CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN,...
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19 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, SISTEMAS, MEJORA CONTINUA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. A. ADMINISTRACIÓN. 1. Generalidades La administración, al igual que otras actividades y disciplinas, es un arte. El arte de administrar consiste en darle forma de manera consciente y constante a las organizaciones, obteniendo resultados máximos con un mínimo esfuerzo. La administración, se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad de agruparse para alcanzar un objetivo común por medio de la coordinación de esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como un acto instintivo para luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático. El surgimiento de la administración es un hecho de real importancia, ya que ésta es la encargada de hacer que los recursos sean productivos y por lo tanto, que las organizaciones sean exitosas. 2. Conceptos de Administración. a. Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas. 1 1 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. Administración. 6ª ed. México, MX: Prentice Hall, 1996. p. 7.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, SISTEMAS, MEJORA
CONTINUA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
A. ADMINISTRACIÓN.
1. Generalidades
La administración, al igual que otras actividades y disciplinas, es un arte. El arte de
administrar consiste en darle forma de manera consciente y constante a las
organizaciones, obteniendo resultados máximos con un mínimo esfuerzo.
La administración, se dio desde que el ser humano se vio en la necesidad de
agruparse para alcanzar un objetivo común por medio de la coordinación de
esfuerzos; manifestándose en un primer momento, como un acto instintivo para
luego alcanzar un desarrollo racional y sistemático.
El surgimiento de la administración es un hecho de real importancia, ya que ésta es
la encargada de hacer que los recursos sean productivos y por lo tanto, que las
organizaciones sean exitosas.
2. Conceptos de Administración.
a. Es el proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de
los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la
empresa para alcanzar las metas establecidas.1
1 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. Administración. 6ª ed. México, MX: Prentice Hall, 1996. p. 7.
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b. Es un proceso consistente en las actividades de planeación, organización,
ejecución y control desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos
señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.2
c. Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.3
3. Evolución de la Administración
La administración y las organizaciones son producto de su momento y de su
contexto histórico y social. Por tanto, la evolución de la administración se entiende
en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.
Las escuelas administrativas que contribuyeron a impulsar la administración son:
a. Escuela de la Administración Científica
Teoría de la Administración Científica, enfoque de la administración formulado por
Frederick W. Taylor entre 1890 1930 que pretendía determinar en forma científica,
los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar,
capacitar y motivar a los trabajadores.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea
de producción.
b. Escuela de la Teoría Clásica de la Organización
La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y
el trabajador individual, un primer intento encabezado por Henry Fayol, para
identificar los principios y las capacidades básicas de la administración eficaz.
2 George R. Terry; Stephen G. Franklin. Principios de Administración. 11ª Reimpresión. México, MX: Editorial Continental, 1995. p. 22. 3 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global. 12ª ed. México, MX: Mc Graw Hill, 2004. p.6.
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Fayol pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones,
los cuales se pueden identificar y analizar, a partir de esta premisa se trazó el
proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha. 4
c. Escuela Conductista: La Organización son las Personas
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico lograba
suficiente eficiencia productiva y armonía en el centro de trabajo. Para frustración
de los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes
a manejar con más eficacia el “lado personal” de sus organizaciones.
La Escuela Conductista estaba conformada por un grupo de estudiosos de la
administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que
usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas más eficaces para
dirigir a las personas en las organizaciones.5
d. Escuela de la Ciencia de la Administración
A principios de la segunda guerra mundial, Gran Bretaña tenia la necesidad
imperiosa de resolver una serie de problemas nuevos y complejos; los británicos,
formaron los primeros equipos de investigación de operaciones, usando técnicas
matemáticas para, formular modelos y análisis, así, como para resolver problemas
de la administración; es por esto que se le llamo Ciencia de la Administración.
La escuela de la Ciencia de la Administración aborda los problemas de la
administración mediante la aplicación de técnicas matemáticas para modelarlos,
analizarlos y resolverlos.
4 James A. F Stoner, R Edward Freeman, Daniel R Gilbert Jr. ob. cit. No. 8. p. 36. 5 James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. ob. cit. No. 8. p. 44.
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e. Avances recientes de la Teoría de la Administración
La teoría moderna de la administración es, en realidad, un rico mosaico compuesto
por muchas teorías que han perdurado, cuando menos, durante este siglo. Aunque
es imposible pronosticar que estudiaran las generaciones del futuro, en estos
momentos si es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de
la administración que pueden adquirir importancia: el enfoque de sistemas, el
enfoque de contingencias y el enfoque del compromiso dinámico.
El enfoque de sistemas para administrar, es la concepción de la organización
como un sistema unido y dirigido, de partes interrelacionadas.
El enfoque de contingencias también llamado enfoque situacional, es el punto de
vista según el cual, la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las
metas de la organización podía variar de acuerdo con las situaciones o
circunstancias. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente
consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la
gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un
momento concreto.
El enfoque del compromiso dinámico, básicamente se centra en una posición
que dice que las relaciones humanas, y los tiempos están obligando a los
gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la
constancia de los cambios.6
4. Importancia de la Administración.
La importancia de la administración radica en que ésta imparte efectividad a los
esfuerzos humanos, ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero,
relaciones humanas y se mantiene al frente de las condiciones cambiantes
proporcionando previsión y creatividad.
6 James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. ob. cit. No. 8. p. 49.
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El mejoramiento es consigna constante de la administración, puesto que:
a. La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
b. El éxito de una organización depende, directa e inmediatamente, de su buena
administración.
c. La administración se aplica a todo tipo de empresa.
d. Una adecuada administración eleva la productividad.
e. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. 7
5. Características de la Administración.
La administración además de definirla es necesario establecer características que
permitan estudiarla y profundizarla, por lo que a continuación se detallan las
siguientes:
a. Universalidad: el fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da en todo organismo y los
elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los
mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales.
b. Especificidad: aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto
a los que acompaña.
c. Unidad Temporal: aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
7 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Ob.cit. No. 10. p. 69.
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vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
d. Unidad Jerárquica: todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. 8
6. Principios Generales de la Administración
Los principios de la administración son:
a. Realizar las tareas con el menor esfuerzo: todas las actividades que se
señalen deben obtenerse con efectividad y eficiencia, entendiendo por
efectividad el logro de los objetivos y por eficiencia el cumplimiento de las metas
con la menor utilización de los recursos.
b. Racionalidad: Todo tiene que preverse o planificar para saber qué es lo que
puede incidir sobre lo que prioritariamente queremos y cuánto podemos obtener
en base a lo que tenemos.
c. Obtención al máximo provecho: Obtener lo más con el aprovechamiento de
todos los recursos como: el tiempo, dinero, esfuerzos y riesgo.
d. Obtención de Productividad: es el coeficiente obtenido de dividir el producto
total entre uno de los factores de la producción o el total de insumos invertidos.
e. Reducción de Costos: Busca la efectividad para lograr los precios a través de
la reducción del valor del costo de la producción del bien o servicio.
f. Rentabilidad: Es una relación entre el valor de la producción (ventas totales)
menos los gastos incurridos en ella.
g. La Economicidad: Se refiere a la reducción de tiempo, espacio y recursos.
8 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Ob. cit. No. 10. p.387.
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h. Buen ambiente en el trabajo: Se refiere a las buenas relaciones de
prosperidad y satisfacción en el desarrollo del trabajo. 9
7. Principios de la Administración según Henry Fayol
Henry Fayol conocido como “Padre de la Teoría Administrativa Moderna”, describe
la práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la
producción y otras funciones características de los negocios. Sostenía que la
administración era una actividad común a todos los esfuerzos humanos en los
negocios, estableciendo los siguientes principios de administración:
a. División del Trabajo. Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo.
b. Autoridad. Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas.
Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograrán obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal.
c. Disciplina. Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen la organización.
d. Unidad de Mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona.
e. Unidad de Dirección. Las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.
f. Subordinación del interés individual al bien común. En cualquier empresa,
los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la
organización entera.
g. Remuneración. La retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
9 Harold Koontz; Heinz Weihrich. ob. cit. No. 10. p. 46
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h. Centralización. Al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza.
i. Jerarquía. La línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
j. Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u
ocupar los puestos más adecuados para ellas.
k. Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
l. Estabilidad Personal. Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organización.
m. Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se pueden presentar algunos errores.
n. Espíritu de grupo. Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá
una sensación de unión. 10
8. Principios de la Administración según Frederick W. Taylor
Frederick Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:
a. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que
se pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea.
b. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
c. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
d. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones 10 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. ob. cit. No.8. p. 39.
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Taylor sostenía que el éxito de los principios requería una “revolución total de la
mentalidad” de los obreros y patrones. 11
9. Aportes de Peter F. Drucker a la Administración.
Según Peter Drucker, la administración en la actualidad posee grandes desafíos
entre los cuales se mencionan los siguientes:
a. La necesidad de nuevos conocimientos en las áreas fundamentales.
b. Es necesario ir más allá de la administración del personal. Necesitamos
aprender a dirigir más que a administrar, y a orientar más que a controlar.
c. La administración tendrá que preocuparse cada vez más de crear lo nuevo,
además de optimizar lo que ya existe. Los gerentes tendrán que convertirse en
empresarios, tendrán que aprender a construir y administrar organizaciones
innovadoras.12
10. El Proceso Administrativo
Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que
todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan, ciertas actividades relacionadas con el propósito de alcanzar las
metas que desean.
El proceso administrativo es el corazón de la administración, se aplica en todo tipo
de empresa en el mundo, sus fases fundamentales se resumen en cuatro:
Planificación, Organización, Dirección y Control, las cuales se describen a
continuación: 13
11 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. ob. cit. No 8. p. 36. 12 Peter F. Drucker. La Gerencia: Tareas, Responsabilidades y Práctica. Argentina, Editorial El Ateneo, 2001. p. 33. 13 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. ob. cit. No 8. p. 11.
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a. La Planificación
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en
corazonadas. La planificación, es el proceso para establecer metas y curso de
acción adecuado para alcanzarlas; en esta parte se presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
b. La Organización
Organizar, es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organización. La organización, es el proceso para
comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera
estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
específicas.
c. La Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. La dirección, es el proceso
para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera, con respecto a una tarea.
d. El Control
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del
control, ya que los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como
se planearon.14
14 James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. ob. cit. No 8. p. 13
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B. SISTEMAS
1. Generalidades de los Sistemas
Aplicado a una empresa, los sistemas pueden entenderse como la forma de cómo la
organización realiza los procesos desde la adquisición de la materia prima, su
transformación, hasta la entrega del producto final.
Los sistemas son mecanismos que facilitan la adaptación de un equipo de trabajo
para realizarlo con mayor eficiencia y poder cumplir las metas u objetivos trazados
por la empresa.
Los sistemas ayudan a unir las partes que conforman un todo, donde las partes son
los diferentes departamentos que se fusionan para llevar a cabo los objetivos. Es
decir, que se abordan diversos segmentos de una organización por separado,
puesto que la organización es un sistema único que está compuesto por partes que
se interrelacionan. Esta posición permite ver a la organización como un todo y como
parte del ambiente externo, más amplio.
2. Conceptos de Sistema.
Entre algunas de las definiciones que son comúnmente usadas para el término
sistema tenemos:
a. Es un grupo de componentes interrelacionados, con un límite definido con
claridad, que trabajan juntos hacia un objetivo común, al recibir entradas y
producir salidas en un proceso organizado de transformación. 15
15 James O´Brien, George M. Marañas. Sistemas de Información Gerencial. 7ª ed. México, Mc Graw Hill, 2006. p. 24.
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b. Componentes interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen
la información para apoyar la toma de decisiones, el control, análisis y visión de
una institución16.
c. Conjunto de elementos unidos entre sí por alguna forma de interacción e
interdependencia formal, que persiguen un objetivo común.17
3. Evolución de los Sistemas
Durante fines de la década de 1960 y principios de la de 1970 se desarrollaron
numerosos sistemas, con la finalidad de producir informes destinados a los
responsables de la toma de decisiones en las compañías, los datos de esos
informes permitían a los administradores supervisar, controlar procesos y
operaciones de negocios.
Sin embargo en muchos de esos sistemas no se tomaron en cuenta las metas
generales de las organizaciones ni los estilos administrativos de la resolución de
problemas.
En la actualidad, las empresas reconocen que su eficiencia esta en función de que
en los sistemas de información, se consideren importantes conceptos y procesos
organizacionales
4. Elementos de los Sistemas
a. Entrada, es la actividad que implica capturar e integrar elementos que ingresan
al sistema para ser procesados.
16 Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon. Administración de los Sistemas de Información, Organización y Tecnología. 11ª ed. México, Prentice Hall. p. 30. 17 José J. Angelini Z. Bases para el Mejoramiento Continuo. 1° ed. Costa Rica, J.J. Angelini Z., 2000. p. 22.
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b. Procesamiento, comprende los procesos de transformación que convierten las
entradas en salidas.
c. Salida, implica producir información útil por lo general en forma de documentos
y/o reportes.
d. Retroalimentación, es la salida que se utiliza para efectuar cambios en
actividades de entrada o procesamiento de datos, la presencia de errores o
problemas podría imponer la necesidad de corregir datos de entrada o modificar
un proceso. La retroalimentación, también es de gran importancia para los
administradores y tomadores de decisiones. 18
5. Tipos de Sistemas
Por sus semejanzas y diferencias los sistemas pueden ser:
a. Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales.
b. Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.
En cuanto a su naturaleza, pueden ser cerrados o abiertos:
a. Sistemas cerrados: son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinado
y programado y que opera con un pequeño intercambio de energía y materia con
el ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados,
donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida
produciendo una salida invariable, como las máquinas.
18 James O´Brien, George M. Marañas. ob.cit. No 22. p. 24.
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b. Sistemas abiertos: los sistemas abiertos intercambian materia y energía
regularmente con el medio ambiente, son adaptativos se ajustan constantemente
a las condiciones del medio. 19
Fuente: James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. Administración. p. 52.
6. Características básicas de un Sistema.
Los rasgos que contienen los sistemas son propios y se mencionan los siguientes:
a. Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y
operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que
los objetivos constituyen el factor que dirige todas las partes del conjunto.
19 José J. Angelini Z. ob. cit. No 24.p. 23.
INSUMOS Humanos De capital Terrenos Equipo
Edificios Tecnología Información
PRODUCTOS
Bienes Servicios
Otros
PROCESO
DE TRANSFORMACIÓN
Y CONVERSIÓN
RETROALIMENTACIÓN
AMBIENTE EXTERNO
Figura 1- Flujos y Retroalimentación de un Sistema Abierto
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b. Todo sistema posee sistemas (subsistemas o procesos) y éste está contenido en
otro sistema de carácter superior dando como resultado una categorización de
sistemas y subsistemas.
c. La alteración de una de las partes o de sus relaciones incide en las demás y en el
conjunto.
7. Leyes Fundamentales de los Sistemas
Para el logro del buen funcionamiento de un sistema dentro de la empresa, deben
adoptarse ciertas leyes que deben ser consideradas dentro del ámbito en que este
es aplicado. Dichas leyes son las siguientes:
a. Todo sistema trata siempre de alcanzar un objetivo.
b. Los sistemas en las empresas se adaptan o mueren.
c. Para conocer y comprender la actividad de la empresa es necesario plasmar los
insumos, los procesos y los clientes que constituyen la empresa.
d. Cuando un componente del sistema empresarial mejora, la empresa en su
conjunto se reciente.
e. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor a la perfección, ante un
mal sistema, el sistema vencerá casi siempre.
8. La Organización como Sistema
Una organización puede definirse como un sistema único que está compuesto por
partes que se interrelacionan. Las empresas no son autosuficientes, por el contrario,
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intercambian recursos con el ambiente externo, definido éste como todos lo
elementos extraños a la organización que son relevantes a sus operaciones.
Las organizaciones toman insumos (materias primas, dinero, mano de obra y
energía) del ambiente externo, los transforman en productos o servicios y, después,
los vuelven a enviar al ambiente externo en forma de productos.
Una organización también puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura, y que
se encuentran dentro de un contexto, al que controla parcialmente, desarrollando
actividades y aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. 20
9. Tipos de Sistemas Organizacionales
Así como existen intereses, especialidades y niveles diferentes en una institución,
existen también distintos tipos de sistemas, los cuales son utilizados dentro de las
organizaciones a continuación se describen cada uno de estos.
a. Los sistemas a nivel gerencial.
Son sistemas de información que se diseñan para las actividades de seguimiento,
control, toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores
de nivel medio.
La interrogante que permite despejar dicho sistema es ¿todo marcha bien? Estos
sistemas tienen como función principal comparar los resultados del trabajo del día
con los del mes o el año anterior.
En general proporcionan reportes periódicos en vez de información instantánea
sobre las operaciones. Tienen la cualidad de requerir menos de la información
instantánea pero se distinguen por brindar información periódica.
20 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. ob.cit. No 8. p. 68.
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Estos sistemas se caracterizan porque dan soporte gerencial en la toma de
decisiones no rutinarias; tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas
para las cuales los requerimientos de información no son siempre claros.
b. Los sistemas de nivel estratégico.
Este tipo de sistemas ayuda a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones
estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la institución.
Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las
capacidades con las que se cuenta, permiten dar respuesta a las siguientes
interrogantes ¿Cuáles serán los niveles de empleos en 5 años?, ¿Cuáles son las
tendencias a largo plazo de los costos y en donde se ubica la empresa?; ¿Cuáles
son los productos que estaremos fabricando o distribuyendo dentro de 5 años?
Ningún sistema por si mismo proporciona toda la información que la institución
requiere. Las instituciones cuentan con muchos sistemas de información que sirven
a los diferentes niveles y funciones a continuación se describen las categorías
específicas de sistemas que dan servicio a cada nivel de la institución.
c. Los sistemas de nivel operativo.
Son los que apoya a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las
actividades y transacciones elementales de la institución, como por ejemplo: ventas,
recepción de materiales, depósitos en efectivo, nóminas, decisiones de crédito y el
flujo de materiales en la planta.
El fin principal del sistema a este nivel es responder a cuestiones de rutina y
seguir el flujo de transacciones a lo largo de la institución; permite obtener
respuestas a las interrogantes que puedan surgir como lo son las siguientes
¿Cuántas existencias se tienen en inventario?, ¿Qué ocurrió con el pago de los
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proveedores?, ¿Qué a ocurrido con el pago de planillas en el mes?. Para contestar a
estas interrogantes, la información debe ser fácilmente accesible, actual y correcta.
d. Los sistemas de calidad.
Un sistema de calidad es un método planificado y sistemático de medios y acciones,
encaminadas a asegurar suficiente confianza en que los productos o servicios, se
ajusten a las especificaciones.
Si toda empresa nace y vive para obtener beneficios, el sistema de calidad a
implantar será aquel a través del cual se obtengan los beneficios máximos. El
problema mayor consiste en convencer a determinado tipo de empresarios o
empresas que no tienen ningún sistema de calidad, que la implantación de cualquier
sistema, es beneficioso, y en la mayoría de los casos, es solo la imposición del
cliente, y no el propio convencimiento, lo que obliga a su introducción. Sin embargo,
tenemos que tener presente: La "imagen" también vende, y la calidad da imagen.
Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que compra, es decir, el
cliente solo está dispuesto a pagar aquello que valora como bueno. A continuación
se detallan algunas consideraciones que deben ser tomas en cuenta a la hora de
implementar un Sistema de Administración dentro de una organización:
a) Un sistema de calidad se diseña debido a los requerimientos de clientes, por
reglamentación, como puede ocurrir en la industria, o por propia política de la
compañía.
b) Una vez diseñado, y antes de su lanzamiento, si se pretende llevarlo a buen fin,
se requiere siempre una formación y mentalización de todo el personal.
c) Elegido el sistema de implementación, sea éste global, por áreas o por procesos,
es necesario arbitrar los sistemas para su mejora permanente, midiendo
resultados y a través de la realización de auditorias, cuantificar su grado de
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implementación, los progresos y mejoras obtenidos que pongan de manifiesto la
eficacia del sistema.
10. Los Procesos
Dentro de un sistema encontramos actividades y funciones que interactúan entre
ellos, y a ellos se le denomina procesos; estos son complementos dentro del
sistema, apoya y guía las actividades que se tienen que realizar.
a. Conceptos de Procesos
a) Conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones, que recibe
determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un
producto (salida).21
b) Es una secuencia de actividades que tiene como objetivo lograr un resultado.22
c) Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas las cuales transforman
elementos de entrada en resultados
d) Son un conjunto de actividades lógicamente relacionadas que se desempeñan
para alcanzar un resultado empresarial definido.
b) Características de los Procesos
a) Atraviesan las fronteras organizacionales.
b) Son independientes de la estructura organizacional 21 Humberto Gutiérrez Pulido. Calidad Total y Productividad. 2ª ed. México, Mc Graw Hill, 2005. p. 19. 22 James R. Evans, William M. Lindsay. Administración y Control de la Calidad. 6ª ed. México, Thomson Editores, 2005. p. 20.
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c) Un conjunto de procesos forman un sistema empresarial.
d) Puede dividirse en subprocesos, procedimientos, actividades y tareas.
e) El valor agregado es una condición natural de los procesos.
f) Deben ser medibles y controlables.
g) Deben contener actividades con alto valor agregado.
h) Deben contener puntos de decisión.
i) El emisor (proveedor) y receptor (cliente) deben estar interrelacionados.
j) Tienen un principio y un fin.
k) Puede ser mejorado continuamente (pulirlo, innovarlo o simplificarlo)
C. MEJORA CONTINUA
1. Generalidades de la Mejora Continua
El mundo vive un proceso de cambio acelerado, por lo que es el momento en el cual
los líderes deberán hacerse cargo de sus responsabilidades implantando una
estrategia que permita dar vida a la excelencia, la cual sólo se obtiene con la ética
del trabajo, la disciplina de la mejora continua y un cambio de paradigmas que
permita hacer de la empresa y del trabajo una base para la creatividad y expansión
humana, y no meramente una máquina de triturar recursos y proyectos.
Según directivos de las empresas japonesas, el verdadero secreto de las compañías
de mayor éxito en el mundo radica en poseer una filosofía en la que se establecen
estándares de calidad, y que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en
una organización, implicando todo un proceso de mejoramiento continuo, el cual
permite tener una perspectiva más amplia, donde se buscará siempre la innovación
y excelencia que ayudarán a los empresarios a lograr el éxito.
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Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio
de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el
mercado, son los objetivos a lograr.
Para poder visualizar los resultados de la mejora continua, es necesario
implementarla de manera consistente, lo cual implica obtener resultados no sólo en
el corto plazo sino y por sobre todas las cosas en el largo plazo, la competitividad de
la corporación.
La mejora continua es una filosofía, que tiene por objetivo el mejoramiento continuo
de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos de respuesta, y los niveles de
satisfacción entre otros. Para lo cual persigue la mejora sistemática de todos y cada
uno de los elementos o componentes de la organización, se trate de sus recursos
humanos, productos, procesos, áreas o sectores, y servicios. Así mejorando los
componentes del sistema, y como consecuencia del sistema en sí.
2. Concepto de Mejora Continua
La mejora continua puede definirse como el cuestionamiento continuo para mejorar
todo lo que hacemos. Siempre hay una mejor forma de hacer el trabajo.
La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores
productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas
otras cosas. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la
productividad.
La mejora continua es un proceso que describe muy bien los que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
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El término mejora continua se refiere tanto a los cambios incrementales, que son
pequeños y graduales, como a las mejoras radicales, que son significativas y
rápidas. Estas mejoras pueden adoptar una de varias formas:
a. Aumentar el valor para el cliente con nuevos y mejores productos o servicios.
b. Reducir errores, defectos, desperdicios y sus costos relacionados.
c. Aumentar la productividad y la eficiencia en el uso de todos los recursos.
d. Mejorar la capacidad de respuesta y el desempeño del tiempo del ciclo para
procesos como la atención a las quejas de los clientes o la introducción de
nuevos productos. 23
3. Antecedentes de la Mejora Continua
El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el desarrollo y evolución
de lo que ahora se conoce como calidad total, cuyo origen se podría ubicar en el
enfoque de Walter Andrew Shewhart acerca de que el mejoramiento continuo se
orientaba hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, ya que se
consideraba a este factor como el principal causante de los problemas relacionados
con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarización comenzaba a
ser la plataforma para el despegue de la industria.
Esta idea, como ya se sabe, fue reforzada después por Deming y todos aquellos que
han aplicado un enfoque estadístico para el control de la calidad. Sin embargo, poco
a poco creció la importancia de mejorar otros procesos (no solamente los
productivos), para poder ofrecer un producto y un servicio que satisficiera las
23 James R. Evans, William M. Lindsay. ob. cit. No 29. p. 21.
41
necesidades y expectativas del cliente. Así es como Juran (1995), desde principios
de los años cincuenta, ha impulsado la idea del “mejoramiento proyecto a proyecto”
en su secuencia universal de mejora. 24
4. Principales Aportes a la Mejora Continua
A continuación se presentan los enfoques de autores que han contribuido a
generar conocimiento sobre la administración de calidad, aportando ideas sobre
cómo lograr la calidad y sobre cómo mejorarla.
a. Dr. Edwards W. Deming
Deming, en su libro Calidad, productividad y posición competitiva (Deming, 1992)
presenta los 14 puntos de la alta administración para lograr la calidad,
productividad y posición competitiva:
Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio con un
plan para ser competitivo y permanecer en el negocio. Nombrar un integrante de
la alta administración como el principal responsable de lograr ese objetivo.
Adoptar la nueva filosofía.
Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del
precio.
Descubrir el origen de los problemas
Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
Poner en práctica los métodos modernos de supervisión de los trabajadores de
producción.
24 Humberto Cantú Delgado; et al. Calidad para la Globalización. 1ª ed. México, Mc Graw Hill, 2005. p. 367.
42
Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan
trabajar efectivamente en ella.
Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Descartar los objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de
trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para
alcanzarlos.
Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho de
sentir orgullo por su trabajo.
Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
Formar una estructura en la alta administración que asegure día con día que los
13 puntos anteriores se realicen. 25
b. Las siete enfermedades mortales según el Dr. Edwards W. Deming.
Según Deming, existen siete enfermedades mortales que se oponen a la
transformación de la organización, las cuales son las siguientes:
Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio
que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
Énfasis en los beneficios a corto plazo: se piensa a corto plazo (justo
lo contrario de la constancia en el propósito de permanecer en el
negocio), alimentado este pensamiento por el miedo de que la empresa sea
absorbida en términos poco amistosos, y por la presión de los banqueros
y propietarios para obtener dividendos. 25 Humberto Cantú Delgado; et al. ob. cit. No 31. p. 64.
43
Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito, o revisión anual.
Movilidad de la dirección; se salta de un trabajo a otro.
Se dirige utilizando sólo cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta, o nada,
las cifras son desconocidas o incognoscibles.
Demasiados costes médicos.
Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que trabajan
por minuta. 26
c. Ciclo de la Mejora Continua
El ciclo de Mejora Continua conocido también como Ciclo PHVA, fue impulsado
principalmente por el Dr. Edwars W. Deming, y está basado en un concepto ideado
por el Dr. Walter Andrew Shewhart, quién lo define como “un proceso metodológico
elemental, aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de asegurar la
mejora continua de dichas actividades”.
También consiste en procurar la mejora continua del producto y su uso, lo que
requiere diseñar un modelo con normas de calidad, fabricarlo o reproducirlo,
registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en
términos de satisfacción del usuario y analizar, las causas de insatisfacción y
propuestas de mejora, y en su caso utilizarlas para corregir el producto y/o
servicio.27
26 W. Edwards Deming. Calidad, Productividad y Competitividad. 1ª ed. España, Editorial Diaz de Santos, 1989. p.75. 27 Edmundo Guajardo Garza. Administración de la Calidad Total. 5ª Reimpresión. México, Mc Graw Hill, 2003 p. 36.
44
Figura 2. Ciclo de Mejora Continua o Ciclo PHVA
Fuente: Hugo Hernández, Generaciones de la Calidad. p. 14. [en línea] [citado 30 Septiembre de 2008] Disponible en http://www.monografias.com/trabajos13/genecal/genecal.shtml
Deming dice que el ciclo en realidad es una espiral continua que sigue las
siguientes fases28:
Planificar. En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación
tiene, entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionará
para análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al
mejoramiento de los indicadores clave del negocio.
En esta fase se desarrollan los siguientes pasos:
Se realiza un diagnóstico para determinar la situación actual en todos los
aspectos y definir la problemática o áreas de mejora, seleccionando las más
importantes o las que tengan un mayor impacto en la organización.
Se define la misión o metas donde se quiere estar, en otras palabras, se
establece el objetivo de la mejora, así como también las políticas.
Posteriormente se define una teoría de solución que permite llegar a la
variable a mejorar a un punto óptimo.
28 Humberto Cantú Delgado; et al. ob. cit. No 31. p. 241.
45
Finalmente se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teoría
de solución.
Hacer: en esta fase básicamente se pone en práctica el plan de trabajo,
estableciendo algún control de seguimiento para asegurar el apego al programa.
Verificar: en esta fase, se lleva a cabo la validación de los resultados
obtenidos, comparándolos con los planeados. Para realizarla es importante que
se hayan establecido indicadores de resultados, ya que lo que no se puede
medir, no se puede mejorar en forma sistemática.
Actuar: Para concluir las etapas del ciclo se actúa. Esto quiere decir que, si al
verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante
sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad
de los beneficios. Sí por el contrario, no se lograron los resultados, se actúa
replanteando la teoría de solución hasta lograr los beneficios esperados.
En la medida que se utilice en forma sistemática el ciclo de mejora continua y una
vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece un proceso
permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces sea necesario
hasta resolver la problemática deseada.
d. Joseph M. Juran
Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por Japón para llegar
a ser líder en calidad a nivel mundial.
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la
revolución de la calidad.
Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en
programas de capacitación en administración por calidad.
46
El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un paso
revolucionario, no evolucionario.
La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a través de
los ciclos de calidad.
Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.
El enfoque de Juran sobre la administración de la calidad se basa en lo que se
llama la “Trilogía de Juran”, ya que se divide el proceso de administración de
calidad en planeación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. 29
e. Kaoru Ishikawa
Las siete herramientas básicas de la mejora continua fueron propuestas por Kaoru
Ishikawa, en su libro Guide to Quality Control (Ishikawa, 1976) como una respuesta
a la necesidad de los ciclos de calidad japoneses, de contar con procedimientos
claros y objetivos para el análisis y solución de problemas en programas de
mejoramiento continuo. Según Ishikawa, con las siete herramientas básicas se
puede resolver 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en
el área productiva.30
Las siete herramientas básicas son:
Histograma.
Los histogramas son la representación gráfica de la distribución de un conjunto de
datos y muestran la frecuencia o número de observaciones cuyo valor cae dentro de
un rango predeterminado. Algunos ejemplos de aplicación de los histogramas son:
Frecuencia de cantidad de personas en un determinado horario de atención.
29 Humberto Cantú Delgado; et. al. ob. cit. No 31 p. 68. 30 Humberto Cantú Delgado. Desarrollo de una Cultura de Calidad. 2ª ed. México, Mc Graw Hill, 2001. p. 265.
47
Frecuencia en el tiempo de respuesta de departamentos como mantenimiento,
compras o personal.
Frecuencia con que se presentan determinados valores tales como la
resistencia del cemento, espesor de un tubo, diámetros o pesos.
Pasos para elaborar un histograma:
Recoger y preparar los datos
Determinar los valores extremos de los datos (valor máximo y valor mínimo) y
el recorrido (Para calcular el recorrido R= Vmax - Vmin)
Definir el número de clases que contendrá el histograma (Ver anexo 3: número
de clases recomendado en un histograma) y obtener la amplitud del intervalo
de cada clase. La amplitud aproximada del intervalo se haya dividiendo el
recorrido entre el número de clases. (La amplitud se redondea a un número
conveniente para el manejo de las clases y la graduación del eje horizontal del
histograma.
Construir las clases anotando los límites de cada una de ellas. Los límites de la
primera clase incluirán al valor mínimo de los datos.
Calcular la frecuencia de clase: Determinar el número de datos que están
incluidos en cada una de las clases
Dibujar el gráfico y rotularlo. El eje vertical (Y) representa las frecuencias y el
eje horizontal (X) representa las clases. (Ver anexo 4: Ejemplo de Histograma)
Diagramas Causa-Efecto
Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos
casos también el de “espina de pescado”, por la forma que adquieren. Son una
forma gráfica de representar el conjunto de causas potenciales que podrían estar
provocando el problema bajo estudio o influyendo en una determinada característica
de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de “lluvia
de ideas”, al dar respuesta a una pregunta de partida que se plantea el grupo que
48
realiza el análisis. Ishikawa estableció que son cuatro los principales elementos
causales de los problemas en un proceso productivo: mano de obra (MO),
materiales e insumos (MP), métodos de trabajo (MT) y maquinaria y equipo.
Los pasos para la construcción de un diagrama causa-efecto son:
Etapa 1: Elegir el problema a solucionar, identificar el efecto, detectar las principales
causas y agruparlas en categorías.
El problema puede ser cualquier situación identificada dentro de la empresa y
una vez elegido se debe proceder a identificar el efecto, se anota en el lado
derecho del papel encerrándolo en un rectángulo.
Posteriormente se dibuja una línea horizontal hacia la izquierda del rectángulo
en donde se encerró el problema, lo cual viene a ser como la espina dorsal de
un esqueleto de pez.
En seguida se utiliza la lluvia de ideas para identificar las causas primarias o
las que son directamente observables.
Las causas primarias se agrupan en categorías como mano de obra, materiales
e insumos (materia prima, documentos o información), métodos de trabajo
(procedimientos o instrucciones) y maquinaria (equipo o software). Nota: Las
categorías a utilizar dependen del tipo de empresa o problema a tratar.
Dibujar líneas inclinadas que salgan de la línea horizontal que constituye la
base del esquema y que representaran las principales categorías a relacionar.
(Ver anexo 5)
Etapa 2: Colocar las principales causas en la categoría que le corresponde en el
esquema y analizarlo.
Sobre las líneas anteriores, se dibujan pequeñas líneas (espinas), que
representan las causas primarias obtenidas en la lluvia de ideas. Sobre estas
líneas, se pueden dibujar otras líneas que representaran las causas
49
secundarias que afectan las causas primarias del problema. Nota: Se puede
colocar una causa en más de una espina.
Analizar el diagrama para decidir las principales causas del problema
representado y para agregar más causas o modificar las que ya se tienen.
Elaborar un programa de acciones a realizar para corregir las causas
identificadas del problema analizado. (Ver Anexo 5)
Diagramas de Dispersión
Es una técnica estadística utilizada para estudiar el grado de relación entre dos
variables cuantitativas. La relación entre dos variables se representa mediante una
gráfica de dos dimensiones en la que cada relación está dada por un par de puntos
(uno para cada variable).
El diagrama de dispersión puede utilizarse en las fases de un proceso de solución
de problemas, a continuación se mencionan tres puntos de dicho proceso en los que
ésta herramienta resulta muy útil:
o Durante la fase de diagnóstico, para ensayar teorías sobre las causas e
identificar las causas raíz.
o Durante la fase de corrección, en el diseño de soluciones
o Para el diseño de un sistema de control que mantenga los resultados de una
acción de mejora de la calidad.
Los pasos a seguir para la elaboración de este tipo de diagramas son los siguientes:
Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos
variables
Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables. Se
consideran necesarios al menos 40 pares de datos para construir el diagrama.
Los datos deben ser exactos para no afectar la apariencia visual.
50
Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables. (Ver
anexo 5: Tabla de los datos recogidos)
Decidir sobre qué eje representará a cada una de las variables. Ejemplo: si se
está estudiando la relación causa-efecto, el eje horizontal representará la
supuesta causa.
Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical. La construcción de los ejes afecta
el aspecto ya a la consiguiente interpretación del diagrama.
o Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando
un área cuadrada.
o La numeración de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que
el valor mínimo de cada variable hasta un valor ligeramente superior al
valor máximo de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda
el área de registro de los datos.
o Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable
constantes.
o Los valores crecientes han de ir de abajo hacia arriba y de izquierda a
derecha en los ejes vertical y horizontal respectivamente.
o Rotular cada eje con la descripción de la variable correspondiente y con
su unidad de medida.
Marcar sobre el diagrama los pares de datos.
Rotular el gráfico. En general, es conveniente incluir una descripción adicional
del objeto de las medidas y de las condiciones en que se han realizado, ya que
ésta información puede ayudar a la interpretación del diagrama. (Ver anexo 6.
Diagrama de Dispersión)
Después de elaborar el gráfico se pueden dar las siguientes situaciones:
o Que exista una correlación fuerte: los puntos se agrupan claramente alrededor de
una línea imaginaria que pasa por el centro de la masa de los mismos. Estos
casos sugieren que una de las variables lleva el control de la otra.
51
o Que exista una correlación débil: los puntos no están suficientemente agrupados,
como para asegurar que existe relación. El control de una de las variables no
necesariamente nos llevará al control de la otra.
o Sin correlación: para cualquier valor de la variable “X”, “Y” puede tener cualquier
valor. No aparece ninguna relación especial entre las dos variables.
o Correlación compleja: el valor de la variable “Y” parece estar relacionado con el
de la variable “X”, pero esta relación no es siempre lineal.
Estratificación
Es una estrategia de clasificación de datos de acuerdo con variables o factores de
interés, de tal forma que en una situación dada se facilite la identificación de las
fuentes de la variabilidad (origen de los problemas). La estratificación busca
contribuir a la solución de una situación problemática, mediante la clasificación o
agrupación de los problemas de acuerdo con los diversos factores que pueden influir
en el mismo.
Los criterios efectivos para la estratificación son:
o Tipo de defecto
o Causa y efecto
o Localización del efecto
o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.
El método consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo serán
en función de la situación particular de que se trate, pudiendo establecerse
estratificaciones atendiendo a: personal, maquinaria y equipo, materiales, áreas de
gestión, tiempo, entorno o localización geográfica.
52
Hoja de Verificación
Las Hojas de Verificación, también conocidas como de comprobación o de chequeo,
son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente, son un
formato preimpreso que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma
ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando.
La principal ventaja de la utilización de este tipo de herramientas es que facilitan
tanto la localización como el análisis de información. Algunos ejemplos de aplicación
de la hoja de verificación son los siguientes:
Causas de atraso en entregas
Defectos en productos
Errores en la prestación de servicios
Tiempos de trámites de cajeros
Peso de los productos
Pasos para la elaboración de una hora de verificación:
Determinar el tipo de información que se necesita recopilar
Establezca la cantidad de información adecuada para dar respuesta a sus
preguntas.
Utilice la información de la que ya dispone, siempre que sea posible.
Establezca una metodología única de recolección de datos y la forma de
resumirla.
Los datos a ser tomados deben ser homogéneos (una misma caja, un mismo
producto, un mismo proceso, una misma máquina). (Ver anexo 7. Ejemplo de
Hoja de Verificación)
Diagrama de Pareto.
Esta herramienta permite identificar el problema principal y a localizar la causa más
importante. La idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como
53
“Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce que unos pocos
elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto de los elementos
generan muy poco del efecto total. La idea central del diagrama de Pareto es
localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los esfuerzos
de solución o mejora de éstos.
Algunos ejemplos de aplicación de este diagrama son los siguientes:
Causas de atraso en entregas
Defectos en productos
Errores en la prestación de servicios
Problemas en producción
Análisis de clientes
La metodología a seguir para elaborar los diagramas de Pareto es la siguiente
Elegir una temática o problema a analizar.
Reunir datos (buscar las causas que generan el problema).
Ordenar los datos en forma decreciente (mayor a menor) de acuerdo a la
frecuencia con que se presentó cada una de las causas. Es importante que se
haga en una misma unidad de medida.
Totalizar los datos para todas las categorías.
Calcular el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada
una entre el total de las causas.
Calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los
porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.
Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia, de izquierda a
derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe
una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir,
que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la
frecuencia de las categorías.
54
Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%.
Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categoría (la mas alta).
Utilizando un gráfico de barras, ordene las causas de mayor a menor, anotando
las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se
presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se
anota en el eje vertical derecho. (Ver anexo 8. Ejemplo de la construcción de
un Diagrama de Pareto)
Gráficas de control.
Se basan en el principio de que todo proceso implica variabilidad; cierto nivel de
variabilidad es, inherente al proceso y existe aun cuando todo esté bajo control. La
gráfica de control es un mecanismo que sirve para detectar con anticipación que
existe una alta probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variación ajena
al mismo, lo cual afectará su capacidad para cumplir con las especificaciones del
producto. 31
Los pasos para elaborar una gráfica de control son los siguientes:
Establecer los objetivos del control estadístico del proceso.
Identificar la característica a controlar.
Determinar el tipo de gráfico de control que es conveniente utilizar, lo cual
dependerá del tipo de información requerida, características del proceso,
características del producto.
Elaborar el plan de muestreo (tamaño de la muestra, frecuencia de muestreo y
número de muestras)
Recoger los datos según el plan establecido.
31 Humberto Cantú Delgado; et al. ob. cit. No 31. p. 202.
55
Calcular la fracción de unidades no conformes. Para cada muestra se registran
los siguientes datos: el número de unidades inspeccionadas “n”, el número de
unidades no conformes, la fracción de unidades no conformes “p” según la
fórmula: p= (unidades no conformes /n) 100. (Ver anexo 8. Cálculo de
unidades no conformes)
Calcular los límites de control. (Ver anexo 8: Cálculo de los límites de Control)
* Calcular el tamaño medio de las muestras n
* Calcular el valor de Límite de Control Superior LCS, según la fórmula:
* Calcular el límite de control inferior LCI según la fórmula:
Definir las escalas del gráfico.
Representar en el gráfico la línea central y los límites de control
Incluir los datos pertenecientes a las muestras en el gráfico.
Comprobación de los datos de construcción del Gráfico de Control "p"
Se comprobará que todos los valores de la fracción de unidades no conformes
de las muestras utilizadas para la construcción del gráfico correspondiente están
dentro de sus Límites de Control: LCIp < pi < LCSp . Si ésta condición no se
cumple para alguna muestra, esta deberá ser desechada para el cálculo de los
Límites de Control.
Análisis y resultados. El Gráfico de Control, resultado de este proceso de
construcción, se utilizará para el control habitual del proceso. (Ver anexo 9:
Gráfica de Control)
56
5. Principales Características de la Mejora Continua
Las principales características son:
a. Se avanza a pasos pequeños.
b. Se necesita el involucramiento de todas las áreas de la empresa.
c. Se realiza por medio de pasos pequeños.
d. El cambio que se realiza debe ser gradual y constante.
e. Trata de hacer bien las cosas desde la primera vez y todas las veces.
f. Su enfoque está basado en el colectivismo y en los esfuerzos de grupo.
g. Se busca el mantenimiento y mejoramiento.
h. Busca alcanzar la calidad en todo sentido.
i. Presta mucha atención en los detalles.
6. Objetivos de la Mejora Continua
a. Lograr un cambio total de mentalidad que conlleve a las empresas a lograr
incrementar la calidad de sus productos o servicios, y por ende aumentar su
competitividad.
b. Hacer uso de sistemas para lograr el óptimo en materia de calidad, costos y
entrega.
c. Realizar cambio en la forma de trabajar de las organizaciones, logrando el
involucramiento de los empleados de todos los niveles de éstas.
d. Mejorar la estabilidad de los empleados de la organización.
e. Identificar todos los problemas que afectan a la empresa y buscar una alternativa
de solución eficaz y sostenible en el tiempo.
f. Satisfacer las necesidades del cliente.
57
g. Mejorar la productividad de los procesos y servicios de la empresa.
7. Métodos que contribuyen al mejoramiento continuo
Hacer posible la mejora continua es necesario la puesta en marcha de los siguientes
métodos:
a. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a
alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado,
los proyectos y el crecimiento.
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización en constante
mejoramiento.
La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y
recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una
organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las
necesidades del consumidor en el presente y en el futuro.
b. El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)
Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste
58
c. Mantenimiento Productivo Total (MPT).
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados
de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el
mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y
comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y
actividades para evitar las interrupciones.
d. Despliegue de políticas.
El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer
objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal
forma el liderazgo para todas las actividades dirigidas hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de
mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de
gerencia hasta que llega a la zona de producción.
e. Sistema de sugerencias.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral orientado a individuos, y
hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar
y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean.
f. Actividades de grupos pequeños.
Entre las estrategias de la mejora continua se encuentran las actividades de grupos
pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo
59
persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos,
seguridad y productividad.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
g. El Sistema de las 5S.
Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de
cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un
óptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. A continuación
se describe el sistema de las 5 S:
a. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar esto último.
Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número
pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se
necesitarán en un futuro distante. Un método práctico y fácil consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
b. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después
del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer
esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados.
Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de
ítems que se permite en el lugar de trabajo (gemba).
c. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas,
lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también
60
significa verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos
defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y
polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin
embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga
de aceite, una grieta que se está formando en la cubierta, o tuercas y tornillos
flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas
extrañas como polvo, o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta
razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores,
ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientas limpian las
máquinas.
d. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa
de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener
un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en
seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
e. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S
mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como
una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S
es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
necesitamos en el gemba (lugar de trabajo) y luego se disponen todos los ítems
necesarios en el lugar de trabajo en una forma ordenada. Posteriormente
debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben
mantenerse sobre una base continua. 32
32 Pedro Roque. Kaizen ISO 9000: La Clave para Incrementar la Rentabilidad. El Salvador, Editorial Maya, 2002. p. 60.
61
8. Equipos de Mejora Continua
Un equipo de Mejora Continua es un grupo de individuos que trabajan juntos para
mejorar un proceso. Los equipos están conformados por individuos
interdependientes.
a. Enfoques para la formación de Equipos de Mejora Continua
La naturaleza de interdependencia varía, lo cual da como resultado cinco enfoques
generales en la formación de equipos:
Grupos de una misma área funcional.
Grupos de diferentes áreas funcionales, pero con objetivos organizacionales
similares por un mismo proceso.
Grupos formados temporalmente para realizar una tarea específica, relacionada
con un estudio interno de la empresa, o para algún proyecto que involucre
clientes o proveedores.
Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que
existe entre ellos una relación cliente-proveedor interna, sean o no de la misma
área funcional.
Grupos de personas con habilidades complementarias para el logro de una
determinada meta.
Existen tres tipos de equipos:
a) Equipos funcionales. Formados por personas que realizan trabajos iguales y
que, por lo tanto, utilizan la misma habilidad.
b) Equipos interfuncionales. Integrados por individuos con diferentes habilidades y
funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos
62
clientes. Los equipos interfuncionales están conformados por miembros
pertenecientes a dos funciones diferentes por lo menos (diseño, producción,
comercialización o finanzas). Algunas veces se les llama equipos
interdisciplinarios.
c) Equipos multifuncionales. Compuestos por miembros permanentemente
asignados a un proceso, pero debido a que tienen habilidades diferentes, pueden
realizar funciones diversas. 33
b. Clasificación de los Equipos de Mejora Continua
Los Equipos de Mejora Continua pueden ser:
a) Formales. Equipos oficialmente formados por la organización como parte de su
estructura.
b) Informales. Son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente
creados por el interés particular de los miembros que lo forman.
En cuanto al nivel de autoridad y poder que se concede a los equipos, éstos se
pueden clasificar en:
a) Participativos. La participación de los empleados se limita a sugerir a la
administración las acciones de mejoramiento, pero no están autorizados para la
toma de decisiones.
b) Facultados. El grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso
en particular; de esta forma los administradores pueden concentrar esfuerzos en
las mejoras al sistema y así proporcionar más valor como compañía a los grupos
de interés.
33 Humberto Cantú Delgado. ob. cit. No 37. p. 123.
63
c) Autodirigidos. Tienen poder para tomar decisiones operativas en los procesos
diseñados por la administración. Estos equipos planean, fijan prioridades,
organizan, se coordinan con otros, realizan acciones correctivas, resuelven
problemas, entre otras actividades, de su propio proceso. Requieren de un
programa de capacitación muy intenso, y sobre todo de mucha confianza por
parte de la administración. 34
9. Pasos para desarrollar la Mejora Continua
Los pasos a seguir para el desarrollo de la Mejora Continua son los siguientes:
a. Convocar los recursos
Dado que un factor crítico de éxito es la gente, de la misma manera el éxito o
fracaso de un equipo de mejoramiento depende de la gente que se convoque a
formar parte del “Equipo de Mejora”, de su composición, capacidad de interacción y
de su experiencia.
b. Selección de situación a mejorar
Los equipos de mejoramiento surgen cuando las personas de un departamento,
sección o empresa, confrontan situaciones de dificultad (problemas) en las que hay
discrepancia entre lo que debería estar pasando y lo que realmente está
sucediendo. Ante esta situación, problema u oportunidad, según la actitud con la que
se reacción se llama: Tema o situación a ser mejorada. Dicho de otra manera, la
situación o tema a ser resuelto es la materia prima que demanda un esfuerzo
adicional para ser resuelta o mejorada.
34 Humberto Cantú Delgado. ob. cit. No 37. p. 125.
64
c. Obtener información de la situación actual
Es importante recalcar la importancia de documentar la situación actual, no solo por
la credibilidad e impacto que conlleva, sino también para sistematizar, analizar y
tomar mejores decisiones en base a la información obtenida. El rol de
documentación puede ser llevado a cabo por el líder del equipo, esta documentación
le servirá para las diferentes presentaciones que el equipo deberá hacer a lo largo
de todo el proceso.
d. Localizar la(s) causa(s) principales
Una vez que se ha realizado el análisis de la situación, confrontando la situación
actual con la situación ideal, para determinar el grado de discrepancia, el propósito
del presente paso es identificar la(s) causa(s) principal(es) y la(s) causa(s)
secundaria(s) que provocan tal situación, para tal efecto es recomendable utilizar la
herramienta llamada Diagrama de Causa y Efecto.
e. Unirse para generar posibles mejoras
Identificando con precisión el tipo de mejora que se debe implantar de manera
concreta y específica; señalar las condiciones en que esa mejora va a operar
(tiempo, espacio, ahorro y costo) e indicar la forma, manera en que será medido el
logro en términos de cantidad, porcentaje y dinero.
f. Coordinar una prueba
Una vez que el equipo de mejoramiento eligió la mejor opción de mejora o cambio es
necesario ahora:
Convertir la mejora en el objetivo principal; esto es, que sea específico,
concreto, medible, evidente, con indicadores de logro.
Planificar una prueba, básicamente, significa establecer la secuencia de
actividades que se llevarán a cabo para alcanzar el objetivo de mejora o
65
cambio. Hacer una predicción de los recursos que se requieren para obtener un
resultado, establecer responsabilidades y ubicar la ejecución de actividades
dentro del tiempo y espacio. Hay una relación directamente proporcional entre
los recursos empleados, el manejo que se hace de ellos y los resultados
obtenidos.
g. Investigar los resultados
Una vez que el plan experimental ha concluido, se hace necesaria una reunión para
evaluar, replanificar o ajustar el proceso. En este momento, se examina y reflexiona:
si el plan alcanzó o no el objetivo propuesto, si la secuencia de actividades ayudó u
obstaculizó el cumplimiento del objetivo, si los recursos asignados fueron suficientes,
si el personal está capacitado para iniciar, dar mantenimiento y evaluar el proceso.
h. Organizar transferencia
Negociación y compromiso
Como su nombre lo indica, en este momento se informa a los auspiciantes y se
negocia el compromiso final para la implantación estándar o generalizada de la
mejora o cambio obtenido.
El propósito del compromiso es establecer un acuerdo con los auspiciantes e
integrantes del equipo de mejoramiento, para que la propuesta de mejoramiento
sea apoyada por los niveles jerárquicos superiores.
i. Nuevas Mejoras
Se debe recontar los pasos, para revisar y reflexionar el proceso del equipo.
Autoevaluación del equipo y de los participantes.
66
Cuando un equipo de mejoramiento ha sido exitoso en sus resultados, deben
explorarse nuevas mejoras, los participantes podrán ser de utilidad como miembros
de otro equipo o como invitados a determinadas reuniones con otros equipos.
10. Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua
Como todo instrumento la mejora continua posee ventajas y desventajas a lo largo
de su implantación, por lo que a continuación se mencionan algunas de ellas.
a. Ventajas
a) Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
b) Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
c) Importante caída en los niveles de fallas y errores.
d) Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
e) Altos incrementos en materia de productividad.
f) Importante reducción en los costos.
g) Aumento en los beneficios y rentabilidad.
h) Menores niveles de desperdicios y despilfarros.
i) Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua
mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos,
calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
j) Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación
continua de cambios.
k) Capacidad para competir en los mercados globalizados.
67
l) Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y
auténtico trabajo en equipo.
m) Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado.
n) Mayor participación en el mercado.
o) Éxito en el desarrollo de nuevos productos o servicios.
p) Disminución de reclamos.
q) Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
b. Desventajas
a) Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización,
se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
b) Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todo el personal de la organización y de todos los
niveles.
D. PRODUCTIVIDAD
1. Generalidades de la Productividad
El proceso productivo debe ser capaz de procesar las materias sin desperdicios,
con alta calidad en sus productos, cada día mejor; no obstante, el resto de los
componentes de la organización, tienen que hacer un uso eficiente y eficaz de los
recursos asignados a ellos.
68
La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los
recursos de una economía o de una empresa en la producción de bienes y
servicios.
Analizando la palabra productividad, se puede descomponer en los dos términos
que la componen: producción y actividad. Esto es lo que ha conllevado durante
muchos años a la creencia que este concepto está asociado únicamente a la
actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que
no clasifican como tal.
La productividad es uno de los principales factores que contribuyen a la posición
competitividad de un país, de una industria o de una compañía. La productividad y
el interés en su medición seguirán siendo un desafío para los administradores que
operan en un mercado global cada vez más competitivo.
2. Conceptos de Productividad
a. Productividad es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. 35
La definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente,
enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el
insumo utilizado para obtenerlo.
b. La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la producción
que suministrará el más elevado producto con el menor esfuerzo.36
35 Jeannette Jiménez. Productividad. [en línea]. [citado 13 de Septiembre de 2007]. Disponible en http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml 36 Peter F. Drucker. ob. cit. No 19. p. 75.
69
c. Productividad es la relación entre insumos y productos, es una medida de la
eficiencia de un administrador o empleado en cuanto al aprovechamiento de los
recursos escasos de la organización para producir bienes y servicios.
d. Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador de la
eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.37
3. Importancia de la Productividad
El único camino para que una organización pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental
que origina una mayor productividad, es la utilización de métodos que contribuyan a
mejorar el rendimiento de los recursos.
4. Porcentajes de Productividad
Hay dos tipos de porcentajes de productividad:
a. La Productividad total, relaciona el valor de todos los productos y el valor de
todos los insumos, usando el porcentaje total de producto/total de insumos.
b. Productividad parcial, relaciona el valor del total de productos y el valor de las
categorías principales de insumos, usando el porcentaje total de
productos/insumos parciales.
5. Factores que afectan la Productividad
Algunos de los factores que afectan la productividad son:
Factores externos: Incluyen las regulaciones del gobierno, competencia y
demanda, están fuera del control de la empresa.
37 James A. F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R Gilbert Jr. ob. cit. No 8. p. 642.
70
De Producto: Este factor está enfocado a la investigación y desarrollo, se
dice que la inversión en este rubro repercute en la productividad, ya que la
mayor parte de éste está enfocado al desarrollo de productos y a resolver
problemas más de ambiente que de productividad. Sin embargo, es
innegable que la inversión en este rubro genera cambios importantes en la
tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
Proceso: Estos factores incluyen el flujo del proceso, automatización, equipo
y selección de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona
adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar
deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar
el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden
mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con
incrementos de productividad.
De capacidad e inventarios: La capacidad en exceso, es con frecuencia, un
factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca
puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad
puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.
El inventario puede ser un impedimento o ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas,
volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá
costos más elevados de capital y menor productividad.
Fuerza de trabajo y de calidad: La fuerza de trabajo es tal vez el más
importante de todos, está asociado a un gran número de sus factores:
selección, ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.
La Calidad: Una baja calidad conduce a una productividad pobre. La
prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos
71
de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la
productividad. 38
E. COMPETITIVIDAD
1. Generalidades de la Competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global, las
empresas tratan de elevar su productividad, eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que está obligando a la alta dirección a adoptar modelos de
administración participativa, tomando como base central el recurso humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y así responder
de manera idónea la creciente demanda que posee el mercado.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando
obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
En la actualidad podemos decir que una empresa es competitiva, si se mantiene el
éxito a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de
todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos,
servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta
determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las
prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta
sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el
liderazgo eficaz.
38 Tesis: Dora Silvia López Avalos; Rhina Araceli Molina Hernández; Oscar Mauricio Martínez Hernández. Propuesta de un modelo de Operations Management para incrementar la productividad de la Mediana Empresa de la Industria Textil, ubicada en la Zona Metropolitana de San Salvador, 2006. Universidad Francisco Gavidia p. 76.
72
A continuación se mencionan algunos de los factores que han incidido en el cambio
de las estructuras competitivas:
La globalización de la economía.
Los Avances tecnológicos.
El Desarrollo de las comunicaciones.
El Nivel de demanda de productos de alta calidad.
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los
estándares de calificación como generadores de un clima social más
competitivo.
2. Conceptos de Competitividad.
Se entiende por competitividad la capacidad de una organización para satisfacer al
nivel más económico los requisitos de valor que los consumidores buscan en los
productos o servicios que adquieren.
También se puede definir la competitividad como:
a. Se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o
servicio de mejor manera que sus competidores.39
b. Capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución de
continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de
distribución.40
c. Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
39 Humberto Gutiérrez Pulido. ob. cit. No 30. p. 18. 40 Ugo Fea Guglielmetti. Competitividad es Calidad Total. 2° ed. México, Ediciones Alfaomega, 1995. p.47.
73
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.41
d. La competitividad debe ser entendida como la capacidad que tiene una
organización, pública o privada, lucrativa o no, de obtener y mantener ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico.42
3. Origen de la Competitividad.
El concepto de competitividad fue establecido en el siglo XVII, cuando surgieron
las teorías del comercio internacional, cuya esencia se centraba sobre todo en
aspectos económicos. El principal mentor de estas teorías fue David Ricardo,
quien destacó por su metodología de las ventajas comparativas.
Con el inicio de la globalización y toda una serie de elementos innovadores como
tecnología avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre
la conservación de los recursos naturales, surge toda una reconceptualización de
la palabra “Competitividad”, donde las ventajas comparativas como motores de
desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas nacen principalmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por
crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el valor
superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario. 41 Ugo Fea Guglielmetti. Ob.cit. No 47. p. 118 42 Michael E. Porter. Ventaja Competitiva. 1ª ed. México, Editorial Continental, 2004. p.12.
74
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
4. Importancia de la Competitividad
La competitividad constituye un factor muy importante para las empresas ya que se
desenvuelven en un entorno globalizado que exige un mayor nivel de competencia.
En la actualidad, las empresas se han visto obligadas a competir contra grandes
organizaciones que trabajan bajo estrictas normas de calidad y que poseen una
eficiencia sumamente desarrollada, lo cual ha hecho que el consumidor se vuelva
más exigente y selectivo.
Para que una organización sea considerada como competitiva, ésta debe tener
éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación
activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de
productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta
determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las
prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta
sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el
liderazgo eficaz.
5. La Competitividad y la Estrategia Empresarial.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de la conducta
75
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por
la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideran los niveles de competitividad, la
interna y la externa:
La competitividad interna se refiere a la capacidad de la organización para lograr
el máximo rendimiento de los recursos disponibles y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna viene la idea de que la
empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo
de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector al que pertenece.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la
industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado. 43
43 Ugo Fea Guglielmetti. ob. cit. No 47. p. 120.
76
6. Factores que determinan la Competitividad
a. Factor Humano
Resulta evidente el papel prioritario que atribuimos al recurso humano, el cual, por la
importancia social de la empresa, debe adquirir un mayor relieve respecto al que
tienen hoy, desde el presidente al operario directo. Debemos reconocer al
empresario su enorme importancia en el desarrollo del proceso económico de la
comunidad, y valorar especialmente toda función humana: los trabajadores deben
participar directamente en los destinos de la empresa, co-interesándoles en la
propiedad y los beneficios.
b. La Comunidad
El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el
desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y
servicios públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza
generada y facilitar la máxima competitividad del propio sistema económico. Cada
comunidad tiene que ajustar sus gastos sociales al nivel de riqueza producido,
creando las condiciones para que se posible distribuirla sin perjudicar la
competitividad de sus sistema económico.
c. El Empresario.
Los auténticos empresarios son aquellos que dedican su genio y su vida a crear,
mantener y crecer en el tiempo las empresas, es decir, las organizaciones de
personas y medios que generan puestos de trabajo, transformando los recursos de
la comunidad en bienes y servicios.
d. La Fuerza de Trabajo
Representa el factor más importante del proceso productivo porque es la que
confiere el mayor valor añadido activo de transformación al producto y, si se asume
que el proceso productivo es el eje de la actividad de la empresa, es fácil
comprender su fundamental importancia.
77
El trabajo tiene que expresar la contribución individual al bienestar de la comunidad
y un derecho inalienable de participación en su proceso productivo, recibiendo a
cambio, equitativamente distribuidas las riquezas generadas.
e. El Capital
Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las
disponibilidades necesarias para financiar su actividad. 44
7. Causas que hacen necesaria la Competitividad en la Empresa
Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de
distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas:
a. La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos;
cada día es más fácil que una empresa acceda a mercados que hasta hace
pocos años tenían vetado el acceso a empresas y productos extranjeros.
b. La proliferación de competidores debido a los procesos de industrialización tardía
y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; al
desaparecer antiguos monopolios quedan en algunos nichos suficiente mercado
para muchas empresas.
c. La diferenciación de la demanda; que, además, exige cada vez mejores
productos y productos específicos según sus necesidades. Además, la calidad
alcanzada por un producto nunca se puede reducir, la demanda sólo tolera su
aumento.
d. El acortamiento de los ciclos de producción.
44 Ugo Fea Guglielmetti. ob. cit. No 47. p. 39.
78
e. La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica,
biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos
organizativos), y avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a
redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas.
Debido a estos cinco factores la necesidad de tener y mantener competitiva a una
organización se convierte en una labor primordial para el directivo de hoy en día.
8. Las Cinco Fuerzas de la Competencia
El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el
atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento
completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de
la estrategia es enfrentar esas reglas y, en teoría, modificarlas en su favor.
En toda industria, sin importar si es nacional o internacional, o si se produce un
bien o servicio, las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas: la
entrada de más competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador
de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre
los competidores actuales.
La fuerza combinada de los cinco factores, determina la capacidad de las
compañías de un sector para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la
inversión que superen el costo de capital.
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los
precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías, es
decir, en los elementos del rendimiento. 45
45 Michael E. Porter. Ob. cit. No 51. p.4.
79
Figura 3 - Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria.
Participantes potenciales
Proveedores Compradores
Sustitutos
Competidores de la industria
Rivalidad entre empresas actuales
Riesgo de nuevas empresas
Poder negociador de los compradores
Poder negociador de los proveedores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva. Pág. 4.
La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo, dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
80
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo.
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución
en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
El objetivo de la estrategia competitiva para cada empresa es encontrar una posición
dentro del mismo sector, en el cual pueda defenderse mejor contra las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
81
9. La Ventaja Competitiva
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable dentro de una
industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su
finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que
rigen la competencia en la industria.
La ventaja competitiva de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos o atributos, de los que dispone, y los mismos de los que carecen
sus competidores o tienen en menor medida, haciendo esto posible la obtención de
rendimientos superiores a los de aquellos.
Las empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer continuamente
productos y servicios con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de
características que distinguen los productos de una empresa de los de sus
competidores se denomina ventajas competitivas.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra
crear para sus clientes y que supera los costos de ello. El valor, es lo que la gente
está dispuesta a pagar, y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos
que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan con
ofrecer un precio más elevado.
Existen sobre todo dos tipos de ventaja competitiva:
a. El liderazgo en costos
b. La diferenciación
El liderazgo en costos consiste en que estos sean lo más bajos posibles. Se
consigue a través de una eficiente asignación de recursos apoyado en una
adecuada división de trabajo. Unos costos reducidos con respecto a la
competencia conllevan una ventaja competitiva muy importante para poder fijar
bajos precios.
82
Diferenciar el producto es otra estrategia básica. Si la demanda considera nuestro
producto igual que otro, puede dejar de consumir el nuestro por diversos motivos.
Por el contrario, si nuestro producto se considera diferente al resto, ofrece
ventajas que otros no ofrecen y la demanda no considera sustitutivo a ningún otro
producto; seremos competitivos porque la demanda no consumirá otros productos
que considera diferentes al nuestro. 46
10. Elementos Claves para la Competitividad en la Organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización
como un todo, como en cada uno de los empleados:
a. Integración de pensamiento – acción
b. Valores compartidos
c. Comunicación abierta y fluida
d. Intercambio de información
e. Flexibilidad y adaptación a los cambios
f. Reflexión y análisis
g. Capacidad de aprendizaje
h. Ruptura de paradigmas
i. Cambio e Innovación
j. Proactividad
k. Reestructuración, reorganización y rediseño
l. Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
m. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
n. Enpowerment
o. Orientación a resultados
46 Michael E. Porter. Ventaja Competitiva. 1ª ed. México, Editorial Continental, 2004. p.1
83
p. Visión global
q. Trabajo en equipo
r. Liderazgo efectivo
s. Oportunidades de desarrollo
t. Fomento y desarrollo de competencias
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con
ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento;
siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe
fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a
través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas,
como de la dinámica e interacción de sus miembros. 47
47 Mónica Márquez Pérez. Competitividad en las Organizaciones. [en Línea] [citado Agosto 30 de 2007] http://www.monografias.com/trabajos10/comor/comor.shtml.
