Capítulo 4 - Gestão Da Qualidade Das Atividades de Retaguarda Em Serviços

8/17/2019 Capítulo 4 - Gestão Da Qualidade Das Atividades de Retaguarda Em Serviços

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Capítulo 4:Gestão da Qualidade dasAtividades de Retaguarda

em Serviços

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Prof. Julio Nichioka, DSc

Disciplina: Qualidade em Serviços

Setembro de 2014

Capítulo 4: Gestão da Qualidade dasAtividades de Retaguarda em Serviços

4.1. A Importância da Qualidade na Retaguarda dosServiços4.2. Análise e Desenho de Processos em Serviços4.2.1. Controle Estatísticos do processo Aplicado aServiços4.2.2. Os Custos da Não-Qualidade: aindanegligenciados em Serviços4.2.3. Mecanismos à Prova de Falhas (Poka-Yoke) em

Serviços4.2.4. Processos de Melhoria da Qualidade em Serviços4.2.5. . Benchmarking em Serviços4.2.6. Mecanismos de Certificação da Qualidade emServiços

ATIVIDADES DERETAGUARDA

Suporte para o sucesso dasatividades referentes aos

momentos de contato

Influência no nível de eficiência nouso de recursos

4.1. A Importância da Qualidade na

Retaguarda dos Serviços

As atividades de retaguarda em muito se assemelham aoperações fabris tradicionais e o tratamento da qualidadeem retaguarda pode-se beneficiar dessa similaridade, já

que há um grande nº de técnicas desenvolvidas para lidarcom qualidade em ambientes fabris, onde a possibilidade

de haver padronização e controle é muito maior.


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O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market shareCusto

Uso dosrecursos

Produtividade E s t r a t é g i a d e o p e r a ç õ e s

C o n c o r r e n t e s

O u t r o s a t o r e s

P a r c e i r o s

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidadenalinhade frente

Supply chain

Posição da Qualidade das Atividades de Retaguarda noquadro geral de Competitividade da Empresa de Serviços

Service Blueprint

Ferramenta para mapear conjuntos de atividades inter-relacionados que concorrem para o sucesso do serviço

Identificarrelações

Atividade linhade frente

Retaguarda

Análise e Desenho de Processos em Serviços

M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M nC L I E N T EL i n h a d e

C o n t a t o

A t i v - A

L i n h a d e

V i s i b i l id a d e

P e s s o a ld e

C o n t a t o

L i n h a d e I n t e ra ç ã o

I n t e r n a

S u p o r t e

L i n h a d e

C o n t r o l e

P r o d u ç ã o

G e r ê n c i a

A t i v - B A t i v - C A t i v - D A t i v - E A t i v - F A t i v - G

A t i v - H A t i v - I A t i v - J A t i v - K A t i v - L A t i v - M

A t i v - N A t i v - O A t i v - P A t i v - Q A t i v - R

A t i v - S A t i v - T A t i v - U

C r i t é r i o s d eD e s e m p e n h o

C r í t i c o s

R e c u r s o sC r í t i c o s

R e c R e c R e c R e c R e c R e c R e c

C D 1

C D 2

C D 3

C D 2

C D 4

C D 4

C D 5

C D 7

C D 8 C D 3

C D 6

C D 1

C D 5

C D 8

C D 4

R e c

C D 8

C D 8

M 3

A t i v - P

R e c u r s o

C r i té r i o d e D e s e m p e n h o

M o m e n t o d a V e r d a d e

A t i v id a d e ( p o d e d e p e n d e r d o s r e c u r s o s d e u m a o u m a i s á re a s d e d e c i s ã o )

Fluxo de Processos em Serviços: “Serviceblueprint”


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O principal objetivo do CEP é possibilitar um controleeficaz da qualidade, feito pelo próprio operador em temporeal, monitorando as características de interesse,assegurando que elas irão se manter dentro de limitespré-estabelecidos e indicando quando devem ser tomadasações de correção e melhoria.

Controle Estatístico de Processo (CEP)

Definição: método preventivo de se comparar,

continuamente, os resultados de um processo comreferenciais, identificando a partir de dados estatísticosas tendências para variações significativas, a fim deeliminar ou controlar essas variações;

Objetivo: reduzir a variabilidade de um processo atravésda eliminaçãodas causas especiais de variação.

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Número da Amostra

LSC

Média

LIC

LSE

LIE

CausaEspecial

Gráficos decontrole mostram

a variação doprocesso ao

longo do tempo


procure pela causa da variação especial

procure pela causa da variação especial

Variações normais

Passagem do tempo ou eventos

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

LSC

LIC

x

Parâmetro dedesempenho

CEP: Busca pelas Causas “Especiais”


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MédiaMédia MédiaBaixa dispersão,

Concentrada em tornoda média

Alta dispersão,espalhada emtorno da média

Distribuições com desvio padrão crescente

Distribuição Normal

Distribuição Normal

Média

DesvioPadrão

95.5%



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Tipos de Variação

Aleatória:

Inerentes aoprocesso

Podem sereliminadas somenteatravés de melhoriasno processo

Tipicamente 15%dos problemas

Causas comuns

Não Aleatória:

Devido a razõesidentificáveis(assinaláveis)

Podem ser eliminadasatravés de ações dooperador ou da gerência

Tipicamente 85% dosproblemas

Causas especiais


Processo fora de controle: Presença de causas especiais

Processo instável Processo não previsível

Processo sob controle: Causas especiais eliminadas Presença somente de causas comuns de

variação Processo estável Processo previsível

µµµµ

Implementação de

Controle de Processo

Limite superior de controle

Limite inferior de controle

3 desvios padrão

3 desvios padrão x xx x

xx

xx

xx

xx x

PROCESSO SOB CONTROLE

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)

x xx

x

x

xx

xx

x

x xx

xx

x x xx x

xx

xx x

x x xx

x xx

xx

xx

x

x

x

x

x

Regras usuais em CEP (SPC)


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7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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Toques

Porcentagem Porcentagem acumulada

Toques num Call Center

Apenas 82% das ligações foram atendidas até o 10ºtoque

Capabilidade do Processo - Padrão interno: 95%de atendimento até o 10º toque.

02468

10121416

0 1 / 0 2 / 0 2

0 3 / 0 2 / 0 2

0 5 / 0 2 / 0 2

0 7 / 0 2 / 0 2

0 9 / 0 2 / 0 2

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1 3 / 0 2 / 0 2

1 5 / 0 2 / 0 2

1 7 / 0 2 / 0 2

1 9 / 0 2 / 0 2

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2 3 / 0 2 / 0 2

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Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas

Gráfico de controle do Call Center

LSC

O gráfico mostra um ponto fora do limite de controle,decorrente de uma causa a ser investigada e tendência de

aproximação do LSC.

Aumento detoques antes

do atendimento

Mão de obra Máquina Método

Materiais Mercado

Volume maiorde ligações

Tipo diferentede ligação

Faltou manualde instruções

Defeito nosistema

Telefonenão tocou

Telefonetocou baixo

Falta plano decontingência para falta

Falta plano decontingência para

defeitoPessoas temporárias

mal treinada

Pessoas novas

Pessoasausentes

Análise das causas da demora para atendimento:Diagrama de Causa e Efeito


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8

4.2.2. Os Custos da Não-Qualidade

Tempo

Antes da iniciativada qualidade

Depois da iniciativada qualidade

Custos da

Qualidade

PlanejamentoPrevenção

InspeçãoCorreção

Custos Totais da Qualidadeantes da iniciativa

Custos Totais da Qualidadedepois da iniciativa

Iniciativa da qualidade

Tempo

Antes da iniciativade qualidade

Depois da iniciativade qualidade

Custos daQualidade

Prevenção

Inspeção

Custos Totais da Qualidadeantes da iniciativa

Custos Totais daQualidade depoisda iniciativa

Falha interna

Falhaexterna comrecuperação

Falha externacom perda

Custos da Qualidade

Nível de qualidade

C u s t o

Baixo

Alto

Custos defalhas

internas eexternas

Custos deprevenção e

avaliação

Baixo Alto

Relação entre Qualidade e Custos

Fonte: Juran & Gryna, 1970

Curva do Custo Total

Nívelpreferencial de

defeitos


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9

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Custos da Qualidade: Custos de Prevenção

Classificação de Custos em Serviços: Prevenção

Manutenção da QualidadeCustos InternosCustos Externos

Gestão de Pessoas - recrutamento,seleção e treinamento

Desenvolvimento de novastecnologias

Facilidade de projeto

Documentação do Sistema deGestão da Qualidade

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Classificação de Custos em Serviços:

Prevenção

Manutenção da Qualidade

Avaliação

Inspeção e Ensaios

Auditorias da Qualidade

Custos InternosCustos Externos

Custos da Qualidade: Custos deManutenção da Qualidade

Classificação de custos em Serviços:

Prevenção


Custos Internos

Custos Externos

Rotatividade excessivaRetrabalho no escritórioPerda de moral daspessoasMarketing adicional paramanutenção de clientes

Custos da Qualidade: Custos Internos


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10

Classificação de custos em Serviços:

Prevenção


Custos Internos

Custos Externos

Verificáveis

Seguros e garantiasPerda do cliente

Não Verificáveis

Desembolso não declarado do clienteTempo despendido pelo clienteDesgaste emocional do clienteDivulgação negativa da empresa

Custos da Qualidade: Custos Externos

Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente

Preparação

Contacto

Conclusão docontacto

Tratamento Tangíveis

Tarefa

4.2.3. Mecanismos à Prova de Falhas:Poka-yoke

Referente à tarefa em si, aotratamento dado ao cliente ou aos

tangíveis envolvidos

Refere-se a atividadesrealizadas pelos clientes,

mas podem ter impacto naqualidade e na satisfação

do cliente

Falhas Possíveis Poka-yokes

Tarefa

trabalhar diferente dosolicitado

trabalho não solicitado trabalhar errado trabalho devagar

Bandejas com depressões para instrumentos- hospital

Código de barra em check out -supermercado

Gravação de solicitações - call centers Rádio para transmissão de pedidos -

restaurantes

Treinamento Não notar o cliente Não ouvir o cliente Não reagir correto ao

cliente

Microfones para ouvir melhor o cliente Sinos à porta de lojas Padrões de toques antes de

atendimento telefônico Telas para atendimento em call centers Pager em restaurantes para chamar garçon

Tangíveis

Limpeza deficiente Limpeza dos uniformes Controle ambiental Estocáveis entregues Documentos entregues

Spelling checker nos editores de texto usados Banheiros públicos “auto-limpáveis” Espelhos para checagem de aparência de

garçons Mecanismos servo-controlados de ar-

condicionado

Poka-yoke do servidor


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Unid 1 Unid 2 Unid 3 Unid 4 Unid 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

..........................

Indicador N

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excele Boa Boa Pobre M boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)

Conc 1 Conc 2

28

5d

100%

94%

M boa

E

14

7d

97%

99%

M boa

E

Benchmarking Competitivo

Benchmarking Funcional

Escolha bem os parceiros e ramos de atividades

Ênfase em práticas e não em desempenhos

Estude bem seu próprio processo

Prepare a visita

Não pergunte o que não quiser compartilhar

Leve o gestor funcional junto

Visite a operação in loco Prepare relatório rapidamente

Mecanismos de Certificação

Não necessariamente reflete em satisfação do cliente

Diferentes benefícios para diferentes empresas

Pode engessar (excesso de documentação,burocracia)

Papel em marketing e na motivação

Pode ser critério qualificador, mas não diferenciador

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