CAPÍTULO I

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16 CAPÍTULO I DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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CARLOS CEZAR DE SOUSA PEREIRA

CORBIN BARBOSA JENSEN

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:

ÓTICA MILLENNIUM

Relatório Final do Estágio Supervisionado I, Turma ADN0606, apresentado ao Centro Universitário do Norte como um pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof.ª Kelly Anne Corrêa de Oliveira, Ms.

MANAUS 2009

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APRESENTAÇÃO

O Diagnóstico Organizacional é uma análise do ambiente em que se encontra

a organização, aplicando-se um esforço dirigido à ampliação do conhecimento que

se tem da mesma, seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos,

sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.

Este trabalho realizado para laboratório acadêmico consiste em uma análise de

toda estrutura organizacional da Ótica Millennium.

Tornando-se de suma importância na avaliação da realidade organizacional e

consequentemente no auxílio da tomada de decisão, pois os resultados alcançados

irão ajudar no crescimento da mesma através de uma estrutura organizacional

voltada para melhorias no sistema da organização.

Esta pesquisa tem por objetivo destacar as inconsistências, pontos fortes e

fracos da organização, oportunidades e ameaças que envolvem a Ótica Milenium,

mostrando através das analises uma nova alternativa de crescimento e

desenvolvimento.

A pesquisa é feita através de instrumentos de coleta como: entrevista e

questionário respondidos pelos colaboradores, check list de observação direta e

pesquisa de documentação existente.

O trabalho está dividido em três capítulos, no capítulo um temos a

apresentação da empresa onde destacamos dados essenciais da organização,

missão, visão, valores, políticas, objetivos e metas seguidos de um breve histórico

da organização. No capítulo dois realiza-se a análise do perfil da organização que

destaca seus produtos e serviços, porte da empresa, características de suas

instalações físicas, e organogramas. No capítulo três destacam-se os aspectos

organizacionais onde realizou-se uma análise dos pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças, catalisadores e ofensores, stakeholder, principais

clientes, principal diferencial competitivo, análise da concorrência e principais

fornecedores, finalizando com a conclusão onde encerra-se o Diagnóstico com um

parecer técnico a respeito do que verificou-se relevante para a organização.

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1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

O diagnóstico teve sua base de dados que foram coletados da empresa Ótica

Millennium, representada pelo CNPJ 07.827.201/0001-06, Inscrição Estadual nº.

04.216.572-5, localizada na Rua Rui Barbosa, nº 15ª, Bairro Centro, CEP 69010-

220, Manaus/AM, como mostra nas FIG. que seguem.

A Ótica Millennium atua no ramo varejista, prestando serviços a clientes

variados, tendo como, principal objetivo a confecção de óculos de grau,

proporcionando visão saudável a todos.

1.2 MISSÃO

A missão é o motivo pelo qual uma empresa existe, sendo este moldado com

base nos objetivos e metas da organização, para que possa manter a empresa

sempre competitiva no mercado. Assim, a missão deve envolver o propósito

organizacional básico e externar confiança para com os funcionários, clientes,

fornecedores e a sociedade.

Drucker (1994, p. 32) afirma que:

uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

Por intermédio de entrevista, observa-se que a missão da Ótica Millennium é

“proporcionar visão saudável ao seu cliente, com produtos e serviços reconhecidos

mundialmente e cuidando da sua visão com amor”.

A missão encontra-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois

mensura os objetivos da Ótica, permitindo uma fácil adaptação no mercado,

tornando-se mais competitiva. A missão encontra-se perfeitamente alinhados com a

visão, objetivos, valores, princípios e metas.

No entanto, a missão da empresa não é difundida por nenhum canal de

comunicação. Sugere-se a criação de cartilhas informativas e murais, para serem

entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

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1.3 VISÃO

A visão representa os sonhos da empresa, é aonde ela pretende chegar, o que

pretende ser, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial. É o

destino que a empresa quer tornar real dentro de um prazo determinado. Deve ser

estipulado uma meta ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos

e a realização da missão. A visão orienta a organização numa meta de longo prazo

criando um compromisso com os seus objetivos propostos.

Para Chiavenato (2000, p. 50) “A visão é a imagem que a organização tem a

respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no

tempo”, ou seja, a organização precisa voltar seus olhos para dentro da própria

organização, definir onde vai chegar em um determinado período, ver qual a sua

posição no mercado nos próximos anos.

Mediante entrevista, observa-se que a visão da empresa diagnosticada é

“torna-se até o ano de 2014, uma referência nacional em produtos e serviços ópticos

sempre com um excelente atendimento e conseqüentemente a satisfação dos

clientes”.

A visão encontra-se em desacordo com o conceito apresentado pelo autor, pois

não apresenta um período de tempo para concretizá-la, sugere-se reavaliar a visão

e definir um período de tempo para torná-la uma realidade.

Os princípios encontram-se perfeitamente alinhados com missão, valores,

princípios, objetivos e metas.

Como agravante observou-se por intermédio de entrevista que, a visão da

empresa não é difundida por nenhum canal de comunicação. Sugere-se a criação de

cartilhas informativas e murais, para serem entregues aos funcionários no período

de admissão na empresa.

1.4 PRINCÍPIOS

Para sobreviver e alcançar o sucesso, a organização deve ter todos os seus

princípios bem fundamentados com os seus planos e ações. Essas atitudes

concretas geram a fidelização dos clientes. Para Costa (2007, p. 38) “Princípios são

aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar, aconteça o

que acontecer”.

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Mediante os dados coletados através de entrevista observa-se que a Ótica

Millennium tem como princípios; honestidade, transparência, ética, pontualidade e

fidelidade a compromissos assumidos.

Os princípios da empresa Ótica Millennium encontram-se alinhados ao conceito

apresentado por Costa (2007, p. 38), já que os pontos apresentados são de

fundamental importância para manter a empresa competitiva e manter a ideologia de

torná-los tópicos imutáveis para a empresa faz parte da concepção de seus

gestores. Os princípios encontram-se perfeitamente alinhados com a visão, missão,

valores, objetivos e metas.

No entanto, os princípios da empresa não são difundidos por nenhum canal de

comunicação. Sugere-se a criação de cartilhas informativas e quadros, para serem

entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

1.5 VALORES

Os valores são atributos que devem ser preservados e incentivados na

organização como um diferencial, conquistando respeito, confiança e credibilidade.

Alguns valores podem ser adquiridos e outros descartados, dependendo do

ambiente organizacional. De acordo com Costa (2007, p. 38) “Valores como seu

próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da organização

que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre

avaliações extremas”, ou seja, tudo o que uma organização pode construir com uma

boa reputação.

Diante dos dados levantados, por intermédio de entrevista, a empresa

diagnosticada tem como valores, a autenticidade, comprometimento,

responsabilidade e o respeito.

Os valores da empresa diagnosticada encontram-se desalinhados ao conceito

apresentado pelo autor, apresenta-se de maneira restrita, não mostrando o

verdadeiro potencial da empresa.

Os valores não se encontram perfeitamente alinhados com a visão, missão,

objetivos, princípios e metas, sugere-se uma ampliação dos valores.

Como agravante observou-se, por intermédio de entrevista, que a empresa não

difunde por nenhum canal de comunicação os seus valores. Sugere-se a criação de

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cartilhas informativas e quadros, para serem entregues aos funcionários no período

de admissão na empresa.

1.6 METAS

Por intermédio de entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem como

metas implementar programas de treinamentos para seus colaboradores, até o ano

de 2011, bem como, desenvolver constantes pesquisas de satisfação junto aos seus

clientes, iniciando essa atividade até o ano de 2012.

Sobre este assunto afirma Chiavenato (2000, p. 51) que:

São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a empresa e o seu ambiente. A empresa não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também pelos seus participantes. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e em contínua evolução, alterando as relações (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes, sendo continuamente reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da sua organização interna.

As metas encontram-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois são

itens necessários para alcançar os objetivos propostos. As metas encontram-se

perfeitamente alinhados com a visão, missão, valores, princípios e objetivos.

No entanto, as metas da empresa não são difundidas por nenhum canal de

comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem

entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

1.7 OBJETIVOS

“Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e

produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve

ser dimensionada, estruturada e orientada.” (CHIAVENATO 2003, p. 153).

Mediante essa afirmação e entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem

como objetivo “firmar seu nome no mercado nacional, gerando emprego e renda a

população, desenvolvendo aprendizado e respeito ao seu cliente”.

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Os objetivos encontram-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois

cria uma orientação para a criação da metas da empresa, permitindo estrutura com

clareza o foco da Ótica Millennium. Os objetivos encontram-se perfeitamente

alinhados com a visão, missão, valores, princípios e metas.

No entanto, os objetivos da empresa não são difundidos por nenhum canal de

comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem

entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

1.8 HISTÓRICO DA EMPRESA

O senhor Antônio Novaes Gusmão Gama inicio suas atividades no ramo óptico

no ano de 1981, como funcionário da Ótica Especialista que na época se chamava

(Grupo União).

Onde na mesma começou como faxineiro, com muito esforço seu trabalho foi

reconhecido logo sendo promovido de cargo, passando por todos os setores da

empresa até chegar à gerência de uma das lojas. Desempenhou um trabalho muito

bom na gerência da loja, desta forma, os concorrentes prestaram atenção no

trabalho do mesmo. A Ótica científica outro grupo forte da época lhe convidou para

gerenciar o laboratório, em 1992 surgiu uma proposta excelente que ele não teve

dúvidas e partiu para novos desafios, ficou muito feliz na empresa onde trabalhou

por 12 (doze) anos.

Com seu maior amadurecimento profissional viu que a empresa já estava

pequena para por em prática suas ideais, com isso, viu numa saída da empresa

como a única maneira de realizar seus sonhos. Acertou sua saída da organização

com o proprietário, ele faria o pagamento da sua rescisão com máquinas e lentes

oftálmicas.

Em 1999, tendo nas mãos um potencial para iniciar suas atividades

empresariais, convidou sua irmã Fátima para ser sua sócia, e decidiram da suas

idéias foram sendo colocadas em prática e com muito trabalho o resultado foi

aparecendo, ás oportunidades surgindo e com muita criatividade o negócio foi

crescendo.

Já em 2001, a partir desse sucesso a “Ótica Nova” se mudou para o centro de

Manaus onde se instalou na rua Henrique Martins, n 571 no centro com uma

estrutura bem maior proporcionando maior conforto e comodidade aos seus clientes,

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mais uma vez os sócios acertaram na mudança, depois de 2 (dois) anos de trabalho

no centro foram ampliando as parcerias com fornecedores de lentes e armações

facilitando suas compras. Pois em 2003, surgiu a oportunidade de abrir a Ótica Nova

2 localizada na rua rui Barbosa que hoje se chama “New Ótica”. Logo após a

segunda inauguração a sociedade chegou ao fim por motivos de idéias bastante

diferentes, cada um ficou com uma loja.

Em 2004 o senhor Antonir Novaes Gusmão Gama ficou com a loja localizada

na Rua Henrique Martins que fica a Ótica Nova 1 e sua irmã Fátima ficou com a loja

localizada á rua rui Barbosa que era Ótica Nova 2. Com o fim da sociedade seu

Antonir continuou trabalhando muito e sua recompensa veio com a oportunidade de

inaugurar mais uma loja dessa vez com o nome de “Ótica Distribuidora” localizada

na rua rui Barbosa centro, esse nome tinha um motivo lógico o proprietário

visualizou que com esse nome os clientes iriam associar sua ótica como tendo um

preço menor por ser distribuidora. Pois sua intenção era vender em quantidade para

gerar mais lucros.

Pois em 2006 ele teve a ousadia de inaugurar uma ótica no Município de Tefé

interior do Amazonas, e logo em seguida em no Município de Borba, mais dessa vez

não deu certo os empreendimentos, pois faltava apoio de parceiros mais próximos

como oftalmologistas esses profissionais dirigiam-se esporadicamente aos

municípios assim não havia um giro de clientes e as dificuldades se tornavam ainda

maiores do que o normal, devido a todos esses contra tempos as lojas no interior

foram logo fechadas, e o proprietário voltou suas atenções apenas para a capital

onde seu investimento tinha retorno assegurado.

Com duas lojas e um laboratório óptico no centro, as coisas iam se

estabilizando e todo o dinheiro gerado pelas lojas, se tornavam capital de

investimento, desta forma, houve mais uma oportunidade de inaugurar outra loja no

centro dessa vez a “Ótica Millennium” que também era localizada na rua rui Barbosa

n 15ª centro.

A Ótica Millennium se tornou em pouco tempo a menina dos olhos do seu

proprietário, pois tem uma ótima localização, bem de esquina da 7 (sete) de

setembro com a rui Barbosa, proporcionando um fluxo de clientes bem maior em

relação as outras lojas. Seu faturamento é o principal do grupo, gerando mais

emprego e renda, possuindo uma estrutura ainda mais confortável.

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Houve algumas mudanças na diretoria da empresa que gerou na idéia de

batizar suas redes de lojas de grupo Millennium, para facilitar na negociação com

fornecedores. A empresa já possui 3 anos de vida, todo esse enorme trabalho tem

um único objetivo, proporcionar visão saudável á população amazonense, com um

atendimento diferenciado busca sempre inovar, antecipar tendências, ser criativo e

respeitar, tratar com carinho e amor todos os clientes do grupo Millennium.

Hoje em 2009 o proprietário ainda busca mais. Tem sonhos de ampliar seus

empreendimentos gerar mais empregos e renda á população amazonense, e firmar

de vez seu nome no mercado óptico local e nacional toda essa experiência que fez

dele um homem, que proporciona e realiza sonhos de seus colaborados amigos e

principalmente de seus clientes, que buscam em suas lojas respeito e uma

esperança de enxergar a vida como ela é realmente alegre cheia de detalhes, cores

e a cada dia renovando a esperança de uma visão saudável.

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2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS

Kotler (2000, p. 416) define o conceito de produtos como “algo que pode ser

oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”, ou seja, algo

tangível que trabalha a intenção de compra do consumidor, de acordo com as

necessidades ditadas ou orientadas pelo mercado, com base em pesquisas

desenvolvidas pelas instituições, de acordo com a mola propulsora do consumo.

Por intermédio de entrevista observou-se que a Ótica Millennium atua no ramo

óptico, oferecendo uma gama de produtos e serviços voltadas a um público que

busca a cada dia a melhor opção na compra de seus óculos de grau, oferecendo

lentes de Visão simples (longe ou perto), Bifocal (perto e longe), Multifocal (longe,

intermediário e perto), Regressiva (intermediária e perto), todas fabricadas em

Cristal, Resina, Policarbonato ou Stylis.

O cristal é um material muito pouco usado pois o mesmo já está quase fora de

fabricação. Os clientes que procuram este tipo de material normalmente são

senhores de idades porque seus óculos foram confeccionados nesse serviço.

A resina é o material mais comercializado na loja podendo ser fabricado em

quase todos os graus tanto pra longe ou perto quanto longe intermediário e perto.

O policarbonato é um material especial que proporciona ao cliente um óculos

mais leve, fino, e oito vezes mais resistente que um material padrão no caso a

resina.

O stylis é sem dúvida o melhor material a ser confeccionado seus óculos pois é

o que fica mais fino de todos os matérias e já vem com anti reflexo crizal que

melhora o desempenho visual do usuário. Os benefícios ao cliente um óculos que

dificulta os arranhões, suja menos, mais fácil de limpar.

Tratamentos oferecidos: Transitions que oferece melhor qualidade visual, maior

conforto visual, proteção ocular para seus clientes e proporcionam proteção UV 400.

Anti-reflexo: melhora nitidez das lentes, elimina os reflexos indesejáveis, fácil

de limpar, suja menos e dificulta os arranhões. Os autores Kotler e Armstrong (1998,

p.4) definem o conceito de produtos e serviços como:

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Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo, o seu conceito não se limita aos bens (tangíveis), inclui também aos serviços (intangíveis), pessoas, lugares, organizações, atividades e idéias, contanto que eles proporcionem algum tipo de benefício e que satisfaça os desejos dos consumidores.

2.2 PORTE DA EMPRESA E INSTALAÇÕES

Por intermédio de entrevista observou-se que a ótica Millennium é uma micro

empresa atuante no ramo óptico. Por isso é considerada de pequeno porte. A

empresa ocupa uma área de 30m². O prédio possui dois andares. No térreo funciona

a loja. Onde encontra-se: o caixa, vitrines, balcões de exposição dos produtos e

colaboradores para atendimento dos clientes. No primeiro andar divide-se em:

diretoria da empresa, departamento de logística, departamento administrativo e o

setor de RH.

A empresa atende em vários nichos de mercado, entre eles, setor público e

privado, ou seja, a empresa oferece seus serviços e produtos a diversas classes

sóciais, mais seu público alvo está na classe C. Esse número de clientes mês é

relevante se comparado a participação das demais óticas com seu porte, havendo

oscilações devido a instabilidade de mercado. Ela atende aproximadamente 150

(cento e cinqüenta) clientes mês, com um faturamento de 50.000,00 (cinquenta mil

reais), esses dados são favoráveis se comparados a concorrência. Vale a pena frisar

que é uma ótica nova que atua no mercado a dois anos.

Segundo Lacombe (2004, p. 86), “instalação física é a arrumação do espaço,

máquinas, equipamentos e materiais em um escritório, loja ou fábrica com o objetivo

de manter a maior produtividade possível”.

2.3 TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A tecnologia torna o processo operacional mais eficiente, permitindo-lhe

produzir e distribuir seus produtos e serviços em um menor espaço de tempo,

alcançando a qualidade exigida pelo o consumidor, sendo um diferencial competitivo

para as empresas inovadoras.

Segundo Darft (1999, p.79) que a tecnologia “são as ferramentas e ações

utilizadas nas organizações para transformação das entradas em saídas”.

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Por intermédio de entrevista observou-se as máquinas utilizadas para

confeccionar os óculos não são de última de geração, assim torna a fabricação mais

lenta. A empresa possui 04 (quatro) máquinas pneumáticas para a sulfassagem das

lentes, 01 (uma) facetadora para montagem dos óculos, 01 (uma) frizadeira para

frizar as lentes para montagem e 01 (uma) máquina de coloração para colorir as

lentes, ainda possui mais de 1000 (mil) formas para determinar o grau das lentes.

A empresa utiliza a internet para fazer pedidos de lentes online da Teclab que

agiliza o processo, e possibilita uma redução de custo, outros pedidos são feitos em

fornecedores locais por meio da linha telefônica que são a maioria dos pedidos.

A empresa ainda não possui um programa mais ágil para registrar todos seus

pedidos de lentes e compras de armações. Desta forma se torna mais difícil a

fiscalização de seus produtos, um sistema mais completo torna o processo mais

rápido e seguro, pois o certo é registrar todas as armações na loja e quando fosse

vendidas o sistema dessa baixa automaticamente.

2.4 QUADRO FUNCIONAL

De acordo com dados obtidos através de entrevistas observa-se que a

empresa não controla os dados dos funcionários da empresa, sugere-se a criação

de banco de dados, mesmo que a rotatividade seja baixa

O quadro funcional da Ótica Millennium apresenta uma hierarquia de sexos

voltada ao sexo feminino, isso deve-se ao fato de a maior parte do serviço ser

constituída do atendimento ao cliente, todo o controle dos dados dos colaboradores

é realizado de maneira manual devido o pequeno número de funcionários, conforme

GRÁF. 1.

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Gráfico 1 – Gênero Sexual Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A maioria dos funcionários tem idade entre 20 a 29 anos, como representa o

GRÁF. 2.

Gráfico 2 – Faixa Etária Fonte – Ótica Millennium, 2009.

Observou-se que a hierarquia dos funcionários é bem definida. Na Ótica existe

um presidente, sendo ele responsável pela ótica principalmente pelas decisões mais

importantes, um gerente que é responsável pela loja e conta com 4 vendedores que

são responsáveis pela recepção e atendimento dos clientes, além de dois

funcionário preparados para realizar a fabricação e manutenção das lentes e

armações. Estes níveis organizacionais estão representados no GRÁF. 3.

3

5

0

1

2

3

4

5

6

Homens Mulheres

Fu

ncio

nári

os

Gênero Sexual

0

1

2

3

4

5

6

Fu

ncio

nári

os

Faixa Etária

20-29

30-39

mais de 40

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30

Gráfico 3 – Hierarquia Organizacional Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A empresa possui um quadro funcional pouco desenvolvido no que diz respeito

a escolaridade, pois a maioria dos funcionários possuem em sua maioria

funcionários com apenas o ensino médio, fato que necessita de uma intervenção,

como demonstra o GRÁF. 4.

Gráfico 4 – Nível de Escolaridade Fonte – Ótica Millennium, 2009.

1 1

6

0

1

2

3

4

5

6

7

Hierarquia Organizacional

Diretores

Gerente

Executores

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Fu

ncio

rio

s

Nível de Escolaridade

Graduação Incompleta

Ensino Médio

Ensino Fundamental

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2.5 ORGANOGRAMA

De acordo com Alvares (1991, p. 63) organograma “é um gráfico que

estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento;

portanto, ela é estática”, ou seja, é uma maneira de representar e organizar os

departamentos e divisões da empresa, determinando a hierarquia da empresa, de

forma a facilitar a comunicação interna dos trabalhos na organização por funções,

conforme demonstra a FIG. 1 abaixo.

FIGURA 1 – ORGANOGRAMA FONTE: Ótica Millennium, 2009.

A Ótica Millennium possui um organograma vertical e funcional, tornando o

trabalho eficaz, o controle hierárquico não é realizado, sugere-se a criação de um

manual descritivo de cargos e controle do organograma por intermédio de

documentação de controle.

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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANÁLISE INTERNA

Pode-se verificar que o ambiente de trabalho da empresa é sadio, o local é

confortável com móveis novos e apropriados para trabalhar, demonstrando perfeita

harmonia entre seus colaboradores e gestor. Cada setor da empresa tem um sensor

de movimento voltado para janela interligado a central de segurança, oferecendo

toda segurança e tranqüilidade. No entanto, possui um layout ultrapassado que

dificulta a circulação interna, principalmente para os deficientes físicos.

Para realizar uma análise do ambiente interno da empresa Ótica Millennium, e

destacar os pontos fortes, pontos a melhorar e os pontos fracos, foi aplicado a

técnica dos 10Ms, que segundo Costa (2007, p. 118) compreende “um checklist,

para ilustrar tópicos importantes a serem lembrados no momento de se classificar o

resultado do brainstorming, dos pontos fortes, fracos e a melhorar”.

3.1.1 Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

Para realizar e identificar os pontos fortes, fracos e a melhorar é necessário

abordar dez diferentes áreas da empresa, que são: Managment (gerenciamento),

Mão-de-obra, Máquinas, Marketing, Materiais, Meio Físico, Mensagem, Métodos e

Money (dinheiro).

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

1.M

ana

gem

ent

1.1 Adm. Geral e processos decisórios x 1.2 Gestão de tecnologias e de sistemas

de informação x

1.3 Gestão estratégica x

1.4 Gestão setorial (Setores em geral) x

1.5 Relacionamento com os stakeholders

x

TOTAL 0 2 3

A empresa apresenta em seu gerenciamento (management) uma

administração geral, alguns processos decisórios e uma gestão de tecnologias e de

sistemas de informação fracas, pois o diretor da empresa não conserva uma

comunicação direta com os colaboradores, mesmo a empresa tendo um quadro

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funcional enxuto. Sugere a criação de estratégias de comunicação direta com os

colaboradores visando uma otimização de trabalho por intermédio da motivação.

Quanto a gerencia tecnológica sugere-se a um estudo do mercado e da

concorrência de maneira periódico, visando atualizar o maquinário e as evidências

físicas da empresa para mantê-la competitiva no mercado.

O gerenciamento possui três pontos a melhorar, gestão estratégica, gestão

setorial e relacionamento com os stakeholders, já que no que diz respeito a gestão

estratégica não há um plano estratégico definido, sugere-se a criação de um plano

estratégico, além de reuniões de brainstorm.

Quanto a gestão setorial, observa-se que a impessoalidade pode ser

trabalhada, pois ela apresenta-se de modo a tornar o trabalho menos produtivo.

Sugere-se uma intervenção e uma reavaliação nos direitos e deveres da empresa e

dos funcionários.

O relacionamento com os stakeholders é o item com menor dificuldade,

necessita apenas de uma estruturação e uma preocupação maior com o público

interno.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

2. M

ão-d

e-O

bra

2.1 Recrutamento e seleção x

2.2 Capacitação, treinamento e desenvolvimento de RH.

x

2.3 Gerentes e supervisores preparados para gestão de pessoas

x

2.4 Motivação, comprometimento, remuneração e reconhecimento.

x

2.5 Satisfação x TOTAL 1 0 4

A empresa apresenta em sua mão-de-obra apenas um ponto forte a satisfação,

pois os colaboradores não tem uma visão ampliada da situação atual, podendo ser

este considerado desproporcional aos demais itens, pois, o recrutamento e seleção,

a capacitação, treinamento e desenvolvimento de RH, o gerentes e supervisores

preparados para gestão de pessoas e a motivação, comprometimento ,

remuneração e reconhecimento apresentam-se como pontos a melhorar. Sugere-se

reavaliar a cultura organizacional, transformando o grupo de trabalho em equipe,

além de realizar uma intervenção, visando reavaliar a mão-de-obra na empresa,

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criando um manual de recrutamento e seleção e um atenção maior com o público

interno da empresa diagnosticada.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

3. M

áqu

inas

3.1 Equipamentos de manuseio e de transportes

x

3.2 Instalações eletrônicas, hidráulicas, utilidades e de segurança

x

3.3 Manutenção de máquinas e equipamentos

x

3.4 Máquinas, equipamentos. X

3.5 Redes, intranet, extranet e Internet x TOTAL 0 1 4

A empresa apresenta equipamentos de manuseio e de transporte como pontos

a melhorar, pois mesmo havendo materiais específicos para manuseio transporte

são em parte defasados, sugere-se a pesquisa e compra de novos equipamentos

para manuseio, para evitar perdas de matérias e eventuais prejuízos.

As instalações eletrônicas, hidráulicas, utilidades e de segurança mesmo

atendendo as necessidades básicas da empresa, necessitam de reparos, sugere-se

um avaliação dos itens citado para, posteriores reparos, com o intuito de evitar

acidentes, e no caso da segurança, diminuir a possibilidade de sinistros.

As máquinas e equipamentos da empresa possuem uma vida útil na empresa

muito prolongada, o que pode acarretar em defasagem tecnológica, sugere-se o

aumento na rotatividade das máquinas para manter a empresa manter-se

competitiva no mercado.

A empresa não possui intranet, extranet e internet, o que pode limitar a sua

visão do mercado, sugere-se a implantação de extranet e internet, para tornar a

visão da empresa mais ampla, quanto a intranet, não há um necessidade de sua

implantação, pois a empresa é de pequeno porte, com um número limitado de

funcionário, e esta pode ser facilmente substituída por um quadro de aviso.

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Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar 4

. M

ark

etin

g

4.1 Conhecimento do mercado e dos concorrentes

X

4.2 Flexibilidade e negociações X 4.3 Lançamento de produtos e

campanhas x

4.4 Pós-venda garantia e assistência. x

4.5 Tratamento de satisfação dos clientes

x

TOTAL 2 1 2

A empresa tem um bom conhecimento de sua concorrência e esta bem

posicionada no mercado, isto se deve ao local onde esta instalada a empresa, no

centro comercial de Manaus.

A empresa busca promover seus produtos através da flexibilidade do preço e

da facilidade negociação, estes fatores atraem a clientela, e tornam-se itens

essenciais para o crescimento das vendas.

A Millennium não investe em campanha para o lançamento de novos produtos

o que diminui o seu alcance aos clientes em potencial, sugere-se o investimento e

campanhas, em rádio, televisão e jornais, para promover os novos produtos e

consequentemente a própria empresa.

O pós-venda da Millennium não é realizado com base em normas pré-definidas

pelos seus gestores, o que a torna ineficaz, tal como a assistência, não dando o

retorno esperado para os clientes, estes são fatores primordiais para a insatisfação

do cliente, sugere-se a definição de normas de atendimento, assistência e pós-

venda.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

5. M

ate

ria

is

5.1 Desenvolvimento de parcerias com fornecedores

x

5.2 Cadeia do Suprimento Logística x 5.3 Estoques: quantitativos, qualitativos,

preservação. x

5.4 Especificações para aquisição e padronização de matéria-prima (veículos)

x

5.5 Qualidade assegurada na aquisição X TOTAL 1 1 3

A empresa possui parcerias restritas com os fornecedores, delimitando o seu

mix de produto. Em consequência desta parceria restrita, a empresa tem problemas

para manter sua cadeia de suprimentos, assim sugere-se a busca de novos

Page 21: CAPÍTULO I

36

fornecedores visando aumentar o seu mix de mercado e eliminar os problemas com

os suprimentos.

Devido ao fato da à empresa ter problemas com fornecedores, uma cadeia de

acontecimento leva a empresa ter a necessidade de reavaliar o seu estoque,

quantitativa e qualitativamente, sugeri-se a criação de um controle de nível de

estoque.

A empresa não definiu um padrão de qualidade e especificações para

aquisição de seus produtos o que pode ser um fator negativo para a empresa,

sugere-se a reavaliação dos meios pelos quais a empresa obtém seus produtos.

A empresa somente repassa os produtos que se encontra em perfeitas

condições e uso.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

6.

Me

io A

mb

ien

te

6.1 Gestão da Proteção ambiental x

6.2 Licenciamento Ambiental x

6.3 Programas de economia de energia, de água e de insumos X

6.4 Reciclagem de resíduo x

6.5 Procedimento diante de reclamações e vizinhos, da imprensa e de autuação.

X

TOTAL 3 2

A empresa não possui nenhum tipo de responsabilidade ambiental e não se

preocupa em gerenciar esse fator, sugere-se a inserção de um projeto de

gerenciamento ambiental.

Quanto ao licenciamento a empresa não possui nenhum, o que a torna menos

competitiva no mercado atual e principalmente no mercado do estado do amazonas,

sugere-se a busca de certificação ambiental visando tornar-se mais competitiva no

mercado.

O programa de economia de energia, de água e insumos, não é satisfatório,

pois é feito apenas fundamentado no conhecimento empírico, sugere-se redigir as

normas para que haja um melhor controle dos gastos.

A empresa não adota nenhum sistema de coleta ecologicamente correta, o que

pode trazer danos a sua reputação, sugere-se a implantação de coleta seletiva com

baldes coloridos e corretamente identificados.

Page 22: CAPÍTULO I

37

Mediante a todos os problemas observado as reclamação surgem, no entanto a

resposta a essas é lenta, sugere-se implantar todas as medidas anteriormente

sugeridas para finalizar este problema.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

7.

Me

io F

ísic

o

7.1

Circulação interna, Fluxos internos, estacionamento

X

7.2 Iluminação, limpeza e arrumação X

7.3 Infra-estrutura , utilidades X

7.4 Proteção e segurança pessoal e patrimonial

X

7.5 Sinalização visual, interna e externa X

TOTAL

1 0 4

A empresa não possui um fluxo de materiais e possui uma estrutura deficiente

para a elaboração do mesmo, isso ocorre, pois não há acesso especifico para os

materiais, e estes transitam no mesmo local dos clientes, sugere-se a criação de um

acesso especifico para os materiais.

Os ajustes de e reparos na iluminação muitas vezes são demorados e a

arrumação do ambiente não é feita em períodos pré-definidos, sugeri-se o reparo

imediato da iluminação e criação de tabela cronológica de limpeza.

A infra-estrutura mesmo que esteja em condições de uso, necessitam de uma

reforma para o melhoramento das evidencias físicas. No entanto a empresa possui

um sistema de segurança para preservar o patrimônio.

Pelo fator de a empresa estar localizada próxima aos seus concorrentes, a sua

sinalização externa e interna não são eficazes e necessitam de mudanças, sugere-

se a renovação da fachada e do ambiente interno.

Page 23: CAPÍTULO I

38

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

8.

Me

nsa

gen

s

8.1 Comunicação para clientes, fornecedores, governo, imprensa e público.

X

8.2 Comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários.

X

8.3 Comunicação escrita, circulares e quadros de avisos e comunicação verbal, informal e diagonal.

x

8.4 Comunicações da direção e para a direção: transparência e integridade

X

8.5 Providências e respostas às reclamações e sugestões de clientes

X

TOTAL 3 0 2

A empresa possui uma comunicação externa com os meios de comunicação

em massa um item a melhorar, pois não há sua divulgação em massa, sugere-se o

estreitamento no seu relacionamento com a mídia.

A comunicação entre a gerência, supervisores, tanto escrita como verbal são

bem definidas.

No entanto há um demora a respeito das reclamações dos clientes, sugere-se

a criação de formulários para a facilitação da solução dos problemas evidenciados

pelos clientes.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar

9.

tod

os

9.1 Fluxograma de processos produtivos e administrativos

X

9.2 Metodologia para gestão por projetos

x

9.3 Metodologias para desenvolvimento de produtos

x

9.4 Normas, padrões e procedimentos administrativos.

X

9.5 Sistemas de garantia da qualidade X

TOTAL 1 2 2

O fluxo de processos produtivos e administrativo, bem como as normas,

padrões e procedimentos foram evidenciados como fatores a melhorar, pois não há

uma definição prévia, nem escrita nem oral, que demonstre de que modo a

cominação vai se perpetuar dentro da organização, criando a condição de

inexistência de métodos de gestão e de produtos, sugere-se a o desenvolvimento de

normas e a criação de um fluxograma de processos.

Page 24: CAPÍTULO I

39

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar 1

0.

Mon

ey

10.1 Acompanhamento gerencial por centros de resultados

x

10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber.

X

10.3 Faturamento e recebimento X

10.4 Investimentos estratégicos X

10.5 Orçamento e acompanhamento orçamentário

X

TOTAL 2 0 3

O acompanhamento gerencial por centros de resultados é um item forte, pois

há um rigoroso controle do resultado financeiro da empresa.

Mesmo havendo um bom controle da entrada e saída de dinheiro a empresa

não dispõe de uma pessoa diretamente relacionada ao fluxo de caixa deixando este

trabalho a desejar, sugere-se a contratação de uma pessoa para cuidar do fluxo do

caixa.

O faturamento da empresa encontra-se estável e, portanto é um ponto forte da

empresa. No entanto o investimento estratégico e o acompanhamento do orçamento

não são prioridades para a empresa, tornando-os poentos a melhorar na empresa,

sugere-se a implantação de um plano de investimento e o acompanhamento

rigoroso do orçamento.

O resumo do formulário que foi aplicado na Ótica Millennium, com a

colaboração de seu Gerente, que forneceu os dados representados, estão

apresentados no Quadro 1.

Quadro 1 - Identificação da análise.

10 M's Pontos Fortes

Pontos a Melhorar

Pontos Fracos Zona

Management 0 2 3 4 - Vermelha

Mão-de-Obra 1 0 4 3 – Amarela

Máquinas 0 1 4 3 - Amarela

Marketing 2 1 2 2 - Verde

Materiais 1 1 3 3 – Amarela

Meio Ambiente 0 3 2 4 - Vermelha

Meio Físico 1 0 4 3 - Amarela

Mensagem 3 0 2 1 - Azul

Método 1 2 2 4 - Vermelha

Money 2 0 3 2 - Verde

Fonte: Ótica Millennium

Page 25: CAPÍTULO I

40

Analisando as informações obtidas, verifica-se que a Ótica Millennium

apresenta diversos pontos fracos, principalmente no que diz respeito ao meio

ambiente e materiais, que devem ser trabalhados, pois estes predominam as suas

características positivas.

A análise interna abrange a análise dos recursos, das competências, da

estrutura e do desempenho da organização. Após levantamento de dados e triagem

das informações faz-se o gráfico radar.

3.1.2 Gráfico Radar

Segundo Costa (2006, p. 118), “o gráfico radar é uma forma clara e pictórica de

representar o resultado da análise de cada uma das dez áreas mencionadas”.

O gráfico radar é uma ferramenta facilitadora, que mostra de maneira clara os

pontos fortes, fracos e a melhorar da empresa que está sendo estudada. Ao

observar o gráfico verifica-se que quanto mais próximo à extremidade, mais crítica é

a característica observada e, quanto mais ao centro, melhores são as suas

características, como pode ser observado no GRÁF. 5.

Gráfico 5 – Gráfico Radar Fonte - Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A parte preenchida no gráfico demonstra o quanto à empresa precisa trabalhar

seus indicadores para que eles se aproximem cada vez mais do centro do gráfico,

ou seja, do ponto 0 (zero). Ao avaliar o gráfico radar através das informações

00,5

11,5

22,5

33,5

4Management

Mão-de-Obra

Máquinas

Marketing

Materiais

Meio Ambiente

Meio Físico

Mensagem

Método

Money

Page 26: CAPÍTULO I

41

obtidas, nota-se que a Ótica Millennium apresenta diversos pontos fracos, pontos a

melhorar e dois pontos críticos representados pelo controle de materiais e as

questões do meio ambiente, que merecem ser analisados pela direção da empresa

para aproximá-los do centro do gráfico. A empresa necessita melhorar os aspectos

gerenciais, comunicação interna, movimentação financeira, a sua metodologia e os

seus recursos humanos.

Na área do meio ambiente, a Ótica Millennium possui proposta ou projetos

voltados para a recuperação ou preservação do meio ambiente, e projetos voltado

para a área social. Hoje, é um ponto fundamental e muito positivo para as grandes

empresas. A parceria com seus fornecedores deve ser melhorada e é um dos

compromissos da empresa para o próximo ano, visando fidelizar os seus clientes

proporcionando maior agilidade, menor preço e qualidade final dos serviços.

Os indicadores que se encontram mais perto do centro ou mais bem avaliados

são Máquinas e Meio Físico, obtendo 2 pontos na escala do gráfico. Isso se deve à

preocupação constante da empresa em trabalhar com equipamentos de última

geração, procurando estar atualizada ao mercado e propiciando um trabalho de

qualidade aos seus clientes. As máquinas e equipamentos são periodicamente

atualizados. Quanto ao Meio Físico, a Ótica Millennium preocupa-se com seus

colaboradores e oferece salas amplas, climatizadas, móveis ergonomicamente

apropriados para o trabalho do dia-a-dia que resulta em um ambiente saudável para

se trabalhar.

Page 27: CAPÍTULO I

42

Gráfico 6 – Gráfico Radar Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A empresa apresentou em seu ponto crítico que corresponde ao meio

ambiente, um ponto extremamente crítico, a gestão da proteção ambiental, para esta

deficiência sugere-se a inserção de um projeto de gerenciamento ambiental.

Quanto ao licenciamento a empresa não possui nenhum, o que a torna menos

competitiva no mercado atual e principalmente no mercado do estado do amazonas,

sugere-se a busca de certificação ambiental visando tornar-se mais competitiva no

mercado.

O programa de economia de energia, de água e insumos, não é satisfatório,

pois é feito apenas fundamentado no conhecimento empírico, sugere-se redigir as

normas para que haja um melhor controle dos gastos.

A empresa não adota nenhum sistema de coleta ecologicamente correta, o que

pode trazer danos a sua reputação, sugere-se a implantação de coleta seletiva com

baldes coloridos e corretamente identificados.

3.2 ANÁLISE EXTERNA

Observa-se em Chiavento (2006, p. 303), que a análise externa é “[...] a

auditoria externa para analisar o ambiente externo da organização no sentido de

fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições (cenários)”.

0

1

2

3

4

5

Gestão da Proteção ambiental

Licenciamento Ambiental

Programas de economia de

energia, de água e de insumos

Reciclagem de resíduo

Procedimento diante de reclamações e

vizinhos, da imprensa e de autuação

Page 28: CAPÍTULO I

43

A análise externa consiste na busca da compreensão dos aspectos externos

que podem influenciar na estrutura organizacional, e também buscar as tendências

do mercado e especificidades de seu público alvo.

A análise externa para Chiavenato (2006, p. 303) divide-se em:

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências

futuras, oportunidades e perspectivas;

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado,

disputando os melhores clientes, consumidores ou recursos;

Fatores externos, como conjuntura econômica, tendências políticas,

sociais, culturais, legais entre outros, que afetam a sociedade, a empresa

e demais empresas.

Por intermédio de entrevista pode-se observar que a Ótica Millennium não

sofre em demasia com as mudanças externas, pois grande parte de sua produção é

terceirizada, segundo Sandroni (2008, p. 465) terceirização é a “prática empresarial

de contratar externamente, isto é, com outras empresas, produtos e serviços

necessários ao seu processo produtivo”.

Quanto ao ambiente externo, a empresa está bem localizada, no Centro

Comercial de Manaus onde se concentra as maiores agências da região. O layout

externo da empresa está sendo modificado por arquitetos especializados, visando

receber com excelência os clientes e proporcionar maior comodidade aos seus

colaboradores.

O grande influenciador externo da Ótica Millennium são seus clientes, pois

estes têm junto a eles, fatores humanos que compreende as questões culturais,

sociais. É a influência dos stakeholders que causam as maiores mudanças na Ótica

Millennium.

Sobre este assunto afirma Sandroni (2008, p. 436) “[...] aquele que aposta

numa empresa ou empreendimento e assume seus riscos, podendo ser uma pessoa

ou grupo como, por exemplo, seus proprietários, seus funcionários ou mesmo seus

clientes”.

Page 29: CAPÍTULO I

44

3.2.1 Oportunidades e Ameaças

Através de entrevista, observou-se que a empresa ótica Millennium, tem a

preocupação de manter-se competitiva perante seus principais concorrentes tendo

assim que buscar alternativas para manter-se atualizada, a empresa diagnosticada

investe em um consultório oftalmológico, com uma estrutura confortável, dentro dos

mais altos padrões, e este se encontra em fase final de implantação.

O consultório promete ser um sucesso, vai dá apoio a rede de óticas do

proprietário e vai ser inaugurado em breve, fica localizado, na rua rui Barbosa,

centro, com esse novo investimento espera-se aumentar suas vendas em torno de

15% ao mês, gerando alternativas de renda a novos colaboradores e fechando

parcerias com novos parceiros.

A empresa tem outra linha de frente para alcançar novos horizontes, hoje a

mesma, tem uma gama de convênios com empresas localizadas no Distrito

Industrial, um mercado totalmente novo para empresa, ela contratou um novo

colaborador e o denominou de representante comercial, ele tem a função de ir até as

fabricas para divulgar as parcerias e eventualmente fechar eventos com a finalidade

de proporcionar, conforto, agilidade e respeito aos colaboradores das empresas com

óculos de grau com qualidade.

A empresa pretende com essa nova iniciativa aumentar suas vendas em torno

de 30% ao mês, nesses eventos ela disponibiliza toda a estrutura, ficando a

empresa somente responsável pela estrutura física.

De acordo com Costa (2006, p.86) “as oportunidades são fatores externos

previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da

empresa”.

Através do instrumento de entrevista, observa-se uma falha quanto à

prevenção de futuras ameaças, pois, a mesma, não tem um plano de estratégia

definido para evitar possíveis perdas em sua receita. Nesta atual conjuntura ela fica

vulnerável a instabilidades do mercado nacional e internacional. Com essa

vulnerabilidade houve uma perda de receita com a atual crise mundial, o gestor

reduziu custos para equilibrar suas despesas, para continuar honrando com suas

dividas com fornecedores e até mesmo com colaboradores.

Page 30: CAPÍTULO I

45

A empresa fica a mercê do mercado, quando está em alta ela vende bem,

quando está com dificuldades vende pouco, assim vai sobrevivendo num mercado

altamente competitivo com muitas dificuldades.

De acordo com Costa (2006, p.86) as ameaças “são fatores externos

previsíveis para o futuro que, se ocorrem afetarão negativamente as atividades da

empresa”.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

De acordo com Costa (2006, p.86) “catalisadores são fatores externos

prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da

organização”.

De acordo com a entrevista realizada, observou-se que a empresa tem

parceiros que possibilitam vantagens na compra, e no prazo de pagamento, essas

vantagens são repassadas para o consumidor final por intermédio de promoções de

preços e de prazos de pagamento, desta forma, ocorre a fidelização acelerada do

cliente, trazendo vantagens mais rápidas para a organização. Outra item observado

é a condição dos atuais colaboradores todos bem motivados o retorno é muito mais

rápido e seu crescimento é acima das expectativas. Promoções dos concorrentes

mal elaboradas trazem condições favoráveis para a empresa, atendimento

desrespeitoso, estrutura a desejar, são pontos positivos para a organização se

beneficiar.

De acordo com Costa (2006, p.86) “ofensores são fatores externos

prevalecentes que afetam negativamente, de imediato, as atividades da

organização”.

De acordo com pontos observados na entrevista realizada na empresa

diagnosticada, observou-se a necessidade de reforma da fachada das lojas, pois a

mesma, é o cartão de visita da empresa, uma fachada bem elaborada sem poluição

visual e nada que possa atrapalhar a visão do cliente na hora que ele for olhar o

nome da empresa, esses tópicos são fatores de decisão na hora da compra. A

possibilidade dos concorrentes de oferecerem maiores prazos para pagamentos e

evidencias físicas mais aprazíveis para os clientes podem influenciar na decisão de

compra do cliente. Esse segmento é altamente competitivo com atualização rápidas

Page 31: CAPÍTULO I

46

no que diz respeito a tecnologias, deixando empresários e clientes com diversas

opções de escolhas para decidir a melhor opção para ambos.

3.2.3 Stakeholders

De acordo com Sandroni (2008, p. 436) “stakeholder é aquele que aposta

numa empresa ou empreendimento e assume seus riscos, podendo ser uma pessoa

ou grupo como, por exemplo, seus proprietários, seus funcionários ou mesmo seus

clientes”.

Assim observou-se por intermédio de entrevista que a empresa possui diversos

parceiros, além de seus colaboradores a empresa pode contar com os seus

fornecedores que são: Jordano; Linha Sola; Eclipce, Vip Gold, Solamax, Ao

compact, Solaone, além da máster glasses, optimax, corola, MG esporte, leveti,

Disney e o grupo tecnol.

3.2.4 Principais Clientes

Segundo Dias (2003, p. 38), “cliente designa uma pessoa ou unidade

organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transação com

uma empresa ou organização”.

Além de atender os clientes do mercado local, a Ótica Millennium possui

clientes também em boa parte do interior do estado, tais como Coari, Tefé São

Gabriel da Cachoeira, Borba, entre outros.

Como observado na entrevista, vale ressaltar que a Ótica Millennium atende

clientes de diversos segmentos, mas foi uma das pioneiras na estabilidade de

mercado na área de ótica na cidade de Manaus.

Como observado em entrevista a empresa diagnosticada tem como principais

clientes, os direcionados por um grupo de oftalmologistas que a mesma fechou

parceria. Além de clientes que são captados na s empresas do Pólo Industrial de

Manaus, e até mesmo nos órgãos públicos.

Page 32: CAPÍTULO I

47

3.2.5 Diferencial Competitivo

Segundo Lacombe (2004, p. 67) “diferencial competitivo é a qualidade que

distingue um produto dos similares que são oferecidos pelos competidores”.

Por intermédio de entrevista observou-se que a organização tem como

diferencial, a tecnologia, procurando acompanhar as tendências do mercado com o

que há de melhor, oferecendo aos seus clientes agilidade e qualidade no resultado

do trabalho.

Outro diferencial competitivo observado por intermédio de entrevista é

direcionado para o Capital Intelectual, primeiro na reciclagem contínua dos

profissionais internos e na contratação de profissionais qualificados, que já tenham

experiência no ramo, para apresentar idéias inovadoras e criativas, renovando

periodicamente o que vem sendo aplicado no mercado a fora no ramo da Ótica.

Desta maneira, a organização acredita estar preparada para enfrentar as

estratégias competitivas do mercado, apresentando uma tecnologia diferenciada

para atender todos os tipos de solicitações dos clientes, em um prazo curto,

aumentando o resultado comercial e garantindo a satisfação do cliente.

3.2.6 Análise da Concorrência

Por intermédio de entrevista, observou-se que o ramo óptico de Manaus possui

um concorrência que vem crescendo no mercado, devido ao surgimento de médias

e pequenas empresas na praça. Essa concorrência se delimita muito ao preço, pois

muitas chegam a ditar novas regras no mercado e acabam dando novo

direcionamento ao mercado como um produto barato. Outras deixam de oferecer um

trabalho técnico e profissional, o que dificulta manter a qualidade e nível das

produções junto ao consumidor final. Para Costa (2007, p. 88) “os concorrentes são

outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades ou

público-alvo”, ou seja, a disputa entre empresas com o mesmo ramo de atividade.

Nesse caso, é necessário ter um diferencial competitivo no mercado, bem

definido para se sobressair entre as outras. Normalmente, essas empresas se

destacam pela criatividade e atendimento. Diante desse quadro, a Ótica Millennium

está, além disso, oferecendo um diferencial em alta tecnologia para atender o cliente

em menor tempo, garantindo a qualidade final do trabalho.

Page 33: CAPÍTULO I

48

Por intermédio de dados obtidos em entrevista observa-se que, a Ótica

Millennium busca atender as solicitações dos clientes gerando o feedback de sua

marca entre os concorrentes, ou seja, a empresa possui infra-estrutura e pessoal

treinado para atender qualquer solicitação por acompanhar todos os processos de

criação, implantação e execução dos projetos do início ao fim. De acordo com

Sandroni (2008, p. 181-182) feedback “é um efeito que torna a influenciar sua causa,

seja neutralizando-a ou levando o sistema ao equilíbrio (laço de controle), seja

intensificando o desequilíbrio (laço de crescimento)”.

3.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES

Por intermédio de entrevista observou-se que a ótica Millennium firmou

parcerias com os principais fornecedores do mercado óptico tendo uma gama de

opções de produtos com preços especiais devido a acordos firmados com os

mesmos.

Lacombe (2004, p.88), define fornecedores como: “pessoa ou organização que

fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse insumo pode ser

matéria-prima, produtos, peças, energia, informações [...]”.

Sem esses parceiros se torna impossível oferecer produtos com preços

competitivos, os principais fornecedores são: Jordano; linha Sola; com produtos

fabricados como Vip, Eclipce, Vip Gold, Solamax, Ao compact, Solaone, todas essas

lentes são multifocais que são óculos pra longe, intermediário e perto. Peixoto ,linha

Espace e Varilux: Espace plus, Espace short, Espace selective. Já a linha Varilux;

Varilux comfort, Varilux libert, Varilux pix, Varilux panamic, Varilux physio também

todas multifocais. Luciano fornece linha econômica, visão simples, perto ou longe,

com tratamentos mais inferiores como anti reflexo e susensors.

Os produtos como armações também são feitas parcerias com fornecedores

para garantir melhores preços e facilidades na compra.

Os principais fornecedores de armações são: O grupo máster glasses que

fornece as linhas: máster glasses, optimax, corola, MG esporte, leveti, Disney, pooh,

princesas e tigrão. Outros fornecedores como: O grupo tecnol, que fornece: tecnol,

Platini, Pierre Cardin e playboy, a empresa tem parceiros locais que fornecem

armações comodites que estão localizadas no centro da cidade.

Page 34: CAPÍTULO I

49

CONCLUSÃO

Este trabalho amplia a aplicabilidade de um Diagnóstico Organizacional, tendo

em vista que a análise do ambiente como um todo vem a ser um esforço sistêmico e

metódico de ampliação do conhecimento os elementos da organização e do sistema

em que ela esta situada.

No capítulo um realizou-se a apresentação da organização onde destacou-se a

razão social, endereço, natureza do negocio, missão, visão, valores, políticas,

objetivos e metas, seguido de um histórico conciso. Todos os itens deste capítulo

foram pesquisados e analisados de forma que fosse possível identificar possíveis

inconsistências, no entanto percebeu-se inconsistência na missão onde a mesma

não é difundida por nenhum canal de comunicação, pois sugere-se a criação de

cartilhas informativas e murais, para serem entregues aos funcionários no período

de admissão da empresa .

No capítulo dois destacou-se o perfil da organização através de seus produtos

e serviços, porte da empresa e características de suas instalações físicas, principais

tecnologias utilizadas, características do quadro funcional e organograma. Pois a

análise deste capítulo dar-se através de a Ótica Millennium possuir um organograma

vertical e funcional, tornando o trabalho eficaz, onde controle hierárquico não é

realizado, pois sugere-se a criação de um manual descritivo de cargos e controle do

organograma por intermédio de documenta de controle.

No capítulo três realizou-se a análise dos aspectos organizacionais, que

destacou os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, oportunidades e

ameaças, catalisadores e ofensores, stakeholders, principais clientes, principal

diferencial competitivo, análise da concorrência no Mercado e principais

fornecedores. Neste capítulo destacam-se os as oportunidades e ameaças existente

na organização, no campo das oportunidades percebeu-se que a organização está

investindo fortemente em um novo espaço físico, que é o consultório oftalmológico,

onde brevemente será inaugurado e o mesmo dará suporte a toda rede de Ótica.

As ameaças que surgem no decorrer da existência da organização são

resultantes da falha na prevenção de futuras ameaças, pois, a mesma não tem um

plano de estratégia definido para evitar possíveis perdas em sua receita.

Quanto aos pontos fracos e a melhorar notou-se uma deficiência no que diz

respeito ao Management, Meio Ambiente e também em Método, onde é dada uma

Page 35: CAPÍTULO I

50

maior ênfase em Meio Ambiente, que é um diferencial competitivo no mercado atual,

onde o cliente desenvolveu um caráter ambiental e se preocupa cada vez mais com

o fator ambiental, essa preocupação não deve existir apenas pelo e para o cliente,

mas sim para a efetiva responsabilidade social para com o meio, propõe-se que a

Ótica Millennium busque desenvolver não apenas as questões ambientai mais sim a

responsabilidade sócio-ambiental. Para dar continuidade ao processo de diagnostico

propõe-se a elaboração de um projeto, visando implementá-lo para sanar os

problemas existentes.

Portanto, a organização necessita de um projeto de intervenção voltado para

seus aspectos organizacionais, principalmente no que diz respeito às ameaças,

ofensores e também uma nova análise da concorrência de Mercado.

Acredita-se que através deste projeto de intervenção que a empresa

conseguirá estabelecer medidas preventivas contra as ameaças existentes e assim

criar um know-how mais atraente para o Mercado consumidor como um todo.

Page 36: CAPÍTULO I

51

CAPÍTULO II

PROJETO

Page 37: CAPÍTULO I

52

CARLOS CESAR DE SOUSA PEREIRA CORBIN BARBOSA JENSEN

JOSINEI PINTO DO NASCIMENTO

PROPOSTA DE CONCIENTIZAÇÃO DO PROGRAMA DE PROTEÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL

EMPRESA ÓTICA MILLENNIUM Proposta de Estágio Supervisionado II, Turma ADN0708, apresentado ao Centro Universitário do Norte como um pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientadora: Prof.ª Heleny Ponciano Alves, MSc.

MANAUS 2009

Page 38: CAPÍTULO I

53

APRESENTAÇÃO

A proposta de conscientização do programa de proteção da gestão ambiental é

uma análise do ambiente em que se encontra a organização, aplicando-se um

esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da mesma, em seu

desempenho estrutural e organizacional no que diz respeito à Gestão Ambiental. E

para melhorar este ambiente elaboramos através do diagnostico, programa que

serão introduzindo por etapas na organização, eliminando ou até mesmo reduzindo

processos produtivos de resíduos gerados pela mesma que causam possível

impactos ambientais, sendo assim sucessivamente no decorrer do trabalho proposto

de instrumentos para melhor desempenho da divulgação do programa de

conscientização da proteção da gestão ambiental e elaborar cronogramas de

atividades educativas para se obter um bom desempenho e não deixar nenhum

setor ou área fora, portanto dar-se por concluir a proposta com uma boa eficiência e

eficácia a proposta organizacional da empresa Ótica Millennium.

Este trabalho foi realizado para ampliação do conhecimento acadêmico que

consiste em uma análise de toda estrutura organizacional da Ótica Millennium.

Esta pesquisa tem por objetivo elaborar uma proposta que possa conscientizar,

ou seja, mostrar a situação que se encontra a organização e destacar as

inconsistências, relativas ao que diz respeito à gestão ambiental da Ótica Millenium,

mostrando através das analises uma nova alternativa de implantação e

desenvolvimento.

A partir do momento, em que a conscientização for disseminada entre todos

que fazem parte da organização, passará a ficar mais fácil a aplicação deste sistema

na empresa.

No entanto, a proposta de conscientização do programa de proteção da gestão

ambiental é de grande valia para as organizações que queiram ainda fazer parte do

mercado por muito tempo, onde cada vez mais se torna indispensável para a boa

imagem que a mesma tenha que transmitir para os demais.

Page 39: CAPÍTULO I

54

1 JUSTIFICATIVA

Conforme processo de diagnostico na empresa Ótica Millennium, o problema

identificado foi a em gestão da proteção ambiental, que é um conjunto de medidas

adotadas para proteger o meio ambiente da degradação e exploração inadequada.

A gestão da proteção ambiental é de grande importância para com todo tipo de

organização que queira estar apta para com as norma que visam este segmento das

empresas. A conscientização dos colaboradores é o primeiro passo para a proteção

ambiental, a importância da conscientização nas empresas é fundamental para

conhecer os objetivos que fazem parte da prática de educação ambiental, para

assim planejar as atividades que serão desenvolvidas visando à mudanças as

atitudes dos colaboradores e desenvolver a consciência, o conhecimento, os

valores, os sentimentos e os comportamentos éticos que requer um

desenvolvimento sustentável.

Em relação á relevância, para o curso de administração este estudo, propiciará

um magnânimo de recomendações teóricas, e práticas onde irá arrolar a gestão da

proteção ambiental, pois será enfatizada uma investigação minuciosa e sistemática

com o fim de descobrir novos conhecimentos que possam somar o aprendizado

acadêmico.

A importância desta adequação para organização, será de a mesma está apta

com as normas condizentes para que a organização possa receber certificações

adequadas ao que diz respeito sobre a gestão da proteção ambiental.

Isso sem contar a satisfação que a empresa poderá passar, para seus

colaboradores, tanto a situação de envolvimento com o meio ambiente, quanto á

situação que poderá ser gerada em meio aos seus funcionários onde os mesmo

poderão ser treinados para tal situação, que dependendo do interesse e dedicação,

os mesmo irão transmitir á outros a importância que tem de ser tomada para com a

gestão de proteção ambiental.

Quanto a viabilidade desta proposta de adequação, está auxiliará a empresa a

ter bons resultados no que diz respeito à gestão da proteção ambiental, tornando os

colaboradores mais comprometidos com a situação da empresa, assim gerando um

propósito organizacional, melhorando a qualidade de seus produtos e serviços, e

aumentando assim o índice de produtividade da sua organização, para que a

Page 40: CAPÍTULO I

55

mesma possa se sobressair dentre as demais organizações que à circunda no meio

a qual está inserida.

Page 41: CAPÍTULO I

56

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A partir da observação do diagnóstico organizacional feito por meio de uma

pesquisa na empresa Ótica Millennium foi constatado que a gestão da proteção

ambiental apresentava-se de forma inexistente na organização, tornando assim

impróprio a sua situação no que lhe confere a posição do meio ambiente, no qual a

mesma teria de estar mais aplacada nesta situação.

Os efeitos constatados no ambiente observado no que diz respeito a danos

ambientais e à poluição provenientes das atividades de comercio de mercadorias

podem causar efeitos que impedem a implantação de novos empreendimentos ou

atividades. A imagem de empresas ambientalmente saudáveis é mais bem aceita

por acionistas, consumidores, fornecedores e autoridades públicas. Acionistas

conscientes da responsabilidade ambiental preferem investir em empresas lucrativas

sim, mas ambientalmente responsáveis.

As possíveis causas do problema ocorrem durante o ciclo de vida do produto

até seu destino final, a falta de percepção ecológica dos seus dirigentes e

colaboradores para os possíveis impactos que podem ser causados para o meio

ambiente pela a ausência do controle de coleta seletiva e gastos desnecessários.

Devido as situações existentes na organização, que persistem na decorrência da

vida da organização, é grande importância para que todos possam tomar para si.

Há falta de comprometimento, a organização isenta-se das responsabilidades

referente ao que diz respeito á Gestão da Proteção Ambiental. Pois no mundo

globalizado em que as organizações estão inseridas, é grande destaque para as

empresas tenha certificações de em “ISO”, tornando-as aptas para estarem

enquadradas nas mínimas exigências, hoje é solicitadas no meio empresarial como

fator indispensável.

A empresa necessita atender as exigências externas, assumindo o

compromisso efetivo ao meio ambiente com o intuito de melhoria contínua com a

preocupação de criar ações de educação ambiental.

Diante de toda pesquisa executada e estudo, formulou-se a seguinte

indagação: Como promover a conscientização ambiental na empresa Ótica

Millennium?

Page 42: CAPÍTULO I

57

3 OBJETIVOS

Neste contexto, Costa (2007, p. 389), salienta que os objetivos “São resultados

quantitativos ou qualitativos que se propõe manter, ao longo do tempo, como

medidas objetivas de verificação do cumprimento e da manutenção das estratégias

estabelecidas”.

3.1 OBJETIVOS GERAIS

“Objetivo geral é a definição, com precisão e clareza, das metas, propósitos e

resultados concretos e que se pretende chegar. É o fim que se pretende alcançar

para dar resposta ao problema, ele pode ser detalhado, desmembrado em outros,

objetivos específicos”. (DINIZ, 2008,p.56)

No atual contexto, o objetivo geral deste projeto é:

Elaborar um programa de conscientização para a gestão da proteção

ambiental.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

“Conforme Roesch (1999, p. 97) “a formulação de um objetivo geral não é

suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral

é formulado de forma genérica suficiente para abranger vários objetivos específicos.”

É a especificação de cada meta que deve ser atingida, que dá direcionamento

da pesquisa. Os objetivos específicos deste projeto são:

Identificar processos produtivos de resíduos geradores pelos mesmos

e possíveis impactos.

Elaborar instrumentos de divulgação dos impactos gerados.

Elaborar cronograma de atividades educativas.

Page 43: CAPÍTULO I

58

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUESTÃO AMBIENTAL

Nos últimos 300 anos, o desenvolvimento tecnológico da humanidade foi

inigualável. Em nenhum outro período histórico foram feitas tantas descobertas, em

controle de elementos naturais. No entanto, também é o período histórico em que o

ser humano gerou os meios que podem levá-lo à extinção.

O homem, sem predadores naturais, torna-se, como afirmava Hobbes apud

Barbieri (1994, p. 161) “o lobo de si mesmo”. O processo que ora está em curso, de

contaminação excessiva do meio ambiente natural, foi acelerado com a Revolução

Industrial e sua compreensão, é fundamental para que nos conscientizassem da

gravidade da situação e para obtenção dos meios necessários para a sua

superação.

4.2 O HOMEM E A NATUREZA NA PRÉ-HISTORIA

O homem, dentre todas as espécies animais existentes, é a que apresenta a

maior capacidade de adaptação ao meio ambiente natural e pode ser encontrado no

deserto mais causticante, no frio continente antártico, no meio da floresta

amazônica, nas profundezas dos oceanos ou voando na atmosfera e além dela.

Segundo Dias, (2006. p.2) menciona sobre o homem: “Para superar suas

limitações, homem aprendeu a criar ferramentas que multiplicavam suas

capacidades limitadas, e ao mesmo tempo compreendeu que a repetência ao meio

ambiental hostil era mais facilmente superada com a formação de grupos, que

organizados em torno de um objetivo, multiplicavam suas capacidades individuais.”

Essa multiplicação da capacidade humana de intervir no meio ambiente não

afetou de maneira significativa a natureza durante a pré-história, embora haja

registros de caça a grandes animais na America do Norte, cujas manadas eram

encurraladas em desfiladeiros profundos, nos quais se lançavam, morrendo

centenas deles.

Esse tipo de caça mostra a importância e diferença entre o ser humano e os

animais. Ao conceber ação previamente no seu cérebro, na forma de planejamento

e a cada ação, incorporam-se novas informações, que resultarão em diferentes

Page 44: CAPÍTULO I

59

soluções para os mesmos problemas que se apresentam. Deste modo, ao trabalhar,

o homem sofre uma transformação no seu modo de pensar.

Deste modo, o trabalho humano, em sua essência, tem como objetivo maior à

manutenção da espécie humana no ambiente natural, melhorando as suas

condições de existência, ou seja, a sua qualidade de vida.

No século XVIII, ocorreu outra grande transformação na capacidade produtiva

humana. A revolução industrial, que teve início na Inglaterra e rapidamente se

espalhou por outros cantos do planeta. Promoveu o crescimento econômico e

perspectiva de riqueza, e conseqüentemente ocorreu o crescimento urbano. O

problema é que o crescimento econômico desordenado foi acompanhado de um

processo jamais visto pela humanidade, em que se utilizavam grandes quantidades

de energias e de recursos natais, que acabaram por configurar um quadro de

degradação continua do meio ambiente.

Segundo Dias (2006, p.5), “A industrialização trouxe vários problemas

ambientais, como alta concentração populacional, consumo excessivo dos recursos

naturais, sendo uns não renováveis (petróleo e carvão natural), a contaminação do

ar, do solo, das águas, e desflorestamento, entre outros”. Esses novos mecanismos

e forma de produção, acrescido da exploração intensiva e sistemática dos recursos

naturais trazidos pela industrialização/urbanização, generalizaram-se e se

espalharam de forma descontroladas em prever as conseqüências ao meio

ambiente.

4.3 MEIO AMBIENTE

Atualmente, em todo o planeta fala-se muito em ecologia, meio ambiente e

manejo sustentável dos recursos naturais renováveis. Porém, somente uma

pequena parte da população possui conhecimento suficiente para entender a

dinâmica e as inter-relações que ocorrem entre os diferentes ecossistemas que

existem no mundo. É preciso trabalhar no sentido de levar informações sobre o

ambiente a todas as camadas sociais, na expectativa de que cada indivíduo seja

atingido por uma consciência ecológica possível de reverter o processo de

degradação assustadora que estamos vivendo.

Page 45: CAPÍTULO I

60

Segundo Sánchez (2008, p.18 e p.21), o conceito de “ambiente”, no campo do

planejamento e gestão ambiental, é amplo, multifacetado e maleável. Amplo porque

pode incluir tanto a natureza como a sociedade. Multifacetado porque pode ser

aprendido sob diferentes perspectivas. Maleável porque, ao ser amplo e

multifacetado, pode ser reduzido ou ampliado de acordo com necessidades do

analista ou interesses dos envolvidos

Conforme Chavienato (2004, p 512) “O ambiente e um contexto externo que

apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e

complexas, difíceis de serem abordados em seu conjunto e analisadas com

objetividade”.

A comissão mundial do ambiente e desenvolvimento (Comissão Brundtand),

em seu histórico relatório de 1987, intitulado Nosso Futuro Comum, realçou a

importância da proteção do ambiente na realização do desenvolvimento sustentável.

A preservação do meio ambiente nos dias de hoje é considerada uma das

prioridades de qualquer organização, segundo a Carta Empresarial para

Desenvolvimento Sustentável. Esse documento, preparado por uma comissão de

representante de empresas, foi desenvolvido n âmbito da Câmara do Comércio

Internacional (1991), entidade esta instituída com objetivo de ajudar organizações

em todo mundo a melhorar os resultados das suas ações sobre o ambiente.

Coerentemente a este movimento, a Carta Empresarial para o

Desenvolvimento Sustentável foi criada com 16 princípios relativos à gestão

ambiental, que é, para as organizações, aspectos de importância vital do

desenvolvimento sustentável.

Tal carta auxiliará as empresas a cumprir, de forma abrangente, as suas

obrigações em matéria de gestão do ambiente. Ela foi oficialmente divulgada em

1991 por acasião da Segunda Conferência Mundial da Indústria sobre a Gestão do

Ambiente (WICEM II). Referida Carta considera que as organizações versáteis,

dinâmicas, ágeis e lucrativas devem ser a força impulsora do desenvolvimento

econômico sustentável, assim como a fonte da capacidade de gestão e dos recursos

técnicos e financeiros indispensáveis à resolução dos desafios ambientais. As

economias de mercado, caracterizados pelas iniciativas empresariais, são essências

à obtenção desse resultados.

A Carta Empresarial considera que as organizações precisam ter consciência

de que deve existir um objetivo comum, e não um conflito, entre desenvolvimento

Page 46: CAPÍTULO I

61

econômico e proteção ambiental, tanto para o momento presente como para as

gerações futuras.

Segundo Chiavenato, (2004, p.512) “São as condições relacionados com

quadro demográfico que envolve organização. O e ecossistema refere ao sistema de

intercambio entre os seres vivos e meio ambiente. Na natureza existem inúmeras

possibilidades de combinações entre fatores animados e inanimados para formarem

um ecossistema.

O meio ambiente, nos últimos anos, vem sendo exaustivamente discutido em

função da degradação da natureza e conseqüente decadência da qualidade de vida,

tanto nas cidades, como no campo. Essa situação decorre, entre outras razões, do

mau gerenciamento ambiental advindo do setor público e privado.

Meio ambiente e desenvolvimento não constituem desafios separados; estão

inevitavelmente interligados. O desenvolvimento não se mantém se a base de

recursos naturais se deteriora; o meio ambiente não pode ser protegido se o

crescimento não leva em conta as conseqüências da destruição ambiental. Esses

problemas não podem ser tratados separadamente por instituições e políticas

fragmentadas. Eles fazem parte de um sistema complexo de causa e efeito.

É importante salientar não existe um único esquema para o desenvolvimento

sustentável, já que os sistemas econômicos e sociais diferem de uma região para

outra. Mas, apesar dessas diferenças, o desenvolvimento sustentável deve ser

encarado como um objetivo de todo mundo.

A constatação de que os recursos naturais do planeta estavam chegando ao

seu limite data do final dos anos 60, e nas três últimas décadas este assunto

evidenciou-se, pois os danos causados ao meio ambiente de origem antrópica

acompanharam o ritmo de crescimento econômico.

O enfoque do “crescimento zero” foi superado e ganha importância maior o

conceito de Desenvolvimento Sustentável. Este termo foi difundido no relatório

“Nosso Futuro Comum” de 1987, da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento, das Nações Unidas e centra-se em três eixos principais:

crescimento econômico, equidade social e equilíbrio ecológico. Assim, o conceito de

desenvolvimento sustentável passou a ser assimilado pelas lideranças empresariais

na forma de Sistema de Gestão Ambiental, incorporando um novo modo de produzir

sem comprometer o meio ambiente.

Page 47: CAPÍTULO I

62

Movidas pela demanda de seus consumidores e exigência do Governo, que

estabeleceu uma legislação ambiental cada vez mais rígida e determinada, muitas

empresas tiveram que adequar seus processos industriais, para desenvolver e

implantar sistemas de gestão de seus processos e/ou produtos, de maneira que os

atendessem. Neste sistema, empresários começaram a verificar que uma postura

ambientalmente correta na gestão dos processos refletia-se diretamente na

produtividade, qualidade e conseqüentemente, em melhores resultados econômico-

financeiros.

Conforme as citações dos autores de Andrade; Tachizawa; Carvalho (2002, p.

8) “A inclusão da proteção do ambiente entre os objetivos da administração amplia

substancialmente todo o conceito de administração”.

Como uma forma de verificar e divulgar as empresas que apresentam uma

postura ambientalmente correta, estabeleceu-se sistemas de avaliação de

desempenho ambiental, com normas e critérios padronizados em todo o mundo. O

conjunto de normas mais aceito na gestão ambiental é o da série ISO 14000, cujo

objetivo geral é fornecer assistência para as organizações na implantação ou no

aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) consistente com a meta

do desenvolvimento sustentável e compatível com diferentes estruturas culturais,

sociais e organizacionais. Considera-se, então, que atuar de maneira

ambientalmente responsável é, principalmente hoje, um diferencial entre as

empresas no mercado. Em breve, este diferencial se tornará um pré-requisito, e

quanto antes as empresas perceberem esta nova realidade, maior será a chance de

se manterem no mercado.

Segundo Donaire, (1999 p.118) “Para uma efetiva implementação,

recomendado que uma organização devolva a capacitação e os mecanismos de

apoio necessários para atender sua política, seus objetivos e metas ambientais”.

As empresas brasileiras, na busca por manterem-se competitivas, tanto no

mercado nacional quanto internacional, estão implantando a gestão ambiental dentro

das organizações, pois a sociedade e o Governo estão adquirindo consciência sobre

os danos ambientais a sua volta, e se manifestando contra abusos em relação ao

meio ambiente.

A gestão ambiental pode ser definida basicamente como sendo a ordenação

das atividades humanas para que estas originem o menor impacto possível sobre o

Page 48: CAPÍTULO I

63

meio, sendo que esta organização vai desde a escolha das melhores técnicas até o

cumprimento da legislação e a alocação correta de recursos humanos e financeiros.

A gestão ambiental empresarial está essencialmente voltada para as

organizações, ou seja, companhias, corporações, firmas, empresas ou instituições e

pode ser definida como sendo um conjunto de políticas, programas e práticas

administrativas e operacionais que levam em conta a saúde e a segurança das

pessoas e a proteção do meio ambiente através da eliminação ou minimização de

impactos e danos ambientais decorrentes do planejamento, implantação, operação,

ampliação, realocação ou desativação de empreendimentos ou atividades, incluindo-

se todas as fases do ciclo de vida de um produto.

Segundo Costa (2007 pag. 28) “Não significa que se deve correr o risco

somente pelo risco- aliás, viver perigosamente não é o padrão de comportamento

gerencial responsável recomendado. No entanto, a situações em que é preciso

assumir risco”.

Há também objetos específicos da gestão ambiental, como:

Gerir as tarefas da empresa no que diz respeito a políticas, diretrizes e

programas relacionados ao meio ambiente e externo da organização; Manter em

conjunto com a área da segurança do trabalho, a saúde dos trabalhadores;Colaborar

com setores econômicos, com a comunidade e com os órgãos ambientais para que

sejam desenvolvidos e adotados processos produtivos que evitem ou minimizem

agressões ao meio ambiente. Além destes, a norma ISO 14001 apresentar cinco

objetivos claros que conforme Sanchés (2008 pag. 32) diz que “A família ISO 14000

compreende normas sobre sistemas de gestão, desempenho ambiental, avaliação

do ciclo de vida de produtos (equivalente à avaliação de impactos ambientas de

produtos), rotulagem ambiental (selo verde) e integração de aspectos ambientais no

desempenho de produtos (ecodesign)”

Os fundamentos, ou seja, a base de razões que levam as empresas a

adotarem e praticarem a gestão ambiental são diversos, podendo transcorrer desde

procedimentos obrigatórios de atendimento da legislação ambiental até a fixação de

políticas ambientais que visem a conscientização de todo o pessoal da organização

e do meio social que o cerca.

Muitas das transformações do pensamento e das ações empresariais estão

associadas a pressões de demanda em alguns mercados de exportação e ações

governamentais. Movidos pela exigência de seus consumidores, inicialmente

Page 49: CAPÍTULO I

64

europeus, as empresas começaram a perceber que seus clientes estavam dispostos

a pagar mais por produtos ambientalmente corretos.

Além disto, essa pressão popular atingiu também os governos, os quais

passaram a estabelecer legislações ambientais cada vez mais rígidas, fazendo com

que as empresas tivessem que adequar seus processos industriais, utilizando-se de

tecnologias mais limpas. Com isto, o setor industrial obrigou-se a desenvolver e

implantar sistemas de gestão de seus processos para que atendessem a demanda

vinda de seus clientes e cumprissem com a legislação ambiental vigente. Estes

sistemas denominados Sistema de Gestão Ambiental (SGA), serviram para os

empresários verificarem que uma postura ambientalmente correta na gestão de seus

processos refletia-se diretamente em produtividade, qualidade e conseqüentemente

melhores resultados econômico-financeiros.

Conforme NEPA apud Sánchez (2008 pag.46) “Identificar e desenvolver

métodos e procedimentos, em consulta com o conselho de Qualidade Ambiental

estabelecida pelo título II desta lei, que assegurarão que os valores ambientais

presentemente não quantificados serão levados adequadamente em consideração

na tomada de decisões, ao lado de consideração técnicas e econômicas”.

Entre as razões que justificam a adoção de um SGA, segundo os fundamentos

básicos apresentados na norma ISO 14001, estão:

Os recursos naturais (matérias primas) são limitados e estão sendo fortemente

afetados pelos processos de utilização, exaustão e degradação decorrentes das

atividades públicas e privadas;

Os bens naturais (água e ar) já estão deixando de ser bens livres e grátis;

O crescimento da população humana, principalmente em grandes regiões

metropolitanas e nos países menos desenvolvidos, exerce forte conseqüência sobre

o meio ambiente em geral e os recursos naturais em particular;

A legislação ambiental exige cada vez mais respeito e cuidado com o meio

ambiente, exigência essa que conduz coercitivamente a uma preocupação

ambiental;

Pressões públicas exigem cada vez mais responsabilidade ambiental das

empresas;

Bancos, financiadores e seguradoras dão privilégios a empresas

ambientalmente sadias ou exigem taxas financeiras e valores mais elevados de

firmas poluidoras;

Page 50: CAPÍTULO I

65

A sociedade em geral e a vizinhança das fábricas em particular, estão cada vez

mais exigentes e críticas no que diz respeito a danos ambientais e à poluição

provenientes de empresas e suas atividades. Organizações Não-Governamentais

estão sempre mais vigilantes, exigindo o cumprimento da legislação ambiental, a

minimização de impactos, a reparação de danos ambientais;

Compradores de produtos intermediários estão exigindo cada vez mais

produtos que sejam produzidos em condições ambientais favoráveis;

A imagem de empresas ambientalmente saudáveis é mais bem aceita por

acionistas, consumidores, fornecedores e autoridades públicas;

Acionistas conscientes da responsabilidade ambiental preferem investir em

empresas lucrativas, mas também ambientalmente responsáveis;

A gestão ambiental empresarial está sendo diariamente discutida,

principalmente nos países ditos industrializados e também já nos países

considerados em vias de desenvolvimento;

A demanda por produtos cultivados ou fabricados de forma ambientalmente

compatível cresce mundialmente, em especial nos países industrializados, onde os

consumidores tendem a dispensar produtos e serviços que agridem o meio

ambiente.

4.4 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO AMBIENTAL

Conforme Dias (2007, p.215) “A educação ambiental se constitui numa forma

abrangente de educação, que se propõe atingir todos os cidadãos”. Através de um

processo pedagógico participativo permanente que procura incutir no educando uma

consciência critica sobre a problemática ambiental, compreendendo-se como critica

a capacidade de captar a gênese e a evolução de problemas ambientais. Dentro

deste contexto, é clara a necessidade de mudar o comportamento do homem em

relação à natureza, no sentido de promover sob um modelo de desenvolvimento

sustentável (processo que assegura uma gestão responsável dos recursos do

planeta de forma a preservar os interesses das gerações futuras e ao mesmo tempo

atender as necessidades das gerações atuais), a compatibilização de práticas

econômicas e conservacionistas, com reflexos positivos evidentes junto à qualidade

de vida de todos.

Page 51: CAPÍTULO I

66

4.5 CONSCIENTIZAÇÃO AMBIENTAL

Em algumas empresas contemplam-se uma grande preocupação em relação

ao meio ambiente e seu futuro incerto, a cada minuto árvores são derrubadas, rios

sofrem todo tipo de poluição, matas estão sendo devastadas, lixo industrial e

doméstico é lançado indiscriminadamente nos leitos dos igarapés gerando, assim,

uma destruição ignominiosa da natureza, como nunca vista anteriormente, no

entanto, tudo isso já vem acontecendo há bastante tempo, mais ainda falta uma

maior conscientização de todos, para que esse quadro de total abandono em

relação ao meio ambiente possa mudar, de acordo com Barbieri (2007, p.5), meio

ambiente é tudo o que envolve ou cerca os seres vivos. E reforçando o pensamento

com Ferreira (2001, p. 454), meio ambiente, é o conjunto de condições e influências

naturais que cercam um ser vivo ou uma comunidade em que agem sobre eles. É

dentro deste contexto, que as organizações de várias partes estão inseridas. O

micro e macro empresas influenciam da mesma forma para destruição do meio

ambiente, outro motivo de tanta preocupação é quanto à severidade das leis que

estão sendo criadas para proteção do meio ambiente e suas devidas punições para

empresas que as desobedecem, o último motivo vem sendo o mais relevante para

as organizações, seria perda do mercado por não cumprimento das leis e,

conseqüentemente, a deterioração da imagem da organização em relação aos seus

clientes.

Para Godotti (1999), “Acredita que a prática é anterior ao pensamento

pedagógico. Este surge da necessidade de sistematizar e organizar aquela em

função de determinados fins e objetivos”.

Dessa forma se chegar ao entendimento de educação ambiental, deve- se

passar, necessariamente, por sua terminologia, como expressão Environmental

Education, começou a ser utilizada em 1965, nas Conferência em Educação, na

universidade de Keele, Grã-Bretanha, quando foi proposto que a educação

ambiental deve tornar-se parte essencial da educação de todos os cidadãos.

A educação ambiental é processo de reconhecimento de valores e

classificações de conceitos, objetivando o desenvolvimento das habilidades e

modificando as atitudes em relação ao meio, para atender e apreciar as inter-

relações entre os seres humanos, suas culturas e seus meios biofísicos. A educação

ambiental também está relacionada com a prática das tomadas de decisões e a

Page 52: CAPÍTULO I

67

ética que conduzem à melhoria da qualidade de vida (CONFERÊNCIA

INTERGOVERNAMENTAL DE TBILISI, 1977).

A necessidade de se preservar o meio ambiente deixou de ser preocupação

apenas movimentos ambientalista e de organizações não-governamentais. Grande

parte da sociedade já está sensibilidade para o fato de que a sobrevivência de todos

depende da preservação do meio ambiente. No mundo empresarial, Poe exemplo, o

mercado não mais aceita o descaso no tratamento para com os recursos naturais e

os consumidores estão interessados em produtos ecologicamente corretos.

Segundo Dias (2008, p.74) “A legislação ambiental está cada vez mais rígida,

imputando sanções aos infratores , obrigando as empresas a encarar com seriedade

e responsabilidade a variável ambiental em sua estratégia operacional”. Tudo indica

que adequar-se às exigências ambientais dos mercados, governo e sociedade pode

trazer benefícios financeiros e vantagens competitivas para as empresas.

4.6 EDUCAÇÃO AMBIENTAL

Os princípios da Educação Ambiental (EA) declarados na Conferência de

Tibilisi (UNESCO & UNEP, 1978), já incluíam os elementos fundamentais para o

desenvolvimento sustentável (DS): a necessidade de considerar os aspectos sociais

do ambiente e suas relações entre a economia, o ambiente e o desenvolvimento; a

adoção das perspectivas locais e globais; a promoção da solidariedade

internacional, etc. Scoullos (1995) o pioneiro em EA desde a geração pré-Estocolmo,

observam que “a idéia de proteção ambiental nunca foi cortada da idéia ou da

necessidade de um tipo especial de desenvolvimento”. Entretanto, o interesse da

nova abordagem em EA e a necessidade da definição do conceito de Educação

Ambiental para o Desenvolvimento Sustentável (EAPDS) tem sido motivo de

discussão nos últimos anos. Essa orientação não parece adicionar novos objetivos

ou princípios à EA, muito menos propor uma abordagem educativa. As

características da EAPDS, definidas pela TILSBURY (1995), são exatamente as

mesmas identificadas previamente por Hart (1981) e pela UNESCO (UNESCO-

PNUMA, 1986): holismo, interdisciplinaridade, clarificação de valores e integração,

pensamento critico, debate, aprendizado ativo, etc. O que, então, é realmente novo?

Sem dúvida, é necessário considerar que o conceito da EA foi sempre limitado

à proteção dos ambientes naturais (a seus problemas ecológicos, econômicos ou

Page 53: CAPÍTULO I

68

valores estéticos), sem considerar as necessidades dos direitos das populações

associados com esses ambientes, como parte integral dos ecossistemas. Também é

necessário revisar a ênfase dada aos aspectos relacionados às realidades

contemporâneas econômicas ou quando o foco maior recai na solidariedade

planetária, presentes nos discursos da EA.

4.6.1 Vantagens

Segundo Galli (2008, p. 258) “A educação ambiental deve facilitar a

cooperação mútua e equitativa nos processos de decisão, em todos níveis e

etapas.”

A educação ambiental deve recuperar, reconhecer, respeitar, refletir e utilizar a

história indígena e culturas locais, assim como promover a diversidade cultural,

lingüística e ecológica. Isto implica uma visão da história dos povos nativos par

modificar enfoques etnocêntricos, além de estimular a educação bilíngüe. A

educação ambiental deve estimular e potencializar o poder das diversas populações,

promovendo oportunidades para as mudanças democráticas de base que estimulem

os setores populares da sociedade. Isto implica que as comunidades devem retornar

a condução de seus próprios destinos. A educação ambiental deve ser planejada

para capacitar as pessoas a trabalharem conflitos de maneira justa e humana. A

educação deve promover a cooperação e do diálogo entre indivíduos e instituições,

com a finalidade de criar novos modos de vida, gênero, idade, religião ou classe. A

educação ambiental requer a democratização dos meios de comunicação de massa

e seus comprometimentos com interesses de todos os setores da sociedade.

A comunicação é um direito inalienável e os meios de comunicação de massas

devem ser transformadas em canal privilegiado de educação, não somente

disseminado informações em bases igualitárias, mas também promovendo

intercambio de experiências, métodos e valores. A educação ambiental deve integrar

conhecimento, aptidões, valores atitudes e ações. Deve converter cada

oportunidade em experiências educativas de sociedades sustentáveis.

Page 54: CAPÍTULO I

69

4.6.2 Desvantagens

Segundo JACOBI (1998) , “O tema da sustentabilidade confronta-se com o

paradigma da sociedade de risco". Isso implica a necessidade de se multiplicarem

as práticas sociais baseadas no fortalecimento do direito ao acesso à informação e à

educação ambiental em uma perspectiva integradora. E também demanda aumentar

o poder das iniciativas baseadas na premissa de que um maior acesso à informação

e transparência na administração dos problemas ambientais urbanos pode implicar a

reorganização do poder e da autoridade.

Existe, portanto, a necessidade de incrementar os meios de informação e o

acesso a eles, bem como o papel indutivo do poder público nos conteúdos

educacionais, como caminhos possíveis para alterar o quadro atual de degradação

socioambiental. Trata-se de promover o crescimento da consciência ambiental,

expandindo a possibilidade de a população participar em um nível mais alto no

processo decisório, como uma forma de fortalecer sua co-responsabilidade na

fiscalização e no controle dos agentes de degradação ambiental.

Page 55: CAPÍTULO I

70

5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

De acordo com os dados coletados da empresa Ótica Millennium, localizada

na Rua Rui Barbosa, nº 15ª, Bairro Centro, CEP 69010-220, Manaus/AM.

O senhor Antônio Novaes Gusmão Gama inicio suas atividades no ramo óptico

no ano de 1981, como funcionário da Ótica Especialista que na época se chamava

(Grupo União). Onde na mesma começou como faxineiro, com muito esforço seu

trabalho foi reconhecido logo sendo promovido de cargo, passando por todos os

setores da empresa até chegar à gerência de uma das lojas. Desempenhou um

trabalho muito bom na gerência da loja, desta forma, os concorrentes prestaram

atenção no trabalho do mesmo. A Ótica científica outro grupo forte da época lhe

convidou para gerenciar o laboratório, em 1992 surgiu uma proposta excelente que

ele não teve dúvidas e partiu para novos desafios, ficou muito feliz na empresa onde

trabalhou por 12 (doze) anos.

Com seu maior amadurecimento profissional viu que a empresa já estava

pequena para por em prática suas ideais, com isso, viu numa saída da empresa

como a única maneira de realizar seus sonhos. Acertou sua saída da organização

com o proprietário, ele faria o pagamento da sua rescisão com máquinas e lentes

oftálmicas.

Em 1999, tendo nas mãos um potencial para iniciar suas atividades

empresariais, convidou sua irmã Fátima para ser sua sócia, e decidiram da suas

idéias foram sendo colocadas em prática e com muito trabalho o resultado foi

aparecendo, ás oportunidades surgindo e com muita criatividade o negócio foi

crescendo.

Já em 2001, a partir desse sucesso a “Ótica Nova” se mudou para o centro de

Manaus onde se instalou na rua Henrique Martins, n 571 no centro com uma

estrutura bem maior proporcionando maior conforto e comodidade aos seus clientes,

mais uma vez os sócios acertaram na mudança, depois de 2 (dois) anos de trabalho

no centro foram ampliando as parcerias com fornecedores de lentes e armações

facilitando suas compras. Pois em 2003, surgiu a oportunidade de abrir a Ótica Nova

2 localizada na rua rui Barbosa que hoje se chama “New Ótica”. Logo após a

segunda inauguração a sociedade chegou ao fim por motivos de idéias bastante

diferentes, cada um ficou com uma loja.

Page 56: CAPÍTULO I

71

Em 2004 o senhor Antonir Novaes Gusmão Gama ficou com a loja localizada

na Rua Henrique Martins que fica a Ótica Nova 1 e sua irmã Fátima ficou com a loja

localizada á rua rui Barbosa que era Ótica Nova 2. Com o fim da sociedade seu

Antonir continuou trabalhando muito e sua recompensa veio com a oportunidade de

inaugurar mais uma loja dessa vez com o nome de “Ótica Distribuidora” localizada

na rua rui Barbosa centro, esse nome tinha um motivo lógico o proprietário

visualizou que com esse nome os clientes iriam associar sua ótica como tendo um

preço menor por ser distribuidora. Pois sua intenção era vender em quantidade para

gerar mais lucros.

Pois em 2006 ele teve a ousadia de inaugurar uma ótica no Município de Tefé

interior do Amazonas, e logo em seguida em no Município de Borba, mais dessa vez

não deu certo os empreendimentos, pois faltava apoio de parceiros mais próximos

como oftalmologistas esses profissionais dirigiam-se esporadicamente aos

municípios assim não havia um giro de clientes e as dificuldades se tornavam ainda

maiores do que o normal, devido a todos esses contra tempos as lojas no interior

foram logo fechadas, e o proprietário voltou suas atenções apenas para a capital

onde seu investimento tinha retorno assegurado.

Com duas lojas e um laboratório óptico no centro, as coisas iam se

estabilizando e todo o dinheiro gerado pelas lojas, se tornavam capital de

investimento, desta forma, houve mais uma oportunidade de inaugurar outra loja no

centro dessa vez a “Ótica Millennium” que também era localizada na rua rui Barbosa

n 15ª centro.

A Ótica Millennium se tornou em pouco tempo a menina dos olhos do seu

proprietário, pois tem uma ótima localização, bem de esquina da 7 (sete) de

setembro com a rui Barbosa, proporcionando um fluxo de clientes bem maior em

relação as outras lojas. Seu faturamento é o principal do grupo, gerando mais

emprego e renda, possuindo uma estrutura ainda mais confortável.

Houve algumas mudanças na diretoria da empresa que gerou na idéia de

batizar suas redes de lojas de grupo Millennium, para facilitar na negociação com

fornecedores. A empresa já possui 3 anos de vida, todo esse enorme trabalho tem

um único objetivo, proporcionar visão saudável á população amazonense, com um

atendimento diferenciado busca sempre inovar, antecipar tendências, ser criativo e

respeitar, tratar com carinho e amor todos os clientes do grupo Millennium.

Page 57: CAPÍTULO I

72

Hoje em 2009 o proprietário ainda busca mais. Tem sonhos de ampliar seus

empreendimentos gerar mais empregos e renda á população amazonense, e firmar

de vez seu nome no mercado óptico local e nacional toda essa experiência que fez

dele um homem, que proporciona e realiza sonhos de seus colaborados amigos e

principalmente de seus clientes, que buscam em suas lojas respeito e uma

esperança de enxergar a vida como ela é realmente alegre cheia de detalhes, cores

e a cada dia renovando a esperança de uma visão saudável.

A Ótica Millennium atua no ramo varejista, prestando serviços a clientes

variados, tendo como, principal objetivo a confecção de óculos de grau,

proporcionando visão saudável a todos.

Conforme a missão da Ótica Millennium, esta sendo moldado com base nos

objetivos e metas da organização, para que possa manter a empresa sempre

competitiva no mercado. Assim, a missão deve envolver o propósito organizacional

básico e externar confiança para com os funcionários, clientes, fornecedores e a

sociedade. Porem Chavienntto (2004, pag. 66) “a missão representa a razão da

existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a

organização foi criada e para que ela deva servir. A missão envolve os objetivos

essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa [...]”, observa-

se que a missão da Ótica Millennium é “proporcionar visão saudável ao seu cliente,

com produtos e serviços reconhecidos mundialmente e cuidando da sua visão com

amor”.

A missão encontra-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois

mensura os objetivos da Ótica, permitindo uma fácil adaptação no mercado,

tornando-se mais competitiva. A missão encontra-se perfeitamente alinhados com a

visão, objetivos, valores, princípios e metas.

A visão representa os sonhos da Ótica Milennium, é aonde ela pretende

chegar, e o que pretende ser, de forma que seja reconhecida no seu nicho

empresarial. É o objetivo que a empresa procura a se tornar líder no mercado em

que atua, dentro de um prazo determinado. Deve ser estipulado uma meta

ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da

missão. A visão orienta a organização numa meta que poderá ser de médio ou longo

prazo criando um compromisso com os seus objetivos propostos.

Para Chiavenato (2000, p. 50) “A visão é a imagem que a organização tem a

respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no

Page 58: CAPÍTULO I

73

tempo”, ou seja, a organização precisa voltar seus olhos para dentro da própria

organização, definir onde vai chegar em um determinado período, ver qual a sua

posição no mercado nos próximos anos.

Mediante entrevista, observa-se que a visão da empresa diagnosticada é

“torna-se até o ano de 2014, uma referência nacional em produtos e serviços ópticos

sempre com um excelente atendimento e conseqüentemente a satisfação dos

clientes”.

A visão encontra-se em desacordo com o conceito apresentado pelo autor, pois

não apresenta um período de tempo para concretizá-la, sugere-se reavaliar a visão

e definir um período de tempo para torná-la uma realidade.

Para sobreviver e alcançar o sucesso, a organização deve ter todos os seus

princípios bem fundamentados com os seus planos e ações. Essas atitudes

concretas geram a fidelização dos clientes. Para Costa (2007, p. 38) “Princípios são

aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar, aconteça o

que acontecer”.

Mediante os dados coletados através de entrevista observa-se que a Ótica

Millennium tem como princípios; honestidade, transparência, ética, pontualidade e

fidelidade a compromissos assumidos.

Os princípios da empresa Ótica Millennium encontram-se alinhados ao conceito

apresentado por Costa (2007, p. 38), já que os pontos apresentados são de

fundamental importância para manter a empresa competitiva e manter a ideologia de

torná-los tópicos imutáveis para a empresa faz parte da concepção de seus

gestores. Os princípios encontram-se perfeitamente alinhados com a visão, missão,

valores, objetivos e metas.

Os valores são atributos que devem ser preservados e incentivados na

organização como um diferencial, conquistando respeito, confiança e credibilidade.

Alguns valores podem ser adquiridos e outros descartados, dependendo do

ambiente organizacional. De acordo com Costa (2007, p. 38) “Valores como seu

próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da organização

que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre

avaliações extremas”, ou seja, tudo o que uma organização pode construir com uma

boa reputação.

Page 59: CAPÍTULO I

74

Diante dos dados levantados, por intermédio de entrevista, a empresa

diagnosticada tem como valores, a autenticidade, comprometimento,

responsabilidade e o respeito.

Os valores da empresa diagnosticada encontram-se desalinhados ao conceito

apresentado pelo autor, apresenta-se de maneira restrita, não mostrando o

verdadeiro potencial da empresa. Os valores não se encontram perfeitamente

alinhados com a visão, missão, objetivos, princípios e metas, sugere-se uma

ampliação dos valores. Como agravante observou-se, por intermédio de entrevista,

que a empresa não difunde por nenhum canal de comunicação os seus valores.

Sugere-se a criação de cartilhas informativas e quadros, para serem entregues aos

funcionários no período de admissão na empresa.

Por intermédio de entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem como

metas implementar programas de treinamentos para seus colaboradores, até o ano

de 2011, bem como, desenvolver constantes pesquisas de satisfação junto aos seus

clientes, iniciando essa atividade até o ano de 2012.

Sobre este assunto afirma Chiavenato (2000, p. 51) “São os objetivos que

estabelecem a base para a relação entre a empresa e o seu ambiente. A empresa

não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma enorme qualidade

de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelos ambientes

externo, mas também pelos seus participantes. Esses objetivos não são estáticos,

mas dinâmicos e em contínua evolução, alterando as relações (externas) da

empresa com seu ambiente e (interna) com os seus participantes, sendo

continuamente reavaliando e modificando em função das mudanças do ambientes e

da sua organização interna”

As metas encontram-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois são

itens necessários para alcançar os objetivos propostos. As metas encontram-se

perfeitamente alinhados com a visão, missão, valores, princípios e objetivos.

No entanto, as metas da empresa não são difundidas por nenhum canal de

comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem

entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

“Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e

produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve

ser dimensionada, estruturada e orientada.” (CHIAVENATO 2003, p. 153).

Page 60: CAPÍTULO I

75

Mediante essa afirmação e entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem

como objetivo “firmar seu nome no mercado nacional, gerando emprego e renda a

população, desenvolvendo aprendizado e respeito ao seu cliente”.

Os objetivos encontram-se alinhada ao conceito apresentado

pelo autor, pois cria uma orientação para a criação da metas da

empresa, permitindo estrutura o foco da Ótica Millennium. com clareza

Os objetivos encontram-se perfeitamente alinhados com a visão, missão,

valores, princípios e metas.

No entanto, os objetivos da empresa não são difundidos por nenhum canal de

comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem

entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

5.1 ORGANOGRAMA

De acordo com Alvares (1991, p. 63) organograma “é um gráfico que

estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento;

portanto, ela é estática”, ou seja, é uma maneira de representar e organizar os

departamentos e divisões da empresa, determinando a hierarquia da empresa, de

forma a facilitar a comunicação interna dos trabalhos na organização por funções,

conforme demonstra a FIG. 1 abaixo.

FIGURA 1 – ORGANOGRAMA

FONTE: Ótica Millennium, 2009.

Page 61: CAPÍTULO I

76

A Ótica Millennium possui um organograma vertical e funcional, tornando o

trabalho eficaz, o controle hierárquico não é realizado, sugere-se a criação de um

manual descritivo de cargos e controle do organograma por intermédio de

documentação de controle.

Page 62: CAPÍTULO I

77

6 METODOLOGIA

Segundo Oliveira (2002 p. 56), “Considera-se que a metodologia estuda os

meios e os métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento

verdadeiro que visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver

observações, criticá-los e interpretá-los a partir das relações de causa efeito.

Encontrar os fenômenos que são objetos de estudo, dando-lhes suporte cientifico

para uma monografia, dissertação de mestrado ou tese de doutorado”.

Conforme o estudo de caso elaborado na empresa Ótica Millenium avaliar a

estrutura organizacional implementada, principalmente quanto ao alcance dos

objetivos estabelecidos, bem como as influencias dos aspectos formais e informais

na empresa. O referido autor também considera os elementos e as mudanças no

ambiente externo, que são forças poderosas que dão forma à natureza das relações

externas.

Desenvolvido com três instrumentos: Análise Documental, Entrevista e

Observação Direta.

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL

Andrade (1998, p. 105), “A análise documental baseia-se em documentos

primários, originais, documentos históricos, dados estatístico dentre outros, a

respeito do que é estudado”.

Segundo Saint-Georges(1997, p. 30) “Considera que a pesquisa documental

apresenta-se como um método de recolhe e de verificação de dados: visa o acesso

às fontes pertinentes, escritos ou não, e a esse título, faz parte integrante da

heurística da investigação. A pesquisa documental deve muito à História e,

sobretudo aos seus métodos críticos de investigação sobre fontes escritos”.

Nesta etapa foram analisados documentos existentes da organização que

contribuíram para a elaboração do projeto, pois são umas das técnicas mais

confiáveis para que seja feita a validação das informações.

A empresa não possui nenhum documento relacionado a proteção, educação

ambiental ou qualquer outro que demonstre prova para com o meio ambiente.

Page 63: CAPÍTULO I

78

6.2 ENTREVISTA

Segundo Oliveira (2007 p. 235) “Essa técnica é a mais recomendável para o

levantamento de informações passíveis de reflexão, pois é uma forma de

levantamento de posição que conduz as pessoas entrevistadas a darem

informações sobre determinado assunto, situações, problema ou fenômeno,

mediante a argüição planejada sobre aspecto e dimensões do objeto da pesquisa.

Conforme a entrevista realizada na Ótica Millenium a atual situação em que se

encontra a organização, os gestores da organização tem que se envolver no

processo do controle dos resíduos separando o que é reciclável do que não é,

depois desenvolver programas motivacionais para o melhor aproveitamento dos

resíduos. Não há nenhum processo de coleta seletiva, mas deveria haver na

organização coleta de resíduos determinadas por cores, para distinguir os resíduos,

desta forma, a coleta se torna mais eficaz.

Na organização nunca existiu programa e nem especulação que algum dia

seria implantado programas de incentivos a educação ambiental.

Os resíduos das lentes oftálmicas são jogadas como lixo doméstico, são

colocadas em sacos misturados com outros resíduos prejudicando o meio ambiente.

As máquinas que não são mais utilizadas no processo de fabricação das lentes

oftálmicas, são colocadas no fundo do laboratório, assim elas vão se acabando por

conta própria até serem jogadas no lixo sem destino apropriado

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

Segundo Lakatos (2001 p. 107), “A observação direta utiliza os sentidos na

obtenção de determinados aspectos da realidade. É uma maneira pratica de validar

as conclusões obtidas pela entrevista, essa observação é feita diretamente para que

seja feita a comparação entre as informações recebidas das pessoas pesquisadas e

a própria realidade”.

Após uma observação criteriosa dentro da organização feita através de

entrevistas com colaboradores, nesta etapa do processo de observação foram

averiguadas situações que colocam o meio ambiente em situação de descaso total,

não se preocupando com o mesmo, na organização não possui coleta seletiva e

Page 64: CAPÍTULO I

79

nem programas educativos que possam orientar os colaboradores à não poluir o

meio que vivem. Não há espaço determinado dentro da organização que se possa

usar como descarte de resíduos que possam estimular os colaboradores a

participarem de atividades educativas.

Devido a todas essas observações feitas fica evidente que a organização tem

que ter a responsabilidade de como dar um destino final de seus resíduos, pois é a

saúde de seus colaboradores e clientes que está em jogo, ambiente saudável.

Sugerimos que refaça seu layout para adequar a padrões exigidos pelos órgãos

públicos, para o melhor aproveitamento do espaço e que possa colocar sinalização

indicando os lugares a serem utilizados pelos colaboradores e clientes.

Sugerimos aos gestores a implantação de um programa para o melhor

aproveitamento dos resíduos, para reduzir os impactos causados no meio ambiental

para otimizar o ambiente dentro da organização.

Page 65: CAPÍTULO I

80

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

. Através das informações que foram coletadas, observamos a necessidade da

empresa de elaborar uma proposta de conscientização da gestão de proteção

ambiental, pois é de extrema importância para que seja seguido um roteiro para

alcançar o objetivo com eficiência e eficácia do problema.

Conforme o diagnostico feito na empresa Ótica Millenium identificou- se que a

conscientização da Gestão da Proteção Ambiental não era difundida entre seus

colaboradores e nem citada pela alta gerencia sobre a importância dentro da

organização. Dessa forma propôs- se para solucionar o problema medidas das mais

variáveis, sendo assim foram feitas através de pesquisas, divulgação da importância

da proteção ao meio ambiente, mudança de comportamento social e treinamentos.

A proposta de solução a qual se propõe a Ótica Millenium seria a implantação

de atividades educativas conscientizando os colaboradores através de distribuição

de folders, mostrando a importância da gestão da proteção ambiental, em torno

dessas atividades buscando informar e sensibilizar as pessoas sobre a complexa

temática ambiental, estimulando o envolvimento em ações que promovam hábitos

sustentáveis de uso dos recursos naturais, além de propiciar reflexões sobre ser

humano e o ambiente.

Mediante esses fatores identificados de processos produtivos e seus resíduos

gerados pelos mesmos e possíveis impactos, sugeriu- se que com a conscientização

da Proteção da Gestão Ambiental passada devidamente aos funcionários seria um

meio de melhorar o entendimento e o que esse programa pode influenciar para a

organização. Um outro ponto identificado, foi para elaborar instrumentos de

divulgação dos impactos gerados na área interna da empresa e propomos para a

Ótica Millenium colocar banners e quadros de avisos nos pontos estratégicos para

melhor visualização dos fatos ocorridos dentro da oeganização. Essas etapas

difundidas para realização do programa são: 1ª etapa:o local escolhido para ser

realizado o programa gestão da proteção ambiental foi a ótica Millenium; 2ª etapa:

desenvolver métodos de pesquisa para que seja feito o levantamento dos problemas

no qual foi identificado a necessidade de implantação da conscientização ambiental;

3ª etapa foi detectado a necessidade de conscientizar os colaboradores pelo fato do

desinteresse de fazer corretamente a coleta seletiva, reduzir desperdícios e fazer

Page 66: CAPÍTULO I

81

reciclagem para redução do impacto ambiental que podem causar. 4ª etapa será

aplicado um programa de conscientização ambiental para os colaboradores,

instalações de lixeiras de coleta seletiva, distribuição de folders educativos. 5ª etapa

será realizado periodicamente uma auditoria para que seja feito o acompanhamento

dos resultados obtidos.

Sugere-se posteriormente a implantação de coleta seletiva e destinação

apropriada dos resíduos.

Page 67: CAPÍTULO I

82

7.1 PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO ETAPA ATIVIDADES DURAÇÃO RECURSOS

1 Diagnosticar a situação atual da

empresa (auditoria). 05 dias R$ 2.000,00

2 Avaliar a estrutura atual dos

serviços (cursos e treinamentos). 07 dias R$ 3.000,00

3 Divulgar com folders dos possíveis

impactos gerados 7 dias R$ 500,00

4

Contratação de profissionais para

elaborar cronograma de atividades

educativas.

10 dias R$ 2.500,00

TOTAL R$ 8.000,00

Page 68: CAPÍTULO I

83

8. CRONOGRAMA

Legenda X Realizado 0 A Realizar

ETAPAS DE ELABORAÇÃO ANO 2009/ 2010

Ago Set Out Nov Dez/Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

1.Seleção da empresa Estudada X X

2.Identificação do Problema (Diagnostico) X X

3.Definição dos instrumentos de coleta X

4.Fundamentação Teórica X

5.Elaboração da Proposta de Solução X X X

6.Digitação e Formatação do trabalho X X X X X

7.Apresentação do Seminário X

8. .Início da Elaboração do Relatório Final

de Estágio O O

9. Análise e Adequação do Projeto Estagio O O

10. Fundamentação Teórica O O O O O

11. Análise e Interpretação dos dados

(visitas) O O O O O

12. Utilização da Ferramenta do

Planejamento O O O

13.Coleta de Dados in loco (Metodologia) O

14. Visitas Técnicas – Relatórios (3+2) O O O O

15. Formatação do Relatório Final O O O

Page 69: CAPÍTULO I

84

CAPÍTULO III

IMPLEMENTAÇAO

Page 70: CAPÍTULO I

85

CARLOS CEZAR DE SOUSA PEREIRA

DARLENE CARMO DE CARVALHO

JOSINEI PINTO DO NASCIMENTO

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE CONCIENTIZAÇÃO DO PROGRAMA DE PROTEÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL: ESTUDO DE

CASO DA EMPRESA ÓTICA MILLENIUM

MANAUS 2010

Relatório Final do Estágio Supervisionado (I, II, III), Turma, ADN0808, apresentado ao Centro Universitário do Norte como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração. Orientador: Prof. Sandro Murilo M.C. da

Silva, MSc.

Page 71: CAPÍTULO I

86

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA

A atividade de gestão ambiental possui uma dimensão ética, complementar

às suas dimensões econômicas e legais. O enfoque sobre o tema, compartilham a

visão dos stakeholders com gestores, e tem atribuição formal de incrementar o

retorno dos acionistas, para garantir objetivos que deveriam aumentar a influencia

no mercado, e aumentar a demanda gerando eficiência e lucro.

A responsabilidade social está diretamente ligada aos interesses pela gestão

ambiental, que reflete decisões de negócios tomadas com base em valores éticos

que incorporam as dimensões legais, o respeito pelas pessoas, comunidade e

também ao meio ambiente.

A equipe propôs a conscientização do programa de proteção da gestão

ambiental para a empresa, com uma visão sustentada em um conjunto de valores

que vão além da perspectiva tradicional de maximização de lucro, mas a promoção

de imagem e reputação de custos, da elevação moral de funcionários e da

construção de lealdade por parte dos clientes, entre outros benefícios, conforme

Solomon (apud ARRUDA, 2002, p. 12):

.

A reputação da empresa para o comportamento ético, incluindo sua integridade

percebida em lidar com clientes, fornecedores e outras partes, é parte do valor de

seu nome, isto é refletido em sua avaliação. Entendendo isto, a equipe propôs a

empresa Ótica Millennium que fosse feito um reajuste na questão que diz respeito à

ética ambiental, capacitando o corpo funcional e padronizando sistemas afim de

reduzir transtornos e elevando a empresa ao status e ao comprometimento com as

questões ambientais.

A conscientização interna é uma ferramenta que se desencadeia de forma

padronizada, com foco direcionado ao cliente. Esta estratégia da qualidade, seguem

padrões e melhora o desempenho da empresa, solucionando ou reduzindo possíveis

... na ética, a armadilha mais traiçoeira é a polarização entre o que se deve fazer e o que não é do interesse pessoal de ninguém, como se essas coisas fossem necessariamente opostas. O truísmo de que os negócios vão bem fazendo o bem revela uma forma mais correta de refletir sobre essas coisas.

Page 72: CAPÍTULO I

87

transtornos, elevando a produtividade evitando gastos desnecessários, combatendo

desperdícios, organizando o trabalho e desempenho com agilidade e rapidez.

A qualidade é a característica inerente do produto/serviço, enquanto que a

produtividade é a medida da eficácia do uso dos recursos para produzir esse

produto ou processar esse serviço.

Entendendo que a conscientização quanto aos assuntos ambientais, é de

interesse global, e de disseminação ágil, acredita-se que esta proposta será de

grande valia tanto para a imagem da empresa quanto para a individualidade do

corpo funcional.

1.2 Conceitos e Princípios da Qualidade

O gerenciamento da qualidade e uma doutrina, comparável em importância as

escolas tradicionais de pensamento administrativo (Taylor, Fayol e outros), mas

apresenta conceitos diferentes em muitos aspectos.

Bonelli (apud CROSBY 2006, p. 2), define que: “qualidade e estar em

conformidade com os requisitos”.

A qualidade e então reconhecida como sendo o cumprimento dos requisitos. O

fato de um produto, serviço ou processo de trabalho cumprir ou não seus requisitos

não e questão de opinião. O cumprimento dos requisitos pode ser prontamente

observado e medido. Quando os requisitos não são cumpridos, tem-se o não-

cumprimento.

1.3 Qualidade no Comércio

A competitividade e a lucratividade de uma empresa baseiam na satisfação das

necessidades do cliente com o foco no preço certo, qualidade certa, local e hora

certa, e dentro deste contexto destacamos a qualidade no ambiente comercial.

Montoya (2004, p. 17), afirma que: “As ultimas décadas trouxeram no varejo

brasileiro varias mudanças de impacto para o setor, como a liberação das

importações e o aumento da concorrência interna. A entrada de competidores

externos e a conseqüente transferência de conceitos mais modernos de gestão

promoveram profundamente transformações para a maior parte das empresas

varejistas do Brasil”.

Page 73: CAPÍTULO I

88

Para Bonelli (2006, p. 05):

Essa realidade acontece, atualmente, porque a economia mundial passa por

um período de transformações, resultante do surgimento de novas tecnologias e do

fenômeno da globalização. Essas mudanças tem suas conseqüências no segmento

varejista.

1.4 Qualidade na Gestão Ambiental – Norma ISO 14000

A necessidade de padronização da qualidade impulsiona o desenvolvimento de

outros padrões internacionais: em 1996, a ISSO criou normas para a avaliação da

responsabilidade ambiental das empresa. Essas normas denominadas ISSO 14000,

focalizam três áreas principais:

1. Normas de Sistemas de Gerenciamento – avaliam o desenvolvimento de

sistemas e a integração da responsabilidade ambiental na atividade geral da

empresa.

2. Normas de Operações – incluem o gerenciamento do consumo dos

recursos naturais e da energia.

3. Normas de Sistemas Ambientais – avaliam as emissões, os efluentes e

outros sistemas de eliminação de resíduos.

Muitas empresas brasileiras já estão certificadas por esta norma.

1.5 Gestão Ambiental Empresarial

A aprovação de leis ambientais com a freqüência com que se observa na

atualidade mostra que o tema entrou definitivamente na agenda dos políticos. As

organizações da sociedade civil que atuam nas áreas ambientais e sociais tem-se

“Os tempos da concorrência simples, baseada no preço, estão ficando para tras. Daqui para frente, o s varejistas deverão se adequar ao modelo de criação de valor para seus clientes, o que implica em maximizar benefícios valiosos, minimizando os custos e adotando algum diferencial em relação aos concorrentes, diferencial esse que esta em mutação, para não ser imitado”.

Page 74: CAPÍTULO I

89

tornado uma influencia poderosa que se manifesta por meio de denuncias, da

formação de opiniões perante o grande publico, de pressões políticas nas instancias

legislativas e executivas e de cooperação com as emrpesas.

Segundo Barbieri (2008, p. 113): “A solução dos problemas ambientais, ou sua

minimização, exige uma nova atitude dos empresários e administradores, que

devem passar a considerar o meio ambiente em suas decisões e adotar concepções

administrativas e tecnológicas que contribuam para ampliar a capacidade de suporte

do planeta”. Em outras palavras, espera-se que as empresas deixem de ser

problemas e façam parte das soluções.

As legislações ambientais geralmente resultam da percepção e problemas

ambientais por parte de segmentos da sociedade que pressionam s agentes estatais

para vê-los solucionados. A Figura 1 representa estas influencias.

Figura 1 - Gestão ambiental empresarial - Influencias

Considerando o conceito de desenvolvimento sustentável, um empresa

sustentável seria aquela que cria valor de longo prazo aos acionistas ou

proprietários e contribui para a solução dos problemas ambientais e sociais. Para

Barbieri (apud Crosby e Knight 1995, p. 115), os negócios ou empresas sustentáveis

são as que:

Satisfazem as necessidades atuais usando recursos de modo sustentável;

Mantem um equilíbrio em relação ao meio ambiente natural, com base em

tecnologias limpas, reuso, reciclagem ou renovaçao de recursos;

GOVERNOS

EMPRES

A

SOCIEDADE MERCADO

Page 75: CAPÍTULO I

90

Restauram qualquer dano causado por eles;

Contribuem para solucionar problemas sociais em vez de exacerbá-los; e

Geram renda suficiente para se sustentar.

Atualmente existem diversas iniciativas voluntarias do setor financeiro que

estabelecem critérios ambientais para os tomadores de créditos, como e o caso da

iniciativa das instituições financeiras promovidas pelo PNUMA, que em março de

2008 contava com a adesão de mais de 170 bancos e seguradoras de 40 paises,

muitos deles com atuação global.

1.6 Abordagens para a gestão ambiental empresarial

Segundo Brabieri (2008, p. 118): “Dependendo de como a empresa atue em

relação aos problemas ambientais decorrentes das suas atividades, ela pode

desenvolver três diferentes abordagens, denominadas: controle de poluição,

prevenção da poluição e incorporação dessas questões nas estratégia empresarial”.

Essas abordagens também podem ser vistas como fases de um processo de

implementação gradual de praticas de gestão ambiental numa dada empresa.

Controle da Poluição

Esta abordagem se caracteriza pelo estabelecimento de praticas para impedir

os efeitos decorrentes da poluição gerada por um dado processo produtivo. Esse

controle pode ser realizado por meio de ações localizadas e pouco articulada entre

si. As ações ambientais da empresa resultam de uma postura relativa da empresa,

na qual ela centra suas atenções sobre os efeitos negativos de seus produtos e

processos produtivos mediante soluções pontuais.

Para Barbieri (2008, p. 120); “Do ponto de vista empresarial, essa abordagem

significa elevação dos custos de produção que não agregam valor ao produto e que

dificilmente podem ser reduzidos face as exigências legais”. Ao contrario, esses

custos tendem a aumentar a medida que as exigências se tornam mais rigorosas.

Se os custos forem repassados aos preços dos produtos, esse tipo de solução

também não e interessante para os consumidores.

Page 76: CAPÍTULO I

91

Ainda Barbieri (2008, p. 122); “Do ponto de vista ambiental, as soluções

voltadas exclusivamente para o controle da poluição são fundamentais, mas

insuficientes”. Sem esse controle, a humanidade e a maioria dos outros seres vivos

teriam perecido, pois a quantidade e a toxidade dos poluentes captados antes de

serem lançados ultrapassariam em muito a capacidade de assimilação da Terra.

Prevenção da Poluição

Esta e a abordagem pela qual a empresa procura atuar sobre os produtos e

processos produtivos para prevenir a geração de poluição, empreendendo ações

com vistas a uma produção mais eficiente, e, portanto, poupadora de materiais e

energia em diferentes fases do processo de produção e comercialização.

Como afirma Barbieri (2008, p. 122), “Os resultados esperados de uma

programa de prevenção da poluição são os mesmos de qualquer programa de

redução de custo ou melhoria da produtividade, como redução os custos com

materiais e energia, economia na disposição final dos resíduos, diminuição dos

passivos ambientais, melhora geral das condições de trabalho e da imagem da

empresa”.

Modificar equipamentos, substituir materiais, conservar energia, reusar e

reciclar resíduos internamente, estabelecer planos de manutenção preventiva e

rever a gestão de estoques estão entre as praticas administrativas e operacionais de

prevenção da poluição.

Ainda Barberi (2008, p. 123), “Reusar internamente significa utilizar os resíduos

da mesma forma que foram produzidos no próprio estabelecimento que os gerou,

retrabalhar as peças com defeitos, reaproveitar os restos de matéria-prima, utilizar o

calor antes dissipado no ambiente de trabalho para pré-aquecimento, usar a água

servida para esfriar algum equipamento antes de tratá-lo, usar tambores e outras

embalagens para estocar resíduos, espichar a vida útil de pallets, tambores e outras

embalagens de transportes, desde que não prejudique a ualidade dos produtos que

serão transportados. Uma tipo especial de reuso é a remanufatura de peças e

componentes empregados novamente nos mesmo equipamentos, como mostra a

Figura 2.

Page 77: CAPÍTULO I

92

Figura 2 – Prevenção da poluição - Prioridades

A reciclagem interna é o tratamento dos resíduos para torna-los novamente

aproveitáveis na própria fonte produtora, como o tratamento da água residuaria

antes de sua reutilização. Pela reciclagem externa, os resíduos de uma unidade

produtiva são utilizados em outras.

Abordagem estratégica

Nessa abordagem, os problemas ambientais são tratados como uma das

questões estratégicas da empresa e, portanto, relacionadas com a busca de uma

situação vantajosa no seu negocio atual no futuro. Alem das praticas de controle e

prevenção da poluição, a empresa procura aproveitar oportunidades mercadológicas

e neutralizar ameaças decorrentes de questões ambientais existentes ou que

poderão ocorrer no futuro. O envolvimento das empresas com o problemas

ambientais adquire importância estratégica a medida em que aumenta o interesse

da opinião publica sobre as questões ambientais, bem como dos grupos

interessados nesses problemas: trabalhadores, consumidores, investidores e

ambientalistas.

Muitos investidores já consideram as questões ambientais em suas decisões,

pois sabem que os passivos ambientais estao entres os principais fatores que

podem corroer a rentabilidade e a substancia patrimonial das empresas.

Redução na fonte

Reuso e reciclagem

Recuperação energética

Tratamento

Disposição final

Uso sustentável dos

recursos

Controle da poluição

Page 78: CAPÍTULO I

93

Para Barbieri (2008, p. 125), “O crescimento do contingente de consumidores

que preferem comprar produtos e serviços que respeitem a natureza e outro fator

que impulsiona o tratamento estratégico das questões ambientais. Os estímulos

para uma abordagem estratégica são muitos e variados”.

A gestao ambiental pode proporcionar os seguintes benefícios:

a. melhoria da imagem institucional;

b. renovação do portfólio de produtos;

c. produtividade aumentada;

d. maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de trabalho;

e. criatividade e abertura para novos desafios;

f. melhores relações com autoridades publicas, comunidade e grupos ambientalistas

ativistas;

g. acesso assegurado aos mercados externos; e

h. maior facilidade para cumprir os padrões ambientais?

1.7 Modelos de gestão ambiental

As abordagens descritas, são modos diferentes de tratar os problemas

ambientalistas. Para implementar qualquer abordagem, uma empresa devera

realizar atividades administrativas e operacionais orientadas por concepções

mentais, explicitas ou não, configurando um modelo de gestao ambiental especifico.

A adoção de um modelo e fundamental, porquanto essas atividades serão

desenvolvidas por diferentes pessoas, em diversos momentos e locais e sob

diferentes modos de ver as mesmas questões.

1.8 Administração da Qualidade Ambiental Total (TQEM)

Segundo Barbieri (2008, p. 133), “O TQEM e o conceito de TQM preocupado

com as questões ambientais”. Ambos, portanto, consideram que o atendimento das

expectativas dos clientes e as base do sucesso empresarial.

Para alcançar um desempenho ambiental cada vez mais elevado, o TQEM se

vale de ferramentas típicas da qualidade, como benchmarking, diagramas de causa

e efeito, gráfico de pareto, diagrama de fluxo de processos e o ciclo PDCA.

Page 79: CAPÍTULO I

94

1.9 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As causas gerais de problemas em fábricas e empresas, originam-se do

conhecimento errado e operações incorretas. Para discernir o que é errado e o que

é incorreto, deve-se iniciar o processo de busca a fatos. As ferramentas de

planejamento expressam a moral da empresa, qualidade intrínseca que está

diretamente ligada à satisfação do cliente interno ou externo, custos e gastos,

atendimento e segurança, fazendo Downsizing em nos procedimentos e efetivando a

qualidade de seus serviços.

Segundo Vieira (2007, p. 49): “São ferramentas gerenciais que permitem

analises de fatos e garantia da tomada de decisões acertadas”. Concorrer com o

mercado mundial exige um trabalho interno sério, pesquisa dos concorrentes e uma

união entre patrões e empregados na luta por um lugar no mundo empresarial.

Ainda Vieira (2007, p. 14), “A total satisfação dos clientes é a mola mestra da

gestão da qualidade total”. Os clientes são a própria razão da existência das

organizações. Aquelas que buscam a qualidade, estabelecem processos

sistemáticos e permanentes de troca de informações e mútuos aprendizados com

seus clientes, resultando em bons indicadores do grau de satisfação.

Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de

agrupar e utilizar dessas ferramentas, que vêem sendo utilizadas e estruturadas por

especialistas, desde a década de 50, com base em conceitos e práticas existentes.

1.9.1 O PDCA

Para Marshall (2005, p. 91): “O PDCA á um método que tem por objetivo a

manutenção e a melhoria dos processos”. Em cada etapa de sua aplicação são

utilizadas diversas ferramentas.

Segundo Aguiar (2006, p. 17):

“Para que as empresas sejam capazes de promover as mudanças necessárias, em um tempo adequado, é preciso que tenham um sistema de gestão que as ajude a enfrentar os desafios que irão encontrar. O sistema de gestão que deverá ser utilizado para defrontar esses desafios, é o PDCA com foco no Gerenciamento pelas Diretrizes”

Page 80: CAPÍTULO I

95

O método PDCA de controle de processos ou sistemas, apresentado na Figura

1, é utilizado para atingir as metas necessárias à sobrevivência das empresas.

Figura 1 – PDCA. Fonte: Campos, (1996).

Marshall (2005, p. 82) afirma que: “O ciclo PDCA é um método gerencial para

a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia

do melhoramento contínuo”. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se

por promover a melhoria continua e sistemática na organização, consolidando a

padronização de praticas, as quatro fases serão mostradas a seguir:

A

P

C

D

ACTIO

N

PLA

N

CHEC

K DO

Atue no processo

em função dos

resultados

Defina as

Metas

Determine os métodos para alcançar as Metas

Eduque e

treine

Execute o

trabalho

Verifique os

Efeitos do trabalho

executado

Page 81: CAPÍTULO I

96

1ª fase – Plan (planejamento). Devem-se estabelecer os objetivos e metas, para que

sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.

Normalmente as metas são desdobradas no planejamento estratégico e

representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produção,

serviços ou processos.

2 ª fase – Do (execução). Esta é fase de implementação do planejamento. É preciso

fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na

fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão

utilizados na fase de verificação.

3 ª fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejamento foi

considerado alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os

resultados obtidos. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada

em fatos e dados e não em opiniões ou intuição.

4 ª fase – Act (agir corretivamente). Nessa fase tem-se duas alternativas. A primeira

consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos

indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A

segunda, em adotar como padrão o planejamento na primeira fase, já que as metas

planejadas foram alcançadas.

Ainda Marshall (2005, p. 83):

1.9.2 O Fluxograma Para Marshall (2005, p. 96), “fluxograma é uma representação gráfica que

permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta lógica e de

encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do

fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização

de análise critica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias”.

O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação

dos processos. A Figura 2 apresenta um exemplo de utilização.

“Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o caso contrario, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA”.

Page 82: CAPÍTULO I

97

Figura 2 – Fluxograma. Fonte: Marshall Junior (2005).

1.9.3 Estabelecimento de Metas

Conforme Falconi (2004, p. 168): “Metas são estabelecidas sobre as

responsabilidades de cada chefe: qualidade, custo, e entrega dos produtos (bens ou

serviços) de seu negócio e moral e segurança das pessoas de sua equipe”. No

estabelecimento das metas do responsável pela unidade, são inicialmente

escolhidos as temas prioritários.

As metas demandam muita fundamentação e discussão entre o corpo

gerencial, pois apresentam-se situações que não são simples. Daí a importância de

conduzir discussões organizadas e registradas através de ferramentas apropriadas.

Uma vez estabelecidos os temas prioritários, os responsáveis de cada unidade,

sempre com a ajuda dos grupo de trabalho, devem ajustar s valores de suas metas

(estabelecidas sobre os temas prioritários) com as outras unidades, através de

discussões baseadas sempre que possível em fatos e dados.

Inicio

Recebimento das diretrizes e

especificações gerais do cliente

Definição de expectativas

técnicas

Análise técnica a partir das

diretrizes e especificações

Análise técnica a partir das

diretrizes e especificações

Elaboração de proposta técnica

Elaboração de proposta ao

cliente

O cliente

concordou?

Elaboração do contrato FIM

Esgotadas todas as

possibilidades?

Negociação com o cliente e

desenvolvimento de abordagens

alternativas

Arquivar na

“Pasta

Contratos”

FLUXOGRAMA

Não

Não

Sim

Sim

Page 83: CAPÍTULO I

98

Figura 3 – Procedimento de Estabelecimento das Metas. Fonte: Falconi, (2004).

1.9.4 O 5W2H

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de

processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de

procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca

o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos,

objetivos e recursos associados.

Segundo Marshall (2005, p. 102): “O 5W2H representa as iniciais das palavras,

em inglês, Why (por que), What (o que), Where (onde), When (quando), Who

(quem), How (como) e How much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação

dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo o terceiro H a

How many (quantos)”.

Pontos

problemáticos de seu

próprio setor ou de

outros setores

REFLEXÃO

Relacionamento com

a diretrizes superior

DIRETRIZ

SUPERIOR PLANO DE

LONGO PRAZO

DO PRÓPRIO

SETOR

ESTABELECIMENTO DOS TEMAS

PRIORITÁRIOS PARA O ANO

AJUSTE

ESTABELECIMENTO DAS METAS

Page 84: CAPÍTULO I

99

Plano de Ação

Setor: Serviços de Apoio e Logística

Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%

Responsável: João

Prazo: 30-6-200X

O QUE (What)

QUEM (Who)

QUANDO (When)

ONDE (Where)

POR QUE (Why)

COMO (How)

CUSTOS (How much)

Reavalização

de contratos e

negociação com

fornecedores

Joana Até 15-4-X Em nossa

empresa e nos

fornecedores

Há suspeitas

de as

cláusulas de

desconto por

volume não

estarem

compatíveis

com o

mercado

Comparação

com outros

contratos

(mercado) e

pesquisa

junto a

fornecedores

alternativos

Remuneração de

100 horas de

técnicos + R$

2.000,00 em

despesas diversas

Estabelecem

ento de

maior rigor

nas

autorizações

Paulo Até 10-5-X Nos

departament

os e cargos

com poder

de

autorização

Há muitas

cópias

particulares

e também

documento

s que

poderiam

circular por

e-mail

Conversas

com as

chefias e

responsávei

s pela

análise de

fluxos de

tarefas

Remuneração de

150 horas de

técnicos

Centralizaçã

o dos

Serviços

Carlos Até 25-6-

X

Na

administraçã

o central

Para

facilitar a

implementa

ção de

controles

Realocação

das

máquinas e

colaborado

res do setor

Remuneração de

120 horas de

técnicas + R$

5.000,00 em

obras e mudança

Figura 4 – 5W2H Fonte: Marshall (2005).

1.9.5 O Diagrama de ISHIKAWA

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e

Efeito ou Espinha de Peixe, foi desenvolvido para representar a relação entre o

efeito e todas as possibilidades de causas que podem resultar neste afeito.

Freqüentemente, o resultado de interesse do processo constitui um problema a ser

solucionado e então o digrama de causa e efeito é utilizado para sumarizar e

apresentar as possíveis causas do problema considerado, atuando como um guia

para a identificação da causa fundamental deste problema e para a determinação

das medidas corretivas que deverão ser adotadas.

Page 85: CAPÍTULO I

100

Para Vieira (2007, p. 50), “Além de resumir as possíveis causas do problema ,

também atua como um guia para a identificação da causa fundamental do problema

e a determinação das ações que deverão ser adotadas”.

Segundo Marshall (2007, p. 94), “As causas são agrupadas por categorias e

semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de

classificação”.

Para cada efeito existe, seguramente, inúmeras categorias de causas. As

causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias básicas conhecidas

como 6M: Método, Mão-de-obra, Meio Ambiente, Medida, Máquina e Matéria-prima.

Uma mesma causa pode estar vinculada a vários fatores de manufatura, contudo

deve estar bem clara em cada um deles.

A Figura 5 exemplifica o modelo de Diagrama de Ishikawa.

Figura 5 – Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Vieira, (2007).

1.9.6 Folha de Verificação

Como afirma Marshall (2007, p. 99), “A folha de verificação é uma ferramenta

usada para quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, num certo

período de tempo. É utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta de

dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior analise dos dados obtios.

A folha de verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre

normalmente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do

CAUS

AS

EFEITO

Page 86: CAPÍTULO I

101

período de tempo considerado. No entanto, a folha de verificação não consiste

pesos ou ainda níveis de importância relativa entre o os eventos, o que pode ser

fundamental para uma analise mais apurada.

Já para Vieira (2007, p. 54), “A lista de verificação é uma ferramenta

largamente utilizada nas indústrias e a base da construção do Gráfico de Pareto”.

Essa ferramenta é utilizada quando ao invés de um brainstorming, é feito um

levantamento local em busca de problemas ou causas de um problema.

Lista de Verificação

Assunto: Falhas de Embalagem Final

Periodo da Coleta de dados: 10 a 20/07/98 - 1º e 2º turnos

Responsavel: Ronaldo Luiz de Lima

Defeito Contagem Soma

1- Embalagem estragada ////////// 10

2- Peso Inferior /// 3

3- Peso Superior /////////////// 15

4- Conteudo danificado //////// 8

5- Rótulo errado // 2

Soma 38 Figura 6 – Folha de Verificação. Fonte: Vieira, (2007).

1.9.7 Cronograma O cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle, no qual são

definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante

um estimado período.

E isto é confirmado por Costa (2007, p. 224):

Um cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de implementação de todos os projetos da organização, as datas nas quais são esperados resultados mensuráveis, bem como os responsáveis pelos respectivos projetos e investimentos.

Page 87: CAPÍTULO I

102

Através deste pode-se minimizar os riscos e custos, tendo em vista que a

organização poderá visualizar os procedimentos das tarefas e qual estratégia poderá

ser utilizada para a obtenção do crescimento da organização diante do mercado.

A Figura 7 é referente ao cronograma elaborado pela equipe no segundo

semestre de 2009, para desenvolvimento das atividades na terceira etapa do

projeto; a implementação.

ATIVIDADES MESES – ANO 2009 /

Semestre MESES – ANO 2010 /

Semestre

07 08 09 10 11 12 02 03 04 05 06 07

1. Fundamentação Teórica

2. Ferramentas de Planejamento

3. O 5W2H 4. Diagrama de ISHIKAWA

5. A Folha de Verificação 6. Cronograma 7. PDCA 8. Planejamento (PLAN) 9. Desenvolvimento (Do) 10. Verificação (Check) 11. Ação (Action) 12. Entrega Final do Trabalho com CD

13. Defesa Oral do Relatório em Banca

Figura 7 – Cronograma. Fonte: Dos Autores, (2009).

Legenda

Realizado

Previsto

Page 88: CAPÍTULO I

103

2 PLANEJAMENTO (PLAN)

Nesta fase procura-se definir claramente o problema relacionado à meta,

reconhecer a importância desse problema e a conveniência de sua solução.

Segundo Aguiar (2006, p. 68): “Uma meta mal posicionada pode trazer graves

conseqüências para a empresa”.

Desta forma, o primeiro passo a ser dado nesta fase e verificar se a meta

proposta para a solução e realmente o que a empresa necessita, isto e, verificar se o

problema esta bem posicionado.

2.2 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO

Para Costa (2008, p. 209) “metas são valores quantitativos ou qualitativos a

serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”. Podem ser marcos finais

ou intermediários.

Este projeto tem por objetivo geral, elaborar um programa de conscientização

para a gestão da proteção ambiental na empresa Ótica Millenium.

As ações que serão desenvolvidas para que se possa atingir de forma concisa

o objetivo geral formulado pela equipe serão:

Meta I – Identificar processos produtivos de resíduos gerados pelos mesmos

e possíveis impactos;

Meta II – Elaborar instrumentos de divulgação dos impactos gerados;

Meta III – Elaborar cronograma de atividades educativas

Page 89: CAPÍTULO I

104

2.3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO – ATUAL

Figura 09 –

SULFASSAGEM

DAS LENTES

INÍCI

O

CORTE DAS

LENTES

MONTAGEM

DAS LENTES

NA ARMAÇÃO

SOBRAS

DE

MATERIA

L

DESCARTE

DO

MATERIAL

FI

M

NÃO HÁ

COLETA

SELETIVA

Page 90: CAPÍTULO I

105

2.4 FLUXOGRAMA DO PROCESSO - PROPOSTO

Figura 10 –

SULFASSAGEM

DAS LENTES

INÍCI

O

CORTE DAS

LENTES

MONTAGEM

DAS LENTES

NA ARMAÇÃO

SOBRAS

DE

MATERIA

L

DESCARTE

DO

MATERIAL

FIM

COLETA

SELETIVA

REUTILIZAÇÃ

O DO

MATERIAL

DESCARTADO

Page 91: CAPÍTULO I

106

3 DESENVOLVIMENTO (DO)

Para Aguiar (2006, p. 76), “na etapa de execução (D) do PDCA de melhorias,

são implementados os planos de ação determinados na fase de estabelecimento

dos planos de ação e também são coletadas informações dos resultados do

processo que ajudam a avaliar o alcance da meta – avaliação da eficácia das

medidas propostas”

Nesta etapa, o plano de ação proposto na sua fase de estabelecimento deve

ser implementado e os dados coletados para serem avaliados na fase de verificação

do PDCA.

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada foi o estudo de caso onde foram realizadas visitas na

empresa estudada, utilizando os métodos: análise documental, entrevista e

observação direta.

3.1.1 Análise Documental

De acordo com visita feita na empresa, foi verificada uma padronização na

armazenagem e disponibilidade dos documentos utilizados. Contudo, não existe um

documento que padronize a questão ambiental focada no projeto, introduzindo

etapas que na organização, elimine ou ate mesmo reduza processos produtivos de

resíduos gerados pela mesma que causam possíveis impactos ambientais, e

utilizando instrumentos para melhor desempenho da divulgação dor programa de

conscientização da proteção da gestão ambiental e elaborar cronogramas de

atividades educativas.

O foco da equipe tem por objetivo elaborar uma proposta que possa

conscientizar, ou seja, mostrar a situação que se encontra a organização e destacar

as inconsistências, relativas ao que diz respeito à gestão ambiental da Ótica

Millenium, mostrando através das analises uma nova alternativa de implementação e

desenvolvimento.

Page 92: CAPÍTULO I

107

3.1.2 Técnica de Entrevista

Para um melhor entendimento sobre a funcionalidade da gestão ambiental na

organização, foi feita entrevistas em duas etapas: a primeira com o presidente da

empresa e a segunda com à gerência e corpo funcional da organização.

Segundo os entrevistados, não há uma preocupação direta, em relação ao

meio ambiente e seu futuro, isto também está diretamente relacionado com a

conscientização pessoal de cada um, vem de berço, portanto não é uma coisa a ser

imposta para as pessoas, depende muito também da orientação oferecida,

capacitações, qualificações e expondo-as em situações que gerem algum tipo de

temor ou impactos futuros nas vidas das pessoas. O que pode ser feito como meio

de intermediar estes conhecimentos, são cursos onde procurem mostrar a situação

atual quanto ao meio ambiente e dados que mostrem como pode estar o mundo se

continuarmos nesta situação, o resto diz respeito a cada pessoa, não é uma questão

de ordem e sim de conscientização.

Conforme as informações dos entrevistados, a educação ambiental é o

processo de reconhecimento de valores e classificações de conceitos e atitudes em

relação ao meio, a necessidade de preservar o meio ambiente deixou de ser

preocupação apenas de movimentos ambientalistas e de organizações. A sociedade

esta de frente com acontecimentos não previstos no mundo, vários fatos estão

ligados à alteração do meio, impactando em catástrofes naturais.

Outro ponto que foi citado pelo entrevistado, é que estes efeitos naturais,

poderiam não estar ocorrendo se o homem não tivesse contribuindo com o mesmo,

desmatamento, destruição de espécies, alterações no meio, são alguns fatos que

contribuem para que estes fenômenos ocorram com mais freqüência e com maior

ferocidade.

Os entrevistados dizem ainda que a educação ambiental deveria recuperar,

reconhecer, respeitar, refletir e utilizar meios de controlar ou anular tais fenômenos.

Deve ser planejada com propósitos únicos e mútuos, pois quem percebe estes fatos

é a sociedade como um todo, e a geração futura serão os maiores afetados por

acontecimentos atuais.

Page 93: CAPÍTULO I

108

3.1.3 Observação Direta

Conforme visita realizada na empresa, foi observado que os padrões

previstos pelos seus idealizadores não estão de acordo com o planejado.

Para tanto estima-se que seja implementado uma ferramenta de

conscientização para o corpo funcional da empresa, levando aos seus clientes uma

segurança de que a esta diretamente ligada a questões ambientais, gerando mais

credibilidade e confiabilidade nos padrões planejados.

Criando novos procedimentos, a empresa em questão estaria agregando

valores em seus serviços oferecidos, e total satisfação de seus clientes, que são

seus principais objetivos, para tanto é necessário que todos estejam alinhados sobre

a importância dessa preocupação ambiental e de que modo ela pode trazer

vantagens para a organização.

Foi verificado que a os padrões mínimos de controle para implementação de

uma gestão eficiente quanto a questão ambiental não estão de acordo. Para

assegurar o cumprimento de normas e padrões de proteção ao meio ambiente

visando à minimização e a prevenção dos impactos ambientais que possam ser

provocados por atitudes, ou seja, qualquer dano que possa vir prejudicar o meio

ambiente através de empresas ou instituições.

3.2 PLANO DE AÇÃO – 5W2H

Para Aguiar (2006, p. 132), “O objetivo desta ferramenta, é fornecer um

cronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou

projetos. Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de

medidas a serem executadas”.

Ainda Aguiar (2006, p. 162), “Na fase de estabelecimento do plano de ação,

são definidos o plano de ação de implementação do processo produtivo e padrões

de processo preliminares”.

Page 94: CAPÍTULO I

109

3.2.1 PLANO DE AÇÃO DA META I

QUADRO 02 - PLANO DE AÇÃO

Plano de Ação

Objetivo: Identificar processos produtivos de

resíduos geradores pelos mesmos e possíveis impactos.

Responsável: Carlos César

Prazo: 04.05.2010

O QUE (What) QUEM (Who)

QUANDO (When)

ONDE (Where)

POR QUE (Why)

COMO (How) CUSTOS

(How much)

Elaborar cronograma para identificar o despejo

de resíduos

Carlos 04.05.2010 Ótica

Millenium Conhecer

métodos de despejos

Preparar uma abordagem rápida,

com questionamento

direto e focado ao assunto.

R$ 300,00

Identificar impactos que estes resíduos causam

ao meio

Carlos 15.05.2010

Ótica Millenium

Verificar amplitude dos danos

causados ao meio

Criar um programa que possa medir

através de gráficos, os resultados obtidos com a

primeira etapa do plano de ação.

R$ 500,00

Enumerar pontos

positivos, negativos e a melhorar para posteriores

alterações nos procedimentos de

despejo

Carlos 22.05.2010

Ótica Millenium Avaliação e

Viabilização do Processo

Listar as principais dificuldades para

fazer as alterações e criar soluções.

R$ 100,00

Quadro 02 – 5W2H Fonte: Marshall (2005, p. 103).

Neste plano serão analisados quais os níveis de satisfação dos clientes em

relação ao serviço oferecido pela instituição, para se chegar a um resultado conciso

foi feito entrevista com perguntas abertas para que fossem verificadas as objeções

dos clientes, e observação direta quanto a disposição final dos resíduos e manuseio

dos resíduos inutilizados.

Page 95: CAPÍTULO I

110

3.2.2 PLANO DE AÇÃO DE META II

QUADRO 03 - PLANO DE AÇÃO

Plano de Ação

Objetivo: Elaborar instrumentos de divulgação dos

impactos gerados. Responsável: Josinei Pinto

Prazo: 04.05.2010

O QUE (What)

QUEM (Who)

QUANDO (When)

ONDE (Where)

POR QUE (Why)

COMO (How)

CUSTOS (How much)

Implantar meios de divulgação

para entorno da empresa que

mobilizem praticas de economia

Josinei 10.06.2010 Ótica Millenium

Verificar a viabilidade de

implementação dos

procedimentos

Criar uma programa que possa medir através de gráficos, os resultados

obtidos com a primeira etapa do

plano de ação.

R$ 100,00

Viabilizar as alterações

propostas à empresa

Josinei 15.06.2010

Ótica Millenium

Viabilização de processos de

implantação de programa de

gestão ambiental

Contratar empresa de

consultoria que implante

processos de gestão ambiental.

R$ 1.000,00

Criar documentos que sistematizem o

processo ambiental.

Josinei 22.06.2010

Ótica Millenium

Para padronização

dos procedimentos.

Desenvolver um planejamento

estratégico junto à empresa de consultoria.

R$500,00

Quadro 03 – 5W2H Fonte: Marshall (2005, p. 103).

Neste plano, serão apresentadas as causas matrizes em que se foi

fundamentada por que é importante que se tenha um processo sistematizado e

documentado quanto divulgação das boas práticas de se ter meio de economia, por

parte dos clientes diretos, e indiretos, que também é outro aspecto, pois não se tem

um controle de verificação de como são manuseados os produtos que não são mais

utilizados.

Page 96: CAPÍTULO I

111

3.2.3 PLANO DE AÇÃO DE META III

QUADRO 04 - PLANO DE AÇÃO

Plano de Ação

Objetivo Elaborar cronograma de atividades

educativas. Responsável: Carlos César e Josinei Pinto

Prazo: 04.05.2010

O QUE (What) QUEM (Who)

QUANDO (When)

ONDE (Where)

POR QUE (Why)

COMO (How)

CUSTOS (How much)

Desenvolver atividades de

capacitação para os funcionários

Carlos e Josinei

proximos 6 meses

Ótica Millenium

Garantir que os funcionários

estejam aptos quanto a pratica

Fazer cronograma de

cursos e palestras dobre

o assunto.

R$1.000,00

Criar programas de atualização sobre gestão ambiental.

Carlos e Josinei

6 meses

Ótica Millenium Atualização

periódica dos funcionários.

Parceria com empresa de consultoria

para atualizações periódicas.

R$ 4.000,00

Criar setor de gestão ambiental

Carlos e Josinei

Jan 2011 Ótica Millenium

Garantir que os resultados estejam de

acordo com o previsto

Criando departamento

de gestão ambiental.

R$1.000,00

Quadro 04 – 5W2H Fonte: Marshall (2005, p. 103).

Neste plano de ação será analisada, meios de conscientização para o corpo

funcional da empresa Ótica Millenium, junto a empresas de consultoria que

ministrarão periodicamente cursos de qualificação e palestras para os funcionários

da empresa, com finalidade de que se tenha uma melhora significativa e constante,

pois este é um projeto que visa uma melhoria continuada das atividades que

contribuam para que a empresa seja certificada com o selo de gestão ambiental, e

principalmente para que a consciência de que um meio mais saudável é de

contribuição de todos os envolvidos, partindo da alta direção ate o cliente que se

utiliza dos serviços oferecidos.

Page 97: CAPÍTULO I

112

3.4 CRONOGRAMA

Quadro 05 – Cronograma de Planejamento para Implementação

ATIVIDADES MESES – ANO 2010 /

Semestre MESES – ANO 2010 /

Semestre 2011

04 05 06 07 08 09 10 11 12 01

1. Escolha do Tema e Justificativa do Projeto

2. Identificação do Problema

3. Elaboração dos Objetivos Gerais e Específicos

4. Fundamentação Teórica e Caracterização da Empresa

5. Metodologia do Projeto (Visita Técnica à organização)

7. Entrega do Projeto Final

8. Apresentação em Seminário

10. Sugerir destinos apropriados para os resíduos

11. Conscientização da Empresa

Quadro 05 – Cronograma. Fonte: Marshall (2006, p. 105)

O cronograma foi elaborado, mediante um planejamento onde serão postos

em praticas todas as atividades ate o inicio do ano subseqüente, visando uma

mudança substancial nos procedimentos utilizados pela empresa Ótica Millenium.

No planejamento, também foi levado em consideração, os cursos de

avaliação de conhecimentos e qualificações quanto ao tema proposto, para todos os

envolvidos nos processos atuais, e os que não estão de acordo com métodos

básicos para uma certificação de qualidade, passaram por uma reestruturação no

manejo.

Page 98: CAPÍTULO I

113

4 VERIFICAÇÃO (CHECK)

Segundo AGUIAR, (2006, p. 27): “Nesta etapa, a verificação dos dados

coletados na etapa anterior, são analisados com o objetivo de se verificar a

Efetividade dos Procedimentos Operacionais Padrão”.

Se não forem detectadas anomalias, a empresa continua com o seu

procedimento normal de produção;

Caso contrário, passa-se para a próxima etapa para que sejam tomadas as

ações corretivas.

Verificar a confiabilidade dos dados obtidos durante a produção, isto é:

Avaliar a precisão e a ocorrência de vícios nos sistemas de mediação quando

as medidas forem variáveis continuas;

Avaliar a ocorrência de erros nos sistemas de classificação por atributos.

Ainda AGUIAR (2006, p. 85): “A folha de Verificação, serve para organizar,

simplificar e otimizar a forma de registro das informações obtidas por um

procedimento de coleta de dados”. Coletar informações de características

relacionadas com a meta a ser avaliada, usualmente ao longo do tempo, de forma a

obter dados que subsidiem a tomada de decisão “vale a pena investir na meta?”

Page 99: CAPÍTULO I

114

4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

QUADRO 06 – Folha de Verificação

Lista de Verificação

Assunto: Conscientização do Programa de Proteção da Gestão Ambiental.

Período da Coleta de dados: 04.05.2010 à 14.05.2010

Responsável: Carlos Cezar e Josinei do Nascimento

Causas Contagem Soma

Identificar processos produtivos de resíduos geradores pelos mesmos e possíveis impactos.

Despejo de resíduos IIIII IIIII IIIII

15

Impactos causados no meios quanto da sua disposição incorreta IIIII IIIII II

12

Falta de conhecimento no processo de despejo dos resíduos IIIII IIIII IIIII IIIII

20

Elaborar instrumentos de divulgação dos impactos gerados.

Falta de conhecimento tanto das partes envolvidas diretamente, quanto das indiretamente (clientes) IIIII IIIII II

12

Mobilizar e divulgar impactos gerados IIIII III

08

Inexistência de documentos e procedimentos

IIIII IIIII I 11

Elaborar cronograma de atividades educativas.

Desconhecimento dos transtornos gerados pela má utilização dos processos IIIII II

07

Trabalho de Conscientização IIIII IIIII II

12

Falta de conhecimento dos transtornos gerados

IIIII IIIII II 12

Soma 109

Quadro 06 – Folha de Verificação. Fonte: Dos Autores, (2010).

Page 100: CAPÍTULO I

115

A folha de verificação, foi elaborada com base nas metas já propostas nos

planos de ação, sendo que os itens listados são relevantes para que se tenha

consistência nas informações. Listados os principais fatores mais relevantes que

gerem impacto direto na utilização do estacionamento, foi feito uma enumeração dos

fatos que mais causam transtornos para os clientes.

Page 101: CAPÍTULO I

116

RECICLAGEM

5 AÇÃO (ACT)

5.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – META I

RECICLAGEM QUALIFICAÇÃO PROCEDIMENTOS

Figura 11 – Diagrama de Ishikawa, Meta 1 Fonte: Dos Autores, 2010.

Causa Raiz: Falta de qualificação dos colaboradores

Figura 11 – Diagrama de Ishikawa, Meta 1 Fonte: Dos Autores, 2010.

.

NÃO HÁ PROCEDIMENTOS PARA REUTILIZAÇÃO E/OU RECICLAGEM DOS RESIDUOS

DESCARTADOS

MEDIDA MÉTODO MÃO-DE-OBRA

MEIO AMBIENTE

MATERIAL MÁQUINA

Page 102: CAPÍTULO I

117

5.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Meta II PALESTRA DE CONSIENTIZAÇÃO QUALIFICAÇÃO DOCUMENTAÇÃO DIVULGAÇÃO NA MIDIA PANFLETAGEM

Causa Raiz: Falta de Documentação

Figura 12 – Diagrama de Ishikawa, Meta 2 Fonte: Dos Autores, 2010.

NÃO há MEIOS DE DIVULGAÇÃO PARA CONSCIENTIZAÇÃO DA IMPORTANCIA DA RECICLAGEM NA EMPRESA

MEDIDA MÉTODO MÃO-DE-OBRA

MEIO AMBIENTE

MATERIAL MÁQUINA

Page 103: CAPÍTULO I

118

5.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Meta III ELABORAR CRONOGRAMA

DE ATIVIDADES EDUCATIVAS QUALIFICAÇÃO DA MAO DE OBRA

CRIAR CARTILHA DE PROCEDIMENTOS

Cauda Raiz: Elaborar cronograma de atividades educativas

Figura 13 – Diagrama de Ishikawa, Meta 3 Fonte: Dos Autores, 2010.

NÃO HÁ TRABALHO DE CONSCIENTIZAÇÃO DO CORPO

FUNCIONAL

MEDIDA MÉTODO MÃO-DE-OBRA

MEIO AMBIENTE

MATERIAL MÁQUINA

Page 104: CAPÍTULO I

119

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Concluí-se a pesquisa no estudo de caso que teve como problema levantado

(qual foi o problema precisa especificar) e em seguida solução sugerido a seguinte

solução.

Ao elaborar uma proposta de Implementação de um Programa de Coleta

Seletiva e Reutilização do Material Descartado na empresa Ótica Millennium, com

teve como objetivo que seus colaboradores coloquem em pratica as informações

fornecidas pela proposta, pois é viável, uma vez que é necessário que a empresa

verifique o quanto é importante a conscientização dos mesmos.

Recomendamos a Implementação de um Programa de Coleta Seletiva e

Reutilização do Material Descartado na empresa Ótica Millennium, tendo como foco

os ganhos ambientais e a conscientização dos seus colaboradores, em respeito a

educação ambiental e reciclagem de matérias utilizados pela empresa.

E por fim, a Ótica Millennium realizou a implantação de atividades educativas

conscientizando os colaboradores através de distribuição de folders, mostrando a

importância da gestão da proteção ambiental, em torno dessas atividades buscando

informar e sensibilizar as pessoas sobre a complexa temática ambiental,

estimulando o envolvimento em ações que promovam hábitos sustentáveis de uso

dos recursos naturais, além de propiciar reflexões sobre ser humano e o ambiente.

Page 105: CAPÍTULO I

120

REFERÊNCIAS

AGUIAR, Silvio; Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma/Silvio Aguiar. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2006. ALVARES, Maria Esmeralda Ballestero. Organização Sistemas e Métodos. São Paulo: Mcgraw Hill, 1991. _____, Organização Sistemas e Métodos. São Paulo: Mcgraw Hill, 1991. Andrade, Rui Otavio Bernardes de Andrade; Tachizawa, Takeshy Tachizawa; Carvalho, Ana Barreiros de carvalho. Gestao ambiental- Enfoque Estrategico Aplicado ao Desenvolvimento Sustentavel – 2ª. Edição. ARAÚJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001. ASSUNÇÃO da A. A. A saúde do trabalhador na formação dos profissionais de saúde. Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG. Disponível em http://<www.ufmg.br/redeunida/oficinas Acesso em 20 mar. BARBIERI, Jose Carlos. Gestão Ambiental Empresarial: Conceitos, modelos e instrumentos. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2007. CAMPOS, Vicente Falconi; 1940. Gerenciamento pelas Diretrizes/Vicente Falconi Campos – Nova Lima – MG: INDG Tecnologias e Serviços Ltda., 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 2. ed. compacta. Rio de Janeiro: Campus, 2000. _____, Introdução Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. _____,Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Page 106: CAPÍTULO I

121

_____, Introdução à teoria geral da administração. 6.ed. São Paulo: Campus, 2000. _____, Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo: Elsevier Editora Ltda., 2004. CONFERÊNCIA INTERGOVERNAMENTAL SOBRE EDUCAÇÃO AMBIENTAL. TBILISI, URSS, 1978. Informe Final. Paris: UNESCO, Disponível 1978.http://www.rcc.ufsc.br/edicao6/Jul_Dez_2006_Artigo7.pdf Acessado 20/12/09 COSTA, Eliezer Arantes da; Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos/Eliezer Arantes da Costa. – 2ª.ed. – São Paulo: Saraiva, 2007. _____, Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2006.

DAFT, Richard L. Teoria e projeto das organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 1999. DIAS, Reinaldo. Planejamento do Turismo: política e desenvolvimento do turismo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2003. _____, Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidade.1. ed. 2006; 2. reimpressão 2007. São Paulo: Editora Atlas S.A 2007. DINIZ, Daniela. Desenvolver para Prosperar. Guia da Revista Você S/A. Exame. Edição especial, 2008. Disponível JACOBI, P. Et AL. (orgs.). Educação, meio ambiente e cidadania: reflexões e experiências. São Paulo: Ipê, 1998 Artigo Acessado 20/12/09 DONAIRE, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. 2ª. Ed.- São Paulo :Atlas, 1999. DRUCKER, Peter. Administração de organizações sem fins lucrativos: princípios e práticas. São Paulo: Pioneira, 1994.

Page 107: CAPÍTULO I

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FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Minidicionário da Língua Portuguesa. 6ª. edição, Curitiba: Editora Nova Fronteira, 2004.

GALLI, Alessandra. Educação ambiental como instrumento para o desenvolvimento sustentável. Curitiba: Juruá, 2008. GODOTTI, M. Histórias das Idéias Pedagógicas. 7 ed. São Paulo: Ática, 1999. Disponível http://www.rcc.ufsc.br/edicao6/Jul_Dez_2006_Artigo7.pdf Acessado 20/12/09

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Bazán Tecnologia e Lingüística (trad); Arão Sapiro (revisão técnica). 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. _____, Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho Científico: Procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. Marina de Andrade Marconi. – 6 ed. – São Paulo: Atlas, 2001. LACOMBE, Francisco. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva, 2004. LOBATO, Davi; FILHO, Jamil; TORRES, Maria; Estratégias de empresas. – 8.ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. LUCIE SAUVÊ Educação Ambiental e desenvolvimento Sustentável: uma análise complexa1 http://www.ufmt.br/revista/arquivo/rev10/educacao_ambiental_e_desenvolvim.html

MARSHALL, Isnard; CIERCO, Agliberto; ROCHA, Alexandre Gestão da qualidade. – 6.ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de Metodologia Cinentifica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

Page 108: CAPÍTULO I

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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: Guia para estágio, trabalho de conclusão, dissertação e estudo de caso. São Paulo: Atlas, 1999. SANDRONI, Paulo. Dicionário de administração e finanças. Rio de Janeiro: Record, 2008. SIMCSIK, Tibor. Organização Sistemas e Métodos, São Paulo: Futura, 2001. SOUZA, Vera; MATTOS, Irene; SARDINHA; Regina; Gestão de desempenho – reimpressão – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. VIEIRA, Filho Geraldo; Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática/ Geraldo Vieira Filho, 2.ed. – Campinas, SP: Editora Alínea, 2007. – (Coleção administração & sociedade).

Page 109: CAPÍTULO I

124

APÊNDICES

Page 110: CAPÍTULO I

125

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

NOME DA EMPRESA_____________________________________

Data: ____/____/____

Nome (opcional): ____________________________________________________________

Cargo:_____________________________________________________________________

Departamento / Área: _________________________________________________________

Orientações:

O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um „X‟ na posição correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento:

Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização;

Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e deverão ser eliminados; e

Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras.

Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização.

Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata.

Seq Atributos Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Comentário

1. M

anag

em

ent 1.1 Adm Geral e processos decisórios

1.2 Gestão de tecnologias e de sistemas de informação

1.3 Gestão estratégica

1.4 Gestão setorial (Setores em geral)

1.5 Relacionamento com clientes, fornecedores, governo, imprensa, público e acionistas (stakeholders)

TOTAL (Não Preencher)

2. M

ão-d

e-O

bra

2.1 Recrutamento e seleção

2.2 Capacitação, treinam. e desenv. de RH

2.3 Gerentes e supervisores preparados para gestão de pessoas

2.4 Motivação e comprometimento

2.5 Satisfação

TOTAL (Não Preencher)

3. M

áqu

inas

3.1 Equipamentos de manuseio

3.2 Veículos

3.3 Instalações elétricas/hidráulica/ instalações de segurança

3.4 Máquinas, equipamentos e sistemas de produção

3.5 Redes, intranet, extranet e Internet

TOTAL (Não Preencher)

Seq Atributos Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Comentário

4.

Mark

et

ing

4.1 Conhecimento do mercado e dos concorrentes

4.2 Flexibilidade e negociações

4.3 Lançamento de produtos e campanhas

Page 111: CAPÍTULO I

126

4.4 Pós-venda, garantia e assist. técnica

4.5 Tratamento de satisfação dos clientes

TOTAL (Não Preencher)

5. M

ate

riais

5.1 Desenv. de parcerias com fornecedores

5.2 Cadeia do suprimento, logística

5.3 Estoques: quantitativos, qualitativos, preservação

5.4 Especificações para aquisição e padronização e codificação de materiais

5.5 Qualidade assegurada na aquisição

TOTAL (Não Preencher)

6. M

eio

Am

bie

nte

6.1 Gestão de proteção ambiental

6.2 Licenciamento ambiental

6.3 Programas de economia de energia, água e insumo

6.4 Reciclagem de resíduos

6.5 Procedimento diante de reclamações de vizinhos, da imprensa e de autuações

TOTAL (Não Preencher)

7. M

eio

fís

ico

7.1 Circulação interna,fluxos internos, estacionamento

7.2 Iluminação, Limpeza e arrumação

7.3 Infra-estrutura, utilidades

7.4 Proteção e segurança pessoal e patrimonial

7.5 Sinalização visual interna e externa

TOTAL (Não Preencher)

8. M

ensage

m

8.1 Comunicação para clientes, fornecedores, governo, imprensa e público

8.2 Comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários

8.3 Comunicação escrita, circulares e quadros de avisos, Comunicação verbal informal e diagonal,

8.4 Comunicações da direção com transparência e integridade

8.5 Providências e respostas às reclamações e sugestões de clientes e funcionários

TOTAL (Não Preencher)

Seq Atributos Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

Comentário

9. M

éto

do

9.1 Fluxograma de processo produtivos e administrativos

9.2 Metodologia para gestão por projetos

9.3 Metodologias para desenvolvimento de produtos

9.4 Normas, padrões e procedimentos produtivos e administrativo

9.5 Sistemas de garantia da qualidade

TOTAL

10. M

oney

10.1 Acompanhamento gerencial por centros de resultados

10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber

10.3 Faturamento e recebimento

10.4 Investimentos estratégico

10.5 Orçamento e acompanhamento orçamentário

TOTAL

Page 112: CAPÍTULO I

127

Empresa:

1. Na atual situação que se encontra a organização. O que deve ser feito para o melhor

descarte dos resíduos?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

2. Na sua organização existe coleta seletiva?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

3. Na sua organização existe programas de incentivos a educação ambiental?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

4. O que é feito com os resíduos das lentes oftálmicas?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

5. O que é feito com as máquinas não mais utilizadas no processo de fabricação das lentes

oftálmicas ?

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Pesquisa de Entrevista

Cargo: ___________________ Data: ____/____/____

Hora de Início: __________ Hora de Término: __________

Page 113: CAPÍTULO I

128

ANEXOS

Page 114: CAPÍTULO I

129

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE VVVIIISSSIIITTTAAA TTTÉÉÉCCCNNNIIICCCAAA III

Curso

ADMINISTRAÇÃO

Professor Sandro Murilo M. C. Silva

Disciplina ESTÁGIO SUPERVISIONADOIII Implementação Turma: ADN0808

EMPRESA: Ótica Millennium

Local Rua. Rui Barbosa , N*15 CEP: 69010-220

Data 08/03/10 Duração: 1 Dia

Objetivo Analisar Situação Atual da empresa Ótica Millennium

Relato de Atividades

A visita técnica realizada na empresa Ótica Millennium tem o objetivo de fazer o diagnostico organizacional e o levantamento dos pontos melhorar.

Resultados Alcançados

A empresa esta comprometida com as metas a serem alcançadas e esta disposta a fazer as melhorias necessárias para otimização do seu processo. Para tanto o diagnostico organizacional vai trazer uma situação atual da empresa.

Page 115: CAPÍTULO I

130

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE VVVIIISSSIIITTTAAA TTTÉÉÉCCCNNNIIICCCAAA III

Relação de Participantes

Carlos Cezar de Souza Pereira 06010393

Josinei Pinto do Nascimento 05021049

Informações Complementares / Ocorrências

Data 10/03/10

Assinatura Professor

Visto Coordenador

REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (FOTO ILUSTRATIVA) Foto 2 (identificar)

Page 116: CAPÍTULO I

131

Foto 3 (identificar) Foto 4 (identificar)

Page 117: CAPÍTULO I

132

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE VVVIIISSSIIITTTAAA TTTÉÉÉCCCNNNIIICCCAAA IIIIII

Curso

ADMINISTRAÇÃO

Professor Sandro Murilo M. C. Silva

Disciplina ESTÁGIO SUPERVISIONADOIII Implementação Turma: ADN0808

EMPRESA: Ótica Millennium

Local Rua Rui Barbosa, n*15 CEP: 69010-220

Data 17.05.2010 Duração: 1 Dia

Objetivo Verificar a atual situação da empresa Ótica Millennium

Relato de Atividades

A visita técnica realizada na empresa Ótica Millennium tem o objetivo de acompanhar o cronograma das mudanças a serem executadas no processo de descartes de resíduos da empresa. Recomendamos a Implementação de um Programa de Coleta Seletiva e Reutilização do Material

Resultados Alcançados

A empresa esta empenhada e comprometida com as melhorias no processo de descartes de resíduos. Pode-se notar que os processos de mudança estão dentro do cronograma e que os resultados serão alcançados em breve.

Page 118: CAPÍTULO I

133

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE VVVIIISSSIIITTTAAA TTTÉÉÉCCCNNNIIICCCAAA IIIIII

Relação de Participantes

Carlos Cezar de Souza Pereira 0601039-3

Josinei Pinto do Nascimento 05021049

Informações Complementares / Ocorrências

Fomos informados que não há o acompanhamento das metas estabelecidas pelos gestores

Data 10.05.2010

Assinatura Professor

Visto Coordenador

REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (Salão de Vendas) Foto 2 (Continuação do Salão de Vendas )

Page 119: CAPÍTULO I

134

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE VVVIIISSSIIITTTAAA TTTÉÉÉCCCNNNIIICCCAAA IIIIIIIII

Curso

ADMINISTRAÇÃO

Professor Sandro Murilo M. C. Silva

Disciplina ESTÁGIO SUPERVISIONADOIII Implementação Turma: ADN0808

EMPRESA: Ótica Millennium

Local Rua Rui Barbosa n*15 CEP: 69010-220

Data 10.05.2010 Duração: 1 Dia

Objetivo Verificar a atual situação da empresa Ótica Millennium

Relato de Atividades

A visita técnica realizada na empresa Ótica Millennium teve o objetivo de constatar as mudanças executadas no processo de reutilização dos resíduos

Resultados Alcançados

A empresa Ótica Millennium elaborou um processo de reutilização de resíduos e conscientização dos colaboradores na questão dos impactos ao meio ambiente, tendo como resultados o maior comprometimento dos mesmos, houve a implantação de atividades educativas conscientizando os colaboradores através de distribuição de folders, mostrando a importância da gestão da proteção ambiental.

Page 120: CAPÍTULO I

135

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE VVVIIISSSIIITTTAAA TTTÉÉÉCCCNNNIIICCCAAA IIIIIIIII

Relação de Participantes

Carlos Cezar de Souza Pereira 0601039-3

Darlene Carmo de Carvalho 04082796

Informações Complementares / Ocorrências

Data 10.05.2010

Assinatura Professor

Visto Coordenador

REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (Salão de Vendas)