CENTRO UNIVERSITÁRIO FEEVALE

DESING DE MODA E TECNOLOGIA

GESTÃO DE DESIGN

PROFESSORA CAMILA BRUM

CASE DA INOVAÇÃO ZARA

ALUNAS: CAROLINA DIAS AFIUNE JAQUELINE SPERB

JULIA BARROS

Novo Hamburgo2010

1. APRESENTAÇÃO DA MARCA E SEU HISTÓRICO

Segundo o site “Mudo das Marcas”, a Zara foi fundada em 1975 na cidade de La

Coruña, ao norte da Espanha, por Amancio Ortega Ganoa, o empresário do setor

têxtil e proprietário do Grupo Inditex, que resolveu ingressar no mercado de varejo. A

primeira loja ZARA era um modesto estabelecimento que vendia roupas íntimas,

mais tarde Ganoa, introduziu outros tipos de produtos como roupas e acessórios.

Com o sucesso de vendas, a empresa expandiu-se para outras cidades

espanholas e passou a produzir coleções para o público masculino, além do

feminino. A empresa continuou crescendo, mesmo sem publicidade, até que na

década de 80 começou sua expansão internacional – Em 1988 abriu a primeira loja

no Porto (Portugal), um ano em Nova York; em seguida vieram Paris, México,

Grécia, Bélgica, Suécia e Alemanha em 1999.

Segundo o site da própria Zara, o grande agravante de sucesso internacional

aconteceu em decorrência da sua primeira loja em Milão – Itália, a capital da moda.

Em 2002, a loja foi inaugurada, sendo instaurada no lugar de um antigo cinema de

três andares na rua mais comercial da cidade (imagem).

Imagem 1 – Loja Zara Milão

Fonte: www.zara.com

A Zara hoje apresenta uma forte imagem de rede varejista fast-fashion de

sucesso, por lançar no mercado produtos da última moda, com preços mais

acessíveis. A marca é subsidiária ao grupo Inditex, presidido por Amancio Ortega

Gaona e sua sede mundial fica em Arteixo, La Coruña na Galícia – Espanha.

A empresa é encontrada segundo ao seu próprio site, em 73 países com 1.350

lojas, sendo que seu maior mercado é na Espanha, França, Portugal e Alemanha.

Possui 25 lojas no Brasil, espalhada por todo território nacional. Sua sede

administrativa e centro de distribuição estão localizados em Alphaville, Barueri, na

Região Metropolitana de São Paulo.

2. OCTÓGONO DA INOVAÇÃO

Para Scherer e Carlomagno (2009), a inovação é fruto de intenções definidas e

geradas em um terreno propício onde as idéias desenvolvem-se. Há organizações

que se destacam por promover inovação dentro de alguma, ou várias de suas áreas,

seja de produto, processo, serviço, negócio ou organização.

O estudo de empresas inovadoras, segundo os autores, (ibidem) levou a

Innoscience (empresa de consultoria de gestão da inovação) a desenvolver um

processo de estruturação seguimentado em oito partes, sendo denominado por

Octógono da Inovação. Para analise de gestão da inovação da Zara, será utilizado o

mesmo processo que será desenvolvido a seguir.

2.1. ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO

Segundo o case Zara apresentado pelo site Mundo das Marcas, a estratégia de

inovação da marca se dá través da sua equipe de criação, a qual integra 200

funcionários, com a finalidade de transpor rapidamente, para os produtos, as

tendências que surgem na moda. “Estes profissionais cruzam informações com as

demandas de cada gerente de loja e com os conselhos dos comerciantes”.

A empresa destaca Tóquio, como a cidade favorita para pesquisar tendências.

Esse processo de pesquisa, criação e desenvolvimento, leva em torno de quinze

dias para chegar às lojas, enquanto na concorrência o mesmo processo é leva cinco

meses. Além disso, a Zara consegue reproduzir tendências por um preço mais

acessível, considerando-se as lojas de mesmo patamar de conceito fashion.

Fora a agilidade de seu processo, a empresa inovou em lançar muitas coleções

a cada temporada, em vez das duas tradicionais coleções ao ano. A loja é

abastecida de novas mercadorias duas vezes por semana. A empresa mensura

cerca de 25 mil novos itens são disponibilizados ao público, anualmente, ou seja,

uma media de 70 novos produtos por dia, “sendo que cada item é produzido em

pequena escala e só é reproduzido se tiver sucesso em vendas. Do contrário, é

tirado da coleção.”

O principal artifício de sucesso desenvolvido pela empresa é sua logística: a sua

distribuição é feita um dia após o pedido da loja na Europa, e dois dias para as

unidades da Ásia e América. E também não existe dissonância entre as linhas

vendidas pelo mundo. O case afirma que apesar das diferenças culturais, a moda já

é globalizada.

Outro fator que ajuda na rentabilidade da sistematização da Zara é sua

produção de lotes em pequenas quantidades. Isso ajuda a empresa em casos de

produtos “encalhados”, ou seja, de pouca, ou nenhuma saída; a reduzir sua

exposição aos riscos. Por exemplo, no outono de 2003 em que foi mais quente na

Espanha – ela pode cortar suas perdas com mais rapidez e mover-se para outra

tendência.

A Zara, ainda dentro da visão estratégica de negócio, visa um grande volume de

produtos em locais estratégicos de venda, para gerar um grande tráfego de clientes.

“Por isso, sempre se instala nos melhores lugares, situados estrategicamente nas

ruas ou centros mais comerciais como a Regent Street em Londres, Rue Rivoli em

Paris, Fifth Avenue em Nova York e Avenida das Américas no Rio de Janeiro”. Tudo

que é decidido e produzido pela empresa é supervisionados pela matriz na Espanha.

No entanto cada loja tem a liberdade de escolha quanto aos pedidos de

marcadorias.

A empresa também investe semanalmente em renovação de vitrines, as quais

se caracterizam por seu requinte, amplidão e por exibirem darem uma conotação de

estilo ao exibir suas mercadorias, “como se fossem estrelas” demonstradas nas

imagens 1 e 2. O site aborda que “os clientes da ZARA visitam as vitrines e

prateleiras dezessete vezes ao ano em média, em contraste às quatro visitas feitas à

concorrência”.

Imagem 2 – Vitrine Zara Londres - 2007Fonte: http://vitrine3.blogspot.com/

Imagem 2 – Vitrine Zara Roma - 2009Fonte: http://vitrine3.blogspot.com/

2.2. RELACIONAMENTO PARA INOVAÇÃO

Dentro da dinâmica estratégica da Zara, está a proposição de melhor produto,

na qual a empresa procura conquistar vantagens competitivas traçando duas

vantagens para seu produto: custo e diferenciação. Esta prática se dá através da

observação de comportamento do cliente.

Segundo Belmiro e Piscopo (2007) na dimensão de custo, a empresa procura

disponibilizar para o mercado uma oferta de baixo custo, a fim de atender às

necessidades dos clientes sensíveis ao preço. Já na dimensão de diferenciação, a

empresa visa prover uma oferta única, para satisfazer os clientes que buscam outros

valores além do preço. Ou seja, a partir da observação de dois tipos de clientes a

empresa pode realizar posicionamentos estratégicos para agregá-los.

Outro meio da Zara realinhar idéias é através de informações recebidas de cada

unidade. Os gerentes das lojas determinam a quantidade de pedidos através de

informações dos vendedores coletadas junto aos clientes e verificadas em cada

prateleira por meio do que foi vendido. Deste modo a empresa não faz controle de

estoque, pois as novas coleções são baseadas nos pedidos dos lojistas por meio de

um computador de mão, denominado handheld que é conectado todas as noites por

dial-up com a central, informando os modelos, cores e tamanhos necessários.

Além disso, a Zara utiliza seus concorrentes para abstrair oportunidades de

negócios e solucionar futuros problemas. Por exemplo, a Nike enfrentou um grave

problema, com grande repercussão da mídia, de que estaria envolvida com

exploração infantil e trabalho escravo, nas facções em países do Oriente. Devido a

casos semelhantes a Zara procura manter boa parte de sua produção dentro de sua

estrutura territorial. Deste modo, a empresa pode controlar e planejar melhor sua

produção. “O fato de possuir sua própria estrutura permite à Zara ter um padrão de

qualidade, o que seria impossível se dependesse de fornecedores externos,

principalmente se localizados em países muito distantes” (BELMIRO e PISCOPO

2007).

2.3. CULTURA DE INOVAÇÃO

Segundo o site da empresa a cultura corporativa da Zara é baseada no trabalho

em equipe, comunicação aberta e as expectativas de desempenho são muito

valorizadas. Dentro da empresa, existem também princípios que sustentam o

compromisso pessoal de cada funcionário para cumprir metas.

A Zara prioriza uma cultura de Responsabilidade Social Corporativa como: boa-

fé nas relações e no diálogo com as partes interessadas e com a sociedade em

geral; e transparência nos negócios – especificamente no desenvolvimento da

estratégia de sustentabilidade. Esses princípios ajudam nas relações internas para

que haja uma harmonia entre os profissionais, ocasionando em motivação para o

trabalho.

A Zara, juntamente com a Inditex, foi uma das primeiras empresas espanholas a

adaptarem Global Reporting Initiative (GRI) 2002 – padrões para relatórios de

sustentabilidade.  Estes princípios baseiam-se na criação do Relatório Anual de

2008 para o qual foi utilizado um rigoroso padrão de transparência da informação.

A Zara possui uma forte Política Ambiental em seu modelo de negócios nos

quais se pretende contribuir para o desenvolvimento sustentável da sociedade e do

meio com o qual ela interage. O seu compromisso ambiental insere-se na política de

Responsabilidade Corporativa do grupo Inditex.

Existem lojas ecos-eficientes onde o consumo energético é reduzido em 20.

Este modelo de gestão propõe medidas em todos os processos, desde o design da

própria loja, instalação de sistemas, iluminação, aquecimento, refrigeração, até à

possível reciclagem do mobiliário, embalagem e decoração. Poupando-se energia,

diminuindo-se a produção de resíduos e estabelecendo compromissos com todos os

colaboradores em cooperação com a política sustentável, estes são habituados em

solucionar problemas e criar novos produtos pensando em soluções ecos-

sustentáveis.

Por exemplo, existem dentro da loja, produtos com etiquetas que revelam a

utilização de algodão orgânico (100% algodão, totalmente isento de pesticidas,

agentes químicos e branqueadores) para confecção das peças (Imagem 4). Outro

exemplo de trabalho de desenvolvimento voltado para sustentabilidade são os

calçados que não apresentam materiais derivados do petróleo, não biodegradáveis

(calçado isento de PVC´s). Já na logística, foi implantada a utilização de combustível

biodiesel, no transporte a frota de caminhões da Zara, que transporta todos os anos

mais de 200 milhões de peças. Com esta medida consegui-se reduzir as emissões

de CO² para a atmosfera em mais de 500 toneladas.

Imagem 4 – Etiqueta Verde

Fonte: http://www.helvetia.com.br/etiquetandoamoda/category/ecologico/

2.4. PESSOAS PARA INOVAÇÃO

Para empresa por em funcionamento todo seu processo de dinamismo Fast

Fashion, ela necessita de colaboradores ágeis, capacitados, que sejam capazes de

lidar com pressão e com prazos curtos. Portanto, para não haver problemas em seu

processo, a Zara prioriza a comunicação e sincronia entre as equipes de todos os

setores. A empresa aborda que as tomadas de decisões são feitas em conjunto de

várias equipes pois elas envolvem múltiplos fatores.

Para incentivar seus colaboradores a trabalhar seguindo a conduta da empresa

e comprometendo-se em cumprir metas, a Zara valoriza o desempenho de cada

integrante que se destaca por meio de bonificações. Segundo ao site da empresa,

os colaboradores comprometidos e de boas idéias são gratificados através de

promoções internas. 

2.5. ESTRUTURA DE INOVAÇÃO

O modelo estrutural de negócio da Zara é caracterizado por: design, manufatura,

logística e distribuição em lojas próprias. Portanto o grande diferencial de sua

estrutura é a logística da distribuição para as lojas. A organização da Zara gira em

torno principalmente do tempo.  Utilizando os dados diários de vendas das lojas,

fornecido por um sistema informático minimalista, os designers podem reagir ao que

é ou não vendável.

A chave deste modelo é a capacidade de adaptar a oferta, no menor período de

tempo possível, aos desejos dos consumidores. “Para a Zara, o tempo é o principal

fator a considerar, para além dos custos de produção.” A chamada integração

vertical permite reduzir os prazos e dispor de uma grande flexibilidade, com uma

redução de estoques a um nível mínimo, diminuindo ao máximo o “risco moda”.

A Zara pode fazer uma nova linha em 3 semanas, contra uma média da indústria

de nove meses.  Esta vantagem permite levar tempo para a Zara operar com baixos

níveis de inventário e de autorizações de mudanças freqüentes de linha, dando aos

compradores uma sensação de exclusividade.

Os novos modelos são desenvolvidos na integra pelas equipes de criação das

diferentes cadeias, tendo criado em 2004 aproximadamente 40.000 peças das quais

10.000 foram efetivamente produzidas. Enquanto a concorrência necessita, em

média, de 6 meses para o design e outros 3 para fabricar e colocar os novos

produtos nos pontos de venda, a Zara consome, em todo seu processo,

aproximadamente 15 dias.

O seu modelo estrutural inovador é baseado principalmente na sua forma de

traduzir a moda com design de qualidade, aliados a uma resposta rápida às

exigências do mercado. Devido a este fato, a Zara obteve uma boa receptividade

dos seus diferentes conceitos comerciais que permitiram uma expansão

internacional acelerada.

2.6. PROCESSO DA INOVAÇÃO

Por ser uma rede Fast Fashion, ou seja, uma varejista moda rápida, seu

processo é construído em cima de uma cadeia de suprimentos extremamente rápida

com um tempo de chegada de um produto à prateleira muito curta. A sede da Inditex

concentra as funções de design, da produção e das demandas dos pontos de venda

muito próximas umas das outras e criou uma cadeia de suprimentos integrada para

responder rapidamente às mudanças nas tendências na moda.

O processo de inovação da Zara se dá através da estratégia de fornecer

produtos originais e inovadores que representem realmente produtos de última

moda, mas com preços baixos em relação a esse padrão. O modelo do negócio da

Zara visa que seus consumidores comprem rapidamente um produto, por saberem

que dificilmente encontrarão o mesmo, alguns dias depois.

Existe dentro da empresa uma cultura de redução em pesquisas de tendências

de comportamento, focando mais na pesquisa de consumo, ou seja, observa-se o

que as pessoas realmente estão consumindo (ou o que os compradores das

grandes cadeias de  varejo de roupas estão comprando) para, em seguida, possa

começar o processo de “criação” e produção de roupas. A Zara analisa quais são as

apostas do mercado em termos de moda para depois começar a produzir, identifica

a tendência (tanto de moda quanto de consumo) para em seguida produzir e

distribuir.

A Zara produz a chamada moda globalizada, ou seja, mantém o mesmo tipo de

produto em toda a sua rede, sem qualquer distinção devido a particularidades locais

já que acreditam que uma mesma moda é usada no mundo todo atualmente, graças

à internet e à TV à cabo.

2.7. FUNDING PARA INOVAÇÃO

A marca Zara é avaliada em US$6.789 bilhões ocupando a posição de numero

50 no ranking das marcas mais valiosas. Apesar do seu sucesso a marca não faz

grandes investimentos em propaganda. O site da empresa afirma que o gasto com

publicidade é mínimo - 0,3% das vendas líquidas, contra 3,5% da concorrência. No

entanto a empresa investe em outras premissas que fazem seu negócio gerar

rentabilidade e cumprir prazos. Segundo ao case Zara a empresa investe

principalmente em: tecnologia de informação e comunicação; e infra-estrutura de

transporte, fábrica e ponto de venda.

Para coletar dados, por exemplo, a empresa investe em tecnologia de

informatização. Os dados referentes à venda são coletados através dos vendedores

e gestores de lojas Zara, que fazem encomendas personalizadas por um sistema

informatizado implantado na empresa. Os computadores contatam através da

Internet, a sede da Zara com base na venda. E não apenas as encomendas, mas

as idéias para cortes, tecidos ou até mesmo toda uma nova linha. A equipe do

ponto de venda tem liberdade de fornecer informações recorridas à comentários de

clientes ou mesmo a um novo estilo que um cliente pode estar usando que poderia

ser copiados para lojas da Zara. Esse relatórios de venda e de consumo fornece

aos designers da empresa uma imagem mais real do mercado.

Quanto ao investimento na praça, a Zara priva pela localização e no

merchandising visual em suas lojas. O ponto de venda é rigorosamente escolhido –

há preferências por grandes centros econômicos de varejo e localizações

valorizadas de fácil acesso ao do público alvo como os shoppings centers.

2.8. LIDERANÇA DA INOVAÇÃO

Pode-se citar como um nome de inovação da Zara, o empresário do setor têxtil e

proprietário do Grupo Inditex, Amancio Ortega Ganoa. A Zara foi criada diante da

oportunidade visualizada por Ganoa em ingressar no mercado de varejo.

A primeira loja ZARA era um modesto estabelecimento que vendia roupas

íntimas, que foi inaugurada em 15 de maio de 1975 na cidade de La Coruña,

localizada na província de Galícia, ao norte da Espanha. Portanto o sucesso da

empresa se deu, devido à postura inovadora de oferecer produtos da ultima moda

com um bom preço no mercado. O sucesso foi imediato. Sob o lema de moda

sempre inovadora e a bom preço a rede prosperou e se tornou uma imensa rede,

conquistando mercados em diversos países.

3. RADAR DA INOVAÇÃO

Visto o diagnóstico da empresa Zara, através da ferramenta do octógono da

inovação, iremos contextualizar nesta seção quais seguimentos de inovação a

empresa evidencia e quais ela reprime. Em seguida será demonstrado o resultado

de desempenho em uma síntese e analisado quais os pontos que podem ser

melhorados.

Para Scherer e Carlomagno (2009), o Radar de Inovação é outra ferramenta de

gestão da inovação, portanto com o propósito de identificar, comparar e planejar os

tipos de inovação que uma empresa quer priorizar. A estruturação do radar

apresenta 12 vertentes para análise que serão discorridas posteriormente.

3.1. OFERTA

A Zara que iniciou vendendo lingeries teve um grande crescimento ao longo do

tempo nas ofertas, pois passou a desenvolver vestuário feminino, seguido pelo

masculino, infantil, acessórios e perfumaria.

Portanto atualmente a marca não intensifica o desenvolvimento de novos

seguimentos. A priorização da empresa é pela produção de grande escala de

modelos de cada produto. Anualmente é produzido mais de 25 mil novos itens

colocados a disposição do consumidor, o que dá uma media de 70 novos produtos

por dia.

3.2. PLATAFORMA

Por a Zara obter um posicionamento de trabalhar com rapidez, instituído pela

estrutura Fast Fashion, seu processo de criação é baseado na estação

subseqüente, ou seja os tecidos, cores, aviamentos de uma peça podem variar

completamente. Por tanto existem algumas peças que por fazerem muito sucesso

são reajustadas na nova coleção. Essas podem ser consideradas plataformas de

produção.

As linhas de vestuário feminino, masculino e infantil também possuem uma

dinâmica de plataforma, pois as tendências lançadas são adequadas nas linhas

conforme o perfil do público desta. Ou seja, a linha Zara Woman por ser uma linha

desenvolvida para mulher adulta, possui informações de moda mais vanguardas e

requintadas, já a linha Zara Trafuc por ser uma linha jovem apresenta informações

de moda fashion e mais populares.

3.3. SOLUÇÕES

O sucesso de negócio da Zara está na sua estruturação. Enquanto

tradicionalmente a indústria de moda produz as roupas e depois investe em

marketing para vender aos clientes, a Zara procura entender o que os clientes

desejam para posteriormente produzir e dispor nas lojas para venda. Isso só é

possível devido a uma estrutura verticalizada na qual as informações são extraídas

das lojas e não da fábrica.

Este procedimento acontece duas vezes por semana. Os funcionários das mais

de 1,3 mil lojas da Zara fazem pedidos para a matriz, que filtra as informações e

descobre o que os consumidores desejam. “Eles têm flexibilidade para planejar as

roupas em semanas, enquanto o restante da indústria leva meses” diz Serrentino.

Isso é possível porque a Zara começa a temporada com 50% de suas compras

definidas; já a concorrência apresenta uma média de 80%. “Assim fica mais fácil de

fazer alterações no meio da temporada”, diz Serrentino.

A Zara apresenta ao cliente, como um facilitador de compra, o Cartão Affinity

que se encontra somente na Espanha, Grecia e Mexico. Esse cartão permite que a

compra seja parcelada. Outro serviço realizado são alguns arranjos, como barra de

calça e manga, nas peças de temporada a pedido do cliente como serviço pago. O

modo como o cliente faz a compra nas lojas, também é um serviço instituído pela

Zara que a agrega sucesso. O cliente pode circular pela loja, olhar e provar

mercadorias, sem ser incomodado, e comprá-lo ou devolve-lo sem dar explicações.

Como a Zara abrange peças de diferentes níveis de custo, faixas etária e sexo,

ela atinge a um público maior. A moda da Zara é sinônimo de mudança continua,por

a empresa adaptar as tendências mais atuais em tempo recorde, oferecendo

novidades duas vezes por semana.

Outra facilidade de seu procedimento é troca ou devolução de mercadorias que

pode ser efetuado mediante da apresentação do recibo de compra. O cliente pode

trocar ou devolver um artigo comprado em qualquer loja Zara do mesmo País, no

prazo máximo de um mês a partir da data da compra. O montante é devolvido na

mesma forma de pagamento em que foi efetuada a compra.

A Zara também aceita pagamento em dinheiro e trabalha com os principais

cartões de credito e debito. O cliente também pode reservar artigos na própria loja,

durante o prazo indicado no estabelecimento. Ainda a marca apresenta na lojas o

Cartão presente. Estes cartões são comercializados em diferentes valores em vários

países e com um facilitador para as pessoas que preferem deixar a escolha por

conta do presenteado.

Todas estas combinações de produtos, com facilidades de serviço geram para

empresa uma estruturação que fortifica seu valor perante o cliente. As soluções de

compra propostas pela Zara também acarretam em fidelização e propaganda boca-

a-boca que acaba mantendo o alto índice de consumo nas lojas.

3.4. CLIENTES

A Zara já trabalha com vestuário feminino (jovem e adulto), masculino (jovem e

adulto) e infanto-juvenil. Além disso, a loja está presente em diversos países de

diversos continentes como: Europa, América e Ásia. Portanto a empresa pretende

conquistar mais cliente através da sua loja on-line. O lançamento está previsto para

a campanha Outono/Inverno de 2010.

O grupo Inditex, já possuía uma página de comércio eletrônico da Zara Home

(artigos para o lar), implementada em Outubro de 2007, mas resolveu estender o

serviço ao vestuário, considerando o potencial da internet para chegar a um público

maior. A empresa não prevê a deterioração das vendas nas lojas tradicionais, nem

antecipa eventuais descontos em compras eletrônicas.

Imagem 5 – Artigos Zara Home

Fonte: http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/05/zara-moda-espanhola.html

3.5. EXPERIENCIA DO CONSUMIDOR

A loja da Zara é projetada para despertar em seus clientes uma sensação de

Butique, quando na realidade ela é uma loja de departamento Fast Fashion. Ou seja

sua estrutura, sua ambientação, causam no público uma sensação de consumo de

luxo, por preços mais razoáveis.

Um ponto forte da Zara é a atenção especial a exibição das mercadorias no

ponto de venda. A loja é reorganizada periodicamente para que os consumidores

notem diferenças e se sintam estimulados em visitar constantemente a loja. A

estrutura da loja é ampla e organizada. E as vitrines projetadas para agregar valor a

mercadoria e transmitir um conceito de luxo. Por isso são renovadas a cada duas

semanas, são grandes e chamativas, mostrando as mercadorias como se fossem

estrelas.

3.6. CAPTURA DE VALOR

A Zara aponta um crescimento de 29% no último ano (2009), com ganhos de

438,1 milhões de euros. As vendas também cresceram em 22,2%, até 3.974 milhões

de euros. O faturamento estimado pela marca é de US$ 8 bilhões e o valor

aproximado da marca em uma estimativa realizada pela empresa seria em torno de

US$ 6.789 bilhões.

O preço base é determinado na matriz em euro, sendo a referência para

determinar o preço em cada loja, que variam de acordo com o custo de distribuição

e o marketing desenvolvido. As roupas já saem do centro de distribuição com o

preço na etiqueta e são enviadas para cada loja. O cliente Zara, sabe que as peças

hoje disponíveis no ponto de venda não serão as mesmas na semana ou dia

seguintes. As peças são disponibilizadas na loja em poucas unidades, não havendo

reposição de estoque, o que estimula o consumidor a adquiri-las no momento da

visita à loja.

Para os consumidores brasileiros, comprar na Zara virou símbolo de status. É

muito mais estiloso que sair do shopping carregando sacolas de uma loja de

departamentos popular. "A Zara não pode ser classificada dentro dos atributos de

empresa de luxo, mas o movimento da classe média de aspirar pela marca torna-se

uma forma moderna de classificação do luxo", analisa o administrador Carlos.

Segundo Ferreirinha, coordenador do programa Gestão do Luxo da Faculdade

Armando Álvares Penteado (Faap), em São Paulo "é o maior case de sucesso do

mundo atualmente. Uma das mais bem-sucedidas empresas da história da moda." 

3.7. PROCESSOS

O processo da inovação da Zara se dá através da logística empregada desde a

pesquisa que é baseada no comportamento de consumo à distribuição das

mercadorias aos pontos de venda. A Zara produz a chamada moda globalizada, ou

seja, mantém o mesmo tipo de produto em toda a sua rede.

A empresa trabalha focando mais na pesquisa de consumo, ao invés das

pesquisas de tendências comportamentais, ou seja, observa-se o que as pessoas

realmente estão consumindo (ou o que os compradores das grandes cadeias de 

varejo de roupas estão comprando) para que, em seguida, possa começar o

processo de “criação” e produção de roupas. A Zara analisa quais são as apostas do

mercado em termos de moda para depois começar a produzir, identifica a tendência

(tanto de moda quanto de consumo) para em seguida produzir e distribuir.

Muito do sucesso do planejamento da Zara envolve sua centralização de

fábricas na Europa. Apesar dos salários serem mais altos do que na Ásia e África a

empresa pode controlar melhor as etapas de desenvolvimento do produto. Isso

ajuda também na logística de distribuição, pois com centros de produção mais

próximos o tempo e o custo do transporte diminui.

3.8. ORGANIZAÇÃO

Como a Zara não investe em propaganda, ela transfere parte dos investimentos

para a estruturação das lojas. O ponto de venda é rigorosamente escolhido. A

empresa dá prioridade para boas localizações e boa circulação de público. Ou seja,

a Zara é normalmente inserida em grandes centros comerciais e shopping centers.

O layout das lojas é desenvolvido e testado em uma loja piloto em Arteixo, que é

copiada para o restante somente após a visitada e aprovação desta. Essa

reestruturação ocorre em quatro a cinco anos, porém periodicamente ocorrem

atualizações nos layouts em vigor.

3.9. CADEIA DE FORNECIMENTO

As peças da Zara são produzidas em larga escala, para atenderem a demanda

de todas as loja. Desta forma o custo da produção é reduzido. Portanto essas peças

chegam ao ponto de venda em pequenas proporções, dando a impressão de semi-

exclusividade. Uma vez que a distribuição é mundial, há a pulverização da

mercadoria. Essa pulverização faz com que haja poucas sobras para saldo, o que

ocasiona em faturamento para empresa.

O principal agente de sucesso da distribuição das mercadorias é a velocidade

com que estas chegam ao ponto de venda. Os designers da sede, em La Coruña –

Espanha, tem a responsabilidade de desenvolver produtos novos para chegar ao

ponto de venda semanalmente. Além disso, a companhia afirma que as sobras da

coleção são retiradas em apenas 2 semanas. Isso permite que os consumidores da

Zara desenvolvam o hábito de voltar à loja, para checar os últimos modelos.

3.10. PRESENÇA

As lojas Zara estão presentes em 73 países. A maioria das lojas estão situadas

na Espanha (519 lojas), seguindo pela França (116 lojas), Portugal (80 lojas), Itália

(87 lojas), Alemanha (65 lojas) e Inglaterra (63 lojas).

Além disso a empresa está desenvolvendo um outro canal de vendas: uma loja

virtual. A Zara afirma que o site será lançado juntamente com a coleção com a

entrada da próxima coleção Outono/Inverno 2010. Segundo o Vice-Presidente do

grupo, Pablo Isla, esta medida trata-se de um  “passo estratégico importante, que se

enquadra no esforço constante do grupo para oferecer melhor serviço ao cliente”.

3.11. RELACIONAMENTOS

Para manter uma relação de fidelidade e aumentar os vínculos com os clientes,

a Zara concentra esforços para reconhecer e satisfazer as necessidades individuais

dos clientes. Desta forma ela planeja posições competitivas baseadas no

relacionamento com os clientes e não no produto. A opção estratégica do melhor

produto representa uma forma tradicional de posicionamento na qual a empresa

procura conquistar vantagens competitivas por meio da superação dos concorrentes

nas dimensões de custo e diferenciação.

Na dimensão de custo, a empresa procura disponibilizar para o mercado a oferta

de baixo custo, a fim de atender às necessidades dos clientes sensíveis ao preço. Já

na de diferenciação, a empresa visa prover uma oferta única, para satisfazer os

clientes que buscam outros valores além do preço

A opção de soluções totais para o cliente é baseada na criação de fortes laços

entre o cliente e marca, para torná-los consumidores fieis. Por meio desses laços, a

empresa procura conhecer com profundidade seus clientes, com o objetivo de

provê-los de soluções customizadas. Com por exemplo, o cartão presente e o cartão

da loja, no qual o pagamento pode ser parcelado.

3.12. MARCA

A Zara além de atender o mercado de varejo, possui expansão em outras áreas

como casa. A Zara Home que foi inaugurada em 2003, atualmente conta com 185

unidades em mais de 20 países. É uma rede de lojas especializada em artigos para

o lar como cama, mesa e banho. Além disso, a loja oferece também objetos

decoração como cristais, tapetes, almofadas e móveis em madeira dos mais

variados estilos e cores. Existe ainda uma linha para os animais e a Zara Home Kids

com berços, lençóis e adorno.

A Zara continua comprometida com seu esforço, e tem observado um aumento

nas vendas, particularmente no Japão, onde marcas de luxo costumavam florescer.

Ocasionalmente forma parcerias com outras marcas como a MTV – ocasião na qual

foi desenvolvida para marca um linha de roupas com o logo da MTV. A empresa

também possui planos de estender para outros países a rede Zara Home.

4. RESULTADOS DE DESEMPENHO

O radar de inovação da Zara mostra que a empresa investe bastante na Oferta

de seus produtos atingindo 100% do radar. Segundamente, as Organizações de

seus Processos merecem destaque, principalmente, na Cadeia de Fornecimento

que responsabiliza a marca pelo seu sucesso. Seguidamente, destacam-se as

Soluções que tornam as problemáticas novas oportunidades e a Captura de Valor

gerada pelo conceito da Marca. O Relacionamento dado em sua maioria pelo bom

treinamento de seus colaboradores e consequente serviço de excelência no

atendimento aos Clientes, gera Experiências positiva aos consumidores. Em menor

escala, mais ainda aparente aparecem sua a Plataforma e Presença que recebem

menor enfoque justamente pela preferencia da marca em executar seus serviços

com excelência e padronização, tornando o elo de confiança entre a marca e o

consumidor cada vez mais forte.

4.1. PROJEÇÃO DO RADAR DA INOVAÇÃO

5. SUGESTÃO DE IDEIAS INOVADORAS PARA APRIMORAMENTO DO

RADAR

Para o novo radar da inovação sugerimos que a empresa desenvolva uma linha

gala, visto que nenhuma outra rede de varejo Fast Fashion apresenta essa proposta.

A Zara, apesar de não ser classificada dentro dos atributos de uma empresa de luxo,

comporta a idéia arquitetônica de uma empresa que vende uma sensação de loja de

luxo, aumentando assim a captura de valor para a marca.

A empresa também precisa melhorar seu marketing direcionado para o cliente

via canais de tecnologia informatizada, como por exemplo, participação em mais

redes sociais e atualização o site com mais imagens e informações. Além disso,

propomos expansão do sistema de aplicativos de visualização de produtos da loja

para outras marcas de aparelhos portáteis de comunicação com acesso a internet,

melhorando sua relação com o cliente, aumentando sua presença e gerando mais

experiência ao consumidor.

5.1. PROJEÇÃO DO NOVO RADAR DA INOVAÇÃO

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SCHERER, Felipe Ost; CARLOMAGNO, Maximiliano Selistre; Gestão da

Inovação na Prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a

inovação. São Paulo, SP: Ed. Atlas S.A, 2009. 168 p.

DUTTA, Devangshu. Case Study: Retail The Speed of Fashion. Third Eyesight,

2002. 7p.

NUENO, José Luis; GHEMAWAT, Pankaj. Zara: Fast Fashion. Harvard Business

School, 2003. 35 p.

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Acesso em: 20 abr. 2010