Capacidade Para a Gestão do Portfólio de Projetos: Uma abordagem Teórica

Capacidade Para a Gestão do Portfólio de ProjetosUma Abordagem Teórica

CAPSI / 2013

Fernando Albuquerque Pereira 1, Cristiane Drebes Pedron 2, Mário Maciel Caldeira 3.

1) ISEG, [email protected]

2) ISEG, Portugal

[email protected]

3) ISEG, [email protected]

• Índice• Resource Base View (Pressupostos e Conceitos)

• Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV

• Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólios

• Maturidade e Gestão do Portfólio de Projetos da Organização

• A Gestão do Portfólio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da Organização

• Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI

• Conclusões e Desenvolvimento Futuro

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Resource Based View (Pressupostos e Conceitos)

• A Resource Base View assenta em 2 pressupostos:

• A competitividade da organização baseia-se nos seus recursos, competências e

capacidades

• A mobilidade de recursos entre empresas competidoras é imperfeita

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Recursos organizacionais são todos os factores tangíveis ou intangíveis, ativos,

capacidades, processos organizativos atributos, informação e conhecimento, que a

organização detém, controla, ou aos quais tem acesso [Barney 1991; Peteraf 1993; Oliver,

1997; Hafeez et al. 2002; Teoh 2010]

•A criação de valor depende da competência da organização para selecionar gerir e organizar

os recursos que melhor se adequam às suas necessidades, sendo esse processo de seleção que

permite às empresas a criação de capacidades [Teoh 2010]

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Essa heterogeneidade persistente em relação aos recursos e capacidades estratégicas que

controlam cria condições para: Imitação imperfeita [Barney 1991] Custos de cópia elevados [Caldeira e Ward 2003]

Que permitem à empresa auferir de vantagens competitivas, ie. operar com

desempenhos e obter rendimentos superiores aos dos seus concorrentes [Peteraf 1993;

Caldeira e Ward 2003] Uma vantagem competitiva diz-se sustentável:

Quando perdura durante um período relativamente longo de tempo [Porter 1985;

Jacobsen 1988] Quando continua a existir depois de terem cessado os esforços dos concorrentes para

a imitarem [Lippman e Rumelt 1982; Barney 1991]

O mercado competitivo não conduz à eliminação das diferenças entre empresas [Zott, 2003]. Essa heterogeneidade competitiva persiste porque os competidores diferem nos recursos e nas capacidades que detêm ou controlam [Helfat e Peteraf, 2003]

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Recursos

Seleccionados e Combinados no

Contexto da Organização

Capacidades Organizacionais

Criação de Valor

Competências organizacionais

Competências são atributos transversais à organização tendo por objetivo a criação de

capacidades e de vantagens competitivas [Caldeira e Ward 2003] Capacidades são a aplicação de competências no âmbito de uma determinada estratégia

de valor [Peppard e Ward 2004], e possuem 2 características que as distinguem da

execução casual, e que permitem a sua identificação e a medição dos resultados da sua

utilização [Helfat e Winter 2011] Têm um propósito especifico [Amit e Schoemaker 1993, Dosi et al. 2000, Winter

2003, Helfat et al. 2007] Representam uma prática e um padrão de comportamento que possibilita a execução

repetida e com qualidade de determinadas atividades especificas [Dosi et al. 2000,

Winter 2003]

Vantagens Competitivas

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Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV

Capacidades Heterogéneas

Únicas, idiossincráticas, costumizadas e/ou especificas da organização

Capacidades Homogéneas

Comuns a uma determinada industria e indiferenciadas em relação às empresas

competidoras

A vantagem competitiva é o objetivo, a Sustentabilidade é um estado que tem de ser

mantido de forma continuada Devido ao Dinamismo dos Mercados [Drnevich e Kriauciunas 2011] a sustentabilidade

depende do conjunto de recursos, mas também de de mecanismos de aprendizagem,

seleção e acumulação de novas aptidões e capacidades (Reconfiguração) [Pavlou e Sawy

2011].


Criadoras de Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva é o objetivo, a Sustentabilidade é um estado que tem de ser

mantido de forma continuada Devido ao Dinamismo dos Mercados [Drnevich e Kriauciunas 2011] a sustentabilidade

depende do conjunto de recursos, mas também de de mecanismos de aprendizagem,

seleção e acumulação de novas aptidões e capacidades (Reconfiguração) [Pavlou e Sawy

2011].

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Capacidades Dinâmicas Como uma Extensão da RBV

Capacidades Heterogéneas

Únicas, idiossincráticas, costumizadas e/ou especificas da organização

Capacidades Homogéneas

Comuns a uma determinada industria e indiferenciadas em relação às empresas

competidorasCriadoras de Vantagem

Competitiva

Capacidades Operacionais

Usadas para o funcionamento diário e permitindo às organizações executar uma

atividade de forma continuada

Capacidades Dinâmicas

Representam um esforço intencional para criar, modificar ou reconfigurar as

capacidades operacionais de forma a potenciar a criação de novos produtos e

serviços


Criadoras de Sustentabilidade

Deteção – Identificar novas ameaças e oportunidades

Aprendizagem e Adaptação – Aproveitar novas oportunidades e enfrentar com eficácia as novas ameaças

Integração, Inovação Reconfiguração – Garantir a manutenção da competitividade através da criação, reforço, reconfiguração da base de recursos

Coordenação – Colocar em prática as atividades e os recursos relacionados com as novas capacidades operacionais

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Gestão Organizacional de Projetos, Programas e Portfólios

Um portfólio de projetos é: Uma coleção de projetos, programas ou outro tipo de trabalho com o intuito de melhorar a

eficácia da gestão e o alinhamento com os objetivos de negócio [Patanakul e Milosevic 2008; PMI 2008; Killen et al. 2008]

Um instrumento usado para a concretização de negócio das empresas [Archer e Ghasemzadeh 1999; Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006; Shenhar et al., 2007]

Ao contrário dos projetos e programas, o portfólio não é temporário [PMI 2008c] A gestão do portfólio de projetos (GPP) é um processo dinâmico durante o qual os projetos em

execução [Kao et al., 2006]: São continuamente revistos e modificados Novos projetos são avaliados, prioritizados e selecionados Os recursos são alocados e realocados entre os diversos projetos Os objetivos calendarizados são redefinidos, de forma adaptar as necessidades à disponibilidade

de recursos, mantendo o equilíbrio do portfólio Esse dinamismo e a permanente necessidade de reconfiguração exige processos de decisão ágeis.

As organizações usam os projetos como veiculo de mudança [Hyvari 2006] e como instrumento para a concretização da estratégia de negócio [Morris e Jamieson 2004; Srivannaboon 2006; Shenhar et al. 2007]. Como forma de coordenar e priorizar a utilização dos recursos as organizações executam múltiplos projetos em simultâneo.

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A Gestão do Portfólio de Projetos e as Capacidades Dinâmicas da Organização

A GPP é suportada por capacidades organizativas especificas (Capacidades de GPP) As Capacidades de GPP [Killen et al. 2008]:

Consistem na combinação de estruturas organizativas, processos específicos e pessoas

envolvidas na gestão do portfólio de projetos Visam garantir a gestão eficaz do portfólio de projetos

À semelhança das restantes capacidades da organização, a Capacidade de GPP pode dividir-

se em Capacidade Operacional e Capacidade Dinâmica A Capacidade Dinâmica cria a base sobre a qual, de uma forma consistente, a Capacidade

Operacional se vai transformando no sentido de: Criar e desenvolver as capacidades operacionais que melhor se adequam aos projetos da

organização (tipo de projeto, contexto especifico e cultura da organização) Melhorar a eficiência da gestão do portfolio de projetos de TI (Processo de decisão) Aumentar a eficácia com que os projetos contribuem para o desempenho de negócio da

organização O conceito de capacidade dinâmica ajudam a explicar a contribuição da Capacidade de

GPP para a obtenção de vantagens competitivas [Killen e Hunt 2010]

Capacidade de GPP

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Modelo Teórico Para a Gestão do Portfólio de Projetos de TI

Gestão Eficaz do Portfólio

Alinhamento do Portfolio

com a Estratégia

Maximizar o Uso dos Recursos

Controlar o Risco

Disponibili-dade dos Recursos Para os Projetos

A Eficácia da gestão do portfólio, mede-se pelo resultado, isto é, pelo nível de retorno financeiro que é

gerado pelos investimentos efectuados nos projetos que integram o portfólio [Killen et al. 2008]

Se a organização conjugar três competências: Alinhamento - Selecionar e realizar os projetos que têm maior

impacto estratégico (eficácia) Maximização de Recursos - Alocar de forma continuada os

recursos aos projetos onde são mais necessários (eficiência) Controlo do Risco do Portfólio - Balanceando projetos

arriscados mas de alta rentabilidade, com outros projetos menos arriscados

A organização criará as condições para realizar projetos: Com menores custos e durações menores Com uma maior taxa de sucesso

O que se repercutirá positivamente no retorno financeiro dos projetos realizados

Essas três competências que integram a Capacidade Operacional para a GPP dependem competência para

disponibilizar recursos para os projetos e da existência de uma Capacidade Dinâmica para a Alocação e

Realocação de Recursos.

Capacidade de GPP

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com a Estratégia


Controlar o Risco


A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos potencia e agiliza o processo de tomada de decisão,

diminuído a inercia estrutural nos processos de decisão relacionados com a alocação de recursos [Helfat et

al. 2007]

Essa agilidade, flexibiliza o processo de gestão do portfólio, dotando-o de competências que permitem: Identificação Avaliação Decisão Aprendizagem

Melhora: A resposta a alterações da

dinâmica interna e externa do portfólio

Disponibilidade dos recursos para os projetos

O grau de realocação de recursos não é resultado de ações “ad-hoc” com o intuito de resolver problemas

[Winter 2003], e depende da existência de processos e práticas estruturais, culturais e tecnológicas.

Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos

Deteção de Ameaças e

Oportunida-des

Avaliação do Impacto

das Ameaças e

Oportunida-des

Aprendiza-gem e

Gestão do Conheci-

mento

Agilidade na Alocação e Realocação de Recursos

Capacidade de GPP

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com a Estratégia


Controlar o Risco


A Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos assenta sobre um conjunto de processos (boas-

práticas), tecnologias que potenciam e agilizam o funcionamento desses processos, e pessoas.

Se a organização conseguir criar uma Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos eficaz, isso terá

um reflexo positivo na flexibilidade da sua Capacidade de GPP e na eficácia da gestão do portfólio

Capacidade de Alocação e Realocação de Recursos

Deteção de Ameaças e

Oportunida-des

Avaliação do Impacto

das Ameaças e

Oportunida-des

Aprendiza-gem e

Gestão do Conheci-

mento

Agilidade na Alocação e Realocação de Recursos

Pessoas

Tecnologias

Processos

Práticas de Aprendizagem Organizacional

Práticas de Gestão de Portfólio

Práticas de Gestão de Projeto

Infraestrutura Tecnológica

Sistemas de Informação e Suporte à Gestão do Portfólio

Cultura Organizacional

Práticas de Gestão de Recursos Humanos

Conclusões e Desenvolvimento Futuro

• A bibliografia permitiu encontrar suficiente suporte teórico para:

• Fundamentar a aplicação do conceito de capacidades dinâmicas á gestão do portfólio

de projetos de TI, e

• Construir o modelo teórico

• O próximo passo é a validação empírica do modelo com os objetivos de:

• Verificar se as organizações com agilidade na alocação e realocação de recursos serão

capazes de uma maior eficácia na gestão do portfólio de projetos

• Criar um modelo de maturidade para a Capacidade de Alocação e Realocação de

Recursos no contexto da Gestão do Portfólio de Projetos de TI

• Colmatar uma lacuna teórica existente em relação à forma como funcionam os

processos de alocação e realocação de recursos no contexto da gestão do portfólio de

projetos TI

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