A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES EM UM SETOR SUCROENERGÉTICO: um estudo de caso na Usina São José da Estiva de

Novo Horizonte /SP

THE IMPORTANCE OF TRAINING AND LEADERSHIP DEVELOPMENT AT THE SUGAR CANE MILL ENERGY SECTOR: a case study at the São José da Estiva

in Novo Horizonte/SP

Luciana de Jesus Gentil – lucianajgentil@gmail.comGraduanda no MBA em Gestão de Pessoas e Desenvolvimento Gerencial,

Unisalesiano/ LinsProfª Ma. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame - Unisalesiano/Lins

maris@unisalesiano.edu.brProfª Ma. Jovira Maria Sarraceni – Unisalesiano/Lins

jo@unisalesiano.edu.br

RESUMO

As organizações necessitam de indivíduos que possuam o perfil de liderança para gerenciar, direcionar e influenciar a equipe a alcançar os objetivos propostos. Diante disso, o presente trabalho teve como objetivo apresentar a importância do treinamento e desenvolvimento de líderes para a formação de equipes eficientes. Para tanto, realizou-se um estudo de caso na Usina São José da Estiva de Novo Horizonte- SP, a coleta de dados através de um questionário qualitativo aplicado aos líderes da empresa e a revisão bibliográfica que abordou os diferentes tipos de liderança, facilitando o relacionamento entre líderes e liderados e a diferença entre líderes e gestores. Definiu-se os tipos de equipe e sua formação de acordo com os objetivos da organização, citando também a geração de equipes de alta performance através do alcance do máximo grau de desenvolvimento. Por meio da pesquisa, percebeu-se uma liderança empática e perceptiva, capaz de multiplicar conhecimentos e apta a dividir não apenas os bônus de ter realizado um bom trabalho, como também todas as responsabilidades envolvidas.

Palavras-chave: Liderança. Treinamento e Desenvolvimento. Eficiência. Equipes.

ABSTRACT

Organizations need individuals who have the leadership profile to manage, guide and influence the team to achieve the proposed goals. Therefore, this study aims to describe the importance of the training and development of leaders for building of efficient teams. A case study was carried out at the sugar cane mill São José da Estiva in Novo Horizonte – SP, data collection through a qualitative questionnaire applied to the company’s leaders and the bibliographic review that approached the different types of leadership, facilitating the relationship between leaders and followers and the difference between leaders and managers. The types of team and their building were defined according organization’s objectives, citing also the generation of high-performance teams through the reach of the maximum

1

degree of development. Through the research, it was noticed an empathic and perceptive leadership, able to multiply knowledge and capable to share not only the bonus of having done a good job, but also all the responsibilities involved.

Keywords: Leadership. Training and Development. Efficiency. Teams.

INTRODUÇÃO

O presente trabalho, embasado em pesquisa de campo descritiva com

abordagem qualitativa em um setor sucroenergético, teve por objetivo verificar a

importância do treinamento e desenvolvimento de líderes para a formação de

equipes eficientes.

Sabe-se que as organizações precisam de indivíduos que possuam perfil de

liderança para que possam gerenciar, direcionar e influenciar a equipe a alcançar os

objetivos propostos, levando ao sucesso da empresa. Conforme Hunter (2006), a

liderança é o talento em inspirar pessoas a atingir os objetivos da organização de

forma comprometida, transmitindo confiança através de suas atitudes e força de

caráter.

O ato de liderar não é tão fácil quanto parece, há alguns desafios postos a

quem pretende liderar e um desses desafios está relacionado ao autoconhecimento

e ao autodesenvolvimento. Segundo Vergara (2009, p. 102), “é preciso que o

gerente/líder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento às

lições que o mundo lhe oferece, busque desenvolver-se num plano físico, emocional,

intelectual e espiritual”.

Para que a liderança seja eficaz, as organizações precisam dispensar

treinamento efetivo para que se possa promover um ambiente adequado, pois o

mundo corporativo já compreendeu que o treinamento e o desenvolvimento de seus

colaboradores devem fazer parte do planejamento estratégico, focando em gestão

de pessoas e para isso, os profissionais de RH devem assumir definitivamente um

papel estratégico na gestão das empresas.

A partir do seguinte contexto, surgiu o questionamento:

De que forma o processo de treinamento e desenvolvimento de líderes da

Usina São José da Estiva contribui para a formação de uma equipe eficiente bem

como galgar objetivos organizacionais?

2

Por meio do levantamento de dados e de conceitos fundamentados sobre as

teorias relacionadas ao tema, o presente trabalho teve como hipótese demonstrar

que: A empresa que está disposta a investir no treinamento e desenvolvimento de

sua liderança, cria oportunidades para que sua equipe possa desempenhar sua

função com eficiência e eficácia, galgando assim, os objetivos organizacionais.

1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Fundada em 31 de março de 1964 por José Willibaldo de Freitas, Dr. Antônio

Ribeiro do Vale, Juca Borges e Gino de Biasi, a Usina São José da Estiva, empresa

objeto do estudo de caso, está sediada em Novo Horizonte – SP e comercializa

açúcar cristal, bagaço hidrolisado, energia elétrica, etanol anidro, etanol hidratado e

levedura seca.

Contando com aproximadamente 2000 colaboradores, é hoje, um dos

maiores pólos da região na geração de postos de trabalho. Faz parte das empresas

do grupo da Usina São José da Estiva: UTE Termoelétrica, Filial São Jorge, WR

Agropecuária e JB Agropecuária. A Usina Estiva fornece açúcar e etanol por meio

de contratos com a Copersucar. A cadeia produtiva da Copersucar começa nas 35

usinas pertencentes a 20 grupos econômicos espalhadas por quatro Estados do

centro-sul brasileiro, os quais são responsáveis pela matéria prima, (a cana de

açúcar), que no caso da Usina, provém de cana própria e de terceiros e pela

fabricação, a partir desse insumo, do açúcar e de biocombustível. (USJE, 2017).

A Copersucar e as usinas sócias são empresas autônomas e conduzem suas

políticas corporativas de forma independente. Por meio dessa sociedade, supri

grandes consumidores mundiais. No Brasil, os clientes de açúcar branco e bruto são

as principais indústrias de alimentos e bebidas do país – nacionais e multinacionais.

No mercado global, os clientes de açúcar são as grandes refinarias,

localizadas principalmente nas regiões do Oriente Médio, Norte da África e Ásia.

Quanto ao etanol, os clientes do mercado interno são as grandes

distribuidoras de combustível, que adquirem tanto o etanol anidro quanto o hidratado

sendo o último, destinado ao consumidor final. No mundo, os clientes de etanol

estão em sua maior parte na América do Norte, em especial nos Estados Unidos,

por meio da controlada Eco-Energy, que também tem como destino final o Japão.

3

A Usina Estiva oferece um extenso programa de oportunidades e benefícios

que estimulam a qualidade de vida, o crescimento pessoal e profissional do

colaborador e de seus dependentes. Oferece oportunidades de evolução nas mais

diversas áreas de sua atuação investindo no planejamento e execução de projetos

sociais, educacionais, culturais, ambientais, de saúde e lazer. É reconhecida no

setor através de certificados e indicações ao prêmio que contempla práticas de

gestão de pessoas e responsabilidade socioambiental nas empresas do setor

sucroenergético.

A empresa mantém suas equipes capacitadas e educadas para lidar com os

desafios de crescimento sustentável, seja nas operações internas ou na atuação no

campo, onde é preciso ter cuidado com a fauna e a flora. Investe e apoia realizações

de terceiros para proteger o meio ambiente além de adotar nascentes e áreas

verdes, realiza a gestão de recursos hídricos e de resíduos, bem como produz

energia através da queima do bagaço excedente utilizada em seu processo de

produção para comercialização. Realiza boas práticas agrícolas no tocante ao

plantio, à produtividade, ao sistema de colheita e a fertirrigação/compostagem onde

são utilizados todos os subprodutos da fabricação de açúcar e etanol.

2 O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

De acordo com algumas teorias iniciais, acreditava-se que a liderança não

podia ser adquirida, pois este traço era uma característica inata. Com o passar do

tempo, os teóricos verificaram que esta característica pode ser desenvolvida. Para

Bergamini (1994, p. 105), “todas as organizações podem contar com bons líderes

desde que dispensem a eles o treinamento adequado e promovam um ambiente

favorável onde possam agir com eficácia”.

O ato de liderar não é tão fácil quanto parece, há alguns desafios postos a

quem pretende liderar e um desses desafios está relacionado ao autoconhecimento

e ao autodesenvolvimento.

Diversos treinamentos de desenvolvimento têm sido oferecidos para líderes

segundo as necessidades das organizações. De acordo com Boog (2010), uma

organização alcança melhores resultados quando as atividades exercidas pela

liderança são incentivadas pelo Recursos Humanos. Quando há uma gestão

4

eficiente de equipes contribui-se para o equilíbrio, a valorização do indivíduo e

maiores resultados no que tange a lucratividade.

Uma das ferramentas utilizadas é o Coach, que tem por objetivo treinar

gestores mais sensíveis e aptos a tomar decisões em práticas mais refinadas de

liderança. Segundo Gil (2001), o Coach é o profissional que se compromete a

instruir e dar suporte para determinadas pessoas em um âmbito organizacional para

que produzam de forma a gerar os resultados almejados.

2.1 Treinamento

O desenvolvimento de programas de treinamento tem sido utilizado nas

organizações como um processo de capacitação das pessoas e melhorias em seu

desempenho contribuindo para atingir os objetivos da empresa.

O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e consequentemente, aos clientes. Enriquece o patrimônio humano das organizações e é o responsável pela formação do capital intelectual das organizações. (CHIAVENATO, 2014, p.310)

Boog (1994, p. 67), enfatiza que o treinamento é o processo básico de: “ter

claro o que se vai ensinar, diagnosticar a necessidade de alguém aprendê-lo, dispor

as situações de ensino e verificar os resultados”.

Percebe-se a partir da afirmação do autor, que o treinamento é um processo

sistemático e organizado onde o aprendizado é passado de acordo com os objetivos

definidos pela organização.

2.2 Desenvolvimento de pessoas

As organizações necessitam cada vez mais de pessoas capacitadas sendo

necessário o seu desenvolvimento constante para se adequarem ao ambiente

organizacional, às constantes mudanças e ao desenvolvimento do indivíduo.

Algumas definições afirmam que é através da obtenção de informações e do

conhecimento que o indivíduo consegue especializar-se no que faz de forma

eficiente. Segundo Araújo (2008, p. 91), “desenvolver pessoas é o ato de extrair do

ser humano todas as suas potencialidades sendo elas inatas ou adquiridas através

5

da transmissão de informações de forma que possam obter novos conhecimentos e

especializar no que fazem”.

Porém, outras teorias afirmam que não é somente o ato de receber

informações e conhecimentos, mas também a partir do desenvolvimento pessoal e

do relacionamento de ideias e suas distinções. Chiavenato (2014, p. 313), salienta

que “o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se

estende a carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas

para acompanhar as mudanças e o crescimento da organização”. Para o autor, o

desenvolvimento de pessoas não é apenas dar-lhes informação para tornarem-se

eficientes no que fazem através dos conhecimentos e habilidades aprendidos, mas

sim, orientar-lhes de forma a ter novas atitudes, mudanças de comportamento e

ideias de forma a tornarem-se também eficazes em suas tarefas.

Partindo dessa premissa, entende-se que além da obtenção de informação e

conhecimentos para a execução da tarefa de forma eficiente, as pessoas precisam

aprender novos conceitos e atitudes para mudanças de hábitos e comportamentos

com a equipe na qual trabalha.

2.3 Liderança

Para Chiavenato (2001), a liderança é essencial em todos os tipos de

organização humana, tanto nas empresas quanto em seus setores. É fundamental

em todas as áreas da Administração, pois o administrador necessita conhecer a

natureza humana para poder guiar pessoas, isto é, liderar.

Completando com Gil (2001), mais do que administradores de pessoas e de

recursos humanos, os gestores de empresas precisam desempenhar o papel de

líder. Sua atuação como líder deve ser permanente para que a liderança seja

realizada de modo que possa receber a aceitação dos seus subordinados.

Essa aceitação deve ser realizada de forma a fazer com que as pessoas

desenvolvam as tarefas determinadas com motivação como definida por Hunter

(2006), cujo talento em inspirar pessoas a atingir os objetivos da organização de

forma comprometida, transmitindo confiança através de suas atitudes e força de

caráter.

6

Para que as pessoas com suas particularidades e diferentes desejos sejam

motivadas a trabalhar em equipe de forma a atingir os resultados almejados pela

corporação, o líder deve possuir dentre suas habilidades a competência interpessoal

e a confiança de seus subordinados.

Chiavenato (2010), afirma que a organização é composta por pessoas que

trabalham juntas e que atuam em diferentes funções, ocupando posições diversas

nos níveis administrativos. Quando essas pessoas tornam-se responsáveis pelo

trabalho de outras transformam-se em líderes e estes devem exercer influência

interpessoal.

Além da competência interpessoal, a confiança é de fundamental importância

para a sintonia entre a equipe e a resolução de problemas. De acordo com Robbins

(2005, p. 277), “nada é observado mais rapidamente do que uma discrepância entre

aquilo que os líderes pregam e aquilo que eles esperam que seus associados

pratiquem”.

Compreende-se que a confiança e a competência interpessoal é de

fundamental importância para a sintonia entre a equipe e a resolução de problemas.

2.4 Estilos de liderança

O estilo de liderança consiste em como os líderes agem e em como são

baseadas suas atitudes com relação a seus liderados. Segundo a visão de

Chiavenato (2010), as pessoas são constituídas por determinados comportamentos

e este pode ser influenciado pelo estilo particular de liderança desenvolvidos pelo

supervisor. Há três estilos de liderança conforme o autor: autoritária, liberal e

democrática.

Figura 1: Estilos de liderança (continua)

Aspectos Liderança autocrática Liderança liberal Liderança

democráticaTomada de decisões Apenas o líder decide

e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder.

Programação dos trabalhos

O líder dá ordens e determina providências para a

Participação limitada do líder. Informações e orientação são

O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce

7

execução de tarefas sem aplicá-las ao grupo.

dadas desde que solicitadas pelo grupo.

objetivos e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates.

8

(conclusão)Aspectos Liderança

autocrática Liderança liberal Liderança democrática

Divisão do trabalho O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão de tarefas e escolha dos colegas são do grupo. Nenhuma participação do líder.

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

Comportamento do líder

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.

O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado.

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas. Trabalha como orientador da equipe.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 455.

2.5 Líder X Gestor

No mundo corporativo, onde profissionais exercem diversas funções, é

necessário que se tenha uma correta compreensão dos papéis desempenhados

dentro da empresa. É relevante saber diferenciar gestores de líderes, pois nem todo

gestor é líder, e nem todo líder é gestor.

Figura 2- Definições de líder x gestor

LÍDER GESTORLiderar é conectar as pessoas da organização ao seu negócio.

Gerenciar é colocar para trabalhar as pessoas da organização no seu negócio.

Liderar é obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como proprietários.

Gerenciar é obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como pessoas da organização.

Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido de que deva ser feito.

Gerência é a arte de fazer com que os outros façam algo de que você está convencido que deva ser feito.

Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.

Gerência é a arte de mobilizar os outros a batalhar.

Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de pessoas engajadas.

Gerência é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de pessoas.

Fonte: Araújo, 2008, p. 335.

A partir das afirmações, compreende-se que é um erro afirmar que todo cargo

de chefia na empresa seja necessariamente ocupado por um líder.

9

3 EQUIPE

Uma equipe é formada quando um conjunto ou grupo de pessoas passam a

realizar uma mesma tarefa ou trabalho. Segundo Lacombe (2005, p. 18), “equipe é

um grupo em que as pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de forma a

colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias tem dentro

dele”.

Para um bom funcionamento de uma empresa tem-se buscado a formação de

equipes de trabalho que possam interagir da melhor forma, conquistando os

objetivos almejados pela organização com comprometimento e excelência.

Para Chiavenato (2010), a criação de equipes tem sido uma tendência atual

nas organizações devido a necessidade de descentralização de poder no topo da

hierarquia. Assim, o ato de delegar autoridade transferindo deveres para os níveis

mais baixos torna a empresa mais flexível, apta e com pessoas comprometidas para

lidar com os constantes desafios ocasionados pelo mercado global competitivo.

A partir da afirmação, verifica-se que a equipe de trabalho é de fundamental

importância para o gerente, pois é a base para que se desenvolva o trabalho e, por

este motivo, o gerente necessita saber escolher sua equipe de trabalho.

3.1 Tipos de equipes

As equipes podem ser formadas de acordo com os objetivos a que se

propõem. Cada gerente precisa saber como escolher sua equipe e como desenhar o

trabalho para aplicar as competências. Sendo assim, as equipes são definidas

basicamente por dois tipos: a funcional cruzada e a permanente. Segundo

Chiavenato (2002), a equipe funcional cruzada é composta por pessoas vindas de

diversos departamentos tendo como objetivo resolver problemas mútuos e um dos

membros é líder da equipe. Esses integrantes reportam-se ao líder que foi escolhido

pela equipe e também a sua equipe. Já as equipes permanentes, são compostas por

departamentos formais na organização, onde a equipe trabalha em conjunto no

mesmo local reportando o desenvolvimento do trabalho ao mesmo gerente.

3.2 Equipe de alta performance

10

Quando um grupo de pessoas passa a ter elevada competência e destacado

grau de comprometimento, possuindo dentre suas habilidades a de diagnosticar e

resolver conflitos, podem assim ser chamadas de equipe de alta performance por

alcançar seu máximo grau de desenvolvimento. Para se alcançar o sucesso

almejado, essas equipes precisam contar com um ambiente de trabalho que ofereça

suporte, condições e motivações necessárias. De acordo com Boog (2010), uma

organização alcança melhores resultados quando as atividades exercidas pela

liderança são incentivadas pelo Recursos Humanos. Quando há uma gestão

eficiente de equipes contribui-se para o equilíbrio, a valorização do indivíduo e

maiores resultados no que tange a lucratividade.

A busca por uma equipe de alta performance exige cuidados do líder. Para

Chiavenato (2003, p, 63), “para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos

claros, visão compartilhada, uma distribuição adequada de papéis e posições,

decisões colaborativas, liderança compartilhada, novas ideias para resolução de

problemas e avaliação contínua”.

4 A PESQUISA

Com o objetivo de verificar a importância do treinamento e desenvolvimento

de líderes para uma equipe eficiente, foi realizada uma pesquisa de campo

descritiva com abordagem qualitativa, na Usina São José da Estiva em Novo

Horizonte, no período de setembro de 2017 a março de 2018.

Com a finalidade de desenvolver a liderança, a empresa realizou um projeto

de Desenvolvimento Pessoal com foco na Gestão de Pessoas, com o propósito de

ajudar a liderança a se desenvolver profissionalmente e pessoalmente, tornando-os

mais assertivos e satisfeitos no desenvolvimento do seu trabalho.

A equipe do setor de Recursos Humanos da empresa realizou o projeto da

seguinte forma: efetuou-se o levantamento do perfil psicológico profissional de cada

líder por meio de testes psicológicos, entrevistas, pesquisa de satisfação de

liderança com profissionais do mesmo nível hierárquico. O projeto foi realizado

semanalmente, contando com ferramentas de coaching e áudio visual. Após a

obtenção dos resultados e com o perfil traçado, a equipe do setor de Recursos

11

Humanos convocou individualmente cada participante para fazer a devolutiva do

resultado e juntos desenvolveram um plano de ação com foco nas mudanças e nas

necessidades que cada um assimilou para si como ponto a ser trabalhado.

Os participantes do projeto foram supervisores, encarregados, líderes e

fiscais. Foi aplicado um questionário estruturado com 10 perguntas abertas,

objetivando identificar a percepção dos colaboradores acerca da importância do

treinamento e desenvolvimento de líderes para uma equipe eficiente. Foram

entrevistados 15 colaboradores na aplicação do questionário, que serão

apresentados e analisados no item 4.1.

4.1 O treinamento e o desenvolvimento de líderes na Usina São José da Estiva

O primeiro bloco de perguntas referia-se a considerarem importante os cursos

de treinamento e desenvolvimento de liderança para capacitação pessoal e

profissional desenvolvidos pelo setor de Recursos Humanos e sobre o interesse em

participar de mais cursos e treinamentos desenvolvidos pela empresa. Dos 15

questionados, todos responderam que sim, sendo que 7 justificaram a melhora no

relacionamento com a equipe de trabalho e a percepção quanto às dificuldades de

cada membro da equipe; 6 justificaram a melhora no comportamento e atitudes

tomadas tanto profissional como pessoal; e 2 justificaram como forma de receberem

conhecimentos específicos. Para os primeiros 7 questionados, pode-se afirmar

segundo Chiavenato (2014), que o desenvolvimento de pessoas não é apenas dar-

lhes informação para tornarem-se eficientes no que fazem através dos

conhecimentos e habilidades aprendidos, mas sim, orientar-lhes de forma a ter

novas atitudes, mudanças de comportamento e ideias de forma a tornarem-se

também eficazes em suas tarefas. Completando com Bergamini (1994, p. 105),

“todas as organizações podem contar com bons líderes desde que dispensem a eles

o treinamento adequado e promovam um ambiente favorável onde possam agir com

eficácia”.

No que tange a importância dos cursos e treinamentos e seu interesse em

continuar fazendo, afirmados pelos 15 respondentes para Boog (2010), uma

organização alcança melhores resultados quando as atividades exercidas pela

liderança são incentivadas pelo RH. Quando há uma gestão eficiente de equipes

12

contribui-se para o equilíbrio, a valorização do indivíduo e maiores resultados no que

tange a lucratividade. Ainda segundo Boog (1994, p. 67), o treinamento é enfatizado

como o processo básico de: “ter claro o que se vai ensinar, diagnosticar a

necessidade de alguém aprendê-lo, dispor as situações de ensino e verificar os

resultados”.

No segundo bloco de perguntas, ao serem questionados sobre a

comunicação, relacionamento, valorização da equipe e resultados obtidos pela

equipe assim como assertividade após os treinamentos e capacidade de aplicação

dos conhecimentos adquiridos, 7 responderam conseguir obter mais abertura com a

equipe, assim como maior envolvimento e participação por parte da mesma no

desenvolvimento das atividades, justificaram estar trabalhando para que cada

membro se sentisse realmente parte da equipe, participando das decisões e

atividades diárias resultando em mais rendimento e qualidade no trabalho; 5

responderam estar se comunicando de forma mais clara, firme e objetiva; 3

justificaram ter melhorado o relacionamento com a equipe através da empatia, do

compartilhamento de informações e multiplicação do conhecimento e através do

aumento do nível de confiança, cooperação, comprometimento e do feedback.

A partir das afirmações dos respondentes partiu-se do princípio de que: para

Chiavenato (2003, p. 63), “para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos

claros, visão compartilhada, uma distribuição adequada de papéis e posições,

decisões colaborativas, liderança compartilhada, novas ideias para resolução de

problemas e avaliação contínua”. Através da afirmação dos 7 questionados sobre o

comprometimento da equipe, essa aceitação deve ser realizada de forma a fazer

com que as pessoas desenvolvam as tarefas determinadas com motivação, pois

segundo Robbins (2005, p.277), “nada é observado mais rapidamente do que uma

discrepância entre aquilo que os líderes pregam e aquilo que eles esperam que seus

associados pratiquem”.

No terceiro bloco de perguntas objetivou-se perceber se o treinamento

atendeu às necessidades dos líderes e se houve melhora no desempenho

profissional e pessoal onde todos os questionados responderam que sim, sendo que

6 responderam que houve melhora considerável nos relacionamento e nas atitudes

diárias, comunicação e empatia com os liderados, conseguindo extrair melhor as

potencialidades de cada um; 5 justificaram a melhor percepção dos problemas, a

13

percepção de suas próprias necessidades, potenciais e limitações como líderes, a

aceitação de mudanças e busca por autoconhecimento para melhoria pessoal; e 2

justificaram ter agregado uma gama de informações e conhecimentos técnicos da

área de atuação, o empoderamento para aceitar e buscar novos desafios, estando

dispostos a buscar por novos conhecimentos para se especializar ainda mais; e 1

justificou o aprendizado sobre os tipos de liderança e a melhor forma de praticá-la

em cada situação.

Pode-se afirmar de acordo com a resposta dos primeiros 6 entrevistados que

segundo Lacombe (2005, p.18), “equipe é um grupo em que as pessoas, além de

terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos

interesses que elas próprias têm dentro dele”.

Para os próximos 5 questionados, entende-se com Chiavenato (2001), que a

liderança é essencial em todos os tipos de organização humana, tanto nas

empresas quanto em seus setores. É fundamental em todas as áreas da

Administração, pois o administrador necessita conhecer a natureza humana para

poder guiar pessoas, isto é, liderar.

Quanto ao aprendizado sobre a melhor forma de se aplicar os estilos de

liderança em cada situação pode-se afirmar segundo a visão de Chiavenato (2010),

que as pessoas são constituídas por determinados comportamentos e este

comportamento pode ser influenciado pelo estilo particular de liderança

desenvolvidos pelo supervisor, podendo ser: autoritária, liberal ou democrática.

CONCLUSÃO

Sabe-se que as organizações precisam de indivíduos que possuam perfil de

liderança para que possam gerenciar, direcionar e influenciar a equipe para o

alcance dos objetivos propostos, mas o ato de liderar vai além do “talento em

inspirar pessoas a serem comprometidas” ... ela também envolve a necessidade do

autoconhecimento por parte do líder e de sua constante busca pela evolução tanto

profissional quanto pessoal.

É importante salientar também que nem todos os indivíduos possuem o traço

de liderança como característica inata e que esta característica pode ser

desenvolvida.

14

Considerando-se a revisão bibliográfica aliada aos resultados obtidos no

trabalho desenvolvido, conclui-se que o investimento em treinamentos para o

desenvolvimento da liderança é essencial para o líder bem como para o bom

desenvolvimento de sua equipe. Os questionados afirmaram que através destes

treinamentos, a liderança passa a ter uma nova visão sobre os liderados e através

da mudança de atitudes, os tornam mais envolvidos, motivados e participativos,

resultando em mais rendimento da equipe e qualidade no trabalho.

Consequentemente, formam-se equipes eficientes, capazes de atingir com eficácia

os objetivos propostos pela organização somado a líderes mais empáticos e

perceptivos, capazes de multiplicar conhecimentos e aptos a dividir não apenas os

bônus de ter realizado um bom trabalho, como também todas as responsabilidades

envolvidas.

Identificou-se a partir das respostas dos questionados, a existência de temas

que podem ser estudados e desenvolvidos em trabalhos futuros, assim como

sugestões e propostas para a empresa objeto do estudo de caso:

a) Utilização de mais dinâmicas de grupo e cases envolvendo tomadas de

decisões nos treinamentos;

b) Realização de grupos de estudo;

c) Tópicos que foquem ainda mais sobre motivação e eficiência na

comunicação para a liderança.

Alguns questionados responderam não ter conseguido concluir o treinamento

por motivos desconhecidos ao aplicador do questionário e demonstraram vontade

em finalizar todas as etapas do curso; alguns respondentes ainda sugeriram que os

cursos pudessem ser estendidos em outros setores tanto para a liderança quanto

para futuros líderes, gerando assim, oportunidades de crescimento para todos.

REFERÊNCIAS

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