Cargos e Salarios

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS JAMILE CANARIN DE BOM UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2007

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Administração

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

JAMILE CANARIN DE BOM

UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL

CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2007

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JAMILE CANARIN DE BOM

UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

EM UMA EMPRESA DO RAMO TÊXTIL

Monografia apresentada à Diretoria de Pós-graduação daUniversidade do Extremo Sul Catarinense- UNESC, para aobtenção do título de especialista em Gestão de pessoas.

Orientador: Prof.(MSc). Edson Firmino Ribeiro

CRICIÚMA, FEVEREIRO DE 2007

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Dedico este trabalho a todas as

pessoas que contribuíram com a minha

pessoa, para que a presente

monografia fosse realizada com êxito.

Jamile Canarin de Bom

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela sua inigualável força.

Aos meus pais Rui e Lurdinha, meu irmão Marcel e meu namorado Cristiano, pela

oportunidade, incentivo e eterna torcida.

Ao meu Orientador Edson Firmino Ribeiro, por seus sábios ensinamentos, pela

confiança, comprometimento, incentivo e por estar sempre pronto para todos os

momentos em que precisei de sua ajuda.

Aos proprietários da Empresa de Confecção estudada, pela confiança depositada.

Aos funcionários da empresa, pela sua contribuição em responder o questionário

dos seus respectivos cargos.

Aos Professores do Curso MBA Gestão de Pessoas, pela contribuição em minha

 jornada.

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RESUMO 

O objetivo deste trabalho é a Implantação de um Plano de Cargos e Salários emuma empresa de confecção no município de Criciúma SC, para através do mesmo,poder organizar todos os departamentos e salários da referida empresa. Assimsendo, através desta implantação, pode-se seguir uma linha de planejamento decarreira através dos tempos. A descrição de cargos é a base do sistema de cargos esalários. Normalmente é realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou porum profissional da área de RH, a partir de entrevistas e observações. Após adescrição segue-se à análise do cargo, descrevendo os requisitos que o cargoimpõe ao seu ocupante, estudando e determinando todos os requisitos qualitativos,as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para o seudesempenho adequado. A avaliação de cargos e salários é o processo de analisar ecomparar o conteúdo de cargos e salários, no sentido de colocá-los em ordem de

classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Ésimplesmente uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de umanova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre umabase consistente e sistemática. No sentido restrito, a avaliação de cargos e saláriosprocura determinar a posição relativa de cada cargo e salário com os demais: asdiferenças significativas entre os diversos cargos e salários são colocadas em umabase comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos mesmos dentrode uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade. Uma Tabela Salarial éconstruída à partir de uma pesquisa salarial, que deve ser baseada nos padrões deremuneração da região onde a empresa está localizada ou em empresasconcorrentes do mesmo setor. A política salarial reúne as diretrizes da empresa paraa administração de salários. Esta política deve ser compatível com o perfil do

profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo estabelecer em que faixa demercado quer trabalhar. Deve também definir os procedimentos de administração desalários: freqüência de avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado eformas de reajustes.Concluí-se que depois de todo este estudo e já em fase de aplicação, podem-seobservar os bons resultados que futuramente teremos. Dentro de qualquer empresa,um Plano de Cargos de Salários é prioridade para que tudo caminhe para um bomsenso e uma administração salarial qualificada.

Palavras-chave: Administração, Objetivo, Cargos, Salários, Métodos, Resultados.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ARH – Administração de Recursos Humanos

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SUMÁRIO 

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................11

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................14

2.1 Administração de Recursos Humanos ............................................................14

2.1.1 Administração de Recursos Humanos como um sistema..........................15

2.1.2 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos.........................................16

2.1.2.1 Recrutamento de Pessoal............................................................................17

2.1.2.2 Seleção de Pessoal......................................................................................20

2.1.3 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos.......................................23

2.1.4 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos...................................24

2.1.5 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos.........................26

2.1.6 O Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos..............................27

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS...............................................29

2.2.1 O Salário e a Motivação................................................................................29

2.2.2 O Programa de Cargos e Salários................................................................31

2.2.3 Implantação do Programa de Cargos e Salários.........................................32

2.2.4 Descrição de Cargos......................................................................................33

2.2.5 Análise de Cargos..........................................................................................35

2.2.6 Avaliação e Classificação dos Cargos.........................................................372.2.7 Pesquisa Salarial - Tabela Salarial...............................................................40

2.2.8 Política Salarial: Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano

de Cargos e Salários.....................................................................................42

2.2.9 Avaliação de Desempenho...........................................................................43

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2.2.10 Tendências no Programa de Cargos e Salários.........................................45

2.2.11 Manutenção do Plano de Cargos e Salários...............................................46

3 METODOLOGIA................................................................................................48

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS..................................................50

4.1 Definição da estrutura organizacional...........................................................50

4.2 Descrição de Cargos.......................................................................................51

4.3 Análise dos Cargos..........................................................................................52

4.4 Avaliação dos Cargos......................................................................................53

4.5 Pesquisa Salarial.............................................................................................53

4.6 Tabela Salarial..................................................................................................54

5 CONCLUSÃO....................................................................................................56

REFERÊNCIAS..........................................................................................................59

ANEXO.......................................................................................................................61  

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1 INTRODUÇÃO

Nos tempos de grande competitividade entre as empresas, pela busca de

profissionais capacitados e com conhecimentos diferenciados, é de fundamental

importância que a empresa possua um planejamento de cargos e salários definido,

assim como uma política de gestão de pessoas estabelecida, para além de contratar

o potencial humano, retê-lo à empresa.

Os profissionais costumam se manter motivados e fiéis à empresa ao qual

estão inseridos, quando se sentem realizados profissionalmente e possuem

remuneração adequada ao cargo que ocupam.

Para Zimpeck (1992 p.15), “o empregado atua estimulado pelos seguintes

fatores principais: ambição e orgulho profissional, necessidade de reconhecimento

profissional e compensação financeira”.

Dessa forma, percebe-se que a administração de Recursos Humanos

assume um papel importante à empresa, pois pode criar estratégias de crescimento

e valorização profissional, assim como estruturar e colocar em prática o

planejamento de cargos e salários, já que a remuneração é uma fonte de motivação,

ocasionando uma forma de vínculo claro e objetivo com os colaboradores, evitando

dessa forma futuras desconfianças, desânimo, insatisfação e quedas na produção.

A falta de conhecimentos de um programa de administração de cargos e

salários se torna muitas vezes a causa principal da pouca sensibilidade nas decisões

de pagamentos salariais nas empresas aos seus colaboradores. Quando uma

empresa não possui um plano de cargos e salários definido, as pessoas que

decidem sobre o pagamento salarial, geralmente pertencem ao alto nível

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hierárquico, sendo esses: Diretores, Presidentes, Gerentes que tomam decisões

baseadas em sua percepção pessoal.

Esse tipo de decisão descrito antes, pode causar prejuízos a empresa

quando não é tomada uma decisão justa em relação ao salário de um subordinado,

ocorrendo insatisfações e desgastes desnecessários.

Uma saída para a direção da empresa é ter um sistema confiável de

administração salarial, instituindo uma política de cargos e salários.

Para as empresas que precisam se organizar nessa área é importante

introduzir um sistema bem estruturado, definindo políticas e procedimentos que

privilegiem o reconhecimento do bom desempenho e incentivem o desenvolvimento

profissional de seus funcionários.

Para Zimpeck (1992 p.14):

A administração de salários está se constituindo em componente vital das

peças que estimulam o crescimento e o progresso da organização. Aliando

fatores de controle financeiro ao atendimento eqüitativo das necessidades

humanas das equipes de trabalho, a Administração de Salários é um

instrumento que provê meios para a obtenção da maior produtividade,

controle de custos adequado e melhor satisfação pessoal.

A administração salarial oferece um potencial de benefícios para a

empresa, sendo que a remuneração pode funcionar como uma alavanca estratégica

para melhorar os resultados.

Um adequado plano de cargos e salários pode ser obtido com a utilização

das técnicas de descrição, avaliação e classificação dos cargos, pesquisas de

mercado referente aos salários pagos por outras organizações, a definição de faixas

salariais, e por fim a definição de política e normas para a execução do plano.

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Por meio desse trabalho, buscou-se elaborar um plano de cargos e

salários adequado às necessidades de uma empresa do ramo têxtil, de médio porte,

localizada na região de Criciúma – SC. 

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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Administração de Recursos Humanos é representada pelas

organizações e pelas pessoas que delas participam, sendo que uma depende da

outra, ou seja, as organizações dependem das pessoas para atingir seus objetivos e

as pessoas dependem das organizações para alcançar objetivos pessoais.

A ARH surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas

organizacionais e servia para mediar a relação entre as pessoas e organizações.

Para Chiavenato (2002 p.19):

Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da

Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma

atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou

diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos

individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente

irreconciliáveis.

Conforme o autor acima citado, antes da criação do ARH era como se as

pessoas e as organizações vivessem em compartimentos separados, sem nenhuma

relação, precisando de um órgão interlocutor para diminuir seus conflitos, chamado

de Relações Industriais.

Passados alguns anos, de acordo com Chiavenato (2002), por volta da

década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal e tinha como

atividade, administrar pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e

quando necessário, administrar possíveis conflitos.

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Em 1960, o conceito mudou novamente, ampliando a visão sobre as

pessoas, ou seja, as pessoas passaram a ser consideradas como recursos

fundamentais para as organizações, assim surgiu o conceito de Administração de

Recursos Humanos, vendo as pessoas como recursos inteligentes e vivos para

enfrentar dificuldades organizacionais.

A visão da Administração de Recursos Humanos era de que as pessoas

deveriam ser planejadas, administradas e organizadas por um órgão central de ARH.

Para Chiavenato (2002), atualmente com a globalização da economia e o

mundo fortemente competitivo, a tendência das empresas bem sucedidas é de não

mais administrar Recursos Humanos, nem mais administrar pessoas, mas

administrar com as pessoas.

A Administração de Pessoas, hoje, trata as pessoas como agentes ativos,

dotados de inteligência, criatividade e habilidades mentais e não mais como recursos

que a organização consumia e que produzia custos. As pessoas são vistas como

parceiros e como um fator de competitividade, assim como o mercado e a

tecnologia.

2.1.1 Administração de Recursos Humanos como um sistema

A Área de Recursos Humanos pode ser vislumbrada como um sistema,

cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes, formando um processoglobal e dinâmico, através dos quais as pessoas são captadas, atraídas, aplicadas

em suas tarefas, desenvolvidas e monitorizadas pela organização.

Para Chiavenato (1998), existem cinco processos básicos na ARH:

provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas, estando,

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todos esses processos intimamente inter-relacionados e interdependentes. A

interação existente entre esses cinco processos permite que qualquer alteração

ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, fato que gera

acomodações e ajustamentos no sistema todo.

Porém, conforme Chiavenato (1998, p.152), “nem sempre esse processo

global apresenta a seqüência constante, em virtude da íntima interação entre os

subsistemas e pelo fato desses subsistemas não estarem relacionados entre si de

uma única e específica maneira”.

Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e

dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos,

etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um

deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros

mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na

mesma medida. (CHIAVENATO, 1998, p. 152)

Em outras palavras, isso significa que as políticas de Recursos

Humanos estão assentadas em como cuidar de cada um desses cinco subsistemas,

o que se verá a seguir: 

2.1.2 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos

A descoberta de novos empregados é sempre um desafio para a maioria

das empresas. Cada organização possui suas peculiaridades, que precisam ser

fixadas na elaboração de um plano de recrutamento de tal forma a permitir, sem ferir

princípios básicos da organização, que sejam atendidos os interesses da instituição

quanto à seleção. A escolha de pessoas certas, bem selecionadas, não só contribui

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para o funcionamento do sistema como também constitui um significativo potencial

para futuras substituições.

Primeiramente, torna-se necessário diferenciar recrutamento de

seleção, embora ambos faça parte de um mesmo sistema.

2.1.2.1 Recrutamento de pessoal

Para esclarecer e identificar o conceito de recrutamento, seguem a idéia

de alguns autores.

Para Aquino (1980 p. 159): 

“o recrutamento tem pretensão de atrair bons candidatos, e a seleção

escolhe entre eles os melhores apresentados pelo Recrutamento, daí o

caráter de complementaridade entre eles”. O autor ainda esclarece que “os

termos ”bom“ e ”melhor” não dizem respeito somente à pessoa como

indivíduo. São conceitos de valor relativo ligados às futuras

responsabilidades funcionais”.

Na concepção de Chiavenato (1998 p. 195), recrutamento é:

Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos

oportunidades de emprego que pretende preencher.

Para Marras (2000 p.69):

Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema

de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e

externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção

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de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (Marras

2000 p.69).

A função do recrutamento é de suprir a seleção de pessoal de matéria

prima básica (candidatos) para o seu funcionamento adequado. É uma atividade que

tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os

futuros participantes da organização. Nesse sentido, o recrutamento é uma atividade

de relações públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a

rodeia, é uma atividade de comunicação com o ambiente externo. A partir das

necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização é que se faz

um recrutamento.

Esse recrutamento consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes

capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à

consecução dos seus objetivos, por isso tem o caráter de chamamento e de apelo,

caracterizando-se por um processo de investigação dos candidatos, tendo em vista

seu ajustamento ao cargo, à organização ou à empresa, ao setor de trabalho e à

chefia requisitante com quem irá trabalhar.

Relacionados com o suprimento de pessoas para a organização, os

processos de provisão, segundo Chiavenato (1998 p. 167), “são os responsáveis

pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa

de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às

tarefas organizacionais".

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma

seqüência de três fases, pois tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a

ser desenvolvido.

Segundo Chiavenato (1998 p.196), torna-se necessário fazer um

levantamento de:

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• o que a organização precisa em termos de pessoas (pesquisa interna das

necessidades);

• o que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer (pesquisa externa

do mercado);

• quais as técnicas de recrutamento a aplicar (definição das técnicas a

utilizar).

Então, para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento são

realizadas pesquisas internas e externas. A pesquisa interna corresponde a uma

pesquisa sobre as necessidades da organização em relação aos recursos humanos

e quais as políticas que a organização pretende adotar em relação ao seu pessoal.

A pesquisa externa corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos

no sentido de segmentá-lo para facilitar a sua análise.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.

O início do processo depende do órgão que possui a vaga a ser preenchida, é

através desse órgão que se saberá se o recrutamento poderá ser interno ou deverá

ser externo. O recrutamento interno pode envolver: transferências de pessoal,

promoções de pessoal, transferências com promoção de pessoal, programas de

desenvolvimento de pessoal e planos de carreira. O recrutamento externo funciona

com candidatos vindos de fora da organização; as técnicas de recrutamento mais

utilizadas conforme Chiavenato (2002 p. 212) são: “cartazes ou anúncios na portaria

da empresa, arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente,

apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, contatos com

sindicatos etc”.

Acredita-se que a contratação correta é essencial a qualquer empresa,

pois, do contrário, pode levar a uma rotatividade, e a uma baixa disposição de

ânimo, influindo diretamente na imagem da empresa.

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Após o recrutamento o responsável pelo departamento de Recursos

Humanos deverá seguir com a seleção de pessoal.

2.1.2.2 Seleção de pessoal

Enquanto o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada,

uma atividade convidativa, a seleção é obstantiva, de escolha, de opção e decisão,

de filtragem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva.

Para Pontes (1988 p.16), “A tarefa de seleção é escolher entre os

candidatos recrutados, aquele que tenha maiores probabilidades de ajustar-se ao

cargo vago”, ou seja, é escolher e classificar os candidatos adequados às

necessidades da organização.

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de

um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o

perfil das características dos candidatos que se apresentam.

(Chiavenato 2002 p.225)

Segundo a afirmação anterior se tem de um lado, a análise e

especificações do cargo e por outro, candidatos diferentes entre si, disputando o

emprego. Deve-se, portanto, haver um processo de comparação entre duas

variáveis: os requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos que se

apresentam. O primeiro é dado pela análise e descrição de cargos e o segundo é

obtido por meio da aplicação de técnicas de seleção.

A seleção tem uma finalidade de obter e colocar a disposição do processo

produtivo, elementos que apresentem um certo perfil compatível com as

necessidades definidas. Porém tecnicamente tem como propósito avaliar

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conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo,

aplicados aos sistemas de produção. Já na prática pode-se considerar o processo

avaliativo como o objetivo principal da seleção.

A maioria dos autores descreve que seleção é o processo de escolha de

candidatos entre aqueles recrutados.

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema

de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia especifica,

candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o

atendimento das necessidades da empresa. (Marras 2000 p.79).

Para o mesmo autor acima citado, o processo seletivo é fundamentado na

exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. São eles:

- Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não;

- Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua

capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à ética,

à adaptação, ao ajustamento e a interação do candidato;

- Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda

experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o

desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas

específicas.

A Seleção de pessoal pode ser definida singelamente como a escolha do

homem certo para o cargo certo ou mais amplamente, entre os candidatos

recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando

manter ou aumentar a eficiência, qualidade, desempenho da pessoa, bem como a

eficácia da organização. 

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A Seleção de Pessoal proporciona a organização, realizar contratações

mais efetivas e satisfatórias. Contratando a pessoa certa para a função adequada, é

possível diminuir custos e rotatividade e, ainda, readequar funcionários com

pequenos ajustes considerando sua personalidade e comportamento. Uma vez feita

à comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo

candidato, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente

equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago.

Porém a decisão final de aceitar ou rejeitar candidatos deverá ser sempre do órgão

requisitante e não do órgão selecionador.

Segundo Fiorelli (2001 p.203), “Uma organização constituída de

profissionais de elevada competência pode encontrar a ruína, caso não consiga uni-

los em torno de interesses comuns”.

Para Chiavenato (2002), as técnicas de seleção variam de acordo com o

cargo a ser selecionado, para conhecer e escolher os candidatos adequados; estas

técnicas podem ser classificadas em cinco grupos: Entrevistas de Seleção (Dirigidas

ou Não Dirigidas), Provas de Conhecimento ou Capacidade (Gerais e/ou

Específicos), Testes psicométricos (de Aptidões), Testes de Personalidade

(Expressivos, Projetivos, Inventários de interesse), Técnicas de simulação. Cada

técnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o

candidato.

Para Minicucci (1978 p.24), “A empresa tem muitos cargos de vários tipos,

que necessitam ser preenchidos; deve, portanto avaliar as características dos

solicitantes e colocá-los nos postos de tal maneira que seja máxima a eficiência da

organização toda”.

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Chega-se à conclusão de que a seleção também é caracterizada pela

investigação, junto aos melhores candidatos que passaram por uma triagem inicial,

durante o recrutamento. A seleção consiste num conjunto de etapas, que tem por

finalidade avaliar a capacidade do candidato à admissão ou movimentações

funcionais na empresa, por meio de técnicas que possam determinar, com boa

margem de segurança, a capacidade do indivíduo em adaptar-se em suas atividades

e na organização. 

2.1.3 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos

Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à

organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

Trata-se da maneira pela qual a organização recebe os novos membros que nela

irão atuar, integrando-os à sua cultura, a seu contexto, a seu sistema, a fim de que

se comportem de acordo com as expectativas da organização.

Para que uma pessoa possa compreender os papéis que lhes são

atribuídos, ela deve passar por um processo de socialização organizacional, ou seja,

por um processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos

requeridos pela organização.

Segundo Chiavenato (1998 p.158):

Por socialização organizacional deve-se entender o estabelecimento junto

ao novo participante das bases e premissas através das quais a

organização pretende funcionar e como o novo participante poderá

colaborar neste aspecto, ou seja, a organização busca induzir a adaptação

do comportamento da pessoa às suas necessidades e objetivos. Por outro

lado, o novo contratado também estará buscando influenciar a organização

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para criar um ambiente de trabalho que lhe proporcione satisfação e o

alcance de seus objetivos pessoais. 

Desse modo, observa-se que esse processo é bidirecional, em que cada

uma das partes procura influenciar e adaptar a outra às suas conveniências e

propósitos. É ainda recíproca, cada uma atuando sobre a outra.

Conforme Chiavenato (1998 p.158):

O período inicial de emprego constitui a fase crucial para o desenvolvimento

de um relacionamento saudável entre indivíduo e organização. É um

período lento e difícil de adaptação, no qual a rotatividade de pessoal é

mais elevada do que nos demais outros períodos subseqüentes. É como se

cada uma das partes ficasse analisando e estudando as reações da outra

para conhecê-la melhor e reduzir a incerteza a respeito da outra. É a

configuração lenta e gradativa do contrato psicológico. 

Entende-se por Aplicação de Recursos Humanos, a socialização do

funcionário à empresa, ou seja, programas de integração com o objetivo de adaptar

o mesmo no seu local de trabalho para evitar futuros desconfortos e rotatividade,

ocasionando assim, colaboradores comprometidos com à empresa.

2.1.4 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos

Entende-se por manutenção de Recursos Humanos, a atividade de

manter os colaboradores fiéis à organização, ou seja, envolve um sistema de

recompensas que a empresa oferece para manter seus funcionários satisfeitos e

motivados, induzindo-os a permanecer na organização.

As empresas geralmente dispõem um sistema de recompensas, mas

também um sistema de punições; por recompensa inclui-se o total de benefícios que

a empresa possui, como por exemplo, o salário, as promoções, o crescimento, a

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segurança e por outro lado existem as punições, que são medidas disciplinares para

orientar o comportamento dos colaboradores à não cometer futuros delitos, porém,

caso cometa, pode sofrer penalidades como advertências orais ou escritas.

Para Chiavenato (2002 p.362), “O sistema de recompensas (salários,

benefícios, promoções etc.) e o de punições (ações disciplinares etc.) constituem os

fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da organização”.

Ainda em sua explanação sobre o subsistema de manutenção de

Recursos Humanos, Chiavenato (1998 p. 362), salienta que:

[...] o principal das recompensas é o salário, cujo caráter multivariado torna

complexa a sua administração. A administração de salários visa a

implantação e/ou manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar

um equilíbrio ou consistência internos (por meio de avaliação e classificação

de cargos) simultaneamente com um equilíbrio ou consistência externos

(por meio da pesquisa salarial) e que são conjugados através de uma

política salarial que defina as decisões que a organização pretenda tomar a

respeito da remuneração do seu pessoal.

Os processos que fazem parte da manutenção de pessoas nas

organizações, como a remuneração, benefícios, punições, relações sindicais

amigáveis, são importantes na definição da permanência dos colaboradores na

organização, colaborando ainda para o alcance dos objetivos organizacionais.

Como este assunto é de extrema importância para esta monografia, será

tratado de forma específica, após a explicação dos subsistemas da administração de

Recursos Humanos.

2.1.5 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos 

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Faz parte do desenvolvimento de Recursos Humanos, as atividades que

envolvem o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o da organização.

As organizações, por acreditar no potencial humano em aprender, criar,

adquirir novos conhecimentos, agregam uma variedade de meios para desenvolver

as pessoas e torna-las capacitadas para o trabalho.

Segundo Chiavenato (1998 p.487):

“Os recursos organizacionais precisam ser administrados adequadamente,

uma vez que as pessoas são os únicos elementos capazes de auto-direção

e de desenvolvimento. Como tal, elas têm uma enorme aptidão para o

crescimento. Por isso, a necessidade de subsistemas de desenvolvimento

de recursos humanos, englobando treinamento e desenvolvimento

organizacional”.

Entende-se por treinamento, o preparo da pessoa para ocupar um cargo

dentro da organização e de acordo com Chiavenato significa:

“Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que

formação profissional e aperfeiçoamento profissional. Trata-se de um

processo educacional para gerar mudanças de comportamento, cujo

conteúdo envolve transmissão de informações, desenvolvimento de

habilidades, de atitudes e de conceitos”. (Chiavenato 1998 p.488) 

De acordo com Chiavenato (1998 p.488), “O treinamento é um processo

que envolve um ciclo de quatro etapas: levantamento de necessidades,

programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos

resultados”.

Conforme o mesmo autor, o levantamento das necessidades envolve um

diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis

de análise: em nível organizacional, em nível dos Recursos Humanos existentes e

em nível das operações e tarefas que devem ser realizadas. Já, a programação de

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treinamento visa a planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser

atendidas, ou seja, o que treinar, quem, quando, onde e como treinar, a fim de

utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. Por sua vez, a execução do

treinamento envolve uma relação instrução versus  aprendizagem e a avaliação dos

resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita

em nível organizacional dos Recursos Humanos ou em nível das tarefas e

operações.

Concluindo, o treinamento é um processo educacional de

aperfeiçoamento profissional para gerar mudanças de comportamento tanto das

pessoas, como na organização na qual estão inseridas e serve para o crescimento

de ambas.

2.1.6 O Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos 

As organizações, segundo Chiavenato (1998), não costumam trabalhar

aleatoriamente, muito pelo contrário, elas são determinadas de acordo com planos, a

fim de alcançar seus objetivos. Possuem suas missões e estabelecem estratégias.

Agem de forma racional e deliberada. Dessa forma, para que essas características

organizacionais possam existir, é necessário que haja controle, e esse controle se

chama monitoração.

Conforme Chiavenato (1998 p. 547), “deve haver um subsistema de

monitoração de recursos humanos para permitir que as diversas partes da

organização possam assumir adequadamente sua responsabilidade de linha em

relação ao pessoal”.

Para Chiavenato (1998 p.547): 

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Os subsistemas de controle de recursos humanos envolvem banco de

dados e sistemas de informação e auditoria de recursos humanos. O

controle envolve um processo que é composto de quatro etapas:

estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho,comparação do desempenho com os padrões desejados e ação corretiva

para eliminar ou corrigir os desvios. 

Para o mesmo autor citado, o controle baseia-se em informações, e são

obtidas através do processamento de dados. O processamento de dados pode ser

manual, semi-automático ou automático, exigindo que os dados sejam armazenados

e acumulados em registros ou arquivos, a que se dá o nome de banco de dados. A

partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informações de Recursos

Humanos, como base para o processo de tomada de decisões sobre as pessoas.

Pelo fato da Área de Recursos Humanos ser uma responsabilidade de

linha e uma função de staff, é necessário que todas as chefias tenham informações

consistentes sobe seus subordinados.

A finalidade do controle é garantir que os resultados das ações se

ajustem aos objetivos estabelecidos e verificar se a atividade controlada está ou não

alcançando os resultados desejados.

Com a explicação do subsistema de monitoração de Recursos Humanos,

conclui-se as etapas de implantação do ARH nas organizações. A partir do próximo

tópico, a explanação será sobre a administração salarial e suas etapas, tema da

presente monografia.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

2.2.1 O Salário e a Motivação

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O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o

trabalho de seu funcionário, mas quando analisado isoladamente não é considerado

um fator de motivação, pois os funcionários agem estimulados pelo plano de

crescimento profissional, valorização, dentre outros.

Recorrendo ao estudo da evolução do pensamento administrativo, na

Teoria da Administração Científica de F. Taylor, de acordo com Pontes (2000 p.25):

A teoria da administração científica, procura conciliar empresa x empregado

em termos de produtividade, através da simplificação das tarefas e dos

movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior

especialização de cada funcionário. Taylor não se preocupava, em absoluto,

com a satisfação que o empregado poderia ter se executasse um trabalho

onde pudesse acompanhar o processo de produção.

Entende-se assim que, ao invés da satisfação do empregado, o processo

produtivo tornou o homem uma máquina substituível, excluindo totalmente o

relacionamento social do processo.

Esta situação gerou muitos problemas para os administradores da época,

que não estavam preparados para enfrentar a forte desmotivação que se

generalizava no ambiente das fábricas.

Depois que se concluiu que o salário não é fator de motivação, encontra-

se as teorias motivacionais modernas, dentre elas a “Hierarquia das Necessidades”,

de A. Maslow, que, na concepção de Pontes (2000, p.25):

Para Maslow, as necessidades humanas podem ser divididas em cinco,

dentro de uma escala na qual, a partir do momento que se tem uma

necessidade satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser o fator

motivador das atitudes, até atingir a satisfação de todas elas. Mas, mesmo

tendo atingido a satisfação da necessidade mais complexa, se alguma outra

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deixar de ser satisfeita, esta assume papel preponderante, tornando

imprescindível a sua satisfação.

De acordo com o exposto, o salário como fator de motivação

indiretamente contribui, pois é através dele que se tem assegurado a satisfação das

necessidades básicas, independentes da empresa, tais como: moradia, alimentação,

estabilidade na empresa e garantia de recebimento do salário em dia.

Dessa forma, compreende-se que a troca fria de produção por salário não

gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o

empregado busca a garantia de sua sobrevivência.

Porém ao se analisar os fatores considerados como motivadores sem se

levar em conta a contrapartida salarial, este perderão sua força de satisfazer

necessidade, pois é muito importante para o funcionário que a relação entre esses

elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o

empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho.

Diante disso, a empresa deve ver o salário como função agregada de

motivação e procurar utilizá-lo como instrumento na compatibilização dos objetivos

organizacionais e pessoais, mantendo um equilíbrio interno e externo na empresa.

Segundo Chiavenato (1998), para que possa existir ambiente motivador

no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos

adequados de Recursos Humanos. O plano básico é o de cargos e salários, porque

sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.

2.2.2 O Programa de Cargos e Salários

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A remuneração funcional, também chamada de cargos e salários, ou

remuneração por cargo é hoje, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas

para recompensar os seus colaboradores pelo seu trabalho.

Para Coopers&Lybrand (1996 p.49), “O sistema de cargos e salários

ajuda a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que

ajudam a estruturar o trabalho”.

Conforme o autor citado, através das pesquisas salariais – uma das fases

do programa - a empresa pode comparar seus salários com os praticados no

mercado e assim, estabelecer diretrizes para atrair e reter funcionários, e também

torná-los fiéis à empresa, pois o programa de cargos e salários produz um clima de

 justiça entre os mesmos.

Para Chiavenato (2002), uma Administração de Cargos e Salários

saudável produz, entre outras, as seguintes vantagens:

• Uma estrutura de cargos enxuta;

• Contribuir para consolidação da estrutura organizacional da empresa;

• Definir as principais atribuições e responsabilidades de cada cargo.

• Estabelecer uma hierarquização adequada e justa, visando à sua

classificação;

• Medir a consistência interna dos salários (equilíbrio interno);

• Rever, fundir e/ ou eliminar cargos desnecessários;

Propiciar condições de valorização, estímulo e reconhecimento profissional;

• Atrair e manter talentos necessários ao desempenho diferenciado da

empresa, otimizando resultados para a empresa e empregados.

A maioria das empresas deseja ter uma estrutura de cargos enxuta. O

segredo de uma estrutura enxuta está numa combinação da definição das

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atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada

cargo.

A seguir, será descrito o que cada fase da implantação de Cargos e

Salários tem a oferecer.

2.2.3 Implantação do Programa de Cargos e Salários

Um programa de cargos e salários constitui a elaboração e subdivisão

detalhada e esquemática de todos os passos que devem ser dados para

desenvolver e aplicar os sistemas desejados de Administração de Salários.

Como relata Zimpeck (1990 p.24):

A implantação de um programa de Cargos e Salários é a fase do processo

que deve envolver perfeita compreensão e previsão de detalhes: do

contrário, o programa poderá tomar rumos inadequados, o que exigirá

reajustes e demoras prejudiciais. Por isso, a elaboração dos programas

exige conhecimento das deficiências e dificuldades atuais, dos pontos de

vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios,

em termos de custo e qualidade.

Ainda, segundo Zimpeck (1990 p.24), “alguns cuidados especiais devem

ser tomados para que a empresa realize uma análise realista da segurança de apoio

que o programa deve merecer”.

Para Carvalho e Nascimento (1997 p.19):

“Alegam que administrar cargos e salários pressupõe conhecer

profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que

tange aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com

segurança, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo,

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compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e

com o mercado de trabalho concorrente”.

Ressalta-se que valor relativo, segundo Carvalho e Nascimento (1997,

p.19), é “a posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de

cargos, em conseqüência da avaliação e/ou classificação de cargo. Por sua vez, o

valor absoluto é o valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo”.

Outro autor, a quem se recorreu para a compreensão da elaboração de

um programa de cargos e salários, foi Pontes (1988, p.25), para quem “a eficiência

de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no

desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos”.

Desse modo, pode-se afirmar que descrições e especificações de cargos

fornecem o alicerce para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de

salários internamente coerentes.

2.2.4 Descrição de Cargos

As pessoas trabalham nas empresas ocupando um determinado cargo.

Quando se pretende saber o que uma pessoa faz na empresa, pergunta-se

geralmente qual é o seu cargo. Na prática, quando as pessoas ingressam na

empresa e durante toda sua trajetória profissional, elas são sempre ocupantes de

algum cargo.

Para Coopers&Lybrand (1996 p.51), “A descrição de cargos é a base do

sistema de cargos e salários. Normalmente é realizada pelo superior hierárquico do

cargo descrito ou por um profissional da área de RH, a partir de entrevistas e

observações”.

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Conforme Pontes (2000), a entrevista de cargos e feita pelo analista de

RH juntamente com o ocupante do cargo e deve ser previamente estruturada,

buscando obter informações essenciais sobre o cargo a ser descrito, para eliminar

todas as dúvidas sobre as tarefas e especificações do cargo em análise.

Após a entrevista, o analista elabora a descrição e especificação do

cargo, apresenta ao colaborador e ao gerente para a confirmação de dados. 

A descrição do cargo é à base do sistema de administração de salários,

pois a partir das suas informações é possível estabelecer critérios e técnicas de

remuneração. Antes de valorar o cargo é preciso conhecer todos os detalhes do

mesmo.

Para Chiavenato, (2002 p.303):

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as

tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto

de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de

cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o

ocupante faz ), a periodicidade da execução (quando faz ), os

métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas

(como faz ), os objetivos do cargo (por que faz ). É basicamente um

levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e

dos deveres e responsabilidades envolvidas.

O número de informações retirado da descrição dos cargos servirá tanto

para a avaliação dos cargos, quanto para outras finalidades, como: recrutamento e

seleção de funcionários, treinamento, segurança etc.

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos

na empresa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de

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cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está

no cargo, ou que venha a ocupar o cargo.

Concluída a descrição de cargos, segue-se o programa com a análise dos

mesmos.

2.2.5 Análise de Cargos

Feita a descrição dos cargos, segue-se à análise do cargo, descrevendo

os requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante. Enquanto a descrição dos cargos

se preocupa com o conteúdo do cargo, a análise possui a tarefa de estudar e

determinar todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades envolvidas e as

condições exigidas pelo cargo, para o seu desempenho adequado.

De acordo com Chiavenato (2002 p.306):

Enquanto a descrição de cargos   é um simples arrolamento das

tarefas ou atribuições que um ocupante desempenha, a análise dos

cargos é uma verificação comparativa de quais as exigências

(requisitos ) que essas tarefas ou atribuições impõe ao ocupante. Em

outros termos, quais os requisitos intelectuais e físicos que o

ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo,

quais as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que

condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante. 

Para esse mesmo autor, as fases da análise do cargo compreendem os

seguintes requisitos: Requisitos mentais, Requisitos físicos, Responsabilidades

envolvidas e Condições de trabalho. Cada uma dessas áreas é dividida em fatores

de especificações, que funcionam como pontos de referência para poder analisar

uma quantidade de cargos de maneira objetiva.

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Dessa forma Pontes (1988 p.25), descreve:

ÁREA MENTAL – Determina os conhecimentos teóricos ou práticos

necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente

suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área são: instrução ou

conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.

ÁREA DE RESPONSABILIDADES – Determina as exigências impostas ao

ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à

imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são as responsabilidades

por: erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados

confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.

ÁREA FÍSICA – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do

cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc.

Os requisitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e

visual, destreza ou habilidade, compleição física.

ÁREA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO – Determina o ambiente onde é

desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do

cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.

Chiavenato (2002), explica que os fatores de especificações dos

Requisitos Mentais   são: Instrução essencial, Experiência anterior essencial,

Adaptabilidade ao cargo, Iniciativa necessária e Aptidões necessárias; Para observar

os Requisitos Físicos , estão os seguintes fatores: Esforço físico necessário,

Concentração visual, Destreza ou habilidade, Compleição física necessária. Os

fatores de especificações das Responsabilidades Envolvidas, considera   as

responsabilidades por: Supervisão de pessoal, Material, ferramenta ou equipamento,

Dinheiro, títulos ou documentos, Contatos internos ou externos, Informações

confidenciais. Nas Condições de Trabalho , é levado em conta: o ambiente de

trabalho e os riscos do mesmo.

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Essa é a fase que possui essencial responsabilidade das pessoas

envolvidas nesse processo, para obter o sucesso do Sistema de Gestão de Cargos e

Salários.

Segundo Zimpeck (1992 p.40):

A análise e descrição dos cargos é a base fundamental de todo um

sistema de administração de salários, pois, das informações que seu

uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de

remuneração. E tudo isso simplesmente resulta do fato de que para

valorar cargos é preciso antes conhece-los em todos os detalhes

disponíveis.

Um benefício importante desse processo é que todos na empresa têm

uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será

valiosa na hora de definir o perfil do cargo para propósitos como recrutamento e

seleção, promoção, treinamento, além da remuneração adequada para este cargo

(avaliação do cargo), sendo esta a próxima etapa do processo de administração de

cargos e salários.

2.2.6 Avaliação e Classificação dos Cargos

A avaliação de cargos é um processo de mensuração dos cargos que, em

última instância, dirá quanto vale cada cargo da empresa.

Para Coopers&Lybrand (1669 p.51):

A avaliação de cargos consiste em transformar os parâmetros

qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa

estabelecer uma base única de comparação. Este trabalho é

normalmente realizado por um comitê formado pelo superior

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hierárquico do cargo analisado e seus pares. O produto da avaliação,

portanto, é a hierarquização dos cargos da empresa e sua

organização em classes salariais. 

A avaliação de cargos é uma técnica de "medição" da importância relativa

de cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir o salário ou a

faixa salarial para cada cargo da empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os Diretores e Gerentes têm

uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargos, assim

como os valores que serão dados para cada cargo, conforme a sua análise.

Segundo Chiavenato (2002 p.376):

A avaliação dos cargos é um termo genérico que abarca um número

de técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns de

comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica,

eqüitativa, justa e aceitável de cargos. A avaliação de cargos é o

processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido

de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas

como base para um sistema de remuneração. 

A avaliação dos cargos se refere fundamentalmente com o preço para

cada cargo, sendo um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da

estrutura organizacional.

Existem várias métodos de determinar os sistemas de pagamentos por

cargos, sendo necessário estarem conciliados aos sindicatos, pesquisas de mercado

de salários etc; para neutralizar qualquer arbitrariedade.

Chiavenato (2002), descreve os métodos de avaliação de cargos:

1 – Método do Escalonamento – consiste em dispor os cargos em relação (crescente

ou decrescente) a algum critério de comparação. Cada cargo é comparado com os

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demais em função do critério escolhido, como base de referência. É a forma mais

simples de comparação entre os cargos, pois é global e dessa forma, tende a ser

superficial.

2 – Método das categorias pré-determinadas – divide-se os cargos a serem

comparados em conjunto de cargos, que possuam certas características comuns e

que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada (Ex: cargos

qualificados, cargos não qualificados e cargos especializados). Esse método

proporciona uma organização planejada, porém pode tornar-se inflexível e pouco

sensitivo a mudanças no conteúdo dos cargos.

3 – Método da comparação de fatores – é uma técnica analítica, no sentido em que

os cargos são avaliados através dos seguintes fatores de avaliação: Requisitos

mentais, Habilidades requeridas, Requisitos físicos, Responsabilidades e Condições

de trabalho. É apropriado para cargos horistas, mensalistas e cargos menos

complexos. Por se tratar de um método subjetivo, pode ocorrer uma variância de

erros.

4 – Método de avaliação por pontos – É o sistema mais utilizado pelas empresas,

sendo o mais aperfeiçoado. Envolve a técnica analítica (cargos são comparados

através dos fatores de avaliação em suas partes componentes) e a técnica

quantitativa (são atribuídos valores numéricos “pontos” para cada elemento do cargo

e um valor total é obtido pela soma dos pontos).

A filosofia de gestão da empresa é também fator essencial namensuração dos cargos. O "valor" de cada cargo é representado por uma faixa

salarial adequada para cada cargo. "Faixa salarial adequada" significa estar

considerando os padrões de remuneração do seu mercado específico, dispondo

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ainda de uma ampla flexibilidade para tomar decisões sobre o salário de cada

pessoa da sua empresa.

Assim, se terão informações, que permitirão definir o salário de cada

funcionário (colaborador ou associado), dentro de uma faixa segura , com ampla

flexibilidade para reconhecer os conhecimentos, habilidades, competência e

desempenho de cada pessoa.

2.2.7 Pesquisa Salarial - Tabela Salarial 

Zimpeck (1992 p.242), descreve que “A pesquisa de salário tem por

objetivo obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis

que prevalecem na comunidade”.

Uma Tabela Salarial é construída à partir de uma pesquisa salarial, que

deve ser baseada nos padrões de remuneração da região onde a empresa está

localizada ou em empresas concorrentes do mesmo setor.

Para Coopers&Lybrand (1996 p.51):

A pesquisa salarial é um instrumento de apoio da administração de

salários. Normalmente é realizada por uma empresa especializada,

que monitora grande número de cargos no mercado. Os dados são

sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatório

de pesquisa costuma trazer análises estatísticas e apontar

tendências.

Esta pesquisa pode ser feita com um grupo de empresas que possam

servir como referências de mercado na região onde está localizada a sua empresa.

Um grupo selecionado entre cinco e dez empresas é suficiente.

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A pesquisa salarial consiste em pesquisar uma amostragem de cargos

que sejam representativos de toda a sua estrutura de cargos, obtendo uma sólida

referência para estabelecer as faixas salariais num grau de competitividade

adequado para a empresa.

Conforme Coopers&Lybrand (1996 p.51):

As faixas são construídas com base em diretrizes internas da

empresa e em informações de pesquisas salariais. A amplitude das

faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pretende

pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a

estrutura salarial da empresa. A progressão salarial de um

funcionário dentro dessa estrutura é função de sua evolução

profissional em termos de domínio de habilidades, desempenho e

resultados atingidos. 

Pode-se observar através da citação acima que além da preocupação

com a justiça no valor dos cargos, o desempenho dos profissionais é fundamental

para que possa crescer dentro da organização o qual está inserido, aumentando o

seu salário.

Concluindo, a tabela salarial, constitui a fase culminante do processo de

remuneração. Por meio do estabelecimento de uma estrutura salarial, a empresa

terá condições de: definir uma posição ou um ponto de referência diante de valores

salariais pagos pelo mercado concorrente, atender considerações de mérito

exclusivo (avaliações de desempenho), por meio do uso de faixas ou amplitudes

salariais; determinar procedimentos para o tratamento individual dos salários;

descobrir distorções salariais e corrigi-las; e manter o necessário controle das

relações salariais em todas as unidades da organização.

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2.2.8 Política Salarial: Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano

de Cargos e Salários 

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou

alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras

básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários. Estas regras estarão

dispostas na política salarial da empresa.

De acordo com Coopers&Lybrand (1996 p.51):

A política salarial reúne as diretrizes da empresa para a

administração de salários. Esta política deve ser compatível com o

perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo

estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve também

definir os procedimentos de administração de salários: freqüência de

avaliação de cargos, contratação de pesquisas de mercado, formas

de reajustes etc. 

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salários devem ser

objetivos e definir claramente os critérios e passos para os salários de admissão;

alterações de salários; promoções; transferências; reajustes de mercado (coletivos e

individuais); outros tópicos relacionados.

Para Chiavenato (2002 p.402), “A política salarial não é estática; pelo

contrário, é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a

situações que se modificam com rapidez”.

De acordo com Chiavenato apud Patton (2002), a política de salários

deve atender aos sete critérios para ser eficaz: 1 – Adequada (a compensação deve

ser diferente dos padrões mínimos do sindicato e governo); 2 – Eqüitativa (cada

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pessoa deve ser compensada pelo seu esforço); 3 – Balanceada (salários e

benefícios devem proporcionar um razoável conjunto de recompensas); 4 – Eficácia

quanto a custos (os salários não podem ser exagerados, deve levar em conta o que

a empresa pode pagar); 5 – Segura (os salários devem ser suficientes para gerar

segurança, satisfazendo as necessidades básicas dos colaboradores); 6 –

Incentivadora (deve motivar o trabalho produtivo); 7 – Aceitável para os empregados

(os empregados devem entender o sistema de salários e saber que é bom para eles

e para a empresa).

2.2.9 Avaliação de Desempenho

A técnica utilizada nas empresas para avaliar o desempenho dos

profissionais é a chamada: Avaliação de Desempenho, ela visa aferir o grau em que

o empregado atende os padrões de comportamento exigidos pelo seu cargo, e

estimula-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as

oportunidades e compensações que a empresa pode oferecer.

A avaliação de desempenho profissional é uma importante etapa para a

administração de cargos e salários, pois é através deste instrumento que pode-se

medir o empenho dos profissionais nos cargos em que estão inseridos. Segue

alguns conceitos de avaliação de desempenho:

Para Martins (1990 p.11), “A avaliação de desempenho é um meio para

se obterem dados e informações que possam ser registrados, processados e

canalizados para as tomadas de decisões e providências que visem melhorar e

incrementar o desempenho humano na organização”.

Zimpeck (1992 p.289) define:

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A avaliação de desempenho tem por finalidade aferir o grau em que

o empregado atende os padrões de comportamento exigidos em seu

cargo (1a  fase) e estimula-lo a melhorar os resultados do seu

trabalho, desenvolver-se e merecer as oportunidades e

compensações que a empresa pode oferecer (2a fase).

Segundo Chiavenato (2002 p.325), “A avaliação de desempenho é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial

de desenvolvimento futuro”.

A avaliação de desempenho pode ser realizada pelo gerente, pelo próprio

indivíduo ou pelos dois e pode conter os seguintes itens: produção, trabalho,

qualidade, conhecimento do trabalho, cooperação, pontualidade etc. Cabe a

empresa definir a sua forma de avaliar os seus colaboradores e o método mais

adequado.

O processo de avaliação de desempenho também depende de

funcionários certos para o cargo certo, ou seja, é fundamental para a empresa que

deseja um bom funcionamento da administração de cargos e salários, assim como

uma eficiente avaliação de desempenho, possuir um profissional que seja

responsável pelo recrutamento e seleção dos seus funcionários.

2.2.10 Tendências no Programa de Cargos e Salários

Como pode ser observado no tópico anterior, o Programa de Cargos e

Salários constitui-se em componente vital das peças que estimulam o crescimento e

o progresso da organização, aliando fatores de controle financeiro ao atendimento

das necessidades humanas das equipes de trabalho. Sob esse ângulo, o Programa

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de Cargos e Salários é instrumento que provê meios para a obtenção de melhor

produtividade, controles de custo adequado e melhor satisfação profissional.

Conforme Pontes (1988, p.201): 

“A nova ótica da Administração de Cargos e Salários para os planos, é que

estes devem propiciar carreiras profissionais. As políticas adotadas devem

funcionar e levar à valorização do homem na organização. Todo o programa

deve ser do pleno conhecimento dos empregados, ou seja, os funcionários

devem ter acesso às descrições e especificações, à hierarquia dos cargos,

podendo até conhecer as faixas salariais, uma vez que serviria até como

incentivo ao crescimento profissional. Só devem ser confidenciais os

salários individuais.”

Dessa forma, o plano deve estar integrado com os demais programas de

Recursos Humanos, como por exemplo, avaliação, treinamento e recrutamento

interno, para levar ao desenvolvimento do profissional e conseqüentemente a sua

melhor integração na empresa. Assim, o plano não deve servir apenas para

administrar salários, mas, também, para servir como base para o desenvolvimento

do homem na organização.

2.2.11 Manutenção do Plano de Cargos e Salários

Os princípios e diretrizes que configuram a concepção do plano de cargos

e salários devem ser constantemente atualizados e revisados, sob pena de

tornarem-se obsoletos.

Essa revisão inclui as descrições e especificações, avaliações e

reclassificações de cargos. A estrutura deve ser permanentemente atualizada em

função de alterações no mercado de trabalho. Pontes (2000, p.309), por exemplo,

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recomenda que “a organização faça uma revisão geral do plano, pelo menos, uma

vez por ano”.

Esse autor ainda recomenda que, ao revisar ou atualizar o plano, deve-se

ater a mesma metodologia adotada para a sua concepção. A revisão sem se ater à

técnica, por exemplo, alteração de um cargo de uma classe para outra, sem

atualização da descrição e especificação, bem como da avaliação do cargo, acaba

por desfigurar o plano ao longo do tempo. A desfiguração, ou a falta de manutenção

obrigará a organização a elaborar novo plano, uma vez que o anterior não terá

credibilidade no futuro. Portanto, é bem menos custosa a manutenção permanente

do programa, Pontes (2000 p.309).

Diante do exposto, pode-se afirmar que o controle é uma atividade básica

em Administração de um Programa de Cargos e Salários, pois este constitui um

importante elemento da organização. Os fatos que poderão suceder ao final do

programa podem ser inumeráveis e exigirão controle cuidadoso, procedimentos e

decisões uniformes e permanente assistência à direção. E o componente da

Administração de Salários deverá estar organizado e capacitado a prestar os

serviços que dele serão requisitados. 

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3 METODOLOGIA

Neste estudo, o método utilizado foi o qualitativo. Este método constitui-se

em importante contribuição quando se deseja estudar os fenômenos que envolvem

os seres humanos e suas relações sociais.

O método qualitativo foi escolhido como referencial metodológico por

oferecer maior oportunidade de se pesquisar os critérios que influenciam na decisão

de cargos e salários dentro da empresa estagiada. Ao permitir uma maior

aproximação entre o pesquisador e o entrevistado, as informações obtidas serão

mais detalhadas, o que, conseqüentemente, ocasionará maior validez da pesquisa.

“Numa busca qualitativa, leva-se em conta o aprofundamento e a abrangência da

compreensão dos fenômenos”. (Roesch 1996 p. 145),

Segundo Roesch (1996 p.146):

A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se

trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo

quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de

selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não

é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.  

Além da pesquisa qualitativa, de acordo com Gil (1996 p.45) esta

pesquisa configura-se uma pesquisa exploratória que tem como objetivo

“proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais

explícito ou a construir hipóteses”. Ainda conforme este mesmo autor:

Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o

aprimoramento de idéias ou descobertas de instituições. Seu

planejamento é portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a

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consideração dos mais variados aspectos ao fato estudado. Na

maioria dos casos estas pesquisas envolvem: a) levantamento de

hipóteses, b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências

praticas com o problema pesquisado e c) análise de exemplos que

estimulem a compreensão.

De acordo com os aspectos técnicos, a mesma também se configura uma

pesquisa ação visto que se pretende acompanhar a implantação de um plano de

cargos e salários na empresa do ramo de confecção, definida por Gil (1996 p.60):

... um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e

realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução

de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes

representantes da situação ou problema estão envolvidos de modo

cooperativo ou participativo. 

Concluída a metodologia, segue-se no próximo tópico com a

apresentação e análise dos dados.

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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A partir da definição metodológica descrita anteriormente, definiu-se quais

seriam as etapas para o desenvolvimento de uma estrutura de cargos e salários na

empresa em estudo.

Para esse fim, tomou-se como fonte a seqüência proposta pela revisão

bibliográfica do capítulo 2, onde após a proposta de vários autores, pode-se definir

como se daria a implantação do programa de cargos e salários.

A implantação da administração de cargos e salários se deu em uma

empresa do ramo têxtil, de médio porte, no município de Criciúma SC. Esta empresa

não possuía um departamento de Gestão de Pessoas definido, portanto, para que a

implantação acontecesse, foi necessário iniciar o trabalho com a definição da

estrutura organizacional.

4.1 Definição da estrutura organizacional

Nesta definição foi de extrema importância à participação dos

responsáveis pela implantação do programa, ou seja, a psicóloga, juntamente com o

gerente de produção, o chefe de departamento pessoal e o administrador da

empresa, que fizeram um levantamento dos cargos existentes na empresa; após

este levantamento foi definindo o seu organograma funcional, constado nos anexo 1.

A descrição da estrutura organizacional é importante neste caso, pois

possibilita a visão dos níveis hierárquicos que compõe a empresa. Esse

conhecimento facilitará a classificação dos cargos no momento da montagem da

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tabela de cargos. É importante também, pois é o primeiro momento de se identificar

discrepâncias em termos de cargos bem como de salários. Através do conhecimento

da estrutura consegue-se rapidamente o primeiro diagnóstico da empresa, quando o

tema é remuneração.

A partir da definição da estrutura organizacional atual é possível definir

alguns pontos de análise, ou seja: a) dependendo da condição atual pode-se definir

se o trabalho de administração de cargos e salários acontecerá em um período curto

ou longo; b) é importante, pois pode-se descobrir quais os maiores pontos de

atenção dentro da estrutura, ou seja, alguns cargos ou alguns profissionais serão

tratados de forma específica, pois será uma diretriz da empresa.

Descrita a estrutura organizacional da empresa, se iniciou a descrição dos

cargos.

4.2 Descrição de cargos

A descrição de cargo segundo Chiavenato (1998, p.63), “é o

detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a

periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para execução

dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz)”.

A descrição de cargos da empresa estudada foi realizada através de um

questionário aberto, com perguntas pré-definidas, juntamente com a observação dotrabalho dos profissionais exercendo o seu cargo. Nesta fase é importante a

participação do gerente de produção, o chefe de departamento pessoal, o

administrador e a psicóloga da empresa para a realização da descrição. É também

fundamental nesta etapa seguir os critérios propostos no questionário, bem como

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manter a imparcialidade no momento da entrevista. O questionário proposto por

Pontes (2000 p.53), recebeu adaptações para a realidade da empresa estudada,

face às características organizacionais da mesma. Ressalta-se que existe uma

diferença entre o questionário para cargos administrativos (anexo 2) e cargos

operacionais (anexo 3). O modelo de descrição adotado consta nos itens 1,2 e3

(anexo 4). Esta fase é decisiva para o sucesso da descrição posterior.

Feita a descrição dos cargos, seguiu-se à análise do cargo, descrevendo

os requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.

4.3 Análise dos cargos

A Análise dos cargos (anexo 4), está identificada pelos itens 4,5,6 e 7 do

modelo proposto, foi realizada pela psicóloga da empresa juntamente com o gerente

de produção. Foi nesta etapa que determinou-se todos os requisitos qualitativos, as

responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para o seu

desempenho adequado. As fases da análise do cargo compreenderam os seguintes

requisitos: Requisitos mentais, Requisitos físicos, Responsabilidades envolvidas e

Condições de trabalho.

Dessa forma Pontes (1988 p.25), descreve:

ÁREA MENTAL – Determina os conhecimentos teóricos ou práticos

necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente

suas funções. Os requisitos mais comuns dessa área são: instrução ou

conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas.

ÁREA FÍSICA – Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do

cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc.

Os requisitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e

visual, destreza ou habilidade, compleição física.

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ÁREA DE RESPONSABILIDADES – Determina as exigências impostas ao

ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à

imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são as

responsabilidades por: erros, supervisão, numerário, títulos ou

documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e

equipamentos.

ÁREA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO – Determina o ambiente

onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o

ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de

trabalho e riscos. 

Definidos os requisitos dos cargos, seguiu-se à implantação da

administração de salários com a avaliação de cargos.

4.4 Avaliação dos cargos

A avaliação dos cargos é um processo de mensuração que, em última

instância, dirá quanto vale cada cargo da empresa.

A avaliação dos cargos se referiu fundamentalmente em dar o preço para

cada cargo da empresa, sendo um meio de determinar o valor relativo de cada cargo

dentro da estrutura organizacional. Esta etapa foi construída pelo administrador da

empresa, juntamente com a psicóloga e o chefe de departamento pessoal.

Concluída a avaliação dos cargos, seguiu-se com a pesquisa salarial.

4.5 Pesquisa salarial

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A pesquisa de salários tem como objetivo obter elementos de comparação

entre a organização e outras companhias, bem como a reação do mercado e a

política salarial imposta pelo governo. Como observa Zimpeck (1992 p.242), “a

pesquisa de salários constitui excelente instrumento para a determinação de uma

estratégia e uma política salarial”.

Esta pesquisa foi baseada nos padrões de remuneração da região onde a

empresa está localizada e em empresas concorrentes do mesmo setor. Para isso,

foram telefonados para cinco empresas do ramo têxtil, concorrentes, em seguida

marcado data e local para a coleta da pesquisa, a fim de obter os salários pagos por

estas e em troca fornecer os salários da empresa em questão, cuja pesquisa

encontra-se no anexo 5. Com os dados em mãos, o próximo passo foi a construção

da tabela salarial. 

4.6 Tabela salarial

A tabela salarial foi construída tendo como base os salários das empresas

concorrentes, fazendo um comparativo com os da empresa em questão, bem como

a avaliação de cargo efetivada. Foi de extrema importância a participação do

administrador da empresa, juntamente com a psicóloga, para construir a tabela de

salários (anexo 6), com escalas de níveis 1 a 20, onde se iniciou com o salário

mínimo (nível 20) e foi-se escalonando até chegar o nível máximo de salário da

empresa. Dentro de cada nível, foram colocados os cargos da empresa, juntamente

com os respectivos valores em ordem de crescimento.

Para o modelo em questão optou-se por classificar cada nível em quatro

classes de salários. Como exemplo, pode-se citar o nível 20, que corresponde ao

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salário inicial de $350,00, sendo escalonado em 20 a, 20 b, 20 c e 20 d. O nível 20,

classe a, corresponde a $350,00, sendo que as outras classes aumentam 4% para

cada classe, ou seja, o nível 20 b é 4% maior que o nível 20 a, e assim

sucessivamente até o nível 1 d, que é o maior nível da tabela.

Como a empresa não possui sistema de avaliação de desempenho, o

critério proposto para a avaliação de salário teve como base a permanência de 2

anos na função.

O modelo propõe que o piso parte de $ 350,00 sendo acrescido de 4%

para cada 2 anos na mesma função, até atingir o teto, que no nível 20, corresponde

a $ 393,70. Após atingir o teto, somente ocorrerá aumento de salário se ocorrer

mudança de cargo ou de nível.

A tabela sofrerá reajuste geral uma vez por ano, quando o dissídio

coletivo da categoria.

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5 CONCLUSÃO

A realização deste estudo, foi importante para obter-se conclusões

sobre o tema Administração de Cargos e Salários. Através da implantação das

etapas que envolvem o plano, foi possível organizar todos os departamentos e

salários da empresa que foi laboratório para o modelo proposto.

A implantação da administração de cargos e salários foi realizada

através da aplicação das etapas do programa. Iniciou-se com a descrição de

cargos, que é considerada a base do sistema de cargos e salários, sendo

realizada através de um questionário com os colaboradores da empresa, com a

participação da psicóloga, o chefe de departamento pessoal e o gerente de

produção, descrevendo todas as tarefas que fazem parte do cargo descrito.

Esta etapa foi concluída com êxito, pois existiu comprometimento de todas as

partes envolvidas.

A próxima etapa foi à análise dos cargos da empresa, tendo-se tarefa

de estudar e determinar todos os requisitos qualitativos, as responsabilidades

envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para o seu desempenho

adequado, ou seja, quais os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante

deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as

responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que condições ocargo deve ser desempenhado pelo ocupante. Esta etapa foi realizada pela

psicóloga, o gerente de produção, o chefe de departamento pessoal,

juntamente com o ocupante do cargo e foi concluída com êxito.

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Em seguida foi realizada avaliação dos cargos, contando com a

colaboração do administrador da empresa, esta etapa consistiu em

transformar os parâmetros qualitativos em dados quantitativos, de tal forma

que se pode estabelecer uma base única de comparação. O produto da

avaliação, portanto, foi a hierarquização dos cargos da empresa e sua

organização em classes salariais. 

A pesquisa salarial foi realizada através de uma pesquisa com

empresas concorrentes, do ramo têxtil pela psicóloga da empresa estudada e

em seguida os valores recolhidos foram transformados em uma tabela com

todos os salários e por fim a construção da tabela salarial.

As faixas da tabela salarial foram construídas com base em diretrizes

internas da empresa e em informações das pesquisas salariais. A amplitude

das faixas mostra os limites mínimo e máximo que a empresa pretende pagar

para cada cargo ou nível. As classes salariais e as faixas constituem a

estrutura salarial da empresa. Esta etapa, que corresponde a estruturação dos

cargos e salários, corresponde a etapa mais demorada e complexa desta

implantação, pois envolve a área financeira da empresa, seja para aumentar

uma base salarial ou para excluir alguém do quadro por ter ficado fora do

salário proposto. Quando o salário proposto for menor do que os existentes só

existem duas possibilidades, promover a pessoa para um cargo superior ou

demiti-la, sendo que isso mexe com o clima da empresa.

Assim sendo, através desta implantação, pode-se seguir uma linha

de planejamento de carreira através dos tempos. 

Os objetivos propostos foram atingidos dentro das condições

admissíveis, porém não se conseguiu cumprir os prazos e o cronograma

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estabelecido por alterações de ordem administrativa na empresa em questão.

Houve algumas discrepâncias no percurso das atividades, que estavam além

das possibilidades determinadas, mas todas superadas e com sucesso.

Foi considerada muito importante a oportunidade vivenciada no

decorrer da implantação, pois se teve a oportunidade de testar na prática toda

teoria vista durante o curso de pós-graduação, que será de muita importância

para a vida profissional.

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introdução. São Paulo: Atlas, 1980.

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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edição compacta 7º ed, São Paulo:

Atlas, 2002.

COOPERS&LYBRAND. Remuneração estratégica: a nova vantagem

competitiva. São Paulo: Atlas,1996.

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Prática .2.ed. São Paulo: Atlas,2001.

GIL, Antonio Carlos: Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996

HACHETT,Penny. Como Fazer Entrevistas de Seleção. Tradução Márcia Cruz

Nóboa Leme. São Paulo: Nobel, 2000.

HINDLE,Tim. Como Fazer Entrevistas. Série Sucesso Profissional  ; tradução

César Taylor da Costa. São Paulo: Gráfica Círculo,1998.

MATTAR, Fauze Najih. Pesquisa de marketing. Ed. Compacta. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000.

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MARTINS, Tânia Aquino Alves Avaliação de desempenho: um instrumento de

desenvolvimento de pessoal. Curso de especialização em administração de

recursos humanos. Criciúma, 1990.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia aplicada à administração: com 200 exercícios

e um capítulo sobre análise transacional aplicada à administração  São Paulo:

Atlas,1978.

PONTES,B.R. Planejamento, recrutamento e Seleção de pessoal  - São Paulo:

LTR,1988.

PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 8. ed. Revista

e Ampliada. São Paulo: LTr, 2000.

RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira: novos paradigmas conceituais e

práticos. 2. ed. São Paulo: Summus, 1991.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração:

guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São

Paulo: Atlas, 1996.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários:  sistemas e métodos de

análise e descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de

desempenho, avaliação de cargos. 7. ed. São Paulo: Atlas: Fortaleza, CE: MARPE,

Consultoria em Recursos Humanos, 1990.

ZIMPECK, Berverly Glen Administração de salários. 7º ed, São Paulo: Atlas, 1992.

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ANEXO

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ANEXO 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

CONSELHOADMINISTRATIVO

GER NCIAEXECUTIVA

ASSESSORIAJURÍDICA

GESTÃO DEPESSOAS

DEP. COMERCIAL DEP. ADMINIST /FINANCEIRO

LOG STICA DEP. DEPPRODUÇÃO

DESENVOLVIMENTO

GERENTE DEPRODUÇÃO

ENCARREGADO DEPRODUÇÃO

LIXADOLÍDER

Sg Aux. C

 

Sg 

C

 

Sg 

C

 

Sg 

C

 

Sg 

C

 

Sg 

CORTE CRONOANALISTA

ENCAIXE LÍDER LÍDER LÍDER LÍDER 

Sg 

Sg 

CONT.QUAL 

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ANEXO 2 -  Questionário para análise de Cargos Profissionais, Técnicos eAdministrativos

Fonte: Pontes (2000 p.53)

INSTRUÇÕES:

1- Este formulário visa colher informações a respeito das funções administrativasda nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição eespecificação dos cargos.

2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção ecompreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dúvida, procureesclarecimento com o seu superior ou o nosso pessoal de RecursosHumanos.

3- O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você estáocupando.

4- Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a caneta, porém de formalegível.

5- Não use siglas ou abreviaturas para facilitar a leitura.6- Responda todas as perguntas; se alguma delas não se aplicar ao seu cargo,

responda: “Não aplicável”.7- Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas

suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os númeroscorrespondentes aos do questionário.

8- Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o ao seu superiorimediato ou a pessoa responsável pelo RH da empresa.

CARGOS ADMINISTRATIVOS

Nome do colaborador:_________________________________________________Unidade:___________________________________________________________Nome do seu superior imediato:_________________________________________Cargo do seu superior imediato:_________________________________________

PARTE “A” – DESCRIÇÃO DO CARGO

No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem comregularidade).Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o queé feito (a atividade em si: arquivar, planejar etc.), como é feito (os recursos,equipamentos utilizados) e para que é feito (objetivos ou razões para a execuçãotarefas).

Descreva as tarefas na seqüência em que são realizadas ou na impossibilidade, emordem de importância:

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 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua freqüência (mensal,trimestal, semestral ou anual), da mesma forma que o item anterior: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

PARTE “B” – ESPECIFICAÇÃO DO CARGO”

1 – Instrução:

Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocuparo seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para oexercício satisfatório do cargo.

θ 1º grau completoθ 2º grau incompletoθ 2º grau completoθ Superior incompletoθ

Superior completoθ Especialização? Qual? _________________________________________________

2 – Experiência:

Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém com o nível de instruçãoapontado no item anterior, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo?(Não especifique a sua experiência e sim a do cargo). Se para ocupar o seu cargo

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for necessário experiência prévia em outros cargos, assinale e descreva essaexperiência.

Experiência no seu cargo:

θ Até 3 mesesθ De 3 a 6 mesesθ De 6 meses a 1 anoθ De 1 a 2 anosθ De 2 a 4 anosθ De 4 a 6 anosθ De 6 a 8 anosθ Mais de 8 anos

Experiência em cargos anteriores:

θ Até 3 mesesθ De 3 a 6 mesesθ De 6 meses a 1 anoθ De 1 a 2 anosθ De 2 a 4 anosθ De 4 a 6 anosθ De 6 a 8 anosθ Mais de 8 anos

Cargos anteriores: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

3 – Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefasprevistas? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

4 – Complexidade das tarefas:

Cite a tarefa que você considera mais complexa em seu cargo. Por que? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________

5 – Iniciativa:

Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho. (Ex: em todas asfases, por resultados etc.) ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

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 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________Quais são as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao seu superiorimediato?

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

6 – Responsabilidades por numerários (dinheiro ou títulos):

No desempenho da sua função você manipula ou é responsável por dinheiro outítulos negociáveis ou aprova a liberação desses bens? Especifique e indique o valormáximo (em R$) sob sua responsabilidade.

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

7 – Responsabilidade por máquinas e equipamentos:

Relacione as máquinas e equipamentos utilizados no exercício de suas funções: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

8 – Responsabilidade por contatos:

Cite: Cargos das pessoas, assuntos tratados e finalidade dos contatos mantidosinternamente, para o desempenho da sua função: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________Cite: Cargos das pessoas e/ou entidades, assuntos tratados e finalidade doscontatos mantidos com outras organizações: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

9 – Responsabilidades por assuntos confidenciais:

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Na sua função, você tem acesso a documentos ou dados confidenciais? Quais? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________

Quais as conseqüências que a divulgação inadvertida poderia causar a nossacompanhia? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

10 – Efeito de erros:

Quais os prováveis erros que podem ser cometidos na sua função? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________Há possibilidade de que os erros descritos possam ser constatados? Em casoafirmativo, indique-os: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

Quais as conseqüências dos erros? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________11 – Supervisão exercida:

Você supervisiona diretamente o trabalho de outros

colaboradores?___________________Em caso afirmativo, informe:

Cargos Supervisionados:....................................................................................................................................

Número de Empregados:....................................................................................................................................

Somatório dos salários:....................................................................................................................................

Você supervisiona indiretamente (através dos seus subordinados diretos) o trabalhode outros colaboradores? ____________________

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Cargos Supervisionados:....................................................................................................................................

Número de Empregados:....................................................................................................................................

Somatório dos salários:....................................................................................................................................

 _______________________________DATA

 ________________________________ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO

 _________________________________DATA

 __________________________________ASSINATURA DO SUPERIOR IMEDIATO

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ANEXO 3 - Questionário para análise de Cargos Profissionais Operacionais

INSTRUÇÕES:

1- Este formulário visa colher informações a respeito das funções administrativasda nossa organização e dele resultará o catálogo de descrição eespecificação dos cargos.

2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção ecompreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dúvida, procureesclarecimento com o seu superior ou o nosso pessoal de RecursosHumanos.

3- O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você estáocupando.

4- Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a caneta, porém de formalegível.

5- Não use siglas ou abreviaturas para facilitar a leitura.6- Responda todas as perguntas; se alguma delas não se aplicar ao seu cargo,

responda: “Não aplicável”.7- Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas

suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os númeroscorrespondentes aos do questionário.

8- Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o ao seu superiorimediato ou a pessoa responsável pelo RH da empresa.

CARGOS OPERACIONAIS

Nome do colaborador:_________________________________________________Unidade:____________________________________________________________Nome do seu superior imediato:_________________________________________Cargo do seu superior imediato:_________________________________________

PARTE “A” – DESCRIÇÃO DO CARGO

No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem comregularidade).

Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar o queé feito (a atividade em si: arquivar, planejar etc.), como é feito (os recursos,equipamentos utilizados) e para que é feito (objetivos ou razões para a execuçãotarefas).

Descreva as tarefas na seqüência em que são realizadas ou na impossibilidade, emordem de importância: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

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 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua freqüência (mensal,trimestal, semestral ou anual), da mesma forma que o item anterior: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

PARTE “B” – REQUISITOS EXIGIDOS PELO CARGO

1 – Instrução/Conhecimento:

Especifique o nível de instrução mínimo necessário para a execução das tarefas docargo. Não mencione o seu nível de instrução, mas sim, aquele necessário para odesempenho satisfatório da função.

θ 1º grau completo até a 4ª série (primário)θ 1º grau completo até a 8ª série (ginásio) ou curso profissionalizante de:

 ____________________________________________________________θ 2º grau incompleto ou curso profissionalizante de:

 ____________________________________________________________θ 2º grau completo ou curso profissionalizante de:

 ____________________________________________________________

Você utiliza tabelas? Quais? ________________________________________Utiliza instrumentos de medição? Quais?_______________________________Utiliza cálculos? Quais?

θ Cálculos simples de adição e contagemθ Cálculo de áreas, volume ou mecânicaθ Cálculos geométricos ou trigonométricos

Você lê ou interpreta desenhos ou diagramas? Assinale:

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θ Desenhos ou diagramas simplesθ Desenhos ou diagramas detalhadosθ Desenhos ou diagramas complexos

Especifique outros conhecimentos necessários para o desempenho do seu cargo: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

2 – Experiência:

Qual o tempo mínio de experiência para habilitar alguém com o nível de instrução

apontado no item anterior, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo?(Não especifique a sua experiência e sim a do cargo). Se para ocupar o seu cargofor necessária experiência prévia em outros cargos, assinale e descreva essaexperiência.

Experiência no seu cargo:

θ Até 3 mesesθ De 3 a 6 mesesθ De 6 meses a 1 anoθ De 1 a 2 anosθ De 2 a 4 anosθ De 4 a 6 anosθ De 6 a 8 anosθ Mais de 8 anos

Experiência em cargos anteriores:

θ Até 3 mesesθ De 3 a 6 mesesθ De 6 meses a 1 anoθ De 1 a 2 anosθ De 2 a 4 anosθ De 4 a 6 anosθ De 6 a 8 anosθ Mais de 8 anos

Cargos anteriores: ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

3 – Complexidade das tarefas:

Indique qual a tarefa do cargo mais difícil do seu cargo. Por que? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

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4 – Iniciativa:

Como seu superior controla o seu trabalho?

θ Em todas as fasesθ Na fase inicial e final do trabalhoθ Na fase final do trabalho

As instruções que você recebe do seu superior são:

θ Detalhadas - pormenorizadasθ Gerais

Quais decisões você toma sem consultar seu superior imediato? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

5 – Riscos/Segurança

Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da suafunção, mesmo que sejam observadas as normas de segurança? Assinale:

θ Probabilidade mínima de acidenteθ Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidadeθ Queimaduras, fraturas, perda de um dos dedos, hérniaθ Perda de uma vista ou de um dos membrosθ Incapacidade total, acidente fatalθ Outros:

 ____________________________________________________________

Diga se o provável acidente exigiria algum tempo de afastamento:

θ Não requer afastamento do trabalhoθ Requer afastamento por poucos diasθ Requer afastamento por certo período (até 15 dias)θ Requer afastamento por período prolongado

Quais os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da suafunção? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

6 – Condições do ambiente de trabalho:

Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:

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θ Pressãoθ Calorθ Intempérie (chuva, sol)θ Gases

θ Umidade

θ Fumaçaθ Frioθ Odoresθ Poeira

θ Graxa

7 – Esforço Físico

O trabalho é executado:

θ Em péθ Andando

θ Sentadoθ Agachado

O peso carregado é:

θ Leveθ Médioθ Pesadoθ Muito pesado

θ Ocasionalθ Ocasionalθ Ocasionalθ Ocasional

θ Freqüenteθ Freqüenteθ Freqüenteθ Frequente

Na execução do seu trabalho é exigido esforço visual:

θ Ocasionalθ Freqüente

Esforço Mental:

θ Ocasionalθ Freqüente

8 – Responsabilidades por máquinas, equipamentos e ferramentas:

Quais as máquinas, equipamentos e ferramentas sob sua responsabilidade? ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________9 – Responsabilidade por supervisão:

Informe:

Os cargos dos seus supervisionados: ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Número dos empregados: ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

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Você Supervisiona indiretamente (através dos seus subordinados diretos), o trabalhode outros colaboradores). Em caso afirmativo, informe:

Os cargos dos seus supervisionados:

 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

Número dos empregados:

 ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________ ___________________________________

10 – Responsabilidade por erros:

Quais os erros que podem ser cometidos no exercício de sua função e queconseqüências teriam:

 ___________________________________________________________________ 

 ___________________________________________________________________  ___________________________________________________________________

 _______________________________DATA

 ________________________________ASSINATURA DO FUNCIONÁRIO

 _________________________________DATA

 __________________________________ASSINATURA DO SUPERIOR IMEDIATO

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ANEXO 4 - MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

Descrição do Cargo – Ind. do Vestuário

1 – IdentificaçãoTítulo do cargo: Líder de grupo 1, 2, 3Setor: Célula de produçãoSuperior Imediato: Encarregada de produçãoUnidade de negócio: Ind. do VestuárioDepartamento: IndustrialJornada de trabalho: período integral (07:00 as 17:00)2 – Missão do cargo:

“Controlar e planejar os grupos de produção otimizando o fluxo da produção dogrupo que lidera, mantendo a integridade do maquinário, o cumprimento dehoras e metas, a revisão, o treinamento de funcionários, respeitando as normasde segurança”

3 – Descrição do cargo:

- Fazer o planejamento da célula;- Avaliar o balanceamento/lay-out;- Garantir o fluxo de peças no grupo;- Garantir o preenchimento correto do quadro de produção;- Fazer as inspeções da qualidade no processo;- Identificar e acompanhar as costureiras menos eficientes;- Fazer o acompanhamento dos desperdícios do grupo;

- Ajudar a costurar no gargalo;- Cobrar e seguir as normas de segurança;- Manter as células organizadas e limpas;- Efetuar o planejamento antecipado das trocas de referência;- Fazer reunião com os grupos para a movimentação entre os times;- Avaliar as costureiras e serviços gerais.

4 – Classificação do cargo:

5 – Requisitos do cargo:

Instrução necessária: 2º grau completo

Experiência anterior: 2 anos (conhecer os processos de produção de umapeça)

6 – Perfil do cargo:

Aptidões: liderança, espírito crítico e criador, resistência à fadiga física emental, percepção discriminativa e diferencial, atenção.

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7 – Condições de trabalho:

Ambiente: Condições ligeiramente desconfortáveis, com presença de ruído, pó,calor ou frio, trabalho sob pressão.

Riscos Envolvidos: Risco de doenças ocupacionais

Data da Revisão:Assinatura Gerente da Unidade:

Assinatura (ocupante do cargo):

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ANEXO 5 - TABULAÇÃO DA PESQUISA SALARIAL

EMPRESAS PESQUISADASFUNÇÕESA B C D E F

FINANCEIRO 1.100,00 1.000,00AUX. FINANCEIRO 645,00 500,00 1191.00 1.200.00CONTADOR 2.350,00 2.400,00 1.000,00 5.480.00AUX. CONTÁBIL 645,00 800,00 1191.00 537.00DEPTO PESSOAL 950,00 1.600,00 1.500,00 2.060.00 1.500.00AUX. DEP. PESSOAL 720,00 1.000.00RECEPCIONISTA 535,00 450,00 570,00 900.00 600.00MOTORISTA 850,00 850,00 657.00AUX. DE ESTILISTA 1.000,00 1.000,00 850,00ESTILISTA 1.500,00 600,00

MODELISTA 1.200,00 1.505,00 1.100,00 600,00 1.000.00CRONOANALISTA 535,00 850,00 910,00 500.00PILOTEIRA 707,00 750,00 950,00MECÂNICO - 1.400,00 884,00 1.100,00 900.00ENCARREGADO(A) DE PRODUÇÃO 1.600,00 3.226,00 800,00 3.000.00ENCARREGADO(A) 1.344,00ENCARREGADO(A) DE ACABAMENTO 1.600,00 800,00 850,00 746.00ENCARREGADO(A) EXPEDIÇÃO 700,00 1.277,00 1.100,00 500,00 1.460.00ENCARREGADO(A) ALMOXARIFADO 644,85 591,00 680,00 500,00 811.79FAXINEIRA 467,80 500,00 380,00 486.64CORTADOR 1.300,00 750,00 800,00 900,00 522.81AUX. DE CORTE 432,25 538,00 500,00 500,00 486.64CONTAS À PAGAR 1.050,00CONTAS À RECEBER 1.050,00OFFICE BOY 560,00LIDER DE GRUPO 750,00 850,00 746.27AUXILIAR COMERCIAL 550,00 600.00GERENTE COMERCIAL 9.200.00 1.000.00PSICÓLOGA 2.265.00 2,432.00AUXILIAR ADMINISTRATIVO 992.31

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ANEXO 6 - TABELA DE SALÁRIOS

ClassificaçãoNível Cargosa b c d

1 6.896,07 7.171,92 7.458,79 7.757,14

2 5.894,79 6.130,58 6.375,81 6.630,84

3 5.038,89 5.240,45 5.450,07 5.668,07

4 4.307,27 4.479,56 4.658,74 4.845,09

Gerente de Produção5 3.681,87 3.829,14 3.982,31 4.141,60

6 3.147,28 3.273,17 3.404,10 3.540,26

Estilista A7 2.690,31 2.797,92 2.909,84 3.026,23

Contador8 2.299,68 2.391,67 2.487,34 2.586,83

Gerente de Marketing9 1.965,78 2.044,41 2.126,19 2.211,24

10 1.680,36 1.747,57 1.817,47 1.890,17

Estilista B

Chefe de Departamento Pessoal11 1.436,38 1.493,83 1.553,58 1.615,73

Encarregado de ExpediçãoEncarregado Geral12Analista de PCP

1.227,82 1.276,93 1.328,01 1.381,13

Operadora de Risco13Modelista

1.049,55 1.091,53 1.135,19 1.180,60

Auxiliar de Estilo A

Designer14 897,16 933,04 970,36 1.009,18

Cronoanalista

Motorista

Mecânico

Auxiliar de Expedição

Líder de Grupo

15

Cortador

766,89 797,57 829,47 862,65

Auxiliar de Estilo B

Auxiliar Contábil

Auxiliar Administrativo

Piloteira

Auxiliar Financeira

16

Auxiliar Comercial

655,54 681,77 709,04 737,40

Almoxarife17Auxiliar Cronoanalista

560,36 582,78 606,09 630,33

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Auxiliar de Mecânico

Auxiliar de Limpeza

Revisora

Costureira

PassadeiraAuxiliar de Corte

18 479,00 498,16 518,09 538,81

Recepcionista

Ajudante Geral19 409,45 425,83 442,86 460,58

Estagiário

Serviços Gerais20 350,00 364,00 378,56 393,70