CAP 01 a Especificidade Da Engenharia Economica

5/10/2018 CAP 01 a Especificidade Da Engenharia Economica - slidepdf.com

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P r o c e s s o d aE n g e n h ar i aE c o n ô m i c

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Todo o livro, encontra-se no site http://www.processoengecon.com.br/ .Caso Vossas senhorias, julguem-nosatisfatorio, poderei enviar uma copia impressa pelo correio. Segue o PDF do primeiro capitulo.Obrigado, Antonio.

http://www.processoengecon.com.br/

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1 E NGENHARIA ECONÔMICA

Como uma area de conhecimento, a Engenharia Econômica1 tem sua origem com a publicação, em 1887, do livro“The Economic Theory of Railway Location”. Seu autor, Arthur Mellen Wellington, pode ser considerado o pai da

Engenharia Econômica, por ter sido o primeiro a estruturar em um livro a necessidade de considerar a naturezaeconômica das alternativas de projetos, lançado as bases de uma engenharia, integrada à empresa e consistente comsuas necessidades competitivas. Nesta perspectiva é necessário considerar o quão eficientemente serão utilizados osrecursos técnicos, financeiros e humanos da organização, ao longo do horizonte de planejamento do investimento.

Exemplo 1.1. Suponha que você é responsável pela construção de uma ferrovia ligando dois pontos X e Y. Vocêdelineia duas alternativas:

Alternativa 01. Um trajeto curto e maior custo de construção. É a alternativa preferida da área técnica, com muitosviadutos e desafios interessantes.

Alternativa 02. Um trajeto longo, com poucos viadutos e o menor custo de construção. É a alternativa preferida pelodiretor financeiro da empresa.

Qual a melhor alternativa? Se você respondeu alternativa 01, você errou. Se escolheu a alternativa 02, você tambémerrou! Não é possível determinar a melhor alternativa sem considerar os custos futuros de operação e a perspectiva delucro durante todo o ciclo de vida do investimento. Foi o que Wellington mostrou. A pergunta correta então é: qual aalternativa que proporciona maiores benefícios futuros, em face da quantia a ser investida hoje? Isso é a principalcaracterística de qualquer investimento; a perspectiva de ganhos futuros.

No Item 1.1. estaremos preocupados em discutir a especificidade da engenharia econômica. Onde está a engenharia naengenharia econômica? Essa é a pergunta que tentamos responder nesse livro, o que não significa de forma nenhuma,

uma tentativa de estabelecer uma maior ou menor importância de outras perspectivas. As discussões nesse item levama uma extensão lógica da engenharia econômica como um processo, que discutiremos no item 1.2.

Conteúdo

1.1 A especificidade da Engenharia econômica nas organizações. 1.3

1.2 Engenharia econômica como um processo 1.7

1.3 Exercicios 1.10

1 Engenharia Econômica, é uma tradução não muito feliz de Engineering Economy. Seria preferível o termo Economia das decisõesde engenharia, ou ainda, Economia das Operações, porém o termo Engenharia Econômica já é bastante arraigado



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1.1 A ESPECIFICIDADE DA E NGENHARIA ECONÔMICA NAS ORGANIZAÇÕES .

A engenharia econômica não é uma função especifica como finanças, produção ou marketing. É uma área deconhecimento que suporta as atividades de operação de produção, de bens ou serviços, quando da necessidade deescolha entre as possíveis alternativas técnicas de um projeto, sob uma perspectiva financeira. O substantivo“engenharia” refere-se ao resultado da atividade de engenhar e avaliar alternativas, sejam elas realizadas por

engenheiros, medicos em hospitais, administradores, economistas ou qualquer outro profissional engajado ematividades operacionais nas organizações.

Galbraith2

1. Nível da corporação, ou grupo como chamamos no Brasil. Por exemplo, o Grupo Votorantim Fundado em 1918com o nome Sociedade Anônyma Fábrica Votorantim, conta hoje com mais de 50 mil funcionários. Suas empresasabrangem as áreas como cimento, papel, energia e metais.

define organização como um grupo de pessoas, que se suportam mutuamente, para alcançar um objetivocomum, através de decisões baseadas em informações. De forma grosseira podemos reconhecer que essas decisões sãorelacionadas ao dia-a-daí da organização, ou são aos projetos de melhoria. Como as primeiras são tomadas com baseem padrões e planos, estaremos mais interessados nessas ultimas; atividades não rotineiras, que cada vez mais ocupamo tempo das pessoas nas organizações. Reconhecemos que essas decisões têm escopos (responsabilidade e autoridade)específicos nos níveis organizacionais (fig.1.1):

2. Nível da Unidade Estratégica de Negocio

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3. Nível funcional, relativo às funções da empresa, geralmente a manufatura, o marketing, a finanças, o recursoshumanos e logística.

(UEN), que pode ser definida como a menor foco possível, de atençãoestratégica. Cada UEN é um conjunto de produtos, não necessariamente homogêneo, que tem competidores e clientes bem definidos e que, ademais, exigem habilidades consistentes nas suas operações de produção. Muitas empresaserram ao definir Unidades de negocio com base na segmentação de mercado. É mais do que isso. É a definição decompetências ou habilidades competitivas. A palavra chave no desenvolvimento de uma organização em UENs éfocalização. Por exemplo, uma empresa que fabrica moveis para escritório e guarda-roupas populares percebe que osclientes de guarda-roupas populares demandam preços baixos, e os de moveis para escritório, qualidade e design. Comoexigem da empresa habilidades diferentes e conflitantes, devem ser estruturados como dois negócios diferentes. Éinteressante observar que a organização em UENs pode ocorrer debaixo do mesmo “ teto”. Fabricas dentro de fabricas.Hospitais dentro de hospitais e assim por diante. O que importa é que, cada UEN tenha todos os recursos necessários para suas operações e uma autonomia relativa sobre a utilização desses recursos, restrita apenas aos objetivosestratégicos do grupo.

Figura 1.1. Asorganizações sãoestruturadas de forma adefinir diferentes níveis deautoridade eresponsabilidade.

É fundamental que as decisões nesses níveis sejam consistentes entre si, e aderentes às escolhas realizadas pelaorganização, em resposta às oportunidades e ameaças do ambiente. Essa coordenação se dá pela formalização docomprometimento desses níveis de decisão,via planejamento estratégico e sua fundamental companheira, aorçamentação. Na pratica esses documentos delineiam e restringem decisões futuras, garantindo que sejam consistentesentre si e aderentes aos objetivos estrategicos, de longo prazo, na organização.

2 Galbraith, J. R; Organization Design, Addison_wesley, 1977 3 Nesse livro, as palavra empresa ou organização, são empregadas para referir-se a Unidades Estrategicas de Negócios.



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Uma estratégia é um padrão de decisão, coerente e unificador, que determina e revela os propósitos da organização emtermos de objetivos de longo prazo, programas de ação e prioridades na alocação de recursos. Uma organização só temde fato uma Estratégia, se ela resultar, necessariamente, na definição de programas de ação, detalhados no devidotempo, em projetos de investimentos com recursos financeiros e resultados esperados ao longo do tempo, naorçamentação de capital.

Hax e Majluf 4

, jogam luz sobre esse processo de decisão, vislumbrando o ciclo Formulação;Programação eOperacionalização, de um conjunto de decisões. Na fase de formulação da estratégia, há desdobramentos, seguido de

consolidação dos resultados da estratégia, na forma de programas de ação. Na fase de programação esses programassão detalhados em projetos relacionados entre si, e consolidados em termos de datas e recursos. Com os recursosalocados pela corporação, os projetos entram nos orçamentos e podem ser então operacionalizados. A figura 1.2.ilustra o ciclo de decisões proposto pelos autores. Brilhante não acha?

Figura1.2. Processo de planejamento estratégico. O processo de planejamento estratégico envolve toda a organização,buscando consistência entre as decisões, e aderência aos objetivos estratégicos.

Em termos organizacionais, o processo de formulação, programação e operacionalização é um mecanismo decoordenação, classificado como relação lateral5

Mesmo que sua empresa não tem uma estrutura formal de corporação, unidades de negocio e unidades funcionais,nem um processo bem definido de formulação, programação e operacionalização estrategica, ela deve tomar suasdecisões de uma forma simplificada que envolve os passos:

, e deve envolver toda a empresa. Considera-la, como é comum, deresponsabilidade exclusiva da administração financeira é um equivoco. A definição de quais projetos serãoimplementados provoca impactos a longo prazo, criando restrições estratégicas, na medida em restringem, em numero

e volume, os bens e serviços que a empresa oferece ao mercado, e o mais importante, define a longo prazo umacompetência básica, que tem valor e é difícil de alterar. De certa forma, essa situação, leva a organização a perceber ovalor do dinheiro no tempo, um conceito básico na engenharia econômica.

1. Uma pessoa, ou grupo restrito de pessoas, geralmente um conselho de diretores, define orientações e diretrizesque são

2. desdobradas e consolidadas na forma de programas de investimentos que serão posteriormente3. detalhados em projetos de investimento, que por sua vez serão4. planejados em termos de datas e recursos financeiros , ao longo dos anos, e finalmente5. executados como projetos .

4 HAX, A. C., MAJLUF, N.S. Strategic management: an integrative perspective. Prentice Hall, 19845 Mintzberg, H. Criando organizações eficazes. Atlas.2000



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Às atividades um e dois, chamamos de orçamentação de capital 6, e envolvem técnicas especificas como a gestão deuma carteira de investimentos. Reconhecemos a atividade três como sendo a especificidade da engenharia econômica.Detalhar os projetos em todo o seu ciclo de vida, vislumbrando alternativas, sob a perspectiva técnica. A atividadequatro é fundamentalmente uma atividade da administração financeira que observa o orçamento e fluxo de caixa doacionista7, buscando definir as origens do capital para financiar o projeto. Finalmente a atividade cinco, que pode ter alguma participação da engenharia econômica nas analisese de risco, é uma atividade de Gestão de Projetos.

Exemplo1.2. O dono de uma empresa fabricante de moveis marcou uma reunião com todos os diretores para discutir acompra de um novo equipamento que havia visto em viagem recente a Itália. Todos discutiam acaloradamente as possibilidades que o equipamento traria para a empresa, até que alguém perguntou como a compra da maquina seajustaria a estratégia da empresa? O que se seguiu foi um silencio desconcertante. Ninguém tinha nenhuma resposta. Naverdade todos estavam acostumados a aceitar as propostas do dono como “Vacas Sagradas”.

Na orçamentação de capitais, a empresa como um todo é um projeto que, em vista oportunidade e ameaças doambiente, deve ser monitorado, na busca de maior riqueza para os acionistas. Os projetos que surgem da participaçãode todas as áreas da empresa não são projetos alternativos, mas competem entre si pelos recursos financeiros, técnicos ehumanos da empresa, resultando em uma carteira de investimentos8

Até os anos 80, a engenharia econômica era desenvolvida no departamento de engenharia industrial, parte datecnocracia

. A orçamentação de capitais está intimamenteligada à estratégia da empresa e sob forte influencia de sua administração financeira, tendo por foco a busca por umacarteira ótima de investimentos em novos produtos e mercados (ou melhoria ou expansões dos existentes). AEngenharia Econômica, por sua vez, surge da necessidade de integrar as soluções de natureza técnica às metas eobjetivos financeiros, detalhando os projetos de investimentos aprovados na orçamentação de capital, o que resulta em“engenhar” alternativas diferentes, e mutuamente excludentes, para um mesmo projeto, tendo em vista a naturezaeconômica das alternativas, integradas à empresa e consistentes com suas (da empresa) necessidades competitivas.

9 da organização. A engenharia industrial, surgiu após a segunda guerra, com a perspectiva de levar para aindústria o sucesso de uma nova área de conhecimento, desenvolvida para o esforço da guerra, e que levou o nome de pesquisa operacional. O que se observou foi que, com exceção de nichos específicos, como logística e mix de produção, a pesquisa operacional não obteve muito sucesso, principalmente por estabelecer uma relação de “cliente-especialista”, que se traduzia no não comprometimento com a organização10

(ou comprometimento com a técnica).

Exemplo 1.3. Hayes, wheelwright e Clark 11, descrevem em seu livro, a saga de uma empresa de maquinas ferramentas,que sob a direção de Iversen, um imigrante dinamarquês, se tornou uma das maiores empresas dessa area. A partir dosanos 60, com a aposentadoria de Iversen, a empresa foi entregue a uma nova geração de administradores, adeptos da pesquisa operacional, a principal ferramenta da chamada Management Science, a escola de administração dominante naépoca. Em 1983, a empresa, que chegou a ter mais de 500 plantas ao redor do mundo, encerrou suas atividades. A principal razão, segundo os autores, foi o distanciamento da administração, das operações de produção. A empresa perdeu a sua competência básica, de liderança em tecnologia e engenharia.

Atualmente são raros os departamentos de engenharia industrial, mas a tecnocracia, fundamental para qualquer

empresa, continua existindo no departamento de qualidade ou de forma descentralizada junto à produção. Por

6 Orçamentação de capital é o processo de identificação, analise e seleção de oportunidades de investimento de capital. Refere-seaos objetos (ativos) que consomem os recursos da empresa, incorporando-se ao seu patrimônio, diferentemente dos objetos queconsomem recursos para produzir bens e serviços, como as matérias-primas. Orçamento de capital é um plano que detalha saídas eentradas em períodos futuros decorrentes decorrentes dos investimentos planejados e os em curso. Veja SAMANEZ,,C.P. Gestãode investimentos e geração de valor

, Prentice Hall, 2007.7 O fluxo de caixa do acionista é um documento que resume entradas e saídas previstas de capital, incluindo os benefícios do projeto(entradas) e o seu custo financeiro.8 É interessante que a empresa formalize procedimentos e técnicas para essas atividades, na forma de um SIGA-Sistema de Inivaçãoe Gestão Ambiental. Aqui tem engenharia, na forma de manutenção de dados de desempenho das operações e monitoração de novastecnologias. Entende-se por tecnologia, não só os processos de fabricação, mas também novos procedimentos e padrõesoperacionais.9

Uma empresa pode ser dividida em núcleo estratégico; gerencia intermediaria;núcleo operacional e tecnocracia. Essa ultimaresponde pelo suporte ao desenvolvimento da melhoria dos processos organizacionais. Mintzberg, H. Criando organizaçõeseficazes. Atlas.2000

10 Watson,S.R; Buede,D.M. Decision Synthesis, Cambridge University Press, 1987 11 Hayes, wheelwright e Clark, Dynamic Manufacturing, Free Press, 1988



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exemplo, a Fiat no Brasil, implementou nos anos 80, uma mudança tecnológica fundamental, com o projeto que chamoude fabrica racionalizada. A base desse projeto era a organização em UTEs-Unidades Tecnológicas Elementares. CadaUTE contava com engenheiros capazes de alavancar o desenvolvimento de padrões de trabalho de suas células de produção. O fato é que:

• Não é possível ser uma empresa classe mundial, sem uma tecnocracia desenvolvida. É um erro enorme, queao menor sinal de dificuldades econômicas, as empresas eliminem a tecnocracia, quando deveriam usá-la paraalavancar a organização em situações criticas. Certa vez, o professor Vicente Falconi, um engenheiro

brilhante, responsável direto pelo movimento da Qualidade no Brasil, escutou pacientemente por duas horas asapresentações dos diretores de uma metalúrgica em Santa Catarina. Ao final, disparou, com sua tradicionalfranqueza: “.. vocês fizeram muita coisa certa. Mas fizeram uma grande besteira. Um engenheiro custa umaninharia, pelos resultados que podem trazer. E vocês mandaram todos (da tecnocracia)embora”

• A postura do especialista já não cabe na empresa. O engenheiro (ou algum outro profissional responsavel pelas operações)deve ser um agente de mudanças, e estar comprometido com o resultado de seu trabalho.Também é inaceitável que use as palavras, “ eu acho que...”. Buscar o consenso também é uma grande bobagem; brigue, discuta e lute pelo que acha ser melhor para a empresa, mas lembre-se que conflito (pensar diferente), só é uma coisa boa para a empresa, se houver a possibilidade de resolvê-lo. Conflitos sãoresolvidos não pelo adiamento temporário da luta12

• Para os tomadores de decisão, para quem são desenvolvidas as analises das alternativas, não tem a menor sentido um numero único, o valor ótimo, que possa vir a ser apresentado. O que cada tomador de decisãodeseja

pelo que você acredita (consenso), mas com analises baseada em dados e fatos, que permitem decidir sobre a melhor alternativa (geralmente a que agrega maior riqueza ao patrimônio da empresa). E todos devem se curvar a ela.

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são “insights” que possa usar no processo de decisão, em uma visão mais ampla, integrada e complexado problema, e em um contexto de incerteza.

Assim, a engenharia econômica sob a responsabilidade de um “especialista”, que julga encerrada sua participação emuma analise de investimento, com um numero único, relativo à “ melhor” alternativa, não é adequada. As atividades daengenharia econômica devem extender-se à tomada de decisão, suportando-a. É razoável então que seja tomada comoum processo (ou sub-processo,parte de um processo maior como definido na figura 1.2), que:

• A partir da necessidade de soluções técnicas, provem métodos e técnicas para a• analise das conseqüências econômicas, das• alternativas de engenharia, relativas aos programas de investimentos,• considerando o valor do dinheiro no tempo, de fluxos de caixa livre 14

• suportam a tomada de decisões a longo prazo, na,e que

• busca de uma posição competitiva sustentável, através das operações de produção.

12 Esse conceito de conflito foi brilhante desenvolvido pela cientista politica Mary Parker Follett, no inicio do seculo 20.Graham,P. Mary Parker Follett, profeta do gerenciamento

, Qualitymark, 1997.13 Marshall,K.T; Oliver,R.M. Decision Making and Forecast. Mac Graw Hill, 199514 Fluxos de caixa são documentos sintéticos das alternativas de investimento e são ditos livres quando não envolvem aspectos do financiamento. (Cap.2)



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1.2 E NGENHARIA ECONÔMICA COMO UM PROCESSO

Desde que a engenharia econômica seja percebida como um processo é razoável que se busque um método, um guia denavegação, para o desenvolvimento das atividades. Um método possível é mostrado na figura 1.3. uma adaptação dodesenvolvido nos anos 70, no SRI-Stanford Research Institute, pelo grupo de analise de decisão, liderado por Howard eMatheson 15

.

Figura 1.3.Proposta, em uma representação IDEF 0 , de um Processo para a Engenharia Econômica;

Nesse processo, o problema é tratado de uma forma crescente em sua complexidade. No inicio busca-se um modeloque possa servir de base, um nucleo problematizante. O modelo base contempla, em um primeiro julgamento, as principais variaveis e suas relações. A medida que se avança no processo, o modelo vai sendo ampliado (ou não, se adecisão se mostrar obvia ou se não houver alternativas) com novas variaveis e relações entre elas. É importante discutir o modelo com as pessoas envolvidas, aprovando-o. Um conjunto de atividades, que contempla essas considerações, são:

Passo 01. Modelagem base (Capitulos 2,3)

Na modelagem busca-se definir o escopo do problema. O que vai ser, e o que não vai ser considerado na analise. Osobjetivos e metas definidas na orçamentação de capital restringem os modelos que contam apenas com informações preliminares, para o desenvolvimento. A modelagem é o passo que guarda a maior proximidade com o papel daengenharia, principalmente na estruturação do problema e na discussão das alternativas. O modelo base é obtido pelasatividades:

• Estruturação do problema. Discutir quais as variáveis que serão consideradas. Variáveis que são comuns atodas as alternativas não são consideradas. Estabelecer as relações entre as variáveis, distinguindo as que podem ser controladas (e que devem ser parametrizadas), como custo de operação e volume de produção, e

15 Howard,R.A.; Matheson, J.E. Readings on the princeples and applications of decision analysis. SRI, 1983. O SRI surgiu comouma dissidencia da area de pesquisa operacional da universidade de Stanford, que Howard criticava por não sujar as mãos com asatividades de produção. É interessante que ele tenha chamado inicialmente seu metodo de Engenharia da decisão (Engineering decision)



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as que são determinadas pelo ambiente. Finalmente, com base em informações históricas e não dacontabilidade16

• Discussão das alternativas, gerando um conjunto exaustivo de alternativas mutuamente exclusivas. Por mutuamente exclusiva se quer dizer que a escolha de uma delas, implica na rejeição de todas as demais. Éimportante observar todo o ciclo de vida de equipamentos e produtos envolvidos, alem de fornecedores,clientes e impactos ambientais.

da empresa, valores são estimados para as variáveis.

• Definição de Parametros. À Cada alternativa levantada iremos atribuir indicadores, geralmente relacionados à

agregação de riqueza ao patrimonio da empresa. Esses indicadores podem ser influenciados por dois parametros: 1)O valor do dinheiro no tempo, expresso por um fator, chamado de taxa de equivalência, que permite comparar quantias em diferentes instantes de tempo, e 2) O horizonte de analise, também chamado devida util, de cada alternativa,

A modelagem não é o foco desse livro, porque o tornaria um tanto quanto extenso. Só iremos abordá-la em algunsexemplos e exercícios. Na maioria das vezes os enunciados dos exercícios e exemplos, já mostram os resultados damodelagem

Passo 02. Analise determinística (capítulo 7)

Na analise determinística, o foco é uma avaliação preliminar das alternativas e variáveis que afetam o projeto, nasatividades:

• Desenvolvimento do fluxo de caixa livre para cada alternativa. O fluxo de caixa livre não considera comocada alternativa de projeto será financiada. O foco é na escolha da melhor alternativa, levando em contaaspectos puramente técnicos. Após essa escolha a alternativa será detalhada na perspectiva do acionista,envolvendo a engenharia financeira e a contabilidade. É importante não considerar informações dedemonstrativos financeiros e contábeis. O foco são as estimativas dos resultados reais dos projetos e não comosão considerados na contabilidade da empresa.

• Obtenção, para cada alternativa, de um indicador ou figura de mérito, relativo ao fluxo de caixa livre. Muitasanalises são desenvolvidas até esse ponto, na crença que esses indicadores são suficientes para uma boadecisão. Os capítulos 3 , 5 apresenta os indicadores. No capitulo 6, apresentamos uma terminologia que permite descriver analiticamente os indicadores.

• Discussão das características do investimento relativas a possibilidade de repetição e horizonte de analise.• Desenvolvimento da Analises de sensibilidade. Variações em torno do valor base, com o intuito de avaliar o

impacto de cada variável nos objetivos. O resultado é a classificação das variaveis em deterministicas eestocasticas (criticas). Cariaveis deterministicas são aquelas cujas incertezas podem ser ignoradas(simplificando o problema)sem afetar a função de avaliação (indicador). Um outro resultado da analise desensibilidade pode ser a eliminação de algumas alternativas que mostrem riscos potenciais, em uma faixa devariação pequena nos valores bases das variaveis.

Passo 03. Analise probabilística (Capitulo 8)

O próximo passo é a atribuição de distribuições de probablidades às variáveis criticas, definidas na analise desensibilidade, e o desenvolvimento de modelos probabilísticos. Nesse passo reconhece-se que toda analise é umexercício de prospecção sobre o futuro, e portanto sujeita a incertezas. As atividades nesse passo são:

• Às variáveis criticas são atribuídas distribuições de probabilidades. Às demais são atribuídas valores

constantes.• Desenvolvimento da analise de Monte Carlo, que resulta em uma distribuição de probabilidade do indicador.• Avaliação do risco de que cada alternativa venha a não apresentar indicadores favoráveis e reduzir o conjunto

das alternativas.

Passo 04. Analise de decisão (capitulo 9)

Nesse passo, as alternativas restantes serão consideradas em conjunto com o uso de arvores de decisão. O problema éremodelado, buscando-se reconhecer flexibilidades gerenciais e o papel da informação. vale a pena desenvolver projetos pilotos? Vale a pena considerar o adiamento do projeto? Vale a pena considerar que a empresa pode vender oinvestimento antes do final do horizonte de planejamento? Vale a pena considerar o projeto como um conjunto deetapas ou fases, ao final das quais será reavaliado?

16 A menos que sua empresa tenha um sistema de contabilidade gerencial, além do sistema de contabilidade exigido pelo governo.



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Nesse passo, extende-se a engenharia econômica ao suporte das decisões, reconhecendo que a decisão sobrealternativas de investimentos, deve envolver uma seqüência de possibilidades futuras, as jogadas da empresa, emresposta às “ jogadas” do ambiente. Esse passo contempla as atividades :

• Modelagem do problema que contemple flexibilidades gerenciais e que denote relações entre as variáveis.• Discussão do uso ou não de uma função utilidade• Resolução do modelo com o uso de arvore de decisão,

Passo 05. Redução da incerteza (Capitulo 09).

Nesse passo reconhece-se que a incerteza é tanto maior quanto maior a diferença entre o volume de informaçãonecessária e o disponível para a tomada da decisão. Avalia-se o impacto da informação perfeita, sem incertezas, sobrecada alternativa, o que dá uma idéia do quanto a analise pode melhorar com novas informações. Se há uma forteindicação de que vale a pena adiar a tomada de decisão, parte-se para obte-las, e o ciclo é reiniciado a partir das novasinformações .



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1.3 EXERCICIOS

Exercicio 1.1.

No final dos 60, e inicio dos 70, Wickham Skinner, buscava justificar porque a industria americana estaria perdendocompetitividade em face à industria japonesa. Professor da Universidade de Harvard na época, Skinner desenvolveu

o conceito de Estrategia da Manufatura. Seus trabalhos : Manufacturing - the Missing Link in Corporate Strategy”,Harvard Business Review, 1969 e The Focused Factory

O que cliente percebe?qualidade, flexilidade, preço, rapidez ou confiabilidade?

, Harvard Business Review, 1974, mudaram a face da industriaAmericana. No primeiro, Skinner chama a atenção para o fato de que estrategia envolve necessariamente escolha entrealternativas, e enumera algumas das mais importantes:

Areas Alternativas Planta e equipamento • Fazer ou comprar (Make or Buy)

• Escala de capacidade. Uma grande planta ou varias plantas menores• Localização próxima do mercado ou próxima a matérias-primas• Pouca ou muita automação• Muito, ou pouco tempo gasto em movimentação e spreparação (set-up)

dos equipamentos Planejamento e controle da produção • Corridas grandes ou pequenas

• Muitos ou poucos Pontos de estoques de material em processo• Muito ou pouco estoque de segurança• Muita ou pouca autonomia dos operadores para mudar os planos de

produção• PCP baseado em informação (MRP) ou em estoque controlado (kanban)• Muitos ou poucos fornecedores• Produção para estoque, montagem sobre pedido ou fabricação sob pedido

Trabalho • Operador capaz de realizar poucas ou muitas tarefas (enriquecimentohoriozntal).

• Pouca ou muita autonomia do trabalhador (enriquecimento vertical). Produto • Possibilidade de mudanças nos componentes

• Grau de manufaturabilidade• Busca de novos processos ou uso de processos consolidados• Nível de padronização dos componentes

Organização • Organização funcional, por produto ou matricial • Poucos ou muitos mecanismos de relação lateral, como grupos resolução

de problemas, força tarefa e gestão de processo.• Nível de informação coletado e disponível para decisão• Grau de autonomia dos gerentes• Sistema de remuneração

Discuta. Skinner chamava a atenção para a necessidade de manter uma consistência entre as decisões das varias áreas.Uma mudança em uma área deve ser seguida de mudanças nas demais, para manter consistência entre as áreas, queresultem em habilidades únicas para a industria. Discuta com sua turma se, passados mais de 40 anos, há hojealternativas não consideradas por Skinner. Discuta também se a necessidade de consistência levantada por Skinner dever ser resolvida no processo da engenharia econômica, ou na orçamentação de capital.



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Mini caso 1.1.

O trecho abaixo é do livro “ A Meta 17

“.......

”., onde Alex Rogo, é um diretor industrial em viagem para Houston onde iráapresentar a palestra, ” Robótica: solução para a crise na produtividade nos Estados Unidos”, fruto de um projeto desubstituição de um posto de trabalho por robôs. No aeroporto Alex encontra Jonah, um antigo professor, que oquestiona:

Jonah-Você disse que sua fabrica utiliza robôs?Alex -Em alguns departamentos sim.

Jonah-Eles aumentaram a produtividade na sua fabrica?

Alex -Claro que sim. Um melhoramento de trinta e seis por cento.

Jonah-Impressionante!..Trinta e seis por cento? Então sua empresa está ganhando mais trinta e seis por cento emdinheiro pela instalação de apenas alguns robôs? Incrível.

Alex-Bem...não. Veja, foi apenas em um departamento que tivemos um melhoramento de trinta e seis por cento.

Jonah-Então você não aumentou realmente a produtividade. Deixe-me perguntar uma coisa. Sua fabrica teve umaumento nas vendas como resultado da instalação do robô? Você diminuiu a mão-de-obra ou o custo de manutenção?Os estoques baixaram?

Alex -Bem...eu teria que verificar os números....”

Discussão. O que mostra esse trecho? Rogo deve ter, de alguma forma, avaliado o investimento. Tanto que temnúmeros. O problema é que não tomou a perspectiva correta, avaliando a empresa como um todo. O autor de “ Ameta”, , Eliyahu Goldratt, aponta para três indicadores , para a empresa como um todo (um grande investimento), queserviriam para avaliar um investimento.

O primeiro deles é o “ganho”, a taxa pela qual a empresa gera receitas. Se o investimento aumenta o ganho ele é um bom investimento. O segundo indicador é o que chamou de “inventario”, tudo aquilo que a empresa tem na sua fabrica para gerar ganhos. Reduzir o inventario também é um bom investimento. O terceiro é a “ despesa operacional”, tudo oque a empresa gasta para transformar o inventario em ganho. É claro que, se um investimento reduz a despesaoperacional, ele é um bom investimento. As ultimas perguntas formuladas por Jonah são exatamente, os indicadores propopostos por Goldratt.

No livro, o autor ataca frontalmente a administração com base no retorno sobre investimento ( razão entre o ganhomédio anual e o investimento), que por assumir uma perspectiva local, pode não agregar riqueza ao patrimônio daempresa. O livro não explica como Rogo chegou a 36% de aumento da produtividade, numero que deve ter usado paracalcular o retorno sobre o investimento, mas está implícito é que esse aumento não se traduziu na melhoria de nenhumdos indicadores. Vale apena ler o livro, onde a corporação da qual a empresa de Rogo faz parte, decide vende-la, emface a baixa lucratividade. Essa é a saga de Rogo, que possui poucos meses para convencer a corporação de que aempresa é saudável.

Que tal você montar um grupo e visitar alguma empresa para avaliar como ela toma suas decisões de investimentos?Um roteiro possível é:

histórico da empresa

Principais produtos

Descrição dos principais processos de produção

Descrição do problema. Escopo e alternativas

Metodologias de analise e de tomada de decisão

Fundamentação teórica das metodologias

Conclusões

17 Goldratt,E.M. Cox, J. A Meta. Ed. Educator, 1992



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Mini Caso 1.2.

Uma grande empresa mantinha vários armazéns de distribuição de seus produtos, em vários estados. Produzia-se sob pedido, a previsão mensal de vendas, que cada armazém enviava no final do mês para a fabrica. Depois de pronto os produtos eram despachados para algum armazem e entrava na contabilidade da empresa como receita. O problema eraque, frequentemente faltava algum produto em algum centro de distribuição que sobrava em outro. Isso geravadespesas de transporte, feito geralmente às pressas, entre os centros de distribuição. Ademais, como cada centro dedistribuição mantinha estoques para um mês, e geralmente inflavam a previsão de vendas, na perspectiva de falta de

produto, o resultado era um nível dos estoques, que vinha comprometendo a lucratividade da empresa.O gerente de logística, pressionado, resolveu atacar o problema e propôs um projeto de investimento, no qual reduziaos estoques dos centros de distribuição , e consequentemente a previsão de vendas, para o período de uma semana. Paraabsorver as incertezas das previsões, a fabrica passaria a manter um estoque local . No computo geral redução dosestoques alcançaria 50% dos níveis atuais.

Com o uso de simulação, o diretor mostrou também que com o investimento, a fabrica que passava a produzir paraestoque , com base na soma das previsões semanais de vendas dos centros de distribuição, apresentaria uma menor variância do seu planejamento mensal da produção ( o aumento do numero de amostra diminui a variância pela raizquadrada do numero de amostras). Em termos práticos, a fabrica iria, com maior certeza, produzir o que estavarealmente sendo demandado. Como o produto disponível para entrega imediata, se espera um aumento das vendas, euma redução drástica na despesa com transporte entre os centros de distribuição. Esse investimento não foi aprovado.A razão? com o estoque na fabrica, o produto fabricado não mais poderia ser contabilizado como receita, o que

diminuía o Retorno sobre o investimento.

Exercicio 1.2.

Voce foi contratado por uma empresa de construção civil, especializada em grandes edifícios. A empresa ganhou umaconcorrência para a reforma de um edifício de 15 andares no centro da cidade. Seu chefe lhe pede para avaliar a comprade um guindaste que alcance os últimos andares, já que o maior guindaste da empresa alcançaria, no maximo, o 14°andar. Voce parte para estimar os diversos modelos de guindastes, incorrendo em um grave erro.

Voce errou, porque não reconheceu o problema era o de atingir o ultimo andar! Comprar um novo guindaste é apenasuma das alternativas para atingir o ultimo andar. Voce errou porque não se comprometeu com a empresa, buscandoalternativas, como por exemplo, aterrar provisoriamente, uma área que permita a elevação do guindaste, oudesenvolver um sistema de movimento para o ultimo andar , a partir do 14o

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M e n i c a l i ,A . S . S .

O


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Exercicio 1.3.

Aqui tem engenharia! Uma empresa aprovou um programa de redução de custos nas operações de produção. As principais alternativas delineadas são, a automação de linha de produção, e a mudança organizacional para células demanufatura. É interessante iniciar a estruturação do problema a partir do objetivo do projeto, no caso um indicador,que seja capaz de denotar o merito de cada alternativa. Geralmente, o modelo inicial apresenta, custos e beneficios decada alternativa, expressos siteticamente por algum indicador ou função custo-beneficio. Graficamente podemosrepresentar o problema como na figura:

Nessa representação círculos denotam variáveis do problema, retangulos denotam decisões e losangos indicadores. Osarcos ligando os elementos do modelo, denotam influencia e não necessariamente relações de causa e efeito. Paraverificar, se existe um arco ligando duas variáveis A e B, pergunte-se se a ocorrencia de A, afeta a probabilidade daocorrência de B, ou vice-versa. Esssa pergunta leva ao conceito de probabilidades condicionadas. Por exemplo,consultado o setor de vendas, tem-se a informação de que receita não será afetada pelo projeto. Em termos de probabilidades condicionadas, a probabilidade de que a receita alcance um valor x, qualquer, dado que ( o símbolo | nafigura) a escolha seja por automatizar, é igual a probabilidade de alcançar um valor x, dado que a escolha seja por organizar, e ambas iguais à probabilidade obtida de valores históricos, P(receita=x). Pode parecer complicado, mas é bom saber o que está por trás dessas setas. Atribuímos um valor para a receita anual, que não será mais discutida.

Já as despesas são afetadas pela decisão relativa às alternativas, como mostra a seta ligando a decisão à variavelDespesas. Nesse caso a Probabilidade de que as despesas fiquem em um nivel generico x, dado que a decisão seja por automatizar, é diferente da despesas, dado que a decisão seja por orgaizar, e ambas são diferentes da probabilidade deque as despesas, historicamente, fiquem no nivel x.

Despesas são a soma dos custos fixos e variáveis. Alteramos a representação da variável despesas para dois círculosconcêntricos, para denotar que essa variável é simplesmente uma função direta de outras variáveis, no caso os custosfixo e variável . Supondo que haja uma orientação da direção da empresa de não mexer nos custos fixos (novamentereduzimos o escopo do projeto), atribuímos a ele um valor fixo e não aprofundamos nessa variável . O arco da decisão éalterado para denotar a influencia da decisão apenas sobre o custo variável



M e n i c a l i ,A . S . S .

O


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Vamos então levantar informações sobre os custos variáveis. São muitos os fatores (que vamos considerar como parâmetros) que afetam os custos variáveis. Inicialmente podemos considerar que os mais importantes são como nafigura::

Para simplificar, não mostramos as relações entre as variáveis relativas ao custo variável, mas elas existem. Por exemplo, a probabilidade de que a mão de obra tenha um nível x, depende da quantidade de refugo e retrabalho. Esseexemplo, não pretende ser exaustivo, assim há variáveis que poderiam estar no modelo, como por exemplo, a freqüênciade paradas de maquinas. A freqüência de paradas de maquinas influencia as perdas de produção e o custo demanutenção. Note que nosso modelo vai sendo cada vez mais capaz de ajudar a decidir sobre a melhor alternativa. Nesse ponto, valeria a pena discutir com os envolvidos sobre o modelo, aprovando. Se fizessemos isso, notariamos que

as pessoas iriam propor novas variaveis, e relações entre elas, descartando outras.O próximo passo é coletar dados e informações sobre as variáveis. Cada variável do problema tem um indicador proprio, como índice de refugo, ou homem hora por tonelada. Esses indicadores são utilizados pelas gerencias para perseguir objetivos locais, que supostamente venham a contribuir para uma melhor posição competitiva da empresa.A beleza da engenharia econômica, é o uso de um único indicador, que como veremos no proximo capitulo, é capazde avaliar o o impacto global da alternativa sobre a riqueza da organização. Por outro lado, perde-se a “ sensibilidade”sobre a criticidade de cada variável, razão pela qual temos que realizar posteriormente analises de sensibilidade.

Novas alternativas podem ser discutidas a partir da estrutura do problema. Isso envolve varias áreas da empresa, quecontribuem com informações e opiniões. A estrutura final, com seus pressupostos e valores, deve ser doconhecimento e aprovação das áreas envolvidas. No nosso exemplo, perguntas como, qual o impacto da alternativa deautomação sobre as variáveis de decisão (aquelas que podemos controlar)? Qual o impacto da alternativa de um programa de qualidade total? e da implantação da manufatura celular? Essas avaliações podem se dar no contexto de

diferentes cenarios, onde cada cenario é um conjunto coerente de valores atribuidos às variaveis do ambiente (que não podemos controlar) , como demanda e preço de matérias primas

Ao final da fase deterministica algumas alternativas serão descartadas e um conjunto de variáveis criticas serádeterminado. No passo probabilistico distribuições de probabilidades são atribuidas às variaveis criticas, e o indicador passa a ser uma função das variaveis estocasticas, o que possibilita avaliar o risco, a probabilidade do indicador ser desfavoravel) de cada alternativa. Ao final dessa fase o conjunto de alternativas é novamente reduzido e o problema éremodelado. É.... modelar não é uma coisa simples, concorda? É mais uma arte, que se aprende com o tempo. Algumasregras praticas são importantes:

• Desdobrar o problema em problemas menores.• Representar visualmente.• Desenvolver iterativamente iniciando com modelos simples e ir aos poucos aumentando a complexidade.

Parametrizar as principais variáveis, o que irá facilitar a respostas às freqüentes perguntas do tipo “e se...?”, quedeverão ser feitas na analise de sensibilidade. Como geralmente usamos planilhas em Excel, a parametrização pode ser feita declarando o nome da variável. Na analise de sensibilidade alteramos o valor e a planilha, com as formulas queincluem nomes e não valores, é recalculada imediatamente.

CAP 01 a Especificidade Da Engenharia Economica

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