CAPÍTULO 8 - Cross Analysis dos Casos e Conclusões

Neste trabalho, apresentaram-se dois estudos de caso relativos a empresas

franqueadoras de origem nacional: o Lancaster College (um instituto de línguas com

escolas em várias pontos do país) e a Throttleman (uma rede de comércio de vestuário a

retalho com lojas em várias cidades portuguesas e em Madrid). As duas empresas

adoptaram uma estratégia de crescimento através de franchising, alguns anos após a sua

fundação. Mas, a implementação dessa estratégia não afastou totalmente as empresas do

crescimento através da Integração Vertical. Ambas as redes detêm, simultaneamente,

unidades próprias e franqueadas, cujo mix se tem vindo a modificar ao longo do tempo.

Os casos estudados são contrastantes quanto ao grau de complexidade das actividades

desenvolvidas pelas unidades locais e, consequentemente, pelos franqueados. Uma das

redes opera na área do ensino e a outra na área do comércio a retalho. Assim sendo, a

complexidade das actividades desenvolvidas a nível local é bastante diferente. Esta

questão poderá justificar outras diferenças entre as duas redes, em particular a forma

como o franqueador vê os franqueados.

Nos capítulos anteriores, cada um dos casos foi, inicialmente, apresentado sob a

forma de narrativa. Posteriormente, os casos foram analisados dentro do enquadramento

teórico desenvolvido no capítulo quatro. Tal como o referido anteriormente, adoptar

uma perspectiva de competências em redes de relacionamentos significa aceitar a

possibilidade de existir:

- heterogeneidade dos relacionamentos e dos actores, ou seja, franqueadores e

franqueados;

- heterogeneidade do conhecimento produtivo que se encontra dividido entre os

diferentes actores e necessita de coordenação;

- dependência do percurso de que resulta o presente e que condiciona o

desenvolvimento futuro da rede de franchising, dos relacionamentos e das

competências envolvidas.

Analisar o franchising seguindo esta abordagem, significa, também, adoptar uma

perspectiva dinâmica do relacionamento e do próprio sistema.

214

Neste capítulo, realiza-se uma análise comparativa dos dois casos, procurando

explorar a relevância das suas idiossincrasias face ao quadro teórico que suporta a

investigação. Finalmente, procura-se enquadrar as conclusões deste estudo no âmbito

nas questões de pesquisa levantadas no quarto capítulo.

215

8.1. Cross Analysis dos Casos

De acordo com Richardson (1972), a cooperação inter-organizacional acontece

como resultado da necessidade de coordenar actividades dissimilares mas muito

complementares. Nas duas redes analisadas neste trabalho, a divisão de actividades

entre o franqueador e os franqueados é semelhante. Por um lado, o franqueador é

responsável pelas actividades estratégicas, enquanto que, por outro lado, os franqueados

são responsáveis pelas actividades operacionais e de contacto directo com os clientes.

Assim sendo, as actividades desenvolvidas pelo franqueador e pelos franqueados

parecem ser muito complementares. No entanto, como o franqueador nas unidades

próprias desempenha as mesmas actividades que os franqueados, essas actividades não

são completamente dissimilares.

Ainda assim, os casos parecem demonstrar que estamos perante redes de

relacionamentos inter-organizacionais, através das quais as empresas participantes

cooperam, partilhando o acesso a competências e recursos (Hakansson e Snehota,

1995). Os franqueados acedem às competências dos franqueadores relativas à criação,

manutenção e desenvolvimento do conceito de negócio, enquanto os franqueadores

acedem às competências dos franqueados relativas à gestão corrente da unidade e ao

mercado local. No caso da Lancaster College, verificou-se também que os próprios

franqueados poderão aceder às competências dos outros franqueados e ‘parceiros’.

Nessa rede, verificou-se ainda, tal como Hakansson e Snehota (1995) argumentam, que

os relacionamentos existentes poderão alterar a percepção do exterior quanto à

identidade dos participantes na rede. E, mais ainda, constatou-se que, sendo os

principais relacionamentos de uma empresa interrelacionados, o que acontece num

destes relacionamentos pode afectar os restantes.

Os dois casos têm também semelhanças na importância atribuída pelos

franqueadores ao know-how dos franqueados relativo ao relacionamento com os

clientes. Estas competências poderão estar relacionadas com o conceito de ‘customer-

linking’ introduzido por Day (1994). Estas são as competências que permitem “criar e

gerir relacionamentos próximos com os clientes”. No caso da Lancaster College, o

franqueador valoriza as competências relativas à captação de novos clientes e à

216

prestação de um serviço ‘humanizado’. A Throttleman valoriza as competências

relativas a um bom atendimento dos clientes que resulta na sua fidelização. Também em

ambas as redes, se verifica a participação dos franqueados no processo de

desenvolvimento do conceito, devido ao seu conhecimento idiossincrático sobre o

mercado local (tal como em Minkler, 1990). Assim, constatou-se que, apesar das

actividades desempenhadas pelo franqueador e pelos franqueados poderem não ser

totalmente dissimilares, a cooperação inter-organizacional poderá ser necessária dada a

heterogeneidade existente nas diferentes localizações onde as redes operam a nível

local.

Apesar destas semelhanças, as duas redes diferem no grau de complexidade das

actividades desenvolvidas pelas unidades locais e, consequentemente, pelos

franqueados. A Lancaster College é uma empresa que opera na área do ensino, enquanto

a Throttleman opera na área do comércio a retalho. Assim sendo, a complexidade das

actividades desenvolvidas a nível local é bastante diferente. Tratando-se duma rede de

retalho, as lojas da Throttleman vendem o produto da empresa. Este é elaborado por

empresas externas à rede de franchising1, de acordo com as especificações determinadas

pelo franqueador. É também a sede da Throttleman que promove a marca. Os

franqueados, tal como as unidades próprias, têm a ‘simples’ tarefa de vender o produto

fornecido pelo franqueador, utilizando o seu método. Já no caso da Lancaster College,

as unidades próprias, tal como as franqueadas, prestam um serviço, utilizando para isso

o método do franqueador. Ainda que a definição do ‘produto’ (definição dos cursos,

programas, calendários) seja feita centralmente, a sua realização fica a cargo das

unidades. Nesse sentido, o papel desempenhado pelas unidades é mais complexo do que

na Throttleman. Isto poderá explicar algumas diferenças encontradas nas duas redes, por

exemplo a forma como o franqueador vê os franqueados ou a razão por que o Lancaster

College se preocupa mais com a formação do que a Throttleman.

Em segundo lugar, é também diferente a atitude dos franqueadores em relação

aos franqueados. Na Lancaster College, o franqueador exerce uma liderança

participativa, envolvendo os franqueados na tomada de decisão. Como resultado, a

inovação tem origem tanto na sede como nas unidades. Pelo contrário, na Throttleman,

1 A perspectiva que foi adoptada neste trabalho quanto à delimitação da “rede de franchising” encontra-se descrita na secção 5.1.2.

217

o franqueador promove a existência de um relacionamento do tipo top-down (e.g.

Elango e Fried, 1997). Verifica-se também que, nesta rede, a inovação não acontece ao

nível das unidades. Esta constatação poderá confirmar não só a importância da

diversidade no processo de inovação, como também o facto de o controlo da rede, por

parte de um actor, poder limitar as fontes de competências dinâmicas da rede

(Hakansson e Snehota, 1995).

O início dos relacionamentos em franchising parece ter também diferentes

justificações nestas redes. A questão coloca-se a dois níveis. Primeiro, a adopção de

uma estratégia de partilha ou, mais concretamente, de crescimento através da abertura

de unidades franqueadas, em oposição a uma estratégia de integração vertical. Segundo,

independentemente dos factores que fundamentaram a estratégia referida, as razões que

influenciam o franqueador na opção entre franquear ou integrar uma unidade particular.

As teorias tradicionais não consideram a possibilidade de, na mesma rede e

eventualmente no mesmo momento do tempo, existirem razões diferentes que

conduzem a diferentes opções quanto à propriedade das unidades. No entanto, tendo em

conta a heterogeneidade dos actores e do contexto em que cada unidade irá funcionar, é

possível que existam diferentes factores a influenciar esta decisão, na mesma rede e até

no mesmo momento. Isto significa que as razões que estão na origem da adopção de

uma estratégia de franchising poderão não justificar todos os franchises vendidos numa

rede. Os casos estudados parecem permitir analisar esta questão.

O primeiro franchise da LC parece demonstrar que, nesta rede, as competências

do franqueado poderão ter sido relevantes para que a empresa franqueadora tivesse

iniciado uma estratégia de crescimento através de franchising. Em particular, o caso do

franchise da escola da Póvoa demonstrou que a necessidade de aceder aos recursos e

competências do franqueado, bem como as vantagens decorrentes da sua combinação

com as competências do franqueador, poderão explicar o início deste relacionamento. É

possível que a empresa franqueadora tenha iniciado uma estratégia de franchising,

como forma de obter as competências que necessitava para expandir a sua actividade

externa (Hakansson e Snehota, 1995). Contudo na Throttleman, o início destes

relacionamentos parece resultar da falta de recursos financeiros e recursos humanos de

gestão (e.g. Oxenfeldt e Kelly, 1969) e não estar relacionada com a obtenção de

218

competências. Esta questão poderá não estar dissociada do diferente grau de

complexidade das actividades desenvolvidas a nível local.

Apesar da restrição de recursos, em particular financeiros, ter aparentemente um

papel relevante na decisão tomada pela Throttleman, este factor não parece ter

influenciado a decisão do Lancaster College2. Neste caso, aparentemente, a empresa não

estará muito condicionada pela falta de capital para crescer, pois pode expandir a

actividade através da realização dos cursos na ‘casa do cliente’, sem ter que investir de

imediato em novas instalações. Adicionalmente, as despesas de investimento numa

nova unidade não são muito significativas, pois a escola pode funcionar num edifício

alugado, sendo ‘apenas’ necessário realizar obras de adaptação ao formato. Estas

despesas de investimento podem ser financiadas pelos cashflows gerados pela

actividade ‘externa’. Por outro lado, na Throttleman, as despesas de investimento são

superiores, incluindo não só as despesas relativas às obras de adaptação ao formato, mas

também o pagamento de trespasses ou direitos de ingresso em centros comerciais e

ainda o investimento em fundo de maneio relativo aos stocks iniciais de existências.

Em ambos os casos, encontraram-se algumas evidências empíricas que parecem

suportar as críticas à Teoria da Agência. Primeiro, a distribuição geográfica das

unidades detidas verticalmente e das unidades franqueadas não se enquadra com o

previsto pela Teoria da Agência (como em Minkler, 1990). A análise realizada leva-nos

a concluir que existem unidades próprias localizadas próximo de unidades franqueadas

e que existem unidades franqueadas geograficamente mais próximas da sede do que

algumas unidades próprias. A Teoria de Agência do Franchising, contudo, baseia-se na

dificuldade da supervisão in loco das unidades como argumento decisivo na opção de

franquear. Nesta abordagem, as unidades mais difíceis de supervisionar in loco, dada a

sua distância em relação à sede, deveriam ser franqueadas, enquanto que as mais

próximas deveriam ser próprias. Segundo, constatou-se que, nas cadeias estudadas, os

franqueadores atribuíram mais do que uma unidade a um único franqueado. Mais ainda,

2 Note-se que esta observação está de acordo com o previsto pela Teoria dos Recursos do Franchising, uma vez que o Lancaster College iniciou uma estratégia de franchising, catorze anos depois do início da sua actividade, enquanto que a Throttleman implementou esta estratégia apenas dois anos após o início do desenvolvimento da marca. De acordo com esta teoria, as empresas mais jovens recorrem ao franchising como forma de contornar restrições de recursos, nomeadamente financeiros, que as impedem de crescer. No entanto, a teoria prevê também que as empresas mais maduras, que não sofrem de restrições de recursos, deverão optar por uma estratégia de crescimento através da Integração Vertical.

219

no caso da Throttleman, estas unidades localizavam-se em cidades distantes. Esta

situação não se enquadra também numa Perspectiva de Agência, pois, nessas unidades,

o franqueado não era o gestor de loja, o que aparentemente se traduz na introdução de

um nível adicional de agência (Kaufmann e Lafontaine, 1994). No fundo, o gestor

dessas unidades passou a ser um agente de um agente do franqueador.

Apesar de a Throttleman ter optado por seguir uma estratégia de franchising

como resultado dos constrangimentos de recursos que afectavam o seu crescimento, ao

nível da unidade, constatou-se que as competências dos franqueados poderão ter um

papel relevante. Na verdade, nesta rede, ainda que os franqueados sejam vistos como

actores passivos, o exemplo do franqueado X poderá demonstrar a importância das suas

competências na decisão do franqueador relativamente à forma como explorar uma

determinada unidade. Na verdade, é possível que as competências do franqueado

justifiquem também a razão por que o franqueador vendeu 6 unidades a um mesmo

franqueado. Conclui-se assim que, nesta rede, parecem coexistir factores explicativos

diferentes relativamente ao franchise das unidades. Apesar de a limitação de recursos

imposta ao crescimento poder ter influenciado a decisão estratégica de abrir unidades

franqueadas e ainda que os franqueados pareçam ser vistos como actores passivos, as

competências dos franqueados podem ter influenciado a decisão de franquear algumas

unidades específicas.

A análise dos casos parece também ter demonstrado a importância das

competências indirectas (Loasby, 2001) do franqueador. Em particular, identificaram-se

como competências possivelmente relevantes, as que dizem respeito à criação e

manutenção de um modelo de negócio atractivo e de reputação do mercado.

Actualmente, nenhuma das duas empresas franqueadoras publicita a venda do franchise,

no entanto, os candidatos a franqueados candidatam-se à sua aquisição, o que sugere

que a atractividade do modelo de negócio e a reputação do conceito poderão ser

importantes na captação de franqueados. As competências relativas à codificação e

transferência de conhecimento dentro da rede, bem como à replicação e à supervisão das

unidades poderão também ser relevantes. Nas duas redes, encontraram-se vários

procedimentos que poderão exemplificar as competências desenvolvidas pelas duas

empresas nesta área.

220

Entre estas, destacam-se as competências relativas à replicação. Já foi descrito

anteriormente que Winter e Szulanski (2001) introduziram o conceito de “Arrow Core”

como sendo o conhecimento relativo à selecção dos atributos a replicar e à criação

desses mesmos atributos. De acordo com os autores, este conhecimento é adquirido

através da aprendizagem da ‘organização central’ que detém as competências dinâmicas

necessárias para transferir esse conhecimento para as unidades. Tal como o

argumentado por Winter e Szulanski (2001), nos dois casos estudados, observou-se que

a replicação não é ‘completa’. Pelo contrário, apesar da importância que parece ser

atribuída à uniformização das unidades, existe alguma heterogeneidade entre as

unidades pertencentes a cada uma das duas redes. Esta pode ser o resultado da evolução

do próprio modelo de negócio e a adaptação lenta das unidades a esse mesmo modelo,

tal como o constatado na Throttleman relativamente à imagem das unidades. Mas pode

também resultar das idiossincrasias do contexto onde se insere a unidade, tal como

parece acontecer nas duas redes. Na Throttleman, por exemplo, apesar de todas as

unidades venderem apenas produtos da marca, nem todas as lojas vendem os mesmos

produtos. Algumas vendem apenas a linha funny, outras não vendem a linha de senhora.

Estas decisões são tomadas a nível central pelo franqueador, tendo em conta a dimensão

das unidades e a sua localização.

Também na Lancaster College não se verifica uma replicação ‘completa’ de

todos os elementos em todas as escolas. Pelo contrário, esta replicação é contingencial,

tendo em consideração as especificidades locais. Mas, nesta rede, “o conhecimento

relativo à selecção dos atributos a replicar” não parece ser apenas “adquirido através da

aprendizagem da ‘organização central’ que detém as competências dinâmicas

necessárias para transferir esse conhecimento para as unidades” (Winter e Szulanski,

2000, pág. 731). Mais do que isso, ele parece ser adquirido também através dos

relacionamentos que a empresa franqueadora estabelece com os seus franqueados. Tal

como foi referido na descrição e análise do caso da Lancaster College, os gestores locais

contribuem para a que a replicação das unidades não seja realizada de forma acrítica.

Nesta rede, os gestores locais participam no processo de desenvolvimento do conceito

franqueado. Os Directores Pedagógicos Locais podem avaliar a compatibilidade destas

alterações com o contexto em que a sua unidade se encontra inserida. Como resultado

221

dos argumentos apresentados pelos responsáveis locais, estas alterações poderão não ser

aplicadas em todas as unidades (ver Exemplo 2, secção 6.1.).

Constata-se também que as competências do franqueador relativas à gestão do

Paradoxo de Exploração parecem ser relevantes para a manutenção do relacionamento.

Ambas as empresas enfrentam este paradoxo e procuram resolvê-lo, mas de forma

diferente. A Lancaster College resolve os problemas associados a este paradoxo através

do envolvimento de todos os participantes na rede no processo de decisão. Como os

franqueados se sentem parte integrante do órgão decisor, aceitam mais facilmente a

implementação de inovações. Do lado da Throttleman, o franqueador procura resolver

este paradoxo demonstrando aos franqueados as vantagens financeiras decorrentes do

investimento. No entanto, por vezes, a empresa tem necessidade de exercer o seu poder

coercivo, associado à opção de não renovação do contrato, como forma de garantir que

as suas decisões são implementadas. Contudo, por vezes, isso não é suficiente. Nesses

casos, o franqueador recompra as unidades ao franqueado e investe ele próprio na sua

renovação. Esta última observação permite-nos retirar algumas conclusões adicionais.

Primeiro, neste caso, a recompra das unidades pode reflectir uma situação em

que os elevados custos de transacção dinâmicos associados a uma mudança sistémica

compelem a empresa a integrar-se verticalmente (Langlois e Robertson, 1995).

Segundo, esta situação poderá também reflectir o facto dos custos de transacção

dinâmicos serem específicos à contraparte (Mota e de Castro, 2004). Terceiro, é

possível que quanto mais desenvolvidas estiverem as competências indirectas do

franqueador menores sejam os custos de transacção dinâmicos que este enfrenta.

Finalmente, esta observação poderá demonstrar a importância das competências

indirectas do franqueador relativas à gestão do Paradoxo de Exploração para a

manutenção do relacionamento.

De acordo com o argumentado por Hakansson e Snehota (1995), verificou-se

que, nos casos estudados, as relações sociais entre os membros da organização

franqueadora e franqueada podem contribuir para o início e desenvolvimento do

relacionamento de franchising. Observou-se que, em ambas as redes, uma parte desses

relacionamentos se iniciou através dos contactos pessoais dos membros da Direcção da

empresa franqueadora. Constatou-se também que a relação de amizade – num dos casos

222

prévia ao início do relacionamento, no outro não - entre um responsável da empresa

franqueadora e o gestor de uma das empresas franqueadas parece ter influenciado o

facto de lhes ter sido permitida a exploração de mais do que uma unidade. O primeiro

franqueado do Lancaster College é proprietário de quatro escolas dessa rede. No caso da

Throttleman, a Hozar Portugal era proprietária de 6 lojas, antes de adquirir a empresa

franqueadora em 2000.

Estas decisões dos franqueadores parecem resultar da influência que esses

relacionamentos sociais tiveram nas percepções dos franqueadores relativamente aos

custos de transacção dinâmicos e aos benefícios da utilização das competências desses

franqueados na gestão dessas unidades. No fundo, os relacionamentos sociais entre os

gestores das duas empresas traduzem o vínculo existente entre dois actores sociais

(actor bonds). Esses vínculos permitem que as duas empresas se empenhem na relação e

confiem na contraparte, influenciando a forma como cada uma delas percepciona a

outra, alterando a sua forma de ver e interpretar as situações, permitindo-lhes conhecer

as ambições e percepções da outra parte e, dessa forma, aumentando a possibilidade de

utilizarem os recursos e competências uma da outra em situações futuras (Hakansson e

Snehota, 1995).

Como já referimos, a análise dos casos permitiu-nos confirmar a importância das

competências indirectas (Loasby, 1998) do franqueador, quer no início quer na

manutenção dos relacionamentos. Mas, estes casos evidenciam também a importância

dos relacionamentos extra-profissionais entre os membros das empresas envolvidas no

relacionamento, como um factor influenciador do início e desenvolvimento do

relacionamento (Hakansson e Snehota, 1995) de franchising. Adicionalmente, de

alguma forma, estes relacionamentos sociais parecem poder influenciar as competências

indirectas da empresa franqueadora. Tal como o caso do Lancaster College parece

sugerir, é possível que, nalgumas redes, estes franqueados (com quem existe uma maior

proximidade ou familiaridade) possam ser utilizados pelo franqueador para exemplificar

casos de sucesso a outros potenciais franqueados e, dessa forma, contribuir para a sua

captação. É ainda possível que estes sejam utilizados como template para a replicação

de conhecimento de natureza tácita não codificável.

223

Argumentamos, em capítulos anteriores, a necessidade de adoptar uma

perspectiva que tivesse em consideração as diferentes percepções da realidade dos

vários actores sociais envolvidos nos relacionamentos. O estudo destes casos permite-

nos tirar algumas conclusões relativamente à sua importância. Referimos já que a forma

diferente como os dois franqueadores vêem e tratam os franqueados pode resultar da

diferença da complexidade das actividades realizadas localmente. Contudo, é também

possível que esta divergência resulte de diferenças a nível das percepções dos

franqueadores relativamente ao relacionamento de franchising. Estas percepções

poderão ser o produto do seu trajecto idiossincrático, resultando portanto de

conhecimentos, experiências e intenções diferentes. Note-se que a Lancaster College -

que parece procurar obter competências através do franchising - procura franqueados

com iniciativa. Enquanto que a Throttleman – que parece ter iniciado o franchising para

contornar constrangimentos de recursos - pretende franqueados obedientes e passivos.

Mas, as percepções dos actores sociais poderão também influenciar a dinâmica

do sistema industrial. O caso do Lancaster College demonstra exactamente essa

influência. É possível que a evolução do mix de unidades próprias e franqueadas nesta

rede tenha sido influenciado pela modificação das percepções do franqueador quanto às

vantagens e custos associados a esta forma organizacional. Essa modificação parece ter

resultado das interacções com os franqueados da rede ao longo do tempo. Apesar de não

ser tão evidente, não é de excluir que, na Throttleman, a modificação das percepções da

empresa franqueadora também tenha influenciado a evolução do mix de unidades

próprias e franqueadas. Com a entrada da nova administração, em 2000, a empresa

regressa à integração vertical como estratégia preferencial. Esta situação pode reflectir

uma alteração na forma como os custos e benefícios do franchising são percepcionados

pela gestão da empresa.

Finalmente, a trajectória das empresas, ao longo do tempo, parece demonstrar a

existência de uma dependência do percurso que condiciona a sua actuação e que, ao

determinar as suas competências e os seus relacionamentos actuais, determina também a

dinâmica do mix de unidades próprias e franqueadas. Na Lancaster College, no II

período, a empresa inicia a abertura de unidades franqueadas, após o desenvolvimento,

durante o I período, das competências nucleares, de replicação e de gestão da rede

224

através da abertura de unidades próprias. Com o início dos relacionamentos em

franchising, a empresa aperfeiçoa as suas competências indirectas. No entanto, durante

este período, os franqueados adquirem também o know-how do franqueador

relativamente ao modelo de negócio, o que, na sua perspectiva, poderá ter tornado

desinteressante a manutenção do relacionamento. Tendo em conta a dificuldade de

assegurar o cumprimento dos contratos por via legal e a inexistência de mecanismos

alternativos, o franqueador não consegue controlar financeiramente essas unidades. No

seguimento desses problemas, na segunda parte do II período, a empresa inicia a

abertura de escolas em ‘parceria’, o que se traduz num regresso à integração vertical.

Para isso desenvolve as suas competências relativas à supervisão, nomeadamente

através da aquisição de um software de gestão. No caso particular desta rede, não é de

excluir a possibilidade de a modificação nas percepções do franqueador terem também

influenciado a evolução do mix de unidades próprias e franqueadas.

Também na Throttleman se verifica uma dependência de percurso que determina

a situação presente da rede e condiciona o seu futuro. Durante o I período, a empresa

franqueadora Brasopi desenvolveu as competências nucleares relativas à gestão do

modelo de negócio e, simultaneamente, as competências relativas à replicação das

unidades e gestão de rede. Durante este período, com o início dos relacionamentos em

franchising, a empresa desenvolveu também as suas competências indirectas. Ainda

durante este período, a empresa franqueadora Brasopi inicia o seu relacionamento com a

empresa franqueada Hozar Portugal. Com este relacionamento, a Hozar Portugal inicia

o processo de aquisição de competências relativas ao negócio da empresa franqueadora.

Entretanto, desenvolve paralelamente as competências relativas à criação e manutenção

de um conceito franqueado através de uma outra área de negócio, a rede Storia del

Caffe. No ano 2000, enquanto franqueada, a Hozar detinha quase 14 % das unidades da

rede da Throttleman. Assim, no II período, quando a gestão da Brasopi decidiu vender o

negócio, a empresa franqueada Hozar Portugal detinha (parte) do know-how necessário

para gerir a empresa franqueadora. Nessa altura, as suas competências relativas ao

negócio deveriam limitar-se a actividade no mercado nacional, onde as suas lojas

representavam 17% das unidades da rede. Apesar desse factor não ter sido referido pelo

novo franqueador, esta poderá também ter sido uma das razões que levou a empresa, já

como franqueadora a refocalizar o negócio no mercado nacional.

225

8.2. Conclusões

Este trabalho procura contribuir para uma melhor compreensão do franchising,

analisando-o sob o prisma da articulação das competências da empresa em redes de

relacionamentos inter - organizacionais. Por que se reconhece a grande heterogeneidade

do tema em análise, não propomos esta abordagem como uma alternativa às Teorias

vigentes, mas como uma perspectiva complementar. Os casos analisados neste trabalho

parecem ser um bom exemplo de como essas teorias tradicionais não são suficientes,

nem individualmente nem em conjunto, para analisar este fenómeno. Os casos

demonstram também como a perspectiva adoptada pode auxiliar as Teorias tradicionais

a explicar este tipo de relacionamentos inter-organizacionais.

Através da realização de dois estudos de caso, esta investigação procurou

averiguar de que forma a emergência dos relacionamentos de franchising e a existência

e a dinâmica da forma plural são influenciadas pelo facto de o conhecimento produtivo

se encontrar disperso por vários agentes, necessitar de coordenação e resultar do

‘percurso passado’. O papel dos franqueados foi também analisado no contexto das

competências dinâmicas do franqueador. Estas foram as questões de pesquisa

levantadas no Capítulo 4. Tal como se referiu, estas questões encontram-se muito

interrelacionadas, pelo que é, por vezes, difícil manter a sua divisão em compartimentos

estanques. Em seguida, procuram-se integrar as principais conclusões dos casos

estudados nas questões de pesquisa desta investigação.

8.2.1. A emergência dos relacionamentos de franchising a nível

do negócio

Argumentou-se no Capítulo 4 que, numa perspectiva de competências em redes

de relacionamentos, a emergência dos relacionamentos de franchising pode ser

influenciada por três factores não exclusivos. Primeiro, uma vez que as actividades do

franqueador e do franqueado poderão ser percepcionadas (Loasby, 2001) como sendo

226

parcialmente dissimilares mas muito complementares, poderá ser necessária a sua

coordenação através da cooperação inter-organizacional (Richardson, 1972).

Segundo, a opção pelo franchising poderá resultar de custos de transacção

dinâmicos inferiores resultantes da distribuição de competências na indústria (Langlois

e Robertson, 1993), mais concretamente da distribuição de conhecimento produtivo

entre franqueador, (potenciais) franqueados e terceiros – ou alternativamente em

benefícios esperados de tal forma elevados que justifiquem suportar custos de governo

superiores (Loasby, 1998).

Terceiro, quer o franchising, quer os custos de transacção dinâmicos

mencionados, poderão ser uma função das competências indirectas do franqueador

(Loasby, 1998), que lhe permitem aceder às competências dos franqueados. Estas

competências incluirão o seu know-how para captar bons franqueados, desenvolver um

conceito atractivo, codificar e difundir conhecimento, formar franqueados, replicar

rotinas e criar e manter uma boa reputação no mercado. Esta última competência será,

em parte, resultante do desempenho do conceito no mercado mas, também, dos

investimentos realizados, no passado, nos relacionamentos com os franqueados (como

em Mota e de Castro, 2004).

Finalmente, esta perspectiva não exclui totalmente a possibilidade de os factores

de agência e os constrangimentos de recursos (por exemplo financeiros) também

contribuírem para um melhor entendimento deste fenómeno.

Neste enquadramento, o início dos relacionamentos em franchising a nível do

negócio parece ter diferentes justificações nas duas redes analisadas. No primeiro caso,

a necessidade de aceder às competências (e.g. Hakansson e Snehota, 1995) dos

franqueados e as vantagens decorrentes da sua combinação com as competências do

franqueador poderão explicar o início de estratégia de crescimento através de

franchising. A segunda rede parece ter optado por seguir uma estratégia de franchising

como resultado dos constrangimentos de recursos, inicialmente financeiros e

posteriormente de gestão, que afectavam o seu crescimento (e.g. Caves e Murphy,

1975).

Procurou-se determinar se os ‘custos de transacção dinâmicos’ (Langlois e

Robertson, 1993) associados à obtenção das competências referidas poderiam ajudar a

227

estudar as razões por que essas competências não foram integradas na empresa. Porém,

apesar de, no primeiro caso, se terem encontrado algumas evidências que poderão

apontar nesse sentido, não foi possível determinar se esta é a opção que apresenta

menores custos de transacção dinâmicos.

Finalmente, a análise dos casos parece também ter demonstrado a importância

das competências indirectas (Loasby 1998) do franqueador. Em particular,

identificaram-se como competências possivelmente relevantes, as que dizem respeito

(1) à criação e manutenção de um modelo de negócio atractivo, (2) à criação e

manutenção de boa reputação do mercado, (3) à codificação e transferência de

conhecimento dentro da rede, (4) à replicação das unidades, (5) à supervisão das

unidades e (6) à gestão do paradoxo de exploração. Entre estas, destacamos as

competências relativas à replicação e à gestão do paradoxo de exploração.

Por um lado, nos dois casos estudados, observou-se que a replicação não é

‘completa’. Mais ainda, no primeiro caso, “o conhecimento relativo à selecção dos

atributos a replicar” (Winter e Szulanski, 2001, pp. 731) parece ser adquirido, pelo

menos em parte, através dos relacionamentos que a empresa franqueadora estabelece

com os seus franqueados. Por outro lado, verificou-se que as duas empresas enfrentam o

paradoxo de exploração, mas resolvem-no de forma diferente. Constatou-se também

que, no contexto do paradoxo de exploração, por vezes, a empresa franqueadora é

empurrada para a integração vertical, por não conseguir convencer os franqueados a

investirem na implementação de inovações. Esta observação permite-nos concluir que,

nessas circunstâncias, a empresa recompra as unidades anteriormente franqueadas

possivelmente devido aos elevados custos de transacção dinâmicos do franchising -

específicos a esse franqueado - associados a uma mudança sistémica. Neste

enquadramento, é também possível que esses custos sejam influenciados pelas

competências indirectas da empresa franqueadora. É provável que quanto mais

desenvolvidas estiverem essas competências, menor o custo de transacção dinâmico do

franchising e menor a probabilidade de a empresa se integrar verticalmente,

recomprando as unidades franqueadas. Nesse contexto, as competências do franqueador

que lhe permitem gerir o paradoxo de exploração serão competências indirectas por

contribuírem para a manutenção do relacionamento de franchising.

228

Como já referimos, a análise dos casos confirmou a importância de várias

competências indirectas (Loasby, 1998) do franqueador, quer no início quer na

manutenção dos relacionamentos. Mas, estes casos evidenciaram também a importância

dos relacionamentos extra-profissionais entre os membros das empresas envolvidas no

relacionamento, como um factor influenciador do início e desenvolvimento do

relacionamento (Hakansson e Snehota, 1995) de franchising, possivelmente através do

seu efeito na percepção do franqueador em relação aos custos de transacção dinâmicos e

aos benefícios decorrentes da utilização das competências dessa empresa franqueada.

Adicionalmente, tal como sugeriu o caso da Lancaster College, estes relacionamentos

sociais poderão influenciar as competências indirectas da empresa franqueadora,

nomeadamente através do seu efeito na reputação do franqueador.

Em ambos os casos, encontraram-se também algumas evidências empíricas que

parecem suportar as críticas à Teoria da Agência. Primeiro, a distribuição geográfica das

unidades detidas verticalmente e das unidades franqueadas não se enquadra com o

previsto pela Teoria da Agência (e.g. Minkler, 1990). Segundo, constatou-se que os

franqueadores atribuíram várias unidades, localizadas em cidades diferentes, a um único

franqueado, o que introduz um nível adicional de agência (Lafontaine e Kaufmann,

1994). Nessas situações, é possível que não sejam factores de agência, mas as

competências desses franqueados a justificar os motivos dos franqueadores, tal como o

exemplificado nos casos estudados.

8.2.2. A explicação da forma plural

A questão da emergência dos relacionamentos de franchising coloca-se a dois

níveis. Primeiro, a adopção de uma estratégia de crescimento através da abertura de

unidades franqueadas em oposição a uma estratégia de integração vertical, analisada no

ponto anterior. Segundo, independentemente dos factores que fundamentaram essa

decisão, as razões que influenciam o franqueador na opção entre franquear ou integrar

uma unidade particular. A forma plural deverá estar relacionada com essas razões.

229

Numa perspectiva de competências em redes de relacionamentos, a forma plural

parece ser o resultado de vantagens, parcialmente específicas, percepcionadas na

combinação das competências dos franqueados e do franqueador3. Assim, a decisão

entre deter ou franquear uma determinada unidade parece depender das competências

necessárias para gerir essa unidade e das vantagens decorrentes da sua combinação com

as outras competências existentes na rede.

Os casos parecem confirmar esta hipótese. No ponto anterior, foi já referido que,

no primeiro caso analisado, as competências do franqueado e da sua combinação com as

competências do franqueador parecem importantes para o início dos relacionamentos.

Mas, mais interessante ainda, constatou-se que, apesar de a segunda rede ter optado por

seguir uma estratégia de franchising como resultado de constrangimentos de recursos,

em algumas situações, as competências do franqueado parecem influenciar a decisão

relativa ao tipo de propriedade da uma unidade, como foi exemplificado pelo caso do

Franqueado X. Assim, tendo em conta a heterogeneidade existente - em particular em

termos do contexto em que cada unidade irá funcionar - é possível que na mesma rede e

eventualmente no mesmo momento do tempo, existam razões diferentes que conduzem

a diferentes opções quanto à propriedade das unidades.

Finalmente, ao contrário do que seria previsto pelas Teorias Tradicionais do

Franchising, não se verificou que a forma plural fosse uma fase transitória até que a

empresa se integrasse completamente. Apesar de, recentemente, as duas redes terem

regressado a uma estratégia de integração vertical, em nenhum dos casos, o franqueador

pretende integrar todas as unidades e deixar de franquear. Também não se verificou que

a forma plural fosse o resultado da existência de um trade-off entre custos de agência

(Brickley e Dark, 1987).

3 Este argumento está muito próximo do proposto pelos autores que procuram as vantagens da forma plural (e.g. Sorenson and Sørensen, 2001).

230

8.2.3. A evolução do mix de unidades franqueadas / unidades

integradas

No capítulo 4 deste trabalho, argumentou-se que, na perspectiva da articulação

de competências em redes de relacionamentos, a trajectória das empresas franqueadoras,

ao longo do tempo, deveria demonstrar a existência de uma dependência do percurso

que determina as suas competências, os seus relacionamentos actuais (e.g. Mota e de

Castro, 2004) e também a dinâmica do mix de unidades própria e franqueadas.

Nos dois casos analisados nesta investigação, a empresa franqueadora começa

por desenvolver as competências nucleares (Langlois e Robertson, 1993), relativas à

gestão do modelo de negócio e, quase simultaneamente, desenvolve também as

competências relativas à replicação das unidades e à gestão de rede, através da abertura

de unidades próprias. Tirando partido desse know-how, as duas empresas iniciam uma

estratégia de crescimento através de franchising, como se viu por razões diferentes.

Com o início desses relacionamentos, as empresas desenvolvem as competências

indirectas (Loasby, 1998) que lhes permitem aceder às competências dos franqueados.

A partir dessa fase, as trajectórias das duas empresas diferenciam-se.

No primeiro caso, com o desenvolvimento dos relacionamentos, os franqueados

adquirem o know-how do franqueador, o que torna o relacionamento desinteressante na

sua perspectiva (Hakansson e Snehota, 1995). Alguns destes franqueados deixam de

cumprir os pagamentos devidos. Face a um conjunto de outros factores exógenos, o

franqueador não consegue controlar financeiramente essas unidades. No seguimento

deste problema, o franqueador adopta uma nova estratégia preferencial, a ‘parceria’ e

desenvolve as competências relativas à supervisão e à selecção de franqueados.

No segundo caso, com o início do seu relacionamento com a empresa

franqueadora, uma das empresas franqueadas inicia o processo de aquisição de

competências relativas ao negócio. Simultaneamente, desenvolve as competências

relativas à criação e manutenção de um conceito franqueado através de uma outra área

de negócio. Assim, alguns anos mais tarde, quando a gestão da empresa franqueadora

decide vender o negócio, essa empresa franqueada detém uma parte do know-how

231

necessário para gerir a empresa franqueadora. Neste contexto, a empresa franqueada

adquire a franqueadora, assumindo a gestão da marca e da rede.

Conclui-se portanto que, nas duas redes estudadas, a dinâmica da forma plural

parece ser influenciada pelo desenvolvimento das competências do franqueador e dos

franqueados que resulta das suas interacções na rede (Mota e de Castro, 2004) e que

modifica as vantagens da combinação dessas competências. Adicionalmente, levantou-

se a possibilidade da evolução do mix de unidades próprias e franqueadas ser também

influenciada pela modificação das percepções (Loasby, 2001) dos franqueadores

relativas aos custos associados ao franchising. O caso do Lancaster College demonstra

de forma relativamente evidente essa influência. Nesta rede, a decisão tomada em 2000

de abrandar o crescimento através da abertura de unidades franqueadas, favorecendo

uma estratégia de integração vertical, parece ter sido influenciada pela modificação das

percepções do franqueador quanto às vantagens e custos associados ao franchising. Esta

modificação das percepções do franqueador parece ter resultado das suas interacções

com os franqueados da rede ao longo do tempo. Também no caso da Throttleman, é

possível que a modificação das percepções da empresa franqueadora, resultantes da

entrada de uma nova equipa de gestão em 2000, tenha influenciado a re-orientação

estratégica da organização na direcção da integração vertical.

Finalmente, a dinâmica da forma plural poderá também depender da facilidade

com que a empresa acede aos recursos de que necessita (e.g. Caves e Murphy, 1975),

mas evolução deste mix não parece resultar da maior facilidade de supervisão das

unidades, devido à sua maior concentração resultante do amadurecimento da rede

(Brickley e Dark, 1987).

8.2.4. O papel dos franqueados

A importância do papel dos franqueados no relacionamento de franchising foi

durante muito tempo ignorada pela literatura. Nos últimos anos, este papel tem vindo a

ser reconhecido por alguns autores. Love (1986) relata o papel dos franqueados da

McDonald´s no desenvolvimento de novos produtos que, posteriormente, se difundem

pela rede. Minkler (1990) considera-os detentores de informação superior sobre

232

variáveis de natureza local. Argote e Darr (2000) relatam o desenvolvimento do

processo produtivo em algumas unidades franqueadas. Sorenson e Sørensen (2001),

Cliquet e Ngoc (2003) e Croonen (2003) consideram que os franqueados poderão ter um

papel importante no processo de inovação do conceito franqueado. Langenhan (2003)

argumenta que os franqueados detêm conhecimento descentralizado importante para o

desenvolvimento da rede.

Na perspectiva da articulação de competências em redes de relacionamentos, a

diversidade dos franqueados e das unidades poderá constituir um ‘ingrediente’

potenciador da inovação numa rede de franchising. As diferentes localizações,

experiências e percursos passados dos vários franqueados, poderão torná-los numa fonte

de competências dinâmicas (e.g. Teece et al., 2000) da rede.

Os dois casos analisados diferem quanto à atitude dos franqueadores em relação

aos franqueados. Num dos casos, o franqueador exerce uma liderança participativa,

envolvendo os franqueados na tomada de decisão. No outro, o franqueador promove a

existência de um relacionamento do tipo top-down (e.g. Elango e Fried, 1997). Mas, os

dois casos são semelhantes na importância atribuída pelo franqueador às competências

de ‘customer-linking’ (Day, 1994) dos franqueados, isto é o know-how que lhes permite

criar e gerir relacionamentos próximos com os clientes. Num dos casos, o franqueador

valoriza as competências relativas à captação de novos clientes e à prestação de um

serviço ‘humanizado’, enquanto que no outro caso o franqueador valoriza as

competências relativas a um bom atendimento do cliente que resulta na sua fidelização.

Também em ambos os casos, o franqueado é envolvido no processo de inovação

promovido pela sede, devido ao seu conhecimento idiossincrático sobre o mercado local

(tal como em Minkler, 1990). No entanto, os casos diferem quanto à inovação realizada

a nível local. Na primeira rede, onde o franqueador dá alguma sensação de autonomia

aos gestores das unidades, por exemplo envolvendo-os no processo de tomada de

decisão, a inovação tem origem tanto na sede como nas unidades. Pelo contrário, na

segunda rede, onde o relacionamento entre o franqueador e o franqueado é do tipo top-

down (e.g. Elango e Fried, 1997), a inovação não acontece ao nível das unidades. Esta

constatação poderá confirmar não só a importância da diversidade no processo de

inovação, como também o facto de o controlo da rede, por parte de um actor, poder ser

233

prejudicial por limitar as fontes de competências dinâmicas da rede (Hakansson e

Snehota, 1995). Por último, pode também demonstrar que a heterogeneidade local pode

justificar a necessidade de aceder às competências específicas dos franqueados.

Estes casos demonstram também que a heterogeneidade existente no franchising

se estende também à forma como o papel de conjunto dos franqueados é visto pelos

franqueadores. Constata-se pois que não só os franqueados, quando considerados

individualmente, não são sempre todos iguais dentro de uma mesma rede, mas, também

o papel de conjunto dos franqueados pode diferir de uma rede para outra. O franqueador

da segunda cadeia relata a heterogeneidade dos seus franqueados. Mais ainda liga essa

heterogeneidade às diferenças encontradas no desempenho das unidades. Mas, verifica-

se também que os franqueadores podem ver os seus franqueados, enquanto conjunto, de

forma diferente, valorizando aspectos diferentes. No primeiro caso, o franqueador

valoriza a iniciativa, no segundo caso a obediência e passividade. Esta diferença parece

resultar da heterogeneidade existente entre franqueadores e do modelo de negócio. É

possível que a diferença no grau de autonomia deixada aos franqueados nas duas redes

estudadas, esteja relacionada com a complexidade da actividade realizada a nível local.

Mas, pode também decorrer das diferentes percepções dos franqueadores resultantes do

seu conhecimento, das suas experiências, dos seus relacionamentos e, no fundo, do seu

trajecto.

Finalmente, o caso da Lancaster College levantou a possibilidade de alguns

franqueados específicos desempenharem um papel importante, quer na captação de

novos franqueados, quer na transmissão de conhecimento tácito dentro da rede. No caso

estudado, o franqueado em causa parece reunir um conjunto de características (de onde

se destaca a importância da empatia e amizade mútua que une os principais gestores

destas duas organizações) que levaram o franqueador a classificá-lo como um modelo

de referência. Assim, é possível que, também noutras cadeias, se verifique que este tipo

de franqueados possa ser utilizado pelo franqueador para fortalecer a sua reputação

junto de potenciais franqueados. O facto de ter uma identidade diferente da do

franqueador poderá de alguma forma dar uma credibilidade superior às suas afirmações

quanto à rede e ao próprio franqueador. Adicionalmente, não é de excluir a

possibilidade de estes franqueados poderem ser também usados pelo franqueador como

um template para a replicação de conhecimento tácito dentro da rede.

234

8.3. Síntese

A análise dos casos permitiu-nos concluir que as actividades desenvolvidas pelo

franqueador e pelos franqueados parecem ser muito complementares mas não

completamente dissimilares (Richardson, 1972). No entanto, constatou-se que, ainda

assim, a cooperação inter-organizacional poderá ser necessária dada a heterogeneidade

existente nas diferentes localizações onde as redes operam (a nível local), por exigir

competências idiossincráticas.

Na verdade, os casos demonstraram que as cadeias estudadas podem ser vistas

como redes de relacionamentos inter-organizacionais, através das quais as empresas

participantes cooperam, partilhando o acesso a competências e recursos. Num dos

casos, verificou-se ainda, que os relacionamentos existentes na rede parecem alterar a

percepção do exterior quanto à identidade dos participantes. E, mais ainda, constatou-se

também que, sendo os principais relacionamentos de uma empresa interrelacionados, o

que acontece num destes relacionamentos pode afectar os restantes (Hakansson e

Snehota, 1995).

Os casos analisados parecem demonstrar que a emergência do franchising pode,

em algumas situações, resultar da necessidade de o franqueador utilizar determinadas

competências externas e das vantagens decorrentes da sua combinação com outras

existentes na rede. Neste contexto, parecem ter particular importância as competências

dos franqueados relativas à gestão dos relacionamento com os clientes. Por outro lado,

além das competências directas do franqueador relativas ao funcionamento do modelo

de negócio, as competências indirectas do franqueador parecem igualmente

determinantes para a emergência e manutenção dos relacionamentos de franchising.

Entre estas competências destacam-se as relativas à criação e manutenção de um

modelo de negócio atractivo e de boa reputação, à codificação e difusão de

conhecimento na rede e à supervisão das unidades. As competências de replicação

parecem ser igualmente preponderantes no início e manutenção do relacionamento.

Estas parecem resultar não só da aprendizagem realizada de forma isolada pelo

franqueador, mas podem também da sua interacção com os franqueados. Finalmente,

235

consideram-se ainda como competências indirectas do franqueador, as relativas à gestão

do Paradoxo de Exploração.

Como foi referido, a análise dos casos confirmou a importância de várias

competências indirectas do franqueador. Mas, os casos evidenciaram também a

importância das relações extra-profissionais entre os membros das empresas envolvidas

no relacionamento de franchising, como um factor influenciador do seu início e

desenvolvimento. Esta influência poderá resultar do efeito que estas relações sociais

podem ter na percepção do franqueador relativa aos custos e benefícios do franchising.

Adicionalmente, estes relacionamentos sociais poderão também influenciar as

competências indirectas da empresa franqueadora, através do seu efeito na reputação do

franqueador.

O estudo dos casos apresentados sugere que a forma plural poderá ser o

resultado das vantagens decorrentes da combinação das competências do franqueador e

dos franqueados. A análise desta questão levantou também a possibilidade de, na

mesma rede e no mesmo momento do tempo, coexistirem diferentes razões que

fundamentam a decisão relativa à forma de propriedade de uma determinada unidade.

Quanto à evolução do mix de unidades franqueadas e integradas verticalmente

verificou-se que esta parece ser influenciada pelo desenvolvimento das competências do

franqueador e dos franqueados resultante das experiências que estes partilham na rede e

que modificam as vantagens decorrentes da sua combinação. Levantou-se também a

possibilidade de a modificação da percepção do franqueador, quanto às vantagens e

custos associados ao franchising, influenciarem a dinâmica da forma plural.

A análise do papel dos franqueados nos casos em estudo permitiu-nos também

concluir que o franqueador parece reconhecer a importância das competências de

customer-linking dos franqueados. Por outro lado, os franqueados parecem ter

conhecimento local idiossincrático que é utilizado pelo franqueador no processo de

inovação. Assim, é possível que os franqueados sejam uma fonte importante de

competências dinâmicas da rede. No entanto, não se exclui a possibilidade de ao querer

controlar a rede, o franqueador condicione a inovação originada a nível local.

O franchising pode também surgir como forma de ultrapassar as limitações de

recursos que impedem o crescimento rápido. No entanto, a forma plural não parece ser

236

uma fase transitória até que a empresa se integra completamente, ainda que a evolução

do mix de unidades franqueadas e integradas verticalmente possa também depender da

maior facilidade de acesso aos recursos financeiros por parte do franqueador. Ainda

que, inicialmente, o franqueador possa adoptar uma estratégia de franchising como

forma de contornar a escassez de recursos financeiros, a maior facilidade de acesso à

obtenção de capital decorrente da maturidade, parece não conduzir (necessariamente) à

integração vertical. Com o tempo, o franqueador poderá começar a valorizar os

benefícios gerados pelas unidades franqueadas. Pode ainda acontecer que, em algumas

unidades franqueadas, o franqueador possa ser confrontado com problemas associados à

privação de controlo hierárquico. Nesse caso, o franqueador desenvolve ou aperfeiçoa

mecanismos que reduzam a possibilidade dessas situações se repetirem.

Finalmente, os resultados não demonstraram que os relacionamentos de

franchising surgissem como forma de reduzir os custos da prevaricação dos agentes.

Pelo contrário, até parecem aumentá-los, dado o condicionalismo decorrente da relativa

inoperacionalidade da Justiça em Portugal. Os casos também não demonstraram que a

forma plural fosse um resultado da existência de um trade-off entre custos de agência,

onde a evolução do mix de unidades franqueadas e integradas verticalmente depende da

maior facilidade de supervisão das unidades resultante do amadurecimento da rede.

Apesar disso, não se pretende excluir estas hipóteses e, consequentemente, a

possibilidade de a Teoria de Agência poder ajudar a explicar estes relacionamentos.

Tendo em conta a heterogeneidade já referida, é possível que esta perspectiva explique

o trajecto de outras redes ao longo do tempo.

No próximo capítulo analisamos a contribuição teórica deste estudo e sugerimos

linhas para investigação futura.