Revista Eletrnica da Faculdade Metodista Granbery

http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377

Curso de Administrao - N. 7, JUL/DEZ 2009

CAPTAO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS: TENDNCIAS

E ESTRATGIAS

Keitiane da Cunha Aguiar* Maria Isabel Monteiro Guerra Leite **

** RESUMO

Na atualidade o termo que mais se repercute o talento, que um dos mais estudados da gesto de pessoas com foco em competncias, por estar inserido num contexto de mudana e onde suas habilidades so vitais para absoro pelo mercado de trabalho. Dessa forma, as organizaes esto procurando captar e selecionar os melhores profissionais para conseguir um salto em competitividade, pois so as pessoas o sucesso organizacional na era da informao. Outro aspecto fundamental a manuteno e desenvolvimento desse indivduo na empresa, conseguidos por meio de treinamentos eficazes e desenhados atravs das competncias interligadas ao sucesso do cargo e, principalmente, estratgia organizacional. Palavras-chave: Talento. Gesto de Pessoas. Desenvolvimento.

ABSTRACT

At the present time the term that more it is spoken is the talent. That it is one of those studied of the people's administration with focus in competences, for they be inserted in a change context and where their skills are vital for absorption for the job market. In that way, the organizations are trying to capture and to select the best professionals to get a jump in competitiveness, because the people are the business success in the information era. Another fundamental aspect is the maintenance and that individual's development in the company, gotten through effective trainings and drawn through the skills interlinked to the job position success and, mainly, to the business strategy.

Key-Words: Talent. People Administration. Development. *Graduanda em Administrao Faculdade Metodista GRANBERY **Professora Ms do Curso de Administrao Faculdade Metodista GRANBERY

INTRODUO

Com o advento da era da informao as organizaes necessitam de velocidade e

preciso nas informaes, alm de talentos para a execuo das tarefas com eficincia,

inovao, criatividade e flexibilidade para a efetiva permanncia nesse contexto de intensa

mudana, agitao e exigncia. De modo geral, a gesto de pessoas prope novo modelo em

que o indivduo passa a deter um importante espao atravs da valorizao de sua inteligncia,

personalidade, habilidades, competncias e objetivos.

Dessa forma, faz-se necessrio o esclarecimento de termos considerados

fundamentais para o novo contexto em que a gesto de pessoas est inserida, tais como:

capital humano, coaching, empowerment e gap. De maneira especial, a competncia passa a

ser uma denominao fundamental para a gesto de pessoas uma vez que apresenta maneiras

para descobrir um talento atravs do recrutamento e seleo e, principalmente, mant-lo em

desenvolvimento constante na empresa.

Partindo dessas constataes, o presente artigo tem por objetivo analisar mtodos

de captao de talentos atravs do recrutamento e seleo de pessoas e o desenvolvimento

destes por meio de processos de treinamentos eficazes para desenvolver conhecimentos e

habilidades profissionais.

1 Talentos

Na dcada de 1990, iniciou-se a era da informao a qual vigora at os dias atuais.

Esse novo contexto trouxe a mudana como caracterstica principal, que acontece de forma

imprevisvel, turbulenta e rpida. Com a chegada dessa nova realidade, as empresas

necessitam de informaes precisas e rpidas, de um ambiente com pessoas inovadoras e

geis para ter chances de enfrentar as ameaas e oportunidades do ambiente de intensa

mudana e agitao. (CHIAVENATO, 2004).

Com isso, o novo modelo de gesto de pessoas vem mostrar que as pessoas

deixam de ser meros recursos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de

inteligncia, personalidade, habilidades, competncias e objetivos.

Por conseguinte, sabe-se que as pessoas so as bases da organizao e utilizam

suas experincias, capacidades, aptides e conhecimentos como valiosa ferramenta para

conquistar metas e resultados estabelecidos pela empresa.

Para tanto, os novos modelos de gesto gratificam as organizaes que valorizam

e investem no desenvolvimento de seus talentos, pois eles so fontes de resultados e objetivos

estabelecidos pela empresa.

O desenho orgnico desse novo contexto conta com equipes autnomas, deixando

para trs os rgos ou departamentos das empresas; elevada interdependncia entre as equipes

de trabalho; o novo perfil apresentado pela organizao de forma gil, flexvel, fluida simples

e inovadora; intensa interao por meio de cargos bem estruturados e flexveis e que possam

ser alterveis; capacidade ampliada de processamento de informaes; destaque para

mudana, criatividade e inovao e, por fim, ideal para ambiente mutvel e dinmico com

predominncia de tecnologia de ponta. Essas particularidades da era da informao so

identificadas na figura abaixo.

Contudo, a era do conhecimento vem exigindo profissionais altamente

qualificados, que apresentem competncias tcnicas e comportamentais para atenderem os

anseios das organizaes que esto atentando-se ao novo modelo de gesto de pessoas. Esse

modelo vem ganhando importncia devido concorrncia estar mais acirrada, principalmente

pela disputa dos melhores profissionais do mercado, os talentos.

Figura 1 - O desenho orgnico tpico da Era da Informao Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 38).

Desse modo, talento a capacidade nata de cada indivduo, que o leva a um

desempenho naturalmente excelente. Neste caso, pode-se analisar esse desempenho atravs da

fantstica execuo do trabalho, da forma como o conhecimento disseminado, da habilidade

demonstrada e do potencial criativo e inovador apresentado. (BISPO, 2005).

Nesse contexto, existem pessoas que tm talentos para estabelecer negociao,

comunicao, liderana, inveno, motivao, empreendimento e atuao, enquanto outras

pessoas possuem talentos que se mostram como atitudes, como por exemplo, humildade,

ateno, lealdade, sinceridade e alegria.

Assim, as pessoas talentosas possuem caractersticas predominantemente

relacionadas autonomia, auto-suficincia e independncia, pois costumam ser habilidosas,

arrojadas e at mesmo ousadas. Vale ressaltar que existe uma diferena entre talento e

habilidade, isto , os talentos levam o desempenho de suas habilidades a ser transformado em

arte, inovao, criatividade, flexibilidade, inovao, autenticidade e excelncia.

O termo talentos vem de uma evoluo do at ento conhecido e utilizado

recursos humanos. As empresas no esto equivocadas em denominar as pessoas de

recursos, pois elas so meios utilizados para o atingimento dos resultados. Mas acredita-se

que, considerando as pessoas como talentos portadores de emoes, desejos e anseios,

desencadeiam-se possibilidades de aceitao, crena no seu potencial e o eficiente

atingimento de metas. O talento humano constitudo pela definio de capital humano1 e

composto por aspectos fundamentais, a saber: contexto, desenho organizacional, cultura

organizacional e estilo de gesto. O contexto diz respeito ao ambiente interno que o talento

est inserido, que o possibilita crescimento e desenvolvimento. Quando o contexto flexvel,

com diviso de trabalhos que coordene os projetos, pessoas e atividades de maneira integrada,

denominado desenho organizacional. Uma vez que o contexto apresente carter democrtico

e participativo, inspirando confiana, classificado como cultura organizacional. J o estilo

de gesto baseado na liderana inovadora e no coaching2, com descentralizao, delegao e

empowerment3. (CHIAVENATO, 2004).

Dessa forma, no basta ter talentos para possuir capital humano. necessrio

apresentar talentos alocados em um contexto. Se o contexto apresentar condies de

desenvolvimento e crescimento, o indivduo o busca, mas se o contexto no disponibilizar

1 Capital humano o somatrio dos conhecimentos, das habilidades e capacidades das pessoas que geram valor econmico para a empresa. (PONTES; SERRANO, 2005, p.8). 2 Coaching uma disciplina, uma arte e, tambm, um estilo de Gerenciamento de Pessoas. (RABAGLIO, 2004, p.7-8). 3 Empowerment o empoderamento das pessoas. Aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organizao. (CHIAVENATO, 2004, p.182).

condies de crescimento, valorizao e reconhecimento das competncias, ele ir traar

novos horizontes ou ficar estagnado e no se desenvolver no ambiente de trabalho.

(CHIAVENATO, 2004).

Segundo Casella (2008), a revista Forbes, em 2007, registrou os dados da

realizao de uma pesquisa com sete mil executivos para identificar os fatores de reteno de

talentos. As respostas dos dirigentes com seu respectivo percentual esto relacionados na

tabela abaixo.

Fonte: o autor, a partir de dados da Forbes (2007, apud CASELLA, 2008).

Essa pesquisa revela que os talentos no esto levando muito em conta o salrio

nem os benefcios oferecidos pela empresa, pois foram os itens mais irrelevantes detectados

atravs das respostas dos executivos. J a autonomia e liberdade para executar o trabalho

lideram o ranking das respostas, pois o perfil do talento identificado por apresentar fora de

vontade para fazer suas atividades, ter grande poder de deciso, crescer e se desenvolver

rapidamente.

Com isso, o mesmo no pretende ficar preso s idias do seu superior nem s

formas de trabalho por ele pr-estabelecidas, mas, sim, buscar inovar e mostrar seu potencial

arrojado no desempenho das atividades. Foi revelado, tambm, que o desafio gerado em

misses/projetos delegados o segundo item que mais atrai a ateno dos talentos, pois

quando encontram um ambiente como esse eles logo expem todas as suas capacidades de

transformar as habilidades tcnicas em artes.

Colocao Respostas dos executivos Percentual 1 Autonomia e liberdade para executar o trabalho 95,10% 2 A importncia e o desafio das misses delegadas 94,90% 3 A tica da empresa 94,00% 4 A qualidade dos gerentes e dirigentes 92,30% 5 Perspectiva de evoluo de carreira 91,00% 6 O ambiente de trabalho 89,00% 7 Salrio 79,20% . . .

12 Benefcios 52,90%

Tabela 1 Fatores de reteno de talentos

Com isso, pode-se perceber, ento, que o talento exposto ao reconhecimento

pleno do trabalho executado com esmero. Foi verificado ainda que os valores ticos de uma

empresa so outro item fundamental que os talentos valorizam, principalmente antes de se

inscrever em algum processo seletivo. Segundo informaes, a tica a caracterstica de uma

organizao visionria e politicamente correta. Portanto, o talento est procura de empresas

que o desafiem, mas com prticas legais e que lhe tragam um status futuro.

A qualidade da gerncia e dos dirigentes fundamental para o talento. Pois ele

no gosta de imposio de tarefas, pelo contrrio, ele excelente para a soluo de problemas,

mas com exposio total do seu potencial. Encontrando barreiras com seus superiores, ele

passar por uma desmotivao to ampla que procurar um novo emprego em uma

organizao que lhe fornecer autonomia para a realizao do seu trabalho, conforme seu

perfil.

Contudo, a empresa que no apresentar ao talento uma perspectiva de evoluo na

carreira no precisa nem o selecionar no recrutamento, pois no ter meios para ret-lo, uma

vez que ambientes sem possibilidades de desenvolvimento e crescimento pessoal no so

vislumbrados pelos talentos, e, sim, excludos da lista de possibilidades de carreira. Nesse

sentido, o ambiente relevante para chamar a ateno do talento, pois um ambiente agradvel

e com bom relacionamento entre os funcionrios e a direo influenciam no desempenho do

talento e na sua deciso de optar por continuar na empresa ou ampliar seus horizontes

profissionais.

Segundo Bardwick (1998), o que as pessoas querem e buscam nas empresas

desafio, poder e significncia. Com o desafio as pessoas buscam o aprendizado contnuo,

querem usar seus talentos, possuir responsabilidades diferentes, obter realizao pessoal e

profissional pelo potencial que detm, querem que um dia seja diferente do outro, e almejam

um desenvolvimento contnuo. J com a busca pelo poder a pessoa quer ter autonomia, poder

para tomar decises, aspira ser respeitada, criativa e inovadora, no quer pedir permisso e

deseja mais responsabilidades. Contudo, com a significncia, a pessoa quer realizar coisas de

importncia, ser valorizada pelo trabalho realizado e quer fazer a diferena.

Segundo Chiavenato (2004), necessrio gerir talentos para a organizao ter

sucesso, pois para o indivduo ser um talento ele precisa ter um diferencial que o valorize. Na

antiguidade talento era uma moeda muito valiosa e bastante utilizada, mas na atualidade,

necessrio saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo to

valioso para as organizaes.

2 Gesto de Pessoas com Foco em Competncias

Com a chegada da era da informao as empresas esto entendendo que a gesto

por competncias deve ganhar espao para que haja uma diminuio na seleo sem

planejamento, pois o foco da gesto de pessoas descobrir o talento atravs das competncias

que ele apresentar.

Segundo Parry (1999, apud RABAGLIO, 2004, p.22), competncia pode ser

definida como:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que oferta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

Desse modo, Leme (2005, p.1) vem definindo a gesto por competncias como

sendo [...] o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os objetivos da

organizao atravs de suas competncias tcnicas e comportamentais.

Analisando cada competncia nota-se que geralmente as competncias dos

colaboradores no esto no mesmo nvel das que a funo precisa. Ao espao entre o nvel da

competncia desejada e ao que o talento possui d-se o nome de gap. Dessa forma, segue

figura que ilustra tal anlise:

Visto conforme figura 2, pode-se deparar com a situao em que o colaborador

est muito prximo do nvel da competncia desejada para criatividade, logo, o gap mnimo

neste caso. Quando ocorre esse nivelamento deve-se mostrar ao funcionrio a possibilidade de

carreira para que ele no se sinta acomodado e satisfeito por estar no nvel desejado pela

empresa. Analisando por outro aspecto, quando o colaborador est abaixo do nvel que a

funo precisa necessrio traar um plano de desenvolvimento para que ele atinja as

competncias exigidas para a funo, ou seja, essa anlise deve ser feita competncia por

competncia, mensurando e acompanhando seus resultados. Por fim, quando o colaborador

estiver acima do nvel que a funo precisa deve-se chegar a um questionamento se est ou

no na hora de mud-lo de funo ou fornecer outras atribuies a ele para que no haja uma

desmotivao com o desempenho de suas tarefas dirias. (LEME, 2005).

Segundo Amncio (2005, apud BISPO, 2005, p.1), as organizaes esto mais

interessadas em profissionais que apresentem competncias tcnicas e comportamentais j

internalizadas e que possuam potencial para o desenvolvimento de novas. Ento, justifica que:

As empresas esto mais rigorosas na seleo dos talentos. No adianta falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratao. Muitos testes e avaliaes psicolgicas entraram em descrdito devido falta evidente de acertos. A partir da, os gestores de RH e as consultorias comearam a procurar ferramentas mais eficientes como a seleo por competncias.

Portanto, as competncias tcnicas so caracterizadas por aquilo que o

profissional precisa saber para desempenhar sua funo, como idiomas, nvel de informtica e

ferramentas especficas. J as competncias comportamentais so assinaladas por diferenciais

competitivos e que tenham impacto nos resultados, como criatividade, flexibilidade, foco em

resultados e no cliente, organizao, planejamento, liderana dentre outras.

importante assinalar que a rea de Recursos Humanos enfrenta grandes desafios

relacionados s competncias comportamentais, os de identificao e mensurao dos

comportamentos. Pelo fato de algumas competncias como empatia, criatividade,

relacionamento interpessoal, liderana, flexibilidade no serem identificadas em currculos.

(LEME, 2005).

Para tanto, aceitar um modelo de gesto por competncias passa a ser um recurso

estratgico nas organizaes, uma vez que ao se tornar bem conduzido facilita o

Figura 2 Gap Funo x Colaborador Fonte: (LEME, 2005, p. 3).

gerenciamento dos negcios. Deve-se ainda considerar que esse modelo possibilita um

direcionamento para o desenvolvimento das competncias dos talentos, pois so as pessoas

que desenvolvem tecnologias e as fazem funcionar, constroem relacionamentos, transformam

as metas em uma ao realizada com xito e que desafiam e buscam novos desafios.

(KNAPIK, 2006).

Dessa forma, existem os Pilares das Competncias, que so formados pelo

Conhecimento, Habilidade e Atitude, assim denominados CHA. O conhecimento o prprio

saber, o que se aprende na formao escolar e acadmica, nas leituras de livros e revistas, no

trabalho e nas relaes dirias. Vale ressaltar que, a habilidade o saber fazer, onde

expressa por tudo o que utiliza conhecimentos adquiridos diariamente. J, a atitude o que

impulsiona ao exerccio da habilidade de um determinado conhecimento, pois o querer

fazer. (LEME, 2005). Nesse contexto, segue figura que aborda tais questes:

Segundo Gramigna (2002, apud KNAPIK, 2006), existe uma metfora da rvore

de competncias que descreve o desdobramento das competncias. H, ento, uma

comparao do desenvolvimento de competncias do indivduo ao crescimento de uma

rvore. Quando os trs elementos da rvore, razes, tronco e copa, crescem de forma natural e

sadia, contribuem juntas para a gnese de bons frutos. Sendo assim:

Figura 3 CHA de competncias Fonte: (RABAGLIO, apud KNAPIK, 2006, p.122).

A raiz corresponde s atitudes: valores, crenas e princpios formados ao longo da vida. O tronco corresponde ao conhecimento: um conjunto de informaes que so armazenadas e de que se pode lanar mo quando necessrio. A copa corresponde s habilidades: agir com talento, capacidade e tcnica. (GRAMIGNA, 2002, apud KNAPIK, 2006, p.122).

No entanto, as competncias selecionadas devem ser conceituadas para que no

aconteam distores no entendimento das competncias e devem ser desdobradas no CHA,

identificando-se os conhecimentos, as habilidades e atitudes desejadas e apreciadas pela

organizao. A figura abaixo resume o desdobramento de competncias:

Dessa forma, Silva (2005) compreende de forma mais precisa os componentes do

conhecimento e da forma com que eles constituem o processo de aprendizagem

organizacional.

Figura 4 Desdobramento de competncias Fonte: (GRAMIGNA, 2002, apud KNAPIK, 2006, p.123).

A Gesto do Conhecimento e a Gesto por Competncias alimentam-se reciprocamente com os conhecimentos necessrios para fazer diferena. Por esta razo, s vezes, ambas se confundem, e, s vezes ambas se complementam. s vezes, ambas andam em paralelo. Costumo dizer que ambas so irms bivitelinas. (SILVA, 2005, p.22).

Ento, nota-se que a organizao deve ser vista com um catlogo de produtos,

servios e competncias. Uma vez que o conceito de competncia incorporado e assimilado

como um valor da empresa, esta tende a contratar, remunerar, avaliar e treinar por

competncia. Contudo, a competncia torna-se mais que uma denominao, apresenta-se

como um valor e uma prtica organizacional.

Contudo, a empresa deve implantar uma cultura que aumente a sua capacidade de

se adaptar e aperfeioar-se, conquistando e desenvolvendo talentos capazes de articular

conceitos e prticas, refletir criticamente sobre experincias, gerar informao sobre o

negcio, interagir no clima organizacional e atuar de maneira rpida e eficaz.

3 Recrutamento e Seleo por Competncias

A modernizao das organizaes perante a era da informao tem provocado

transformaes no mercado de trabalho, no qual os cargos esto mais exigentes e a procura

por novas competncias passa a ser essencial para a busca da empregabilidade. (KNAPIK,

2006).

Vale ressaltar que Chiavenato (2000) define recrutamento como sendo a atividade

convidativa e atrativa ao passo que, a seleo a atividade de escolha, em que o candidato

pode ser aceito ou rejeitado, dependendo de sua adequao s vagas existentes.

Em suma, a captao de talentos deve ser alinhada ao planejamento estratgico da

organizao e adequada ao seu clima, cultura, misso, viso e valores, bem como ter como

objetivo descobrir a pessoa certa para ocupar o lugar certo. (KNAPIK, 2006).

Para tanto, Dutra (2002, apud KNAPIK, 2006, p.137) vem informando que [...]

a captao de pessoas pode ser compreendida como qualquer atividade da empresa para

encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas capazes de atender as suas

necessidades presentes e futuras.

Assim, Leme (2005) evidencia a melhor tcnica para encontrar um novo

colaborador para a organizao: a utilizao do processo de seleo por competncias. Nesse

sentido, ela pode ser definida como sendo uma metodologia que permite identificar no

candidato suas caractersticas comportamentais, isto , suas competncias comportamentais.

Vale ressaltar que todo processo seletivo feito por embasamento da seleo por

competncias, no tocante s competncias tcnicas, uma vez que, ao contratar um

profissional, ocorre a constatao se o mesmo possui experincia em todos os requisitos

tcnicos que a funo conquistada por ele exige. Isso feito atravs da verificao se ele

realmente possui as caractersticas informadas no currculo, como: conhecimentos de

informtica, de certo equipamento, de legislao, de idiomas e de procedimentos.

Sabe-se que para investigar conhecimentos e comportamentos so utilizados

verbos no passado para que o candidato conte algo que realmente tenha vivenciado e aes

que tenha desenvolvido. Embora as perguntas sejam praticadas no passado para investigar um

comportamento j ocorrido no significa que o candidato ir repeti-lo, mas ele ter uma forte

tendncia para faz-lo. Ento, essa tcnica de conduzir a entrevista investigativa em

competncias denominada entrevista comportamental com foco em competncias.

Em suma, no tipo de entrevista informado na figura seguinte a resposta do

candidato representar muitos indicadores de competncias uma vez que houve a elaborao

da pergunta com foco, de forma clara e objetiva para que os indicadores fossem identificados.

(LEME, 2005).

Com essa tcnica para a captao de talentos, a empresa j admite os profissionais

com uma pr-avaliao e identificao de seus gaps. Porm, a seleo por competncias tem o

Figura 5 Perguntas para a Entrevista Comportamental Fonte: (LEME, 2005, p. 121).

objetivo de oferecer a possibilidade tcnica e comportamental de identificar o melhor

candidato, ou seja, o talento, para ocupar o cargo. Com isso, a organizao economiza, pois o

turnover, isto , ndice de rotatividade, ser menor. Alm disso, quanto mais prximo do

cargo, menores sero os investimentos necessrios ao fornecimento de treinamentos bsicos

ou aqueles com finalidade corretiva, destinando os recursos para treinamentos estratgicos e

de desenvolvimento. (LEME, 2005).

Em suma, as perguntas so planejadas para a obteno de respostas que tenham:

contexto, ao e resultado (CAR). No entanto, a investigao do comportamento do candidato

tem o objetivo de identificar o contexto em que aconteceu sua ao, detalhes da ao e o

resultado alcanado por essa ao, uma vez que somente a declarao comportamental

identificada atravs do CAR do candidato sero aceitas. (RABAGLIO, 2001).

Alm das perguntas realizadas na entrevista comportamental, existe uma tcnica

vivencial que denominada dinmica de grupo. Essa tcnica visa observar comportamentos

especficos, com base no perfil de competncias (PC) do cargo, em grupos de seis a doze

candidatos, por meio de jogos, simulaes, estudos de caso. No entanto, a dinmica de grupo

tem por objetivo a observao de presena ou ausncia das competncias do PC no

comportamento dos candidatos, para que haja a deciso de qual entre eles possui o perfil mais

compatvel com o perfil da vaga. (RABAGLIO, 2001).

Vale ressaltar que h uma diferena entre a entrevista comportamental e a

dinmica de grupo, na primeira tcnica percebe-se a presena ou ausncia de competncias

especficas no comportamento passado do candidato, j na segunda, observa-se a presena ou

ausncia de competncias especficas no comportamento presente do candidato.

Por conseguinte, existem as vantagens da seleo por competncias, dentre elas h

o destaque para: seleo feita com mais foco, objetividade e por um processo ordenado; maior

uniformidade na identificao de comportamentos relevantes para a vaga; ampla facilidade na

avaliao do desempenho futuro; extensa garantia de xito em uma admisso; boa adequao

do talento empresa e atividade a ser realizada; ndice de rotatividade mais baixo e

melhoria na produtividade; e aumento da credibilidade da rea de seleo entre clientes

internos e externos.

4 Treinamento e Desenvolvimento de Talentos com Foco em Competncias

A educao corporativa vem acolher as mudanas do novo cenrio de negcios,

ou seja, organizaes mais flexveis, a chegada da era do conhecimento, a veloz obsolescncia

do conhecimento, empregabilidade e educao global por meio de um processo contnuo de

aprendizagem, desenvolvendo os conhecimentos e as habilidades que trazem uma vantagem

competitiva ao negcio. (KNAPIK, 2006).

Portanto, o treinamento um processo educacional atravs do qual as pessoas

adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de suas tarefas. Nesse

sentido, denominado processo educacional pelo fato de formar e preparar as pessoas; isso se

d por meio de quatro tipos de treinamento, a saber: transmisso de informao e de

conhecimentos; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento de atitudes; e

desenvolvimento de conceitos. (CHIAVENATO, 2000).

Nesse contexto, segue uma figura que auxilia os gestores no que se pode esperar

em termos de mudanas aps a realizao de treinamentos.

No treinamento de transmisso de informaes ou de conhecimentos, geralmente

os contedos so relacionados aos conhecimentos necessrios ao cargo, inclusive informaes

Figura 6 Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento. Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 54).

sobre o trabalho, a empresa, produtos ou servios, suas regras e regulamentos internos e sua

estrutura organizacional. Alm desse tipo de treinamento, existe o de desenvolvimento de

habilidades, que destinado ao desenvolvimento de certas habilidades e destrezas

relacionadas s tarefas desempenhadas no cargo atual ou do futuro, no que se refere

operao de mquinas, computadores, preenchimento de formulrios, clculos, montagem de

peas e direo de veculos. Outro tipo de treinamento o de desenvolvimento de atitudes,

que empregado para mudanas de atitudes negativas ou inadequadas para atitudes positivas

e favorveis, que visa melhorar o relacionamento com clientes, colegas, como se comportar,

como produzir o processo de venda e como contornar dificuldades do cliente. Por ltimo, h o

treinamento de desenvolvimento de conceitos, que destinado a desenvolver idias e

conceitos sobre a empresa, o trabalho, o negcio, o estilo de administrar, a tica profissional

existente e a maneira de agir. No entanto, cada um dos tipos de treinamentos possui apenas

uma finalidade, manter todas as pessoas preparadas para o desempenho de seus cargos, atuais

ou futuros, transmitindo-lhes informaes e conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades

ou mudando suas atitudes quando necessrio. (CHIAVENATO, 2000).

Vale ressaltar que desenvolver pessoas incentivar o autodesenvolvimento para

que se consiga uma renovao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. Ao passo

que o treinamento est focado no presente, na melhora do desempenho a curto prazo e na

correo das falhas e dificuldades atuais. Dessa forma, o desenvolvimento est direcionado ao

futuro, no preparo dos talentos para assumir outros cargos ou posies a mdio e longo prazo,

no entanto, includo o treinamento, a carreira e outras experincias e est alinhado aos

objetivos estratgicos da organizao. (KNAPIK, 2006).

Conforme observa a autora, os programas de treinamento com foco em

competncias esto diretamente alinhados s estratgias da organizao e com as

competncias mapeadas da empresa e das funes do cargo. De modo geral, os gestores

sabem, por meio dos mapeamentos, o que a companhia necessita como diferencial

competitivo, eles comparam com indicadores de desempenho dos funcionrios e

matematicamente descrevem o que deve ser desenvolvido nas pessoas para que adquiram as

competncias necessrias para a funo.

No entanto, Knapik (2006, p. 222) ressalta a vantagem do treinamento por

competncias como sendo: [..] a objetividade, ou seja, so minimizados os riscos de

subjetividade, de achismos que os outros mtodos de levantamento de necessidades de

treinamento permitem.

Vale lembrar que insistir em desenvolver uma pessoa que no possua o perfil

comportamental adequado para suas atribuies uma atividade desgastante e sem nenhuma

garantia de sucesso. Dessa forma, o desenvolvimento tcnico, o cumprimento de

procedimentos, mais simples de ser aprendido e praticado, ao passo que a mudana

comportamental no tem a mesma facilidade. Contudo, as pessoas conseguem tirar bom

proveito das oportunidades de desenvolvimento se estiverem vivendo momentos de abertura

para o crescimento, enquanto as que estiverem fechadas para mudanas internas no

conseguiro obter o mesmo aproveitamento. (RABAGLIO, 2004).

De modo geral, os procedimentos tradicionais de treinamento esto baseados nas

informaes geradas a partir do Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT),

atravs do qual o superior do colaborador o analisa e informa ao Recursos Humanos quais os

treinamentos de que ele necessita para o desempenho desejvel do cargo. (LEME, 2005).

Na viso de Chiavenato (2004), necessidades de treinamento so as carncias de

preparo profissional das pessoas, isto , um descompasso entre o que a pessoa sabe fazer e

aquilo que ela deveria saber fazer. Nesse contexto, o treinamento deve ser contnuo, constante

e ininterrupto na organizao, uma vez que todos os funcionrios devem ser treinados, mesmo

aqueles que apresentam excelente desempenho em seus cargos. No que se refere aos

programas de melhoria contnua, a base principal a constante capacitao das pessoas para

nveis hierrquicos mais elevados na empresa, que podem ser conquistados por meio do

treinamento.

importante destacar que o grande desafio que o treinamento enfrenta no

ambiente de competitividade global desenvolver as pessoas para enfrentar a realidade que a

empresa apresenta e, tambm, a que o mercado de trabalho oferece. Ento, a empregabilidade

s se aplicar s pessoas que forem mais hbeis, responsveis, autocrticas, conscientes e

cooperativas. (SILVA, 2005).

Em funo do exposto, recomenda-se que as organizaes proporcionem muitas

oportunidades para o aprendizado de seus funcionrios em relao ao que acontece no

ambiente de trabalho, situaes novas, distintas, inovadoras e teis. Alm disso, o diferencial

passa a ser o capital acumulado de experincia e conhecimento do trabalho de maneira

positiva para o resultado da organizao. Neste caso, agregar valor mais importante do que

se esforar, e ser efetivo mais importante do que ser eficaz ou eficiente. Portanto, muitas

empresas esto percebendo que grande parte do conhecimento tcnico no est nos livros e

manuais, mas, sim, com os colaboradores mais experientes. (SILVA, 2005).

De modo geral, so esses os funcionrios idealizadores de muitos processos

internos e projetos de melhoria que a empresa pode implantar ou para melhorar os existentes.

Assim, as aes de treinamento devero ser realizadas de forma interna, on the job, para que a

maioria das respostas obtidas sejam encontradas no prprio local de trabalho. Porm, deve-se

ter o acompanhamento e monitoramento de gestores capacitados e instrumentalizados para tal

e ser estabelecido um feedback.

Para Silva (2005, p.106),

[...] Gerenciar o processo de Treinamento e Desenvolvimento, mais que um rtulo novo, est se tornando uma diferena competitiva significativa entre as empresas de vanguarda, pois sinaliza o investimento estratgico e constante no desenvolvimento das competncias essenciais ao negcio.

Em suma, indispensvel que a organizao possua uma poltica corporativa de

desenvolvimento, com o objetivo de capacitar, qualificar, aprimorar e desenvolver as pessoas.

Com essa iniciativa empresarial os colaboradores desempenham melhor suas atividades,

conseguem o aperfeioamento de suas competncias, buscam promoes e contribuem

eficientemente para o alcance das metas e desafios determinados para a empresa. (SILVA,

2005).

A tendncia, segundo o autor, que o conceito de treinamento sofra alteraes,

para que menos tempo seja gasto em salas de aula e mais no intercmbio interno e no

gerenciamento dos fornecedores de servios vinculados prtica do dia a dia. O treinamento,

tambm, tende a ser mais executado por meios tecnolgicos, com o objetivo de diminuio do

tempo gasto com cursos e desenvolvimento fora do local de trabalho, e os profissionais da

rea, por sua vez, se transformem em orientadores e solucionadores de conflitos.

CONCLUSO

O estudo sobre Captao e Desenvolvimento de Talentos: Tendncias e

Estratgias demandou o levantamento de assuntos sobre talentos, gesto de pessoas,

recrutamento e seleo, e treinamento e desenvolvimento com foco em competncias.

A realizao do trabalho possibilitou demonstrar a importncia do tema para o

correto planejamento no recrutamento, na entrevista, na seleo e anlise do perfil dos

candidatos. Sem esquecer do valor incomparvel que o treinamento e desenvolvimento de

talentos possuem na organizao.

Assim, o destaque para uma boa gesto a seleo do melhor profissional, na qual

a contratao somente se efetiva se houver plena confirmao de que o mesmo cumpre todos

os requisitos e possui as competncias relevantes para ocupar o cargo.

Dessa forma, as organizaes devem adotar as prticas do treinamento e

desenvolvimento com foco em competncias, em que h o levantamento das necessidades de

treinamento de cada cargo, bem como a anlise de gaps em competncias que estejam

deixando a desejar, ou ento que a gerncia esteja designando ao plano de desenvolvimento

do indivduo para alinhamento s estratgias da companhia. Esse procedimento permitir s

organizaes resultados superiores em seus objetivos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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