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Cap.2 Satisfao, valor e reteno do clienteAdministrao de Marketing I

LOGO2. Satisfao, valor e reteno do clienteJ no basta simplesmente satisfazer clientes. preciso encant-los.(KOTLER, 2000).2.1 IntroduoAtualmente estamos em uma concorrncia jamais vista.Somente empresas centradas nos clientes so verdadeiramente capazes de construir clientes, e no apenas produtos.

2.2 Definio de valor e de satisfao para o clienteValor entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio.

O custo total para o cliente o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio.

2.2 Definio de valor e de satisfao para o clienteCusto total consiste em mais do que o custo monetrio. Alm do custo monetrio, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia fsica e psquicos do comprador.2.2 Definio de valor e de satisfao para o clienteCusto total consiste em mais do que o custo monetrio. Alm do custo monetrio, o custo total para o cliente inclui os custos de tempo, de energia fsica e psquicos do comprador.Voc pode melhorar sua oferta de trs maneiras bsicas, a saber:Aumentar o valor total para o cliente, melhorando os benefcios relacionados ao produto, servios, pessoal e imagem.Reduo custos no-monetrios (tempo, energia, desgaste psquico).Reduo custos monetrios. 2.2 Definio de valor e de satisfao para o cliente

2.3 Satisfao do clienteSatisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.Satisfao funo de desempenho e expectativas percebidos, ou seja:Se o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeito.Se o desempenho no alcanar as expectativas, o cliente ficar insatisfeito.Se o desempenho for alm das expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou encantado.

2.3 Satisfao do clienteSatisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.Satisfao funo de desempenho e expectativas percebidos, ou seja:Se o desempenho alcanar as expectativas, o cliente ficar satisfeitoSe o desempenho no alcanar as expectativas, o cliente ficar insatisfeito.Se o desempenho for alm das expectativas, o cliente ficar altamente satisfeito ou encantado.

Obs.: Alto nvel de satisfao ou encantamento cria um vinculo emocional com a marca.2.3 Satisfao do clienteH quatro mtodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfao de clientes:Sistemas de reclamaes e sugestes (SAC, 0800);2.3 Satisfao do clienteH quatro mtodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfao de clientes:Sistemas de reclamaes e sugestes (SAC, 0800);Pesquisas de satisfao de clientes;2.3 Satisfao do clienteH quatro mtodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfao de clientes:Sistemas de reclamaes e sugestes (SAC, 0800);Pesquisas de satisfao de clientes;Compras simuladas (ou comprador oculto);2.3 Satisfao do clienteH quatro mtodos utilizados pelas empresas para acompanhar a satisfao de clientes:Sistemas de reclamaes e sugestes (SAC, 0800);Pesquisas de satisfao de clientes;Compras simuladas (ou comprador oculto/disfarado);Anlise de clientes perdidos (pq pararam de comprar?).2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoA empresa de consultoria de Arthur D. Little props um modelo das caractersticas de uma empresa de alto desempenho.Ela apontou quatro fatores, que so:Pblicos interessados,Processos, Recursos, eOrganizao.2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoPblicos interessados: definir quem so seus pblicos interessados e quais suas necessidades.

Satisfazer s expectativas mnimas de cada um dos grupos de pblicos interessados.2.4 A natureza de empresas de alto desempenho

2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoPense nisso:Uma empresa inteligente cria um alto nvel de satisfao de funcionrios, que leva a um esforo maior, que leva a produtos e atendimento de melhor qualidade, que criam maior satisfao de clientes, que leva a negcios mais regulares, que levam a maior taxas de crescimento e lucro, que levam a um alto nvel de satisfao de acionistas, que leva a mais investimentos e assim por diante. Esse o circulo virtuoso que significa lucros e crescimento.(KOTLER, 2000).2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoProcessos: a organizaes trabalham em departamentos, e isso apresenta um problema, departamentos operam de maneira a maximizar seus objetivos, que no so necessariamente os objetivos da empresa.Empresas de sucesso sero aquelas que alcanarem uma excelente capacidade de gerir processos centrais de negcios por intermdio de equipes multifuncionais. 2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoRecursos: para realizar processos, uma empresa necessita de recursos (matria-prima, mo-de-obra, equipamentos, energia, informaes, etc).Muitas empresas tem optado pela terceirizao de recursos menos essenciais, pois:A chave do sucesso reter a propriedade dos recursos e das competncias centrais que constituem a essncia do negcio, e cuidar deles.

2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoCompetncia central possui trs caractersticas: uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefcios percebidos pelo cliente;2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoCompetncia central possui trs caractersticas: uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefcios percebidos pelo cliente;Tem uma gama de aplicaes potenciais em uma grande variedade de mercados;

2.4 A natureza de empresas de alto desempenhoCompetncia central possui trs caractersticas: uma fonte de vantagem competitiva. Contribui de maneira significativa para os benefcios percebidos pelo cliente;Tem uma gama de aplicaes potenciais em uma grande variedade de mercados; dificilmente imitvel pelos concorrentes.

2.5 Cadeia de valorCadeia de valor como uma ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente.A cadeia de valor identifica nove atividades estrategicamente relevantes que criam valor e curso em um determinado negcio.H cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:

2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades Principais: Logstica interna (trazer materiais para dentro da empresa);2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades Principais: Logstica interna (trazer materiais para dentro da empresa);Operaes (converter as matrias primas em produtos finais);2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades Principais: Logstica interna (trazer materiais para dentro da empresa);Operaes (converter as matrias primas em produtos finais);Logstica externa (expedir produtos finais);2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades Principais: Logstica interna (trazer materiais para dentro da empresa);Operaes (converter as matrias primas em produtos finais);Logstica externa (expedir produtos finais);Marketing e vendas (comercializao); e2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades Principais: Logstica interna (trazer materiais para dentro da empresa);Operaes (converter as matrias primas em produtos finais);Logstica externa (expedir produtos finais);Marketing e vendas (comercializao); eServio (prestar assistncia tcnica).2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades de apoio: Infra-estrutura da empresa;2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades de apoio: Infra-estrutura da empresa;Gerncia de Recursos Humanos (Gesto de Pessoas);2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades de apoio: Infra-estrutura da empresa;Gerncia de Recursos Humanos (Gesto de Pessoas);Desenvolvimento de tecnologia;2.5 Cadeia de valorH cinco atividades principais e quatro atividades de apoio:Atividades de apoio: Infra-estrutura da empresa;Gerncia de Recursos Humanos (Gesto de Pessoas);Desenvolvimento de tecnologia;Aquisio.2.5 Cadeia de valor

2.5 Cadeia de valorOs processos centrais de negcios incluem:2.6 Rede de entrega de valorAs empresas devem buscar vantagens competitivas.Atualmente, essas empresas tm formado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior.A concorrncia entre redes, no entre empresas. Sai ganhando a empresa com a melhor rede.2.6 Rede de entrega de valor

2.7 Atrao de clientesAlm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais.2.7 Atrao de clientesAlm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais.O desafio conquistar clientes fiis.2.7 Atrao de clientesAlm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais.O desafio conquistar clientes fiis.As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos considerveis na busca por novos clientes.2.7 Atrao de clientesAlm de melhorar suas relaes com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas empresas esto se concentrando no desenvolvimento de vnculos mais slidos com seus clientes finais.O desafio conquistar clientes fiis.As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir tempo e recursos considerveis na busca por novos clientes.A empresa desenvolve peas publicitrias e as veicula em meios de comunicao, que alcanaro novos clientes potenciais (ex.: mala direta, call center, pop up,...).2.8 Clculo do custo de clientes perdidosMuitas empresas possuem um alto ndice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais ateno ao seu ndice de abandono de clientes.2.8 Clculo do custo de clientes perdidosMuitas empresas possuem um alto ndice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais ateno ao seu ndice de abandono de clientes.Quatro passos na tentativa de reduzir o ndice de abandono de clientes:2.8 Clculo do custo de clientes perdidosMuitas empresas possuem um alto ndice de rotatividade de cliente, e deveriam dar mais ateno ao seu ndice de abandono de clientes.Quatro passos na tentativa de reduzir o ndice de abandono de clientes:1. Definir e calcular seu ndice de reteno. Ex.: no caso de uma revista, seria o ndice de renovao de assinaturas; no caso de uma faculdade, poderia ser o nmero de re-matrcula do 1 para o 2 perodo, ou a comparao do nmero de formandos com as matrculas do 1 perodo.2.8 Clculo do custo de clientes perdidos2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrs e perguntar).2.8 Clculo do custo de clientes perdidos2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrs e perguntar).3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes.2.8 Clculo do custo de clientes perdidos2. A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas (ir atrs e perguntar).3. A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes.Ex.: Uma Revista possua 10.000 assinaturas em 2012. foram renovadas para 2013 somente 8.000. Cada assinatura era vendida a R$ 20,00.Logo, 2.000 * 20 = 40.000, a empresa deixou de ganhar R$40.000,00 (quarenta mil reais).2.8 Clculo do custo de clientes perdidos(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o ndice de abandono, e desde que o custo seja menor que a receita que se est perdendo, a empresa deve investir esse valor para reduzir o ndice de abandono.(at mesmo porque em longo prazo a perda real ser muito maior).2.8 Clculo do custo de clientes perdidos(cont.) A empresa deve calcular quanto custaria reduzir o ndice de abandono, e desde que o custo seja menor que a receita que se est perdendo, a empresa deve investir esse valor para reduzir o ndice de abandono.(at mesmo porque em longo prazo a perda real ser muito maior).4. Nada se compara ao simples e antigo hbito de ouvir os clientes.Moral da histria: tente exceder as expectativas dos clientes, no apenas atend-las.2.8 Clculo do custo de clientes perdidosA aquisio de novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.2.8 Clculo do custo de clientes perdidosA aquisio de novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.Para fortalecer a reteno de clientes, o melhor mtodo um alto grau de satisfao ao cliente. Isso torna mais difcil para os concorrentes ultrapassar as barreiras mudana simplesmente por oferecerem preos mais baixos ou incentivos.2.8 Clculo do custo de clientes perdidosA aquisio de novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que os custos envolvidos em satisfazer e reter clientes existentes.Para fortalecer a reteno de clientes, o melhor mtodo um alto grau de satisfao ao cliente. Isso torna mais difcil para os concorrentes ultrapassar as barreiras mudana simplesmente por oferecerem preos mais baixos ou incentivos.Criar a fidelidade do cliente chama-se de marketing de relacionamento.2.9 Marketing de relacionamentoTornar um nmero maior de clientes fiis aumenta a receita.Etapas do processo de desenvolvimento de clientes:

2.9 Marketing de relacionamentoH cinco nveis diferente de investimento:1. Marketing bsico: vendedor simplesmente vende o produto.2.9 Marketing de relacionamentoH cinco nveis diferente de investimento:1. Marketing bsico: vendedor simplesmente vende o produto.2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dvidas, comentrios ou queixas.

2.9 Marketing de relacionamentoH cinco nveis diferente de investimento:1. Marketing bsico: vendedor simplesmente vende o produto.2. Marketing reativo: vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dvidas, comentrios ou queixas.3. Marketing responsvel: vendedor telefona para o cliente logo aps a venda para verificar se o produto est altura de suas expectativas e pede sugestes de melhoria do produto e/ou servio, alm disso, pergunta quais as possveis decepes.

2.9 Marketing de relacionamentoH cinco nveis diferente de investimento:4. Marketing pr-ativo: vendedor entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilizao do produto ou novos produtos. 2.9 Marketing de relacionamentoH cinco nveis diferente de investimento:4. Marketing pr-ativo: vendedor entre em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilizao do produto ou novos produtos. 5. Marketing de parceria: a empresa trabalho continuamente em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcanar melhor desempenho. Ex.: A empresa General Electric (motores aeronlticos, trens, equipamentos mdicos, etc.) j designou alguns de seus engenheiros para permanecerem na empresa-cliente Praxair Inc. (de suporte multi-produtos industriais), afim de auxiliar na melhoria da produtividade.2.9 Marketing de relacionamentoAs empresas podem oferecer programas de marketing de frequencia.Programas de marketing de frequencia so planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequencia e/ou em grande quantidade.2.9 Marketing de relacionamentoAs empresas podem oferecer programas de marketing de frequencia.Programas de marketing de frequencia so planejados para oferecer recompensas aos clientes que compram com frequencia e/ou em grande quantidade.Outra questo que contribui para o fortalecimento do relacionamento individualizar e personalizar o cliente preferencial.Eles no podem ser annimos para a empresa.2.10 Lucratividade de clientesEm ltima anlise, marketing a arte de atrair e reter clientes lucrativos.2.10 Lucratividade de clientesEm ltima anlise, marketing a arte de atrair e reter clientes lucrativos.A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20 por cento dos clientes da empresa so responsveis por 80 por cento de seus lucros. 2.10 Lucratividade de clientesEm ltima anlise, marketing a arte de atrair e reter clientes lucrativos.A conhecida regra 80-20 garante que os melhores 20 por cento dos clientes da empresa so responsveis por 80 por cento de seus lucros. Sherden sugeriu a regra 80-20-30 onde 20% dos melhores clientes geram 80% dos lucros, sendo que a metade destes lucros so gastos com os 30% piores clientes.2.10 Lucratividade de clientesAlm disso, no so necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.Maiores clientes demandam mais servios e recebem maiores descontos. 2.10 Lucratividade de clientesAlm disso, no so necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.Maiores clientes demandam mais servios e recebem maiores descontos. Clientes menores pagam o preo integral e recebem um mnimo de servio, mas o custo de transao reduz a lucratividade.2.10 Lucratividade de clientesAlm disso, no so necessariamente os maiores clientes da empresa que geram o maior lucro.Maiores clientes demandam mais servios e recebem maiores descontos. Clientes menores pagam o preo integral e recebem um mnimo de servio, mas o custo de transao reduz a lucratividade.Clientes de porte mdio recebem um bom atendimento e pagam o preo quase integral (frequentemente so os mais lucrativos).2.10 Lucratividade de clientesUma empresa no deve ir atrs de todos os clientes e satisfaz-los.2.10 Lucratividade de clientesUma empresa no deve ir atrs de todos os clientes e satisfaz-los.Um cliente lucrativo uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atrao, venda e atendimento da empresa relativo a ele.2.10 Lucratividade de clientesUma empresa no deve ir atrs de todos os clientes e satisfaz-los.Um cliente lucrativo uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atrao, venda e atendimento da empresa relativo a ele.Para evitar clientes no lucrativos, a empresa pode:Aumentar o preo dos produtos menos lucrativos ou elimin-los;2.10 Lucratividade de clientesUma empresa no deve ir atrs de todos os clientes e satisfaz-los.Um cliente lucrativo uma pessoa ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede a margem dos custos de atrao, venda e atendimento da empresa relativo a ele.Para evitar clientes no lucrativos, a empresa pode:Aumentar o preo dos produtos menos lucrativos ou elimin-los;Tentar vender seus produtos que geram lucro aos clientes no-lucrativos.2.11 Gesto da qualidade totalSegundo John F. Welch Jr a qualidade nossa maior certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrncia estrangeira e o nico caminho para o crescimento e o lucro sustentados.2.11 Gesto da qualidade totalSegundo John F. Welch Jr a qualidade nossa maior certeza de fidelidade de clientes, nossa mais forte defesa contra a concorrncia estrangeira e o nico caminho para o crescimento e o lucro sustentados.Qualidade a totalidade dos atributos e caractersticas de um produto ou servio que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implcitas.2.11 Gesto da qualidade totalCiclo da Qualidade Total de Deming ou ciclo PDCA.

AplicaoZeithaml, Parasuraman e Berry identificaram cinco dimenses de servios de qualidade. So elas: (1) confiabilidade (capacidade de oferecer o prometido); (2) segurana (conhecimento e cortesia dos funcionrios e capacidade de transmitir segurana); (3) tangveis (instalaes, equipamentos fsicos e aparncia profissional do pessoal); (4) empatia (atendimento e ateno individual oferecido aos clientes); (5) postura pr-ativa (atitude de auxiliar clientes e oferecer atendimento imediato).Como a FADMINAS demonstra cada uma dessas dimenses a seus clientes?A empresa demonstra melhor algumas dessas dimenses do que outras? Quais?Aplicao2. Um subcomit do Conselho da Hampton Inns props, audaciosamente, que os clientes tivessem satisfao total ou seu pernoite gratuito. Os funcionrios poderiam proporcionar essa garantia sem a aprovao de gerentes. Mas, embora a garantia proposta pudesse demonstrar grande confiana na qualidade dos seus hotis e proporcionar Hampton Inns uma vantagem competitiva, alguns gerentes se opuseram ao plano.Por que alguns gerentes se recusavam a garantir a satisfao dos clientes?Quais seriam as possveis reaes dos clientes a essa garantia?Que controles podem ser introduzidos para reduzir os abusos?Aplicao3. Como uma empresa pode utilizar seu web site na construo de um relacionamento efetivo com clientes em termos de ganhos para a empresa?Referncia BibliogrficaKOTLER, Philip. Administrao de marketing. 10. ed. So Paulo: Pearson, 2000.