INTRODUO UMA VISO GERAL DA NOVA RELAO DE EMPREGO 1

A maioria dos observadores do mundo corporativo acredita que a relao tradicional entre empregador e empregado terminou, porm, pouco se sabe sobre o por qu e menos ainda o que est substituindo esta relao. Uma variedade de novas prticas de gerenciamento terminou com a relao tradicional de emprego, motivada por um ambiente em mutao que essencialmente traz o mercado tanto o mercado para os produtos de uma empresa como o mercado de trabalho para os empregados diretamente para dentro da empresa. E uma vez l dentro, a lgica do mercado rapidamente torna-se dominante, tirando do caminho os princpios comportamentais da reciprocidade e do compromisso de longo prazo, a promoo interna e prticas de desenvolvimento, bem como as preocupaes com equidade que esto subjacentes aos contratos mais tradicionais de emprego. As polticas e prticas que amorteciam a relao com os empregadores das presses externas no existem mais. O fim da lealdade do empregado a uma organizao, substituda pelo maior apego carreira, apenas uma das manifestaes desta mudana.

Grande parte das tentativas das empresas para formular um novo contrato representa apenas uma mera iluso. Seus gerentes buscam simplesmente reduzir as expectativas dos empregados, limitando as obrigaes do empregador quanto segurana no emprego e desenvolvimento de carreira a temida doutrina da empregabilidade que faz recair sobre os empregados a responsabilidade em relao carreira enquanto assume que a maior parte dos outros aspectos da relao, inclusive os altos nveis de desempenho do empregado, ir continuar. Na verdade, todos os aspectos do emprego mudaram agora que esta relao comandada pelo mercado. Da dificuldade que os empregadores tm em deduzir os investimentos em treinamento, aos substitutos que devem ser encontrados para a motivao e compromisso do empregado, a nova relao muda dramaticamente o modo como as empresas devem gerenciar seus empregados.

Se a nova relao de emprego no definida unilateralmente pelas tentativas do empregador em ditar um novo acordo, ento o que seria? tentador pensar nesta

1 Traduzido de: CAPPELLI, Peter. The new deal at work. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

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nova relao como algo como um livre agenciamento, onde os contratos legais podem ser usados para governar todos os aspectos da relao, do mesmo modo como funcionam para atletas profissionais ou empregados temporrios. Para a maioria dos cargos, especialmente os de gerncia, contratos fechados no mercado no podem definir uma relao de emprego. No mnimo, algumas das qualificaes do empregado so nicas e aperfeioadas no emprego, as tarefas so interdependentes a outras ou aos sistemas da organizao, e o desempenho difcil de ser precisamente monitorado e tudo isto torna os contratos, no mnimo, imperfeitos. Igualmente, os gerentes no so profissionais. Seu trabalho direcionado por padres dentro da organizao, no por cdigos profissionais e seu sucesso est totalmente ligado ao sucesso do empregador. As recompensas mais importantes para os gerentes ainda esto associadas promoo dentro da hierarquia da empresa.

A contradio inerente nova relao est no fato de que a natureza do trabalho realizada pela maioria dos gerentes no se encaixa nas relaes e contratos baseados no mercado. muito mais apropriada a relaes abertas onde as obrigaes podem ser ajustadas, o desempenho pode ser observado e as recompensas alocadas conforme as situaes mudam. Algum nvel de compromisso e confiana mtuos para facilitar as mudanas inevitvel, bem como a necessidade de desenvolver algumas qualificaes nicas dentro da organizao e sua manuteno definitiva. Ao mesmo tempo, as presses dos mercados e a necessidade de alterar as organizaes significam que relaes de emprego verdadeiramente de longo prazo e com final em aberto esto, em grande parte, extintas. As presses sobre as empresas para se desvencilharem de qualificaes obsoletas (acrescentando a incerteza em no saber quais sero obsoletas) e o problema de roubo de qualificaes por outros empregadores tornam difcil manter o compromisso e a confiana, desenvolver internamente as qualificaes, retendo as mais importantes. O grande problema da nova relao, portanto, como transplantar o modelo do mercado para ocupaes para as quais ele no exatamente apropriado.

Se a relao de emprego duradoura e tradicional era como um casamento, a nova relao de emprego como um eterno divrcio e re-casamento, uma srie de relaes ntimas governadas pela expectativa de que precisam funcionar bem e, no entanto, inevitavelmente no iro durar.

Imaginem que os dois lados iniciam uma relao com a mesma expectativa de que poderia ser temporria. H muitas relaes de sucesso envolvendo compromissos mtuos que sabemos que no duraro. O que diferente sobre a nova relao de emprego que ambas as partes sabem que a relao provavelmente no durar para sempre nenhuma das partes sabe exatamente quando terminar embora ambos os lados possam termin-la unilateralmente quando assim desejarem.

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Portanto, a nova relao de trabalho uma dana incmoda entre uma relao com um final em aberto e a fora do mercado, onde as partes constantemente renegociam seus compromissos. As presses do mercado de trabalho so, agora, as foras importantes que moldam a natureza da relao.

Como no caso de qualquer mudana, a nova situao onde o mercado de trabalho domina o comportamento dos empregados est criando um novo conjunto de vencedores e perdedores. Durante grande parte das duas ltimas dcadas, foi fcil acompanhar o placar. Empregadores ganharam e empregados perderam. Isto porque mercados de trabalho desaquecidos permitiam que os empregadores repassassem grande parte dos custos da reestruturao para os empregados. O conselho para os empregados era simples: tente desenvolver outras opes de cargos, como precauo, e prepare-se psicologicamente para ser demitido. Para os empregadores, o gerenciamento dos empregados era uma questo simples, onde os observadores questionaram seriamente se a funo de recursos humanos era mesmo necessria.

Quando os mercados de trabalho comearam a se aquecer, a situao tornou-se mais complexa. Quando a barganha pelo poder torna-se um pouco mais equilibrada, o problema na negociao desta relao de fim aberto, dentro do contexto do mercado, torna-se bastante complicada. Embora os empregadores possam no ter todo o poder, o trabalho de dar forma relao de trabalho, em resposta a estas negociaes, e faz-la funcionar recai sobre eles, j que controlam os mecanismos pelos quais a relao pode se adaptar: como os cargos so projetados, a compensao estruturada, como o treinamento feito e assim por diante. Quais os empregadores que conseguiro se manter no lado vencedor desta nova relao depender da sua capacidade de adaptao, se podem encontrar meios de gerenciar o compromisso com o empregado, desenvolver as qualificaes que eles necessitam e reter os funcionrios necessrios, dentro do contexto de um mercado de trabalho muito mais poderoso e aberto.

O QUE CAUSOU A MUDANA?

Na verdade, o que consideramos uma relao tradicional no emprego sem dvida um fenmeno bastante recente. Na virada do sculo, a maioria dos empregados das indstrias trabalhava ora para empreiteiros dentro das instalaes de uma empresa ora eram remanejados to rapidamente que se tornaram essencialmente temporrios, como o que estamos vendo acontecer agora. As empresas que mantinham registros precisos de custos descobriram que os empreiteiros que trabalhavam dentro de suas instalaes eram bastante eficientes. Os custos dos empreiteiros estavam geralmente

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bem abaixo dos custos do emprego direto como muitas empresas descobriram, hoje, ao terceirizarem.

O que terminou com o sistema de empreiteiros, levando a fora de trabalho para uma relao a longo prazo dentro da empresa, foi a necessidade de coordenar organizaes mais complexas e assegurar que as qualificaes estariam presentes para que tal ocorresse. A capacidade de planejamento dos recursos humanos, imposta indstria pelos controles em poca de guerra, primeiro na Primeira Grande Guerra, no final levou ao que vemos agora como a relao tradicional de emprego. As empresas necessitavam salvaguardar o suprimento da fora de trabalho para suas vastas operaes integradas.

Em cargos de gerncia, em especial, as relaes de longo prazo e os sistemas de desenvolvimento interno, incluindo promoes, serviram a trs propsitos-chave. Primeiro: facilitaram investimentos em treinamento, os quais eram recuperados pelo empregador aps um certo tempo com o aprimoramento do desempenho do empregado. Especialmente em grandes corporaes, uma capacidade crucial era compreender os sistemas e procedimentos da organizao, uma capacidade que poderia ser desenvolvida somente atravs do servio de longo prazo para a corporao. Segundo: a segurana que os empregados sentiam nestas relaes ajudou a gerar lealdade e compromisso. Em organizaes grandes e complexas, a lealdade era especialmente importante j que era difcil medir qualquer desempenho individual. Terceiro: a possibilidade de promoes oferecia uma motivao poderosa a um custo relativamente pequeno, j que poucos empregados poderiam chegar ao topo.

Entretanto, estas relaes de longo prazo tambm possuam seus pontos negativos. Mesmo em seu apogeu, foram justificadamente criticadas em livros como The Organization Man por criarem algo semelhante a um feudalismo industrial, onde os empregados essencialmente no poderiam sair (gerentes de corporaes no encontravam empregos semelhantes em outros lugares j que as corporaes no os contratavam) e onde a endogamia reprimia novas idias.

Os desenvolvimentos que corroeram os benefcios destas relaes de longo prazo tornaram-se mais visveis nos anos 80. Incluem o seguinte:

Mercados de produtos mais competitivos que no apenas criaram presso para cortar custos, porm, mais importante, reduziram o prazo para a negociao e a busca de diferentes nichos de mercado. Estas mudanas tornaram os investimentos fixos de longo prazo nas pessoas, bem como no capital problemticos, j que se tornaram obsoletos muito mais rapidamente.

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A tecnologia da informao que poderia assumir as funes de coordenao e monitoramento, tarefas tradicionalmente realizadas pela gerncia mdia. Com estas tecnologias em seu devido lugar, fornecedores externos poderiam ser facilmente monitorados e integrados em qualquer operao. Nenhum staff corporativo era necessrio para gerenci-los. Como resultado, uma enorme gama de funes poderia agora ser terceirizada. Para aqueles empregados que permaneceram dentro da empresa, a ameaa de ser terceirizado sempre esteve presente.

Novos acordos que tornaram possvel para a comunidade financeira intensificar os interesses dos acionistas, alm dos outros stakeholders tradicionais dentro de companhias pblicas. As presses para aumentar o valor das aes provocaram uma grande presso sobre os custos, principalmente os fixos.

Novas tcnicas de gerenciamento centros de lucros, benchmarking, competncias de ncleos o que levou a disciplina do mercado para dentro da empresa e exps todos os aspectos da empresa, bem como cada empregado, s presses do mercado.

EFEITOS DA MUDANA

Estes desenvolvimentos tornam difcil para as empresas manter relaes de longo prazo com empregados, porm, tornam mais fcil uma dependncia do mercado para suprir suas necessidades. Uma maneira de se olhar esta mudana que o horizonte do planejamento para as empresas agora muito mais curto do que pode ser conciliado pela carreira individual. Como conseqncia, o comportamento dos empregados mudou, bem como a maneira como so gerenciados, alterando fundamentalmente a relao entre empregador-empregado. E este processo est longe de terminar. Na verdade, alguns destes desenvolvimentos parecem ser agora uma parte permanente da paisagem comercial. A tendncia do downsizing, por exemplo, no s continua a todo vapor desde o seu incio em 1982 independente do ciclo comercial como parece haver se intensificado nos anos recentes, especialmente em relao aos gerentes. A meta do downsizing no mais simplesmente alcanar uma estrutura mais eficiente. , agora, reformular as competncias da organizao. As empresas continuam a contratar enquanto se reestruturam porque esto dispensando trabalhadores com qualificaes obsoletas enquanto contratam novos cujas qualificaes esto em demanda.

Embora os desafios que os empregados enfrentam sob esta nova organizao estejam claros, pouco se tem dado ateno aos problemas substanciais que os empregadores enfrentam. Por exemplo, a rotatividade, especialmente de empregados-chave, quase sempre um assunto crucial para os empregadores, tornando ainda mais difcil o gerenciamento deste novo ambiente. As pesquisas sobre rotatividade de empregados

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verificaram que a maioria das pessoas que se demite, geralmente o faz para trabalhar em outro lugar. Quanto mais os empregados esto concentrados no mercado de trabalho e quanto mais informaes tm sobre outros empregos, maior a probabilidade de se demitirem. Os novos contratos de trabalho que foram os empregados a se concentrarem em sua empregabilidade direcionam a ateno deles para fora da empresa.

A rotatividade voluntria tem sido um problema menor para o mundo corporativo porque virtualmente todas as corporaes tm se reestruturado concomitantemente, criando uma grande oferta de talentos no mercado, e, restringindo tambm, aqueles que se demitem voluntariamente. Porm, em mercados de trabalho fechados, como sistemas de informao, as empresas j esto lamentando a falta de lealdade que tais empregados demonstram e a dificuldade de mant-los, j que eles abrem mo de uma oportunidade por outra melhor. Enquanto os mercados de trabalho se restringem ainda mais, a demisso at mesmo dos empregados tradicionalmente leais dever aumentar bastante ao procurarem empregos em outros locais. Os empregadores perdem o investimento nos empregados quando estes saem, logo, a capacidade de recuperar estes investimentos diminui na medida em que a expectativa destes empregados permanecerem na empresa se reduz. Os investimentos no treinamento de novos empregados ou seja, investimentos para ensin-los a fazerem seus trabalhos esto sendo reduzidos. Em alguns casos, esta reduo em treinamento cria um crculo vicioso que nunca desaparece. Este fenmeno no somente inflacionou os salrios, mas reduziu ainda mais os interesses corporativos em desenvolver seus prprios talentos. Os gerentes temem com razo que perdero seus investimentos em novos empregados para algum que pague mais por um empregado qualificado. Com a reduo do aperfeioamento do empregado, a falta de mo de obra qualificada ir apenas piorar.

Igualmente, todas as organizaes precisam que seus empregados faam investimentos em qualificaes especficas empresa, porm isto torna-se difcil de ser realizado j que os empregadores comeam a compreender que estes investimentos podem no ser vantajosos para eles. Um empregado estaria disposto a assumir um cargo indesejvel crucial para a empresa se a recompensa prometida de um cargo melhor na central pode ser cancelada dois anos mais tarde devido a uma reestruturao ou downsizing? Novamente, evidncias recentes sugerem que, hoje, os empregados no querem assumir este tipo de risco.

A dependncia tradicional em treinamento que as empresas usavam para qualificar seus empregados desgastou-se quando a rotatividade e a reestruturao levaram a mudanas freqentes em supervisores e arranjos de comando. J que os empregados

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no podem mais esperar receber ajuda de um supervisor sobre todos os assuntos tcnicos, algumas organizaes criaram centros de excelncia especializados onde os empregados podem resolver tais problemas. Para o aconselhamento sobre carreiras, os empregados em nvel de gerncia cada vez mais necessitam buscar ajuda fora da organizao. O crescente campo de treinadores de gerentes, ou mentores, de aluguel existe porque os empregados em nvel de gerncia querem aprimorar-se to desesperadamente que esto dispostos a adquiri-lo no mercado.

A remunerao amplamente aceita como sendo o mecanismo mais importante para gerenciar e motivar os empregados, especialmente nos Estados Unidos da Amrica. Estas mudanas na relao de emprego transformam totalmente a maioria dos princpios existentes de compensao. As polticas tradicionais de remunerao, baseadas na avaliao do trabalho, foram criadas para promover a equidade interna entre empregados em cargos diferentes. Estas preocupaes deixaram de existir. Ao invs, os salrios so estipulados baseados nos nveis mdios do mercado de trabalho; ou ento, pessoas que possuem as qualificaes que esto em demanda demitem-se por ofertas melhores, e torna-se impossvel trazer de fora estas qualificaes. No entanto, as reclamaes sobre equidade crescem enormemente, j que o pessoal jnior com qualificaes quentes termina por ganhar muito mais do que seus colegas seniores. O uso difundido de empreiteiros, consultores e temporrios cada um com faixas salariais diferentes estabelece um outro grupo de comparaes injustas.

Em campos como sistemas de informaes, onde a demanda est constantemente sendo alterada, a estrutura salarial dentro da firma pode ter pouca ordem aparente: qualificaes mais antigas subitamente podem no ter mais valor de mercado, j que as novas capacidades de programao no so sobrepostas s antigas. Jovens programadores descobrem que seus salrios podem ser mais altos quando entram no mercado de trabalho porque suas qualificaes so mais inovadoras. A partir deste ponto, seu valor e compensao de mercado desgastam-se, e podem chegar ao desemprego se no atualizarem suas qualificaes regularmente.

H, tambm, conseqncias para a macroeconomia e para os mercados financeiros associados, agora que o mercado de trabalho externo tornou-se to dominante. Com empregados que provavelmente partiro para novos empregadores e empregadores tendo que aumentar seus salrios para mant-los, a inflao salarial provavelmente subir mais rapidamente quando os mercados de trabalho se restringirem. Inversamente, o foco mais amplo sobre o mercado de trabalho significa que as empresas no esto mais interessadas em manter os salrios quando a economia est enfraquecida, contribuindo assim para a deflao. Estes desenvolvimentos deveriam

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tornar os salrios e, por sua vez, a inflao muito mais sensvel ao nvel geral de demanda da economia.

Alm de assegurar, simplesmente, uma fora de trabalho especializada encontramos o desafio muito mais complexo de assegurar seu desempenho; uma tarefa que se concentra em temas como motivao e comprometimento. Esta tarefa torna-se ainda mais difcil pela nova relao de trabalho, j que atitudes relacionadas ao trabalho esto agora motivadas muito mais por circunstncias externas, as quais esto alm do controle do empregador. Empresas que trabalham duro para manter um bom moral descobrem que os resultados de suas pesquisas sobre ambientao oscilam com os eventos externos, como a situao do mercado de trabalho. Algumas das pesquisas mais interessantes sobre compromisso do empregado relatam que este impulsionado pelas opes de mercado de trabalho para o empregado: quanto mais os empregados buscam e quanto mais opes de trabalho encontram, menor seu compromisso com seu empregador atual. Por outro lado, quedas na economia e em oportunidades em outras empresas ampliam a satisfao do empregado e seu compromisso com seu emprego atual.

A possibilidade de promoo sempre foi o incentivo mais importante para que os indivduos atuem no interesse de seu empregador. As organizaes horizontais e a segurana no trabalho reduzida diminuram a probabilidade de promoo dramaticamente e, portanto, reduziram seu poder como incentivo. Assegurar a cooperao dentro da organizao se torna um problema medida que os empregados vem seus interesses cada vez mais distantes e no ligados ao sucesso em geral da corporao. A competio entre empregados individualmente para aperfeioar seu currculo para o mercado externo significa maior competio por cargos melhores e mais disputas para assegurar crdito e evitar culpas quando os projetos esto terminados. Estas situaes so particularmente intensas em organizaes profissionais como firmas de advocacia ou bancos de investimentos, onde empregados do mesmo nvel trabalham juntos em projetos individualizados.

GERENCIANDO A MUDANA

Uma gama de opes est disponvel para os empregadores para tratar dos problemas associados com a fora de trabalho regulamentada pelo mercado. Algumas empresas, por exemplo, esto tentando reconstruir sua relao de emprego de longo prazo com investimentos em seus empregados e compromissos com a segurana no emprego, retornando, assim, ao antigo modelo. Se estes esforos sero bem sucedidos outra questo. Mas at agora no parecem promissores. Mesmo se as empresas forem

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suficientemente estveis para tornar as relaes de longo prazo eficazes, o assdio dos competidores pode ser o suficiente para arruin-los. Uma das lies-chave para as empresas que elas podem no ser mais capazes de definir sua prpria relao de trabalho. Os mercados tm sua prpria maneira de arruin-los, no s retirando seus empregados-chave, mas tambm dando forma a atitudes e comportamentos daqueles que permanecero.

Esforos semelhantes para neutralizar esta tendncia de livre agenciamento de empregos envolvem contratos explcitos que prendem os empregados a empresa ou fazem com que sejam pagos os investimentos feitos pela empresa caso se demitam. Uma maneira cada vez mais utilizada para lidar com o conflito de, por um lado, ter que investir em treinamento e por outro, gerenciar demisses voluntrias e roubos, atravs de contratos de treinamento que exigem que os empregados permaneam por um perodo mnimo aps receberem seu treinamento ou que paguem parte destes gastos. Os tribunais recentemente confirmaram a validade destes contratos e empresas como a Texas Instruments, EDS e Nissan j os colocaram em prtica.

Outra abordagem geral esquecer a tentativa de reverso da tendncia e tentar ajustar as prticas gerenciais s exigncias de uma relao de trabalho mais distanciada. Alguns dos ajustes que as empresas fizeram para funcionar com esta nova relao incluem o seguinte:

Ajustar a natureza das tarefas. Adotar a suposio de que empregados qualificados se demitiro altera fundamentalmente a deciso das empresas sobre o que fazer. Quando escolhem at onde devero personalizar um sistema de informao, por exemplo, as empresas necessitam contabilizar de onde viro as qualificaes que gerenciaro tais sistemas. Quando a rotatividade entre empregados maior, melhor adotar um sistema pronto j que as qualificaes para oper-lo estaro disponveis no mercado externo. Os riscos de usar sistemas herdados aumentam em um ambiente assim, e se as empresas possuem tais sistemas, seria melhor entreg-los a terceiros que podero operar este sistema herdado.

Ter propriedade sobre o projeto. Novos empregados em especial esto preocupados em preparar seus currculos com realizaes que aumentam sua empregabilidade. Ao invs de ir contra este interesse, as empresas inteligentes criam este trabalho na forma de projetos distintos que passam a ser propriedade de um indivduo ou de uma equipe. O potencial para acrescentar uma realizao valiosa a um currculo fornece um incentivo para trabalharem mais.

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medida que as empresas, cada vez mais, terceirizam e participam joint ventures, projetos de trabalhos especficos tambm se estendem a mais de uma organizao. Poderemos at ver o renascimento dos tipos de acordos de trabalho que prevaleceram na indstria de aeronaves nos anos 50, onde os empregados acompanhavam o projeto, mudando de empregadores no processo. Ao passar dos sub empreiteiros aos empreiteiros os engenheiros de aviao acompanhavam o projeto da montagem da cabine at o fabricante da fuselagem que montava o avio.

As remuneraes precisam refletir a natureza mais incerta da relao de trabalho. As probabilidades de promoes no servem mais como incentivos de longo prazo. Em seu lugar, esto as estratgias de remunerao que oferecem incentivos claros ao especificarem detalhadamente que resultados sero recompensados e de que forma estas prticas, no final, mudaro as normas de probidade e pagamento, ao destrurem as antigas tabelas de salrios baseadas nas equidades internas: haver grandes diferenas de remunerao entre os trabalhadores nos mesmos cargos, subordinados ambiciosos ganharo mais do que seus supervisores e a antiguidade pouco ter a ver com o salrio. Os programas de recursos humanos que tentam unir uma empresa com um nico conjunto de prticas ou escalas de salrios para todos os empregados esto desaparecendo.

Parte do esforo necessrio para tornar as recompensas mais dependentes do desempenho est no monitoramento individual mais cuidadoso. Redues em superviso associadas ao trabalho em equipe e reengenharia restringiram as formas tradicionais de monitoramento. Em seu lugar, encontramos as revises pelos pares e avaliaes de 360 graus que usam novas fontes de informaes sobre os desempenhos ou sistemas de contabilidade interna, os quais avaliam os componentes do desempenho (tal como ordens processadas por hora) ou analisa os resultados financeiros nos nveis mais baixos. Todos estes mtodos rastreiam melhor o desempenho individual dos empregados.

Substitutos para comprometimento. Mesmo com o trabalho redesenhado e com sistemas de remunerao, a maioria das organizaes ainda no pode funcionar sem algum comprometimento do empregado. Algumas organizaes, como a GTE e o BankersTrust, passaram de uma relao distanciada dos empregados para uma posio onde alguma obrigao mtua, incluindo o compromisso do empregado, esperada. Mais comum so os esforos para guiar o comprometimento do empregado na direo de algo dentro da empresa agora que o compromisso com a empresa como um todo no existe mais. As dinmicas interpessoais do trabalho em equipe, por exemplo, ajudam a criar um senso de identificao e compromisso com outros membros da equipe. As prticas da empresa geralmente significam que,

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quando um membro da equipe se ausenta, o resto da equipe precisa compensar o trabalho, criando uma presso dos prprios pares para a assiduidade. Para muitos cargos, o compromisso com a corporao como um todo bastante irrelevante, desde que os empregados sintam-se comprometidos com sua equipe ou projeto.

Seleo de empregados. Enquanto mais e mais cargos so preenchidos externamente, a seleo de empregados se torna cada vez mais importante. Porm, grande parte das empresas no tem qualquer sofisticao nas tcnicas de seleo. A maioria no tem prticas sistemticas de seleo, e quase nenhuma se d ao trabalho de avaliar os resultados de suas decises.

Empresas como a AT&T comearam a se preocupar com sua dependncia do mercado externo de trabalho para as qualificaes crticas. A Rede de Talentos da AT&T representa um esforo para organizar os empregados que pensam de forma similar em uma rede de trabalho que possibilite o intercmbio de funcionrios com qualificaes-chave. Eles acreditam que mais barato compartilhar informaes e funcionrios dentro desta rede de trabalho do que no mercado aberto. Esta prtica possui vrias qualidades dos antigos mercados de trabalho internos das corporaes gigantes, sem necessitarem ser gigantes. Algo semelhante est ocorrendo na indstria hoteleira de So Francisco com um programa patrocinado pelo governo para alterar a grande e natural rotatividade dos muitos empregos em hotis para algo como um ofcio com credenciais e certificados, que permita aos empregados se movimentarem com mais facilidade dentro desta indstria.

Habilidades diferentes so recompensadas. No passado, a chave para uma carreira de sucesso numa corporao era compreender os sistemas e procedimentos da empresa. Isto porque as grandes recompensas eram as promoes para a matriz, onde a competncia-chave era coordenar as diversas operaes da empresa. Agora, em empresas como a IBM, estas so as competncias que so selecionadas para terceirizao, j que so cada vez menos necessrias. Ao invs disso, j que os empregados no mais fazem parte de grandes hierarquias departamentais, as qualificaes funcionais importam mais para os indivduos. Novos trabalhos no permitem que se espere o tempo para aprend-las. Mais ainda, um novo conjunto de novas competncias comea a importar, como, por exemplo, a capacidade de gerenciamento de empreiteiros com negociao de acordos e especificaes de desempenho, criao de incentivos para o desempenho, submisso ao monitoramento e preparao de contratos.

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Para os empregados que esto cada vez mais no mercado competindo por trabalho, habilidades interpessoais tornaram-se bastante importantes. Empreiteiros e funcionrios temporrios sempre souberam que, dentro de um nvel de igualdade, os empregadores escolhero lidar com a pessoa cuja convivncia seja mais fcil. Mesmo dentro das organizaes h competio por negcios: devemos entregar o melhor trabalho para este parceiro ou aquele, ao nosso pessoal interno ou a consultores externos? Enquanto os funcionrios passam cada vez mais tempo buscando e mantendo seus empregos, as habilidades interpessoais associadas com a busca de empregos se tornam mais importantes. E ser gentil - condescendente e de fcil convivncia agora um atributo com uma recompensa ainda maior.

O fato de os empregados passarem menos tempo com um determinado empregador, porm mais tempo na mesma ocupao, cria um dilema real para os empregados que precisam desenvolver suas qualificaes. Os investimentos em qualificaes para trabalhos especficos tero uma recompensa maior para os empregados porque sero utilizados durante mais tempo, porm, o empregador tem poucas probabilidades de oferec-las considerando que a organizao no ser beneficiada. O mecanismo pelo qual os empregados esto tratando este dilema o mercado. Cada vez mais, esto recorrendo a instituies educacionais, e a outros recursos externos para obter as qualificaes e treinamentos que antes eram fornecidos pelo empregador. Um quarto de todos os estudantes de faculdades comunitrias nos Estados Unidos da Amrica j diplomado e a maioria j est empregada. Esto retornando para a faculdade, no para os cursos bsicos, mas para aprenderem programas como o GQT (Gerenciamento de Qualidade Total) ou ampliarem as qualificaes em trabalho de equipe.

Especialmente em reas onde as qualificaes se tornam rapidamente obsoletas, como nos sistemas de informao, os empregados que no esto trabalhando com sistemas de ponta vem o valor de suas qualificaes rapidamente cair no mercado. Para atrair e manter funcionrios talentosos, as empresas descobriram que necessitam manter seus sistemas em um estgio de quase perfeio. Obter pessoal para sistemas desatualizados, por exemplo, exige contratar funcionrios cujas qualificaes estejam tambm desatualizadas ou prometer aos funcionrios que tal trabalho ser combinado com outro em sistemas mais atuais.

CONSEQNCIAS PARA O FUTURO

A histria da relao de trabalho nos Estados Unidos da Amrica torna claro que, o que consideramos ser o modelo tradicional de ligaes de longo prazo, desenvolvimento interno e obrigaes mtuas, provavelmente existe h pouco mais de uma gerao. O

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movimento atual na direo de uma relao de trabalho mediada pelo mercado , de certa forma, um retorno a acordos antigos. uma transio especialmente poderosa j que os mercados representam mecanismos elementares e resilientes para o gerenciamento de relaes.

A transio de um conjunto de acordos para outro raramente suave, e novos problemas geralmente ocorrem durante o processo. Os problemas que os gerentes enfrentam ao tentarem tratar dos temas bsicos de recursos humanos so o foco deste livro. Como as organizaes funcionaro na ausncia do compromisso do empregado, com funcionrios que tm uma orientao mais individualista e de curto prazo, uma questo ampla que provoca srias preocupaes para os empregados, bem como para a sociedade.

Uma conseqncia destes novos acordos parece ser um nmero de contradies internas. As organizaes esto exigindo mais de seus empregados, porm oferecendo menos. Sistemas burocrticos de controle so substitudos por sistemas com superviso reduzida que exigem mais compromisso dos empregados, num momento em que os empregadores esto reduzindo seus compromissos com os empregados. So exigidas mais qualificaes, inclusive mais conhecimento e habilidades especficas a uma organizao, enquanto a capacidade do empregador de custear estes investimentos est diminuindo.

Outra preocupao fundamental a questo de probidade. Muitas das prticas na relao mais tradicional de trabalho foram projetadas para acomodar as preocupaes de equidade dos empregados. Prticas de remunerao, por exemplo, tentaram refletir a viso de que a antiguidade e a responsabilidade deveriam ser recompensadas e que os empregados realizando tarefas de valores anlogos deveriam ser tratados de forma igual. Os mercados, em oposio, no so bons em equidade. As relaes de trabalho baseadas no mercado recompensam habilidades que esto em demanda e com pouca oferta, porm somente enquanto esta situao existe. Os resultados gerados podem ir contra as percepes dos empregados e da sociedade em geral sobre o que justo.

As formas como as habilidades so valorizadas e desenvolvidas tambm so cruciais para os problemas suscitados por esta nova situao. Muitas das qualificaes que so valiosas na sociedade so desenvolvidas no local de trabalho, atravs dos investimentos feitos pelas organizaes em seus empregados. Quando a capacidade do empregador em manter estes investimentos reduzida, especialmente quando a demanda geral por qualificaes comea a aumentar, torna-se imperativo a busca de alternativas. Alguns empregadores continuaro a investir em qualificaes e treinamentos especficos da firma quando esto razoavelmente certos de que seus

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empregados no se demitiro. Outros empregadores se tornaro exportadores de qualificaes, contando com o trabalho produtivo dos trainees que depois iro para outras organizaes. As empresas que conseguem encontrar um meio de combinar trabalho e aprendizado, tornando possvel manter o treinamento, tero uma vantagem competitiva para atrair os funcionrios.

A soluo proeminente no momento empurrar os problemas de desenvolvimento de habilidades para os empregados, e, por sua vez, para o mercado. O excedente de funcionrios habilitados que estava associado com os esforos de downsizing pode, no mnimo, adiar o desenvolvimento de um mercado para treinamento e pode haver certos processos e tecnologias de trabalho onde o treinamento no pode ser eficientemente oferecido fora do prprio local de trabalho. Porm, esforos j esto sendo feitos para desenvolver estes novos acordos. Padres de qualificaes geradas pelo empregador, por exemplo, so na verdade credenciais para habilidades e esto atualmente sendo preparadas por associaes de indstrias.

Funcionrios individuais agora no tm apenas a responsabilidade de adquirirem habilidades e gerenciarem suas carreiras, mas incorrem, tambm, em grande parte do risco e da incerteza de fazer negcios. Onde os indivduos obtero as qualificaes bem como a informao para gerenciar as prprias carreiras outra fonte de preocupao. Eles tm recorrido educao ps-secundria para obterem ajuda. Faculdades comunitrias tm sido especialmente responsveis, com novos cursos que oferecem qualificaes para o trabalho, geralmente, trabalho no gerencial. Ajuda para gerenciar a carreira ainda no est disponvel. No sabemos, ainda, que tipos de empreendedores entraro neste mercado e como sero seus produtos.

Estas mudanas tm conseqncias importantes para a sociedade como um todo. Por exemplo, empregados com boas qualificaes, maior informao sobre oportunidades, e mais vendveis podem ver que suas perspectivas de trabalho esto ampliadas sob o novo sistema orientado pelo mercado; aqueles que no tem qualificaes e informao e so menos vendveis, podem notar que suas perspectivas esto deteriorando. Juntas, estas mudanas podem intensificar a tendncia para uma maior desigualdade no mercado de trabalho, a qual j existe atualmente.

Grande parte da sociedade contempornea americana foi construda sobre relaes estveis de emprego, caracterizadas por avanos previsveis de carreira e crescimento constante de salrios. Investimentos individuais de longo prazo como propriedade de casas e educao superior para os filhos, laos com a comunidade e a estabilidade que proporcionam, e a qualidade de vida fora do trabalho foram ampliadas pela reduo dos riscos e incertezas do emprego. J existe, pelo menos, evidncias de que empregados

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mais jovens esto mais preocupados em acumular um colcho para a segurana financeira e podem estar dispostos a se arriscar mais para obterem esta segurana. Como estas caractersticas podem mudar com a nova relao de trabalho uma questo em aberto.

Tanto um alto nvel de informao quanto uma srie de contratos para assegurar acordos de treinamento so necessrios para fazer com que os novos acordos de trabalho funcionem de modo eficiente. Credenciais significativas so necessrias como um sinal para os empregadores sobre suas qualificaes, bem como uma meta para os empregados. Empregados em potencial precisam ser capazes de julgar a qualidade da experincia de treinamento, assim como os empregadores necessitam julgar a qualidade de um empregado em potencial. Sistemas internalizados de emprego ofereceram aos empregadores informaes detalhadas e precisas sobre as qualificaes de seus empregados, que sero difceis de serem duplicadas com o mercado de trabalho externo. Uma conseqncia, ento, que poder haver mais escorreges com estes novos acordos empregados com as qualificaes e talentos necessrios que so ignorados por que no tm as credenciais necessrias.

Uma importncia maior do mercado de trabalho significa mais transaes e, por sua vez, mais contratos para que sejam respeitados. Com mais contrataes e, supostamente, mais demisses, a lei trabalhista que governa tais aes certamente ter trabalho extra, o que deixar claro como as razes do novo acordo dos anos 30 esto fora de sintonia com o cenrio contemporneo. Tanto os empregadores quanto os empregados precisaro de incentivos mais fortes para no trapacear nas transaes (renegando os contratos de treinamento, por exemplo).

Os mercados exigem uma infra-estrutura para que sejam operados honestamente e com eficcia. Enquanto o mercado de trabalho se torna mais importante, a necessidade de informao sobre empregos e funcionrios, guias e diretrizes de contratos e outros aspectos da infra-estrutura sero intensificados. Algumas indstrias desenvolveram mecanismos para fornecer aspectos desta infra-estrutura. Porm, no momento, o governo o nico jogador em posio para fornecer os sistemas de credenciais, programas de treinamento corretivos, proteo para os demitidos e outros acordos em uma escala nacional que poderiam fazer com que o novo sistema funcione eficazmente.