Caracterização da Perspectiva Estratégica de Gestão · Fonte: LIVRO: Safari de Estratégia,...

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Coordenadoria de Ensino a Distância - CEaDUniversidade Vila Velha UVV-ES

Índice1.Introdução2.Enfoques da Estratégia2.1.Estratégia Deliberada e Estratégia Emergente2.2.Estratégia como Planos e Padrões3.A Importância da Estratégia4.Formulação da Estratégia (Perspectiva Prescritiva)5.Posicionamento Estratégico5.1.Cadeia de Valor5.2.As Cinco Forças Competitivas6.Perspectiva Emergente (ou Estratégia Emergente)6.1.A Incorporação de uma Estratégia Emergente7.O Processo de Alinhamento da Visão, a Missão, os Valores ao ModeloOrganizacional8.Conclusão9.Notas Complementares10.Referências

Gestão Estratégica do Comércio Exterior

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Caracterização da PerspectivaEstratégica de Gestão

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1. IntroduçãoBom, vamos iniciar o nosso estudo, citando a fábula “Os cegos e o elefante”[1] , de JohnGodfrey Saxe. Nela, ele cita seis homens cegos que tocam em diferentes partes de umelefante e o descrevem como se fosse esta parte que toca: quem toca na presa, achaque é parecido com uma lança, já quem toca no seu lado acha que é parecido com ummuro, assim por diante. Como eles não conseguem enxergar o animal como um todo,sua perspectiva passa a ser da parte em que tocam.

Abordando pontos isolados, podemos não perceber o todo!

A analogia utilizada na gestão é que, muitas vezes, podemos estar cegos na empresa,tratando apenas de parte das situações, não atentando para o todo! Isolando as partes,podemos não ter ideia exata da complexidade com o que estamos lidando.

Estratégia remete ao conceito de conjunto, pensar sistemicamente, abordar diferentespontos. Mintzberg, em seu livro “Safári de Estratégia”, aponta dez escolas de estudosobre o tema. Não seremos tão abrangentes no estudo, mas abordaremos o tema demodo que possa evoluir futuramente.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Mas afinal, o que é exatamente estratégia?

Em seu livro “Safari de Estratégia” Mintzberg (2000, p.17) define estratégia da seguinteforma:

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Muitas vezes, precisamos avaliar previamente umaação, refletir sobre o rumo a ser seguido.

“[...] é “uma dessas palavras que, inevitavelmente, definimosde uma forma, mas, frequentemente, usamos de outra.Estratégia é um padrão, isto é, consistência emcomportamento ao longo do tempo”.

Drucker (1997, p. 47) refere-se à estratégia da seguinte forma:

“Quando a empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela tem claramente definido o porque de ela existir, o quee como faz, e onde quer chegar”.

Kotler (2000, p. 67) afirma que

“o segredo das empresas bem sucedidas no mercado se deveao fato de praticarem, frequentemente, a arte doplanejamento estratégico”.

Os conceitos variam de acordo com o pesquisador, mas a referência a um caminho eao sucesso é comum entre os pesquisadores ao abordarem o conceito de estratégia.

Trazendo para a realidade do dia a dia,estratégia é algo que todos fazemosrotineiramente, de forma consciente ouinconsciente. Você tem uma estratégia parachegar ao emprego, arrumar suas coisas,lidar com pessoas, etc... Esta estratégiapode ser determinada previamente,pensando o passo a passo que vai dar,cada etapa do processo ou, simplesmente,fazendo o que aprendeu a fazer nos seusanos de vida.

Situações mais simples como vestir uma roupa para o dia a dia não exigem umraciocínio complexo e são feitas automaticamente, mas se no dia houver uma entrevistapara um bom emprego, a situação muda, pois temos outras questões em jogo e suashabilidades serão mais exigidas. No caso específico da roupa, uma variável pode entrarem jogo: a possibilidade da roupa escolhida ser avaliada por outra pessoa e istoimpactar seu futuro profissional.

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A mesma tarefa pode exigir mais das nossas habilidades em função da importânciaque têm na nossa vida ou da quantidade de variáveis que estão em jogo. Quantomais variáveis importantes, mais habilidades e conhecimentos temos que ter [2] paraa elaboração e execução de uma estratégia eficiente.

A solução das situações exige de nós uma estratégia, uma forma de agir (ou de nãoagir) mais adequada. Um clássico da estratégia é o jogo de xadrez: são diferentespeças, cada uma com movimento particular, regras específicas, objetivo determinado eapenas um vencedor!

O jogo de xadrez é um clássico da estratégia, em virtude da quantidade de variáveis ou opções para uma determinadaação.

A analogia com a atividade empresarial é histórica, pois um movimento podedeterminar o futuro do jogo. Se o movimento for equivocado, seu adversário vence. Nasua empresa, uma escolha equivocada pode trazer risco para o futuro da mesma, aopasso que uma escolha correta pode colocá-lo em vantagem competitiva!

Neste tópico, abordaremos os seguintes pontos:

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2 Enfoques da Estratégia

2.1 Estratégia Deliberada e Estratégia Emergente

2.2 Estratégia como Planos e Padrões

3 A Importância da Estratégia

4. Formulação da Estratégia (Perspectiva Prescritiva)

5. Posicionamento Estratégico

5.1 Cadeia de Valor

5.2 As Cinco Forças Competitivas

6 Perspectiva Emergente (ou Estratégia Emergente)

6.1 A Incorporação de uma Estratégia Emergente

7. O Processo de Alinhamento da Visão, a Missão, os Valores ao ModeloOrganizacional

Vamos seguir com o nosso estudo, continue conosco!

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2.Enfoques da EstratégiaDefinir os limites da estratégia é algo difícil e, por não dizer impossível, uma vez que o“elefante” [3] é muito grande. Trazemos dois enfoques importantes de estratégia (duasperspectivas) que devem ser tratados de forma muito séria e competente.

Este enfoque é importante, uma vez que muitos autores ou estudiosos de estratégiatendem a limitar o seu conceito, tratando, enfaticamente, a questão de formulação deplanos pela alta gerência[4] , sem citar as estratégias que surgem naturalmente[5] emuma empresa e a tornam um negócio de sucesso.

Conheça a história do Facebook e veja como um negócio bilionário pode surgirsem que sua estratégia inicial previsse isto.

Estratégias Pretendidas x Emergentes.Fonte: LIVRO: Safari de Estratégia, Mintzberg, H., pg 26

Temos, portanto, dois enfoques iniciais de Estratégias: elas podem ser elaboradaspreviamente ou podem surgir com a operação da empresa. Vamos tratar com maisdetalhes a seguir, continue conosco.

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2.1.Estratégia Deliberada e Estratégia EmergenteDentro de nosso estudo, vamos agrupar duas perspectivas de estratégia em função dotempo. Os enfoques se baseiam nas crenças dos responsáveis por sua elaboração evariam de acordo com a cultura da empresa. No quadro abaixo, encontra-se o resumodestas perspectivas.

Perspectiva Prescritiva (ouEstratégias Deliberadas)

Estratégias e Planos são elaboradospreviamente;

Cenários são traçados;

O Futuro pode ser “previsto” e “criado”;

Padrões de ação podem ser concebidos;

Estratégia surge da alta gerência;

Os planos traçados devem ser seguidos àrisca, para o sucesso da organização.

Perspectiva Emergente (ouEstratégia Emergente)

Nem tudo pode ser previsto;

Estratégias podem surgir ou emergir nodecorrer das atividades;

O dia a dia da empresa contribui para aconsolidação de sua estratégia.

Estratégias

Apesar da distinção, veremos que nem todas as estratégias prescritas (deliberadas)

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são implementadas na íntegra e nem todas as estratégias são emergentes (surgem nodecorrer das atividades). Pode haver uma estratégia Guarda Chuva[6] (principal) emque as linhas gerais são planejadas e os detalhes surgem ao longo do tempo.

Estratégia final resultante da união do que foi planejado com a realidade da empresa.

Avaliar diferentes conceitos de estratégia é fundamental e não se limita aos pontosclássicos, que tratam a estratégia como um conceito prévio e imutável sobre o futuro daempresa. Competência estratégica é fazer avaliações prévias e planejamento, mastambém, é saber corrigir os rumos da empresa e aproveitar as oportunidades quesurgem. Se estamos tratando de ampliar conhecimentos, estudar uma perspectiva únicajá o limitaria em suas escolhas, concorda?

Faça um teste: pergunte a empresários que você conhece qual era o seu projetopara a empresa quando ela iniciou (sua estratégia inicial). Em seguida pergunte seesta estratégia inicial foi efetivamente implantada (ou o quanto foi implantada[7] ).

2.2.Estratégia como Planos e PadrõesPodemos posicionar estratégia em uma perspectiva temporal. A maioria dospensadores trata a estratégia como um futuro para a organização. O rumo que devetomar, seus objetivos futuros, seu foco, etc. Mas, se você perguntar a um empresárioqual sua estratégia, ele pode responder, também, o que ele fez ou os rumos que suaorganização tomou para chegar onde está.

Estratégia é o que a organização deve fazer para chegar ao seu futuro, ou oque fez para chegar onde está?

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A resposta é: os dois! Estratégia acaba sendo uma daquelas palavras que,inevitavelmente, definimos como uma coisa e usamos como outra. É um Plano(Estratégia Pretendida), uma vez que a organização traça seu rumo, sua direção, mastambém, é um Padrão, uma coerência de comportamento ao longo do tempo que fezcom que chegasse aonde chegou.

Estratégia: mix de passado e futuro da empresa.

Uma vez que as duas definições são válidas, pode-se afirmar que existe umaestratégia Pretendida e uma Realizada. Será que a estratégia realizada deveser sempre a pretendida?

A maioria das empresas acaba ficando entre os dois conceitos: um pouco daqui, outrode lá! Elas não se desviam totalmente de seus objetivos iniciais, mas também, não oatingem plenamente. Afastar-se totalmente de seus objetivos iniciais é uma negligência,excesso de adaptação e improvisação, ao passo que segui-los totalmente é umadificuldade de adaptação a (fatores inesperados.[8] O mundo exige pensar à frente ecapacidade de adaptação às necessidades que surgem no decorrer do caminho.

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3.A Importância da EstratégiaEmpresas são geridas por pessoas! A definição de alguns parâmetros previamentefacilita suas vidas. Abordar uma realidade e extrair desta algumas “verdades”, libera opensamento para outras que ocupam nosso dia a dia. Vamos citar um exemplo:

Imagine que você é um arquiteto! Vai projetar uma casa. Previamente, fará umaentrevista com o proprietário, vai conhecer seus gostos, o que acha interessante, etc....Em seguida, fará um perfil do dono da casa e iniciará seu projeto, supondo que iráagradar ao dono e se encaixar no perfil traçado[9] .

Popularmente, falamos que a “casa é a cara do dono”, mas é fruto de uma estratégia.

Chegar à conclusão do que irá agradar ao dono é o ponto de partida para o início doprojeto. Neste ponto, você poderá se dedicar a pensar no estilo da casa, tamanho dosquartos, nos banheiros, na área de lazer e nas demais características desta casa.

Desta forma, na empresa, é necessário chegar a conclusões sobre pontos relevantes,como posicionamento de mercado, público alvo, resultados econômicos esperados,entre outros, para que as questões do dia a dia[10] possam ser tratadas.

Pense na dificuldade de implantar um modelo de atendimento ao cliente (treinamentode funcionários, empresa de entrega, pós venda, etc...) se diariamente a estratégiamuda!

Estratégia é o rumo maior da empresa. Não significa algo estático, muito menos queseja responsabilidade exclusiva do executivo principal da empresa. Uma empresa podeter linhas gerais desenhadas, mas pode (e deve) estar atenta a pequenos detalhes dodia a dia que podem melhorar e aperfeiçoar esta estratégia principal.

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4.Formulação da Estratégia(Perspectiva Prescritiva)A Perspectiva Prescritiva trata a estratégia como algo que pode ser concebidopreviamente. É determinada pela empresa após um estudo prévio e, em seguida,implementada. Praticamente, como se a empresa pudesse determinar por ela mesmaseu futuro.

O autor Michael Porter[11] é referência para este modelo. O início da formulaçãoestratégica prescritiva é o modelo SWOT, mostrado no quadro abaixo:

Matriz de SWOT ou FOFA.

Esta etapa inicial trata do conhecimento interno e externo da empresa. No ambienteinterno, a empresa deve avaliar suas FORÇAS e FRAQUEZAS e, no ambiente externo,suas AMEAÇAS e OPORTUNIDADES.

Ameaças e Oportunidades têm por objetivo identificar tendências externas à empresaque podem influenciar no seu desempenho. Podemos citar como exemplos: mudançade hábitos do consumidor, surgimentos de novos mercados, diversificação, entrada denovos concorrentes, produtos substitutos.

Ainda como exemplo de ameaças e oportunidades, podemos citar as eventuais

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mudanças demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais,no perfil do consumidor, entrada de concorrentes, novos canais de distribuição, etambém, novos fornecedores.

A conclusão esperada após esta análise é identificar se o ambiente externo é favorávelou não à empresa[12] e em que medida ela pode se beneficiar deste ambiente(ambiente favorável) ou o ambiente oferece muito risco ao negócio (ambientedesfavorável).

Pontos Fortes e Pontos Fracos (Forças e Fraquezas) representam o que aempresa pode fazer bem e onde estão suas deficiências. Estão diretamenterelacionadas com os recursos disponíveis (ou não disponíveis) pela empresa.Relacionam-se, também, com a cultura da empresa, o relacionamento entre a empresae seus consumidores, empregados ou organizações exteriores (por exemplo, parceirosda cadeia de suprimentos).

O ambiente externo oferece Ameaças, mas também, Oportunidades

Nesta etapa, deve-se analisar as competências de marketing, financeiras, defabricação, fornecedores, instituições financiadoras, tecnologia, vantagens de custo,propaganda, competência e inovação de produtos e até influência de órgãosgovernamentais.

No quadro a seguir, relacionamos uma série de perguntas como modelos para levantarAmeaças, Oportunidades, Forças e Fraquezas.

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QUADRO DE PERGUNTAS

FORÇAS

1. O que faz bem?2. Quais são os recursos disponíveis?3. Em que é melhor que seus concorrentes?4. Por que seus clientes voltam?

FRAQUEZAS

1. Meus funcionários são capacitados para suas funções?2. Onde eu deveria melhorar minha empresa?3. Por que meus clientes escolhem os concorrentes?4. Quais são as deficiências dos meus colaboradores?5. Por que os clientes não voltam depois de uma compra?

AMEAÇAS

1. Existem novos concorrentes?2. Há uma guerra de preços?3. Novas tecnologias influenciam no negócio4. Existe uma crise econômica? (em que nível ela influencia osnegócios?)5. Há instabilidade política?6. O governo pretende aplicar novos tributos?

OPORTUNIDADES

1.O mercado está em expansão?2. Há possibilidades de efetuar alianças estratégicas?3. Há um novo segmento no mercado?4. Existe demanda de novos produtos e/ou serviços?5. Um concorrente está saindo ou saiu do mercado recentemente?

Análise SWOT

Um bom modelo de aplicação de Análise de SWOT pode ser encontrado noendereço abaixo, sugerimos uma consulta.http://www.sobreadministracao.com/matriz-swot-analise-guia-completo/

Através da matriz FOFA, podemos relacionar os fatores externos e internos, indicandopossíveis alternativas estratégicas para a empresa. Resumidamente, podemosexemplificar da seguinte forma: o ambiente externo oferece uma oportunidade e aempresa tem os recursos necessários para aproveitá-la (ou seja, os pontos fortes daempresa facilitam o aproveitamento desta oportunidade) há um indicativo que aempresa poderá aproveitar imediatamente esta situação.

Em outro extremo, surge a oportunidade, mas os recursos necessários para aproveitá-la

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estão em seus pontos fracos. Neste caso, há uma necessidade prévia de ajustesinternos para que a oportunidade seja efetivamente aproveitada.

O ambiente externo oferece oportunidades que nem sempre podemos usufruir por falta de recursos internos.

Por outro lado, uma ameaça interna pode ser reduzida com um conjunto favorável depontos fortes bem empregados.

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil,sendo grande parte por bom senso. É importante eliminar ospossíveis pontos fracos da empresa identificados em áreasque enfrentam ameaças graves de concorrentes e tendênciasdesfavoráveis em um ambiente de negócio dinâmico;capitalizar as oportunidades descobertas em locais em que aempresa possui pontos fortes significativos; corrigir possíveispontos fracos identificados em áreas que contêmoportunidades potenciais; monitorar as áreas nas quaisforam identificados pontos fortes para que, futuramente, nãoseja surpreendido por possíveis riscos latentes. A mudança éa única constante em qualquer negócio, setor, mercado, etc.,isso significa que a matriz SWOT deve ser revistaregularmente à medida que seus concorrentes crescem e oambiente à sua volta muda. É uma ferramenta extremamenteútil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo declarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. Aestratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos emáreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes emáreas onde se identificam oportunidades.

(DORNELAS, 2010)

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Desta forma, analisamos a situação atual da empresa e suas possibilidades. A literaturada análise de SWOT não se restringe a este conteúdo; portanto, indicamos acontinuidade de seu estudo na bibliografia recomendada.

Passaremos, agora, a estudar o posicionamento da empresa, uma continuidade doestudo de sua posição atual. Continue conosco.

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5.Posicionamento EstratégicoMuito bem! Neste ponto, já analisamos o ambiente externo da empresa e suaspotencialidades e dificuldades. Precisamos, agora, determinar um posição competitivapara a empresa. Podemos resumir na seguinte pergunta: O que fazer?

A grande evolução na elaboração de uma estratégia empresarial se deu com Porter(1980) em seu livro “Estratégia Competitiva”. Até então, tínhamos uma análise daempresa e uma de mercado, mas o caminho a ser traçado para a empresa era umaopção entre inúmeras.

O grande mérito de Porter (1980), que o tornou mundialmente conhecido foi suacapacidade de síntese! Ele delimitou as estratégias possíveis em quatro grandesgrupos. Um posicionamento da empresa bem definido garantiria a ela uma margemmaior de lucro e, desta forma, teriam uma fonte de recursos maior que os concorrentes.[13]

Esta fonte de recursos, maior que seus concorrentes, permite que a empresa ampliesuas atividades, consolidando sua posição no mercado.

Lucro maior = mais recursos para reinvestir na empresa.

Porter agrupou as estratégias, afirmando que existem apenas dois tipos básicos deestratégias que a empresa pode seguir: baixo custo ou diferenciação. Estas estratégiasse combinam com a gama de segmentos de mercado visados, originando quatroestratégias genéricas.

O fundamental para Porter é que as empresas façam escolhas em relação aoposicionamento. Ser tudo para todos os clientes é uma posição pouco vantajosa.

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Posicionamento estratégico segundo Porter (1980).

Posicionamento Característica

Liderança emcusto

.Produzir barato;

.Grande escala;

.Investimento em instalações;

.Monitoração constante de custos operacionais;

.Gerenciar qualidade total;

.Programas de redução do quadro.

Diferenciação

.Desenvolvimento de produtos Únicos;

.Base na lealdade à marca e no cliente.

.Pode oferecer:- Qualidade mais alta;- Melhor desempenho;- Características únicas.

Enfoque noscustos .Vende a baixo custo no mercado desejado.

Diferenciaçãofocalizada

.A empresa foca em determinados grupos de clientes, linhas deprodução, ou mercados geográficos.

Posicionamento estratégico.

Assim, uma empresa deve adotar determinada postura estratégica e “fugir do meio”[14]

. Neste local, a empresa perde vantagem competitiva e foco. É uma posição menoslucrativa.

No quadro abaixo, vemos 4 modelos de produtos em seu respectivo posicionamento noquadro de estratégias genéricas.

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Posicionamento estratégico segundo Porter (1980)

Adotando-se o café como exemplo, temos vários tipos sendo vendidos no mercado:marcas próprias de supermercado frequentemente se posicionam como um produtobarato para o grupo de clientes que compram nele. Cafés Premium são caros e focamgrupos de pessoas bem diferenciadas (temos a linha Nespresso [15] como exemplo).Não achamos o produto em supermercado, sendo vendido somente em lojasespecializadas ou na Internet (é claro, por um preço Premium).

Marcas de café tipo Exportação são achados em todos os supermercados por umpreço um pouco maior que as embalagens comuns. São focados em consumidores quequerem um produto com mais qualidade. Essencialmente, diferem-se dos cafésespeciais pela amplitude do mercado: o grupo de pessoas que quer um café melhor éinferior ao que quer um café Premium.

E temos o grupo de cafés comuns, muitos até sem embalagem à vácuo, destinados aconsumidores que querem produtos mais simples, a um custo acessível, mas também,não querem um produto sem marca (ou com marca de supermercado).

5.1.Cadeia de ValorDefinido um posicionamento por parte da empresa, ela deve organizar sua estruturapara produção. Nos modelos de estratégias prescritivas, a estrutura vem depois doposicionamento estratégico, ou seja, a estrutura é determinada pela estratégia.

Parece lógico, uma vez que a estrutura comercial para se vender um café Premium

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(nosso exemplo) é diferente da estrutura para se vender um café comum: não fazsentido colocar uma loja num shopping para vender café comum, já a Nespresso temuma rede de lojas que comercializam seus produtos.[16]

Posicionamentos diferentes = estrutura diferente.

Aproveitando ainda nosso exemplo (que é bem sugestivo) observamos que parecem (esão) empresas totalmente distintas, apesar do produto ser o café. As variações ocorremda seleção da matéria prima até a entrega ao consumidor final.

Conheça as pesquisas relacionadas ao desenvolvimento de outro produto bemposicionado no mercado: Activia (da Danone) http://www2.espm.br/sites/default/files/activia.pdf

Esta diferenciação na estrutura, chamamos de Cadeia de Valor. Esta cadeia estáorganizada em função da estratégia, dividida em Atividades Primárias (diretamenteenvolvidas no fluxo do produto até o cliente) e Atividades de Apoio (existem paraapoiar as atividades primárias).

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Cadeia de Valor, segundo Porter.

Atividades Primárias.Logística Interna: recebimento de matérias-primas (MP’s)..Operações: transformação das MP’s..Logística externa: entregados produtos, processamento, e pedidos.

Atividades de Apoio

. Recursos humanos:Recrutamento e seleção;.Infraestrutura: Faturamento;.Desenvolvimento de tecnologia: P&D.

Atividades da Cadeia de Valor. Fonte: Disponível em: www.site.com/figura.jpg

Desta forma, temos o alinhamento entre a estratégia e a estrutura. A margem,mostrada ao lado direito da imagem, demonstra que as empresas alcançam o seulucro, baseadas em como a cadeia de valor é gerenciada. O gerenciamento constantedas operações da empresa é fundamental para seu desempenho.

5.2.As Cinco Forças CompetitivasPara facilitar o estudo de posicionamento, Porter desenvolveu a matriz para analisar asforças competitivas. A resultante deste estudo contribuirá para o conhecimento dopadrão de concorrência do mercado, principalmente do nível de rivalidade entre asempresas.

Modelo de Porter das cinco forças competitivas.

Novos entrantes:

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Dizem respeito à facilidade (ou não) de novos concorrentes entrarem no mercado.Barreiras elevadas à entrada levam a uma concorrência amigável entre empresas,enquanto barreiras baixas levam a uma alta rivalidade. Para exemplificar barreiras,pode-se citar custo inicial e escala mínima de produção.

Produtos substitutos

Lembra do velho ditado que diz “Ninguém é insubstituível”? Pois é, o produto de umaindústria pode ser simplesmente substituído por outra (já citamos em capítulosanteriores a máquina de escrever, lembra?). A existência de produtos substitutos acirraa concorrência e a rivalidade entre as empresas.

Poder dos fornecedores

Fornecedores querem vender seus produtos por um preço mais alto possível! Surge, aí,um conflito de poder, pois a empresa quer comprar pelo menor preço. Quem levavantagem é quem precisa menos do outro (genericamente falando), pois se ofornecedor é a única empresa que fabrica o produto, quem compra não podequestionar muito o preço. Isto leva o fornecedor a exercer uma grande influência noslucros da empresa.

Poder dos consumidores

Clientes, por sua vez, querem comprar pelo menor preço possível e com a maiorqualidade. Se estiverem em vantagem, o preço cai e, consequentemente, os lucrostambém.

Intensidade da rivalidade

Os fatores convergem para este ponto! Empresas competem por posições e estacompetição é influenciada por estes fatores. Caso uma empresa ofereça um produtosubstituto no mercado, o grupo que comercializa pode se unir. A existência de poucosgrandes clientes pode levar a uma grande concorrência e rivalidade pelos mesmos.

Um dos objetivos deste estudo é a tomada de decisão da empresa e estabelecer seuposicionamento estratégico. A existência de poucos fornecedores pode fazer com queuma empresa compre um deles, garantindo assim, seu suprimentos de matéria-primaou serviços.

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6.Perspectiva Emergente (ouEstratégia Emergente)Até agora, vimos questões prévias ao lançamento das empresas: estudos de mercado,pontos fortes, pontos fracos, ameaças possíveis e oportunidades que podem surgir.Estes pontos são levantados e a estratégia é elaborada. A questão que fica no ar é:

Em um mundo de constantes mudanças, o que fazer com uma empesa que temsua estratégia minuciosamente elaborada, mas que, em virtude de uma mudançatecnológica, tudo fica obsoleto?

Ou podemos perguntar:

O que fazer diante de uma oportunidade que surge e que não foi prevista naelaboração da estratégia (lá no início)?

Este é o ponto não tratado de forma aberta pelos estrategistas que estão sempreantecipando a estratégia. Os planejadores não preveem o futuro, apenas traçamcenários e, frequentemente, eles não acontecem exatamente como o previsto.

O que pode acontecer? As empresas podem perder o rumo traçado na sua estratégiainicial, por não saberem como incorporar oportunidades que surgem ou nãoconseguirem se adaptar a mudanças no ambiente em que atuam (mudançastecnológicas, legais, etc..), pois tudo está em constantes mudanças.

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O mundo muda e influencia a empresa.

Mais que isto, empresas devem aprender a mudar com o tempo! E mudar ativamente!Mais que se adaptarem às mudanças do meio, elas devem antecipar estas mudanças.A empresa deve aprender continuamente em seu dia a dia, adaptando sua estratégia àrealidade do mercado onde atua.

A consequência da empresa “não aprender a aprender” é descrito por Walter Kiechel(1984:8) [17] , quando afirma que apenas 10% das estratégias formuladas chegam a serefetivamente implementadas. Desta forma, o pesquisador sugere que, sem acapacidade de aprendizado, há uma lacuna entre a formulação e a implantação.

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Entre o Planejamento e a Implantação pode haver uma lacuna.

A dissociação do planejamento e implantação acaba provocando pequenas ações edecisões que, tomadas por diferentes pessoas (até de forma acidental e involuntária),ao longo do tempo, podem acarretar grandes mudanças nos rumos da organização.[18]

6.1.A Incorporação de uma Estratégia EmergenteUma Estratégia Deliberada (ou Prescrita) está relacionada às intenções da altaadministração, ao controle da organização. Uma Estratégia Emergente diz respeito aoAprendizado da organização.

A Estratégia Emergente surge do aprendizado da organização, do feedback recebidopela empresa durante a implantação de uma estratégia deliberada. Esta estratégiapode surgir da coletividade (ou de um líder local) e ser levada à alta gerência (oudiretoria) e passa a incorporar a estratégia da empresa.

Vejamos um exemplo prático:

Os vendedores de uma empresa chegam à conclusão que existe umgrupo de clientes que a venda é mais fácil que os demais e começam aprivilegiar este grupo, sem a orientação da diretoria. Assim, o mercadoda empresa simplesmente muda, sem a intenção deliberada da altagerência.

Lidar com a incorporação de Estratégias emergentes é mais importante em algunssegmentos em que a alta gerência não tem tanta influência. É o caso de umauniversidade, ou um hospital. Mesmo havendo uma estratégia deliberada, o professor,ou o médico, têm uma grande influência no que, efetivamente, vai ser realizado no dia adia.

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Em algumas empresas, os profissionais que executam os serviços têm maior influência nas decisões.

Professores podem influenciar o conteúdo das disciplinas ou a metodologia utilizada,bem como os médicos podem questionar uma linha de medicamentos escolhida pelaalta gerência do hospital, podendo interferir no planejamento de custos (por exemplo).

Nestes casos, negar a situação e impor a estratégia da alta gerência parece uma tarefaem vão. A alternativa é incorporar estas estratégias que surgem (emergentes) àestratégia deliberada pela corporação.

Não é um trabalho simples, mas o papel da liderança passa de apenas um prescritorde estratégias para um trabalho de gerenciamento deste aprendizado que surge naorganização. As estratégias deliberadas continuam existindo, mas a empresa devereconhecer as estratégias emergentes e, continuamente, estar avaliando suaincorporação.

Estimular a participação e sugestões das pessoas que estão na linha de frente podeser uma alternativa para que estas estratégias emergentes surjam de forma maisrápida, antecipando eventuais demandas do mercado e antecipando, também,dificuldades na implantação de uma estratégia deliberada.

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7.O Processo de Alinhamentoda Visão, a Missão, os Valoresao Modelo OrganizacionalEstabelecidos os parâmetros estratégicos, o trabalho culmina com a definição formal daVisão, Missão e os Valores Organizacionais. O que parece um trabalho bem simples,algo para se colocar no papel, é fruto de uma intensa reflexão e aprendizado contínuoda organização que, muitas vezes, tem que ser revisto periodicamente.

Philip Kotler, em seu livro Administração de Marketing (2007), faz as seguintesdefinições:

Exemplos de Visão, Missão e Valores Organizacionais.

Alguns autores, como Chiavenato (2005), acreditam que possa haver distorções entre oconteúdo (o que está no papel) e a prática da organização. Aqui, voltamos ao itemanterior deste capítulo e ao capítulo de cultura corporativa: há necessidade deaproximação entre os aspectos prescritivos da estratégia e a realidade da empresa.

O alinhamento estratégico nada mais é do que a verificação se o que realmente éapresentado na prática da empresa é o que está definido em seu plano estratégico.Deve-se verificar se o rumo que a organização está tomando é realmente aquele que seapresenta como melhor para ela.

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8.ConclusãoBom, este capítulo representa uma síntese do que será um planejamento estratégicopara uma empresa. Vimos os principais pontos a serem considerados na elaboraçãode uma estratégia.

Sugerimos alguns textos complementares, mas desejamos que você não fique restrito aeles. Estratégia é um assunto muito amplo e merece de sua parte um estudo maiscomplexo e dedicado, pois a reponsabilidade é muito grande.

Um Planejamento Estratégico inicial deve ser continuamente aperfeiçoado e atualizado:lembre-se das estratégias Deliberadas e Emergentes. Planejar, Implementar,acompanhar e aperfeiçoar sempre que necessário.

Seguem, abaixo, nossas tarefas avaliativas: um fórum, um exercício de fixação e enviode arquivo.

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9.Notas Complementares

1.

Disponível em http://queroseradministrador.blogspot.com.br/2007/11/os-cegos-e-o-elefante-por-john-godfrey.html

2.

Podemos chamar isto também de recursos!Tendo mais recursos, somos capazes de resolver situações mais complexas de formamais eficiente. Do mesmo modo é a empresa: quanto mais recursos você tiver, maiscapaz será de elaborar estratégias mais eficazes.

3.

Uma referência à nossa introdução, uma vez que podemos estar “cegos” deconhecimento e não percebermos todas as variáveis que estão em jogo.

4.

Esta perspectiva trata estratégia como algo que tem que ser elaborado previamente eseguido no decorrer da vida da empresa. A gerência sabe o que é melhor e osfuncionários devem seguir!

5.

Nesta outra perspectiva, as estratégias podem surgir no da a dia da empresa,decorrente de sua atividade. A empresa vai aprendendo a trabalhar e sua estratégia vaise consolidando.

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6.

EXEMPLO: Uma empresa deseja comercializar produtos de qualidade superior, mas osprodutos que serão vendidos podem surgir de testes de mercado realizados no dia adia de sua operação. O que vende mais, ou o que tem a maior margem decomercialização, etc...

7.

É importante frisar que sempre há uma estratégia deliberada, porém a com a atividadeda empresa surgem estratégias (emergentes) que podem ser aproveitadas pelaempresa e parte da estratégia inicial pode ser abandonada. Um dos motivos é opróprio conhecimento da empresa (mercado, consumidores, etc..), que é limitado pornatureza em seu início, e vai aumentando com o passar do tempo.

8.

Nossa racionalidade é limitada. Não podemos prever tudo o que irá acontecer. O futuro,mesmo com toda a capacidade de criação de cenários, é incerto. Adaptar-se àsquestões não previstas é essencial ao futuro da empresa.

9.

Esta é a analogia com a estratégia!É preciso uma estratégia para se chegar a um resultado que agrade ao dono doimóvel, assim como na empresa é necessária uma estratégia para agradar ao cliente ealcançar os objetivos da empresa.

10.

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As questões do dia a dia são absolutamente relevantes, pois fazer com que a empresaopere: atender o cliente, produzir, entregar os serviços ou os produtos, receber e pagaras despesas e mesmo contratar fornecedores. Estratégias ajudam a traçar padrõespara estas tarefas!

11.

Michael Porter é, sem dúvida, um dos principais especialistas em estratégia. Autor dediversos livros e com vasta experiência no assunto, é uma referência de grandeimportância mundial. FONTE: http://www.hsm.com.br/artigos/livros/entendendo-michael-porter.html

12.

Segundo DORNELAS, “[...] um negócio ideal é alto em termos de oportunidades ebaixo em termos de ameaças; um negócio especulativo é alto tanto em termos deoportunidades como de ameaças; um negócio maduro é baixo em termos deoportunidades e baixo em ameaças; um negócio arriscado é baixo em termos deoportunidades e alto em ameaças.”Fonte: Planejamento Estratégico do Negócio. Prof. Dr. José Dornelas.http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27

13.

Imagine uma situação prática: seu concorrente lucra $10,00 em um produto. Você lucra$12,00. Desta forma, seus recursos para reinvestimentos são maiores que os dele($2,00 a mais). Isto te dá acesso a mais tecnologia, marketing, etc...

14.

No meio, a empresa não tem um segmento definido. É como se a Coca Cola quisesse

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competir em preços com os refrigerantes que têm produção local e preços mais baixos:estas fábricas têm um baixo custo de produção, o que levaria a Coca Cola a reduzirsuas margens e perder poder de mercado (em função da redução de seus lucros). Vejamaiores detalhes sobre a estratégia de crescimento da Coca Cola no Brasil no artigoabaixo:http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n2_junho_2002/ambiente_economico3_estrategias_de_.pdf

15.

www.nespresso.com.br

16.

O café é vendido em cápsulas, em doses individuais e não em sacos plásticos de500gr. É importante você observar estas características: há toda uma estrutura quedifere empresas que operam em posições distintas do mercado. Isto agrega valor eaumenta os lucros, segundo Porter (1980).

17.

Escreveu sobre Estratégia por muitos anos para a revista FORTUNE, citado porMintzberg (2010, p. 177).

18.

Tomemos um exemplo de um estrategista que decide pela comercialização de umalinha X de produtos. Os vendedores preferem o produto Y (da mesma empresa, porém,mais fácil de vender). No dia a dia das operações comerciais, quem está perto docliente e oferece o produto?Entendeu a situação?

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10.ReferênciasCHIAVENATO, I., Gestão de Pessoas, Segunda Edição, totalmente revista eatualizada. 9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 528p.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a Bíblia domarketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. xxii, 750 p. ISBN8576050013

MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagemcompetitiva. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 1999. xxiii, 501 p.

PORTER, Michael E. Competição= On competition: estratégias competitivasessenciais. 9. ed. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2003. 515 p.

______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e daconcorrência. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2004. 362 p.

Caracterização da Perspectiva Estratégica de Gestão · Fonte: LIVRO: Safari de Estratégia,...

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