Capacitação Profissional para um Atendimento de Excelência ... Marques da... · e o segundo...

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

1

Capacitação Profissional para um Atendimento de Excelência no Setor

Público

Glaucia Marques da Silva Sá – [email protected] – UFF/ICHS

Resumo Este trabalho visa demonstrar a importância da capacitação do servidor, priorizando o

treinamento como uma das formas de potencializar seu desempenho, visando um atendimento

de excelência ao cidadão e gerando resultados positivos para a organização.

O método de pesquisa quanto aos fins foi a pesquisa exploratória e bibliográfica,

sendo a natureza desta qualitativa e as técnicas de coleta de dados foram entrevista e

conversas realizadas com gestores de uma organização militar da Marinha do Brasil, trazendo

como objeto de estudo experiências realizadas nesta instituição.

Foram constatadas experiências de sucesso dentro desta organização, baseadas na

capacitação como recurso para a obtenção de um atendimento de excelência.

Palavras-chave: Capacitação, Setor público, Gestão de pessoas.

1 - Introdução As deficiências da administração pública no Brasil são conhecidas (MATIAS-

PEREIRA, 2011). Pode-se dizer que o atendimento é a vitrine da instituição, sendo o servidor

o principal elo de ligação entre o cidadão e a administração pública, seu desempenho é

fundamental para imagem da instituição (CUNHA, 2010) e por isso sua importância.

As mazelas do atendimento em repartições públicas já foram consideradas como parte

integrante da cultura organizacional do serviço público (CUNHA, 2010), porém com a

Constituição Federal de 1988, chamada de “Constituição Cidadã” (CARDOSO JÚNIOR,

2009), a promulgação de novos instrumentos jurídicos, como o Decreto nº 5.707, de 23 de

fevereiro de 2006 (BRASIL, 2006b), a criação de novas ferramentas de gestão e a própria

cobrança da sociedade que exige que as organizações públicas brasileiras incorporem valores,

atitudes e crenças semelhantes às novas práticas empresariais estão mudando esta situação

(COUTINHO, 2000).

A existência de funcionários que são nomeados para cargos comissionados

independente da sua qualificação, geram direta ou indiretamente problemas no atendimento

ao cidadão (SANTOS; VICENTIN, 2012).

O objetivo deste trabalho é expor a importância da capacitação do servidor,

priorizando o treinamento como uma das formas de potencializar seu desempenho, visando

um atendimento de excelência ao cidadão e gerando resultados positivos para a organização.

Podemos considerar, segundo Chiavenato (2010), que o treinamento é uma forma de

valorização das pessoas, da organização e dos usuários e uma ferramenta eficaz para um

melhor desempenho das habilidades no exercício da função.

Importante salientar que a capacitação deve ser um processo contínuo de

aprendizagem, em virtude da mudança das demandas da sociedade, como dito por Schikmann

(2010), onde as competências são desenvolvidas melhorando a eficiência e eficácia dentro do

serviço público, tendo como exemplos eventos de capacitação: o treinamento (aprendizagem

em serviço), cursos presenciais, cursos à distância, estágios, seminários e congressos que

estejam relacionados às necessidades da Administração Pública Federal Direta (BRASIL,

mailto:[email protected]


2

2006b).

A importância e preocupação da capacitação dentro da administração pública federal é

constatada pelo já citado Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política

e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal Direta,

Autárquica e Fundacional, regulamentando os dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de

dezembro de 1990, que trouxe aos órgãos da Administração Pública uma compreensão das

bases requeridas para uma melhor qualificação do servidor na prestação de serviços mais

eficientes e efetivos (BRASIL, 2006b).

O artigo se baseou também em mudanças de gestão realizadas em uma organização

militar da Marinha do Brasil que presta atendimento ao público, a fim de permitir fazer uma

ponte entre a teoria e a prática.

2 – Referencial Teórico

2.1 – O Atendimento no Setor Público Há cerca de 2.500 anos, os gregos possuíam um excelente conhecimento em diversas

áreas, tais como: filosofia, matemática, música, dentre outras. Porém, no século II a.C. foram

definitivamente dominados pelos romanos. Apesar do grande desenvolvimento da civilização

grega e de seu poderoso exército, a República Romana valia-se de uma organização militar

muito eficaz e um serviço público de altíssimo nível. Os gregos possuíam uma sociedade

desenvolvida, mas não um Estado forte e organizado como os romanos. O Estado surgiu

quando se sentiu a necessidade de se organizar a relação entre as pessoas, sendo constituído

basicamente por um governo e um quadro administrativo. O primeiro exerce o poder político

e o segundo organiza a estrutura do Estado e o atendimento ao cidadão, sendo conhecido

como serviço público. É a sociedade que deve estabelecer os limites do poder do Estado, pois

este foi concebido visando o atendimento dela (ROMAN, 2014b).

A Administração Pública no Brasil tem como herança o patrimonialismo (MARTINS,

1997). Este legado resulta da inexistência de uma divisão entre o poder público e o privado e,

também na histórica função do Estado em atender interesses de chefes políticos deixando de

lado questões como qualidade e eficiência dos serviços (COUTINHO, 2000). A cultura da

administração pública brasileira resulta da combinação do modelo patrimonialista, onde não

há uma estreita divisão entre o público e o privado, com o burocrático que tem como base o

formalismo e a rigidez de procedimentos (RUA, 1999). A partir dos anos 70, a administração

pública gerencial ganha força surgindo como uma tentativa de superar o modelo burocrático,

trazendo um modelo mais preocupado com o cidadão, com a qualidade e introduzindo

instrumentos de medição de desempenho. A preocupação com a corrupção e a diminuição dos

custos também são temas relevantes na Administração Gerencial (MATIAS-PEREIRA,

2004).

Na Administração Pública existem os princípios fundamentais, que são: legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, que devem ser cumpridos por órgãos e

entidades públicos. A legalidade baseia-se em cumprir o determinado em lei; a

impessoalidade em não favorecer os usuários de maneira distinta; a moralidade em observar

os princípios morais; a publicidade dando transparência aos atos, fatos e dados; e a eficiência

cumprindo suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional

(ALEXANDRINO; PAULO, 2005). Segundo Corrêa (1993), a organização pública tem como

papel social a prestação de serviços, que devem ser realizados com qualidade,


3

responsabilidade e economicidade, sem deixar de lado seus princípios fundamentais.

De acordo com Matias-Pereira (2007), as organizações públicas devem ter como foco

o cidadão, que surgiu com a Administração Pública Gerencial, por isso é importante rever

como a prestação dos serviços públicos vêm sendo realizada. A busca por uma maior

eficiência deve ser obtida através de uma mudança no comportamento dessas instituições.

Outra preocupação, segundo Trosa (2001), é pelo aumento da necessidade da sociedade por

serviços de qualidade, necessitando assim a administração pública de uma gestão mais

moderna. Já conforme Deming (1990), uma agência governamental deve se destacar pela

prestação de um serviço executado corretamente. Para Perez (2004, p. 221), “a administração

assume hoje a função de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais

transparente, distanciando-se dos modelos burocráticos puramente gerenciais e neoliberais”.

Como podemos verificar, existe uma preocupação dos autores na busca por um atendimento

de excelência ao cidadão.

O atendimento ao público necessita ser medido, a fim de que se avalie a satisfação do

cidadão. Sendo assim, o Governo Federal criou um conjunto de guias orientadores de

pesquisa e satisfação do cidadão usuário, chamado de Guias de Excelência de Gestão Pública,

coordenado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP) do Ministério do Planejamento,

Orçamento e Gestão (MPOG). Isto vem a corroborar com a importância que o atendimento ao

público merece (BRASIL, 2013).

Sempre que buscamos algum tipo de produto ou serviço em qualquer estabelecimento

(oficina, padaria, clínica médica, órgão público) almejamos um bom tratamento e o

atendimento das nossas necessidades. De acordo com o tipo de estabelecimento, esperamos

um tipo de atendimento. Por exemplo, espera-se mais de um atendimento de um restaurante

cinco estrelas que em uma pensão. É importante termos a noção de que para cada tipo de

serviço, temos uma expectativa de atendimento. Esperamos que o garçom do restaurante

tenha mais competência no exercício de sua função que o da pensão. Competência nada mais

é que a reunião dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) essenciais para o

desempenho de uma função, que permite a instituição alcançar os seus objetivos. Em uma

organização as competências mudam no tempo e no espaço, por isso o servidor deve manter-

se atualizado quanto aos seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes (ROMAN,

2014a).

A eficiência, eficácia e efetividade são importantes no serviço público. A busca por

uma utilização racional dos recursos públicos - eficiência (qualidade), considerando os custos

necessários para tal - eficácia (produtividade) e atingindo todos os benefícios almejados -

efetividade, em conjunto com a sensibilidade, bom senso e boa vontade do servidor são

fatores imprescindíveis para um atendimento de qualidade, deixando o cidadão satisfeito com

a solução dada a sua demanda (ROMAN, 2014b).

2.2 – O Servidor De acordo com a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, Regime Jurídico dos

Servidores Públicos Civis da União, das autarquias, inclusive as em regime especial, e das

fundações públicas federais, temos:

Art. 2º Para os efeitos desta Lei, servidor é a pessoa legalmente investida em cargo

público.

Art. 3º Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades previstas na

estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.


4

Parágrafo único. Os cargos públicos, acessíveis a todos os brasileiros, são criados

por lei, com denominação própria e vencimento pago pelos cofres públicos, para

provimento em caráter efetivo ou em comissão (BRASIL, 1990).

Ainda de acordo com esta Lei, todo servidor público deve realizar suas funções de

forma rápida, perfeita e rentável, deve ser zeloso com o usuário cidadão e aperfeiçoar sua

comunicação. Ter consciência de seus princípios éticos, ser cortês e atencioso respeitando o

cidadão em suas limitações, sem preconceitos ou qualquer distinção. O servidor deve, ainda,

manter-se atualizado com as normas, legislações e instruções referentes ao órgão onde

trabalha e, principalmente, participar de estudo que esteja relacionado a melhoria no exercício

da função, a chamada capacitação (BRASIL, 1990).

A palavra servidor serve para demonstrar que esse profissional deve estar voltado para

prestação de um serviço e deve oferecer atendimento ao cidadão, diferentemente de um

vendedor, pois o servidor não vende um produto, mas sim atende o cidadão através dos

serviços para a sociedade. A principal atribuição de um servidor público é no atendimento

direto e pessoal trazendo à tona a verdadeira razão de existência do Estado (ROMAN, 2014b).

2.3 – Iniciativas e reformas para modernização da Administração Pública Brasileira A história evolutiva da Administração Pública Brasileira possui três estilos de gestão:

a Administração Pública Patrimonialista, a Administração Pública Burocrática e a

Administração Pública Gerencial. Embora exista uma sequência nesses estilos, não é possível

separá-los por completo, pois não há uma superação completa de cada estilo de gestão,

havendo sempre práticas administrativas vigentes de um estilo em outro (BRASIL, 2011).

O nepotismo, o favoritismo e o clientelismo são fortes características de nossa

Administração Pública, trazendo para a sociedade uma visão enraizada da herança cultural

patrimonialista. No final da década de 30, houve uma modernização importante, porém foram

estabelecidos padrões diferentes: para o alto escalão, concursos e promoções baseadas em

mérito; já para os níveis médio e inferior, a indicação clientelista era utilizada. Toda essa

prática gerou distorções na eficiência do serviço público, pois no trato com governos

estrangeiros e instituições internacionais, o servidor estava bem preparado, porém no

atendimento direto com a população não havia uma boa qualificação do funcionalismo

(MARTINS, 1997).

Um dos marcos da reorganização do serviço público brasileiro é a criação do

Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1938. Baseado no mérito

profissional e nos moldes weberianos, foi um instrumento de grande importância, pois

instituiu o concurso público e o treinamento, porém não houve grandes mudanças e o

coronelismo deu lugar ao clientelismo e ao fisiologismo (BRASIL, 1995).

Um marco na tentativa de ultrapassar a rigidez burocrática é o Decreto-Lei nº 200, de

fevereiro de 1967, podendo ser considerado um início da administração gerencial no Brasil.

Este decreto-lei trouxe uma maior flexibilização à administração, direcionando certas

atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista para

que houvesse um maior dinamismo e flexibilidade em suas atividades (BRASIL, 1995).

A partir da segunda metade do século XX, a Administração Pública Gerencial começa

a surgir trazendo uma cultura nova para as organizações públicas, deixando de se basear nos

processos, dando maior ênfase aos resultados no controle da organização. Nela, o cidadão está

inserido não só como contribuinte de impostos mas também como usuário dos seus serviços.

Durante o regime militar houve uma estagnação no desenvolvimento de carreiras de


5

administradores públicos de alto nível. Nos anos 70, mais uma iniciativa surge na tentativa de

modernizar a administração pública, a Secretaria da Modernização (SEMOR), com a tentativa

de inserir técnicas modernas na administração pública (BRASIL, 1995).

A Constituição de 1988 trouxe um retrocesso para a Administração Pública Brasileira,

trazendo de volta conceitos e paradigmas da administração burocrática, tanto que em 1990,

temos publicada a obra: “Constituição de 1988: o avanço do retrocesso”, coordenada por

Paulo Mercadante; pois ela seria um avanço no área dos direitos individuais e sociais, porém

possuía graves problemas no campo econômico (ANDRADE FILHO, 2008).

O Estado passou a dar sinais de incapacidade financeira, que coincidiu com a eleição

de Fernando Collor de Mello, primeiro presidente eleito pelo voto direto após a ditadura

militar. Durante seu governo, foram tomadas medidas para uma reforma estatal, tanto no

plano econômico quanto no plano das políticas de cunho social. A privatização de empresas

estatais e uma racionalização de suas máquinas, gerando um desgaste do serviço público

perante à sociedade (JUNQUILHO, 2010).

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) é um processo de

reconstrução do Estado, aprovado em 1995, sendo mais uma estratégia de reforma, que possui

duas mudanças fundamentais: uma na reorganização do aparelho do Estado, com

privatizações e a publicização de atividades; e outra que é a mudança para uma administração

gerencial no que tange à prestação de serviços ao público e atividades de fiscalização

(BRASIL, 1998).

Em 2005, o governo federal institui o Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização (GesPública), através do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que

tem como pressuposto a melhoria na qualidade do serviço público (JUNQUILHO, 2010).

Percebe-se que o Estado brasileiro realizou diversas reformas administrativas,

procurando tornar a administração pública mais apropriada para os cidadãos (BRASIL, 1995).

2.4 – A Gestão de Pessoas, a Gestão por Competências e a Capacitação no Serviço

Público O treinamento de pessoas é como um processo de educação que faz com que o

indivíduo adquira conhecimento para exercer sua função na organização, provocando uma

mudança no modo de trabalhar do indivíduo, trazendo uma melhora em suas aptidões para

realizar suas tarefas (CHIAVENATO 2010).

Cada vez mais, a sobrevivência e o crescimento das organizações são dependentes das

habilidades de seus administradores que, ao identificar os desafios, possam descobrir novas

oportunidades e optar por uma solução que trará a resposta para a mudança necessária. A

avaliação da organização revela dados muito importantes para que o gestor ou administrador

tome as decisões mais apropriadas (FERREIRA, 2009).

A estratégia de gestão, que tem como alicerce as competências necessárias para o

exercício de um determinado cargo ou função, são de suma importância, a fim de permitir a

superação de deficiências dentro da administração pública (BATISTA, 2012).

Segundo Chiavenato (2010, p. 368):

Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o

treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências

desejadas pela organização. O treinamento por competências se baseia em um prévio

mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional.


6

A Gestão por Competências foca na capacitação e melhoria da eficiência e eficácia do

serviço público, prevê como referência o Plano Plurianual do governo e a realização de

eventos de capacitação, como: cursos presenciais e a distância, aprendizagem em serviço,

grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos (AMARAL,

2006).

A gestão por competências proporciona novos desafios à Administração Pública, pois

gera a necessidade de práticas modernas de gestão e melhoria dos processos e serviços

públicos em geral com o cidadão usuário como maior beneficiário dos resultados. Cada vez

mais a sociedade exige a excelência no atendimento, gerando a necessidade de melhores

práticas neste setor, satisfazendo necessidades explícitas e implícitas do cidadão. Neste

modelo de gestão, devem ser identificadas as lacunas de competência em determinada

instituição para que se estruture planos e ações de capacitação, construindo os objetivos a

serem atingidos e com quais servidores (BATISTA, 2012).

Segundo Santos e Vicentini (2012), em razão da falta de qualificação técnica e

científica do servidor e uma diminuta compreensão de uma real necessidade de treinamento, o

princípio da eficiência, em todas as esferas da Administração, acaba não sendo cumprido. O

servidor possui somente os pré-requisitos básicos para assumir o cargo, tendo um

conhecimento obsoleto, trazendo danos para a organização.

Neste contexto, cada vez mais as organizações públicas tendem a atuar de forma

horizontal, propiciando que a rede de conhecimento seja mantida, trazendo um benefício a

todos os especialistas, um intercâmbio de conhecimento e uma propagação muito mais rápida

de ideias (CCMD, 2001).

A capacitação é uma ferramenta muito importante para que haja a mudança no

comportamento do servidor público. Ela permite que, através da evolução das habilidades e

competências, o servidor atinja a excelência no atendimento tão almejada pelo cidadão

(MATIAS-PEREIRA, 2004).

A partir de 2006, quando foi instituída a Política e as Diretrizes para o

desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal, através do Decreto nº 5.707,

de 23 de fevereiro de 2006, houve uma implementação da gestão por competências

estabelecendo a identificação das necessidades de treinamento, adestramento e

desenvolvimento de pessoal (SILVA FILHO, 2012).

3 - Metodologia O método de pesquisa utilizado foi a bibliográfica, documental e o estudo de caso, este

último segundo Yin (2001, p. 19):

O estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa em ciências

sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações

em arquivos (como em estudos de economia) são alguns exemplos de outras

maneiras de se realizar pesquisa.

O estudo de caso é um tipo de pesquisa preferencialmente utilizado quando o

pesquisador possui reduzido controle sobre os acontecimentos e quando também fatos da

realidade são levados em consideração (YIN, 2001), como o atendimento no setor público.

Esta pesquisa também é qualitativa, com um caráter exploratório, proporcionando uma maior

familiaridade com o problema (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).

A pesquisa foi realizada em uma organização militar da Marinha do Brasil que


7

trabalha com o atendimento ao público, a fim de tentar identificar possíveis ligações do

conteúdo teórico com as experiências vividas pelo órgão público.

Neste estudo preliminar, de caráter basicamente expositivo, foram realizadas duas

entrevistas, pesquisa documental que abrangia consultas a: manual, periódico e norma da

Marinha do Brasil e legislação pertinente ao Sistema de Segurança do Tráfego Aquaviário,

como também conversas com gestores de uma organização militar da Marinha do Brasil,

órgão este, que tem como propósito contribuir para a orientação, coordenação e controle das

atividades relativas à Marinha Mercante e organizações correlatas, no que se refere à

segurança da navegação, defesa nacional, salvaguarda da vida humana e prevenção da

poluição hídrica (BRASIL, 2010).

4 – Resultados e discussões A instituição pesquisada atua em diversas tarefas, porém no atendimento ao público

divide-se em três áreas: Ensino Profissional Marítimo, Sistema de Segurança do Tráfego

Aquaviário, Atendimento de Inativos e Pensionistas (ENTREVISTADO 1).

O Ensino Profissional Marítimo tem como objetivo a habilitação e a qualificação dos

aquaviários1. A Segurança do Tráfego Aquaviário cuida do registro de embarcações, das

atividades de inspeção naval2 e vistorias, do registro de amadores3, do cadastramento e

funcionamento das marinas, clubes, entidades desportivas náuticas e empresas de navegação.

E, por último, os Inativos e Pensionistas, que destina-se ao atendimento do pessoal militar da

Marinha do Brasil (MB) e seus dependentes, quanto ao pagamento, saúde e assistência social

e, no que couber, o pessoal civil e seus dependentes.

Uma questão relevante é a variedade de público atendida nesta organização que,

segundo o Entrevistado 1; “[...] é formado por empresas de navegação, órgãos públicos,

proprietários particulares como juízes, comerciantes, profissionais liberais, pequenos

pescadores, dentre outros.”, o que demonstra a importância de um atendimento diferenciado,

porém seguindo o princípio da impessoalidade no serviço público (BRASIL, 2009).

Foi abordada também a problemática, do ponto de vista do atendimento ao público, da

rotatividade do pessoal interno. A organização possui uma área de jurisdição que abrange

vários municípios (ENTREVISTADO 2), sendo assim, os militares são destacados para

realizar missões, desfalcando a equipe que presta o atendimento ao público local. Também é

comum ocorrerem saídas de pessoal para trabalhar em outro órgão da Marinha do Brasil,

deixando uma lacuna no cargo ocupado e, esta característica peculiar da organização,

dificultava a padronização no atendimento. Cabe ainda ressaltar que, segundo o entrevistado,

a legislação nesta área é muita extensa, exigindo treinamento prévio dos servidores

(ENTREVISTADO 1).

Em virtude da constante necessidade de destaque de pessoal, o atendimento não era

setorizado. Existia um balcão onde o público chegava e era atendido pela pessoa designada

naquele momento para esta função, o que ocasionava, algumas vezes, o repasse de

informações incompletas. Para resolver este problema, o atendimento ao público foi dividido

em três áreas: Ensino Profissional Marítimo, Segurança do Tráfego Aquaviário e, Inativos e

1 Aquele que possui habilitação para operar profissionalmente embarcações (BRASIL, 1997). 2 Atividade administrativa que visa a fiscalização do cumprimento das normas e regulamentos decorrentes da

Lei nº 9.537, de 11 de dezembro de 1997, que dispõe sobre a segurança do tráfego aquaviário (BRASIL,

1997). 3 Aquele que possui habilitação para operar embarcação em caráter não profissional (BRASIL, 1997).


8

Pensionistas. Esta divisão foi realizada para coincidir com as responsabilidades internas dos

setores da organização, que são: Divisão do Ensino Profissional Marítimo, Divisão de

Segurança do Tráfego Aquaviário e Divisão de Apoio. O atendimento passou a ser setorizado,

o que permitiu um maior domínio do funcionário com o assunto abordado. Resolvido o

problema do conhecimento técnico no atendimento, foi necessário capacitar o pessoal no

atendimento.

Um elemento destacado durante a entrevista foram os treinamentos, semanalmente

eram realizados dois destes. O primeiro era setorizado, discutia-se sobre as normas, o que

poderia ser realizado para otimizar processos e fazia-se as correções necessárias no setor. O

outro contava com a participação de todos os setores, pois assim era possível que um setor

passasse a conhecer melhor os processos do outro, favorecendo assim uma discussão mais

abrangente para melhoria. Outro fator importante é que o funcionário passa ter a visão da

organização como um todo, permitindo sua maior participação em direção à missão da

organização, conforme Entrevistado 1.

Um dos resultados práticos advindos desse treinamento, foi a diminuição no tempo de

emissão dos documentos. Conforme relatado pelo Entrevistado 1: “Carteira de Habilitação de

Amador, o tempo de médio de emissão passou de 20 para 4 dias. Título de Inscrição de

Embarcação, a emissão foi reduzida de 30 para 7 dias. Carteira de Inscrição e Registro,

passou de 40 para 7 dias.”. Antes da capacitação, muitas vezes, a documentação recebida

estava incompleta, gerando um grande retrabalho para o pessoal da instituição e

descontentamento para o público. O recebimento correto de toda documentação agilizou

muito a expedição destes, além de gerar uma maior satisfação do usuário (ENTREVISTADO

1).

Outra mudança realizada foi em referência às equipes de inspeção naval. Estas equipes

realizam abordagens em embarcações para verificar o cumprimento dos regulamentos que se

referem à salvaguarda da vida humana, à segurança da navegação e à prevenção da poluição

por parte de embarcações. Elas passaram a contar com militares que foram capacitados nas

áreas de Ensino Profissional Marítimo e Segurança do Tráfego Aquaviário, a fim de permitir

uma melhor orientação aos aquaviários e amadores (ENTREVISTADO 2).

A importância da capacitação também é verificada pela iniciativa da Marinha do

Brasil na criação da especialidade de Segurança do Tráfego Aquaviário, conforme pode ser

vista no texto a seguir:

Uma nova especialidade do Corpo Auxiliar de Praças foi lançada no dia 17 de

fevereiro [...]. A “Segurança do Tráfego Aquaviário” [...], foi criada a partir da

necessidade de a Marinha do Brasil (MB) aprimorar ainda mais a capacitação do

pessoal envolvido nas atividades relacionadas à Autoridade Marítima Brasileira,

especialmente à inspeção naval, ao resgate e salvamento de pessoas, à fiscalização

do tráfego de embarcações e ao Ensino Profissional Marítimo, dentre outros

(NOMAR, 2016).

Por fim, a motivação do pessoal que trabalhava com o público muito aumentou, pois

passaram a ser recorrentes os elogios aos serviços prestados por eles e as reclamações

referentes à demora na emissão e entrega dos documentos cessaram (ENTREVISTADO 1).

Conforme Matias-Pereira (2004) a capacitação é uma das dimensões da motivação dos

servidores públicos. Porém, durante os treinamentos realizados para os funcionários, era

importante lembrar que, para se manter um nível elevado de atendimento, é primordial

manter-se atualizado e melhorar sempre os processos, visando um atendimento de excelência.


9

5 – Conclusão Através do exposto neste artigo define-se a importância da capacitação profissional

dentro do serviço público, trazendo à tona questões relevantes, como: desburocratização,

treinamento dos servidores, com definição de estratégias de desenvolvimento do quadro de

pessoal alinhadas às necessidades de aperfeiçoamento trazendo inúmeros desafios para o

alcance da excelência no atendimento.

Baseado no estudo de caso, foi possível verificar a importância da capacitação

contínua dos servidores, a fim de proporcionar uma melhoria no atendimento ao público.

Ferreira (1996, p. 27) disse: “eu não mudo as organizações, mudo as pessoas que mudam as

organizações”.

Através da entrevista realizada com o gestor e o estudo das mudanças implementados,

foi possível comprovar a efetividade da capacitação buscando um atendimento de excelência.

Trazendo uma resposta para o problema da pesquisa, ao comprovar como a capacitação

profissional pode influenciar na qualidade de atendimento no setor público.

A organização em questão realizou a capacitação de seus funcionários na busca de um

melhor atendimento dentro da instituição, trazendo uma maior qualidade e rapidez através da

divisão do atendimento em setores para que o cidadão pudesse ser atendido por um setor

especializado e, consequentemente, com maior habilidade e em menor tempo

(ENTREVISTADO 1).

Nota-se também a necessidade de um treinamento contínuo, para que esses

funcionários possam estar sempre fornecendo um serviço cada vez melhor, bem como,

acompanhar as mudanças da organização e dos cidadãos. Podemos notar também que, os

servidores também foram beneficiados com a capacitação, pois esta gerou uma melhora no

atendimento, trazendo também um ambiente mais tranquilo para se trabalhar, reduzindo o

número de reclamações e queixas contínuas dos usuários, trazendo motivação e elogios para

os servidores (ENTREVISTADO 1).

Segundo Gonçalves e Mourão (2011), mesmo sem haver dados suficientes para

analisar o impacto da capacitação nos servidores, é necessária a criação de um ambiente

propício ao planejamento de ações, levando em consideração as possíveis mudanças de

comportamento, a melhoria de desempenho do cargo, a multiplicação do conhecimento

aprendido e, também, de seus resultados a curto ou longo prazo.

Outra mudança dentro da organização com a realização da capacitação de

profissionais foi a questão da inspeção naval, onde passou a contar também com militares

capacitados, através de treinamentos internos na área de Ensino Profissional Marítimo, além

da Segurança do Tráfego Aquaviário, visando uma melhor orientação para os aquaviários e

amadores. O cidadão passa a ser orientado por pessoas mais bem preparadas para prestar as

informações necessárias (ENTREVISTADO 2).

As organizações públicas devem ter como foco o cidadão, é importante rever como a

prestação dos serviços públicos vêm sendo realizadas. A busca por uma maior eficiência deve

ser obtida através de uma mudança no comportamento dessas instituições (MATIAS-

PEREIRA, 2007). Para que a excelência no atendimento seja alcançada, as organizações

precisam capacitar seus servidores trazendo vantagem tanto para o servidor, que realizará seu

trabalho com maior tranquilidade e prazer, como para o cidadão usuário que receberá o

tratamento que merece.


10

6 - Referências

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito Administrativo. 7. ed. Rio de

Janeiro: Impetus, 2005. 820 p. (Jurídica).

AMARAL, Helena Kerr do. Desenvolvimento de competências de servidores na

administração pública brasileira. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 57, n. 4, p. 549-

563, dez. 2006. Disponível em: <http://seer.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/211/

216>. Acesso em: 05 nov. 2015.

ANDRADE FILHO, Dario Alberto de. A constituição inacabada: a ânsia permanente pela

reforma da Carta de 1988. In: DANTAS, Bruno et al. Constituição de 1988: O Brasil 20 anos

depois - Os alicerces da redemocratização. Brasília: Senado Federal, 2008. p. 43-62.

Disponível em: <http://www12.senado.leg.br/publicacoes/estudos-legislativos/tipos-de-

estudos/outras-publicacoes/volume-i-constituicao-de-1988>. Acesso em: 4 maio 2015.

BATISTA, Fábio Ferreira. Modelo de gestão do conhecimento para a administração

pública brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em

benefício do cidadão. Brasília: Ipea, 2012. 132 p.

BRASIL. Capitania Fluvial do Pantanal. Marinha do Brasil. Delegacia Fluvial de Cuiabá:

Missão. 2010. Disponível em: <https://www.mar.mil.br/cfpn/dlcuia.html>. Acesso em: 09

dez. 2015.

______. Capitania Fluvial do Pantanal. Normas e procedimentos da Capitania Fluvial do

Pantanal. Corumbá, 2006a.

______. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e as Diretrizes para o

Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e

fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n o 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Diário

Oficial [da] República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 24 fev. 2006b. Seção 1.

______. Estado-Maior da Armada. Manual de Gestão Administrativa da Marinha.

Brasília, 2011.

______. Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Dispõe sobre o Regime Jurídico dos

Servidores Públicos Civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais. Diário

Oficial [da] República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 12 dez. 1990. Seção 1.

______. Lei nº 9.537, de 11 de dezembro de 1997. Dispõe sobre a segurança do tráfego

aquaviário em águas sob jurisdição nacional e dá outras providências. Diário Oficial [da]

República Federativa do Brasil. Brasília, DF, 12 dez. 1997. Seção 1.

______. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Os avanços da reforma

na administração pública: 1995-1998. Brasília, 1998.


11

______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Documento de Referência:

2008/2009. Brasília, 2009.

______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Pesquisa de Satisfação: Guia

Metodológico. Brasília, 2013.

______. Presidência da República. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Brasília, 1995.

CARDOSO JÚNIOR, José Celso. A constituição brasileira de 1988 revisitada:

Recuperação histórica e desafios atuais das políticas públicas nas áreas econômica e social.

Brasília: Ipea, 2009. 291 p. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/agencia/images/stories/

Livro_ConstituicaoBrasileira1988_Vol1.pdf>. Acesso em: 15 fev. 2016.

CENTRO CANADENSE PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO - CCMD. Canadá:

organizações de aprendizagem no setor público. Revista do Serviço Público, Brasília, v. 52,

n. 3, p.100-121, jul-set. 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010

CORRÊA, Rossi Augusta Alves. Qualidade de vida, qualidade no trabalho, qualidade do

trabalho, qualidade do atendimento público e competitividade. Revista de Administração

Pública, Rio de Janeiro, v. 27, n. 1, p. 113-123, jan/mar. 1993.

COUTINHO, Marcelo James Vasconcelos. Administração pública voltada ao cidadão: quadro

teórico-conceitual. Revista do Serviço Público, Brasília, n. 3, p.40-73, jul. 2000.

CUNHA, Laura de Fátima Ferreira da. Atendimento ao cliente com ênfase na gestão

pública. 2010. 17 f. TCC (Pós-graduação) - Curso de Atendimento Ao Cliente Com ênfase na

Gestão Pública, Faculdade Albert Einstein, Brasília, 2010. Disponível em:

<http://bdjur.stj.jus.br/dspace/handle/2011/31581>. Acesso em: 19 fev. 2016.

DEMING, Edwards W.. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques

Saraiva, 1990.

FERREIRA, André Ribeiro. Modelo de excelência em gestão pública no governo

brasileiro: importância e aplicação. XIV Congresso Internacional de CLAD sobre a Reforma

do Estado e da Administração Pública, Salvador - Bahia, Brasil, 27 - 30 out. 2009. Disponível

em: <www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/ferrerib.pdf> Acesso:

02 Fev 2015.

FERREIRA, Caio Marcio Marini. Crise e reforma do Estado: uma questão de cidadania e

valorização do Servidor. Revista do Servidor Público, Brasília, v.47, n. 3, set-dez, 1996.

GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, Denise Tolfo (Org.). Métodos de pesquisa. Porto

Alegre: Editora da UFRGS, 2009.


12

GONÇALVES, Arquiléia; MOURÃO, Luciana. A expectativa em relação ao treinamento

influencia o impacto das ações de capacitação? Revista de Administração Pública, Rio de

Janeiro, v. 45, n. 2, mar-abr. 2011. Disponível em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/

index.php/rap/article/download/7001/5561>

JUNQUILHO, Gelson Silva. Teorias da administração pública. Florianópolis:

Departamento de Ciências da Administração / UFSC; [Brasília] : CAPES : UAB, 2010. 182p.

MARTINS, Luciano. Reforma da Administração Pública e cultura política no Brasil:

uma visão geral. Brasília: Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), 1997. 61 p.

Disponível em: <http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/239/Caderno%20ENAP%

2008.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 01 mai. 2015.

MATIAS-PEREIRA, José. Administração pública no Brasil: políticas de revalorização das

carreiras típicas de Estado como fator de atração de novos talentos para o serviço público

federal. Revista Observatoria de la Economía de Latinoamerica, Universidad de Málaga,

v. 12, n. 1, p. 1-29, 2004.

______. Curso de Administração Pública: foco nas instituições e ações governamentais.

São Paulo: Atlas, 2009.

______. Manual de Gestão Pública Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2007.

______. Os desafios da administração pública contemporânea. Jornal do Brasil, Rio de

Janeiro, 4 mai. 2011. Disponível em: <http://www.jb.com.br/sociedade-aberta/noticias/2011/

05/04/os-desafios-da-administracao-publica-contemporanea/>. Acesso em: 19 fev. 2016.

NOMAR: Marinha do Brasil lança nova especialidade do Corpo Auxiliar de Praças:

"Segurança do Tráfego Aquaviário". Brasília: Centro de Comunicação Social da Marinha,

n. 887, mar. 2016. Disponível em: <http://www.mar.mil.br/hotsites/nomar/atuais/887/

index.html#p=1>. Acesso em: 10 mar. 2016.

PEREZ, Marcos Augusto. A administração pública democrática: institutos de participação

popular na administração pública. Belo Horizonte: Fórum, 2004.

ROMAN, Artur Roberto. Atendimento ao cidadão: Competências essenciais do servidor

público. Brasília: Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), 2014a. 14 p.

Disponível em:

<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1686/M%C3%B3dulo_2.pdf?sequence

=1&isAllowed=y>. Acesso em: 01 fev. 2016.

______. Atendimento ao cidadão: Visão sistêmica do atendimento. Brasília: Escola

Nacional de Administração Pública (ENAP), 2014b. 14 p. Disponível em:

<http://repositorio.enap.gov.br/bitstream/handle/1/1685/Módulo_1.pdf?sequence=1&isAllow

ed=y>. Acesso em: 01 fev. 2016.


13

RUA, Maria das Graças, Administração pública gerencial e ambiente de Inovação: o que há

de novo na Administração Pública Federal Brasileira”, in PETRUCCI, Vera; Schwarz, Letícia

(orgs), Administração Pública Gerencial: a Reforma de 1995. Brasília: Editora da UnB;

ENAP, 1999.

SANTOS, Rebeca Mayer dos; VICENTIN, Reinaldo. Qualificação profissional técnico-

científica dos servidores públicos: por um atendimento de excelência. Revista Jus

Navigandi, Teresina, ano 17, n. 3369, 21 set. 2012. Disponível em:

<http://jus.com.br/artigos/22624>. Acesso em 03 out 2014.

SCHIKMANN, Rosane. Gestão estratégica de pessoas: bases para a concepção do curso de

especialização em gestão de pessoas no serviço público. In: PANTOJA, Maria Júlia;

CAMÕES, Marizaura Reis de Souza; BERGUE, Sandro Trescastro (Org.). Gestão de

pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília: Enap, 2010. Cap. 1. p. 11-

28.

SILVA FILHO, Oscar Moreira da. A Gestão de Pessoas por Competências: desafios e

perspectivas para a formação dos militares que guarnecerão o Submarino Nuclear Brasileiro.

2012. 87 f. Monografia (Curso de Curso de Política e Estratégia Marítimas), Escola de Guerra

Naval, Rio de Janeiro, 2012.

TROSA, Sylvie. Gestão pública por resultados: quando o Estado se compromete. Rio de

Janeiro: Revan, 2001. 320 p.

YIN, Robert K.. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.


14

APÊNDICE A – Entrevista I

Entrevista realizada em 1º de maio de 2016, com o ex-Gestor da Organização Militar.

Pergunta 1: O órgão realizava algum tipo de atendimento ao público? E caso afirmativo, em quais

áreas?

Resposta: Afirmativo. Nosso público consistia principalmente de aquaviários que procuravam os

cursos ministrados por nossa instituição, proprietários de embarcações que desejavam

regularizar a situação das mesmas ou obter a carteira de amador, que é o documento que

permite a condução da embarcação, além de cuidarmos do pessoal da Marinha do Brasil e

seus dependentes quanto a pagamento, saúde e assistência social.

Pergunta 2: O atendimento ao público era divido em setores, isto é, existe mais de um atendente

para assuntos distintos?

Resposta: Em gestões mais antigas um único servidor atendia ao público, já na minha gestão

eram três guichês. Um para as atividades do Ensino Profissional Marítimo, que consiste

basicamente nos cursos para os aquaviários; outro guichê para as atividades do Sistema de

Segurança do Tráfego Aquaviário (SSTA), que tratava da emissão de carteiras de arrais,

registro de embarcações, obras sobre as águas, inspeção naval; e o guichê que prestava apoio

aos inativos e pensionistas quanto a saúde, assistência social e pagamento.

Pergunta 3: Qual é o público atendido pela organização? E quais os maiores problemas

enfrentados para este atendimento?

Resposta: Nosso público é formado por empresas de navegação, órgãos públicos, proprietários

particulares como juízes, comerciantes, profissionais liberais, pequenos pescadores, dentre

outros.

Um dos problemas enfrentados era a grande rotatividade do pessoal que prestava o

atendimento. Era comum o atendente ser substituído por ter sido escalado para uma missão ou

por ter saído para servir em outra organização da Marinha do Brasil. A legislação dos

assuntos tratados também era bem extensa, o que exige bastante treinamento dos atendentes.

Outro fator complicador é o tipo de público, onde temos de empresas de navegação a

pequenos pescadores, alguns semianalfabetos, exigindo um ótimo tato no trato com o público.


15

Pergunta 4: Eram realizados treinamentos visando o atendimento ao público?

Resposta: Duas vezes por semana eram realizados treinamentos para abordar novos

procedimentos ou dúvidas técnicas para o atendimento do pessoal, com isso era possível

realizar a reciclagem do pessoal. Um era por setor, onde verificava-se as normas, o que era

possível realizar para simplificar e corrigir processos. Já o segundo era realizado com a

participação de todas as divisões, o que permitia um setor tomar conhecimento do que os

outros setores faziam.

Pergunta 5: Foi possível observar alguma melhora no atendimento com os treinamentos?

Resposta: Afirmativo. Antes muitos documentos eram recebidos incorretamente, o que gerava

um retrabalho. O número de reclamações do público passou a diminuir e os próprios

funcionários que viviam sempre estressados com as constantes reclamações, passaram a ficar

mais satisfeitos com o seu trabalho. A caixa de sugestão na qual recebíamos muitas

reclamações, passou a registrar vários elogios. Os documentos passaram a ser emitidos muito

mais rápidos, tendo em vista que os treinamentos padronizaram procedimentos para o

recebimento e emissão de documentos. Segue alguns exemplos: Carteira de Habilitação de

Amador, o tempo de médio de emissão passou de 20 para 4 dias. Título de Inscrição de

Embarcação, a emissão foi reduzida de 30 para 7 dias. Carteira de Inscrição e Registro,

passou de 40 para 7 dias.

Pergunta 6: O senhor acredita que o treinamento melhora o atendimento ao público? Quais as

melhorias que o senhor pode constatar?

Resposta: Sem sombra de dúvidas, o treinamento do pessoal permite maior interação e reduz,

consideravelmente, o tempo e a qualidade do atendimento.

Pergunta 7:

A organização atingiu seus objetivos com o treinamento?

Resposta: Afirmativo. Os objetivos de obter um melhor atendimento, com presteza e qualidade.

Outra questão eram as reclamações e queixas constantes que foram reduzidas drasticamente.


16

APÊNDICE B - Entrevista II

Entrevista realizada em 05 de maio de 2016, com o Gestor da Organização Militar.

Pergunta 1: Poderia informar quais são principais atividades da Organização Militar?

Resposta: As principais atividades são: contribuir para a orientação, a coordenação e o controle

das atividades relativas à Marinha Mercante e organizações correlatas no que se refere à

defesa nacional, à salvaguarda da vida humana e à segurança da navegação, nas hidrovias

interiores, e à prevenção da poluição hídrica por parte de embarcações, plataformas ou suas

instalações de apoio.

Pergunta 2: A instituição realiza algum tipo de atendimento ao público? E em que áreas?

Resposta: Sim. O atendimento ao público é segregado em três áreas: a do Ensino Profissional

Marítimo, que nada mais é que a carreira dos aquaviários; a da Segurança do Tráfego

Aquaviário, que visa basicamente a regularização das embarcações e emissão de carteira de

amadores; além do atendimento prestado para o pessoal da Marinha e seus dependentes

quanto a assistência social, pagamento e assistência médica.

Pergunta 3: O atendimento é prestado apenas na sede da organização?

Resposta: Não. A área de jurisdição da nossa organização abrange vários municípios, sendo

assim, possuíamos equipes volantes que realizam inspeção naval e cursos do Ensino

Profissional Marítimo em outras regiões. Essas equipes passaram a contar com militares

capacitados internamente em atividades do Ensino Profissional Marítimo e Segurança do

Tráfego Aquaviário, visando permitir um melhor atendimento cidadãos por estas equipes.

Pergunta 4: Quais os maiores problemas enfrentados para o atendimento ao público e o que é

realizado para minimizar estes problemas?

Resposta: Em virtude da grande quantidade de normas sobre o assunto, que estão em constante

atualização, é necessário manter os atendentes em constante treinamento, a fim de que os

atendentes estejam sempre qualificados. São realizados treinamentos semanais, sobre a

legislação vigente.

Capacitação Profissional para um Atendimento de Excelência ... Marques da... · e o segundo...

Documents

Transcript of Capacitação Profissional para um Atendimento de Excelência ... Marques da... · e o segundo...