Caso Cemig Transform RH Cap 11

EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ - 213

CAPÍTULO 11

ALINHANDO A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO À ESTRATÉGIA:UMA ABORDAGEM INTEGRADA PARA TORNAR O RH UM EFETIVO

PARCEIRO DO NEGÓCIO – O CASO DA CEMIG

EDUARDO FARO & RICARDO DINIZ

Este capítulo aborda a transformação da gestão do capital humano comofator de alavancagem do desempenho organizacional. Em consonância com odebate mundial, que destaca, desde os anos 1990, a importância crescente docapital humano na geração de valor das organizações, tanto no setor públicoquanto no setor privado, o texto aborda as questões críticas relacionadas como reposicionamento da administração de RH, bem como a necessidade demudança no papel e perfil das lideranças organizacionais.

O tema é analisado a partir de uma experiência real de transformação: ocaso da CEMIG, empresa de economia mista de destacada atuação no setorde energia elétrica brasileiro, que empreendeu mudanças profundas na suagestão de capital humano nos últimos anos.

No estudo do caso da CEMIG, a transformação da gestão de capital hu-mano é colocada no contexto do redirecionamento estratégico da Companhia,em andamento desde 2003, e também no contexto da própria transformaçãodo setor elétrico brasileiro, que vem ocorrendo desde meados da década passada.

Procura-se não só analisar as razões da companhia para empreender taismudanças, ressaltando com isso a importância da transformação da gestão docapital humano, mas também explicar o caminhos escolhidos e as etapas desteprocesso de transformação, considerando fatores críticos de sucesso e liçõesaprendidas ao longo deste caminho.

CENÁRIO DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO

A indústria de energia elétrica apresenta um produto peculiar, para oqual não se tem uma tecnologia com viabilidade econômica que permita a suaestocagem, ou seja, há necessidade de que a geração da eletricidade seja prati-camente simultânea à sua utilização. Caso a produção de eletricidade nãoesteja geograficamente ligada ao consumo, será preciso transmitir a energiagerada e posteriormente distribuí-la até o consumidor final, sendo que o últi-

Gestão Pública - Melhores Práticas.p65 19/5/2009, 08:50213

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mo passo pode, ainda, ser desmembrado em distribuição física e comercial.Esses processos de geração, de transmissão, de distribuição e utilização daenergia têm como característica a interdependência; portanto, devido a essesatributos, o suprimento de eletricidade depende da implantação prévia deredes de transmissão e distribuição, bem como da posterior coordenação dosfluxos visando ao ajuste entre oferta e demanda.

Com a intensificação do uso da energia elétrica no sistema socioprodutivo,principalmente a partir de meados do século XX, as prestações dos serviços degeração e de fornecimento de eletricidade para o consumo final foram considera-das de interesse público. Este fato, associado aos atributos do produto, dentreoutras variáveis, levou à caracterização do setor como um monopólio natural e, namaioria dos casos, público. Em virtude disso, até o final do século passado, aatividade das empresas de energia elétrica foram marcadas por barreiras de entradade novos agentes, pela integração vertical da cadeia produtiva, pela regulação queinduzia ao sobreinvestimento e pelo o uso de tecnologias de capital intensivo,provocando alocação ineficiente de recursos escassos. Deve-se destacar que foijustamente essa a ineficiência, bem como a baixa performance das empresas atuan-tes no setor, que colocou em discussão a validade desse modelo no final do séculopassado e, consequentemente, a necessidade de reestruturação do setor. O diag-nóstico daquela época para esses problemas foi a falta de condições de concorrên-cia e a ineficiência dos governos na gestão dos seus negócios de infra-estrutura.

As reformas ocorridas nos anos 1980 na Grã-Bretanha foram considera-das como o paradigma que influenciou as principais mudanças que acontece-ram no setor pelo mundo, inclusive no Brasil em meados da década de 1990.As principais medidas adotadas podem ser resumidas a seguir:

• “Desverticalização” dos diferentes segmentos da cadeia produtiva(geração, transmissão, distribuição física e comercialização);

• Introdução de concorrência (exceto na transmissão e na distri-buição física, ambos ainda considerados monopólios naturais);

• Estabelecimento de novas formas contratuais;

• Privatização das empresas públicas; e

• Implementação de novos mecanismos de regulação.

O desenvolvimento da indústria de energia elétrica no Brasil está relacionado,ao mesmo tempo, com os aspectos característicos do produto e do processo deprodução da eletricidade, como aconteceu em outros países. O setor progrediu,



apresentando, até os anos 1990, uma indústria em que 95% produção da eletricidadeera oriunda da geração hidráulica e composta por diversas empresas de serviçopúblico as quais, segundo Helder Júnior1, podem ser agrupadas em três categorias:

• Supridoras Regionais: formadas pelas subsidiárias da Eletrobrásque operam usinas de grande porte e malha básica de transmis-são, dividas por região geográfica do país (CHESF, Furnas, Ele-trosul, Eletronorte);

• Concessionárias “verticalizadas”: empresas estaduais que geram,transmitem e distribuem energia elétrica (Copel e CEMIGsão exemplos);

• Empresas Distribuidoras: empresas voltadas para o fornecimento deenergia aos consumidores finais (concessionárias estaduais e privadas).

Contudo a crise financeira vivida pelo país nos anos 1980 deterioroutanto a eficiência econômica das empresas quanto o modelo de financiamentodo setor. Esse cenário de dificuldades culminou em um conjunto de reformasem meados dos anos 1990. Essa reestruturação teve como princípio a entradado setor privado nos investimentos energéticos, visando a restaurar o fluxo dosfinanciamentos e a tornar as empresas energéticas mais eficientes.

A reestruturação do setor de energia do Brasil, iniciada em 1995, seguiubasicamente as mesmas medidas tomadas pela Grã-Bretanha. Podemos destacar,como primeira ação, a entrada das empresas de energia elétrica no Programa deDesestatização do Governo Federal, antes mesmo do estabelecimento de umanova regulamentação. Posteriormente, foram adotadas outras medidas, tais como:

• Possibilidade de concorrência no segmento de geração e co-mercialização;

• Previsão de dois ambientes de comercialização de energia elétri-ca, o de clientes livres (consumidores com um determinado nívelde consumo poderiam escolher o seu fornecedor de energia) e ode clientes cativos (que comprariam energia apenas da distribui-dora a que estivesse ligado);

• Planejamento da expansão da oferta de eletricidade apenas indi-cativo e não mais determinado pelo Estado;

1 Economia da Energia: fundamentos econômicos, evolução histórica e organização industrial.Helder Queiroz Pinto Junior... [et al.]. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.



• “Desverticalização”;

• Criação da Agência Nacional de Energia Elétrica – Aneel, com aatribuição de regular o funcionamento do setor, do OperadorNacional do Sistema – ONS, com a responsabilidade de otimi-zação da operação do sistema elétrico e do Mercado Atacadistade Energia – MAE.

Na prática, o projeto de desestatização seguiu três caminhos distintos:houve a privatização quase completa da distribuição, a transmissão permane-ceu quase toda estatal e, entre as geradoras, a venda foi parcial, mantendo-se amaior parte da capacidade então existente sob controle estatal. Apesar dessasmudanças, os investimentos na expansão do parque gerador brasileiro nãoforam suficientes para acompanhar o crescimento do consumo, causando em2001 um racionamento da utilização de eletricidade.

O racionamento produziu impacto no consumo de energia elétrica deforma singular, provocando redução no consumo brasileiro em torno de 24%,influenciando até onde não houve racionamento e mantendo efeitos no con-sumo, mesmo após o seu término. As influências do racionamento não fica-ram restritas ao consumo de energia elétrica, tendo efeitos no setor elétrico, naindústria, no comércio, na economia, na política nacional e na vida das pessoasem geral. Em 2004, após a crise energética de 2001 e com a reestruturação dosetor inacabada, o Governo Federal apresentou uma nova regulamentação parao setor de energia elétrica. Essa nova reforma tinha como alguns princípiosbásicos a modicidade tarifária, o adequado equilíbrio entre crescimento daoferta e da demanda e a universalização do acesso à energia elétrica. As prin-cipais medidas adotadas foram:

• Restabelecimento do tradicional planejamento governamental e,para isso, foi criado a Empresa de Pesquisa Energética – EPE;

• Novas regras para leilões de concessão de geração e de transmissão;

• Preservação dos conceitos de “consumidor cativo” e “livre”; e

• A manutenção de dois ambientes de contratação com alguns ajus-tes, Ambiente de Contratação Regulada – ACR, em que as dis-tribuidoras (consumidores cativos) compram energia por meiode leilões, e Ambientes de Contratação Livre – ACL, com fe-chamento de contratos bilaterais entre consumidores livres eempresas de comercialização, geradoras e autoprodutores.



Ao se analisarem as principais reformas ocorridas no mundo, inclusive noBrasil, observa-se que elas conduziram a mudança no modelo industrial da ener-gia elétrica que perdurou até quase o final do século passado. A antiga barreira àentrada de novas empresas foi retirada e, em muitos casos, permitiu a entrada deempresas internacionais. Em grande parte, as empresas promoveram a “desvertica-lização” das atividades da cadeia produtiva do setor elétrico. Consequentemente, aabertura a novos agentes em um mercado antes totalmente protegido levou aoimediato aumento da concorrência, principalmente nos setores de geração e co-mercialização da eletricidade. Com o fim das barreiras, os antigos grupos queestavam em monopólios regionais ou nacionais passaram a enfrentar novos agen-tes, inclusive estrangeiros e empresas de outros setores. Esse movimento entreempresas do setor na busca por novos mercados e até mesmo para se fortaleceremno seu próprio mercado está conduzindo a um intenso processo de consolidaçãodo setor por meio de aquisições e fusões. É o caso da Europa e dos Estados Unidosda América, cujas transações chegam a valores monetários de bilhões.

No Brasil, as privatizações do final dos anos de 1990 permitiram a en-trada de grandes grupos estrangeiros no setor de energia elétrica, bem comode grupos com atuação em outros setores. Esse processo, aliado às mudançasdo modelo de regulação, introduziu na indústria elétrica brasileira um ambi-ente de competitividade. Em virtude dessa competitividade, os requisitos deeficiência e produtividade para as empresas do setor passaram a ser extrema-mente altos. O atual cenário do setor brasileiro, após as últimas mudanças de2004 e diante do cenário mundial, apresenta desafios específicos para os seg-mentos de geração, transmissão, distribuição e comercialização.

No caso da geração e da comercialização, o desafio está associado ao ade-quado equilíbrio entre oferta e demanda por eletricidade. A atual matriz deprodução de energia é ainda primordialmente baseada na hidroeletricidade,que, apesar de uma fonte considerada não poluente, tem impactos ambien-tais, e a questão ambiental tem sido, de fato, um dos grandes entraves à im-plantação de novas usinas. As demais alternativas tecnológicas para geração ousão poluentes ou ainda muito caras, sinalizando sempre para um aumento nopreço de energia. Para as empresas que atuam nesses segmentos, o desafioreside em como aumentar a sua capacidade de oferta de eletricidade, querequer elevado nível de investimento, e a participação em um mercado consu-midor cada vez mais competitivo, o qual busca os menores preços.



Se há um segmento em que a atual regulação cumpriu o objetivo deatrair investimentos, este foi a transmissão. Por ser um monopólio natural,para as novas linhas de transmissão, são realizados leilões de concessão peloGoverno Federal para empresas interessadas em construir e explorar essas li-nhas e, aos vencedores, é garantida uma remuneração anual. Devido a esseformato e ao baixo risco envolvido nesse negócio, os leilões atraíram muitosinteressados, sendo que as principais empresas vencedoras foram as estrangei-ras espanholas. As empresas nacionais que atuavam tradicionalmente nessesegmento não têm conseguido êxito frente aos competidores internacionais.

No segmento de distribuição, o mais intensivo em uso de mão-de-obra dacadeia produtiva e fortemente regulado por ser um monopólio natural, podería-mos resumir os desafios em dois aspectos: a prestação de serviços de qualidadesem aumento dos custos e a universalização do acesso à eletricidade. Esse segundodesafio torna-se ainda maior para aquelas concessionárias que possuem uma áreageográfica de atuação extensa, demandando um montante alto de investimentospara possibilitar o acesso total. Em síntese, as mudanças ocorridas revolucionarama forma de organização da indústria de eletricidade. Os grupos nacionais têm queenfrentar um ambiente de competição cada vez mais acirrado, com a possibilidadede novos entrantes nesse negócio, por exemplo, grandes conglomerado financei-ros, além dos outros grupos que já entraram no passado recente.

A CEMIG POSICIONA-SE COMO IMPORTANTE

PLAYER DE MERCADO

CEMIG foi fundada pelo então governador do estado de Minas Gerais,Juscelino Kubitschek, em 22 de maio de 1952, como uma sociedade de eco-nomia mista com responsabilidade limitada e prazo indeterminado de dura-ção. É a principal empresa de energia elétrica do estado de Minas Gerais,segundo mercado consumidor de eletricidade do país, onde estão instaladasalgumas das maiores indústrias nos setores siderúrgico, minerador, automoti-vo e metalúrgico. Atualmente, a CEMIG é um dos maiores grupos empresa-riais do setor energético brasileiro, transformando-se numa sociedade departicipação (holding), a qual tem como subsidiárias integrais a CEMIG Ge-ração e Transmissão S.A. e a CEMIG Distribuição S.A., além de participa-ções importantes na Light S.A., distribuidora de eletricidade no estado doRio de Janeiro, e em outros ativos de transmissão e geração de energia localiza-



dos em vários estados do Brasil. Possui, também, investimentos em distribui-ção de gás natural, transmissão de dados e está construindo uma linha detransmissão de energia elétrica no Chile.

CEMIG Distribuição S.A. é a maior concessionária de distribuição de energiaelétrica do Brasil em energia transportada e extensão de redes, bem como emnúmero de consumidores. Desenvolve atividades de distribuição de energia elétri-ca em 774 municípios e 5.415 localidades do estado de Minas Gerais, atendendoa aproximadamente 17 milhões de pessoas. Sua área de concessão corresponde a569,6 mil quilômetros quadrados, maior que a extensão territorial da França. ACEMIG Geração e Transmissão S.A. é uma das maiores concessionárias de gera-ção e transmissão de energia elétrica no Brasil, sendo a principal geradora e trans-missora de energia elétrica no estado de Minas Gerais.

Em 31 de dezembro de 2006, a CEMIG atingiu o valor de mercado R$16 bilhões, tornando-se a segunda maior empresa do setor elétrico brasileiro. Éreconhecida como empresa líder em sustentabilidade empresarial, tendo sidoselecionada, pelo sétimo ano consecutivo, para integrar o Dow Jones Sustainability

World Index, bem como para compor o Índice de Sustentabilidade Empresarial– ISE da Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa. Em ambos os índices, elaestá presente desde sua criação.

A CEMIG teve suas ações inicialmente listadas na Bolsa de Valores doEstado de Minas Gerais a partir de 14 de outubro de 1960. Em 14 de janeiro1972, as ações ordinárias (ON) e preferenciais (PN) passaram a ser listadas naBolsa de Valores de São Paulo – Bovespa com os símbolos CMIG3 (ON) eCMIG4 (PN). Desde outubro de 2001, a CEMIG parte do nível 1 de Go-vernança Corporativa da Bovespa. Além disso, desde 1993, suas ações sãonegociadas na Bolsa de Nova York, onde os ADR’s, inicialmente classificadosno nível 1 (CIG), foram transformados em nível 2 em 2001. A CEMIG estálistada também na Bolsa de Madri (XCMIG) desde 2002. A participaçãodos acionistas no capital da Companhia Energética de Minas Gerais – CE-MIG era, ao final do ano de 2006, a seguinte: 22,3% – governo do estado deMinas Gerais; 14,4% – Southern Electric Brasil Participações Ltda.; 20,2%– investidores privados nacionais; 41,9% – investidores privados internacio-nais; e 1,2% – outros. A participação de 22,3% de ações pertencentes aoestado de Minas Gerais corresponde a 50,96% das ações ordinárias, com di-reito a voto, que representam a participação de controle da Companhia.



É esperado um movimento de consolidação na indústria de energia elétri-ca do Brasil, no qual a CEMIG pretende atuar fortemente. Para tanto, devebuscar oportunidades de aquisição de ativos existentes e aumento da competi-tividade nos leilões da expansão de geração e de transmissão dos quais participa,como nas recentes aquisições mencionadas. Nesse sentido, a CEMIG vem ado-tando várias iniciativas para consecução dessa estratégia de crescimento, por exem-plo, a constituição uma Diretoria focando em novos negócios.

Pode-se destacar, dentre outros, dois fundamentos essenciais para a for-mulação da estratégia corporativa: expansão até os limites regulatórios demarket-share, com crescimento sustentável – segurança e agregação de valor. Aestratégia da CEMIG pode ser resumida em duas grandes diretrizes:

1. Ampliação da área de atuação, com foco no setor elétrico e no de gás:

• Atuação em todo o território brasileiro, buscando aumentar aparticipação nos mercados em que atua;

• Primeiros passos em investimentos em projetos internacionais;

• No país, expansão até os limites permitidos pela regulação, comcrescimento sustentável.

2. Geração constante de valor para os nossos acionistas e para a comuni-dade a que servimos:

• Nova política de dividendos: distribuição (payout) de 50% do lucrolíquido – pagos em duas parcelas semestrais – e dividendos extraor-dinários – a cada dois anos –, sempre que houver caixa disponível;

• Responsabilidade social e ambiental;

• Lucratividade dos nossos negócios;

• Situação financeira sólida;

• Baixo nível de endividamento;

• Implementação de políticas de governança corporativa cada vezmais sofisticadas;

• Análise do nosso portfólio de negócios – geração, transmissão edistribuição de energia elétrica;

• Gestão integrada de riscos;

• Gerenciamento do desempenho de nossas atividades operacionais;

• Ser a melhor empresa para se trabalhar.



Para transformar a estratégia em ação, a Empresa utiliza o Balanced

Scorecard – BSC, de forma a assegurar o alinhamento das ações da Empresacom os direcionamentos. No BSC, são definidos objetivos, indicadores e metas,com foco na sustentabilidade corporativa, considerando as dimensõeseconômica, social e ambiental.

O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO RHTendo em vista estes desafios, a CEMIG, no final do ano de 2004, iniciou

uma profunda transformação no que se refere à gestão de um dos seus principaisativos: o seu capital humano. Esta transformação foi motivada pela visão dos exe-cutivos da empresa de que ela somente seria capaz de enfrentar os novos desafiosestratégicos que estavam sendo demandados pelas transformações de seu ambien-te se contasse com um capital humano engajado em relação às mudanças e capazde entregar as competências necessárias para a consecução da estratégia. Esta visãofoi concretizada por meio da decisão em se investir na melhoria do processo degestão de capital humano, contemplando, inicialmente, duas frentes de trabalho:o alinhamento estratégico da área de recursos humanos (conhecida internamentecomo “a área de RH”); e o desenvolvimento das lideranças.

A primeira frente, que focalizou a melhoria da área de recursos humanos,teve o principal objetivo de propiciar um maior nível de aderência entre a atuaçãoda área de RH e a estratégia organizacional. A CEMIG, desde o início dadécada, já vinha amadurecendo a sua prática de planejamento estratégico, tendoinclusive implementado os seus primeiros mapas estratégicos, por meio dametodologia do BSC, em 2002. Com isto evidenciava-se a dificuldade que aárea de RH – além de outras áreas fornecedoras de serviços internos – tinha emmostrar a sua real contribuição para as novas diretrizes estratégicas do negócio.

Tradicionalmente, a imagem interna da área de RH estava associada aoexcessivo foco nos processos transacionais de gestão de recursos humanos e aopapel de “policial interno”, ou seja, basicamente, uma área de compliance. Defato, com base em levantamentos realizados na época, ao se contabilizar otempo dedicado dos profissionais da área de RH aos processos de gestão derecursos humanos, percebia-se uma desproporção do tempo alocado entre osprocessos estratégicos e transacionais: cerca de 60% do tempo era dedicado aatividades como pagamento, documentação, admissão, saúde dos trabalhado-res, relações trabalhistas, demissão, recolhimentos à previdência, aposentado-



ria, logística de treinamento, dentre outros; ao passo que 40% era dedicado aprocessos como gestão do desempenho, carreira, mobilidade, sucessão, remu-neração e recompensas, desenvolvimento de lideranças, seleção e planejamen-to de RH. Esta desproporção era mais evidente ainda quando considerada aalocação do orçamento: 70% eram destinados aos processos transacionais.

Esta desproporção era vista internamente como um fator de restriçãopara que a área de RH entregasse resultados mais efetivos em termos de apoioestratégico. Reconhecia-se a importância destes processos mais transacionais,mas eles há décadas haviam alcançado o seu nível de maturidade, sendo jáconsiderados como efetivos. As preocupações dos executivos não estavam maisfocalizadas em garantir que o pagamento estivesse sendo feito de maneiracorreta e em dia, por exemplo; em seu lugar, preocupações mais complexasapareceriam, tais como: a capacidade da CEMIG para formar lideranças fu-turas a fim de suportar o seu crescimento; a gestão do desempenho dos profis-sionais de forma a propiciar aprendizagem, responsabilização e recompensas;e o desenvolvimento de uma cultura de meritocracia no seu corpo funcional.

Para a proposição do que seria esta nova área de RH, iniciou-se um diag-nóstico detalhado da gestão de capital humano na CEMIG. Esse diagnósticofocalizou o entendimento dos elementos determinantes para os resultados daRH em termos de alinhamento estratégico. De acordo com a metodologia ado-tada pela consultoria, foram considerados como determinantes:

• Direcionadores estratégicos para a área de RH: visão, missão, vi-são dos executivos, planejamento estratégico, Balanced Scorecar-ds (objetivos, indicadores e metas) corporativos;

• Estratégia, planejamento e gestão de RH: como a área de recur-sos humanos conduz internamente as atividades de planejamen-to e controle, em níveis estratégicos, táticos e operacionais;

• Políticas, práticas e processos de RH: englobando não somenteas políticas e processos formalizados, mas também as práticasreais dos indivíduos (empregados, gestores etc.);

• Estrutura Organizacional e Tecnologia da Informação em RH:envolvendo a análise de como a área está organizada em termosde divisão de responsabilidades, autoridade e poder, subáreas,atividades, bem como das soluções tecnológicas que suportamestas atividades.



Este modelo parte da premissa de que o perfeito equilíbrio entre esteselementos determina fortemente os resultados apresentados pela área de re-cursos humanos, seja em termos de melhoria do desempenho e produtividadedos indivíduos e equipes, maior comprometimento com os objetivos organi-zacionais, maior satisfação no trabalho ou estímulo a uma cultura de aprendi-zado contínuo. A figura 1 sintetiza estes determinantes:

Com base neste modelo, três perspectivas foram analisadas para determinarquais deveriam ser as mudanças necessárias para que a área de RH se tornasse maisestratégica: a perspectiva dos desafios e necessidades impostos pela estratégia denegócios, a perspectiva das melhores práticas do mercado e a perspectiva da “vozdo cliente interno”. Durante o diagnóstico, foram realizadas entrevistas com osexecutivos, gestores chave das áreas de negócio e gestores de RH, levantamentos dedados primários e secundários nos sistemas de informação disponíveis, fóruns dediscussão com gestores e comparação com benchmarkings de mercado.

Na etapa do diagnóstico, cerca de 112 gestores foram envolvidos em algu-ma atividade, o que representou na época mais de 80% do público de gestão. Foiaplicado um instrumento de mapeamento da satisfação dos clientes internos daRH – denominado “voz do cliente” –, contendo um questionário de perguntasobjetivas no qual se buscava coletar a percepção de gap’s e de importância dosclientes internos em relação à atuação da área de RH. Este questionário, baseadoem uma abordagem de avaliação de qualidade de serviços, foi respondido por



70% dos gestores. Depois de tabulados os dados resultantes da aplicação dosquestionários, foram realizados uma série de workshops com os gestores para queos resultados fossem discutidos e coletadas percepções qualitativas, recomenda-ções e prioridades – estes workshops foram denominados de “fóruns de discus-são”. O envolvimento e a participação dos gestores na elaboração do diagnósticogarantiram não só maior efetividade na coleta e entendimento das expectativase recomendações dos principais clientes da área de RH (áreas internas), comotambém contribuiu para elevar o grau de comprometimento de boa parte destesgestores, que futuramente seriam atores chave para disseminar e apoiar a melho-ria contínua do novo modelo da área de RH.

A voz do cliente revelou que existiam de fato uma série de lacunas nomodelo existente de RH, e que haveria oportunidades de melhorias nos diversosdeterminantes de seus resultados. Foi elaborada uma lista extensiva de ações,sendo as mesmas posteriormente priorizadas. Foi possível identificar, consoli-dando-se as questões abordadas no questionário, quais seriam aqueles determi-nantes dos resultados de RH mais críticos na visão dos clientes internos,considerando-se a sua importância estratégica e os seus gaps (lacunas) de desem-penho: quanto maiores os gaps e as importâncias, mais críticos seriam os deter-minantes. Como os determinantes mais críticos, foram revelados a estratégia, o

planejamento e a gestão de RH, bem como a gestão do desempenho. Os aspec-tos de gestão dos processos de recrutamento e seleção, carreiras, mobilidade esucessão foram considerados, também, críticos pelos gestores; contudo, por setratar de uma empresa de participação majoritariamente estatal, faziam-se pre-sentes algumas restrições legais, tais como as regras do concurso público, queprejudicaram a avaliação destes processos. As questões mais críticas apontadaspelos gestores foram relativas à falta de efetividade da avaliação do desempenho;a falta de vinculação dos resultados da avaliação a outros subsistemas de RH,tais como remuneração, treinamento e desenvolvimento e carreira; e a falta declareza, participação das áreas clientes e efetividade do planejamento estratégicode RH. Destaca-se, além disso, a preocupação dos clientes internos em relação àfalta de uma gestão sucessória efetiva que garantisse a reposição de pessoal aolongo do tempo e a identificação de potenciais lideranças. Em uma organizaçãoem que a média etária era de mais de 40 anos e que cerca de 5% da populaçãogerencial se aposentaria a cada ano, este seria um ponto altamente sensível.

Adicionalmente, para que o diagnóstico fosse enriquecido, foi incorpo-rada a perspectiva das melhores práticas de mercado. Para tanto, foi utilizada



a base de benchmarking global da PricewaterhouseCoopers, com informaçõesde políticas, práticas e processos de mais de 1.000 organizações de destaqueno cenário internacional. A comparação com as informações da CEMIG re-forçou que a gestão do desempenho e a estratégia, o planejamento e a gestãode RH seriam os determinantes com mais oportunidades de melhoria, o queos colocou como elementos prioritários na mudança da área de RH.

Uma terceira perspectiva agregada ao diagnóstico foi o entendimentodos direcionadores estratégicos da CEMIG para determinar os requisitos es-tratégicos para a gestão de pessoas. Este entendimento envolveu a análise daaderência do modelo de RH às definições estratégicas, a saber: visão, missão,objetivos estratégicos (indicadores e metas constantes nos BSC’s) e a visão dosexecutivos, coletadas por meio de entrevistas e workshops. Com esta terceiravisão, pode-se concluir o diagnóstico para que, a partir dele, pudessem serextraídas as principais demandas para que houvesse o efetivo alinhamentoestratégico da área de RH e construídos direcionadores para o seu novo mode-lo. A representação da metodologia utilizada encontra-se na figura 2.

Como principais constatações do diagnóstico, foram elencadas:

• Falta de claro alinhamento entre planejamento estratégico CEMIGe planejamento de RH;



• A área de RH não era reconhecida pelo cliente interno comoefetiva viabilizadora e parceira dos negócios da CEMIG;

• Foco das atividades desenvolvidas pela área de RH em aspectosoperacionais e não estratégicos;

• Falta de integração entre as diferentes políticas e processos degestão de RH;

• Falta de ações de endomarketing, que divulgassem à “casa” as açõesda área de RH (e também práticas de outras empresas do merca-do), de forma a resgatar o sentimento de orgulho e satisfação dese trabalhar na CEMIG;

• Necessidade de aprimoramento da formação e capacitação dosgestores para exercer a função de gestão de pessoas;

• Necessidade de desenvolver políticas, práticas e processos rela-cionados a:

• Reposição de competências críticas para o negócio (planode sucessão);

• Oxigenação do quadro de pessoal;

• Plano de carreira adequado às particularidades da CEMIG;

Reconhecimento e punição dos empregados da CEMIGpor resultados alcançados;

• Maior efetividade dos programas de desenvolvimento;

• Gestão efetiva do desempenho;

• Comunicação interna.

A partir destas constatações, foi elaborado um conjunto de recomenda-ções, que estão resumidas abaixo:

• Alinhar planejamento estratégico e modelo de gestão de RH àestratégia organizacional, incorporando visão de longo prazo efocalizando ações que agreguem valor aos negócios (revisão domapa estratégico) e favoreçam uma gestão integrada;

• Redesenhar estrutura e organização de RH orientadas para o aten-dimento das necessidades do cliente interno e viabilização dosnegócios da CEMIG, considerando alternativas de descentrali-zação (suporte estratégico aos gestores de negócios), transferên-



cia de funções operacionais e maximização do uso da estruturatecnológica existente;

• Instrumentalizar os gestores com ferramentas e informações ne-cessárias, delegando a função de gestão de pessoas;

• Implementar processo de gestão do desempenho para todos osníveis, contemplando as especificidades de cada público e vincu-lando-o de forma efetiva aos demais processos centrais de gestãode recursos humanos (provimento, capacitação, carreira, mobili-dade, sucessão e remuneração/ recompensas);

• Estruturar plano de sucessão e programa de formação de suces-sores alinhados a um efetivo planejamento de saídas de pessoal(PDI e aposentadoria);

• Adotar práticas efetivas de gestão da carreira, contemplando olongo tempo de permanência dos empregados na CEMIG;

• Buscar formas de incentivar a oxigenação de pessoal por vias ex-ternas (contratação) e internas (mobilidade), buscando os perfismais adequados para a CEMIG;

• Alinhar os programas de treinamento e desenvolvimento às ne-cessidades do negócio e necessidades individuais, para que se-jam estabelecidos contratos de desenvolvimento atrelados àgestão do desempenho;

• Intensificar o vínculo entre remuneração e desempenho, con-templando a mensuração de resultados individuais e de equipe,alinhados ao BSC;

• Estruturar programa de comunicação interna da área de RH.

As constatações e as recomendações acima representam uma síntese de umextenso relatório, no qual foram detalhados todos os determinantes para os re-sultados em RH. Ainda na fase de diagnóstico, para cada subsistema de RH,foram desenhados macrofluxos dos processos, especificando objetivos, inputs,atividades, outputs e indicadores de desempenho, e identificados, a partir dosbenchmarkings e da voz do cliente, oportunidades de melhoria. Este detalha-mento foi extremamente útil para que, em momento posterior, fossem redese-nhados os processos de RH. A partir destes materiais e da sua validação interna,iniciou-se a etapa de definição dos direcionadores para o novo modelo da área



de RH. Os direcionadores visaram a definir um conjunto de premissas as quaisdeveriam nortear a etapa de detalhamento do modelo. Foram considerados comodirecionadores: a missão e a visão da área de RH; os produtos e os resultadosentregues pela área; o desenho do modelo de operação; e a sua estrutura organi-zacional. A definição destes direcionadores foi realizada por meio de uma sériede workshops com a equipe da área de RH (gestores e analistas).

Ao definir sua missão, a área de RH alicerçou-se em três pilares: a “pro-moção da gestão estratégia das competências”, a “valorização dos empregados”e seu “compromisso com os resultados da CEMIG”. Além disso, a área deRH reforçou em sua missão o posicionamento enquanto provedora de solu-ções para os seus clientes internos, comprometendo-se em viabilizar soluçõesque criem valor para os negócios CEMIG. Com esta missão e a visão de “serreconhecida como parceira permanente dos gestores CEMIG”, a área de RHdefiniu uma lista dos dez principais resultados que se comprometeria a entre-gar. Estes resultados serviram como referência para que futuramente fossemdefinidos os indicadores de eficácia da área que alimentaram o seu BSC:

1. Melhoria contínua do desempenho dos indivíduos e equipes;

2. Empregados orgulhosos e satisfeitos de fazerem parte da or-ganização;

3. Empregados que compartilhem a missão e a visão da CEMIGem benefício da sociedade e que reconheçam sua participaçãono processo;

4. Empregados comprometidos com os objetivos e resultados daCEMIG;

5. Empregados com uma postura pró-ativa, preocupando-se tantocom a melhoria contínua dos processos nos quais estão inseridosquanto com a qualidade dos produtos que entregam;

6. Empregados detentores das competências requeridas para osnegócios;

7. Empregados focados no desenvolvimento de suas capacidadestécnicas, gerenciais e humanas;

8. Empregados, ambientes e processos de trabalho saudáveis e seguros;

9. Promoção da ética e da integridade nas relações de trabalho;

10. Agilidade e qualidade nas respostas.



A partir da definição de sua missão, da visão e dos resultados a serementregues, a área de RH definiu o que seria o desenho do seu modelo deoperação e da sua estrutura organizacional – ainda que mantivesse uma estru-tura funcional, os trabalhos passaram a ser desenvolvidos cada vez mais deforma matricial. O modelo de operação deveria sintetizar o racional da opera-ção da área de RH, ou seja, quais os principais vetores que determinam “ocomo” a área de RH entregará os resultados com os quais se comprometeu.Este modelo ficou denominado de sistema de gestão integrada de capital hu-mano, o qual, com base na metodologia de consultoria, apresentaria as seguin-tes características (ver figura 3):

• A gestão do desempenho com o processo central do sistema degestão de capital humano;

• Uma clara ligação entre a estratégia da CEMIG e os processos degestão de capital humano por meio do desdobramento de Com-petências e Resultados (objetivos e metas) do nível organizacio-nal ao nível individual;

• A integração dos processos de gestão de capital humano por meioda utilização de uma “língua comum”: o desempenho;

• Políticas, práticas e processos baseados no desempenho dos em-pregados da CEMIG;

• Políticas, práticas e processos de sustentação da gestão de capitalhumano garantindo a manutenção do desempenho e das compe-tências dos empregados da CEMIG, por meio: das boas relaçõestrabalhistas e sindicais; da saúde, do bem-estar e da segurançados empregados; da comunicação efetiva; da responsabilidadesocial; da melhoria contínua do clima organizacional; e de roti-nas de administração de pessoal eficientes e assertivas.



O sistema de gestão integrada de capital humano serviu como um exce-lente referencial para a transformação da área de RH. Carinhosamente deno-minado pela equipe como “a mandala”, o desenho do modelo tornou-se umarepresentação dos projetos, sendo utilizado, inclusive, como o principal ele-mento de identidade visual nas ações de comunicação.

A partir da definição dos direcionadores do novo modelo da área de RH,iniciou-se uma terceira fase de detalhamento dos processos e políticas de ges-tão de recursos humanos. Este detalhamento envolveu uma intensa participa-ção dos profissionais de RH que, junto à consultoria, redesenharam todos osfluxogramas dos processos, indicando as atividades, responsáveis, indicadores



de desempenho e fatores críticos para o sucesso destes processos. Foram aindaestabelecidos os requisitos de sistemas para a implementação dos processos,tendo em vista a identificação de funcionalidades do sistema SAP. Foraminvestidos quase dois meses para o redesenho dos processos e mais de 120horas em workshops junto aos profissionais da área de RH.

O DESENVOLVIMENTO DAS LIDERANÇAS

Partindo-se da premissa de que a melhoria do processo de gestão decapital humano na CEMIG dependeria não só da transformação da área derecursos humanos, mas também de uma transformação nas competências pre-sentes em seu corpo gerencial, paralelamente à frente de alinhamento estraté-gico da área de RH foi conduzida a frente de desenvolvimento das lideranças.Esta frente de trabalho abarcava três objetivos: redesenhar as competênciasrequeridas às lideranças vis à vis os novos desafios estratégicos da CEMIG;diagnosticar o nível de prontidão (avaliação do perfil) de cerca de 130 geren-tes e superintendentes; e desenhar um plano de desenvolvimento destas lide-ranças visando à eliminação de lacunas identificadas no diagnóstico.

A CEMIG, na época em que foram iniciados os projetos, já contava comcompetências estabelecidas para sua liderança, mas a percepção interna era deque elas estavam descoladas da estratégia organizacional. O primeiro foco,portanto, desta segunda frente de trabalho foi a busca de consistência estraté-gica das competências requeridas às lideranças, ou seja, que as competênciasselecionadas para avaliar o perfil das lideranças fossem capazes de traduzir onecessário para o logro estratégico. Para tal, foram realizadas entrevistas comtodos os diretores e gestores de projetos estratégicos (de grande impacto nofuturo da CEMIG) com o objetivo de compreender os principais atributosdo gestor “ideal” para a CEMIG. Serviram, ainda, como referência para oentendimento das demandas para o perfil da liderança os mapas estratégicos(BSC’s), que explicitavam objetivos estratégicos determinantes para o negó-cio. Como base nas entrevistas e nos mapas estratégicos, foi elaborada umalista de 14 necessidades e prioridades para o desenvolvimento da liderança e, apartir desta lista, foi extraído um rol de dez competências, detalhadas emdiversos workshops, conforme pode ser observado na figura 4:



Cada competência de liderança foi ainda descrita em termos dos com-portamentos que a caracterizam, requisitos de conhecimentos e habilidades eem estágios de maturidade (veja figura 5). Os requisitos de conhecimentos ehabilidades foram detalhados em um glossário construído junto às áreas daCEMIG em função do tema. Por exemplo, o requisito de “elaboração de



cenários” contou com a participação de profissionais da área de planejamentoestratégico. Os estágios de maturidade foram relacionados ao papel exercidopelo líder e utilizados como referência para a determinação do nível de exi-gência da competência em questão em função deste papel. Por exemplo, exi-gia-se um maior nível de maturidade na competência “Orientação Estratégica”de um Superintendente do que de um Gerente; ou, ainda, mais de um Ge-rente de Planejamento Estratégico do que um Gerente Operacional.

Esta descrição foi utilizada como referência para que o segundo objetivodesta frente de trabalho pudesse ser alcançado, ou seja, o diagnóstico (ou ava-liação) do nível de prontidão da liderança. Para tal, foram utilizadas múltiplasfontes de informação, tendo sido adotadas a análise de currículo, a entrevistaindividual e a aplicação do instrumento de mapeamento de característicascomportamentais OPQ (occupational profile questionaire). Além da aplicação



destas técnicas de avaliação de perfil, foi realizada uma avaliação a qual envol-veu a percepção de pares, superiores, subordinados (no caso de Superinten-dentes) e a autopercepção do líder. Com base nestas múltiplas fontes, foipossível identificar as principais lacunas de competências de cada líder e, as-sim, individualmente traçar um conjunto de ações com vistas à eliminaçãodestas lacunas. Além disso, foram sugeridas uma série de ações no que serefere ao plano de desenvolvimento organizacional, tendo em vista a necessi-dade de assegurar a preparação destas lideranças em conjunto e das futurasgerações que seriam, ainda, formadas.

Destaca-se, inclusive, nesta frente de trabalho, o envolvimento da Funda-ção Dom Cabral (FDC) no detalhamento do programa de formação das lide-ranças, o denominado CELIG (CEMIG Liderança em Gestão). Finalizado odiagnóstico da prontidão das competências das lideranças e desenhado o planode desenvolvimento, houve uma “passagem de bastão” dos resultados para que ainstituição pudesse dar continuidade ao processo de desenvolvimento das lide-ranças. A FDC levou a cabo um programa totalmente customizado ao desen-volvimento das competências requeridas pela CEMIG, criando módulos eatividades organizadas em função das competências. Os gestores foram alocadosnos módulos em função dos resultados do mapeamento das competências, oque trouxe um enorme ganho em termos de personalização do programa e defoco no investimento para a formação destas lideranças. Cerca de 190 gestoresparticiparam do CELIG entre 2006 e 2007, totalizando 44.280 horas de trei-namento (em sala de aula ou atividades extras de aprendizagem).

A GESTÃO DO DESEMPENHO COMO NÚCLEO DA GESTÃO

DO CAPITAL HUMANO

Em meados de 2005, quando finalizadas as duas frentes de trabalho,percebeu-se que, para que a área de RH fosse efetivamente bem sucedida noseu processo de alinhamento estratégico, seria necessário o desenvolvimentode uma terceira frente de trabalho com o objetivo de que fosse implementadoum processo de gestão do desempenho. A gestão do desempenho havia sidodefinida como o processo central do sistema de gestão de capital humano daCEMIG, sendo responsável por prover uma clara ligação entre a estratégia eos processos de gestão de capital humano, e a integração dos processos degestão de capital humano entre si por meio da utilização de uma “línguacomum”: o desempenho profissional.



De fato, a CEMIG já havia alguns anos não contava com um processoestruturado de gestão do desempenho. Algumas áreas possuíam práticas de ava-liação de desempenho isoladas, contudo, sem alinhamento com as ações corpo-rativas. Sendo assim, boa parte das decisões relativas à gestão de recursos humanos– uma promoção, um aumento salarial, mudança de área, dentre outras – gravi-tava em torno ou da excessiva formalidade pela utilização de critérios objetivos,como tempo de casa, idade, escolaridade e formação; ou da excessiva subjetivi-dade – como declaravam os próprios gestores: o critério da “cor dos olhos”. Nãohavia, de fato, um instrumento corporativo que fosse capaz de uniformizar oscritérios de avaliação e equilibrar objetividade e subjetividade de forma a viabi-lizar uma gestão meritocrática e, ao mesmo tempo, justa. Entendeu-se, portan-to, que somente por meio do desenvolvimento de um modelo de gestão dedesempenho seria possível que esta meritocracia fosse implementada e que comisto se potencializassem as transformações necessárias em outras políticas, práti-cas e processos de RH, ou seja: prover, capacitar e desenvolver, gerir carreira,mobilidade e sucessão e remunerar e recompensar, com base no desempenho.

Esta terceira frente de trabalho envolveu duas etapas: a implementação deuma avaliação de desempenho em 2005, com o objetivo de distribuir uma verbasalarial; e o desenho do modelo de futuro de gestão do desempenho. A avaliaçãode desempenho de 2005 foi considerada como uma necessidade emergencial,uma vez que havia cláusulas do acordo coletivo que previam esta prática. ACEMIG havia acordado com as entidades sindicais que implementaria umaavaliação de desempenho que considerasse, além das competências e resultados,o fator tempo (de casa e na função). Além disto, a avaliação deveria ser de, nomínimo, “180 graus”, ou seja, que considerasse a percepção de superiores, parese do próprio empregado (auto-avaliação). Estes itens do acordo direcionaram odesenho de uma solução emergencial para que a CEMIG cumprisse o combi-nado com as entidades sindicais e, ao mesmo tempo, iniciasse a implementaçãode um modelo de gestão de desempenho mais estruturado.

Naturalmente, no primeiro momento, o vínculo direto com a remunera-ção e a presença de fatores que não necessariamente apresentavam relaçãodireta com o desempenho (como o tempo de casa ou na função) influenciariaos primeiros passos para a implementação da gestão do desempenho. Ocorre-ram casos de superavaliações, subavaliações, direcionamentos e até de boicoteao processo. Acreditava-se, contudo, que a implementação gradual do modeloiria, ao longo do tempo, viabilizar o alinhamento estratégico esperado, refor-



çando aos poucos o caminho da meritocracia. Para tal, a forma como o modelode futuro (implementado a partir do ano de 2006) estava sendo estruturadoseria fundamental para este êxito.

De acordo com a metodologia desenhada para o modelo futuro, a gestãodo desempenho seria fruto da gestão de duas dimensões: as competências e osresultados. As competências seriam o conjunto de conhecimentos, habilida-des e comportamentos que viabilizam a entrega de resultados diferenciados.Os resultados seriam medidos por meio do alcance de metas pré-estabeleci-das, em função de indicadores de desempenho e objetivos alinhados à estraté-gia organizacional. A combinação entre competências e resultados proveriaum diagnóstico do desempenho de um ponto de vista individual e grupal.Uma vez que o desempenho é sempre dado em função de um referencial, serianecessário, portanto, definir as necessidades de competências (quais são e emque grau de maturidade) e de resultados (por meio do desdobramento demetas corporativas para o mais próximo possível do indivíduo e/ou do grupoa que pertence). Definidas as necessidades, a gestão do desempenho contem-plaria uma etapa de “acordo”, ou seja, quando se tratasse de competências, esteacordo envolveria a definição das competências que deveriam ser desenvolvi-das pelo profissional; e, quando se tratasse de resultados, envolveria o acordode metas e, em alguns casos, de indicadores aplicados na avaliação. Este “acor-do de desenvolvimento” seria comparado, após um período de 12 meses, aodesempenho realizado, ou seja, o nível de competência resultante de um pro-cesso de avaliação 360º e a apuração do cumprimento das metas no período.

A combinação entre as competências e os resultados proveria um con-junto de informações estruturadas para que ações relativas à gestão de capitalhumano pudessem ser empreendidas. Estas ações dependeriam de uma atua-ção conjunta entre a área de RH e a liderança. O RH atuaria como um facili-tador, um treinador, um provedor de recursos e um coordenador do processo;ao passo que a liderança seria, efetivamente, a responsável pela gestão do de-sempenho dos indivíduos e equipes, no dia-a-dia. Esta delimitação que omodelo destacava e que foi assumida na implementação do processo na CE-MIG reforçava a velha máxima de que gestão de capital humano é uma res-ponsabilidade compartilhada. A figura 6 representa o modelo de gestão dedesempenho implementado:



Vale destacar que não existia à época na CEMIG um modelo de compe-tências estruturado, mas somente as dez competências da liderança que haviamsido recentemente estabelecidas na frente de desenvolvimento das lideranças. Oprimeiro passo, desse modo, foi o estabelecimento de um modelo de competên-cias, contemplando, além das competências das lideranças, um grupo denomi-nado de competências essenciais e outro de técnicas. As competências essenciaisseriam aplicadas a todos os empregados da CEMIG, tendo estreita relação coma missão, a visão, os valores e os objetivos estratégicos corporativos. As compe-tências técnicas, por sua vez, foram definidas por áreas, rotas de carreira e cargos/funções. Foram ao todo estabelecidas dez competências essenciais e mais de2500 competências técnicas para quase 300 carreiras e cargos/funções.

Já a dimensão de resultado dependia em elevado grau do desdobramentodos BSC’s nas áreas, os quais delimitavam os objetivos, indicadores e metasdas áreas e equipes. De fato, o BSC nesta época (2005-2006) encontrava-sebem estabelecido corporativamente; contudo havia falta de uniformidadequando se partia para o seu desdobramento nas áreas da CEMIG. Algumasáreas haviam desdobrado seus BSC’s até o nível do indivíduo, mas estas eram



a minoria. Portanto, para a avaliação da dimensão de resultados, foram utiliza-dos indicadores e metas corporativos e de áreas, não contemplando indicado-res e metas de equipes menores ou individuais. Como isto, evitou-se a criaçãode indicadores e metas somente para que constassem na avaliação de desem-penho, pois eles deveriam ser reflexo de um alinhamento organizacional, con-forme era previsto pela metodologia do BSC. Em outras palavras, indicadorese metas seriam considerados como matérias-primas do processo de gestão dedesempenho, e não criados para atendê-lo.

A implementação do modelo de gestão de desempenho foi gradual eevolutiva, e hoje a CEMIG prepara-se para que seja rodado o quarto ciclo deavaliação. Percebe-se claramente que, após três ciclos de avaliação (2005, 2006e 2007), a experiência no processo e a introdução de pequenas e paulatinasmelhorias viabilizaram a instalação progressiva de uma cultura de meritocra-cia e feedback. Naturalmente, os gestores e empregados da CEMIG apontamdiversas oportunidades de melhoria no modelo, embora reconheçam, ao mes-mo tempo, que ele tem melhorado ao longo do tempo e contribuído cada vezmais para que haja de fato uma gestão estratégica de capital humano. Poroutro lado, a implementação de um processo de gestão do desempenho estru-turado no modelo da área de RH contribuiu fortemente para o desenvolvi-mento e evolução das demais políticas, práticas e processos de gestão de capitalhumano: a gestão do desempenho passou a subsidiar cada vez mais os subsis-temas de capacitação, gestão carreira, sucessão e a remuneração dos emprega-dos. A criação de uma língua comum, ou seja, o desempenho, possibilitou – evem possibilitando cada vez mais – a integração destes subsistemas entre si ecom a estratégia organizacional.

GESTÃO SUCESSÓRIA: PREOCUPANDO-SE COM AS

FUTURAS LIDERANÇAS

Como resultado da frente de alinhamento estratégico da área de RH e coma implementação do modelo de gestão de desempenho, a área de RH partiupara a implementação das políticas e dos processos que foram redesenhados.Uma das ações que foram identificadas como críticas durante a fase de diagnós-tico foi a implementação de um modelo de gestão sucessória das liderançasCEMIG, ou seja, um modelo que fosse capaz de viabilizar o planejamento dasubstituição de posições chave da CEMIG, identificando e subsidiando a pre-



paração de possíveis substitutos. A sucessão seria particularmente um elementocentral nas prioridades da CEMIG devido aos seus direcionadores estratégicosde crescimento e sustentabilidade, ou seja, para que CEMIG conseguisse cres-cer com sustentabilidade, seria necessária a preparação pró-ativa destes sucesso-res, de forma que não houvesse descontinuidade na gestão. Desta forma, foramdefinidos como objetivos do modelo de gestão sucessória:

• Apoiar o crescimento e garantir a sustentabilidade dos negó-cios CEMIG;

• Viabilizar um planejamento estruturado de reposição das posi-ções chave de forma que não haja ruptura na continuidade dagestão do negócio;

• Identificar e contribuir para o desenvolvimento e retenção depotenciais sucessores para ocupar as Posições chave da CEMIG;

• Contribuir para que o desenvolvimento de sucessores e para queos perfis das posições chave estejam alinhados aos desafios estra-tégicos CEMIG;

• Alinhar a evolução de carreira do indivíduo às demandas estraté-gicas CEMIG.

A gestão sucessória focalizou inicialmente a identificação de futuros líderesda CEMIG, abrangendo cinco etapas principais. A primeira etapa envolveu aidentificação das posições chave, ou seja, aquelas posições para as quais o riscoda descontinuidade por motivos de aposentadoria, turnover ou mobilidade doempregado traria um elevado impacto estratégico para a CEMIG. As posiçõeschave não deveriam de forma alguma ficar em descoberto, sob pena deprejudicar os resultados no negócio. A segunda etapa envolveu a identificaçãoda criticidade das posições em termos de riscos de que ocorra descontinuidade.Para tal, foram consideradas as probabilidades de que os ocupantes de posiçõeschave viessem a se aposentar, se desligassem, fossem demitidos por insuficiênciade desempenho ou fossem transferidos para outras áreas, em determinadoshorizontes de tempo (três, cinco ou mais anos). Identificadas as posições críticas,partiu-se, na terceira etapa, para a identificação de sucessores, ou seja,profissionais que demonstrassem o potencial para ocupar as posições queficariam vagas. Para tal, a identificação de sucessores envolveu um processo demapeamento de potencial, ou seja, o mapeamento da capacidade aparente deque o profissional viesse a ocupar determinada posição. O potencial foi mapeado



na CEMIG considerando-se quatro perspectivas, como pode ser observadoabaixo e na figura 7:

• Desempenho: demonstrado ao longo do histórico profissional,considerando-se as notas dos respectivos superiores obtidas nosprocessos de avaliação de desempenho;

• Características pessoais: mapeadas por meio o instrumento OPQ(occupational profile questionaire), indicam as preferências indi-viduais e são uma referência para o entendimento da personali-dade, podendo potencializar ou restringir a entrega dedeterminadas competências;

• Qualificações: formação acadêmica, pós-graduações, domínio deidiomas e experiências profissionais;

• Expectativas pessoais: desejos, ambições e expectativas em ter-mos de desenvolvimento de carreira, inclusive áreas de interesse.

Estas quatro perspectivas, combinadas com entrevistas individuais,propiciaram a identificação de profissionais com potencial para ocupar as posições



que iriam requerer sucessores. Contudo a aplicação de uma ferramenta demapeamento de potencial não seria suficiente para esta identificação. A quartaetapa da gestão sucessória envolveria, portanto, a discussão do perfil dos potenciaissucessores em comitês formados por lideranças da CEMIG. Foram instituídosdois tipos de comitês, um para a discussão da sucessão de posições deSuperintendentes (o segundo nível hierárquico após a Diretoria2) e outros quatropara discussão da sucessão de posições Gerenciais (o terceiro nível). A criação deum único comitê de sucessão de Superintendentes seguia a premissa de que,neste nível, as lideranças deveriam ser capazes de atuar em qualquer área deCEMIG, pois seriam, antes de tudo, gestores de negócios. No caso da sucessãogerencial, como a passagem do nível universitário (de staff) para o nível gerencialainda requeria uma elevada carga de domínio de competências técnicas, foramcriados comitês por áreas de competências. Estes comitês, em número de quatro,deveriam identificar sucessores independente das áreas funcionais, quebrandouma visão segmentada da organização e estimulando a mobilidade interna dosprofissionais. Na CEMIG foram identificados três potenciais sucessores porposição chave, considerando-se um horizonte de três anos.

A última etapa da frente de gestão sucessória envolveu o planejamento ea execução das ações necessárias para a preparação dos sucessores. Ao contráriodo que possa parecer, a etapa de identificação de sucessores não garantia aexistência de uma “turma dos escolhidos” que estaria predestinada a assumirposições chave no futuro. A gestão sucessória deveria garantir, além da identi-ficação de potenciais, a estruturação de ações para que estes profissionais fos-sem preparados e avaliados continuamente. Para tal, além da participação emações de desenvolvimento de lideranças, foram previstas, para os potenciaissucessores, ações integradas com a gestão do desempenho, por meio da defini-ção de acordos de desenvolvimento voltados à sucessão; um programa de men-

toring, no qual o potencial sucessor compartilhava experiências profissionaiscom lideranças experientes; um programa de treinamento vinculado às dezcompetências gerenciais estabelecidas pela CEMIG e desenvolvidas em con-junto com a Fundação Dom Cabral no Programa CELIG, como menciona-do; mobilidade gerencial, com o objetivo de “rodar” os gestores de maneira

2 Os componentes da Diretoria da CEMIG são indicados pelo acionista majoritário, ou seja, oGoverno do Estado de Minas Gerais.



planejada entre diferentes áreas de CEMIG e o feedback compartilhado entreo superior imediato do potencial sucessor e a área de RH, de forma a garantirque o potencial sucessor estivesse sendo preparado para ser um líder CEMIG,e não ficar restrito a uma área de atuação. As etapas da gestão sucessória estãorepresentadas na figura 8:

Além da gestão sucessória, a área de RH implementou e otimizou umasérie de políticas e processos, conforme planejado na frente de alinhamentoestratégico da área de RH. Dentre outras iniciativas, destacaram-se:

• A elaboração do Painel de Contribuição de RH, na metodologiaBSC de RH;

• A implementação de ações estruturadas de comunicação da áreade RH com os empregados e gestores;

• A mobilidade interna de profissionais, destacadamente a possi-bilidade de mobilidade de profissionais técnicos para de nívelsuperior dentro da mesma carreira através de um processo deseleção interna (concurso) – o que é uma inovação em se tratan-do de uma empresa pública;

• A melhoria do processo de pesquisa de clima organizacional, quebuscou tornar-se um processo de gestão no qual são planejadas eexecutadas ações concretas de melhoria, e não só aplicado ummero instrumento de pesquisa de satisfação;



• Reativação do programa de trainees, o qual se tornou uma impor-tante fonte de atração de talentos e de oxigenação organizacional.

RESULTADOS: UM RH MAIS ALINHADO À ESTRATÉGIA

A mensuração do retorno das diversas iniciativas que foram implemen-tadas na área de RH é complexa e sujeita a diversas variáveis. Portanto, aindanão foi possível estabelecer um indicador objetivo e mensurável único quecomprove o alinhamento estratégico da área de RH – e existem dúvidas se istoum dia será possível no caso da CEMIG, dada a complexidade do seu contex-to. Contudo é possível observar um conjunto de sinais que indicam, pelomenos, que a direção seguida foi correta, mesmo que ainda se reconheça exis-tirem muitas oportunidades de melhoria a serem trabalhadas. Este conjuntode sinais pode envolver aspectos sujeitos à percepção dos atores que interagemcom a área de RH, indicadores objetivos e a avaliação com base em referenciaisde mercado. Ao serem consideradas estas diferentes visões, pode-se afirmarque a CEMIG foi bem sucedida ao imprimir as transformações necessáriaspara o alinhamento estratégico da sua área de recursos humanos.

Um dos sinais mais evidentes pode ser atribuído ao resultado da aplicaçãode uma nova pesquisa de voz do cliente. Após dois anos da aplicação doquestionário de mapeamento da percepção dos seus clientes internos, durante aetapa de diagnóstico do projeto em 2004, a área de RH fez uma nova rodada depesquisa com o objetivo de coletar a percepção atualizada dos gestores em relaçãoà sua atuação. O resultado demonstrou uma evolução positiva em praticamentetodos os processos de gestão de capital humano, com destaque para o processode gestão do desempenho que superou em mais de 40% a meta de melhoriaestabelecida no BSC de RH em 2005. Esta evolução não significou, entretanto,que não haveria pontos a serem ainda melhorados pela área de RH, mas simque, na percepção dos gestores, havia uma evolução da área de RH desde que seiniciara o projeto de alinhamento estratégico. Esta percepção foi interpretadacomo uma sinalização de que a mudança estaria no caminho certo.

Os resultados quantitativos obtidos por meio da aplicação desta pesquisade voz do cliente somam-se às percepções e aos depoimentos dos gestores dacasa em relação à transformação da área de RH. Durante os três anos em que aárea de RH implementou diversas iniciativas, tornou-se nítida a predisposiçãodos gestores em colaborar para que os projetos fossem efetivamente implemen-



tados. Dito de outra forma, a postura dos gestores evoluiu de um ceticismo euma descrença generalizada em relação a qualquer iniciativa de melhoria parauma postura de colaboração e participação. Com o progressivo alinhamentoestratégico da área de RH, os gestores passaram a vê-la não mais como aquelaárea que sempre diz “não” às suas demandas, mas uma área parceira e provedorade soluções para suas necessidades. Esta percepção ficaria nítida em comentáriosrealizados em canais de comunicação formais entre a área de RH e os emprega-dos, como o “Canal Aberto com a RH”, no qual são inseridas dúvidas, sugestões,críticas e elogios em relação à atuação da área de RH.

Além da melhoria na percepção dos gestores da casa, seja por meio dapesquisa de voz do cliente ou de sua postura em relação aos assuntos de RH,destaca-se a melhoria nos índices da pesquisa de clima organizacional. Em doisanos, considerando as questões comparáveis nas Pesquisas de 2005 e 2007, oíndice de favorabilidade evoluiu de 59% para 62%, o que é uma mudança bas-tante significativa. Contribuíram para a evolução do Clima Organizacional so-bretudo as questões relativas aos fatores Superior Imediato (+8 pontos), Integraçãoe Suporte (+7), Imagem Externa (+5), Carga de Trabalho e Equilíbrio (+5),Desenvolvimento (+5), Comunicação (+5) e Gestão de Desempenho (+5).

Uma dado que vale a pena ser mencionado e que, naturalmente, nãodeve ser analisado isoladamente, mas em conjunto com outros sinais, refere-seaos indicadores de eficácia da CEMIG no que se refere ao seu capital huma-no. Em 2003, a relação entre o lucro operacional e o número de empregadosda CEMIG, por exemplo, aproximava-se de R$ 135 mil por ano. Após trêsanos, este índice elevou-se cerca de 50%, passando para um lucro operacionalde R$ 202 mil por empregado (veja gráfico de evolução abaixo). Como suge-rido, esta evolução, isoladamente, pode ter sido ocasionada por diversos fatoresque independem do alinhamento estratégico da área de RH; todavia ela podeser considerada como mais um dado que reforça o sucesso do caminho esco-lhido para este alinhamento.



Soma-se a estes dados um conjunto de premiações e reconhecimento externosque reforçam o alinhamento estratégico da área de RH. Em 2006, a CEMIG,ineditamente, foi incluída entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, deacordo com a publicação da revista Você S.A. Para ser classificada entre as melhoresempresas, é necessária a obtenção de uma avaliação positiva na percepção dosempregados e na adoção de determinadas práticas de gestão de RH. Em 2007, aCEMIG não só se manteve entre as 150 melhores como também foi consideradaa melhor empresa na categoria especial “As Maiores”, aquelas empresas com maisde 10 mil empregados. A classificação da Você S.A. é considerada como umaimportante fonte de dados para balizar o grau de atratividade de uma organização,ou seja, da sua capacidade de atrair e reter talentos.

Outro aspecto que se deve considerar em rankings como estes da Você S.A. éa sua capacidade de prover reconhecimento público externo, principalmente paraas organizações de capital aberto e com ações na bolsa de valores, como é o caso daCEMIG. É difícil mensurar até que ponto estar entre as melhores empresas parase trabalhar contribui para a valorização das ações da CEMIG; contudo não hádúvidas de que uma premiação como esta mais contribui do que prejudica. ACEMIG, inclusive, nos últimos oito anos, foi incluída no Índice de Sustentabili-



dade do Dow Jones, destacando-se no ano de 2007 a contribuição das questõesrelacionadas à gestão do capital humano: não só foram estas questões que maisfavoreceram a pontuação final da CEMIG, como também foram as notas maisaltas dentre as organizações brasileiras participantes. Em 2007, a CEMIG não sómanteve a sua premiação, como inclusive passou a ser a líder do denominado“super-setor” – composto por empresas de eletricidade e gás. Como um destaqueadicional, a revisão dos processos da área de RH contribuiu, ainda, para a certifica-ção ISO9000 de cinco entre as seis gerências subordinadas à RH em 2007. Estacertificação marca o alcance de qualidade dos processos de RH, que, ao longo dosúltimos três anos, sofreram intensas transformações com o objetivo de que fossemmais alinhados à estratégia.

Passados mais de três anos do início do projeto de transformação da gestãode capital humano, algumas lições puderam ser aprendidas. Primeiramente, maisdo que a aplicação de uma metodologia perfeita ou um modelo infalível, oprocesso contou com uma elevada consistência entre as diversas iniciativas im-plementadas. Ao contrário do que ocorre em muitas mudanças desta natureza,houve uma paulatina integração entre as novas políticas e processos, ou seja, osmodelos de organização da área de RH, de desenvolvimento da liderança, degestão do desempenho e de sucessão não só tinham a capacidade de “conversar”entre si, mas também se complementaram. O histórico das avaliações de desem-penho, por exemplo, seria fundamental para a identificação de potenciais suces-sores; inclusive, as competências definidas para a liderança serviram de base paraa identificação das características desejadas às futuras lideranças CEMIG. Estacaracterística reforçou a consistência das definições dos modelos, pois os mes-mos se utilizaram de uma linguagem comum e integrada.

Outra lição aprendida refere-se ao envolvimento dos gestores no desenhodas novas políticas de RH. Ao contrário do que ocorre em muitas mudançasobservadas no mercado, em que um núcleo especialista se encarrega de prover assoluções “tecnicamente” mais adequadas, as iniciativas da CEMIG contaramcom intensa participação dos gestores. Tal participação não somente garantiuuma riquíssima contribuição destes no que se refere à identificação de deman-das específicas de quem vive a linha de frente em gestão de recursos humanos,como também assegurou um maior envolvimento e, portanto, comprometi-mento destes com a implementação das mudanças. Associada a esta lição, estevea importância da comunicação no processo de mudança. Esta terceira lição tra-duz a necessidade de que, mais do que efetivar a mudança, é necessário comu-nicá-la, de forma que todos fiquem cientes dos acontecimentos. A comunicação



serviu não só como um mecanismo de esclarecimento das mudanças, mas tam-bém de responsabilização da equipe de RH em atender às crescentes expectati-vas das áreas clientes, ou seja, cumprir aquilo que estava sendo prometido.

Neste sentido, uma quarta lição está associada à importância de trazer a equi-pe de RH para o centro da mudança, pois foi ela quem efetivamente fez a mudan-ça acontecer. Durante a implementação dos projetos, a participação destesprofissionais foi intensa, sendo creditado a eles boa parte dos resultados alcançados.O envolvimento destes profissionais durante o processo de desenho das novas po-líticas os fez sentirem-se, também, “donos da criança”, o que propiciou um elevadocompromisso como a implementação e continuidade: ou seja, em “fazer a criançacrescer”. Associadas a esta participação, houve poucas mudanças na composição dasequipes de RH, sendo que estas se concentraram no nível gerencial. A valorizaçãoda prata da casa, sem que houvesse uma mudança radical, associada à mudança daslideranças de RH, propiciou um clima de participação e compromisso com a mu-dança. Este formato garantiu que, em três anos após o início dos projetos, fossemcomuns manifestações da equipe em relação à satisfação em pertencer à área.

Finalmente, a quinta lição foi a importância da utilização de ferramen-tas de diagnóstico que pudessem quantificar a contribuição da área de RH.Particularmente, a pesquisa de voz do cliente foi de extrema utilidade, poispropiciou, no início dos trabalhos, uma fotografia da situação corrente e, doisanos depois, uma nova fotografia após a implementação de algumas iniciati-vas. Esta sequência de “fotografias” permitiu uma visualização nítida da evo-lução do alinhamento estratégico da área de RH, compondo uma espécie defilme. Portanto, mesmo que se soubesse que havia diversas oportunidades demelhoria nos processos e políticas de gestão de capital humano da CEMIG, ea pesquisa somente confirmou esta constatação, sem ela não haveria a possibi-lidade de mensuração do quanto às intervenções geraram de impacto.

Hoje o alinhamento estratégico da área de RH é considerado como umprocesso contínuo, ou seja, não existirá um determinado momento em que elecessará. Mesmo que os três anos de mudança tenham propiciado uma área deRH mais alinhada às necessidades do negócio, o desafio deste novo posiciona-mento passou a ser a sua constante reinvenção. Ser mais estratégico significou,no limite, a conscientização de que a área de RH deve estar constantementeatualizada em relação às novas demandas estratégicas. Ao contrário do quemuitos poderiam pensar, ser estratégico não significou deitar em berço es-plêndido, mas sim reconhecer que a mudança faz parte do dia-a-dia.


Caso Cemig Transform RH Cap 11

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