Capital giro

Capítulo 6

ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

6.1 Recursos de curto prazo

6.2 Administração de disponibilidades

6.3 Administração de estoques

6.4 Administração de contas a receber

Administração Financeira: uma abordagem prática (HOJI)

6.1

Recursos de Curto Prazo

6.1 Recursos de Curto Prazo6.1 Recursos de Curto Prazo

Capital de giro

� Capital circulante

� Recursos aplicados em ativos circulantes

� Transforma-se constantemente dentro do ciclo

operacional

CAIXA

ESTOQUE DEPRODUTOS ACABADOS

DUPLICATASA RECEBER

ESTOQUE DEMATÉRIAS-PRIMAS

1

200

2605040

20060

350

OutrosCustos

60

Despesas40

Lucro 2

3

4

Figura 6.1 Capital de giro no ativo circulante.


CAIXA

ESTOQUE DEPRODUTOS ACABADOS

DUPLICATASA RECEBER ESTOQUE DE

MATÉRIAS-PRIMAS

1

200

2605040

20060

350

OutrosCustos

60

Despesas40

Lucro 2

3

CUSTOS EDESPESASA PAGAR

- 100

4

5

250

Figura 6.2 Capital de giro no ativo e passivo circulantes.


Capital circulante líquido

ATIVO PASSIVO ATIVOATIVO PASSIVO PASSIVO

AtivoCorrente

PassivoCorrente

CCL

AtivoNão

Corrente

CCL

PassivoNão

Corrente

CCL POSITIVO CCL NULOCCL NEGATIVO

AtivoCorrente

AtivoCorrente

PassivoCorrente

PassivoCorrente

AtivoNão

Corrente

AtivoNão

Corrente

PassivoNão

Corrente

PassivoNão

Corrente

Figura 6.3 Situações de capital circulante líquido.

CC

L =

Dife

renç

a en

tre

o at

ivo

corr

ente

e o

pas

sivo

cor

rent

e


Fontes de capital de giro6.1 Recursos de Curto Prazo6.1 Recursos de Curto Prazo

ATIVO CIRCULANTE

(aplicação decapital de giro)

REALIZÁVEL A LONGO PRAZO

ATIVO PERMANENTE

O capital de giro pode ser financiado por qualquer das fontes.

PASSIVO CIRCULANTE

EXIGÍVEL A LONGO PRAZO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

FONTES


Exemplos de fontes geradas pelas operações :

� duplicatas a pagar;

� impostos a recolher;

� salários e encargos sociais a pagar.

De forma geral, essas são fontes não onerosas(exceto quando o fornecedor cobra juro pela concessão do prazo de pagamento).

Exemplos de fontes geradas pelas atividades

financeiras :

� financiamentos bancários;

� empréstimos bancários.

Essas são fontes onerosas.

6.2

Administração de Disponibilidades

6.2 Administra6.2 Administra çção de Disponibilidadesão de Disponibilidades

Visão integrada do fluxo de caixa

Principais contas operacionais:

� contas a receber (clientes);

� estoques;

� contas a pagar (fornecedores).

Uma das principais funções do tesoureiro é assegurar

o equilíbrio financeiro da empresa, controlando

eficazmente as atividades de compra, estocagem,

vendas e distribuição.

Manutenção do saldo mínimo de recursos disponíveis� Uma das finalidades da gestão de caixa é manter um

saldo mínimo de recursos que possam ser transformados em dinheiro imediatamente.

� Finalidades:

=> pagamento de compromissos financeiros gerados pelas atividades operacionais;

� => amortização de empréstimos e financiamentos;

� => desembolsos para investimentos permanentes;

� => pagamentos de eventos não previstos.


Capacidade de obtenção de caixa

� Limite máximo de recursos financeiros que a empresa consegue tomar no mercado (de terceiros e acionistas)

� As atividades da empresa devem ser planejadas dentro do limite da capacidade de obtenção de caixa

� A capacidade de obtenção de caixa depende, também, da capacidade de geração de caixa operacional


Capacidade de geração de caixa operacionalQuadro 6.1 Demonstrações financeiras da “Companhia Giro”.

BALANÇO PATRIMONIAL

Mês Inicial 1 2 3 4

ATIVO

Caixa e Bancos 400.000 800.000 1.100.000 1.000.000 1.100.000

Duplicatas a receber 1.000.000 700.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000

Estoques 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000 1.200.000

Imobilizado 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 Total do Ativo 3.000.000 3.100.000 3.900.000 3.800.00 0 3.900.000

PASSIVO

Fornecedores 650.000 650.000 850.000 650.000 650.000 Empréstimos bancários-CP 1.800.000 1.800.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000

Financiamentos-LP 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000

Patrimônio líquido 450.000 550.000 650.000 750.000 850.000 Total do Passivo 3.000.000 3.100.000 3.900.000 3.800. 000 3.900.000

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO

Mês 0 1 2 3 4 Soma Vendas líquidas 1.600.000 1.600.000 1.600.000 1.600.000 6.400.000 (-) Custos (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000) (1.000.000) (4.000.000) (-) Despesas (500.000) (500.000) (500.000) (500.000) (2.000.000) (=) Lucro 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000

Aumento

de $ 700.000

Lucr

o de

$ 40

0.00

0

Operações = $ 200.000

Empréstimo = $ 500.000


Administração do ciclo financeiroDEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO (antes da redução do praz o de fabricação) ---- Quadro 6.4

Dia 0 15 30 45 60 75 90

Receita bruta 0 0 0 0 700.000 0 0

(-) Impostos 0 0 0 0 (120.000) 0 0

(-) Custos 0 0 0 0 (480.000) 0 0

(-) Despesas operacionais 0 0 0 0 (50.000) 0 0

(-) Juros (2% a.m.) 0 0 0 (1.791) (4.794) (4.842) (6.084 )

(=) Lucro líquido 0 0 0 (1.791) 45.206 (4.842) (6.084)

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO (após a redução do prazo de fabricação) − Quadro 6.5

Dia 0 15 30 45 60 75

Receita bruta 0 0 0 700.000 0

(-) Impostos 0 0 0 (120.000) 0

(-) Custos 0 0 0 (480.000) 0

(-) Despesas operacionais 0 0 0 (50.000) 0

(-) Juros (2% a.m.) 0 0 0 (1.791) (4.794) (6.036)

(=) Lucro líquido 0 0 0 48.209 (4.794) (6.036)

$ 32.489 em 90 dias

$ 37.379 em 75 diasMais lucro em menos tempo !!


Aplicação de fundos ociosos

RENDA FIXA

� Certificado de depósito bancário (CDB)� Recibo de depósito bancário (RDB)� Fundos mútuos de renda fixa� Títulos da dívida pública

RENDA VARIÁVEL

� Ações� Fundos mútuos de renda variável� Fundos mútuos cambiais


6.3

Administração de Estoques

6.3 Administra6.3 Administra çção de Estoquesão de Estoques

Responsabilidade pela administração dos estoques

A responsabilidade pela administração dos estoques

é dos gerentes da área de operações, porém o

administrador financeiro pode (e deve) influir sobr e

os níveis de estoques por meio de controles

gerenciais, bem como sobre as formas de compras e

financiamentos.

O capital de giro investido em estoques gera custos financeiros.

Decisão sobre compra a vista ou compra a prazo

Tabela de preço do fornecedor:

a. preço a vista: $ 10.000

b. preço para 30 DD: $ 10.400

Taxa de juros embutida no preço a prazo: $ 10.400 / $ 10.000 −−−− 1 = 0,04 ou 4%


Lote econômico de compras

O lote econômico de compras é a quantidade ótima de compra de um item de estoque, considerando:

(a) custos de pedidos;(b) custos de manutenção de estoques; e(c) custos administrativo de controle e pagamento.

LEC = [(2 x S x O) / C]1/2

(equação 6.1)

Onde:

LEC = lote econômico de compra;

S = demanda, em unidades por período;

O = custo unitário de emissão de pedido;

C = custo unitário de manutenção de estoque.


Adiantamentos a fornecedores

Adiantamento : recurso financeiro entregue ao fornecedor sem que haja o correspondente fornecimento de material, equipamento ou serviço.

Por esse motivo, é recomendável entregar o recurso financeiro mediante apresentação de garantia .


6.4

Administração de Contas a Receber

6.4 Administra6.4 Administra çção de Contas a Receberão de Contas a Receber

Análise e concessão de crédito

A análise de crédito deve considerar os 5 Cs:

� caráter

� capacidade

� capital

� collateral

� condições

Política de crédito

A política de crédito trata dos seguintes aspectos:� prazo de crédito� seleção de clientes� limite de crédito.

Aumento do prazo médio de crédito implica aumento

da necessidade líquida de capital de giro (Figura 6 .5).

Mês 1 2 3 4 5

Venda 1.556.923 1.556.923 1.556.923 1.556.923 1.556.923

Recebimento 1.556.923 1.556.923

Duplicatas a receber 1.556.923 3.113.846 4.670.769 4.67 0.769 4.670.769 Figura 6.5 Evolução do saldo de duplicatas a receber (hipótes e para três meses).


Política de cobrança

A política de cobrança deve ser implementada em

conjunto com a política de crédito.

Maior facilidade em concessão de crédito aumentaaumenta o

volume de vendas. Por outro lado, aumenta o volume

de inadimplência.


Administração financeira de contratos

Principalmente em contratos de longo prazo ou fabricação sob encomenda, os eventos financeiros (recebimentos) estão desvinculados dos faturamentos.

Quadro 6.9 Cronograma financeiro e faturamentos.

ANO 0 1 2 3 TOTAIS EVENTOS

Assina-tura do

Contrato

Conclusão da obra de desvio

do leito original

Conclusão das obras de concreta-gem

Teste dos equipamen-

tos geradores

RECEBIMENTOS 10% 15% 50% 25% 100%

FATURAMENTOS: Materiais 10% 30% 10% 50% Mão-de-obra 15% 15% 5% 35% Gerenciamento 5% 5% 5% 15% Total 30% 50% 20% 100%


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