Capacitação Baseada em Competências e Habilidades ... · requalificação (orientação...

Capacitação Baseada em Competências e Habilidades:

Desafios e Tendências

Profa. Gardênia da Silva Abbad

Universidade de Brasília - Instituto de Psicologia

Programas de Pós-Graduação: PSTO e PPGA

Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad 1

Tópicos

• Capacitação e gestão baseada em competências

• Capacitação como um sistema instrucional

• Dimensão temporal das competências e dos gaps

• Análise de necessidades de capacitação

• Planejamento baseado em competências e seus componentes – trilhas e metodologias ativas

• Escola de gestão universitária

• Desafios


Gestão baseada em competências


Desenho Instrucional e

Execução

Avaliação de Necessidades

Avaliação de Treinamento

Contexto

Organizacional

Tecnologia instrucional: subsistemas de atividades de capacitação

Educação

Programas de média e longa duração(Cursos Técnicos Profissionalizantes,Graduação, Especialização, MestradosProfissional e Acadêmico, Doutorado).

Ações educacionais de curta e médiaduração (cursos, oficinas etc. ).

Orientações, baseadas em objetivosinstrucionais, realizadas geralmentecom apoio de manuais, cartilhas,roteiros etc.

Instrução

Informação

Treinamento

Desenvolvimento

Ações educacionais de curta duração(aulas, manuais, roteiros etc.).

Ações educacionais de apoio aprogramas de qualidade de vida notrabalho, orientação profissional, auto-gestão de carreira e similares (oficinas,cursos, seminários, palestras etc).

Componentes dos sistemas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Figura 1 – Ações de Indução de Aprendizagem em Ambientes OrganizacionaisFonte: Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006). Pág. 143

Competências transversais governamentais: Competências individuais gerais, comuns a todos os

servidores

Competências transversais organizacionaisCompetências individuais comuns a todos os

servidores em exercício no órgão.

Competências setoriaisCompetências individuais comuns aos servidores de

uma unidade setorial – técnicas e gerenciais

Fonte: Guia de Gestão da Capacitação por Competências: Ministério do Planejamento

Capacitação baseada em Competências em diferentes níveis de análise


Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad7

Análise de necessidades baseada em competências

Brandão e Guimarães, 2001

Seleção Capacitação

Ciclo de vida das competênciasFontes: Sparrow & Bognano (1994); Cardoso (2015)

Dimensão temporal do conceito de competências


Análise de necessidades de capacitação baseada em competências, mapeamento de processos e planejamento

estratégico

Planejar a aquisição ou desenvolvimento de competências

emergentes

Monitorar e eliminar lacunas em competências atuais (estáveis)

Identificar e monitorar transitórias

Planejar o “esquecimento”, o abandono de velhas práticasAbrir espaço para a inovação

Gerenciar a resistência à mudança


Análises de necessidades de CapacitaçãoDimensão temporal

FuturoPresente

Além das competências individuais, há competências coletivas que atravessam processos de trabalho e não apenas unidades e grupos específicos.

A soma de competências individuais não é condição suficiente para que resultados organizacionais valorizados sejam alcançados.

A composição do resultado final depende de complexas relações de interdependência e contribuições distintas das pessoas no que diz respeito à natureza, relevância e grau de ligação de cada uma delas com o resultado final.


Análise de Necessidades – Níveis

Alinhamento entre competências organizacionais e individuais – Capacitação

focada em processos

Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad11

Processosorganizacionais

Stakeholders

StakeholdersCompetências organizacionais

Competências individuais

NATUREZA MULTINÍVEL DAS COMPETÊNCIAS e demandas de aprendizagem •EM


Análise de Necessidades de Capacitação

Abbad, G.S. & Mourão, L. (2012). Avaliação de necessidades de TD&E: proposição de um novo modelo. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, V. 13, N. 6, Ed. Especial, p.107-137.

Orquestras e organizações precisam de pessoas que sabem como tocar juntas e em harmonia...


Análise de Necessidades e Capacitação focadas em competências coletivas e em processos organizacionais

Análise de Necessidades e Desenvolvimento gerencial baseado em competências


Organizações precisam de lideranças, paz e harmonia nas interações presenciais, mediadas e em rede....

Necessidades de treinamento

Objetivos instrucionais/educacionais

Resultados de Aprendizagem

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

CONDIÇÃO + VERBO + OBJETO DA AÇÃO + CRITÉRIO

Desempenho

Como transformar necessidades em ações de capacitação?

Gardênia da Silva Abbad - UnB TD&Educação Corporativa

Conhecimento

Compreensão

Aplicação

Análise

SínteseAvaliação

Taxonomias de Bloom e Colaboradores e de Simpson:

Domínio cognitivo

Receptividade

Resposta

Valorização

Organização

Caracterização

Domínio Afetivo

Percepção

Posicionamento

Execuçãoacompanhada

Mecanização

Domínio

Completo

Domínio psicomotorGardênia da Silva Abbad - UnB TD&Educação Corporativa

NÍVEL

Arranjar Definir Nomear

Ordenar Duplicar Reproduzir

Listar Enumerar Relatar

Repetir

Classificar Reconhecer Descrever

Discutir Explicar Revisar

Selecionar Identificar Indicar

Localizar Falar Traduzir

Aplicar Operar Escolher

Praticar Demonstrar Preparar

Dramatizar Empregar Ilustrar

Usar

Analisar Categorizar Comparar

Criticar Examinar Questionar

Testar Diferenciar Distinguir

Planejar Organizar Propor

Sintetizar Formular Criar

Construir Administrar Estabelecer

Avaliar Julgar Argumentar

Predizer Estimar

Análise

Síntese

Avaliação

VERBOS

Conhecimento

Compreensão

Aplicação

Exemplos de Verbos: Domínio cognitivo

Sugestão: Descrever necessidades de acordo com os níveis das taxonomias de resultados de aprendizagem ou objetivos

educacionais.

Currículos e trilhas• Currículos articulados de acordo com três eixos:

• Abrangência da clientela,

• Das competências mais abrangentes (transversais: genéricas e replicáveis) para as menos abrangentes (técnicas ou setoriais)

• Complexidade e área temática.

• Todos as trilhas dentro do currículo teriam núcleo comum (transversais e replicáveis).

• As trilhas de aprendizagem deveriam conter programas de oferta contínua e de complexidade crescente e outros recursos de qualificação e requalificação (orientação profissional, bases de dados, job aids, comunidades de aprendizagem, entre outros).

• Com fazer isto: tabelas de verbos e indexadores.


Competências

Essenciais e Emergentes

Desenvolvimento

Educação

Treinamento

Instrução

Informação econhecimento

Instrução

Treinamentos

Cursos

Programas

Resultados

Treinamento, Desenvolvimento e Educação- Modelos educacionais -

Metodologias ativas• Aprendizagem pela ação

• Aprendizagem baseada em problemas – PBL

• Simulações realísticas

• Realidade aumentada

• Mobile learning

• e-learning

• Jogos sérios e gamificação


Currículos-Trilhas • Currículos na educação corporativa tem vários formatos como o de

templo, catavento e pizza.

• A estrutura curricular baseada em ANT multinível pode ser representada por uma “catapizza”.


Escola de gestão universitária


Competências Gerais

Competências transversais

Desenvolvimento Gerencial

Gestão de Pessoas

Gestão Orçamentária e Financeira

Gestão Patrimonial

Gestão da Informação

Documentação

Competências setoriais

Como desenvolver a ideia de escola de gestão universitária?

• Mestrados e doutorados profissionais?

• Mestrados e doutorados realizados em parceria pelas universidades?

• Cursos de especialização?

• Criando currículos ou trilhas de capacitação focada em competências de gestão universitária (atividades estruturantes)

• Buscar parcerias com professores e profissionais com notório conhecimento nas áreas de desenvolvimento de competências

• Realizar análise de necessidades baseada em competências, mapeamento de processos e planejamento estratégico

• Ofertar treinamentos e outras formas de capacitação por meio de EAD e metodologias ativas


- Mapear processos de trabalho e demandas de desenvolvimento de competências em diferentes níveis

-Alinhar as ações de capacitação a resultados organizacionais por meio de instrumentos concebidos dentro da perspectiva multinível

-Avaliar necessidades de aprendizagem e planejar intencionalmente ações de capacitação para produzir resultados valorizados em diferentes níveis de análise

- Visar resultados e alcance de objetivos estratégicos (sem perder de vista a dimensão temporal da gestão por competências)

-Valorizar a produção e a gestão do conhecimento organizacional

Conhecimento

Aprendizagem

Competências


Alinhamento entre competências e resultados

Como gerar impactos positivos em resultados organizacionais a partir de modelos de gestão por competências?

• Inserção da perspectiva temporal de competências no modelo de gestão: emergentes, estáveis, transitórias e declinantes.

• Ênfase no caráter sistêmico das atividades de gestão de pessoas, planejamento estratégico e capacitação (TD&E).

• Foco em processos organizacionais e na interação desses processos com agentes do ambiente externo.

• Alinhamento entre planejamento estratégico, capacitação (TD&E), gestão do conhecimento, mapeamento e gestão de processos (indicadores de resultados).

• Articulação entre ações de mudanças e inovação com a gestão por competências, levando em conta a dimensão temporal e a natureza multinível e transversal dos processos de trabalho.

• Analisar questões culturais, estruturais e teórico-metodológicas de resistência à mudança e à inovação.

• Ampliar a divulgação dos (potenciais) impactos positivos de modelos de gestão por competências na melhoria da prestação de serviços públicos à sociedade (eficiência, eficácia e efetividade).

Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad

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Carreiras pouco competitivas – baixa equidade salarial externa -rotatividade

Inexistência de plano estratégico

Processos não mapeados

Ausência de indicadores de resultados (vinculados a processos de trabalho)

Ausência de sistemas de informações gerenciais confiáveis

Falta de integração entre subsistemas de Gestão de Pessoas, Mapeamento de Processos e Planejamento Estratégico

Mecanismos de entrada por concurso público focados na mensuração de conhecimentos teóricos e não em competências

Carreiras com poucos mecanismos de valorização dos servidores

Falta de informações sobre benefícios dos modelos de gestão por competências

Resistência à mudança e à inovação


....Inspirados no estudo de Camões (2013)

Possíveis entraves – políticos e estruturais

Para finalizar• Como a participação em cursos de mestrado e doutorado pode contribuir

para o desenvolvimento profissional dos servidores públicos?

• Capacitando-os a lidar com problemas complexos de acordo com tecnologias e estratégias baseadas em evidências científicas de validade

• Desenvolvimento de competências metacognitivas que aumentam a sua capacidade de atuar em áreas estratégicas da organização e ocupação de funções gerenciais e de assessoria.

• Valorização e qualificação da atuação profissional

• Como enfrentar o desafio de desenvolver atitudes e comportamentos para que os servidores sejam capazes de demonstrar as competências que possuem?

• Práticas gerenciais democráticas, justas, coerentes,

• Lideranças que incentivam a aprendizagem, valorizam as contribuições do servidor, a troca de ideias, o pensamento divergente, a participação ativa na tomada de decisão e a qualidade de vida no trabalho

• Ter políticas de gestão de pessoas voltadas para resultados e para a qualidade de vida no trabalho


Obrigada!

Profa. Gardênia da Silva AbbadDepartamento de Psicologia Social e do Trabalho - Instituto de Psicologia - Universidade de Brasília - Pesquisadora 1 C -CNPq Programas de Pós-graduação: IP - PSTO e FACE – PPGACurriculum Lattes disponível no site: http://lattes.cnpq.br/6225924782510184http://scholar.google.com.br/citations?user=TSdmjpoAAAAJ&hl=pt-BR&oi=pll

Profa. Dra. Gardênia da Silva Abbad

http://lattes.cnpq.br/6225924782510184

http://scholar.google.com.br/citations?user=TSdmjpoAAAAJ&hl=pt-BR&oi=pll

Referências principais

• ABBAD, G.S. & MOURÃO, L. (2012). Avaliação de necessidades de TD&E: proposição de um novo modelo. RAM, Rev. Adm. Mackenzie, V. 13, N. 6, Ed. Especial, p.107-137.

• AMARAL, C. A. (2013) Gestão por competências no Ministério da Educação: Um estudo de caso à luz da inovação em serviços. Dissertação de mestrado profissional. PPGA. Universidade de Brasília, Brasília – DF.

• BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público – RSP, v. 56, n. 2, p. 179-194, 2005.

• BRANDÃO, H. P.; BORGES-ANDRADE, J. E. Causas e efeitos da expressão de competências no trabalho: para entender melhor a noção de competência. Revista de Administraçao Mackenzie, v.8, n.3, p. 32-49, 2007.

• BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A.; BORGES-ANDRADE, J. E. Competências profissionais relevantes à qualidade no atendimento bancário. Revista de Administração Pública, v. 35, n. 6, p. 61-81, 2001.

• BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de Competências e Gestão do Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? Revista de Administração de Empresas, V.41, n.1, 8-15, 2001.

• CAMÕES, M. R. S. (2013) Análise do processo de implementação da política nacional de desenvolvimento de pessoal. Dissertação de mestrado. Programa de pós-graduação em Administração. Universidade de Brasília, Brasília-DF.

Profa. Gardênia da Silva Abbad - PSTO-PPGA-Universidade de Brasília

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Decreto nº. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. ______. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Decreto nº. 2.794, de 1 de outubro de 1998. ______. Ministério da Administração e Reforma do Estado. Nova Política de Recursos Humanos. Cadernos MARE. 1997. ______. Ministério da Administração e Reforma do Estado. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Brasília, 1995. ______. Lei nº. 8.112, de 11 de dezembro de 1990.Dispõe sobre o regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.Diário Oficial da União [da] República Federativa do Brasil. Brasília, 19 abr. 1991. Republicado em 18 mar. 1998.

Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia da Gestão da Capacitação por Competências. 2013?

OCDE. Avaliação da Gestão de Recursos Humanos no Governo – Relatório da OCDE. éditionsOCDE, 2010.

Referências principais

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