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Guiaparao

GerenciamentodeProcessosdeNegcio CorpoComumdeConhecimento (BPMCBOK)Verso2.0Primeira liberao em portugus

Guia para o

Gerenciamento de Processos de NegcioCorpo Comum de Conhecimento

ABPMP BPM CBOKBusiness Process Management Common Body of Knowledge

Verso 2.0 Primeira liberao em portugus 2009 Association of Business Process Management Professionals Todos direitos reservados ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcas registradas da Association of Business Process Management Professionals. Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar o departamento jurdico da ABPMP.

Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) Corpo Comum de Conhecimento

Prefcio edio em portugusA ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM. A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM. A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam funes no Comit Executivo do captulo brasileiro e esto diretamente subordinados ao Board of Directors da ABPMP International em Chicago, IL, EUA. Os membros da ABPMP realizam trabalho voluntrio na Associao e pautam suas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o Cdigo de tica da ABPMP que compe este documento. A traduo do ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 para o portugus foi realizado no Brasil atravs de trabalho voluntrio e participao ativa de membros categoria Professional da ABPMP Brasil. Os seguintes profissionais participaram do trabalho de traduo: Consolidao, formatao, padronizao, gerenciamento de configurao e reviso geral: o Jos Davi Furlan, So Paulo, SP VP ABPMP Brasil e membro do CBOK Maintenance Committee

Coordenao da traduo e glossrio: o Srgio Mylius da Silva, Porto Alegre, RS VP ABPMP Brasil

Membros categoria Professional da ABPMP que participaram da traduo (T), reviso (R) e/ou elaborao do glossrio (G): o o o o o o o o o o o o o o o o Carlos Eduardo Fonseca Pimenta, So Paulo, SP (T, R, G) Joo Rufino de Oliveira, Rio de Janeiro, RJ (T, R, G) Alexandre Mota Machado, Porto Alegre, RS (T, R) Ana Catarina Lima Silva, Belo Horizonte, MG (T, R) Maria Jos Belm Martins Moreira, So Paulo, SP (T, R) Marcelo Raducziner, Rio de Janeiro, RJ (T, R) Carlos Augusto Afonso, So Paulo, SP (T) Roger Faleiro Torres, Belo Horizonte, MG (T) Mrio Matos da Silva Filho, So Paulo, SP (T) Maurcio Bitencourt, Porto Alegre, RS (T) Nihad Faissal Bassis, Braslia, DF (T) Jos Gustavo Quadro, Porto Alegre, RS (T) Danilo Antonio Leite, Belo Horizonte, MG (T) Neli Kiyomi Kawamura, So Paulo, SP (T) Helio de Barros Pereira, Recife, PE (T) Leandro Pfeifer Macedo, Braslia, DF (T)

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2009 ABPMP Todos direitos reservados Pag. 3


NDICEPREFCIO EDIO EM PORTUGUS..................................................................................................... 3 PREFCIO............................................................................................................................................................... 11 1. INTRODUO ............................................................................................................................................. 18 1.1 O QUE O GUIA PARA O BPM CBOK? .............................................................................................. 18 1.2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK ........................................................................................ 18 1.3 SITUAO E FEEDBACK ............................................................................................................................ 19 1.4 ORGANIZAO DO CBOK E SUMRIO DOS CAPTULOS ..................................................................... 19 1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura ..................................................................................... 20 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio ............................................................................. 20 1.4.3 Modelagem de processos............................................................................................................ 21 1.4.4 Anlise de processos .................................................................................................................... 21 1.4.5 Desenho de processos ................................................................................................................. 21 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos ................................................................... 21 1.4.7 Transformao de processos..................................................................................................... 21 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos .................................................................... 22 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos .......................................................................... 22 1.4.10 Tecnologia de BPM ................................................................................................................... 22 2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO ................................................................... 23 2.1 INTRODUO ............................................................................................................................................ 23 2.1.1 O que negcio (definio de contexto)? ........................................................................... 23 2.1.2 O que processo?......................................................................................................................... 23 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?.......................................................... 23 2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE BPM ........................................................................................................... 23 2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras............................................... 24 2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta) ......................................................... 25 2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo.................................................................................... 25 2.2.4 Medio e desempenho de processo...................................................................................... 25 2.2.5 Comprometimento organizacional .......................................................................................... 26 2.3 O CICLO DE VIDA BPM............................................................................................................................ 26 2.3.1 Planejamento e estratgia ......................................................................................................... 27 2.3.2 Anlise ............................................................................................................................................... 27 2.3.3 Desenho ............................................................................................................................................ 28 2.3.4 Modelagem....................................................................................................................................... 28 2.3.5 Monitoramento e medio.......................................................................................................... 28 2.3.6 Transformao................................................................................................................................ 28 2.4 TIPOS DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 28 2.4.1 Processos primrios...................................................................................................................... 29 2.4.2 Processos de suporte ................................................................................................................... 29 2.4.3 Processos de gerenciamento..................................................................................................... 29 2.5 TIPOS DE ATIVIDADES ............................................................................................................................. 30 2.5.1 Valor agregado ............................................................................................................................... 30 2.5.2 Handoff Transferncia de controle ...................................................................................... 30 2.5.3 Controles e atividades de controle.......................................................................................... 30 2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO BPM ...................................................................................................... 30 2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio.......................... 31




2.6.2 Metas.................................................................................................................................................. 31 2.6.3 Patrocnio executivo e governana ......................................................................................... 31 2.6.4 Propriedade do processo............................................................................................................. 32 2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento.................................................................................... 32 2.6.6 Prticas.............................................................................................................................................. 32 2.7 ESPAO PROFISSIONAL DE BPM ............................................................................................................ 32 2.8 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 33 3. MODELAGEM DO PROCESSO .............................................................................................................. 36 3.1 MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGCIO............................................................................................... 36 3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo................................................................................. 36 3.1.2 Atributos e caractersticas do processo................................................................................. 37 3.2 PROPSITO DA MODELAGEM ................................................................................................................... 37 3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM .................................................................................................................. 38 3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES ................................................................................................. 38 3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN)...................................................................... 39 3.4.2 Fluxogramas .................................................................................................................................... 41 3.4.3 Raias................................................................................................................................................... 42 3.4.4 Event Process Chain (EPC) ........................................................................................................ 43 3.4.5 Cadeia de valor............................................................................................................................... 43 3.4.6 Unified Modeling Language (UML) .......................................................................................... 43 3.4.7 IDEF-0................................................................................................................................................ 43 3.4.8 LOVEM-E ........................................................................................................................................... 44 3.4.9 SIPOC................................................................................................................................................. 44 3.4.10 Systems Dynamics ................................................................................................................... 44 3.4.11 Value Stream Mapping............................................................................................................ 44 3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS ........................................................................................ 44 3.5.1 Validao e simulao do modelo ........................................................................................... 46 3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM .............................................................................................................. 46 3.6.1 Domnio corporativo ..................................................................................................................... 47 3.6.2 Domnio de negcio ...................................................................................................................... 47 3.6.3 Domnio operaes........................................................................................................................ 47 3.6.4 Domnio de sistemas .................................................................................................................... 47 3.6.5 Construtor e operador ................................................................................................................. 47 3.7 NVEIS DOS MODELOS ............................................................................................................................. 48 3.7.1 Corporao....................................................................................................................................... 48 3.7.2 Modelo de negcio......................................................................................................................... 49 3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho.................................................................................................. 49 3.7.4 Sistema.............................................................................................................................................. 49 3.7.5 Medio e controle ........................................................................................................................ 49 3.8 ABORDAGENS DE MODELAGEM ................................................................................................................ 49 3.9 CAPTURANDO INFORMAES .................................................................................................................. 50 3.9.1 Observao direta ......................................................................................................................... 50 3.9.2 Entrevistas ....................................................................................................................................... 50 3.9.3 Observao e feedback por escrito......................................................................................... 50 3.9.4 Workshops estruturados ............................................................................................................. 51 3.9.5 Videoconferncia............................................................................................................................ 51 3.10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM............................................................................................................. 51 3.11 TCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM .......................................................................................... 51 3.11.1 Quadro branco e flip charts .................................................................................................. 52 3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos ................................................................................ 52




3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte...................................................................................... 52 3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual .................................................................................... 52 3.12 SIMULAO DE PROCESSO ...................................................................................................................... 52 3.12.1 Viso geral................................................................................................................................... 52 3.12.2 Testes de ensaio ....................................................................................................................... 53 3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga .......................................................... 53 3.13 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 54 4. ANLISE DE PROCESSO ....................................................................................................................... 55 4.1 O QUE ANLISE DE PROCESSO? .......................................................................................................... 55 4.2 POR QUE FAZER ANLISE DE PROCESSO? .............................................................................................. 55 4.3 QUANDO EFETUAR A ANLISE ................................................................................................................. 56 4.3.1 Monitoramento contnuo ............................................................................................................. 56 4.3.2 Anlise de evento disparado ..................................................................................................... 57 4.4 PAPIS DA ANLISE DE PROCESSO ......................................................................................................... 58 4.4.1 Melhores atributos da equipe.................................................................................................... 58 4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise............................................................................. 59 4.5 PREPARANDO ANLISE DE PROCESSO .................................................................................................... 59 4.5.1 Escolha o processo........................................................................................................................ 59 4.5.2 Escopo da profundidade da anlise ........................................................................................ 60 4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho .................................................................... 61 4.6 EXECUTANDO A ANLISE ......................................................................................................................... 61 4.6.1 Compreendendo o desconhecido............................................................................................. 61 4.6.2 Ambiente de negcio.................................................................................................................... 61 4.6.3 Cultura e contexto de organizao ......................................................................................... 62 4.6.4 Mtricas de desempenho ............................................................................................................ 62 4.6.5 Interaes com o cliente............................................................................................................. 63 4.6.6 Handoffs............................................................................................................................................ 63 4.6.7 Regras de negcio......................................................................................................................... 64 4.6.8 Capacidade....................................................................................................................................... 64 4.6.9 Gargalos ............................................................................................................................................ 64 4.6.10 Variao........................................................................................................................................ 65 4.6.11 Custo ............................................................................................................................................. 65 4.6.12 Envolvimento humano ............................................................................................................ 65 4.6.13 Controles de processo............................................................................................................. 66 4.6.14 Outros fatores ............................................................................................................................ 66 4.6.15 Juntando informaes ............................................................................................................. 67 4.6.16 Anlise do ambiente de negcios ....................................................................................... 68 4.6.17 Anlise de sistemas de informao.................................................................................... 69 4.6.18 Anlise do processo ................................................................................................................. 70 4.6.19 Anlise de interaes humanas........................................................................................... 73 4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE ................................................................................................................. 76 4.8 CONSIDERAES ..................................................................................................................................... 76 4.8.1 Liderana executiva ...................................................................................................................... 76 4.8.2 Maturidade de processos organizacionais ............................................................................ 76 4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise.......................................................... 77 4.8.4 Paralisia de anlise ....................................................................................................................... 77 4.8.5 Anlise com mtricas ................................................................................................................... 77 4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos .......................................................................... 78 4.8.7 Interao com o cliente............................................................................................................... 78ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org



4.8.8 Benchmarking ................................................................................................................................. 78 4.8.9 Compreenso da cultura organizacional............................................................................... 79 4.9 CONCLUSO.............................................................................................................................................. 80 4.10 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 81 5. DESENHO DE PROCESSO...................................................................................................................... 82 5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSO ........................................................................................................... 82 5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? .................................................................................... 82 5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS ..................................................................................................... 82 5.3.1 Liderana executiva ...................................................................................................................... 82 5.3.2 Equipe de desenho de processos............................................................................................. 83 5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................................................................. 83 5.3.4 Participantes e partes interessadas........................................................................................ 83 5.3.5 Cliente................................................................................................................................................ 83 5.3.6 Gerente de projetos...................................................................................................................... 83 5.3.7 Facilitador ......................................................................................................................................... 83 5.3.8 Donos de processo ........................................................................................................................ 84 5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS .................................................................................. 84 5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho ........................................................................... 84 5.4.2 Desenho do novo processo ........................................................................................................ 85 5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo............................................................. 85 5.4.4 Comparao com processos existentes ................................................................................ 85 5.4.5 Criao do desenho fsico........................................................................................................... 86 5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI......................................................................... 86 5.4.7 Criao de um plano de implementao .............................................................................. 87 5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo ..................................................................................... 87 5.5 PRINCPIOS DE DESENHO DE PROCESSO................................................................................................ 88 5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente................................................................. 88 5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor .................................................. 89 5.5.3 Minimizar handoffs........................................................................................................................ 89 5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido............................................................... 90 5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato ....................................................................................... 90 5.5.6 Criar processo separado para cada grupo ........................................................................... 90 5.5.7 Assegurar fluxo contnuo ............................................................................................................ 91 5.5.8 Reduzir tamanho do lote ............................................................................................................ 91 5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo....................................... 91 5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar ............................................. 91 5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas ............................................................ 91 5.5.12 Redesenhar e depois automatizar ...................................................................................... 92 5.5.13 Assegurar qualidade no incio .............................................................................................. 92 5.5.14 Padronizar processos............................................................................................................... 92 5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas ............................... 93 5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio ...................................................... 93 5.6 REGRAS DE NEGCIO .............................................................................................................................. 93 5.7 CONFORMIDADE DE PROCESSO .............................................................................................................. 93 5.8 CONSIDERAES ..................................................................................................................................... 94 5.8.1 Liderana Executiva...................................................................................................................... 94 5.8.2 Propriedade do processo............................................................................................................. 94 5.8.3 Incentivos e recompensas.......................................................................................................... 94 5.8.4 Equipes interfuncionais ............................................................................................................... 94 5.8.5 Melhoria contnua .......................................................................................................................... 95




5.8.6 Compromisso com o investimento.......................................................................................... 95 5.8.7 Alinhamento com estratgia...................................................................................................... 95 5.9 CONCLUSES............................................................................................................................................ 95 5.10 CONCEITOS-CHAVE .................................................................................................................................. 96 6. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSO ............................................................ 98 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 7. IMPORTNCIA E BENEFCIOS DE MEDIO DE DESEMPENHO ................................................................ 98 DEFINIES-CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO ........................................................................... 99 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERAES .................................................................................. 102 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO E DESEMPENHO CORPORATIVO ...................................... 102 O QUE MEDIR ......................................................................................................................................... 104 MTODOS DE MEDIO ......................................................................................................................... 105 MODELAGEM E SIMULAO ................................................................................................................... 107 SUPORTE DECISO PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO ......................................................... 108 CONSIDERAES PARA O SUCESSO...................................................................................................... 109 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 111

TRANSFORMAO DE PROCESSOS .............................................................................................. 113 7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? ....................................................................................... 113 7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA ............................................................................................................. 113 7.2.1 Six Sigma........................................................................................................................................ 113 7.2.2 Lean .................................................................................................................................................. 113 7.2.3 TQM................................................................................................................................................... 114 7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade................ 115 7.2.5 Modelo de melhoria de Desempenho................................................................................... 115 7.3 REDESENHO ............................................................................................................................................ 116 7.4 REENGENHARIA ...................................................................................................................................... 116 7.5 IMPLEMENTAO .................................................................................................................................... 117 7.5.1 Fase de implementao ............................................................................................................ 118 7.5.2 Atividades de implementao ................................................................................................. 120 7.5.3 Avaliao......................................................................................................................................... 131 7.5.4 Controle de Qualidade ............................................................................................................... 132 7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO .................................................................................................................. 132 7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM ................................................................................................ 133 7.8 GERENCIAMENTO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS.......................................................................... 134 7.9 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 134

8.

ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSO........................................................ 136 8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS ........................................................................................... 136 8.1.1 A cultura de processo ................................................................................................................ 137 8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ...................................................................................... 137 8.2.1 Dono de processo ........................................................................................................................ 138 8.2.2 Gestor de processo ..................................................................................................................... 139 8.2.3 Analista de processo................................................................................................................... 139 8.2.4 Projetista de processo ............................................................................................................... 140 8.2.5 Arquiteto de processo ................................................................................................................ 140 8.2.6 Outros papis-chave .................................................................................................................. 140 8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................... 142 8.3.1 Governana de processo........................................................................................................... 143 8.3.2 Comit de processo .................................................................................................................... 144ABPMP BPM CBOK Verso 2.0 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org



8.3.3 Escritrio de processos.............................................................................................................. 144 8.3.4 Centros de Excelncia funcionais .......................................................................................... 145 8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE ..................................................................................................... 146 8.5 SUMRIO E CONCLUSES ...................................................................................................................... 146 8.6 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 147 9. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS .......................................................... 149 9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS..................................................... 149 9.2 BENEFCIOS DO EPM ............................................................................................................................ 150 9.3 REQUISITOS DE EPM ............................................................................................................................ 152 9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente ......................................................................... 154 9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos.......................................................................... 154 9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de gerenciamento........ 154 9.4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS .................................................................................... 156 9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT .................................. 157 9.4.2 APQC................................................................................................................................................. 157 9.4.3 VRM................................................................................................................................................... 159 9.4.4 SCOR ................................................................................................................................................ 161 9.5 GERENCIAMENTO DE REPOSITRIO DE PROCESSO .............................................................................. 161 9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM?................................. 162 9.6 NVEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .......................................................... 162 9.6.1 Organizao ................................................................................................................................... 163 9.6.2 Definio de processo (escopo organizacional) ............................................................... 163 9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) ........................................... 163 9.6.4 Patrocnio de processos............................................................................................................. 164 9.6.5 Medies de processos .............................................................................................................. 164 9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas).................................................... 164 9.6.7 Alinhamento de processo ......................................................................................................... 164 9.6.8 Tecnologia da informao ........................................................................................................ 164 9.6.9 Metodologia.................................................................................................................................... 164 9.7 MELHORES PRTICAS EPM ................................................................................................................... 164 9.8 DO PLANEJAMENTO A AO ................................................................................................................... 166 9.9 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 167 10. TECNOLOGIA DE BPM ..................................................................................................................... 168 10.1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE? ............................................................................................... 168 10.2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DE BPM? .......................................................................... 169 10.3 MODELAGEM, ANLISE E DESENHO ...................................................................................................... 170 10.4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTAO .................................................................................. 171 10.5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMAO DE PROCESSOS ..................................................................... 176 10.6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPONVEIS ................................................................................................. 177 10.6.1 BPMS............................................................................................................................................ 177 10.7 PADRES ................................................................................................................................................ 183 10.8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DE BPM? ...................................................................................... 183 10.9 TENDNCIAS E CONVERGNCIA DE SISTEMAS ..................................................................................... 184 10.10 IMPLICAES DA TECNOLOGIA DE BPM .............................................................................................. 185 10.11 CONCEITOS-CHAVE ................................................................................................................................ 187 APNDICE A REFERNCIAS ................................................................................................................... 188 APNDICE B COMUNIDADE BPM ........................................................................................................ 192




APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM .................................................. 193 A NECESSIDADE DE UM CURRCULO BPM .......................................................................................................... 193 Contribuies............................................................................................................................................... 195 Pblico-alvo.................................................................................................................................................. 195 Quem se beneficia com esse currculo? ............................................................................................ 195 Quais tipos de programas seriam benficos? ................................................................................. 195 O papel do modelo curricular ................................................................................................................ 195 MODELO CURRICULAR .......................................................................................................................................... 196 Programa de graduao em BPM......................................................................................................... 196 Programa de ps-graduao em BPM................................................................................................ 198 MBA com nfase em BPM ....................................................................................................................... 201 CURSOS COMUNS DE BPM .................................................................................................................................. 203 Descries dos cursos .............................................................................................................................. 203 Descries detalhadas de curso ........................................................................................................... 205 APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO .............................................................................. 219 QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA ............................................................................................. 219 Experincia ................................................................................................................................................... 219 Exame ............................................................................................................................................................ 219 Cdigo de tica profissional e boa conduta ..................................................................................... 219 Re-certificao ............................................................................................................................................ 219 Atividades de educao continuada.................................................................................................... 220 APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK ................................................................................ 221 GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES ....................................................................................... 221 PANO DE FUNDO ................................................................................................................................................... 221 ESTRUTURA DO SUBCOMIT: .............................................................................................................................. 221 MANDATO DO SUBCOMIT ................................................................................................................................... 221 CATEGORIAS DE ALTERAES ............................................................................................................................. 222 Alteraes maiores podero incluir..................................................................................................... 222 Alteraes menores podero incluir ................................................................................................... 222 Atendimento a feedback ......................................................................................................................... 222 APNDICE F COLABORADORES ........................................................................................................... 224 APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES.................................................................................... 228 APNDICE H GLOSSRIO BPM............................................................................................................. 229




PrefcioDefinindo um profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio A seguir, temos um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006, sobre estratgias BPM escrito por Brett Champlin, presidente da Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP). Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio Em diversas conferncias de BPM, solicitei a um pblico de centenas de participantes que levantasse as mos indicando primeiramente Quem de TI (Tecnologia da Informao)?. Geralmente cerca de 30-45% das mos levantaram. Ento perguntei: Quem do lado dos Negcios? e outros 30-45% se apresentaram. E, em seguida perguntei, Quem, como eu, est preso no meio? Quase todo o grupo levantou as mos, geralmente de forma enftica. Isto verdadeiro. Muitos de ns, que trabalham em gerenciamento de processos, redesenho de processos, anlise de desempenho de processos, automao de processos e similares, vivem um dilema. Somos profissionais de negcios que necessitam entender como alavancar TI para gerenciar o negcio por processos ou somos profissionais de TI que necessitam entender negcios para utilizar plenamente as capacidades das novas solues de TI? BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que prov suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergncia de tecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas (EAI), gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regras de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foram apresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado em processos. H alguns anos, fornecedores de software de BPM se concentravam na camada de execuo tecnolgica. Hoje esto fornecendo BPMS com uma gama completa de caractersticas e funes para prover suporte a gerentes e analistas de processos, bem como desenvolvedores de tecnologia. Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de negcio (BPM) est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominante no sculo XXI. Um estudo sobre BPM, datado de abril de 2005, descobriu que a prtica de BPM como um meio preliminar de gerenciar os negcios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80% das principais organizaes mundiais estavam participando ativamente de programas de BPM, muitas delas em escala global. Um estudo de avaliao da APQC (American Productivity Quality Council) concludo em maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com as melhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambm comprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindo estruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas por organizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que, enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processos de negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadas sem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que as suportem. O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de desempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado, e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cada vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de negcio, e no as unidades funcionais da




organizao ou um conjunto de ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeiros benefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novas tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem sucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos de gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no desdobramento dessas prticas. Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de negcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novos tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, as escolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo. Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos para promover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisa confivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa governana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o que a pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vrios modelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos, mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas de sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma estratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E, parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado. Parece haver tantas organizaes cujos esforos de BPM so conduzidos pelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM esto sendo conduzidos pelas principais reas de negcio. Da mesma forma, parece haver duas principais abordagens: aquelas que so mais orientadas a projeto versus aquelas que vem BPM como esforo de melhoria contnua dos processos e transformao. Esses diferentes modelos geram papis e responsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades muito variados, mas todos com foco no gerenciamento de processos. Dentro da ABPMP, nossos membros mostram diversidade de cargos ou papis que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento de processos. Temos bem mais de 150 ttulos diferentes representados em nossa base de dados, embora haja conjuntos em torno de alguns ttulos como Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor, Arquiteto, geralmente precedidos ou seguidos por Processo, BPM, Melhoria de Processo, Inovao de Processo e similares. Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono de Processo. Dependendo do fato da organizao se reestruturar em torno de processos de negcio interfuncionais, cria uma organizao gerenciada matricialmente, nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo, ou se baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar os principais processos corporativos, todos eles mostram conter algum ttulo que garanta que algum assuma responsabilidades de Dono do Processo para cada processo operacional importante da organizao. Esse papel parece ser um dos fatoreschave para o sucesso em organizaes efetivamente orientadas a processos. Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade das organizaes que implementam BPM a existncia de um grupo especializado reconhecido como especialistas de processo. Muitos iniciam com um Centro de Excelncia em BPM ou por um grupo similar que fornea organizao modelagem, anlise e desenho de processos, e conhecimento especializado de projetos com mtodos, tcnicas ferramentas padro e atua como um grupo de consultoria interna. Uma organizao mais madura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governana de gerenciamento de processos ou umABPMP BPM CBOK Verso 2.0 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org



Escritrio de processos para supervisionar o portflio de processos da organizao e alinhar, priorizar e autorizar esforos de transformao. E, algumas organizaes podem ter os dois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostos por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de ttulos e alinhamento de responsabilidades. Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem sucedidos para implementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades e responsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente de profissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, o profissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP, esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel ou mais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) de trabalho em melhoria e redesenho de processos. Alguns papis mais comuns so: Analista de processos de negcio Engenheiro de processos de negcio Arquiteto de processos de negcio Gestor de processos de negcio Consultor de processos de negcio Gestor de processos de negcio Dono de processos de negcio Analista de negcios Analista de sistemas corporativos Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio Dono de processo Executivo de processo

Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis e responsabilidades em organizaes administradas por processos. Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmente so responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem de Processo, Anlise de Processo, Desenho de Processo, Mudana e Transformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramento e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Alguns desses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TI e alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem uma equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI e de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e de negcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades que transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria com aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobre negcios uma estratgia bem sucedida de esforos de BPM.




H um novo profissional no mundo atual dos negcios, o profissional de processos de negcio. O trabalho que realizam fundamental para o futuro das organizaes competitivas atuais. E, mesmo que no haja um modelo nico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade de pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho. Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados e estruturados com base em algumas histrias de sucesso mais conhecidas. Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual a melhor maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje e simplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimentos para atend-las. As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocar profissionais para esses grupos, devem investir em treinamento e desenvolvimento. Algumas esto construindo seus prprios currculos e programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outras esto enviando gerentes, lderes de projeto e analistas de sistemas para treinamento, tais como o programa de certificao do Instituto BPM para comearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios. Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivel para organizaes que venham a construir processos em um futuro prximo. A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica do gerenciamento de processos de negcio para construir um corpo de conhecimento comum nesse campo e contribuir com avanos e desenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessa disciplina. Os captulos locais da ABPMP produzem eventos peridicos para apresentar estudos de caso e abordar tpicos de BPM de forma econmica em um programa de educao continuada a seus membros. A ABPMP possui um comit de educao que est desenvolvendo um Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM. Depois disso, produziremos currculos recomendados para programas acadmicos e de treinamento. Pretendemos criar um conjunto de critrios para avaliar os programas de treinamento e um processo de aprovao formal de fornecedores de treinamento e de programas acadmicos. A seguir, desenvolveremos um programa de certificao profissional para credenciar profissionais e especialistas em processos de gerenciamento de negcios. Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negcios mais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negcio como novo background de treinamento para os lderes do futuro, assim como o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto, precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaes mnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissional da rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se a outros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP. Histrico da ABPMP A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e suas prticas. A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais. A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais em formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejarem participar e que no esto prximas a um captulo local existente so convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiverem situadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, os




membros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-at-large e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro das atividades da ABPMP como todos os demais captulos. A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Board of Directors) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio e votante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambm possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores, profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. So tambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de Administrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhor seus membros. A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaes profissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento de Processos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificao da ABPMP e traduz BPM CBOK para os idiomas Francs e Alemo. As afiliaes adicionais so descritas no Anexo intitulado Disciplinas de Referncia. Para mais informaes sobre a ABPMP, consulte, por favor, o nosso website em www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil). A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de fornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de negcio e de suas prticas. A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais. Viso A viso da ABPMP : Ser o centro de prtica em gerenciamento de processos de negcio na comunidade Atuar como entidade profissional lder para profissionais de gerenciamento de processos de negcio Definir a disciplina e a prtica de gerenciamento de processos de negcio Reconhecer, certificar e respeitar aqueles que fazem contribuies importantes disciplina de gerenciamento de processos de negcio

Misso A misso da ABPMP : Engajar-se em atividades que promovam a prtica de gerenciamento de processos de negcio Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos profissionais que trabalham em BPM

Operao A ABPMP produz eventos educacionais e networking de profissionais para educao continuada e para compartilhar as melhores prticas, novas idias e experincias de seus




membros e colegas de profisso. Informaes sobre esses eventos podem ser encontradas no website www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil). Cdigo de tica A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de tica profissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processos de negcio devem: Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira tica Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas de conduta

Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica e declarao de conduta profissional abaixo. A pea fundamental de conduta a integridade profissional O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade e do meio ambiente. Eu reconheo que Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso. Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta. Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos disponveis a mim. Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme os Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo o tempo. Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me dedicarei a esse fim. Padres de conduta Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica ao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte ao Cdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regras que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se destinam aos princpios aplicveis profisso.




Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo: Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim confiadas Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais pertinentes Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estaro disponveis quando necessrio Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar informaes reais e objetivas da melhor forma possvel Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para identificar problemas Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus clientes durante todo o tempo Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando houver fundamentos razoveis para acreditar na verdade das alegaes e sem considerar interesses pessoais No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma no autorizada ou para benefcio prprio Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais informaes permaneam incontestadas No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experincia de outros No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autorizao especficos No abusar da autoridade a mim confiada

Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e padres de conduta.

______________________________________________________________ Assinado:

Data: _____/ _____/ ______




1. Introduo1.1 O que o Guia para o BPM CBOK?Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina de gerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPM tambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre BPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos de processos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, no estudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPM concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam valor aos clientes (tanto internos como externos). Os processos de negcio definem como as organizaes executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento determinado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes que conduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, mais agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partes interessadas. Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimento disponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia de Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar profissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes, melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essa verso inicial do BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreenso bsica da prtica BPM juntamente com referncias comunidade BPM e outras fontes de informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados a utilizar este Guia em conjunto com vrias outras fontes de informaes, a se envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e compartilharem seus conhecimentos sobre a prtica BPM.

1.2 Finalidade do Guia para o BPM CBOKEste Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsica para os profissionais. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma viso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas e aceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada rea de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para outras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM. Este Guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre profissionais de BPM. Freqentemente, uma disciplina emergente como BPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o que pode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina de BPM. Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse campo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitos principais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para o BPM CBOK base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual os profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos de Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Alm de vrias outras exigncias, candidatos designao CBPP




devem ser testados com relao ao seu conhecimento sobre cada rea por meio de exame rigoroso e psicometricamente seguro. O exame da ABPMP tem sido construdo com auxlio de uma organizao de certificao e testes de licenciamento profissional. A ABPMP segue a Norma Internacional ANSI/ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE (Conselho Americano de Educao) para rgos de certificao e exames.

1.3 Situao e feedbackO desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM evolutivo e avanar conforme informaes e experincias forem acrescidas, assim tambm ocorrer com este Guia para o BPM CBOK. A finalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seu escopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo e estaro disponveis em verses posteriores. O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK so responsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit de Educao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplo para obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais de BPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assim como seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e no website da ABPMP em www.abpmp.org. O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucesso deste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e para promulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte ao envolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK, o Comit de Educao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno deste Guia. Essa subcomisso publicou procedimentos para solicitar e fornecer feedbacks, bem como polticas para atualizao peridica. Essas polticas e procedimentos so encontrados no Anexo E Manuteno do BPM CBOK no final deste Guia e so atualizados periodicamente no website da ABPMP em www.abpmp.org. Comentrios adicionais so bem-vindos e os membros da ABPMP so convidados a enviar emails em ingls ao Comit de Educao, [email protected]. Opcionalmente, podero encaminhar em portugus ao Comit Educacional da ABPMP Brasil, [email protected] que redirecionar ao Comit de Educao da ABPMP americana.

1.4 Organizao do CBOK e sumrio dos captulosEste Guia para o BPM CBOK organizado em nove reas ou captulos de conhecimento, conforme mostra a Figura 1.1 a seguir.




Figura 1.1 Organizao do BPM CBOK

Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das reas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho de Processos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento de Transformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos de habilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prtica de BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como governana e planejamento estratgico, so abordados nos captulos Organizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e apoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems). 1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura

A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao. A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma discusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidade em geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e financeira. BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM CBOK. 1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio

A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de sucesso so introduzidos e explorados nessa seo. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de conhecimento.




1.4.3

Modelagem de processos

A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem, avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de negcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma viso geral dessas habilidades, atividades e principais definies, juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios da modelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos de processos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem. 1.4.4 Anlise de processos

A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de negcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas a finalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio dos componentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dos processos tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e de outra documentao de processos para validar e entender processos atuais e futuros tambm explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas e ferramentas esto includos nessa rea de conhecimento. 1.4.5 Desenho de processos

O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao de fluxos e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas de tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais interagem com outros processos internos e externos. O desenho de processos o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados. Essa rea de conhecimento explora os papis, tcnicas de desenho de processos e princpios de um bom projeto, juntamente com a explorao de padres comuns de desenho e consideraes sobre a conformidade, liderana executiva e alinhamento estratgico. 1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos

O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal, planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes so utilizadas para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processos existentes e/ou introduo de novos processos para atender aos objetivos estratgicos da organizao. Tpicos abrangidos incluem as principais definies sobre o desempenho dos processos, a importncia e benefcios da medio do desempenho, operaes de monitoramento e controle, alinhamento dos processos de negcio e desempenho organizacional, sobre o que medir, mtodos de medio, modelagem e simulao, e suporte a decises de donos e gestores de processos e consideraes sobre o sucesso. 1.4.7 Transformao de processos

A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefas associadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de mudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformao bem sucedida do processo,




discutido incluindo vrias metodologias de gerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores prticas. 1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos

A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processos trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define uma organizao orientada a processos, juntamente com consideraes culturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana do processo de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas de governana e o conceito de um Escritrio de Processos. 1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos

O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes com estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos garante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de negcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica mtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade de gerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas de prtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vrias estruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noo de integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias, pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativas e aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm so explorados. 1.4.10 Tecnologia de BPM Esse captulo discute uma ampla gama de tecnologias disponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise, operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento, tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaes que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores envolvidos em atividades de BPM. So discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), repositrios de processos e ferramentas independentes para modelagem, anlise, desenho, execuo e monitoramento. Padres, metodologias e tendncias emergentes de BPM tambm so abordados.




2. Gerenciamento de processos de negcio2.1 IntroduoEste captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciar com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica. Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos de processos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente com habilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento define BPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demais reas de conhecimento. 2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?

O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia para o BPM CBOK, negcio abrange todos os tipos de organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais. 2.1.2 O que processo?

Para compreender BPM, necessrio compreender o significado de processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto do gerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes. 2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade. BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho em um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.

2.2 Principais conceitos de BPMH vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo noes como: BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras




BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta subprocessos, tarefas, atividades e funes

e

diferencia

entre

conjuntos

de

BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio de uma organizao BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem, simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos de negcio e de sistemas de informao que suportam esses processos Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras

2.2.1

O acrnimo BPM foi utilizado livremente e seu significado varia freqentemente dependendo do contexto. Organizaes de software usualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produto ou de uma tecnologia em particular, enquanto profissionais, consultores de gerenciamento e acadmicos tipicamente discutem

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