Capítulo 01 Contabilidade Gerencial

FOCO NOSNEGCIOS

Contabilidade gerencial: mais do que um mero processamento de nmeros

Criar valor por meio de valores o lema da contabilidade gerencial de hoje. Isso significa que os contadores gerenciais devem manter um compromisso inabalvel com valores ticos ao usarem seus co-nhecimentos e habilidades para influenciar decises que criam valor para as partes interessadas nas organizaes. Essas habilidades incluem a gesto de riscos, a implementao de estratgias por meio de planejamento, oramento e previses e o suporte tomada de de-cises. Os contadores gerenciais so parceiros estratgicos que compreendem os aspectos financeiros e operacionais do negcio. Eles divulgam e analisam no somente medidas financeiras, mas medidas no financeiras dos desempenhos de processos e socio-corporativos. Pense nessas responsabilidades em termos de lucros (demonstraes contbeis), processos (foco na satisfao do cliente), pessoas (aprendizagem e satisfao dos funcionrios) e do planeta (gesto ambiental e sustentabilidade).

FONTE: Conversa com Jeff Thomson, presidente e CEO do Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA).

CONTABILIDADE GERENCIAL: panorama 1

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2 CONTABILIDADE GERENCIAL

Este captulo explica por que a contabilidade gerencial importante para a futura carreira de todos os alunos de administrao. Ele comea respondendo a trs perguntas: (1) O que contabilidade gerencial? (2) Por que a contabilidade gerencial importante para a sua carreira? e (3) Quais habilidades os gerentes precisam para serem bem sucedidos? Na concluso, o captulo discute dois tpicos importantes a todos os gerentes: o papel da tica nos negcios e a responsabilidade social corporativa.

O QUE CONTABILIDADE GERENCIAL?Muitos dos alunos que adotaram este livro provavelmente estudaram a matria contabilidade financeira, que envolve a divulgao de informaes financeiras para as partes externas, como acionistas, credores e reguladores. A contabilidade gerencial envolve o fornecimento de informaes a gerentes para uso na prpria organizao. O Quadro 1.1 resume sete diferenas chave entre a contabilidade financeira e a gerencial. Nele, fica claro que a diferena fundamental entre os dois tipos que a financeira atende s necessidades de quem est fora da organizao (usurios externos), enquanto a gerencial atende s necessidades dos gerentes dentro da organizao (usurios internos). Em virtude dessa diferena fundamental de usurios, a contabilidade financeira enfatiza as consequncias de atividades passadas, a objetividade, a verificabilidade, a preciso e o desempenho em toda a empresa, enquanto a contabilidade gerencial enfatiza as decises que afetam o futuro, a relevncia, o fazer as coisas em tempo hbil e o desempenho no nvel do segmento.

Um segmento uma parte ou atividade de uma organizao sobre a qual os gerentes precisam de dados de custos, receitas ou lucros para suas anlises. Exemplos de segmentos empresariais incluem linhas de produtos, grupos de clientes (segmentados por idade, etnia, gnero, volume de compras etc.), territrios geogrficos, divises, fbricas e departamentos. Finalmente, a contabilidade financeira obrigatria para relatrios externos e precisa estar em conformidade com regras, como os princpios contbeis geralmente aceitos (GAAP, Generally Accepted Accounting Principles) e os padres internacionais de relatrios financeiros (IFRS, International Financial Reporting Standards), j a contabilidade gerencial no obrigatria e no precisa estar em conformidade com regras externamente impostas.

QUADRO 1.1 Comparao entre

contabilidade financeira e gerencial.

Contabilidade

Dados financeirose operacionais

Contabilidadegerencial

Contabilidadefinanceira

Registrar Estimar Organizar Resumir

Divulga para aqueles que esto fora da organizao:

Proprietrios Credores Autoridades scais Reguladores

Enfatiza consequncias nanceiras de atividades passadas.

Enfatiza a objetividade e a vericabilidade.

Enfatiza a preciso.

Enfatiza relatrios que abrangem toda a empresa.

Segue o GAAP/IFRS.

Obrigatria para relatrios externos.

Divulga informaes para gerentes da organizao com o propsito de:

Planejamento Controle Tomada de decises

Enfatiza decises que afetaro o futuro.

Enfatiza a relevncia.

Enfatiza fazer as coisas no tempo hbil.

Enfatiza relatrios no nvel do segmento.

No tem necessariamente que seguir os GAAP/IFRS.

No obrigatria.

} Contabilidade gerencialfase da contabilidade que envolve fornecer informaes aos gerentes para uso na prpria organizao.

} Contabilidade financeirafase da contabilidade que envolve o relatrio de informaes financeiras histricas a partes externas, como acionistas, credores e reguladores.

} Segmentoparte ou atividade de uma organizao sobre a qual os gerentes gostariam de obter dados de custos, receitas ou lucros.


Captulo 1 }u Contabilidade gerencial 3

Como mencionado no Quadro 1.1, a contabilidade gerencial ajuda os gerentes na realizao de trs atividades vitais: planejamento, controle e tomada de decises. O planejamento envolve estabelecer objetivos e especificar de que forma alcan los. O controle envolve feedback para garantir que o plano seja adequadamente executado ou modificado medida que as circunstncias mudem. A tomada de decises envolve selecionar uma ao dentre alternativas concorrentes. Agora, faamos uma anlise mais minuciosa desses trs pilares da contabilidade gerencial.

PlanejamentoSuponha que voc trabalhe para a Procter & Gamble (P&G) e que seja encarregado do recrutamento de alunos de graduao em administrao em uma universidade. Nesse exemplo, seu processo de planejamento comearia estabelecendo um objetivo, como: nossa meta recrutar os melhores e mais inteligentes alunos de graduao. A etapa seguinte do processo de planejamento exigiria especificar esse objetivo, respondendo a diversas perguntas, como:

u Quantos alunos precisamos contratar para cada carreira e no total? u Quais universidades planejamos incluir em nosso recrutamento? u Quais de nossos funcionrios estaro envolvidos nas atividades de recrutamento em

cada universidade? u Quando realizaremos as entrevistas? u Como compararemos os alunos para decidir quem receber ofertas de emprego? u Que salrio ofereceremos aos nossos novos contratados? Os salrios sero diferentes

para cada carreira? u Quanto podemos gastar em nosso programa de recrutamento?

Veja que h muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do processo de planejamento. Os planos geralmente so acompanhados de um oramento, um plano detalhado para o futuro que normalmente expresso em termos quantitativos formais. Como lder do recrutamento da P&G, seu oramento incluiria dois componentes chave. Em primeiro lugar, teria de trabalhar com outros gerentes seniores da empresa para estabelecer uma quantia orada do total que pode ser oferecida, na forma de salrios, aos novos contratados. Em segundo lugar, teria de criar um oramento que quantificasse quanto pretende gastar em suas atividades de recrutamento nas universidades.

ControleEstabelecida e iniciada a implementao do plano de recrutamento da P&G, passaria ao processo de controle, que envolveria levantar, avaliar e responder ao feedback obtido para garantir que o processo de recrutamento dos alunos desse ano corresponda s expectativas da empresa. Ele incluiria avaliar tal feedback em busca de maneiras para realizar uma campanha de recrutamento mais eficaz no prximo ano, e responder a perguntas como:

u Tivemos xito em contratar o nmero planejado de alunos em cada carreira e em cada universidade?

u Perdemos um nmero muito alto de candidatos excepcionais para os concorrentes? u Cada um de nossos funcionrios envolvidos no processo de recrutamento teve um

desempenho satisfatrio? u Nosso mtodo de comparao dos alunos funcionou bem? u As entrevistas na universidade e na empresa correram bem? u Ficamos dentro de nosso oramento em termos de salrios oferecidos aos novos

contratados? u Ficamos dentro de nosso oramento em termos de gastos com as atividades de

recrutamento?

H muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do processo de controle. Ao responder essas perguntas, seu objetivo est alm do mero sim ou no em busca dos

} Planejamentoprocesso de estabelecer objetivos e especificar como alcan los.

} Controleprocesso de coletar feedback para garantir que um plano seja adequadamente executado ou modificado medida que as circunstncias mudem.

} Tomada de decisesato de selecionar uma ao dentre alternativas concorrentes.

} Oramentoplano detalhado para o futuro que normalmente expresso em termos quantitativos formais.



motivos subjacentes pelos quais as expectativas de desempenho foram ou no atendidas. Parte do processo de controle inclui preparar relatrios de desempenho. Um relatrio de desempenho compara dados orados aos dados reais na tentativa de identificar e aprender com um desempenho excelente e identificar e eliminar fontes de desempenho insatisfatrio. Ele pode ser usado como uma das muitas informaes que ajudam a avaliar e compensar funcionrios.

Embora este exemplo enfatize os esforos de recrutamento universitrio da P&G, poderamos ter descrito como o planejamento permite que a FedEx entregue encomendas em todo o mundo em at 24 horas, ou como ele ajudou a Apple a desenvolver e comercializar o iPad. Poderamos ter discutido como o processo de controle ajuda a Pfizer, a Eli Lilly e a Abbott Laboratories a garantirem que seus medicamentos farmacuticos sejam produzidos em conformidade com rigorosos padres de qualidade, ou como a Kroger depende do processo de controle para manter as prateleiras de suas lojas cheias. Tambm poderamos ter analisado fracassos de planejamento e controle como o enorme derramamento de petrleo da BP no golfo do Mxico. Em resumo, todos os gerentes (e isso, algum dia, provavelmente o incluir) realizam atividades de planejamento e controle.

Tomada de decisesTalvez a habilidade gerencial mais bsica seja a capacidade de tomar decises inteligentes baseadas em dados. Em termos gerais, muitas dessas decises giram em torno de trs perguntas: O que devemos vender? A quem devemos atender? Como devemos proceder? O Quadro 1.2 fornece exemplos de decises para cada uma dessas trs categorias.

A coluna da esquerda do quadro sugere que cada empresa tem de tomar decises relacionadas aos produtos e servios que vende. Por exemplo, todo ano, a Procter & Gamble decide como alocar seu oramento de marketing entre 23 marcas que geram, cada uma, mais de US$ 1 bilho em vendas, alm de outras marcas com potencial de crescimento promissor. A Mattel decide quais novos brinquedos lanar no mercado. A Southwest Airlines, os preos das passagens areas para cada um de seus milhares de voos por dia. A General Motors, se deve ou no descontinuar certos modelos de automveis.

QUADRO 1.2 Exemplos de decises.

O que devemos vender? A quem devemos atender? Como devemos proceder?

Quais produtos e servios devem ser o foco dos nossos esforos de marketing?

Quem deveria ser o foco de nossos esforos de marketing?

Como devemos fornecer nossos produtos e servios?

Quais novos produtos e servios devemos oferecer?

A quem deveramos comear a atender?

Como devemos expandir nossa capacidade?

Quais preos devemos cobrar por nossos produtos e servios?

Quem deveria pagar preos mais altos ou receber descontos?

Como devemos reduzir nossa capacidade?

Quais produtos e servios devemos descontinuar?

A quem deveramos parar de atender?

Como devemos melhorar nossa eficincia e eficcia?

A coluna do meio do Quadro 1.2 indica que todas as empresas tomam decises relacionadas aos clientes que atendem. Por exemplo, a Sears precisa decidir como alocar seu oramento de marketing entre produtos que tendem a atrair clientes homens versus clientes mulheres. A FedEx, se deve expandir seus servios para novos mercados ao redor do mundo. A Hewlett Packard, acerca dos descontos de preo a clientes corporativos que compram grandes volumes de seus produtos. Um banco, se deve ou no descontinuar clientes no lucrativos.

A coluna da direita do quadro mostra que as empresas tomam decises relacionadas ao procedimento. Por exemplo, a Boeing precisa decidir se deve ou no contar com fornecedores externos como a Goodrich, a Saab e a Rolls Royce para a fabricao de muitas das peas usadas para produzir suas aeronaves. A Cintas, se deve ou no expandir sua capacidade de lavagem e limpeza em determinada regio geogrfica expandindo instalaes existentes ou construindo instalaes totalmente novas. Em uma retrao

} Relatrio de desempenho

relatrio que compara dados orados a dados reais para ressaltar exemplos de desempenho excelente e de desempenho insatisfatrio.



econmica, um fabricante talvez precise decidir se deve ou no eliminar um turno de oito horas em trs fbricas ou fechar totalmente uma delas. Finalmente, todas as empresas devem decidir entre oportunidades concorrentes de melhoria. Por exemplo, uma empresa pode precisar decidir se deve ou no implementar um novo sistema de software, fazer upgrade em um equipamento ou oferecer mais treinamento a seus funcionrios.

Esta parte do captulo explicou que os trs pilares da contabilidade gerencial so o planejamento, o controle e a tomada de decises, e esse conhecimento o ajudar a se preparar para se tornar um gerente eficaz, mostrando como tomar decises inteligentes baseadas em dados, criar planos financeiros para o futuro e fazer progresso continuamente, no sentido de alcanar objetivos por meio da obteno, avaliao e resposta ao feedback que recebe.

POR QUE A CONTABILIDADE GERENCIAL IMPORTANTE PARA A SUA CARREIRA?Muitos alunos sentem se ansiosos quanto escolha de um curso de graduao por no terem certeza de que propiciar uma carreira satisfatria. Para diminuir essa ansiedade, recomendamos no se concentrar tanto naquilo que no consegue controlar em relao ao futuro, focalizando, em vez disso, aquilo que pode controlar agora. Mais especificamente, concentre esforos para responder seguinte pergunta: o que pode fazer agora para se preparar para o sucesso em uma carreira ainda desconhecida? A melhor resposta descobrir quais habilidades facilitaro sua adaptao em um futuro incerto. Voc precisa ser adaptvel!

No importa se trabalhar em seu prprio pas ou no exterior, em uma grande corporao, pequena empresa, organizao sem fins lucrativos ou entidade governamental, ter de saber como planejar o futuro, como progredir no sentido de alcanar seus objetivos e como tomar decises inteligentes. Em outras palavras, as habilidades necessrias para a contabilidade gerencial so teis para quase todas as carreiras, organizaes e indstrias. Se dedicar sua energia neste aprendizado, investir de forma inteligente em seu futuro embora possa no enxergar isso claramente. A seguir, aprofundaremos esse assunto explicando como a contabilidade gerencial est relacionada s futuras carreiras no campo da administrao e da contabilidade.

Alunos de administraoO Quadro 1.3 fornece exemplos de como o planejamento, o controle e a tomada de decises afetam trs especializaes de graduao alm da contabilidade: marketing, gesto operacional e gesto de recursos humanos.

A coluna da esquerda do Quadro 1.3 descreve algumas aplicaes do planejamento, do controle e da tomada de decises na rea de marketing. Por exemplo, os gerentes de marketing tomam decises de planejamento relacionadas a como alocar investimentos dedicados propaganda, distribuindo os entre vrios meios de comunicao, e como selecionar equipes para novos territrios de venda. Do ponto de vista do controle, eles acompanham de perto os dados das vendas a fim de verificar se um preo orado gera o aumento previsto em unidades vendidas, ou estudam os nveis de estoque durante a temporada de compras de fim de ano para ajustarem os preos conforme a necessidade, com o intuito de otimizar as vendas. Os gerentes de marketing tomam muitas decises importantes, por exemplo, se devem ou no agrupar servios em pacotes e vend los por um preo nico ou vender cada servio separadamente. Eles decidem se vendero produtos diretamente ao cliente ou a um distribuidor, que, ento, repassar ao consumidor final.

A coluna do meio do quadro afirma que os gerentes operacionais precisam planejar quantas unidades produzir para satisfazer a demanda prevista, alm de orar despesas operacionais, como de utilidade pblica, suprimentos e custos com mo de obra. Em termos de controle, eles monitoram os gastos reais em relao ao oramento e acompanham de perto medidas como o nmero de defeitos produzidos em relao ao planejado. Os gerentes operacionais tomam inmeras decises, por exemplo, se devem comprar um novo equipamento ou fazer upgrade em um equipamento existente, ou se devem ou no investir em reprojetar um processo de produo a fim de reduzir os nveis de estoque.



QUADRO 1.3 Contabilidade gerencial

relacionada a trs especializaes da graduao

em administrao.

O que deveramos vender? Marketing

Gesto operacional

Gesto de recursos humanos

Planejamento Quanto devemos orar para a propaganda na TV, nas mdias impressas e na internet?

Quantas unidades devemos planejar produzir no prximo perodo?

Quanto devemos planejar para gastos com treinamento em segurana ocupacional?

Quantos vendedores devemos planejar contratar para atender um novo territrio?

Quanto devemos orar para as despesas de utilidade pblica do prximo perodo?

Quanto devemos planejar para gastos com recrutamento de funcionrios?

Controle O corte no preo orado est aumentando o nmero de unidades vendidas como o esperado?

Gastamos mais ou menos do que o esperado em relao s unidades que realmente produzimos?

Nossa taxa de reteno de funcionrios excede nossas metas?

Acumulamos estoque em excesso durante a temporada de compras de fim de ano?

Alcanamos nossa meta de reduzir o nmero de unidades produzidas com defeito?

Atingimos nossa meta de concluir avaliaes de desempenho em tempo hbil?

Tomada de decises

Devemos vender nossos servios como um pacote ou separadamente?

Devemos comprar um novo equipamento ou fazer upgrade daquele que temos?

Devemos contratar uma equipe mdica interna para diminuir nossos custos com servios de sade?

Devemos vender diretamente aos clientes ou usar um distribuidor?

Devemos reprojetar nosso processo de produo para diminuir os nveis de estoque?

Devemos contratar trabalhadores temporrios ou funcionrios de tempo integral?

A coluna da direita do quadro explica como os gerentes de recursos humanos tomam diversas decises de planejamento, por exemplo, orar quanto deve ser gasto em treinamento de segurana ocupacional e recrutamento de funcionrios. Eles monitoram o feedback sobre inmeras questes gerenciais, como as taxas de reteno de funcionrios e a concluso de avaliaes de desempenho de funcionrios em tempo hbil. Ajudam a tomar muitas decises importantes, por exemplo, se devem contratar uma equipe mdica interna na tentativa de diminuir os custos de servios de sade e se devem contratar trabalhadores temporrios ou funcionrios de tempo integral em um panorama econmico incerto.

Por questes de brevidade, o Quadro 1.3 no inclui todas as especializaes da graduao de administrao, como finanas, gesto da cadeia de suprimentos, sistemas de informao de gerenciamento e economia. Voc consegue explicar como o planejamento, o controle e a tomada de decises esto relacionados a essas especializaes?

Alunos de contabilidadeMuitos alunos de contabilidade comeam a carreira em empresas pblicas de contabilidade que oferecem diversos servios valiosos a seus clientes. Alguns desses alunos constroem uma carreira bem sucedida e satisfatria no setor de contabilidade pblica; entretanto, a maioria deles deixa esse setor mais cedo ou mais tarde para trabalhar em outras organizaes. Na verdade, o Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA, Institute of Management Accounts) estima que mais de 80% dos contadores profissionais nos Estados Unidos trabalham em ambientes contbeis no pblicos .

A profisso de contador pblico possui forte orientao contabilidade financeira, sendo sua funo mais importante proteger os investidores e outros parceiros externos, garantindo lhes que as empresas divulguem seus resultados financeiros histricos de modo a cumprir as regras contbeis aplicveis. Os contadores gerenciais tm fortes habilidades em contabilidade financeira, por exemplo, desempenham um importante papel ajudando suas organizaes a criarem e manterem sistemas de relatrios financeiros que

OPORTUNIDADE DE CRIAR UMA REDE DE RELAES PROFISSIONAIS

O Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA) uma rede de mais de 60 mil profissionais de contabilidade e finanas de mais de 120 pases. Todo ano, o IMA anfitrio de uma conferncia sobre liderana para estudantes que atrai mais de 300 alunos de mais de 50 faculdades e universidades. Palestrantes convidados de conferncias passadas discutiram assuntos como liderana, conselhos para uma carreira bem sucedida, como se colocar no mercado em uma economia difcil e como se sobressair na fora de trabalho multifuncional de hoje. Um estudante que esteve presente na conferncia disse: Gostei de poder interagir com profissionais que trabalham em reas que poderiam oferecer possveis caminhos para minha carreira. Para mais informaes sobre essa vlida oportunidade de criar uma rede de relaes profissionais, entre em contato com o IMA pelo telefone ou site abaixo.

Fonte: Conversas com Jodi Ryan, Diretora de Alianas e Comunidades Estudantis/Acadmicas do Instituto dos Contadores Gerenciais. Visite o site .

POR DENTRO DAS EMPRESAS



gerem divulgaes financeiras confiveis. Entretanto, a principal funo dos contadores gerenciais fazer uma parceria com os colegas de sua organizao para que melhore seu desempenho.

Dado o valor de 80% mencionado anteriormente, se voc aluno de contabilidade, h grande probabilidade de que seu futuro envolva trabalhar para um empregador contbil no pblico. Seu empregador esperar que seja muito bom em contabilidade financeira, mas, sobretudo, que o ajude a melhorar o desempenho organizacional aplicando as habilidades de planejamento, controle e tomada de decises, que so o fundamento da contabilidade gerencial.

OPORTUNIDADE DE CRIAR UMA REDE DE RELAES PROFISSIONAIS

O Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA) uma rede de mais de 60 mil profissionais de contabilidade e finanas de mais de 120 pases. Todo ano, o IMA anfitrio de uma conferncia sobre liderana para estudantes que atrai mais de 300 alunos de mais de 50 faculdades e universidades. Palestrantes convidados de conferncias passadas discutiram assuntos como liderana, conselhos para uma carreira bem sucedida, como se colocar no mercado em uma economia difcil e como se sobressair na fora de trabalho multifuncional de hoje. Um estudante que esteve presente na conferncia disse: Gostei de poder interagir com profissionais que trabalham em reas que poderiam oferecer possveis caminhos para minha carreira. Para mais informaes sobre essa vlida oportunidade de criar uma rede de relaes profissionais, entre em contato com o IMA pelo telefone ou site abaixo.

Fonte: Conversas com Jodi Ryan, Diretora de Alianas e Comunidades Estudantis/Acadmicas do Instituto dos Contadores Gerenciais. Visite o site .


Certificao profissional investimento inteligente Se voc planeja se formar em contabilidade, a designao de contador gerencial certificado (CMA, Certified Management Account) uma credencial internacionalmente respeitada (patrocinada pelo IMA) que aumentar sua credibilidade, suas possibilidades de ascender na carreira e sua remunerao. O Quadro 1.4 resume os tpicos abordados no exame do CMA, composto de duas partes. Para no se estender demais, no definiremos todos os termos includos neste quadro; o propsito simplesmente enfatizar que o exame do CMA concentra se nas habilidades de planejamento, no controle e na tomada de decises que so muito importantes para os empregadores contbeis no pblicos. A orientao do CMA gesto interna um complemento para o exame extremamente respeitado de contador pblico certificado (CPA, Certified Public Account), que destaca o cumprimento de regras padres de garantia, padres de contabilidade financeira, direito administrativo e o cdigo fiscal. Voc encontrar informaes sobre como se tornar um CMA no site do IMA .

Parte 1 Planejamento financeiro, desempenho e controle

Planejamento, oramento e previso

Gesto de desempenho

Gesto de custos

Controles internos

tica profissional

QUADRO 1.4 Especificaes de contedo do exame de CMA.

Parte 2 Tomada de decises financeiras

Anlise de demonstraes contbeis

Finanas empresariais

Anlise de decises e gesto de riscos

Decises de investimento

tica profissional



POR DENTRO DAS EMPRESAS QUAL SERIA MEU SALRIO?

O Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA) criou a tabela a seguir, que permite que os profissionais estimem qual seria seu salrio como contador gerencial.

(US$)Seu clculo

(US$)

Comece com este valor base ................................................

Se est na alta gerncia ........................................................

(ou) se est no nvel iniciante de gerncia ............................

Nmero de anos na rea .......................................................

Se possui um diploma de estudos avanados .....................

Se possui o CMA ...................................................................

(ou) se possui o CPA .............................................................

Seu nvel salarial estimado ...................................................

SOME

SUBTRAIA

VEZES

SOME

SOME

SOME

72.288

36.591

23.553

700

12.216

8.185

11.872

72.288

Por exemplo, se chegasse alta gerncia em 10 anos, tivesse um diploma de estudos avanados e um CMA, seu salrio estimado seria de US$ 136.280 [US$ 72.288 + US$ 36.591 + (10 700) + US$ 12.216 + US$ 8.185].

FONTE: David L. Schroeder, Lee Schiffel e Kenneth A. Smith, IMA 2009 Salary Survey, Strategic Finance, junho de 2010, p. 21 39.

DE QUE HABILIDADES OS GERENTES PRECISAM PARA SEREM BEM SUCEDIDOS?Os gerentes possuem uma variedade de habilidades que lhes permite realizar seu trabalho, como habilidades de gerenciamento estratgico, de gesto de riscos empresariais, de gesto de processos, de mensurao e de liderana. Discutiremos cada um desses conjuntos de habilidades separadamente.

Habilidades de gerenciamento estratgicoOs gerentes bem sucedidos compreendem que os planos que criam, as variveis que tentam controlar e as decises que tomam so todos influenciados pela estratgia de sua empresa. Uma estratgia um plano de jogo que permite que uma empresa atraia clientes diferenciando se de seus concorrentes. O foco da estratgia de uma empresa deve ser os clientes alvo. Uma empresa s pode ser bem sucedida se criar um motivo pelo qual os clientes a escolhero e no a um concorrente. Esses motivos, ou o que so mais formalmente chamados de proposies de valor ao cliente, so a essncia da estratgia.

As proposies de valor ao cliente tendem a se classificar em trs amplas categorias: intimidade com o cliente, excelncia operacional e liderana de produto. As empresas que adotam uma estratgia de intimidade com o cliente esto, em essncia, lhes dizendo: Vocs devem nos escolher porque podemos personalizar nossos produtos e servios para atender s suas necessidades individuais melhor do que nossos concorrentes. Para seu sucesso, a Ritz Carlton, a Nordstrom e a Virtuoso (agncia de viagem que oferece servios premium) contam primordialmente com uma proposio de valor de intimidade com o cliente. As empresas que buscam a segunda proposio de valor ao cliente, chamada excelncia operacional, dizem para seus clientes alvo: Vocs devem nos escolher porque produzimos produtos e servios de maneira mais rpida, mais conveniente e a preos mais baixos do que nossos concorrentes. A Southwest Airlines, o Walmart e o Google so exemplos de empresas bem sucedidas em primeiro lugar devido excelncia operacional. As empresas que buscam a terceira proposio de valor ao cliente, chamada liderana de produto, dizem para seus clientes alvo: Vocs devem nos escolher porque oferecemos produtos de qualidade mais alta do que nossos concorrentes. A Apple, a BMW, a Cisco Systems e a W. L. Gore (a criadora do tecido GORE TEX) so exemplos

LISTA DE ESPERA DE QUATRO ANOS NA VANILLA BICYCLES

Sacha White abriu a Vanilla Bicycles em Portland, Oregon, Estados Unidos, em 2001. Depois de oito anos em operao, ele tinha uma lista de espera de pedidos de clientes de quatro anos. Ele limita sua produo anual a 40 50 bicicletas que so vendidas por uma mdia de US$ 7 mil cada. White usa uma liga de prata que custa 20 vezes mais do que o lato (que o padro da indstria) para unir os tubos de titnio que formam o quadro da bicicleta, alm de gastar trs horas tirando as medidas de um comprador para determinar as dimenses exatas do quadro. Ele tem resistido a expandir a produo porque isso comprometeria sua estratgia baseada na liderana de produto e na intimidade com o cliente. Como disse White: Se eu sacrificasse o que torna a Vanilla especial s para produzir mais bicicletas, isso no valeria a pena para mim.

FONTE: Christopher Steiner, Heaven on Wheels, Forbes, 13 de abril de 2009, p. 75.


} Estratgiaplano de jogo de uma empresa para atrair clientes distinguindo se de seus concorrentes.



de empresas bem sucedidas em virtude da liderana de produto. Embora uma empresa possa oferecer a seus clientes uma combinao dessas trs proposies de valor ao cliente, uma normalmente supera a outra em termos de importncia.1

POR DENTRO DAS EMPRESAS QUAL SERIA MEU SALRIO?

O Instituto dos Contadores Gerenciais (IMA) criou a tabela a seguir, que permite que os profissionais estimem qual seria seu salrio como contador gerencial.

(US$)Seu clculo

(US$)

Comece com este valor base ................................................

Se est na alta gerncia ........................................................

(ou) se est no nvel iniciante de gerncia ............................

Nmero de anos na rea .......................................................

Se possui um diploma de estudos avanados .....................

Se possui o CMA ...................................................................

(ou) se possui o CPA .............................................................

Seu nvel salarial estimado ...................................................

SOME

SUBTRAIA

VEZES

SOME

SOME

SOME

72.288

36.591

23.553

700

12.216

8.185

11.872

72.288

Por exemplo, se chegasse alta gerncia em 10 anos, tivesse um diploma de estudos avanados e um CMA, seu salrio estimado seria de US$ 136.280 [US$ 72.288 + US$ 36.591 + (10 700) + US$ 12.216 + US$ 8.185].

FONTE: David L. Schroeder, Lee Schiffel e Kenneth A. Smith, IMA 2009 Salary Survey, Strategic Finance, junho de 2010, p. 21 39.

Habilidades de gesto de riscos empresariaisComo futuro gerente, precisa compreender que estratgia, plano e deciso de negcios envolvem riscos. A gesto de riscos empresariais um processo usado por uma empresa para identificar esses riscos e desenvolver respostas a eles, possibilitando se assegurar minimamente de que conseguir alcanar seus objetivos. A coluna da esquerda do Quadro 1.5 fornece 12 exemplos de riscos empresariais. Essa lista no exaustiva; em vez disso, sua finalidade ilustrar a natureza diversa dos riscos que as empresas enfrentam. Estejam esses riscos relacionados ao mau tempo, a hackers de computadores, ao cumprimento da lei, a roubos realizados por funcionrios ou produtos prejudiciais aos clientes, todos tm algo em comum: se no forem gerenciados de modo eficaz, podem ameaar a capacidade de uma empresa de alcanar seus objetivos.

Ao identificar esses riscos, a empresa poder responder a eles de vrias maneiras: aceitando os, evitando os ou reduzindo os. Talvez a ttica mais comum de gesto de riscos seja reduzi los, implementando controles especficos. A coluna da direita do Quadro 1.5 fornece um exemplo de controle que poderia ser usado a fim de ajudar a reduzir cada um dos riscos mencionados na coluna da esquerda do quadro. Embora esses tipos de controles no possam eliminar os riscos completamente, as empresas compreendem que gerenci los proativamente significa mais do que reagir, talvez tarde demais, a eventos negativos.

LISTA DE ESPERA DE QUATRO ANOS NA VANILLA BICYCLES

Sacha White abriu a Vanilla Bicycles em Portland, Oregon, Estados Unidos, em 2001. Depois de oito anos em operao, ele tinha uma lista de espera de pedidos de clientes de quatro anos. Ele limita sua produo anual a 40 50 bicicletas que so vendidas por uma mdia de US$ 7 mil cada. White usa uma liga de prata que custa 20 vezes mais do que o lato (que o padro da indstria) para unir os tubos de titnio que formam o quadro da bicicleta, alm de gastar trs horas tirando as medidas de um comprador para determinar as dimenses exatas do quadro. Ele tem resistido a expandir a produo porque isso comprometeria sua estratgia baseada na liderana de produto e na intimidade com o cliente. Como disse White: Se eu sacrificasse o que torna a Vanilla especial s para produzir mais bicicletas, isso no valeria a pena para mim.

FONTE: Christopher Steiner, Heaven on Wheels, Forbes, 13 de abril de 2009, p. 75.


1 Essas trs proposies de valor ao cliente foram definidas por Michael Treacy e Fred Wiersema, em Customer Intimacy e Other Value Disciplines, Harvard Business Review, volume 71, nmero 1, p. 84 93.

Exemplos de riscos empresariaisExemplos de controles para reduzir os riscos empresariais

QUADRO 1.5 Identificar e controlar os riscos empresariais.

1. Roubo de propriedade intelectual de arquivos de computador.

1. Criar firewalls que impeam que hackers de computadores corrompam ou roubem propriedade intelectual.

2. Produtos prejudiciais aos clientes. 2. Desenvolver um programa formal e rigoroso de testes de novos produtos.

3. Perda de participao de mercado em decorrncia de aes imprevistas dos concorrentes.

3. Desenvolver uma abordagem para levantar informaes legalmente sobre os planos e as prticas dos concorrentes.

4. Suspenso das operaes em razo das ms condies do tempo.

4. Desenvolver planos de contingncia para superar transtornos relacionados ao mau tempo.

} Gesto de riscos empresariais

processo usado por uma empresa para identificar seus riscos e desenvolver respostas a eles, possibilitando que esteja razoavelmente segura de que conseguir alcanar seus objetivos.



QUADRO 1.5 Continuao.

5. Mau funcionamento de um site. 5. Testar o site exaustivamente antes de torn lo pblico.

6. Interrupo do fluxo de matrias primas devido a greves de fornecedores.

6. Estabelecer uma relao entre duas empresas capazes de fornecer as matrias primas necessrias.

7. Ms decises tomadas pelos funcionrios devido a um sistema de incentivos e remunerao mal projetado.

7. Criar um conjunto equilibrado de medidas de desempenho que motive o comportamento desejado.

8. Divulgao imprecisa do valor do estoque pelas demonstraes contbeis.

8. Contar o estoque fsico em mos para certificar se de que est de acordo com os registros contbeis.

9. Roubo de ativos por um funcionrio. 9. Dividir tarefas de modo que o mesmo funcionrio no tenha custdia fsica de um ativo e a responsabilidade de responder por ele.

10. Acesso a informaes no autorizadas por um funcionrio.

10. Criar barreiras protegidas por senhas que impeam os funcionrios de obterem informaes desnecessrias para que desempenhem suas funes.

11. Produo excessiva ou insuficiente devido a imprecises nas estimativas oramentrias.

11. Implementar um rigoroso processo de reviso oramentria.

12. No cumprimento das leis de iguais oportunidades de emprego.

12. Criar um relatrio que acompanhe as principais mtricas relacionadas ao cumprimento das leis.

POR DENTRO DAS EMPRESAS GERIR O RISCO DE UMA QUEDA DE ENERGIA ELTRICA

Entre janeiro e abril de 2010, os Estados Unidos sofreram 35 grandes quedas de energia eltrica. Para os proprietrios de empresas, esses eventos podem custar caro. Por exemplo, uma casa noturna de Nova York chamada Smoke Jazz e Supper Club perdeu uma receita estimada em US$ 1,5 mil quando uma queda de energia eltrica interrompeu seu sistema de reservas on line por uma noite. George Pauli, proprietrio da Great Embroidery LLC, em Mesa, Arizona, estima que sua empresa sofra uma mdia de seis quedas de energia eltrica por ano. Como as mquinas de costura de Pauli no podem voltar ao trabalho exatamente do ponto em que pararam quando foram desligadas abruptamente, cada queda de energia lhe custa US$ 120 em perda de estoques. Pauli decidiu comprar US$ 700 em baterias para manter as mquinas de costura em funcionamento durante esses episdios. As baterias se pagaram em menos de um ano.

FONTE: Sarah E. Needleman, Lights Out Means Lost Sales, The Wall Street Journal, 22 de julho de 2010,p. B8.

Habilidades de gesto de processosAlm de formular estratgias e controlar riscos, os gerentes precisam aprimorar continuamente os processos de negcios que atendem os clientes. Um processo de negcios uma srie de passos que so seguidos a fim de realizar alguma tarefa em determinado negcio. bastante comum que a srie de passos interligada que forma um processo de negcios atravesse limites departamentais. O termo cadeia de valor geralmente utilizado para descrever como os departamentos funcionais de uma organizao interagem uns com os outros, formando processos de negcios. Uma cadeia de valor, como mostra o Quadro 1.6, consiste nas principais funes de negcios que agregam valor aos produtos e servios de uma empresa.

Os gerentes frequentemente usam dois mtodos de gesto de processos que sero citados neste livro: o pensamento enxuto, ou o que chamado de produo enxuta no setor manufatureiro, e a teoria das restries. Definiremos esses mtodos de gesto resumidamente agora para que os reconhea nos captulos posteriores.

GERENCIAMENTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA

A Tesco, uma rede de supermercados varejista da Gr Bretanha, usou o pensamento enxuto para aprimorar seu processo de reabastecimento de refrigerantes. Assim, a Tesco e a Britvic (seu fornecedor de refrigerantes) rastrearam o processo de entrega desses refrigerantes do caixa do supermercado ao centro de distribuio regional (CDR) da Tesco, ao CDR da Britvic, ao armazm da fbrica de engarrafamento da Britvic, s linhas de engarrafamento de refrigerantes destinadas Tesco e ao armazm do fornecedor de latas e garrafas da Britvic. Cada passo do processo revelava enormes desperdcios. A Tesco implementou inmeras mudanas, como conectar eletronicamente os dados de pontos de venda de seus supermercados a seu CDR. Essa mudana permitiu que os clientes acertassem o ritmo do processo de reabastecimento e aumentou a frequncia de entrega s lojas para algumas horas. A Britvic comeou a entregar refrigerantes para o CDR da Tesco em carrinhos que podiam ser empurrados diretamente para o interior dos caminhes de entrega e, ento, aos locais de pontos de venda no interior dos supermercados.

Essas mudanas reduziram o total de toques no produto de 150 para 50, diminuindo, assim, os custos com mo de obra. O tempo decorrido da linha de engarrafamento do fornecedor compra dos refrigerantes pelo cliente caiu de 20 para 5 dias. O nmero de locais de armazenamento de estoque caiu de cinco para dois e o centro de distribuio do fornecedor foi eliminado.

FONTE: Ghost writer, Teaching the Big Box New Tricks, Fortune, 14 de novembro de 2005, p. 208B208F.


} Processo de negciossrie de passos seguidos com o intuito de realizar alguma tarefa em uma empresa.

} Cadeia de valorprincipais funes de negcios que agregam valor aos produtos e servios de uma empresa, como pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, produo, marketing, distribuio e servio de atendimento ao cliente.



Projeto deprodutos Produo Marketing Distribuio

Servio deatendimento

ao cliente

Pesquisa edesenvolvimento

QUADRO 1.6 Funes de negcios que formam a cadeia de valor.

POR DENTRO DAS EMPRESAS GERIR O RISCO DE UMA QUEDA DE ENERGIA ELTRICA

Entre janeiro e abril de 2010, os Estados Unidos sofreram 35 grandes quedas de energia eltrica. Para os proprietrios de empresas, esses eventos podem custar caro. Por exemplo, uma casa noturna de Nova York chamada Smoke Jazz e Supper Club perdeu uma receita estimada em US$ 1,5 mil quando uma queda de energia eltrica interrompeu seu sistema de reservas on line por uma noite. George Pauli, proprietrio da Great Embroidery LLC, em Mesa, Arizona, estima que sua empresa sofra uma mdia de seis quedas de energia eltrica por ano. Como as mquinas de costura de Pauli no podem voltar ao trabalho exatamente do ponto em que pararam quando foram desligadas abruptamente, cada queda de energia lhe custa US$ 120 em perda de estoques. Pauli decidiu comprar US$ 700 em baterias para manter as mquinas de costura em funcionamento durante esses episdios. As baterias se pagaram em menos de um ano.

FONTE: Sarah E. Needleman, Lights Out Means Lost Sales, The Wall Street Journal, 22 de julho de 2010,p. B8.

Produo enxuta A produo enxuta uma abordagem de gesto que organiza recursos como pessoal e mquinas em torno do fluxo de processos de negcios e que somente produz unidades em resposta a pedidos dos clientes. Geralmente, chamada de produo just in time (JIT) porque os produtos so produzidos apenas em resposta a pedidos dos clientes e so concludos no exato momento em que sero expedidos para os clientes. O pensamento enxuto difere dos mtodos de produo tradicionais, que organizam o trabalho em divises departamentais e encoraja esses departamentos a maximizarem sua produo mesmo que exceda a demanda do cliente e abarrote os estoques. Como o pensamento enxuto s permite a produo em resposta a pedidos dos clientes, o nmero de unidades produzidas tende a ser igual ao nmero de unidades vendidas, resultando, dessa forma, em um nvel de estoque mnimo. A abordagem enxuta resulta em menos defeitos, menos esforos desperdiados e tempos mais curtos de resposta ao cliente do que os apresentados pelos mtodos de produo tradicionais.

GERENCIAMENTO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA

A Tesco, uma rede de supermercados varejista da Gr Bretanha, usou o pensamento enxuto para aprimorar seu processo de reabastecimento de refrigerantes. Assim, a Tesco e a Britvic (seu fornecedor de refrigerantes) rastrearam o processo de entrega desses refrigerantes do caixa do supermercado ao centro de distribuio regional (CDR) da Tesco, ao CDR da Britvic, ao armazm da fbrica de engarrafamento da Britvic, s linhas de engarrafamento de refrigerantes destinadas Tesco e ao armazm do fornecedor de latas e garrafas da Britvic. Cada passo do processo revelava enormes desperdcios. A Tesco implementou inmeras mudanas, como conectar eletronicamente os dados de pontos de venda de seus supermercados a seu CDR. Essa mudana permitiu que os clientes acertassem o ritmo do processo de reabastecimento e aumentou a frequncia de entrega s lojas para algumas horas. A Britvic comeou a entregar refrigerantes para o CDR da Tesco em carrinhos que podiam ser empurrados diretamente para o interior dos caminhes de entrega e, ento, aos locais de pontos de venda no interior dos supermercados.

Essas mudanas reduziram o total de toques no produto de 150 para 50, diminuindo, assim, os custos com mo de obra. O tempo decorrido da linha de engarrafamento do fornecedor compra dos refrigerantes pelo cliente caiu de 20 para 5 dias. O nmero de locais de armazenamento de estoque caiu de cinco para dois e o centro de distribuio do fornecedor foi eliminado.

FONTE: Ghost writer, Teaching the Big Box New Tricks, Fortune, 14 de novembro de 2005, p. 208B208F.


Teoria das restries (TOC) Restrio qualquer coisa que o impea de conseguir mais daquilo que voc quer. Todo indivduo e toda organizao enfrenta pelo menos uma restrio, ento no difcil encontrar exemplos dela. Voc talvez no tenha tempo suficiente para estudar muito para todas as matrias e para sair com seus amigos nos fins de semana, ento, o tempo sua restrio. A United Airlines possui um nmero limitado de portes de carregamento disponveis em seu movimentado hub no aeroporto internacional Chicago OHare, ento sua restrio so portes de carregamento. A Vail Resorts possui uma quantidade limitada de terras onde montar lotes residenciais e comerciais em suas reas de esqui, ento, sua restrio a terra.

A teoria das restries (TOC) baseia se na ideia de que gerenciar a restrio de maneira eficaz a chave do sucesso. Por exemplo, longos perodos de espera por cirurgias so um problema crnico no servio nacional de sade (NHS, National Health

} Teoria das restries (TOC)

abordagem de gesto que enfatiza a importncia do gerenciamento das restries.

} Produo enxutaabordagem de gesto que organiza recursos como pessoal e mquinas em torno do fluxo de processos de negcios e que somente produz unidades em resposta a pedidos dos clientes.

} Restrioqualquer coisa que o impea de conseguir mais daquilo que quer.



Service),* o provedor financiado pelo governo de servios de sade no Reino Unido. O diagrama no Quadro 1.7 ilustra uma verso simplificada dos passos dados por um paciente de cirurgia. O nmero de pacientes que podem ser atendidos em cada etapa em um dia indicado no quadro. Por exemplo, podem ser feitas 100 consultas por dia para visitas de pacientes externos indicados por clnicos gerais.

A restrio, ou gargalo, no sistema determinada pela etapa com menor capacidade nesse caso, a cirurgia em si. O nmero total de pacientes atendidos por todo o sistema no pode exceder 15 por dia nmero mximo de pacientes que podem ser operados. No importa quanto os gerentes, mdicos e enfermeiras tentem melhorar a taxa de processamento em outras etapas do sistema, eles nunca tero xito em diminuir as listas de espera at que a capacidade de cirurgias seja ampliada. Na verdade, melhorias em qualquer outra etapa do sistema em especial antes da restrio provavelmente resultaro em esperas ainda mais longas e pacientes e provedores de servios de sade mais frustrados. Assim, para serem eficazes, os esforos de melhoria precisam se concentrar na restrio. Um processo como esse de atender pacientes de cirurgia como uma cadeia. Se quiser aumentar a fora da cadeia, qual a maneira mais eficaz de faz lo? Voc deve limitar seus esforos em fortalecer o elo mais forte, todos os elos ou o elo mais fraco? Claramente, dedicar seus esforos no elo mais fraco propiciar o maior benefcio.

O procedimento a ser seguido para fortalecer a cadeia claro. Em primeiro lugar, identifique o elo mais fraco, que a restrio. No caso do NHS, a restrio est no volume de cirurgias. Em segundo lugar, no exija mais do sistema do que o elo mais fraco pode suportar se fizer isso, a cadeia quebrar. No caso do NHS, mais indicaes do que (o bloco cirrgico) consegue acomodar leva a listas de espera inaceitavelmente longas. Em terceiro lugar, concentre os esforos de melhoria no fortalecimento do elo mais fraco. No caso do NHS, isso significa encontrar maneiras de aumentar o nmero de cirurgias que podem ser realizadas por dia. Em quarto lugar, se os esforos de melhorias forem bem sucedidos, o elo mais fraco melhorar at deixar de ser o mais fraco. Nesse momento, o novo elo mais fraco (ou seja, a nova restrio) precisa ser identificado, e os esforos de melhoria devem ser transferidos para esse elo. Esse simples processo sequencial fornece uma potente estratgia para a otimizao de processos de negcios.

* N. de R.T.: No Brasil, temos o SUS Sistema nico de Sade.

QUADRO 1.7 Atendimento a pacientes de cirurgia em um hospital do

NHS (simplificado).*

Indicaodo

clnico geral

100 pacientespor dia


50 pacientespor dia


15 pacientespor dia

60 pacientespor dia


Consultamarcada

Visita dopacienteexterno

Adicionar lista

de esperapor cirurgias

CirurgiaVisita de

acompanhamentoDispensa

* Este diagrama apareceu originalmente na edio de fevereiro de 1999 da revista britnicaHealth Management.

Habilidades de mensuraoQuando se tornar gerente, precisar complementar sua compreenso de estratgia, riscos e processos de negcios com uma anlise baseada em dados. Se no puder usar habilidades de mensurao para fornecer respostas competentes baseadas em dados para perguntas desafiadoras, ter dificuldade em convencer os outros a endossarem seu ponto de vista.

O segredo para se tornar um analista de dados eficaz compreender que a pergunta que tenta responder define o que medir e como analisar os dados obtidos. Por exemplo, se a pergunta a qual quer responder Que lucro lquido minha empresa deve divulgar aos acionistas?, ento ter de medir e divulgar dados financeiros histricos que devem



respeitar as regras aplicveis. Se tentar determinar o quanto sua empresa atende bem seus clientes, ter que medir e analisar dados no financeiros baseados em processos. Se quer prever se sua empresa contrair emprstimos no prximo ano, ento seus esforos de mensurao devem centrar se em estimar fluxos de caixa futuros. Voc precisa compreender a pergunta antes de comear a medir e analisar dados.

Nmero do captulo Pergunta chave da perspectiva de um gerente QUADRO 1.8 Habilidades de mensurao: perspectiva de um gerente.Captulo 2 Quais classificaes de custo eu uso para diferentes finalidades de

gerenciamento?

Captulos 3 e 4 Qual o valor de nosso estoque final e o custo de mercadorias vendidas para fins de relatrios externos?

Captulo 5 Como uma mudana no meu preo, volume ou custo de venda afetar meus lucros?

Captulo 6 Como a demonstrao de resultados deve ser apresentada?

Captulo 7 O quanto lucrativo cada um de nossos produtos, servios e clientes?

Captulo 8 Como devo criar um plano financeiro para o prximo ano?

Captulos 9 e 10 Como est meu desempenho em relao ao meu plano?

Captulo 11 Que medidas de desempenho devemos monitorar para garantir que alcanaremos nossos objetivos estratgicos?

Captulo 12 Como quantifico o impacto de escolher um modo de agir a outro sobre os lucros?

Captulo 13 Como tomo decises de investimento de capital de longo prazo?

Captulo 14 Que entradas e sadas de caixa explicam a mudana em nosso saldo de caixa?

Captulo 15 Como est o desempenho de nossa empresa aos olhos de nossos acionistas, credores de curto prazo e credores de longo prazo?

A principal finalidade deste curso ensinar habilidades de mensurao que os gerentes usam todos os dias para responder s perguntas descritas no Quadro 1.8. Observe que o quadro organizado pelos captulos contidos neste livro. Por exemplo, o Captulo 8 ensina as habilidades de mensurao que os gerentes usam para responder pergunta: Como eu devo criar um plano financeiro para o prximo ano? Os Captulos 9 e 10 ensinam as habilidades de mensurao que os gerentes usam para responder pergunta: Como est meu desempenho em relao ao meu plano? O Captulo 7 ensina habilidades de mensurao relacionadas lucratividade de produtos, servios e clientes. O Quadro 1.8 enfatiza que cada captulo deste livro ensina habilidades de mensurao e de anlise de dados que utilizar durante toda a sua carreira para planejar, controlar e tomar decises.

Habilidades de lideranaHabilidades de liderana sero fundamentais para o desenvolvimento de sua carreira pelo simples motivo de que as organizaes so gerenciadas por pessoas, e no por dados e planilhas. Essas pessoas tm seus prprios interesses, inseguranas e crenas pessoais, alm de suas prprias concluses baseadas em dados fornecidos. Isso garante que o apoio unnime determinada ao seja a exceo, e no a regra. Portanto, os gerentes devem ter habilidades de liderana fortes se desejam canalizar os esforos de suas equipes a fim de atingir os objetivos organizacionais.

Para se tornar um lder eficaz, voc ter de desenvolver seis habilidades. (1) Precisa ser tecnicamente competente em sua rea de especializao e conhecer bem as operaes de sua empresa fora dessa rea. No h como liderar os outros (particularmente os colegas de fora de seu departamento) se eles o considerarem tecnicamente incompetente ou no estiver familiarizado com o modo como a empresa realmente opera. (2) Deve ser uma pessoa extremamente ntegra, o que exige que no somente tome decises baseandose na tica, mas que suas palavras e aes ajudem a construir uma cultura de integridade organizacional. Logo, discutiremos mais (profundamente) a importncia da tica.



(3) Precisar compreender como programar mudanas organizacionais de modo eficaz. As pessoas tendem a preferir o status quo, ento, muitas vezes se torna difcil implementar qualquer tipo de mudana em uma empresa. Para implementar mudanas, os lderes precisam definir uma viso para o futuro e conseguir motivar e capacitar os outros a alcanar essa viso. (4) Os lderes precisam de fortes habilidades de comunicao, o que inclui a capacidade de fazer apresentaes envolventes e de ser um bom ouvinte. Eles devem ser capazes de falar em termos operacionais e financeiros para se comunicar de modo eficaz com colegas de trabalho de toda a organizao. (5) Os lderes devem ser capazes de motivar e aconselhar outros indivduos. medida que sua carreira evolui, se no conseguir desenvolver as habilidades de seus subordinados, no ser promovido para cargos com nmeros maiores de pessoas que prestam contas a voc. (6) Os lderes precisam gerenciar de modo eficaz processos decisrios em equipe. Isso exige que a equipe seja motivada a sintetizar dados objetivamente, ponderar alternativas e chegar a um consenso em relao ao a ser realizada.

IMPORTNCIA DA TICA NOS NEGCIOSNa virada deste sculo, uma srie de escndalos financeiros envolvendo a Enron, a Tyco International, a HealthSouth, a Adelphia Communications, a WorldCom, a Global Crossing, a Rite Aid e outras empresas levantou um profundo interesse sobre a tica nos negcios. Os gerentes e empresas envolvidos nesses escndalos sofreram muito de enormes multas a sentenas de priso e colapsos financeiros. E o reconhecimento de que o comportamento tico absolutamente essencial para o funcionamento de nossa economia levou a inmeras mudanas regulatrias algumas das quais discutiremos mais adiante, no Apndice 1A sobre governana corporativa. Mas por que o comportamento tico to importante? Essa no uma questo de apenas ser legal do ponto de vista jurdico. O comportamento tico o lubrificante que mantm o motor da economia rodando. Sem ele, a economia operaria com muito menos eficincia menos seria disponibilizado aos consumidores, a qualidade seria mais baixa e os preos seriam mais altos. Em outras palavras, sem a confiana fundamental na integridade das empresas, a economia operaria de maneira muito menos eficiente. James Surowiecki resumiu a questo assim:

As economias prsperas exigem um nvel saudvel de confiana na credibilidade e na justia das transaes do dia a dia. Ao se supor que cada acordo potencial uma explorao ou que os produtos comprados provavelmente sero de pssima qualidade, ento poucos negcios seriam fechados. E o que ainda mais importante: os custos das transaes que chegassem a ocorrer seriam exorbitantes porque teria um trabalho enorme para investigar cada acordo e teria de contar com a ameaa de aes jurdicas para garantir o cumprimento de cada contrato. Para que uma economia prospere, o que necessrio no uma f polianstica de que todas as outras pessoas levam o seu interesse em considerao caveat emptor [o risco do comprador] continua sendo uma importante verdade , mas uma confiana fundamental nas promessas e nos compromissos em que as pessoas se envolvem a respeito de seus produtos e servios.2

Assim, para o bem de todos inclusive do lucro das empresas de vital importncia que os negcios sejam conduzidos com uma base tica que construa e sustente a confiana.

O Instituto of Management Accountants (IMA) dos Estados Unidos adotou um cdigo de tica chamado Declarao da Prtica Profissional tica (Statement of Ethical Professional Practice) que descreve com algum nvel de detalhamento as responsabilidades ticas dos contadores gerenciais. Embora os padres tenham sido especificamente desenvolvidos para contadores gerenciais, eles tm uma aplicao muito mais ampla.

2 James Surowiecki, A Virtuous Cycle, Forbes, 23 de dezembro de 2002, p. 248 256. Reimpresso com permisso da Forbes Magazine 2006 Forbes Inc.



Cdigo de conduta dos contadores gerenciaisA Declarao da Prtica Profissional tica do IMA consiste em duas partes que so apresentadas integralmente no Quadro 1.9. A primeira fornece diretrizes gerais para o comportamento tico. Em resumo, um contador gerencial possui responsabilidades ticas em quatro amplas reas: primeiro, manter um alto nvel de competncia profissional; segundo, tratar questes sensveis com confidencialidade; terceiro, manter a integridade pessoal; e quarto, divulgar informaes de maneira confivel. A segunda parte especifica o que deve ser feito se um indivduo encontrar evidncias de m conduta tica. Recomendamos que pare neste momento e leia todo o Quadro 1.9.

Os padres ticos oferecem conselhos slidos e prticos para contadores gerenciais e gerentes. A maioria das regras contidas nesses padres motivada por uma considerao muito prtica se essas regras no fossem seguidas de modo geral nos negcios, a economia e todos ns sofreramos. Considere os seguintes exemplos especficos das consequncias de no obedecer aos padres:

u Suponha que no se pudesse confiar aos funcionrios informaes confidenciais. Ento, os altos gerentes relutariam em distribuir essas informaes pela empresa e, consequentemente, algumas decises seriam baseadas em informaes incompletas e as operaes se deteriorariam.

u Suponha que os funcionrios aceitassem subornos de fornecedores. Ento, os contratos seriam fechados com os fornecedores que pagassem os subornos mais altos, em vez de irem para os mais competentes. Voc gostaria de voar em uma aeronave cujas asas foram feitas pelo subcontratante que pagou o suborno mais alto? Voc voaria com a mesma frequncia? O que aconteceria com as empresas areas se seus histricos de segurana fossem ligados ao mau acabamento de peas e de montagens contratadas?

u Suponha que os presidentes das empresas mentissem rotineiramente em suas demonstraes contbeis anuais. Se os investidores no pudessem confiar na integridade bsica das demonstraes contbeis de uma empresa, eles teriam pouca base para tomar decises acertadas. Suspeitando do pior, os investidores racionais pagariam menos pelos ttulos emitidos pelas empresas e talvez no estivessem nem mesmo dispostos a investir. Consequentemente, as empresas teriam menos dinheiro para investimentos produtivos o que levaria a um crescimento econmico mais lento, menos bens e servios e preos mais altos.

Como esses exemplos sugerem, se os padres ticos no fossem seguidos, de modo geral, todos sofreriam as empresas e os consumidores. Essencialmente, o abandono dos padres ticos levaria a um padro de vida mais baixo, com bens e servios de mais baixa qualidade e menos opes, dentre as quais escolher e preos mais altos. Em resumo, seguir regras ticas como aquelas que se encontram na Declarao da Prtica Profissional tica absolutamente essencial para o bom funcionamento de uma economia de mercado avanada.

Os membros do IMA devero se comportar de maneira tica. Um compromisso com uma prtica profissional tica inclui: princpios globais que expressam nossos valores e padres que guiam nossa conduta.

PRINCPIOS

Os princpios ticos globais do IMA incluem: Honestidade, Justia, Objetividade e Responsabilidade. Os membros devero agir de acordo com esses princpios e devem encorajar os outros em suas organizaes a aderirem a eles.

PADRES

O no cumprimento dos padres a seguir por um membro pode resultar em ao disciplinar.

I. COMPETNCIA

Cada membro tem a responsabilidade de:1. Manter um nvel apropriado de qualificao profissional desenvolvendo continuamente o conhecimento

e as habilidades.2. Realizar obrigaes profissionais de acordo com leis, regulaes e padres tcnicos relevantes.3. Fornecer informaes e recomendaes de suporte a decises que sejam precisas, claras, concisas e

oportunas.4. Reconhecer e comunicar limitaes profissionais ou outras limitaes que impossibilitariam uma

avaliao responsvel ou o desempenho bem sucedido de uma atividade.

QUADRO 1.9 Declarao da prtica profissional tica do IMA.




II. CONFIDENCIALIDADE

Cada membro tem a responsabilidade de:1. Manter as informaes confidenciais exceto quando a divulgao for autorizada ou exigida

juridicamente.2. Informar todas as partes relevantes em relao ao uso apropriado das informaes confidenciais.

Monitorar as atividades dos subordinados de modo a garantir o cumprimento desse padro.3. Abster se do uso de informaes confidenciais para tirar proveito de forma antitica ou ilegal.

III. INTEGRIDADE

Cada membro tem a responsabilidade de:1. Mitigar conflitos de interesse reais. Comunicar se regularmente com os associados para evitar confli

tos de interesse aparentes. Informar todas as partes de quaisquer conflitos potenciais.2. Abster se do envolvimento em qualquer conduta que prejudicaria a realizao de suas obrigaes de

maneira tica.3. Abster se do envolvimento ou do apoio de qualquer atividade que possa difamar a profisso.

IV. CREDIBILIDADE

Cada membro tem a responsabilidade de:1. Comunicar informaes de maneira honesta e objetiva.2. Divulgar todas as informaes relevantes que possam influenciar a compreenso dos relatrios, an

lises ou recomendaes de um usurio pretendido.3. Divulgar atrasos ou deficincias nas informaes, atualidade, processamento ou controles internos

em conformidade com as polticas da organizao ou com as leis aplicveis.

RESOLUO DE CONFLITOS TICOS

Ao aplicar os padres da prtica profissional tica, possvel encontrar problemas para identificar comportamentos antiticos ou para resolver um conflito tico. Ao enfrentar questes ticas, deve seguir as polticas estabelecidas de sua organizao sobre a resoluo de tal conflito. Se essas polticas no resolverem o conflito tico, deve considerar as seguintes possibilidades:1. Discutir a questo com seu supervisor imediato, exceto quando ele estiver aparentemente envolvido.

Nesse caso, apresente a questo para o gestor de nvel hierrquico superior. Se no conseguir chegar a uma resoluo satisfatria, submeta a questo ao prximo nvel gerencial. Se seu superior imediato for o principal executivo ou equivalente, a autoridade aceitvel para reviso do conflito pode ser um grupo como o comit de auditoria, o comit executivo, o conselho de diretoria, o conselho de administradores ou os proprietrios. O contato com nveis acima de seu superior imediato s deve ser iniciado com o conhecimento de seu superior, supondo que ele no esteja envolvido. A comunicao de tais problemas a autoridades ou indivduos no empregados ou envolvidos pela organizao no considerada apropriada, a menos que acredite que haja uma clara violao da lei.

2. Esclarecer questes ticas relevantes iniciando uma discusso confidencial com um Conselheiro de tica ou outro conselheiro imparcial para compreender melhor as possibilidades de ao.

3. Consultar seu prprio advogado quanto s obrigaes e aos direitos jurdicos relacionados ao conflito tico.

POR DENTRO DAS EMPRESAS TOYOTA ENFRENTA SRIOS PROBLEMAS

Quando a Toyota Motor Corporation no conseguiu alcanar suas metas de lucro, a empresa estabeleceu um objetivo agressivo de reduzir o custo de suas peas de automvel em 30%. A qualidade e a segurana da marca sofreram muito, o que resultou em recalls, litgios, campanhas de incentivo e esforos de marketing que os analistas estimam ter custado empresa mais de US$ 5 bilhes. O presidente da montadora, Akio Toyoda, colocou a culpa dos macios lapsos de qualidade de sua empresa em um foco excessivo nos lucros e na participao de mercado. De maneira similar, Jim Press, o antigo alto executivo norte americano da Toyota, disse que os problemas foram causados por piratas de orientao financeira que no tiveram o bom carter de manter o foco no cliente em primeiro lugar.

FONTES: Yoshio Takahashi, Toyota Accelerates Its Cost Cutting Efforts, The Wall Street Journal, 23 de dezembro de 2009, p. B4; Mariko Sanchanta e Yoshio Takahashi, Toyotas Recall May Top US$ 5 Billion, The Wall Street Journal, 10 de maro de 2010, p. B2; e Norihiko Shirouzu, Toyoda Rues Excessive Profit Focus, The Wall Street Journal, 2 de maro de 2010, p. B3.



RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVAAs empresas so responsveis por produzir resultados financeiros que satisfaam os acionistas. Entretanto, eles tm uma responsabilidade social corporativa para atender outras partes envolvidas como clientes, funcionrios, fornecedores, comunidades e defensores do meio ambiente e de direitos humanos , cujos interesses esto vinculados ao desempenho da empresa. A responsabilidade social corporativa (RSC) um conceito segundo o qual as organizaes, ao tomarem decises, consideram as necessidades de todas as partes envolvidas. A RSC vai alm do cumprimento jurdico, incluindo aes voluntrias que satisfaam as expectativas das partes envolvidas. Inmeras empresas, como a Procter & Gamble, a 3M, a Eli Lilly and Company, a Starbucks, a Microsoft, a Genentech, a Johnson & Johnson, a Baxter International, a Abbott Laboratories, a KPMG, o National City Bank, a Deloitte, a Southwest Airlines e a Caterpillar, descrevem seu desempenho sociocorporativo proeminentemente em seus sites.

O Quadro 1.10 apresenta exemplos de responsabilidades sociais corporativas que so do interesse de seis grupos envolvidos. Muitas empresas tm prestado cada vez mais ateno a esses tipos de responsabilidades gerais por quatro motivos. Em primeiro lugar, investidores socialmente responsveis controlam mais de US$ 2,3 trilhes de capital de investimento. As empresas que desejam ter acesso a esse capital devem ser excelentes em termos de desempenho social. Em segundo lugar, um nmero cada vez maior de funcionrios quer trabalhar para uma empresa que reconhea e responda s suas responsabilidades sociais. Se as empresas esperam recrutar e reter esses funcionrios altamente qualificados, elas tm que lhes oferecer carreiras satisfatrias que atendam s necessidades das partes interessadas em geral. Em terceiro lugar, muitos clientes procuram comprar produtos e servios de empresas socialmente responsveis. A internet permite que esses clientes localizem prontamente produtos concorrentes, evitando ainda mais que ocorram negcios com empresas indesejveis. Em quarto lugar, organizaes no governamentais (ONGs) e ativistas esto hoje mais capazes do que nunca de manchar a reputao de uma empresa tornando pblicos seus deslizes em termos ambientais ou de direitos humanos. A internet possibilitou que esses grupos de defesa ambiental e dos direitos humanos organizassem melhor seus recursos, espalhassem informaes negativas e agissem coordenadamente contra as empresas infratoras.3

POR DENTRO DAS EMPRESAS TOYOTA ENFRENTA SRIOS PROBLEMAS

Quando a Toyota Motor Corporation no conseguiu alcanar suas metas de lucro, a empresa estabeleceu um objetivo agressivo de reduzir o custo de suas peas de automvel em 30%. A qualidade e a segurana da marca sofreram muito, o que resultou em recalls, litgios, campanhas de incentivo e esforos de marketing que os analistas estimam ter custado empresa mais de US$ 5 bilhes. O presidente da montadora, Akio Toyoda, colocou a culpa dos macios lapsos de qualidade de sua empresa em um foco excessivo nos lucros e na participao de mercado. De maneira similar, Jim Press, o antigo alto executivo norte americano da Toyota, disse que os problemas foram causados por piratas de orientao financeira que no tiveram o bom carter de manter o foco no cliente em primeiro lugar.

FONTES: Yoshio Takahashi, Toyota Accelerates Its Cost Cutting Efforts, The Wall Street Journal, 23 de dezembro de 2009, p. B4; Mariko Sanchanta e Yoshio Takahashi, Toyotas Recall May Top US$ 5 Billion, The Wall Street Journal, 10 de maro de 2010, p. B2; e Norihiko Shirouzu, Toyoda Rues Excessive Profit Focus, The Wall Street Journal, 2 de maro de 2010, p. B3.

As empresas devem oferecer aos clientes:

Produtos seguros e de alta qualidade, com preos justos.

Entrega competente, corts e rpida de produtos e servios.

Total divulgao de riscos relacionados a produtos.

Sistemas de informao de fcil utilizao para realizar compras e acompanhar pedidos.

As empresas e seus fornecedores devem oferecer aos funcionrios:

Condies de trabalho seguras e humanas.

Tratamento no discriminatrio e o direito de organizar e apresentar queixas.

Remunerao justa.

Oportunidades de treinamento, promoo e desenvolvimento pessoal.

QUADRO 1.10 Exemplos de responsabilidades sociais corporativas.

As empresas devem oferecer aos fornecedores:

Termos de contrato justos e pagamentos pontuais.

Tempo razovel para prepararem os pedidos.

Aceitao sem problemas de entregas pontuais e completas.

Aes cooperativas em vez de unilaterais.

As empresas devem oferecer s comunidades:

Pagamento de impostos justos.

Informaes honestas sobre planos como o fechamento de fbricas.

Recursos que apoiem instituies de caridade, escolas e atividades cvicas.

Acesso razovel a fontes de mdias.

} Responsabilidade social corporativa

conceito segundo o qual as organizaes, ao tomarem decises, consideram as necessidades de todas as partes envolvidas.

3 As ideias desse pargrafo e muitos dos exemplos do Quadro 1.10 foram retirados de Ronald W. Clement, The Lessons from Stakeholder Theory for U.S. Business Leaders, Business Horizons, maio/junho de 2005, p. 255 264; e Terry Leap e Misty L. Loughry, The Stakeholder Friendly Firm, Business Horizons, maro/abril de 2004, p. 2732.




As empresas devem oferecer aos acionistas:

Gerenciamento competente.

Fcil acesso a informaes financeiras completas e precisas.

Divulgao integral de riscos empresariais.

Respostas honestas a questes feitas.

As empresas devem oferecer aos defensores do meio ambientee dos direitos humanos:

Dados sobre a emisso de gases de efeito estufa.

Dados sobre reciclagem e conservao de recursos.

Transparncia quanto mo de obra infantil.

Total divulgao de fornecedores localizados em pases em desenvolvimento.

importante compreender que o desempenho social de uma empresa pode afetar seu desempenho financeiro. Por exemplo, se o inadequado desempenho social de uma empresa afasta seus clientes, suas receitas e seus lucros sofrero. Essa realidade explica por que as empresas usam a gesto de riscos empresariais, como descrito anteriormente, para atender s necessidades de todas as partes envolvidas.

POR DENTRO DAS EMPRESAS VOLUNTARISMO BASEADO EM HABILIDADES GANHA POPULARIDADE

A Ernst & Young, uma empresa de contabilidade pblica das famosas Big 4, pagou a um de seus gerentes 12 semanas em Buenos Aires para que fornecesse servios contbeis gratuitos para uma pequena empresa de publicidade. A UPS pagou a um de seus supervisores de logstica para ajudar a coordenar o evento anual Race for the Cure (Corrida pela Cura) da fundao norte americana contra o cncer de mama Susan G. Komen Breast Cancer Foundation. Por que essas empresas pagam seus funcionrios para trabalharem para outras organizaes? Uma pesquisa envolvendo 1,8 mil pessoas entre 13 e 25 anos revelou que 79% pretende buscar emprego em empresas que contribuem para a sociedade sublinhando o valor do voluntarismo baseado em habilidades como uma ferramenta de recrutamento e reteno. Alm disso, permitir que os funcionrios apliquem seus conhecimentos em diversos contextos empresariais os torna mais eficazes ao retornarem para seu emprego regular.

FONTE: Sarah E. Needleman, The Latest Office Perk: Getting Paid to Volunteer, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2008, p. D1 e D5.

RESUMOEste captulo definiu contabilidade gerencial, explicou por que ela relevante para os alunos de administrao e de contabilidade e descreveu vrias habilidades de que os gerentes precisam para desempenharem suas funes. Discutiu a importncia da tica nos negcios e da responsabilidade social corporativa. O objetivo mais importante deste captulo foi ajud lo a compreender que a contabilidade gerencial importante para sua futura carreira, independentemente de seu curso de graduao. A contabilidade a lngua dos negcios e precisar falar essa lngua para se comunicar de modo eficaz com outros colegas gerentes e influenci los.

PERGUNTAS1.1 Qual a diferena entre contabilidade gerencial e contabilidade financeira?1.2 Escolha qualquer grande emissora de televiso e descreva algumas atividades de planeja

mento e controle em que seus gerentes se envolveriam.1.3 Se tivesse que decidir se deveria continuar a produzir uma pea componente ou comear a

comprar a pea de um fornecedor estrangeiro, que fatores quantitativos e qualitativos influenciariam a sua deciso?



1.4 Por que as empresas preparam oramentos?1.5 Por que a contabilidade gerencial relevante para os alunos de administrao e sua futura

carreira?1.6 Por que a contabilidade gerencial relevante para os alunos de contabilidade e sua futura

carreira?1.7 Escolha qualquer grande empresa e descreva sua estratgia usando o modelo deste

captulo.1.8 Por que os contadores gerenciais precisam compreender a estratgia de sua empresa?1.9 Escolha qualquer grande empresa e descreva trs riscos que ela enfrenta e como responde a

esses riscos.1.10 D trs exemplos de como os riscos de uma empresa podem influenciar suas atividades de

planejamento, controle e tomada de decises.1.11 Escolha qualquer grande empresa e explique trs maneiras sobre como ela poderia segmen

tar o desempenho de toda a empresa.1.12 Localize o site de qualquer empresa que publique um relatrio de responsabilidade social

corporativa (tambm chamado de relatrio de sustentabilidade). Descreva trs medidas no financeiras de desempenho que estejam includas no relatrio. Por que acha que a empresa publica esse relatrio?

1.13 Por que as empresas que implementam a produo enxuta tendem a ter estoques mnimos?1.14 Por que as habilidades de liderana so importantes para os gerentes?1.15 Por que a tica importante para os negcios?

POR DENTRO DAS EMPRESAS VOLUNTARISMO BASEADO EM HABILIDADES GANHA POPULARIDADE

A Ernst & Young, uma empresa de contabilidade pblica das famosas Big 4, pagou a um de seus gerentes 12 semanas em Buenos Aires para que fornecesse servios contbeis gratuitos para uma pequena empresa de publicidade. A UPS pagou a um de seus supervisores de logstica para ajudar a coordenar o evento anual Race for the Cure (Corrida pela Cura) da fundao norte americana contra o cncer de mama Susan G. Komen Breast Cancer Foundation. Por que essas empresas pagam seus funcionrios para trabalharem para outras organizaes? Uma pesquisa envolvendo 1,8 mil pessoas entre 13 e 25 anos revelou que 79% pretende buscar emprego em empresas que contribuem para a sociedade sublinhando o valor do voluntarismo baseado em habilidades como uma ferramenta de recrutamento e reteno. Alm disso, permitir que os funcionrios apliquem seus conhecimentos em diversos contextos empresariais os torna mais eficazes ao retornarem para seu emprego regular.

FONTE: Sarah E. Needleman, The Latest Office Perk: Getting Paid to Volunteer, The Wall Street Journal, 29 de abril de 2008, p. D1 e D5.

APNDICE 1A: GOVERNANA CORPORATIVAA governana corporativa eficaz aumenta a confiana dos acionistas de que a empresa administrada de acordo com seus interesses em vez de interesses dos altos gerentes. Governana corporativa o sistema pelo qual uma empresa dirigida e controlada. Se adequadamente implementado, esse sistema deve fornecer incentivos para que o conselho de diretoria e a alta gerncia procurem alcanar objetivos que so do interesse dos proprietrios da empresa e deve possibilitar o monitoramento eficaz do desempenho.4

Infelizmente, a histria tem mostrado, repetidas vezes, que, se no forem controlados, altos gerentes inescrupulosos podem explorar seu poder de defraudar os acionistas. Essa desagradvel realidade se tornou muito clara em 2001 quando a queda da Enron deu incio a uma onda de escndalos corporativos, os quais foram caracterizados por fraudes dos relatrios financeiros e mau uso de fundos corporativos nos nveis mais altos da empresa inclusive por CEOs e CFOs. Apesar de essas atitudes serem inquietantes por si s, elas indicavam que as instituies cujo objetivo era prever tais abusos no funcionavam e levantaram, assim, questes fundamentais sobre a adequao do sistema existente de governana corporativa. Em uma tentativa de responder a essas preocupaes, o Congresso dos Estados Unidos aprovou a mais importante reforma de governana corporativa em muitas dcadas a Lei Sarbanes Oxley de 2002.

Lei Sarbanes Oxley de 2002A Lei Sarbanes Oxley de 2002 tinha a inteno de proteger os interesses daqueles que investiam em empresas de capital aberto melhorando a credibilidade e a preciso das divulgaes e dos relatrios financeiros corporativos.

Gostaramos de ressaltar seis aspectos chave da legislao.5

} Governana corporativasistema pelo qual uma empresa dirigida e controlada.

} Lei Sarbanes Oxley de 2002

lei criada com o intuito de proteger os interesses daqueles que investem em empresas de capital aberto, melhorando a credibilidade e a preciso das divulgaes e dos relatrios financeiros corporativos.

4 Essa definio de governana corporativa foi adaptada do relatrio de 2004 intitulado Princpios de Governana Corporativa da OCDE publicado pela Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico.

5 Um resumo da Lei Sarbanes Oxley de 2002 pode ser obtido no site do Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA American Institute of Certified Public Accountants): .



(1) A lei exige que tanto o CEO quanto o CFO atestem por escrito que as demonstraes contbeis de sua empresa e as divulgaes que as acompanham representam de maneira justa os resultados das operaes com possibilidade de pena de priso se um CEO ou CFO atestar resultados que sabe que so falsos. Isso cria incentivos muito fortes para o CEO e o CFO garantirem que as demonstraes contbeis no contenham declaraes falsas.(2) A lei estabeleceu o Conselho de Superviso da Contabilidade de Empresas de Capital Aberto (PCAOB, Public Company Accounting Oversight Board) para oferecer uma superviso adicional profisso de auditor. A lei autoriza o conselho a realizar investigaes, a adotar aes disciplinares contra firmas de auditoria e a exigir o cumprimento de vrios padres e regras relativos preparao dos relatrios de auditoria.(3) A lei coloca o poder de contratar, remunerar e cancelar o contrato da empresa pblica de contabilidade que faz auditoria dos relatrios contbeis de uma empresa nas mos do comit de auditoria do conselho de diretoria. Antes, a gerncia muitas vezes tinha o poder de contratar e cancelar o contrato de seus auditores. Alm disso, a lei especifica que todos os membros do comit de auditoria devem ser independentes, ou seja, no podem ter nenhuma afiliao com a empresa que supervisionam nem podem receber dela qualquer remunerao por consultoria ou aconselhamento.(4) A lei impe importantes restries sobre as firmas de auditoria. Historicamente, empresas pblicas de contabilidade ganhavam uma grande parte de seus lucros oferecendo servios de consultoria s empresas que elas auditavam. Isso dava a aparncia de uma falta de independncia porque um cliente que estivesse insatisfeito com a posio de um auditor em determinada questo contbil poderia ameaar parar de us lo como consultor. Para evitar esse possvel conflito de interesses, a lei probe que uma empresa pblica de contabilidade fornea uma grande variedade de servios no relacionados auditoria a um cliente de auditoria.(5) A lei exige que o relatrio anual de uma empresa contenha um relatrio de controle interno. Os controles internos so criados pela gerncia para garantir aos investidores que as divulgaes financeiras sejam confiveis. O relatrio tem de afirmar que responsabilidade da gerncia estabelecer e manter controles internos adequados e deve conter uma avaliao feita pela gerncia da eficcia de sua estrutura de controle interno. O relatrio de controle interno acompanhado por uma opinio da firma de auditoria da empresa sobre se a gerncia manteve ou no um controle interno eficaz sobre seu processo de produo de relatrios financeiros.(6) A lei estabelece graves penalidades de at 20 anos de priso por alterar ou destruir quaisquer documentos que possam eventualmente ser utilizados em um processo judicial oficial e at 10 anos de priso para gerentes que faam retaliao contra um dedo duro que tenha procurado algum de fora da cadeia de comando para denunciar m conduta. Juntos, esses seis aspectos da Lei Sarbanes Oxley de 2002 devem ajudar a reduzir a incidncia de relatrios financeiros fraudulentos.

Controle interno anlise mais minuciosa importante que todos os gerentes compreendam o conceito de controle interno e, embora no perceba, esse conceito desempenha um importante papel em sua vida pessoal. Controle interno um processo criado para oferecer uma garantia razovel de que os objetivos sejam alcanados. Por exemplo, um objetivo de sua vida pessoal viver bem at uma idade avanada. Infelizmente, porm, h riscos aos quais todos estamos sujeitos que podem nos impedir de alcanar tal objetivo. Podemos morrer prematuramente por causa de um ataque cardaco, um acidente de carro ou um incndio em nossa residncia, por exemplo. Para reduzir o risco de ocorrncia de um desses eventos infelizes, implementamos controles em nossa vida. Podemos fazer exerccios regularmente e fazer escolhas de alimentos nutritivos para reduzir a probabilidade de um ataque cardaco. Devemos sempre usar cinto de segurana e instruir nossos amigos a nos impedir de beber lcool e depois dirigir, a fim de reduzir o risco de um acidente de automvel fatal. Instalamos detec

} Controle internoprocesso criado para oferecer uma garantia razovel de que os objetivos traados sejam alcanados.



tores de incndio em nossos lares para reduzir o risco de um incndio. Em resumo, os controles internos fazem parte integral de nosso dia a dia.

Uma empresa usa controles internos para oferecer garantia razovel de que seus relatrios financeiros sejam confiveis.6 Suas demonstraes contbeis podem conter erros intencionais ou no intencionais por trs motivos. Primeiro, as demonstraes podem excluir erroneamente algumas transaes (p. ex., a demonstrao de resultados pode deixar de incluir despesas legtimas). Segundo, as demonstraes podem incluir inadequadamente algumas transaes (p. ex., a demonstrao de resultados pode incluir receitas de vendas que no foram obtidas durante o perodo corrente). Terceiro, as demonstraes podem incluir transaes que foram registradas erroneamente (p. ex., uma despesa ou transao de vendas pode ser registrada na quantia errada).

O Quadro 1A.1 descreve sete tipos de controles internos que as empresas usam para reduzir o risco de ocorrncia desses tipos de erros. Cada item no quadro chamado de controle preventivo e/ou controle detectivo. O controle preventivo impede que ocorram eventos indesejveis. J o controle detectivo detecta eventos no desejveis que ocorreram. Exigir autorizaes para certos tipos de transaes um controle preventivo. Por exemplo, as empresas frequentemente exigem que certo alto gerente assine todos os cheques acima de determinada quantia para reduzir o risco de um desembolso de caixa inapropriado. As reconciliaes so um controle detectivo. Se comparou um extrato bancrio a seu talo de cheques para resolver quaisquer discrepncias, ento realizou um tipo de reconciliao conhecida como reconciliao bancria. Esse um controle detectivo porque procura identificar qualquer erro cometido pelo banco ou erros existentes em seus prprios registros.

A diviso de tarefas um controle preventivo que separa responsabilidades para autorizar e registrar transaes e manter a custdia de ativos relacionados. Por exemplo, o mesmo funcionrio no deve ter a capacidade de autorizar compras de estoques, responder por essas compras e gerenciar o armazm de estoque. Protees fsicas impedem que funcionrios no autorizados tenham acesso a ativos como estoques e computadores. Anlises de desempenho so controles detectivos realizados por funcionrios em cargos de superviso para garantir que os resultados realizados sejam razoveis em comparao a pontos de referncia relevantes. Se os resultados realizados se desviarem inesperadamente das expectativas, sero necessrias novas anlises para determinar a causa do desvio. As empresas mantm registros para fornecer evidncias que sustentem cada transao. Por exemplo, as empresas usam cheques com nmeros de srie para que possam rastrear prontamente todos os seus desembolsos de caixa. Por fim, as empresas usam senhas (um controle preventivo) e histricos de acesso (um controle detectivo) para restringir o acesso a dados eletrnicos como lhes for conveniente.

importante compreender que os controles internos no podem garantir que os objetivos sejam alcanados. Por exemplo, uma pessoa pode fazer exerccios regularmente e ter uma alimentao saudvel, mas isso no garante que viver at uma idade avanada. Da mesma maneira, um sistema eficaz de controles internos pode oferecer uma garantia razovel de que as divulgaes de demonstraes contbeis sero confiveis, mas no pode oferecer garantias totais, porque mesmo um sistema de controles internos bem projetado pode conter falhas. Alm disso, dois ou mais funcionrios podem se juntar para contornar o sistema de controles. Finalmente, os lderes seniores de uma empresa podem manipular os resultados financeiros ignorando intencionalmente as polticas e os procedimentos prescritos. Essa realidade reala a importncia de se ter lderes seniores (inclusive o presidente executivo, o vice presidente financeiro e o comit de auditoria do conselho de diretoria) que a

Capítulo 01 Contabilidade Gerencial

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