente uma
organização no momento em que passamos a integrá-la, ressaltamos que nas visitas realizadas ao
complexo o diretor destacou que a adpatação ao espaço foi um pouco difícil e que é possível que se ele
soubesse das reais condições desse sitema estadual, não teria assumido a gestão do CPRPF.
Em relação ao sistema carcerário brasileiro, Ferreira (apud, COELHO, 2003) descreve que a nossa
realidade é arcaica, e que os estabelecimentos prisionais, na sua grande maioria, representam para os
reclusos um verdadeiro inferno em vida, onde o preso se amontoa a outros em cela. Com o intuito de
conhecermos qual a concepção do sujeito frente ao sistema carcerário indagamos: Como o senhor
analisa o sistema carcerário brasileiro?
Um sistema falido, que precisa de investimento e de uma reformulação completa. O sistema é absolutamente repressivo, e não possibilita nenhuma condição de ressocialização aos apenados. Portanto, ao saírem das unidades prisionais, voltam a delinquir e a provocar problemas à comunidade e ao próprio sistema, que terá que alberga-lo novamente.
Ao analisarmos a fala do diretor do CPRPF nos remetemos logo a conceituação posta por
Moreira (2013) em que enfatiza a dimensão da precariedade do sistema prisional brasileiro, ao afirmar
que as condições estruturais e de ressocialização são tão precárias que o ministro da Justiça proferiu
que “preferiria morrer a cumprir uma pena longa nos presídios brasileiros”. Sem dúvidas, esta fala tem
muito haver com a concepção posta pelo diretor, ao fato de que ele descreve claramante o sistema como
“falido”. Tendo em vista a fala do respondente notamos que os altos índices de reincidência, tem como
principal fundamento o fato de que o sistema não oferece condições apropriadas de reeducação aos
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detentos, o que poderia acontecer por meio de programas sociais governamentais, e principalmente pela
própria sociedade, em oferecer boas condições de ressocialização a tais, o que também não acontece,
e eles acabam cometendo os mesmos crimes e até outros de maior potencial ofensivo. Essa é uma
realidade vivenciada em muitos espaços prisionais, conforme descreve Rolim (2003):
O Brasil como a maioria dos países latino-americanos, assiste imobilizado ao desenvolvimento de uma crise crônica em seu sistema penitenciário. Especialmente nesta última década, os indicadores disponíveis a respeito da vida nas prisões brasileiras demonstram de maneira inconteste um agravamento extraordinário de problemas já muito antigos como a superlotação carcerária, a escalada de violência entre os internos, as práticas de abusos, maus-tratos e torturas sobre eles, a inexistência de garantias mínimas aos condenados e o desrespeito sistemático e institucional à legislação ordinária e aos princípios dos direitos humanos.” (ROLIM, 2003, p.121)
Muitos deste problemas descritos são ocasionados pela ausência de ocupação dos presos, que
em sua maioria não possuem estudo, o que se configura em uma dificuldade de readaptação ao meio
social, uma vez que quando são postos em libredade, além de não possuir grau de instrução e
qualificação profissional carrega consigo o “atestado” de ex-presidiário, o que consequentemente dificulta
a vida do cidadão tendo em vista que alguns membros das sociedades não atuam com respeito aos
seres humanos que muitas vezes buscam retomar a vida de forma integra e legal ao ponto de vista de
lei, pautados em seus próprios direitos.
Em relação a essa abordagem do comportamento retomamos a concepção de que ela é “[...]
marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas
soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais [...]”. (CHIAVENATO,
2004, p.260).
Uma outra questão de análise surgiu com vistas a compreensão de que o exercício da
Accaountability implica em um conjunto de mecanismos e procedimentos que levam os decisores
governamentais a prestarem conta dos resultados de suas ações garantindo-se maior transparência e
exposição das políticas públicas, indagamos ao respondente da pesquisa a seguinte questão: Como o
senhor caracteriza a atual gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN em relação
a esse ponto?
Como relatado nas respostas anteriores, a maior parte das despesas do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros são faturadas diretamente pela SEJUC, portanto, à direção da unidade, cabe apenas a prestação de contas dos recursos que recebemos através da destinação das penas pecuniárias. Neste sentido, sempre que alguma parte nos procura com a decisão em mãos, direcionamos esta pessoa a um estabelecimento comercial, para que os valores determinados sejam diretamente pagos à Pessoa Jurídica externa ao complexo. Com a nota fiscal em mãos, emitimos
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recibo em nome da parte, e posteriormente, apresentamos toda a prestação de contas ao judiciário, com as notas que comprovam as aquisições e a devida quitação. ( Diretor do complexo Penal)
O gestor faz jus ao princípio principal da accoutability, com a pespectiva de que “[...]
accoutability pública se refere ao conjunto de abordagens, mecanismos e práticas usados pelos atores
interessados em garantir um nível e um tipo desejados de desempenho dos serviços públicos”.(PAUL,
1992, pág.1047), deste modo, ao logo da fala do diretor nos é possível observar que em sua atuação
está presente o principio da transparência, o que é notório quando ele cita o fato de não receber a pena
pecuniária em espécie, mas sim, em bens inatura, o que caracteriza uma ação transparente e com
respeito a sociedade. Em concordância com essa declaração temos Filgueiras (2011) com a afirmação
de que é tarefa das instituições políticas construírem mecanismos de prestação de contas à sociedade.
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5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Ao realizar o estudo, percebe-se a complexidade de administrar um complexo penal, pela
pesquisa foi possível perceber o que envolve as ações políticas, financeiras e administrativas dentro e
fora das unidades penais, no âmbito das políticas governamentais, principalmente o quanto são escassas
as proposições para esta parcela da população tão excluída pela sociedade. É evidente que trabalhar
nesta área é querer mudar algo difícil e desafiador, mas não impossível.
Durante um período de 12 (doze) meses, em que a pesquisa se desenvolveu na Unidade Penal
objeto de estudo, notou-se que foram adquiridos diversos materiais e equipamentos a partir das penas
pecuniárias e que estas penas foram de grande importância para o andamento do trabalho naquela
organização pública. Como não se trata de uma instituição filantrópica que sobrevive de doações, é
preciso que o Estado cumpra com suas obrigações, no sentido de fazer o repasse para suprir as
necessidade básicas de funcionamento, que é de sua inteira responsabilidade, não só de supri-la de
materiais, mas principalmente de oferecer condições necessárias de funcionamento, para seus
colaboradores, e para os detentos.
O complexo penal estudado vivencia um momento precário, dificultando o bom desempenho do
serviço prestado por seus funcionários. Além disso, a qualidade da estrutura física do prédio, a
salubridade e a falta de assistência técnica e financeira do poder executivo não permitem ao sentenciado
condições aptas de retorno à sociedade. Mostrando que o Estado não cumpre com as responsabilidades,
que seria de reeducar, manter a segurança e ressocializar, já que não oferece as condições necessárias
para tal, poderia pelo menos mostrar condições de trabalho.
Dessa forma, concentra-se a responsabilidade maior de tanto caos ao Estado, que deveria
cumprir com todas as funções a ele designadas, principalmente de oferecer condições dignas de
trabalho, suprindo os agentes com armamento, por exemplo, e ainda condições mínimas de dignidade
aos detentos, que vivem de maneira precária.
Portanto, O judiciário tem colaborado de forma essencial para a manutenção da unidade, no
repasse das penas pecuniárias, que ao invés de serem destinadas para sua real finalidade, (que seria
de melhoria nas condições de trabalho e estrutura), tem atendido às eventualidades que surgem na
Unidade. Com muita dedicação e efetividade no cumprimento dos seus deveres, fora arrecadado em
bens in natura a quantia de R$ R$ 23.568,00, no período de janeiro a dezembro de 2014, mas é
importante ressaltar que nem sempre existem penas pecuniárias disponíveis para cobrir tais
eventualidades que venham a surgir.
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5.1 Sugestões
Seria de grande importância, que as penas pecuniárias fossem destinadas não para suprir as
necessidades eventuais (o que é o caso descrito), mas para apenas somar, ou seja, para servir de fundo
apenas para fins como, lazer dos apenados, melhorias em condições de trabalho dos colaboradores,
dentre outros fins. E ainda, que o estado fosse presente (espectos financeiros), e responsável por
qualquer eventualidade que viesse a ocorrer, e por fim que a gestão fortaleça o diálogo com o Estado na
busca de solucionar os problemas financeiros, mantendo um controle mensal da destinação das penas
pecuniárias e que busque cosntatemente manter uma atualizada relação com as necessidades
administrativas e financeiras da unidade prisional.
5.2 Recomendações
Como recomendações foi proposta a realização de novos estudos e pesquisas com outras
estratégias metodológicas, para investigar o fenômeno pesquisado por outras perspectivas. Também a
realização de pesquisa que coletem informações junto aos agentes penitenciários para identificar as
percepções dos mesmos sobre a gestão de unidades prisionais, fazendo estudos comparativos com
outras unidades prisionais no que tange a utilização de penas pecuniárias.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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Apêndice A: Instrumento de coleta de dados aplicado com o Diretor do Complexo Penal Regional de
Pau dos Ferros-RN.
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM Curso De Administração – CAD
Coordenação de Estágio Supervisionado - CES
1. Qual a importância das “penas pecuniárias” para a gestão do Complexo Penal Regional de Pau
dos Ferros/RN?
2. Em números, qual o impacto das penas pecuniárias no orçamento da unidade prisional?
3. Quais são os procedimentos seguidos para o diagnóstico das necessidades de investimento ou
manutenção e quais os critérios adotados para a destinação dos recursos?
4. A gestão do complexo penal realiza planejamento estratégico? (Se sim) Esse planejamento
contempla escopos de curto, médio e longo prazos?
5. Antes de assumir a gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros, o senhor conhecia
a realidade gerencial do sistema carcerário do Estado do Rio Grande do Norte? O senhor poderia
comentar o cenário em questão?
6. Como o senhor analisa o sistema carcerário brasileiro?
7. Executando o cumprimento, por força de sentença, das “penas pecuniárias”, o senhor constata
interesse e/ou participação da sociedade civil na formulação, implementação e/ou no controle
das políticas públicas relativas ao Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN?
8. Considerando que o exercício da Accaountability implica um conjunto de mecanismos e
procedimentos que levam os decisores governamentais a prestarem conta dos resultados de
suas ações garantindo-se maior transparência e exposição das políticas públicas, como o senhor
caracteriza a atual gestão do Complexo Penal Regional de Pau dos Ferros/RN em relação a
esse ponto? (Accaountability).
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ANEXOS
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Anexo A: Modelo do Termo de Audiência
79
Anexo B: Modelo do Mandado de Intimação usado no trâmite do pagamento da Pena Pecuniària
80
Anexo C: Modelo do Termo de Audiência usado no trâmite do pagamento da Pena Pecuniária.
81
Anexo D: Modelo da Nota Fiscal no trâmite do pagamento da Pena Pecuniária.
82
Anexo E: Recibo de pagamento usado para pagamento de Pena Pecuniária
83
Anexo F: Modelo do Termo de Recebimento utilizado no pagamento da Pena Pecuniária
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