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Administração

Caderno de AtividadesAdministração de Recursos Humanos

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Caderno de AtividadesAdministração

Disciplina Administração de Recursos Humanos

Coordenação do CursoProfessora Msc. Grasiele Aparecida Lourenço

Autora Irma Macário

FICHA TÉCNICA

Equipe de Gestão EditorialRegina Cláudia FiorinAna Cristina FerreiraJoão Henrique Canella FiórioPriscilla Ramos Capello

Análise de ProcessosJuliana Cristina e SilvaFlávia Lopes

Revisão TextualAlexia Galvão AlvesGiovana Valente FerreiraIngrid FavorettoJulio CamilloLuana Mercúrio

DiagramaçãoCélula de Inovação e Produção de Conteúdos

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ChancelerAna Maria Costa de Sousa

ReitoraLeocádia Aglaé Petry Leme

Pró-Reitor AdministrativoAntonio Fonseca de Carvalho

Pró-Reitor de GraduaçãoEduardo de Oliveira Elias

Pró-Reitor de ExtensãoIvo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitora de Pesquisa e PósGraduaçãoLuciana Paes de Andrade

Realização:

Diretoria de Planejamento de EAD José Manuel Moran Barbara Campos

Diretoria de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa

Gerência de Design EducacionalRodolfo PinelliGabriel Araújo

© 2013 Anhanguera Educacional

Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua por-tuguesa ou qualquer outro idioma.

Como citar esse documento:

MACÁRIO, Irma. Administração de Recursos Humanos. Valinhos: Anhanguera Educacional, 2013. Disponível em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: jun. 2013.

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Tema

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• O conceito de gestão de pessoas nas organizações contemporâneas.

• O contexto em que essas organizações estão inseridas e fazem a gestão de pessoas.

• A gestão de pessoas como processos integrados e dinâmicos.

• Os objetivos da moderna gestão de pessoas.

• Como avaliar as empresas produtivas.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• O que é gestão de pessoas e quais são suas características?

• Como funciona o contexto da gestão de pessoas?

• Como a gestão de pessoas se organiza em processos?

• Quais são os objetivos da gestão de pessoas?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Introdução à Gestão de Pessoas

O processo de mudança pelo qual o mundo tem passado atingiu uma velocidade surpreendente, causando impactos em velocidade, extensão e efeitos. Essas mudanças foram resultados das transformações econômicas, tecnológicas, sociais, culturais, políticas, demográficas, ecológicas e legislativas. Todos esses aspectos ocorreram de forma integrada e dinâmica, com resultados não previsíveis, causando incômodos e incertezas para as organizações.

A área de recursos humanos é a mais sensível a essas mudanças, provocando mudanças nas relações e fazendo com que as organizações se adaptem a esses novos tempos. O próprio nome se transformou para dar significado ao processo de recursos humanos e representar essa área bastante sensível às mudanças. Chiavenato (2004) prefere manter o nome recursos humanos, apesar de alguns autores terem a preferência por gestão de pessoas, gestão de talentos, gestão do capital humano, administração do capital intelectual, entre outros.

Assim, Chiavenato (2004) utiliza o termo recursos humanos ou gestão de pessoas com três

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LEITURAOBRIGATÓRIA

significados. Para ele, RH pode ser uma função ou departamento, funcionando como um setor prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, higiene e segurança no trabalho, sistema de benefícios, entre outros. Utiliza o termo RH, ainda, como um conjunto de práticas, como a organização trabalha as atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança no trabalho. O terceiro significado de RH refere-se à profissão, fazendo menção aos profissionais que executam papéis relacionados aos recursos humanos, como os recrutadores, selecionadores, treinadores, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, psicólogos organizacionais, entre outros. Já, quando o autor se refere à gestão de pessoas, quer abordar as práticas atuais, os conceitos e as posturas de recursos humanos.

Acompanhando as transformações, a busca da eficiência e eficácia será sempre o objetivo das organizações, mesmo porque a sustentabilidade será fator determinante para a sobrevivência do negócio, garantindo os recursos materiais, financeiros, tecnológicos e também de pessoas. Com isso, as pessoas tornam-se o diferencial competitivo, precisando de atenção e cuidado para que tanto os processos como as pessoas possam se adaptar às novas mudanças e ao movimento do mundo em constante transformação.

Para obter o pleno potencial, os conceitos e as práticas gerenciais se modificaram, recebendo maior investimento em recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, benefícios, investindo nas pessoas que produzem produtos e serviços, procurando reter esses talentos. Reter talentos tornou-se um desafio para as organizações, visto que as pessoas são o elemento fundamental no sucesso organizacional.

Pensar em estratégias que levem as pessoas e as organizações a cumprirem sua missão e seus objetivos demonstra a dependência mútua tanto de um como do outro, lembrando sempre que os trabalhadores passam a maior parte de suas vidas dentro das organizações, locais que devem promover a saúde e o desenvolvimento das pessoas, independentemente do tipo de organização, do tamanho, se pública ou privada, pois a sociedade é feita de organizações e estamos inseridas nelas durante toda a nossa vida.

Em síntese, a gestão de pessoas é representada pelas pessoas e pelas organizações, pois elas surgem para aproveitar toda a energia dos esforços, as habilidades intelectuais e a capacidade competitiva dos trabalhadores que fazem parte da organização. As pessoas, neste contexto, tornam-se parceiras para que os processos produtivos se realizem. Todo fornecedor, acionista, cliente, trabalhador, cada um desses parceiros vai sempre contribuir, a seu modo, visando sempre um retorno por sua contribuição.

Assim, as pessoas são fornecedoras de conhecimento, habilidades, competências e

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ÍNICIO

inteligência fundamentais para as decisões racionais, dando significado e direção aos objetivos globais. As organizações sabem que tratar os trabalhadores como parceiros do negócio e fornecedores de competências é a melhor estratégia de sucesso. Fazer gestão de pessoas é compreender que as pessoas devem ser tratadas como seres humanos com desejos e necessidades, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais que impulsionam, agregam valores, renovam, dinamizam e, como parceiros, são capazes de cumprir a missão da organização. Para Chiavenato (2004), a gestão de pessoas é um conjunto de processos integrados, dinâmicos e interativos. São eles:

1. Processos de agregar pessoas, que são empregados para incluir novas pessoas à organização. São processos de provisão ou de suprimento de pessoas, incluindo o recrutamento e a seleção de pessoas.

2. Processos de aplicar pessoas, cujo objetivo é desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Neste processo, inclui desenho, análise e descrição de cargo, orientação e avaliação de desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas são utilizados para motivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Esse processo inclui recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. Processos de desenvolver pessoas têm como objetivo capacitar e desenvolver as pessoas. Inclui treinamento e desenvolvimento, gestão de competências, desenvolvimento de carreira, entre outros.

5. Processos de manter pessoas visam criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias. Inclui a cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e relações sindicais.

6. Processos de monitorar pessoas são utilizados para monitorar e acompanhar as atividades das pessoas e avaliar os resultados. Inclui banco de dados e sistema de informação gerencial.

Todos esses processos se relacionam de forma dinâmica, influenciando-se reciprocamente. Para que a organização apresente um eficaz sistema de gestão de pessoas, todos os processos precisam caminhar eficazmente, pois falha em qualquer um deles pode afetar o resultado de outro, com impacto no processo final da organização. As influências ambientais externas e as influências internas vão subsidiar o desenho dos processos, que devem funcionar como um sistema aberto e interativo, flexível e atento às mudanças, visando sempre o sucesso da organização.

LEITURAOBRIGATÓRIA

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LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:

Leia o artigo “O desafio de reinventar a gestão: Colocar as pessoas em primeiro lugar é a proposta da gestão do futuro”, de Natalia Gómez e Gumae Carvalho.

Disponível em: <http://revistamelhor.com.br/textos/305/artigo280535-1.asp>. Acesso em: 6 de maio de 2013.

Trata dos desafios para as organizações contemporâneas quanto às formas de gestão e a como colocar as pessoas no centro do processo.

Faça a leitura do artigo “As Transformações no Mundo do Trabalho e os Novos Desafios à Gestão de Pessoas”, de Gisele Seabra.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/as-transforma-coes-no-mundo-do-trabalho-e-os-novos-desafios-a-gestao-de-pessoas/25535/>. Acesso em: 6 de maio de 2013.

A autora explica como as mudanças ocorridas no mundo do trabalho ao longo dos tempos fizeram com que a gestão também se modificasse para atender a essas transformações.

Leia o artigo “Recursos Humanos x Gestão de Pessoas”, de Fernanda Sovienski e Robson Stigar.

Disponível em: <http://www.opet.com.br/artigos/pdf-pg-artigos/Gestao_de_pessoas_e_RH.pdf>. Acesso em: 6 de maio de 2013.

Os autores apresentam as principais diferenças entre Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, bem como as características que o gestor educacional precisa ter para trabalhar dentro de uma organização educacional.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

Leia o artigo “Os Seis Processos da Gestão de Pessoas”, de Aline Mayara.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-seis-processos-da-gestao--de-pessoas/65115/>. Acesso em: 6 de maio de 2013.

As pessoas deixaram de ser vistas apenas como força geradora de lucro e passaram a ser vistas como seres humanos responsáveis e comprometidos com a organização.

VÍDEOS

Assista ao vídeo Pró-atividade: os passos para o sucesso, de Max Gehringer e Patricia Santos.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=tY5fQDaXQLA>. Acesso em: 25 de abril de 2013.

Os consultores falam desse novo perfil de trabalhador que as empresas desejam hoje.

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Instruções: Agora você exercitará seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder às questões, você precisará assistir às teleaulas, ler o Livro-Texto, refletir e pesquisar mais sobre os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão.

Questão 1:

Após a leitura da seção Leitura Obrigatória, reflita sobre a impor¬tância da gestão de pessoas na atualidade. Faça uma corre-lação entre o perfil profissional deseja¬do pelas organizações, as mudanças sociais impostas pelo mundo do trabalho, o desen-volvimento tecnológico, o evento do desem-prego e a formação profissional exigi¬da para atender às demandas das empresas.

Questão 2:

Atualmente, as organizações estão mu-dando seus conceitos e alterando suas práticas gerenciais, com o intuito de mobi-lizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades. Analise as proposições a seguir:

I- Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, as organizações estão

investindo nas pessoas que entendem de-les e que sabem como criá-los, desenvol-vê-los, produzi-los e melhorá-los.

II- As empresas/organizações investem mais nas pessoas que irão atender seus clientes e que sabem como satisfazê-los e encantá-los.

III- Priorizar apenas o cliente é a chave fun-damental nesta mudança.

IV- As empresas observaram que capacitar seus funcionários e valorizá-los não tem o mesmo resultado positivo que abaixar os valores dos produtos ou sua qualidade.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) As alternativas I, III e IV.

b) Apenas a alternativa II.

c) As alternativas I e II.

AGORAÉASUAVEZ

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIO

d) As alternativas I, II e IV.

e) Todas as alternativas apresentadas.

Questão 3:

Correlacione as colunas, a seguir, de acor-do com os objetivos organizacionais e pes-soais:

1) Objetivos organizacionais

2) Objetivos pessoais

( ) Lucratividade, competitividade e produ-tividade.

( ) Liderança liberal, orgulho da organiza-ção e respeito/consideração.

( ) Melhores salários e benefícios.

( ) Novos mercados e clientes.

A alternativa que corresponde à sequência correta é:

a) 1, 2, 2 e 1.

b) 2, 2, 2, e 1.

c) 1, 1, 1 e 2.

d) 2, 2, 1 e 2.

e) 1, 1, 2 e 2.

Questão 4:

As organizações, com intuito de ampliar sua visão e atuação estratégicas, vêm captan-do diversos parceiros, sendo que cada um contribui de uma forma e também aguarda

retornos resultantes desta contribuição.

Assinale a alternativa CORRETA:

a) Os fornecedores contribuem com o capital de risco e esperam o retorno de lucros e de novos negócios.

b) Os clientes e consumidores contribuem realizando compras, aquisição, uso dos bens e serviços e, com isso, esperam o retorno de qualidade, preço, satisfação e valor agregado.

c) Os empregados disponibilizam trabalho e esforços, com intuito de ter como retorno qualidade e satisfação.

d) Os acionistas e investidores contribuem com capital de risco e investimentos com a perspectiva de lucro e de novos negócios.

e) Os empregados contribuem com seu conhecimento e competência, com o objetivo de ganhar como retorno dividendos e valores agregados.

Questão 5:

Segundo Idalberto Chiavenato (2004), o contexto da gestão de pessoas é formado pelas pessoas e pelas organizações.

PORQUE

As organizações dependem dos colabora-dores para alcançar os resultados, inclusi-ve financeiros.

A respeito dessas duas afirmações, é COR-RETO afirmar que:

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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AGORAÉASUAVEZ

a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) As duas afirmações são falsas.

Questão 6: As pessoas e as organizações, para po-der sobreviver, precisam estar trabalhando juntas visando garantir a sustentabilidade e a sobrevivência da empresa para garantir seu sucesso. Descreva como as pessoas atuarão visando este sucesso.

Questão 7:

Ao longo do tempo, houve uma evolução no próprio conceito de recursos humanos, dando ênfase à gestão de pessoas, estas com seus conhecimentos, habilidades e

competências. Descreva esta nova con-cepção.

Questão 8:

O RH habitualmente escolhe o modelo de gestão que mais se adapta à organização. Descreva o modelo centralizado e o mode-lo descentralizado.

Questão 9:

Gestão de pessoas é um conjunto integra-do de processos dinâmicos e interativos. Apresente os seis processos de gestão de pessoas e quais as ações de cada um de-les.

Questão 10:

Com a valorização das pessoas pelas or-ganizações, os objetivos do RH se transfor-maram e os movimentos internos sofreram mudanças. Descreva o movimento holís-tico promovido pelas organizações como forma de organização.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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ÍNICIOFINALIZANDO

Neste tema, você aprendeu que, para poderem existir, as organizações precisam das pessoas; com isso, as organizações e as pessoas necessitam estar lado a lado. Dentro da sua missão, razão social, no cumprimento deste papel, as pessoas são o maior patrimônio.

Você compreendeu o conceito de gestão de pessoas e que os trabalhadores são parceiros dispostos a investir seus recursos pessoais na expectativa de retorno por parte da organização. Assim, as pessoas, ao se tornarem parceiras, deixaram de ser simplesmente recursos a serviço das empresas.

Os desafios para o gestor das organizações contemporâneas é fazer essa integração e aplicar as várias ferramentas que têm à disposição para aprimorar essas relações, tornando esses trabalhadores peças-chave no processo.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

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GLOSSÁRIO

Contexto organizacional: localização, ambiente interno, ambiente externo, as fortalezas e as fraquezas da organização.

Gestão de pessoas: é um conjunto de processos integrados, dinâmicos e que se relacionam influenciando-se mutuamente.

Pessoas como parceiros: são fornecedores de conhecimentos, competências, habilidades. São o capital intelectual da organização, sujeitos ativos dos processos.

Pessoas como recursos: são recursos produtivos que precisam ser administrados, sujeitos passivos da ação organizacional.

Processos: são atividades integradas.

GABARITO

Tema 1

Introdução à Gestão de PessoasQuestão 1Resposta: As empresas, atualmente, desejam profissionais com perfil que atenda às demandas globais. Isso significa que o profissional de hoje é um empreendedor que pode ser empregado em qualquer empresa do mundo. Para que ele possa ter esse perfil, é fundamental que ele tenha conhecimento, competências e habilidades que o qualifiquem para esse momento. Saber trabalhar em equipe, ser proativo, hábil em comunicação, possuir liderança, saber resolver conflitos, dominar uma segunda língua, são algumas das

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ÍNICIOGABARITO

competências exigidas no mercado atual. Compare esse perfil com seu perfil atual e faça um planejamento de ações para aperfeiçoar seu perfil.

Questão 2Resposta: Alternativa C

Questão 3Resposta: Alternativa A

Questão 4Resposta: Alternativa B

Questão 5Resposta: Alternativa B

Questão 6Resposta:

• As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações.

• Dispõem de seu tempo para adquirir renda e manter suas despesas pessoais.

• Além da parte financeira, as pessoas estão interessadas em crescimento pessoal e profissional, competitividade, reconhecimento e posicionamento social.

As pessoas dependem das organizações para obter sucesso, tomando certo tempo de suas vidas e esforço necessário para alcançar esses objetivos em uma relação de dependência mútua com seus colaboradores.

Questão 7Resposta: Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos organizacionais para ser compreendidas como pessoas dotadas de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidade, competências, aspirações e percepções singulares. São parceiras, e a cultura sofre impacto do mundo exterior, privilegiando a mudança, tornando-se cada vez mais veloz em um contexto de turbulência e imprevisibilidade. As pessoas como parceiras, e não mais somente como insumos.

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Questão 8Resposta: Modelo centralizado: o RH abarca todas as funções: recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove, desliga ou aposenta. Todos os trabalhadores têm o mesmo tratamento, com regras definidas, ou seja, horários, salários, tarefas e regras iguais para todos.

Modelo descentralizado: os gerentes assumem as responsabilidades sobre seus subordinados, com as funções de recrutar, selecionar, treinar, remunerar, avaliar, promover, desligar e aposentar. Oferece tratamento específico e individual para cada trabalhador, com metas de acordo com as diferenças individuais, com horários, salários, tarefas e regras específicas e individuais.

Questão 9Resposta:

1. Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção.

2. Processos de aplicar pessoas: orientação das pessoas, modelagem do trabalho e avaliação de desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas: remuneração, programas de incentivos e benefícios e serviços.

4. Processos de desenvolver pessoas: treinamento e desenvolvimento de pessoas.

5. Processos de manter pessoas: relações com os empregados, higiene, segurança e qualidade de vida.

6. Processos de monitorar pessoas: banco de dados e sistemas de informações de RH. Os processos são fundamentais para o funcionamento das organizações e indicam sua complexidade.

Questão 10Resposta: As organizações trabalham com uma abordagem sistêmica como forma de organização, com ênfase na união, na parceria. O foco está voltado para os processos de trabalho e resultados, com trabalhos em equipes autônomas e multidisciplinares. O holismo foca o todo, na visão integral das organizações e dos processos, com a organização funcionando em rede. Essa é a nova forma de gestão, integrada.

GABARITO

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• O mercado de trabalho e o mercado de RH no recrutamento de pessoas.

• Como agregar pessoas à organização por meio do recrutamento e seleção.

• A utilização das técnicas de recrutamento e seleção como fatores de entrada de talentos nas organizações.

• A avaliação dos resultados dos processos de recrutamento e seleção como indicadores de melhoria.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual o impacto do mercado de trabalho e do mercado de RH para as organizações nos dias atuais?

• A escolha dos melhores talentos é um fator que impacta os resultados das organizações?

• Como a organização escolhe as melhores técnicas de recrutamento e seleção?

• A avaliação dos processos de recrutamento e seleção pode melhorar o perfil dos trabalhadores?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Recrutamento e Seleção de Pessoas

Quando nos referimos a processos de agregar pessoas na organização, reportamo-nos sempre a um processo de escolha. O que as empresas desejam é ajustar suas necessidades de pessoas com as características e competências de pessoas que se ajustem às características da empresa.

Cada organização, de acordo com seu tipo de negócio, estabelece as características que estão de acordo com os objetivos organizacionais já definidos e com a cultura interna presente na empresa. O processo de escolha busca adequar o que a empresa precisa com o que os candidatos podem oferecer, visto que a decisão é de ambos, da empresa e do trabalhador. E, fazer essas escolhas para as empresas no mundo atual exige cuidados e técnicas, visto que, em um mercado extremamente competitivo, o mercado de trabalho e o mercado de RH nem sempre estão no mesmo nível.

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LEITURAOBRIGATÓRIA

Mercado de trabalho é o espaço de trocas e intercâmbio entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e os que procuram por esses produtos e serviços. Esse mercado é bastante dinâmico em razão das transformações econômicas e sociais, da criação e extinção de postos de trabalho e, ainda, das legislações trabalhistas. Atualmente, encontramos um mercado de oferta para algumas áreas profissionais e de escassez para outras áreas. Esta situação coloca as empresas em desafios em alguns momentos, pois, quando há a disponibilidade de um mercado amplo de profissionais, a escolha é mais confortável, mas, em situações de um mercado escasso, o desafio é escolher profissionais que apresentem as características desejadas pela organização, de acordo com os objetivos organizacionais.

O comportamento das pessoas é influenciado por esse mercado, com ênfase particular nas pessoas que estão buscando emprego, pois, quando o mercado está com ampla oferta e muitas oportunidades de emprego, os candidatos podem escolher as organizações que oferecem as melhores oportunidades de trabalho e os melhores salários. Com este cenário, as pessoas são encorajadas a trocar de emprego e a buscar novas oportunidades em outras organizações; já, quando o mercado está ao contrário, com escassez, as pessoas se mantêm em seus postos como uma forma de garantia do emprego. Todo esse movimento do mercado sofre influência de fatores como o crescimento econômico, a natureza e a qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a inserção no mercado internacional. O perfil dos profissionais foi impactado pelo deslocamento dos trabalhadores da área industrial para a área de serviços, isso graças ao desenvolvimento tecnológico, à melhoria dos processos, ao aumento da produtividade, à extinção de empregos antigos e à criação de novos empregos como resultado da modernização da indústria, da qualificação da mão de obra e do aumento do consumo.

Já o mercado de RH é o conjunto de candidatos ao emprego, é o número de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou, ainda, que estejam trabalhando e que querem procurar um novo emprego que ofereça maiores oportunidades de desenvolvimento e melhores salários. Esse mercado oferece pessoas qualificadas, com conhecimento, habilidades e prontas para buscar novo emprego. Ele também pode oferecer momentos de abundância e momentos de escassez, além de estar contido total ou parcialmente no mercado de trabalho. Essas características do mercado de RH também influenciam o comportamento das pessoas e das organizações, pois ele é dinâmico e apresenta muita mobilidade, com alto índice de rotatividade. Buscar estratégias de retenção de talentos é uma forma de fixar os profissionais nas empresas.

Recrutamento é uma forma de captação de profissionais no mercado visando abastecer os processos de seleção de pessoas, com a divulgação por parte da empresa das vagas

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ÍNICIO

disponíveis. Neste processo de comunicação, procura atrair os melhores talentos para sua organização para serem selecionados.

A empresa pode escolher o tipo de recrutamento que mais se adapta às suas necessidades. Ao optar pelo recrutamento interno, que é a captação de profissionais que já estão trabalhando na empresa, deslocando-os para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras, tem-se como vantagem privilegiar os atuais funcionários, oferecendo oportunidades melhores dentro da organização.

Já o recrutamento externo atua sobre os candidatos que estão no mercado de RH, ou seja, fora da organização, para submetê-los ao processo de seleção, visando novas experiências e habilidades não existentes na organização. Esse tipo de recrutamento tem um vasto mercado à sua disposição, pois esses candidatos estão espalhados no contingente de abrangência do mercado de RH. Em razão disso, são usadas variadas técnicas para atrair e captar esses trabalhadores, que devem culminar com o preenchimento de uma proposta de emprego e com a apresentação de um currículo. Podem ser utilizadas técnicas como: anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos com escolas e universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, indicação de funcionários, consulta a arquivos de candidatos, banco de dados de candidatos.

As organizações mais eficazes estão sempre abertas para captar candidatos que podem se apresentar espontaneamente, mesmo que a vaga não esteja disponível, pois esta deve ser uma atividade contínua. O recrutamento é uma atividade que faz parte da estratégia da empresa de captação de novos talentos, pois o desafio principal é agregar valor às pessoas e à organização. Ele influencia o mercado de RH tanto quantitativamente, pois quanto mais candidatos influenciar melhor será o recrutamento, quanto qualitativamente, pois esses candidatos devem ser triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo, impactando no aproveitamento desses candidatos no processo de seleção. Essa avaliação é indispensável para verificar a relação custo–benefício dessa atividade.

A seleção é um processo de escolha, entre os vários candidatos, do melhor candidato com as características desejadas pela organização, dos mais adequados aos cargos existentes visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal, assim como a eficácia da organização. A seleção deve fornecer o diagnóstico e o prognóstico a respeito do tempo de aprendizagem e do nível de execução das pessoas. Ela traz benefícios imediatos visando o bem-estar, a produtividade e a eficiência da organização. Bons processos devem orientar os candidatos que deixaram de ser escolhidos.

A seleção supõe sempre a existência de oferta superior à procura. Ao empregador, cabe o

LEITURAOBRIGATÓRIA

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LEITURAOBRIGATÓRIA

direito de aceitar ou rejeitar o candidato selecionado, desde que previamente conhecido pelo candidato. Os resultados das provas do processo seletivo são confidenciais. É conveniente que todos os candidatos sejam informados sobre os resultados gerais que obtiveram nas provas. A seleção é sempre específica, direcionada a uma vaga para determinado cargo. Os resultados colhidos para uma situação não são, necessariamente, aplicáveis a outras situações, mesmo que parecidas. Os métodos de seleção levam em consideração a experiência do candidato no trabalho, análise de currículo, referências e recomendações sobre o perfil do candidato. A seleção também pode ser feita utilizando provas e testes psicológicos que avaliam aptidões como: atenção, rapidez, percepção, habilidade numérica, raciocínio, linguagem e, também, provas de interesse que avaliam inteligência, valores, ética social e na profissão.

A tomada de decisão da seleção deve ser em cima do planejamento da necessidade de novos trabalhadores, visando buscar as pessoas certas ao cargo, decidir quem contratar no processo de seleção, fazer com que as pessoas selecionadas aceitem os cargos. Podemos concluir que o sucesso e a saúde da organização dependem das pessoas que nela trabalham, já que podemos verificar que não existe candidato bom ou candidato ruim, o que existe é o candidato com perfil mais adequado ao cargo e à cultura da organização. Todo candidato que participa de um processo de seleção deve ser informado das fases da seleção. Ele deve saber o que irá acontecer em seguida no processo, quais as próximas etapas e o resultado do processo. É fundamental que saibamos que bons processos de recrutamento e seleção contribuem para a eficácia da organização.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:Acesse o artigo “Recrutamento on-line: uma realidade cada vez mais presente nas empresas”, no site RH.com.br.

Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/4101/ recrutamento--on-line-uma-realidade-cada-vez-mais-presente-nas-empresas.html>. Acesso em: 8 maio de 2013.

O autor discute a importância dessa técnica que pode agilizar o recrutamento com economia de tempo e de custos.

Acesse o site Administradores.

Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 8 de maio de 2013.

Neste site, você poderá encontrar uma série grande de artigos sobre temas de RH.

Leia o artigo “Gerenciando a Diversidade Cultural: experiências de empresas Brasileiras”, de Maria Tereza Leme Fleury.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n3/v40n3a03.pdf>. Acesso em: 8 de maio de 2013.

A autora discute a importância de se trabalhar com a diversidade dentro das empresas e também conta a experiência de empresas brasileiras.

Leia o artigo “Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional”, das autoras Beatriz Maria Braga lacombe e Rebeca Alves Chu.

Disponível em: <http://www.scielo.com.br/scielo.php?pid>. Acesso em: 8 de maio de 2013.

As autoras discutem as abordagens estratégicas mais utilizadas nas empresas, assim como as políticas de pessoal.

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LINKSIMPORTANTES

VÍDEOS

Assista ao vídeo: Emprego de A a Z: a temível entrevista de seleção.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=8_4yzvx1Mj4>. Acesso em: 8 de maio de 2013.

O autor fala sobre a importância de o candidato se preparar para a entrevista e dá algumas orientações.

AGORAÉASUAVEZ

Instruções: Agora você exercitará seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder às questões, você precisará assistir às teleaulas, ler o Livro-Texto, refletir e pesquisar mais sobre os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão.

Questão 1:

Pesquise em anúncios de jornais e revis-tas especializadas as características mais valorizadas nos processos seletivos. Após essa pesquisa, compare os resultados com suas características para verificar seu nível de empregabilidade..

Questão 2:

O recrutamento ______________ atua so-bre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, com o intuito de pro-movê-los ou transferi-los para outras ativi-dades mais complexas ou ____________. O recrutamento ________________ atua

RESPOSTA DISSERTATIVA INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIO

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

AGORAÉASUAVEZ

sobre candidatos que estão no mercado de recursos humanos, que participam de pro-cessos de seleção pessoal. Preencha as lacunas e marque a alternativa que corres-ponde ao preenchimento correto.

a) De oportunidade; motivadoras; interno.

b) Interno; mais fáceis; interno.

c) Interno; motivadoras; externo.

d) Externo; motivadora; externo.

e) Interno; desmotivadora; externo.

Questão 3:

O mercado de trabalho participa de um pro-cesso contínuo de atração, pois, ao mes-mo tempo que os indivíduos buscam entrar nas organizações, as empresas também buscam indivíduos com perfil que possam compor seu quadro de trabalhadores.

PORQUE

O recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualifi-cados para uma organização.

A respeito das duas afirmações, é CORRE-TO afirmar que:

a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) As duas afirmações são falsas.

Questão 4:

A contratação de um profissional é solici-tada ao RH, que imediatamente elabora o processo de Recrutamento e Seleção. Ao final do processo, a quem cabe a respon-sabilidade da decisão de contratação?

a) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela tem condições de conhecer o perfil necessário para o cargo e a cultura organizacional.

b) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela pode trazer os melhores candidatos, ajustando a política de recrutamento e seleção para atrair talentos.

c) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois o pessoal de Recursos Humanos pode não conseguir atender a todas as áreas com a rapidez necessária.

d) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois a chefia imediata conhece a função e pode adequar os requisitos do cargo à cultura organizacional.

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e) A responsabilidade da decisão é das consultorias especializadas, pois elas têm as condições necessárias para definir as técnicas adequadas de acordo com o perfil solicitado.

Questão 5:

Recrutamento é um processo de busca do conhecimento, habilidades e atitudes ne-cessárias a determinado posto dentro da organização.

PORQUE

O mercado de trabalho é dinâmico e in-fluencia o comportamento das pessoas que se candidatam às vagas de emprego.

A respeito dessas duas afirmações, é COR-RETO afirmar que:

a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) As duas afirmações são falsas.

Questão 6: O RH, ao ser solicitado, pode optar pelo processo de recrutamento interno ou exter-no. A decisão de qual método deve utilizar

depende da necessidade de cada empre-sa. Descreva como ocorre o recrutamento interno.

Questão 7:

O RH dispõe de uma série de ferramentas para realizar o processo de seleção. Es-sas técnicas ajudam no conhecimento das competências e habilidades necessárias para o cargo. Indique as técnicas mais uti-lizadas.

Questão 8:

As agências de recrutamento são uma es-tratégia que as organizações podem uti-lizar para contratar seus colaboradores. Descreva as vantagens da contratação de uma agência de recrutamento.

Questão 9:

O currículo é um instrumento importante para o processo de recrutamento e sele-ção, já que ele pode apresentar o candidato à vaga. Justifique esta afirmação contextu-alizando como podemos torná-lo eficiente neste processo.

Questão 10:

No processo de seleção, o papel do entre-vistador é muito importante, inclusive na observação do comportamento do entre-vistado. Descreva o papel do entrevistador.

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVARESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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ÍNICIOFINALIZANDO

Neste tema, você estudou o recrutamento e a seleção como uma ferramenta importante para a gestão de pessoas nas organizações, sinalizando as mudanças que ocor¬reram ao longo do tempo, os efeitos para a prática de RH hoje.

Conheceu as técnicas de recrutamento e seleção e pôde compará-las com seu cotidiano, pôde avaliar como as empresas se utilizam do mercado de RH e quais as estratégias que usam para aproveitar os benefícios oferecidos por esse mercado.

Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de contextualizar a importância da ferramenta para as or¬ganizações, os limites e as possibilidades de aplicação na prática, assim como as tendências em razão do processo globalizado presente nas organizações hoje.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

ALMEIDA, Walnice. Captação e Seleção de Talentos. São Paulo: Editora Atlas, 2009.

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GLOSSÁRIO

Diagnóstico: é um processo que capta as características pessoais do candidato com suas possibilidades e seus limites.

Prognóstico: é um processo que faz as previsões sobre os candidatos, como tempo de adaptação e aprendizagem da nova função.

Recrutamento: é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa captar e atrair candidatos com potenciais para ocupar cargos na organização.

Seleção: é um processo de escolha, com uso de técnicas que buscam informações a respeito dos candidatos recrutados e avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pela vaga.

Técnicas de recrutamento: são as ferramentas utilizadas pela empresa para captar e atrair candidatos tanto interna como externamente à organização.

Técnicas de seleção: são as ferramentas que permitem o rastreamento das características pessoais do candidato por meio de amostras do seu comportamento.

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ÍNICIO

Tema 2

Recrutamento e Seleção de PessoasQuestão 1Resposta: Ao fazer a pesquisa em jornais e revistas, o acadêmico vai verificar quais são as características exigidas nos processos de seleção e as diferenças para os cargos gerenciais e para os operacionais. Poderá levantar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes e comparar com o seu perfil pessoal.

Questão 2Resposta: Alternativa C

Questão 3Resposta: Alternativa B

Questão 4Resposta: Alternativa D

Questão 5Resposta: Alternativa A

Questão 6Resposta: Recrutamento Interno:

• O preenchimento das vagas é feito pelos próprios trabalhadores da empresa.

• Os candidatos internos são os preferidos, mas, para isso, eles são transferidos ou promovidos, aumentando a motivação.

• A organização oferece oportunidade de carreira para o funcionário.

• É bastante vantajoso porque o funcionário já conhece a empresa, sua cultura e as chances de sucesso são grandes.

GABARITO

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Esse método de recrutamento é muito utilizado e traz muitas vantagens para a empresa.

Questão 7Resposta: Técnicas utilizadas poderão ser:

• Entrevistas.

• Provas de conhecimentos gerais ou específicos do cargo.

• Testes práticos no local de trabalho.

• Testes psicológicos e de personalidade.

• Dinâmicas de grupo.

A escolha das técnicas é importante, e o conhecimento por parte do selecionador também, visto que o resultado final pode ser impactado pela escolha das técnicas e o método utilizado.

Questão 8Resposta:

• Possuem um banco de dados que facilita a busca para as empresas.

• As agências não são todas iguais.

• Algumas operam pelo governo no nível federal, estadual ou municipal.

• Outras são privadas e pagas.

• As agências particulares ou privadas possuem custo diferenciado, de acordo com o nível da vaga.

• As agências são eficazes quando a área de RH está bem-preparada para receber e avaliar os diversos candidatos, em diversos níveis.

• Pode tornar o processo mais ágil e rápido.

Esse método tem sido bastante utilizado em empresas que preferem fazer o processo fora, visto que seu foco é outro.

GABARITO

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ÍNICIO

Questão 9Resposta: O currículo é como se fosse o cartão de apresentação do candidato à organização, pois ele faz um resumo da trajetória profissional, destaca as competências, relaciona as experiências profissionais e o conhecimento técnico, valoriza a trajetória profissional, abre os caminhos para a entrevista. Poderíamos dizer que leva à vaga dos sonhos.

O currículo é um instrumento importante, pois ele retrata o profissional, daí o cuidado na elaboração; é importante na escolha dos candidatos que vão para a seleção.

Questão 10Resposta: Ao mesmo tempo em que o papel do entrevistador é importante, ele é muito delicado, pois tem sempre de manter uma postura imparcial, identificar se o candidato está apto ao cargo, verificar se o candidato ao emprego possui competências necessárias para o preenchimento da vaga. Esta técnica é muito importante e, em razão disso, o entrevistador deve ser treinado.

GABARITO

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seções

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Tema

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• O conceito de avaliação de desempenho e as suas potencialidades.

• Os métodos de avaliação de desempenho aplicados nas organizações contemporâneas.

• Como a avaliação de desempenho pode contribuir para o sucesso da organização.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• O que é avaliação de desempenho?

• Quem deve avaliar o desempenho dos trabalhadores?

• Quais são os métodos de avaliação de desempenho utilizados nas organizações hoje?

• Como pode ser aplicada a avaliação de desempenho?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Avaliação do Desempenho

A avaliação faz parte da vida das pessoas, pois a todo o momento ela ocorre, seja para avaliar se a roupa está adequada ou se a comida está a contento, seja na vida organizacional, nos momentos em que as tarefas realizadas são analisadas pelo trabalhador ou pela chefia imediata. A avaliação de desempenho está presente em todas as ações realizadas e também nas organizações, e o seu desafio e avaliar a performance financeira, operacional, técnica, de vendas, de marketing, dentre outras. Avaliar não só a qualidade dos produtos e serviços, mas também o desempenho das pessoas será fundamental, já que são estas que fazem a organização, que oferecem a possibilidade de funcionamento de todas as engrenagens pertinentes às organizações. Desempenhar as atividades com excelência é fundamental para promover a competitividade, a manutenção e a sobrevivência das empresas. Para Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas, dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

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LEITURAOBRIGATÓRIA

Seu principal objetivo é melhorar o desempenho visando ao desenvolvimento das pessoas, assim como fazer o diagnóstico do perfil de cada trabalhador. Ela permite que se meça a produtividade do funcionário e que os trabalhadores conheçam a avaliação feita por sua chefia. É utilizada pelos gestores como base na condução e no aconselhamento dos subordinados sobre seu desempenho. Verifica, além do desempenho na função, o alcance de metas, enfatizando o indivíduo no cargo. A avaliação de desempenho é um potencial mecanismo utilizado para a melhoria dos resultados de todos os integrantes da organização, aprimorando a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro da organização. Ela deve responder algumas questões que são fundamentais nesse processo, tais como: por que avaliar? Qual desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Como comunicar a avaliação de desempenho? A reposta para essas questões vão subsidiar a elaboração da avaliação de desempenho quanto aos critérios a serem avaliados e ao método escolhido. Implantar um processo de avaliação de desempenho precisa da sensibilização de todas as pessoas que compõem a organização, desde gestores superiores até todos os trabalhadores das mais variadas áreas. Ao definir o que medir, os gestores devem ficar atentos aos aspectos dos resultados concretos que pretendem alcançar, ao desempenho humano, ao seu comportamento ou aos instrumentais que desejam colocar em prática. Devem também ficar atentos aos fatores críticos de sucesso que são fundamentais para que a organização tenha sucesso. Esse processo vai proporcionar uma avaliação sistemática para fundamentar promoções, transferências, aumentos salariais e também orientar demissões. Vai, ainda, informar aos trabalhadores como eles estão com relação ao trabalho, indicando possíveis necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, nas habilidades ou nos conhecimentos, além de permitir que os funcionários saibam o que a chefia conhece sobre cada um. A avaliação deve proporcionar benefícios para a organização e também para as pessoas, ao avaliar o desempenho destas, o alcance das metas e dos objetivos, verificando objetivamente o desempenho no cargo, sendo de consenso de todos os envolvidos. Deve visar ainda melhorar a produtividade das pessoas dentro da organização, tornando-as mais hábeis para produzir com eficácia e eficiência. Tendo como objetivo reduzir as incertezas ao devolver o resultado da avaliação ao trabalhador, a avaliação de desempenho busca medidas que proporcionam a troca de ideias e a concordância entre os funcionários e a gerência. Tanto o trabalhador quanto a organização são interessados no processo, pois o resultado indicará os limites e as possibilidades de cada pessoa referenciando não só a organização, mas também as pessoas, subsidiando dados para o planejamento dos treinamentos e da performance das pessoas e da organização. Para que esse processo seja eficiente, o ideal

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ÍNICIO

seria que o sistema fosse o mais simples possível e que o próprio cargo ou o trabalho proporcionassem a retroação a respeito do desempenho do ocupante, sem a necessidade de intermediários ou ainda da intervenção de terceiros, impedindo que a avaliação seja um processo extremamente burocrático. Os sistemas de avaliação mais utilizados são os seguintes:

• Autoavaliação: pelo próprio trabalhador, sendo de sua responsabilidade. Ela pode ser individual ou com as suas equipes.

• Pelo gerente: o gerente como gestor da sua equipe pode também realizar a avaliação.

• Entre o indivíduo e o gerente: o envolvimento do trabalhador e do gerente é uma tendência atual. Ele funciona como um orientador do indivíduo.

• Pela equipe de trabalho: é a própria equipe que avalia o trabalho de cada um dos elementos.

• Avaliação 360°: é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação. Participam as chefias, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, todas as pessoas ao redor do indivíduo.

• Avaliação para cima: permite que a equipe avalie a chefia.

• Por comissão de avaliação: a organização pode repassar a responsabilidade da avaliação para uma comissão específica com esse fim.

Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho muitas vezes são criados pelas próprias empresas com a utilização de critérios de equidade e justiça. Veja alguns desses métodos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.

O método de escalas gráficas verifica o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Quanto melhor a descrição, maior será a precisão do fator.

O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

O método de pesquisa de campo é considerado um dos mais completos instrumentos de avaliação e desempenho, pois tem como princípio a responsabilidade de linha e da função de staff no processo. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff), com os

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LEITURAOBRIGATÓRIA

gerentes (linha), para, em conjunto, estimarem o desempenho dos respectivos funcionários.

O método de incidentes críticos avalia as características extremas, que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos.

Já o método de listas de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados a respeito de cada funcionário. Ele se operacionaliza como um check-list dos fatores a serem avaliados.

As organizações mais modernas tendem a optar por métodos que contam com a participação direta dos trabalhadores e segundo os quais os critérios são negociados, como na avaliação participativa por objetivos, em que a técnica proporciona intenso relacionamento e visão proativa, tornando o trabalhador um agente determinante no processo.

A escolha do modelo de avaliação vai depender dos objetivos que a organização deseja alcançar a curto, médio e longo prazo, levando em consideração os fatores que se deseja avaliar. Conhecer o processo, os métodos e as variáveis que interferem no processo é fundamental para o sucesso de qualquer programa, já que ele servirá como instrumento para definir políticas, sendo uma estratégia de gestão de pessoas.

A aplicação da avaliação de desempenho funciona como um insumo para inventários de habilidades na entrada de pessoas na organização, traz as informações da integração das pessoas aos seus cargos e à organização, indica se estas estão motivadas e recompensadas pela organização na realização dos seus trabalhos, indica os pontos fortes e os pontos fracos que precisam ser treinados e otimizados, assim como os resultados alcançados pelas pessoas. A avaliação não só é a base para que chefia e trabalhadores discutam assuntos de trabalho, facilitando a interação e o entendimento entre as partes, como também pode ainda ser uma ferramenta para avaliar o próprio programa de RH.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:

Leia o artigo Gestão de desempenho por competências: integrando

a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus, dos autores Hugo Pena Brandão, Marco Vinício Zimmer, Carolina Guarçoni Pereira, Fernanda Marques, Helder Viana Costa, Pedro Paulo Carbone e Valéria Ferreira de Almada.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v42n5/a04v42n5.pdf>. Acesso em: 10 maio 2013.

Os autores avaliam a percepção de funcionários do Banco do Brasil acerca do novo modelo de gestão de desempenho adotado pela empresa.

Leia o artigo Considerações sobre avaliação de desempenho, de Marina Becker Reifschneider.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-40362008000100004>. Acesso em: 10 maio 2013.

A autora discute a visão geral do processo de avaliação de desempenho com os significados, obstáculos à implementação e efetividade, benefícios, problemas, abordagens, práticas e componentes essenciais, com foco especial na avaliação de professores.

Leia o artigo Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto?, de Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães.

Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 10 maio 2013.

Os autores discutem até que ponto a gestão de competências e a gestão de desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um mesmo construto.

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LINKSIMPORTANTES

Leia o artigo Avaliação do desempenho de empresas terceirizadas com o uso da metodologia multicritério de apoio à decisão – construtivista, de Leonardo Ensslin, Edilson Giffhorn, Sandra Rolim Ensslin, Sérgio Murilo Petri, William Barbosa Vianna.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-74382010000100007&script=sci_art-text>. Acesso em: 10 maio 2013.

O artigo discute a importância de construir um modelo para avaliar o desempenho de empresas terceirizadas na área de telecomunicações.

VÍDEOS

Assista ao vídeo: “Avaliação de Desempenho”, de Max Gehringer.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=nZnKHa-c4cs>. Acesso em: 10 maio 2013.

No vídeo, o perfil do profissional é tratado como fator importante para o desenvolvimento profissional, impactando na avaliação do trabalhador.

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ÍNICIO

Instruções: Agora exercite seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder as questões, você precisará assistir às teleaulas, ler, se possível, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão

Questão 1:

Para exercitar a avaliação de desempenho faça uma autoavaliação sobre o seu desem-penho no cargo que ocupa e também o al-cance das metas e objetivos pactuados no trabalho, pontuando de 1 a 5 os seguintes critérios: conhecimento do cargo, conheci-mento do negócio, pontualidade, assidui-dade, apresentação pessoal, capacidade de realização, facilidade para aprender.

Questão 2:

Além da avaliação de desempenho, há outras ferramentas que podem ser utiliza-das para conhecer os trabalhadores. Entre elas, existe a avaliação de potencial, um dos modelos que podem ajudar na tomada de decisão com relação ao preenchimento de uma vaga e para conhecer o potencial do profissional em seu cargo atual ou o po-

tencial para uma nova função, oferecendo subsídios para os programas de treinamen-to e desenvolvimento.

Esse modelo avalia:

a) Hábitos, valores, conhecimentos e aptidões.

b) Hábitos, comprometimento com a instituição e expectativas de desenvolvimento.

c) Valores, cargo ou função em exercício e inteligência.

d) Graus de inteligência, tecnologia e tempo de serviço

e) Níveis de inteligência, valores e tempo de serviço.

AGORAÉASUAVEZ

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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Questão 3:

A avaliação de desempenho é uma apre-ciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das tarefas, das metas e dos resultados a serem alcançados e do potencial de desenvolvimento.

PORQUE

Proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 4:

Analise as proposições seguintes de acor-do com os conteúdos estudados.

I – A avaliação de desempenho é aplicada nos processos de agregação de pessoas.

II – A avaliação de desempenho indica os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionário.

III – Os métodos tradicionais de avaliação de desempenho são os mais adequados para as organizações hoje.

IV – A pesquisa de campo é um dos méto-dos tradicionais mais completos de avalia-ção de desempenho.

V – A avaliação de desempenho reduz as incertezas do funcionário ao proporcionar retroação a respeito do seu desempenho.

Assinale a alternativa correta:

a) As proposições I, II e III estão corretas.

b) As proposições I e IV estão incorretas.

c) Todas as proposições estão corretas.

d) As proposições I, II, IV e V estão corretas.

e) Somente a III está correta.

Questão 5:

A avaliação de desempenho é um tema que faz parte de nossas vidas, pois o tem-po todo estamos tomando decisão com base em avaliações.

Em relação ao assunto, assinale a seguir a alternativa correta:

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIOAGORAÉASUAVEZ

a) Os métodos tradicionais são os mais fáceis e mais adequados.

b) O gerente é a pessoa mais habilitada para fazer a avaliação, já que ele é uma figura de autoridade.

c) A avaliação de desempenho deve ser feita de surpresa para que os funcionários não se preparem para fazê-la.

d) Alguns métodos de avaliação de desempenho tratam as pessoas como homogêneas e padronizadas.

e) A avaliação de desempenho deve monitorar resultados, desempenho e fatores críticos de sucesso.

Questão 6: Toda pessoa deve receber retroação a res-peito de seu desempenho para saber como está fazendo o seu trabalho, proporcionan-do benefícios tanto para a organização como para as pessoas. Descreva as linhas básicas que a avaliação deve atender.

Questão 7:

Estudiosos afirmam que o gestor precisa estar atento a possíveis problemas que a avaliação pode trazer e que podem impe-dir que os objetivos sejam atendidos. Des-creva os pontos fracos da avaliação de de-sempenho.

Questão 8:

O feedback é importante para que o tra-balhador possa conhecer o resultado da avaliação de desempenho. Relate a impor-tância, para o trabalhador, em receber o re-sultado da sua avaliação.

Questão 9:

A avaliação de desempenho é uma ferra-menta de gestão de pessoas importante, pois, além de servir de base para a política de promoção, oferece informações tanto para o gestor como para os trabalhadores a respeito dos limites e das possibilidades de cada um destes na organização.

Descreva os objetivos da avaliação de de-sempenho e indique quais são as vanta-gens de aplicar esta ferramenta na organi-zação.

Questão 10:

A avaliação de desempenho é uma ferra-menta utilizada pelas organizações visan-do aperfeiçoar seus recursos humanos. Descreva a Avaliação de 360º e justifique o porquê da sua utilização.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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FINALIZANDO

Neste tema você aprendeu a importância da avaliação de desempenho como ferramenta de gestão, que visa a uma avaliação sistemática de cada pessoa na organização, em função das tarefas realizadas, das metas e dos resultados alcançados e do potencial de desenvolvimento. Essa ferramenta está inserida nos processos de gestão de pessoas com o objetivo de administrar com excelência. Os tipos de avaliação são variados, e a escolha do tipo depende do perfil da organização e também da escolha gerencial, podendo acontecer por autoavaliação, pelo gerente, pela equipe de trabalho, pelos parceiros, para cima e pelos órgãos de RH ou ainda pela comissão de avaliação. Os métodos tradicionais recebem críticas, visto que o trabalhador se torna um agente passivo do processo. Já os métodos modernos colocam as pessoas no centro desse processo, como seres proativos e participantes. A aplicação ocorre em todos os processos de gestão, sempre com o objetivo de melhorar a performance dos trabalhadores, tornando a organização mais produtiva e obtendo a satisfação dos trabalhadores.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______. Recursos humanos: O capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson, 2007.

LEME, Rogério. Avaliação de Desempenho com foco em competência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

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ÍNICIOGLOSSÁRIO

Check-list: relação de fatores a serem considerados na avaliação.

Insumos: cada um dos materiais fundamentais, como máquinas, mão de obra, matéria-prima, utilizados para o desenvolvimento de produtos e/ou serviços.

Performance: desempenho, resultado obtido.

Retroação: retorno, devolutiva.

Staff: quadro dos dirigentes de uma empresa, grupo de pessoas que assessora um dirigente.

GABARITO

Tema 3

Avaliação do DesempenhoQuestão 1Resposta: Ao fazer a autoavaliação dos critérios solicitados, você poderá conhecer a sua performance sobre o desempenho no cargo. O resultado pode trazer os seus pontos fortes e fracos e, assim, indicar pontos de melhoria para aprimorar a sua empregabilidade.

Questão 2Resposta: Alternativa A

Questão 3Resposta: Alternativa B

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GABARITO

Questão 4Resposta: Alternativa D

Questão 5Resposta: Alternativa E

Questão 6Resposta: Ela deve atender não somente ao desempenho do cargo ocupado, mas também ao alcance das metas e dos objetivos, devendo enfatizar a análise do objetivo do indivíduo no cargo, devendo ser aceita pelo avaliador e pelo avaliado e devendo deve ser utilizada para melhorar a produtividade do individuo na organização. Para que a avaliação seja positiva ela precisa garantir esses critérios básicos.

Questão 7Resposta: São pontos fracos da avaliação de desempenho: quando as pessoas percebem-na como recompensa ou punição; quando enfatiza o preenchimento de formulários em vez de atuar como avaliação crítica; quando as pessoas a percebem como um processo injusto e tendencioso; quando a reação é negativa por parte dos avaliados; quando ela não agrega valor a ninguém. Todo processo, se não for bem conduzido, pode trazer somente pontos fracos, e o conhecimento sobre estes leva o avaliador a criar estratégias para eliminá-los.

Questão 8Resposta: A avaliação de desempenho só tem razão de ser quando informar ao trabalhador se foram atingidos não só as expectativas, mas os objetivos e as metas também. O feedback deve ser usado sempre, a qualquer momento, tanto para propor melhorias como para ressaltar o que está sendo bem feito. O feedback permite que os trabalhadores conheçam o que o chefe pensa a seu respeito e, através disso, pactuem os pontos de melhoria para que na próxima avaliação os pontos frágeis já estejam superados.

Questão 9Resposta: A avaliação de desempenho tem como objetivo:

• Melhorar o desempenho.

• Desenvolver pessoas.

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ÍNICIO

• Melhorar as relações humanas no trabalho.

• Identificar os funcionários que precisam de treinamento, promoção, demissão.

Vantagens de utilização da avaliação de desempenho:

• Importante ao recrutamento interno.

• Oportunidade de progresso.

• Colocação de pessoal em funções mais adequadas

• Avaliação de tendências, interesses e aspirações de cada trabalhador.

É, portanto, fundamental que a organização conheça os objetivos da avaliação e como ela impacta os processos de gestão de pessoas.

Questão 10Resposta: É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivíduo, em função do trabalho, formam um comitê para emitir uma apreciação sobre o comportamento e as dimensões selecionadas. Este tipo de avaliação feita pelo entorno é mais rico por produzir diferentes informações, vindas de todos os lados, visando assegurar a adaptação e o ajustamento do trabalhador às demandas que ele recebe do ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Essa metodologia é bastante utilizada pela abrangência e participação de todos os atores envolvidos.

GABARITO

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seções

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Tema

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Pro

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• Os incentivos e a recompensa como instrumentos de motivação e valorização dos trabalhadores.

• A necessidade de estabelecer um sistema justo de incentivos e remuneração compatível com o mercado e com o cargo.

• Componentes da remuneração.

• Benefícios sociais como remuneração indireta.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual a diferença entre remuneração e incentivo?

• Como criar um sistema justo de incentivos e remuneração compatível com o mercado e com o cargo?

• Por que as organizações oferecem benefícios aos seus funcionários?

• • Como as empresas bonificam seus trabalhadores?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Programas de Incentivo e Recompensa

As pessoas trabalham nas organizações para satisfazer objetivos pessoais e em razão disso criam expectativas e resultados, pois estão dispostas a destinar seu tempo e seu talento às metas e aos objetivos organizacionais em troca de retorno significativo por sua dedicação. O envolvimento das pessoas depende da reciprocidade percebida por elas, e esta depende do resultado do trabalho. Daí surge a necessidade de programas e sistemas de recompensas que sejam capazes de aumentar esse comprometimento das pessoas nos negócios da organização. Essas recompensas oferecidas pela organização influenciam na satisfação desses stakeholders, pois ao investirem trabalho, dedicação e esforço pessoal com os conhecimentos e as habilidades, esperam receber uma retribuição que os satisfaça. Daí surge o conceito de remuneração total, composto de remuneração básica, salário mensal ou salário-hora, dos incentivos sociais que são bônus, participação nos resultados e benefícios que podem ser seguro de vida, seguro-saúde, refeições subsidiadas e outros.

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LEITURAOBRIGATÓRIA

Essas recompensas podem ser classificadas em recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas financeiras ainda podem ser diretas e indiretas. A recompensa financeira direta corresponde aos pagamentos em forma de salário, bônus, prêmios e comissões. O salário é o elemento mais importante, pois corresponde ao pagamento do funcionário em função do cargo ocupado, podendo ser mensal ou por hora. A recompensa financeira indireta corresponde ao salário decorrente de acordos de convenção coletiva e plano de benefícios oferecidos pela organização. O salário indireto inclui férias, gratificações, gorjetas, adicionais de insalubridade e periculosidade, participação nos resultados, dentre outros. A soma do salário direto e indireto compõe a remuneração, ou seja, é tudo que o trabalhador recebe como consequência do trabalho que realiza na organização. Com isso, o salário constitui a fonte de renda que proporciona poder de adquirir bens e serviços, definindo o padrão de vida da pessoa e a satisfação da sua hierarquia de necessidades individuais. Para a organização, o salário representa custo e investimento: é custo ao refletir no custo do produto ou serviço e investimento porque é a aplicação de dinheiro em um fator de produção que é o trabalho, como meio de agregar valor e obter retorno a curto ou médio prazo. A composição dos salários depende de fatores organizacionais internos e de fatores ambientais externos à organização. Os fatores internos dizem respeito ao tipo de cargo, à política de RH, à política salarial da organização, ao desempenho e às capacidades financeiras da organização e à competitividade organizacional. Os fatores externos à organização, ou ambientais, são a situação do mercado de trabalho, a conjuntura econômica, as relações com sindicatos, a legislação trabalhista, a situação do mercado de clientes e a concorrência no mercado. Construir um plano de remuneração requer cuidados, pois, em razão de seus efeitos e consequências, há impacto nas pessoas e no desempenho da organização. Ele deve capacitar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos e deve ser ajustado às características da organização e do ambiente externo, levando em conta o equilíbrio interno e o equilíbrio externo, o tipo de remuneração – se fixa ou variável –, o desempenho ou tempo de empresa, a remuneração do cargo ou da pessoa, os níveis hierárquicos dos cargos ou grupos de funcionários, a remuneração alinhada ao mercado, prêmios monetários ou não monetários, remuneração aberta ou confidencial e a centralização ou descentralização das decisões salariais. Administrar os salários com todas essas especificidades é o desafio da organização, estabelecendo normas e procedimentos para manter ou estabelecer uma estrutura de salário equitativa e justa. A administração de salários tem como objetivo atrair e reter talentos, promover motivação e comprometimento pessoal, aumento de qualidade e produtividade, controle dos custos laborais, tratamento justo e equitativo às pessoas e cumprimento da legislação. Para assegurar esse equilíbrio,

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ÍNICIO

a empresa utiliza a avaliação e a classificação de cargos, com a comparação destes visando a uma valoração interna dos salários dos diversos cargos. Com a classificação, consegue-se, então, comparar os cargos e criar hierarquia de classes para servir de base para a estrutura dos salários. A avaliação procura fixar um valor relativo de cada cargo dentro da organização, e a classificação organiza os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, em faixas salariais em ordem de valores, tudo isso para evitar qualquer tipo de injustiça. A pesquisa salarial é uma ferramenta que ajuda a resolver possíveis injustiças, já que se baseia em amostras de cargos que representam os demais postos de trabalho da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Esses cargos devem não só representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização, mas também os vários setores e facilmente identificados. Além disso, as empresas pesquisadas devem levar em consideração a localização geográfica, os ramos de atividade, o tamanho e a política salarial. Sobre os salários incidem os encargos sociais que são regidos pelas leis trabalhistas e pagos mensalmente ou anualmente. A carga tributária dos salários incide sobre os produtos e serviços, exigindo controle, pois estes alavancam os custos do trabalho nas organizações. A política salarial, que é um conjunto de decisões organizacionais a respeito da remuneração e dos benefícios oferecidos aos trabalhadores, deve ser adequada, equitativa, balanceada, eficaz quanto aos custos, segura para os funcionários, incentivadora e aceita por todos os trabalhadores. As recompensas e punições são utilizadas pelas empresas para que se possa manter um funcionamento dentro de padrões esperados para controlar o comportamento das pessoas dentro das organizações, induzindo as pessoas a trabalhar em benefício da organização. Esse procedimento deve não só se basear na retroação, funcionando como um reforço positivo do comportamento desejado, fortalecendo e incrementando o desempenho excelente, mas também relacionar as recompensas aos resultados desejados. A remuneração pode ser fixa ou variável a depender da política salarial. A remuneração fixa, utilizada pela maioria das empresas, é estável e não consegue motivar as pessoas, desestimulando a criatividade e a aceitação de riscos e responsabilidades. Já a remuneração variável funciona como fator motivador, premia o bom desempenho, focaliza nos resultados e no alcance dos objetivos, permite que a pessoa se autoavalie, não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Seus principais modelos são os planos de bonificação anual, a distribuição de ações da empresa aos funcionários, os stock options, a participação nos resultados, a remuneração por competências, entre outros. Esses planos de incentivo devem trabalhar com unidades de resultados facilmente avaliados, sem demora para aferição destes, mas com clara relação entre o esforço e os resultados, com cargos padronizados e fluxo de trabalho regular e

LEITURAOBRIGATÓRIA

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unidades de custo precisas e conhecidas de todos. Os benefícios sociais são vantagens concedidas pelas organizações a título de pagamento adicional dos salários à totalidade, ou à parte, de seus funcionários e integram a remuneração do trabalhador. Eles podem ser espontâneos – como as refeições subsidiadas, o seguro de vida em grupo, o convênio médico-hospitalar, a complementação da aposentadoria –; assistenciais – como assistência médico-hospitalar, odontológica, creche –; recreativos – como área de lazer, música ambiente, atividades esportivas –; e supletivos ou aqueles que proporcionam facilidades ao trabalhador – como restaurante no local do trabalho, estacionamento, agência bancária no local de trabalho. Os planos de benefícios visam atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando não só uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva, mas também objetivos econômicos no sentido de reduzir a fadiga física e psicológica, apoiar o recrutamento, atrair candidatos, reduzir a rotatividade e o absenteísmo, melhorar a qualidade de vida e minimizar o custo das horas trabalhadas. Esses planos acabam preenchendo lacunas da previdência social, do sistema educacional e outros serviços prestados pelo governo e pela comunidade, como transporte, segurança e outros.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:

Leia o artigo: Comprometimento e justiça organizacional: um estudo de suas relações com recompensas assimétricas, de José Adauto Ribeiro e Antônio Virgilio Bittencourt Bastos.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-98932010000100002&script=sci_art-text>. Acesso em: 11 maio 2013.

O artigo investiga as implicações da concessão diferenciada de benefícios e remuneração destinados a dois grupos de funcionários que exerciam função idêntica em uma mesma empresa, sobre a percepção de justiça distributiva e de comprometimento organizacional.

Acesse o site da Ambev.

Disponível em: <http://www.ambev.com.br/relatorio-anual-2012/gente-ambev.php>. Acesso em: 11 maio 2013.

Acesse nesse site informações sobre um exemplo de política de remuneração com participação nos lucros e bônus.

Acesse o site da Embraer.

Disponível em: <http://www.embraer.com/pt-BR/pessoas/KnowPrograms/brasil/Paginas/Remune-racao.aspx> Acesso em: 11 maio 2013.

A Embraer possui uma política de cargos e remuneração que estabelece diretrizes e regras para o enquadramento dos cargos e a remuneração das pessoas, coerente com pesquisa de salários realizada periodicamente no mercado.

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LINKSIMPORTANTES

Leia o artigo: Modelos de remuneração e rentabilidade nas empresas familiares portuguesas, de Ivo Pereira e José Paulo Esperança.

Disponível em: <http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?pid=S1645--44642009000100005&script=sci_arttext>. Acesso em: 11 maio 2013.

O artigo trata da remuneração e dos efeitos no alinhamento dos interesses dos gestores e dos acionistas, nas empresas de capitais dispersos, com a introdução de um modelo de remuneração variável, incluindo stock options.

Leia o artigo Participação nos lucros ou resultados e banco de horas: intensidade do trabalho e desgaste operário, de José Augusto Pina e Eduardo Navarro Stotz.

Disponivel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0303-76572011000100017&script=sci_art-text> Acesso em: 11 maio 2013.

O artigo versa sobre a participação nos lucros ou resultados (PLR) e o banco de horas (BH) e assinala a relação de ambos com a intensidade do trabalho e o desgaste operário.

VÍDEOS

Acesse o vídeo: “Políticas de benefícios e um dos caminhos para retenção de talentos?”. Disponí-vel em: <http://www.youtube.com/watch?v=mVWS1SKMJWg>. Acesso em: 10 maio 2013.

O vídeo mostra como os planos de benefícios podem reter talentos e fontes de motivação, atentando-se para as faixas etárias.

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Instruções: Agora exercite seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder as questões, você precisará assistir às teleaulas, ler, se possível, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão

Questão 1:

Estudiosos de gestão têm dito que remu-nerar e incentivar os trabalhadores é um desafio, pois a medida para garantir a moti-vação muda de pessoa para pessoa. Anali-se como você avalia o sistema de remune-ração aplicado hoje nas empresas, levando em consideração sua própria remuneração.

Questão 2:

Política Salarial é um conjunto de decisões, tomadas pelos gestores, com base em in-formações de mercado, que definem o po-sicionamento da empresa quanto à remu-neração e aos benefícios.

PORQUE

Tem como objetivo criar um princípio de re-compensas alinhado ao mercado, que seja bom tanto para a empresa quanto para os funcionários.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 3:

A fábrica de cosméticos “Belezinha” pre-cisa fazer ajustes em seus processos de gestão visando criar estratégias de motiva-ção e comprometimento dos trabalhadores

AGORAÉASUAVEZ

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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para atingir as metas negociadas no plane-jamento estratégico anual. Uma das estra-tégias criadas foi um Plano de Incentivo de Grupo que prevê bonificação para a equipe que alcançasse as metas pactuadas.

Escolha a seguir a alternativa que repre-senta adequadamente o Plano de Incentivo de Grupo mencionado.

a) Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da equipe de funcionários.

b) Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar na realização das suas atividades.

c) Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência deles.

d) Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas na fábrica fossem atingidas ou superadas.

e) Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas individuais.

Questão 4:

Analise as proposições seguintes de acor-do com os conteúdos estudados:

I – A participação nos lucros corresponde à distribuição entre os funcionários de uma parcela dos lucros da empresa.

II – Um plano de incentivo é eficaz quando as unidades de resultados podem ser me-didas.

III – Os benefícios legais são garantidos pela legislação trabalhista.

IV – Assistência médica hospitalar pode ser considerada um benefício não monetário.

V – As punições são utilizadas para coibir certos tipos de comportamento do traba-lhador.

Escolha a alternativa correta em relação às declarações anteriores:

a) As proposições I, II e III estão corretas.

b) As proposições I e IV estão incorretas.

c) Todas as proposições estão corretas.

d) As proposições I, II, IV e V estão corretas.

e) Somente a III está correta.

Questão 5:

Os benefícios devem satisfazer as diferen-tes necessidades humanas dos trabalha-dores.

PORQUE

Remuneração variável é a parcela da re-

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIOAGORAÉASUAVEZ

muneração total creditada periodicamente a favor do trabalhador.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 6: A grande maioria das empresas brasileiras paga salários fixos para os seus trabalha-dores. Alguns estudiosos acreditam que esse tipo de remuneração não é adequado nos dias de hoje. Indique argumentos con-tra esse tipo de remuneração.

Questão 7:

As recompensas recebidas pelo trabalha-dor como retribuição ao seu trabalho po-dem ser financeiras – diretas ou indiretas – e não financeiras. Descreva o que é re-compensa financeira indireta.

Questão 8:

As organizações estão preocupadas em oferecer uma remuneração que seja efeti-vamente motivadora, daí a necessidade de criar estratégias de remuneração. Discorra sobre os componentes da remuneração to-tal.

Questão 9:

Salário é uma fonte de renda para o tra-balhador, proporcionando poder aquisitivo para melhoria da qualidade de vida. Des-creva a composição salarial identificando os fatores internos e externos.

Questão 10:

O sistema de remuneração deve refletir a forma como a organização valoriza e retém os seus talentos. A remuneração por com-petências é uma das formas. Diferencie a remuneração tradicional da remuneração por competência.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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FINALIZANDO

Neste tema, você aprendeu não só que os incentivos e a remuneração são importantes para reter talentos na organização, mas que, para que isso possa ocorrer, é fundamental que o gestor conheça os processos que podem impactar tanto na motivação quanto na sustentabilidade da empresa. Você viu ainda que, para que pudessem efetivar processos de remuneração motivadores, as organizações passaram por modificações com a adoção de remunerações flexíveis e deixaram de adotar modelos rígidos, processos padronizados, dando lugar a esquemas menos rígidos, os quais reconhecem a individualidade do colaborador. Houve, também, mudança na forma de pagamento pelo trabalho desempenhado visando à adaptação a essas mudanças. Você aprendeu ainda que somente captam e retêm talentos humanos aquelas empresas que se organizam e oferecem uma remuneração que, além do dinheiro, também concede incentivos e benefícios que sejam significativos, como elementos motivadores e promotores de comprometimento por parte dos trabalhadores.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Recursos humanos: O capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson, 2007.

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ÍNICIOGLOSSÁRIO

Política salarial balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem ser incluídos em um pacote de recompensas que seja razoável para o trabalhador.

Política salarial equitativa: pagamento de salário que corresponda ao esforço físico, às habilidades e à capacitação profissional.Reforço positivo: de acordo com Skinner, todo comportamento é determinado por suas consequências.

Stakeholders: são os diversos parceiros da organização, cada um deles contribuindo com algum esforço ou recurso.

Stock options: é uma forma de remuneração de gestores através de contratos de opções de compra de ações da própria empresa.

GABARITO

Tema 4

Programas de Incentivo e RecompensaQuestão 1Resposta: Ao analisar o sistema de remuneração utilizado pelas organizações, avalie a sua remuneração e verifique o tipo que você recebe e quais os benefícios são oferecidos pela empresa. Esse tipo de remuneração é motivador e promove comprometimento? Que sugestões você faria para melhorar a sua remuneração. Compare, se possível, com os conteúdos do Livro-Texto.

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GABARITO

Questão 2Resposta: Alternativa B

Questão 3Resposta: Alternativa D

Questão 4Resposta: Alternativa C

Questão 5Resposta: Alternativa A

Questão 6Resposta: Fatores contrários à remuneração fixa: funcionar apenas como fator higiênico, não incentivar o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidades, remunerar as pessoas em razão do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados. Nesse sentido, a gestão por competências é a forma mais moderna, já que valoriza as competências, o esforço e o comprometimento.

Questão 7Resposta: A recompensa financeira indireta corresponde ao salário indireto decorrente de cláusulas de convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios sociais oferecidos pela organização como, por exemplo: férias, gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, adicionais de insalubridade, participação nos resultados, entre outros. As recompensas financeiras indiretas são utilizadas como fatores de motivação e comprometimento do trabalhador.

Questão 8Resposta: A remuneração total é formada por três componentes:

• Remuneração básica: salário mensal ou salário-hora.

• Incentivos salariais: bônus, participação nos resultados.

• Benefícios: seguro de vida, seguro-saúde, refeições subsidiadas.

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ÍNICIO

Para que possam reter os talentos, as organizações precisam oferecer formas de remuneração que os mantenha na empresa.

Questão 9Resposta: A composição do salário depende de vários fatores internos da organização e de fatores externos a esta, relacionados ao ambiente externo.

Fatores internos: tipo de cargo, política de RH da organização, política salarial da organização, desempenho e capacidade financeira da organização, competitividade da organização.

Fatores externos: situação do mercado de trabalho, conjuntura econômica, relações sindicais, legislação trabalhista, situação do mercado de clientes, concorrência no mercado.

Nesse sentido, vale lembrar que a composição dos salários nas organizações é uma preocupação, visto que precisa analisar os fatores internos e externos e ainda garantir que os salários sejam significativos para o trabalhador.

Questão 10Resposta: Remuneração tradicional: salário de acordo com o cargo; salário fixo; avaliação de desempenho que não afeta a remuneração; bônus somente para os executivos com metas pré-negociadas; não motiva e nem compromete o trabalhador ao negócio.

Remuneração por competências: o pagamento mensal ou anual varia de acordo com a avaliação de desempenho; o salário não é fixo; a avaliação de desempenho afeta a remuneração; todos os trabalhadores podem receber ganho adicional conforme o desempenho; funciona como fator motivador.

É importante que a empresa conheça os tipos de remuneração para poder optar por outro deles, conforme o perfil da organização.

GABARITO

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seções

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Tema

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• Os conceitos de treinamento e desenvolvimento como forma de educação continuada.

• O diagnóstico das necessidades de treinamento como ferramenta para o planejamento de treinamento e desenvolvimento.

• Como o treinamento e o desenvolvimento provocam mudanças pessoais e organizacionais.

• A avaliação do treinamento como um processo de melhoria.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Existe diferença entre o treinamento e o desenvolvimento?

• Como fazer diagnóstico de treinamento?

• Que mudanças a organização pode verificar a partir de um programa de treinamento?

• Como pode ser avaliado um programa de treinamento?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Treinamento e Desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento estão diretamente ligados ao processo de conhecimento, de aprendizagem, de educação. Nesse sentido, qualquer modelo que a organização possa buscar para capacitar os seus trabalhadores deve assegurar a oportunidade de a pessoa ser o que ela consegue ser dentro de seus limites e possibilidades. Quando a organização procura criar programas de desenvolvimento de pessoas, ela oferece conhecimentos, habilidades e destrezas para que os trabalhadores possam se tornar mais eficientes nas suas atividades. Dessa forma, estes adquirem formação básica para a aprendizagem de novas atitudes, instrumentais para tomada de decisão, ideias e conceitos que transformem seus hábitos e comportamentos, tornando-os mais eficazes no que fazem. O treinamento prepara os trabalhadores para o presente, para as tarefas imediatas que repercutem diretamente no negócio, nos produtos e nos serviços. As organizações de sucesso investem pesadamente em treinamento para garantir o resultado imediato traduzido em lucro, sendo considerado um investimento tanto na organização como nas pessoas e refletindo diretamente nos clientes

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LEITURAOBRIGATÓRIA

externos. Diante disso, o treinamento é um meio utilizado pela organização para alavancar o desempenho das pessoas no cargo que ocupam, desenvolvendo competências para que estas se tornem mais criativas e inovadoras, com intuito de alcançarem os objetivos organizacionais e se tornarem mais valiosas, competitivas. Como resultado, o treinamento é a maneira mais eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes, tornando o patrimônio humano mais enriquecido, já que é o capital intelectual da organização. Assim, o treinamento traz lucratividade ao permitir que os trabalhadores contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Treinamento é diferente de desenvolvimento de pessoas, embora ambos possam utilizar métodos semelhantes para atingir a aprendizagem. O que ocorre é que a perspectiva e o tempo de cada um são diferentes. O treinamento é voltado para o presente e focalizado no desempenho do cargo atual, visando treinar habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho imediato. Em contrapartida, o desenvolvimento focaliza os cargos futuros e as novas habilidades e capacidades que serão exigidas para determinada função no futuro. Tanto um quanto o outro são processos de aprendizagem, significando mudanças de comportamento e incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e agilidades. Os treinamentos podem ser informativos sobre a empresa, sobre as políticas, as regras, os procedimentos, a missão, a visão, os produtos, os serviços e os concorrentes. Outros procuram desenvolver hábitos, atitudes, desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração para que possam aprender a tomar decisão. A maioria dos treinamentos procura mudar atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, fazendo com que os trabalhadores adaptem-se às equipes e tornem-se mais criativos, desenvolvendo novas aptidões, tal como oferece o treinamento por competências. O processo de treinamento é cíclico, contínuo e composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Cada uma dessas etapas possui métodos e técnicas, devendo ser sistematicamente realizadas para evitar incongruência e erros que podem afetar o resultado final, já que ele vai muito além da viabilização de cursos e da oferta de informações. Ele mira no objetivo previsto, sendo desejável o desenvolvimento da cultura da aprendizagem.

Essas etapas devem contemplar os seguintes passos:

1. Necessidades a satisfazer: faz-se o diagnóstico da situação através dos objetivos da organização, das competências necessárias, dos problemas de produção, de problemas pessoais e do resultado da avaliação de desempenho.

2. Desenho do treinamento: toma-se a decisão quanto à estratégia da programação do treinamento, fazendo levantamento de quem treinar, de como treinar, o que treinar, onde treinar e quando treinar.

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ÍNICIO

3. Condução do treinamento: implementa-se o treinamento pela condução do programa através do gerente de linha, da assessoria de RH, de ambos ou de terceiros.

4. Avaliação dos resultados: avaliação e controle pelo monitoramento do processo, avaliação e medição dos resultados, comparação da situação atual com a anterior e análise do custo-benefício.

Concluindo, as necessidades de treinamento podem estar relacionadas com a expansão da empresa, a admissão de novos funcionários, a mudança de método de trabalho, a modernização de equipamentos, os novos produtos ou serviços, a baixa qualidade no serviço e a baixa produtividade, a comunicação deficiente, o excesso de erros e de desperdício e a insatisfação dos clientes. Todas as pesquisas demonstram que o treinamento traz vantagens porque provocam mudanças internas, maior eficiência dos serviços, aumento nos resultados, criatividade e inovação nos produtos e serviços, melhor qualidade de vida no trabalho, produtividade e melhor atendimento ao cliente, e, externamente, com maior competitividade organizacional, provocam assédio de outras organizações e melhoria da imagem da empresa.

Os novos movimentos sociais trouxeram mudanças que impactaram as organizações, exigindo, destas, ações mais efetivas, inovadoras e criativas, tornado-as flexíveis para sobreviver em ambiente instável e imprevisível. A necessidade de manter-se no mercado fez com que se adaptassem a essa nova realidade para que se tornassem mais competitivas. Nesse processo, as pessoas também tiveram que se adaptar, deixando de ser meros recursos produtivos, para se tornar agentes proativos e participantes dos negócios da organização. Essa revolução mudou os produtos e serviços, os métodos e processos, as tecnologias, a estrutura organizacional e, especialmente, o comportamento das pessoas. A criatividade se tornou uma necessidade para enfrentar as mudanças, resultando em inovação. Ela significa a aplicação da engenhosidade e a imaginação para construir novas ideias, novos produtos e serviços, assim como novas respostas para os problemas existentes. Esse processo inovador passa pela criação de ideias por meio de novas formas de conhecimento e de descobertas, pela experimentação em que essas ideias são testadas. Tudo isso com a participação da cadeia de clientes e fornecedores, trabalhando em prol da criatividade, da inovação e da sobrevivência da empresa e do capital. O potencial das pessoas com criatividade e inovação é aplicado no cumprimento dos objetivos organizacionais, e para isso não basta somente o treinamento para o momento atual, mas o pensamento no futuro. São exigidos das empresas o investimento nas pessoas a médio e longo prazo, o desenvolvimento

LEITURAOBRIGATÓRIA

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de pessoas, a educação e a orientação para o futuro, foco no crescimento pessoal do trabalhador, olhar voltado para a carreira futura do indivíduo e o desenvolvimento de novos conhecimentos e novas habilidades. Para implementar esse processo, as organizações dispõem de métodos de desenvolvimento de pessoas como: rotação de cargos, posição de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudos de casos, jogos de empresas, centros de desenvolvimento interno, coaching, tutoria e aconselhamento de funcionários. Todos esses métodos têm como objetivo fazer com que o trabalhador desenvolva sua carreira, se preparando para assumir novos cargos que exijam um maior número de competências e habilidades. Com esses investimentos, a performance do trabalhador melhora, e empresa e funcionários tornam-se mais competitivos e promovem o desenvolvimento organizacional. É ele que vai determinar o tamanho da mudança, podendo para isso contar com a assistência de consultoria interna ou externa. O desenvolvimento de pessoas está atrelado ao desenvolvimento de suas carreiras, pois pressupõe que o trabalhador tenha passado por vários cargos ao longo de sua vida profissional, com graus de dificuldade que o levaram a se aperfeiçoar cada vez mais. Algumas empresas deixam a cargo do trabalhador a gestão da sua carreira; outras delas integram o processo com outros programas de RH, como avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento e planejamento de RH. Elas podem utilizar, como ferramentas nesse processo, centros de avaliação que verificam as forças e fraquezas, testes psicológicos para ajudar a compreender interesses e habilidades, avaliação de desempenho e outras ferramentas. Os programas de trainees também são investimentos que visam à formação do capital humano em longo prazo, geralmente com universitários recém-formados ou alunos do último ano de formação, objetivando a formação de profissionais para assumir funções gerenciais de acordo com o perfil, a cultura e o negócio.

O desenvolvimento organizacional é um conjunto de ações planejadas para promover mudanças comportamentais e organizacionais visando à eficácia organizacional e também ao bem-estar dos trabalhadores. Esse processo se inicia com o diagnóstico da situação atual, e com os resultados faz-se a intervenção para alterar essa situação e realiza-se um reforço com o objetivo de estabilizar e manter uma nova situação. Esse processo pode se utilizar das técnicas de desenvolvimento organizacional como treinamento da sensibilidade, com vistas a aumentar a sensibilidade quanto às habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal, às técnicas e à análise para autodiagnóstico das relações interpessoais, à consultoria de procedimentos para compreender a dinâmica das relações, à reunião de confrontação (que visa sanar conflitos) e ao feedback de dados com o objetivo

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ÍNICIO

LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:Leia o artigo: A política de treinamento dos servidores técnico-administrativos da Universidade Federal de Viçosa (UFV) na percepção dos treinados e dos dirigentes da instituição, de Elenice Maria de Magalhães; Adriel Rodrigues de Oliveira; Nina Rosa da Silveira Cunha; Afonso Augusto Teixeira de Freitas de Carvalho Lima; Daniela Cristina da Silveira Campos.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122010000100004&lng=pt&nrm=iso.> Acesso em: 11 maio 2013.

Os autores identificam o modo como o treinamento dos servidores técnico-administrativos (STAs) influencia a realização das atividades na Universidade Federal de Viçosa (UFV), na percepção dos treinados e dos dirigentes da instituição.

de proporcionar mais informações para as mudanças, conhecendo melhor a si e o grupo. O desenvolvimento organizacional procura agregar valor ao negócio, à organização, às pessoas e ao cliente, pois faz uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos, das tecnologias utilizadas, dos produtos, serviços e da cultura das e nas organizações. Mesmo com todos os aspectos positivos citados, esse desenvolvimento apresenta algumas limitações, tais como a dificuldade nos processos de avaliação; o tempo demandado – que pode ser longo –; os custos totais – difíceis de avaliar; a possibilidade de não dimensionar os objetivos adequadamente. Ainda assim, o desenvolvimento organizacional é uma das melhores formas de melhorar a organização e também as pessoas.

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Leia o artigo Treinamento e Desenvolvimento: Mais do que uma vantagem competitiva para as organizações, de Marcelo Guelbert, Tanatiana Ferreira Guelbert, Eugenio Andres Diaz Merino, Sonia Ana C. Leszczynski, Jorge Carlos C. Guerra.

Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_072_514_12151.pdf> Acesso em: 11 maio 2013.

Os autores discutem o conceito de treinamento, as vantagens e as dificuldades de sua implantação, assim como a sua importância para a organização, considerando o treinamento mais do que uma estratégia competitiva para a superação das metas, por meio do desenvolvimento e da educação dos funcionários.

Leia o artigo Avaliação de treinamento e desenvolvimento nas organizações: resultados relativos ao nível de aprendizagem, de Luciana Mourão e Jesiane Marins.

Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1984-66572009000200007&script=sci_arttext>. Acesso em: 11 maio 2013.

As autoras discutem a influência de variáveis relativas ao indivíduo, ao treinamento e à organização sobre a aprendizagem derivada de cursos de capacitação, avaliando cursos de cinco empresas privadas no Estado do Rio de Janeiro, com uma amostra de 126 treinandos.

Leia o artigo Estratégia Organizacional: utilizando a política de treinamento e desenvolvimento como vantagem competitiva, de Julio Cesar Teixeira de Freitas.

Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos12/65316839.pdf>. Acesso em: 11 maio 2013.

O artigo busca não só identificar se as iniciativas de treinamento desenvolvidas pelas organizações estão ligadas à estratégia organizacional, mas também conceituar e caracterizar a noção de estratégia organizacional e o desenvolvimento de competências estratégicas, conceituar e descrever treinamento e desenvolvimento de pessoas e investigar que impactos as atividades de treinamento e desenvolvimento podem trazer sobre esses processos.

LINKSIMPORTANTES

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

VÍDEOS

Assista ao vídeo: “Estratégias de RH”, de Waldez Ludwig.

Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QTeWCPkEEyA>. Acesso em: 12 maio 2013.

O autor fala da importância da inovação para o perfil do profissional como fator importante para o desenvolvimento na profissão.

Instruções: Agora exercite seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder as questões, você precisará assistir às teleaulas, ler, se possível, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão

AGORAÉASUAVEZ

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Questão 1:

Tornar-se competitivo no mercado de tra-balho é um desafio para os profissionais de hoje. A formação profissional é a única ma-neira de se manter pronto(a) para enfrentar os desafios postos no mundo globalizado. Diante do exposto: avalie como está a sua empregabilidade. Que aprendizagens você tem feito nos últimos tempos? As aprendi-zagens garantem a sua competitividade?

Questão 2:

As organizações estão investindo em pro-gramas de trainees como método de con-tratação de novos trabalhadores.

PORQUE

Esses programas são mecanismos de en-riquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um processo de desenvol-vimento.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 3:

O treinamento é orientado para o presente, com foco no cargo e com intuito de aperfei-çoar as competências e habilidade relacio-nadas ao desempenho do cargo.

PORQUE

Já o desenvolvimento de pessoas de uma forma geral focaliza os cargos a serem ocu-pados no futuro.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 4:

Analise as proposições seguintes de acor-do com os conteúdos estudados.

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

AGORAÉASUAVEZ

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ÍNICIO

I – Treinamento é uma experiência apren-dida que não só produz uma mudança re-lativamente permanente na pessoa, mas melhora a capacidade de desempenhar um cargo.

II – Embora os métodos de treinamento e os de desenvolvimento sejam similares para afetar a aprendizagem, a perspectiva de tempo de cada um é diferente.

III – O treinamento por competências é bastante utilizado nas empresas contem-porâneas.

IV – O levantamento de necessidades de treinamento é uma etapa fundamental no planejamento do treinamento.

V – Treinamento é sempre um custo para as organizações, apesar de seus benefí-cios.

Escolha a alternativa correta em relação às declarações anteriores:

a) As proposições I, II e III estão corretas.

b) As proposições I e IV estão incorretas.

c) Todas as proposições estão corretas.

d) As proposições I, II, III e IV estão corretas.

e) Somente a III esta correta.

Questão 5:

A criatividade e a inovação para algumas empresas constituem um modo de vida, e esse processo é possível através de uma cultura organizacional aberta e participati-va que privilegie as pessoas.

Por que para essas empresas isso acon-tece?

Indique a alternativa com a resposta cor-reta:

a) Porque a criação de ideias nasce com as pessoas.

b) Porque inovação está sempre ligada ao salário que o trabalhador recebe.

c) Porque a criatividade faz parte do desenvolvimento das pessoas.

d) Porque visualizar novos horizontes deixa as pessoas mais felizes.

e) Porque a criatividade é requerida pela inovação, visto que esta é o processo de criar novas ideias e de colocá-las em prática.

Questão 6: A crise do emprego é um problema mun-dial, traduzida pela crise da empregabilida-de. A falta de qualificação tem sido apon-tada como o centro dessa questão, pois existem vagas que são oferecidas, mas

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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AGORAÉASUAVEZ

não são preenchidas. Analise de quem é a responsabilidade profissional pelo planeja-mento de carreira.

Questão 7:

Treinamento é uma ferramenta utilizada pelas organizações. Conceitue treinamen-to e descreva os seus principais objetivos.

Questão 8:

Para que o treinamento seja eficaz, é ne-cessário respeitar algumas etapas visando a um resultado satisfatório. Descreva as etapas do treinamento.

Questão 9:

O desenho de um programa de treina-mento é uma etapa delicada e importante, pois nela se deve levar em consideração o

diagnóstico e responder os desafios que o treinamento tem de preparar o trabalhador para ser o melhor possível na realização das tarefas do cargo. Descreva os passos que o trabalhador dever seguir para garan-tir a sua efetividade.

Questão 10:

O desenvolvimento de pessoas focaliza-se no crescimento pessoal do trabalhador e visa à carreira futura. Para que esse pro-cesso seja facilitado, a organização pode utilizar métodos e técnicas de desenvolvi-mento de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo. Descreva os métodos habi-tualmente utilizados pelas empresas.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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ÍNICIOFINALIZANDO

Nesse tema você aprendeu a importância do treinamento não só como ferramenta para otimizar as competências do trabalhador no exercício do cargo atual com resultados imediatos sobre os produtos e serviços, mas também como fonte de lucratividade, porque aumenta o capital intelectual e os resultados da organização. Ele é um processo de aprendizagem, de mudança de comportamento, que se utiliza de várias técnicas que o facilitam, além de permitir que a avaliação possa ser feita comparando-se os indicadores com as mudanças promovidas pelo treinamento no resultado dos produtos e serviços. As mudanças promovidas impõem novas práticas e novas soluções, exigindo o desenvolvimento das pessoas relacionadas ao cargo atual, e também as de fora do cargo, no desenvolvimento de carreiras e também nos programas de trainees. O treinamento e o desenvolvimento de pessoas são aquilo que garante a agregação de valores tanto para as pessoas como para a organização.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______ Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson, 2007.

LEME, Rogério. Avaliação de Desempenho com foco em competência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.

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GLOSSÁRIO

Coaching: é um processo conduzido por um coach (o gerente, por exemplo) que visa identificar as necessidades atuais do cliente e acompanhá-lo até atingir a meta final, ou seja, um processo de aprendizagem e desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais no alcance dos objetivos previamente definidos.

Exercícios de simulação: estudo de casos, jogos de empresas, simulação de papéis.

Jogos de empresa: situações reais ou simuladas da empresa em que as equipes competem umas com as outras e tomam decisões via computador com o objetivo de treinar competências.

Rotação de cargos: movimentação dos funcionários em várias posições na organização, visando ampliar os conhecimentos, as competências e as habilidades.

Tutoria: assistência a um funcionário de outra área como suporte e apoio profissional.

Trainee: são programas de desenvolvimento de pessoas com universitários recém-formados ou os que estão no último ano de formação.

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ÍNICIO

Tema 5

Treinamento e DesenvolvimentoQuestão 1Resposta: Reflita sobre a sua performance e avalie se as suas competências e habilidades estão de acordo com as exigências do mercado. O curso que você está fazendo está preparando-o(a) para enfrentar o mercado de trabalho, mas é importante que você mantenha a sua qualificação com informações atuais e emergentes. Após a análise, faça um planejamento de ação para melhorar a sua competitividade.

Questão 2Resposta: Alternativa B

Questão 3Resposta: Alternativa A

Questão 4Resposta: Alternativa D

Questão 5Resposta: Alternativa E

Questão 6Resposta: Independentemente dos programas de RH desenvolvidos pelas empresas, mesmo com a gestão de carreira compartilhada, cabe ao profissional o desenvolvimento profissional para preservar a empregabilidade pessoal. Sugere-se que o profissional faça uma avaliação permanente da sua performance, identificando o que as empresas estão buscando, estabelecendo objetivos de carreira e fazendo um planejamento estratégico. Manter a empregabilidade deve ser uma função do profissional, pois as mudanças são muito rápidas, e a atualização deve ser constante.

GABARITO

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Questão 7Resposta: Treinamento é um meio de desenvolver competências nas pessoas, para que estas se tornem mais produtivas criativas e inovadoras, contribuindo, assim, com os objetivos organizacionais e tornando-se cada vez mais valiosas. Ele tem como objetivo ser um processo que prepara as pessoas para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo; que as ajuda a alavancar o desempenho no cargo e desenvolver competência, para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. O treinamento é fundamental para garantir a qualidade e a produtividade nas tarefas do cargo.

Questão 8Resposta: O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1. Diagnóstico: é a etapa de levantamento das necessidades, podendo ser passadas, presentes e futuras.

2. Desenho: essa é a etapa de elaboração do programa de treinamento baseado no diagnóstico.

3. Implementação: é a etapa de aplicação e condução do programa de treinamento.

4. Avaliação: é a verificação dos resultados obtidos com a implementação do treinamento. Para o sucesso do treinamento, é fundamental o respeito às etapas com a avaliação de todo o processo.

Questão 9Resposta: As informações levantadas através do diagnóstico devem ser integradas e coesas, respondendo as seguintes questões: quem deve ser treinado? Como deve se treinar? O que deve ser treinado? Por quem se deve ser treinado? Onde e quando se treinar? As respostas visam atender os objetivos do treinamento previamente definidos. Essa etapa é fundamental para garantir a efetividade do treinamento. A ausência de qualquer dos requisitos pode levar ao fracasso de todo o processo.

GABARITO

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ÍNICIOGABARITO

Questão 10Resposta: Os principais métodos utilizados pelas empresas são:

• No cargo atual: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento fora da empresa, estudos de casos, jogos de empresas, centros de desenvolvimento interno, coaching.

• Fora do cargo: tutoria e aconselhamento de funcionários.

A escolha do método a ser utilizado pela empresa vai depender do perfil da empresa, dos objetivos definidos e da decisão da gestão de pessoas.

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seções

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Tema

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• Os estilos gerenciais e as relações da organização com os trabalhadores.

• Os programas de assistência aos empregados e a administração de conflitos.

• As responsabilidades dos gestores na higiene e na segurança no trabalho.

• Os programas de qualidade de vida como fatores de saúde e melhoria das relações e comprometimento do trabalhador.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• O estilo gerencial interfere nas relações da organização com os trabalhadores?

• Os conflitos podem ser gerenciados pelos programas de assistência ao trabalhador?

• Quem são os responsáveis pela higiene e pela segurança no trabalho?

• Como os programas de qualidade de vida garantem a saúde física e mental dos trabalhadores?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Relações com Empregados

Os relacionamentos entre a organização e as pessoas que nela trabalham sofrem influência do alinhamento das pessoas ao seu desempenho e às suas competências com as estratégias do negócio e as metas organizacionais, pois são condições para que os gestores de linha sejam bem-sucedidos em suas atividades. Entretanto, para trabalhar em uma organização, exigem-se das pessoas muitas habilidades para executar todas as funções que lhes são imputadas, além de adaptação e integração ao contexto organizacional, à sua estrutura organizacional, à cultura, às personalidades e ao tipo de trabalho. Nesse sentido, cada organização é única e apresenta o seu estilo próprio de administração. Segundo McGregor (apud CHIAVENATO, 2004), temos duas teorias para nos ajudar a compreender esse processo. A Teoria X, considerada a abordagem tradicional, que apresenta uma visão negativa das pessoas e segundo a qual estas precisam de controle, coação e temor, já que não gostam do trabalho e precisam ser dirigidas, ameaçadas e punidas para que possam

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LEITURAOBRIGATÓRIA

alcançar os objetivos organizacionais. Essa teoria apresenta uma visão míope, negativa e estereotipada das pessoas. Nela, o trabalho é imposto, o controle deve ser rigoroso, os indivíduos são considerados incompetentes, interesseiros – que procuram tirar vantagens quando podem. Em razão disso, o trabalho precisa ser fragmentado, simplificado, rotinizado com linhas claras de autoridade e comando hierárquico com regras severas, sendo o temor e a punição essenciais. Já a Teoria Y, considerada a abordagem moderna, baseia-se no respeito às pessoas e às suas diferenças individuais, havendo convicções positivas sobre as pessoas e levando o gerente a assumir uma postura democrática. Nessa visão, as pessoas gostam do trabalho, quando este é agradável, e participam dos processos, podendo ser criativas e assumir responsabilidades. A organização é estruturada para promover a autorrealização e a satisfação dos trabalhadores; o reconhecimento é o estímulo fundamental com autenticidade e valores sociais de liberdade e autonomia. Nesse sentido, como resultado, há pessoas comprometidas, criativas, inovadoras e satisfeitas.

Nas relações com os empregados, os gerentes de linha supervisionam seus colaboradores como partes integrantes do seu trabalho, com o objetivo de criar um clima de confiança, respeito e consideração, para que haja maior eficácia organizacional, removendo possíveis obstáculos que possam inibir as relações com os trabalhadores e visando ao cumprimento da política organizacional. A comunicação deve ser direta, para proporcionar o comprometimento. Esse tipo de relação deve fazer parte da filosofia da organização, pois tratar os trabalhadores com respeito corresponde a tornar o local de trabalho num ambiente que oferece os meios para atender às necessidades pessoais e familiares. Dessa forma, a organização poderá cumprir os seus objetivos. Ao planejar um programa que favoreça as relações com os empregados, os gerentes de linha devem se atentar para os aspectos de comunicação, cooperação, proteção, assistência, disciplina, conflito. Esses fatores vão determinar as formas de relação e também a tomada de decisão de resolução de possíveis conflitos que possam ocorrer nessas relações. Muitas organizações, para otimizar as relações com os trabalhadores, utilizam algumas ferramentas de auxílio, como os programas de sugestões que têm como função solicitar, estimular, avaliar e implementar sugestões oferecidas pelos trabalhadores e ainda recompensar as melhores sugestões, isto é, as que sejam viáveis de serem colocadas em prática. Para esses programas, o ideal é criar uma comissão paritária para avaliar as sugestões e analisar aquelas passíveis de implementação, além também de decidir os benefícios que serão concedidos aos autores da sugestão e divulgar através dos meios de comunicação interna as sugestões e as mudanças decorridas do processo. Programas de reconhecimento também correspondem a uma outra estratégia importante no processo de gestão. É de competência da organização

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ÍNICIO

determinar se o conhecimento será bonificado financeiramente ou com outro tipo de bônus; geralmente a indicação é feita pelo gerente ou ainda pelos clientes internos, cabendo sempre a divulgação do evento. Programas de assistência ao empregado têm como objetivo assisti-lo nas suas dificuldades, sendo feitos pela gerência ou por uma assistência profissional específica promovida pela empresa, já que os problemas podem ser os mais variados – tais como os de saúde, de comportamento, financeiro, dentre outros.

A gestão de conflitos é outro desafio para a organização, pois cabe a esta compreender as razões deles. Os conflitos fazem parte da vida humana, independentemente de etnia, gênero, profissão, tipo de empresa. Eles podem estar centrados em várias situações, como em conflito de papéis, nos objetivos que sejam concorrentes, em recursos escassos e limitados, na interdependência entre grupos e pessoas. É fundamental que se conheça não só a origem do conflito, para poder atuar no seu lócus, mas também os efeitos que esses conflitos podem produzir – alguns têm resultados positivos. Entretanto, a maioria deles, se não tratada imediatamente, produz resultados negativos, que impactam os processos, a qualidade e a produtividade, pois roubam toda a energia que poderia ser utilizada de forma positiva na produção, na criação e na inovação, com ações reparadoras para superar esse conflito.

O ambiente de trabalho caracteriza-se pelas condições físicas, materiais, psicológicas e sociais que interferem não só no bem-estar físico, mental, emocional das pessoas, mas na integridade moral destas, fatores que podem ter impacto na higiene do trabalho. Nesse contexto, a higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho no sentido de assegurar a saúde física e mental das pessoas, envolvendo os aspectos ligados à exposição do organismo a agentes como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Quanto à saúde mental, o ambiente de trabalho deve oferecer condições satisfatórias do ponto de vista psicológico e também sociológico, saudáveis ao ponto de que as pessoas não sofram impactos emocionais como o estresse. Os programas de higiene no trabalho devem conter ações preventivas quanto ao ambiente físico, envolvendo iluminação, ventilação, temperatura, ruídos. Quanto ao aspecto psicológico, devem-se abranger os relacionamentos, as atividades agradáveis e motivadoras, o estilo de gerência e a eliminação de possíveis fontes de estresse. Aspectos ergonômicos também devem ser abordados, pois as máquinas e os equipamentos são fundamentais na realização do trabalho, assim como a atenção com a saúde ocupacional, que cuida do ambiente para que este não promova acidentes de trabalho, doenças, absenteísmo e rotatividade. Tornar o ambiente de trabalho um local agradável é, hoje, a meta das organizações. A saúde ocupacional está relacionada à assistência médica preventiva. O Ministério de Trabalho

LEITURAOBRIGATÓRIA

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regulamentou a implementação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional que exige os seguintes exames médicos: o pré-admissional, o periódico, o de retorno ao trabalho em caso de afastamento por mais de trinta dias, o de mudança de função e o demissional. O programa de medicina ocupacional, além dos exames médicos exigidos por lei, deve executar programas de proteção da saúde do trabalhador, palestras de medicina preventiva, mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exame médicos com avaliação clínica e exames complementares para garantir qualidade de vida aos trabalhadores e maior produtividade da organização.

O estresse no trabalho, que é o resultado de um conjunto de reações físicas, químicas e mentais decorrentes de agentes estressores presentes no ambiente de trabalho, começou a merecer atenção por parte das empresas em razão dos efeitos que ele provoca. Vale lembrar que muitos dos elementos que promovem o estresse estão relacionados com fatores como o cargo, o papel exercido, a estrutura da organização, a cultura organizacional, os relacionamentos, agentes externos ao trabalho – tal como a vida pessoal – e por estressores individuais, tais como as necessidades pessoais, as aspirações, a autoestima e o comportamento. Cada pessoa reage de uma forma diante dos agentes estressores. Existem pessoas que trabalham bem sob pequena pressão e são produtivas com cobrança de metas, reagindo bem, levando à criatividade e à produtividade com um nível suficiente de estresse. Ao mesmo tempo, há pessoas (workaholics) que são impulsionadas a alcançar metas e estão mais sujeitas ao estresse que outras. Para superar esse problema, as empresas adotam programas de redução do estresse, desde a implantação de academias dentro da empresa até ações que melhorem a alimentação, as relações interpessoais, tais como assistência médica e psicológica, grupos de apoio, atividades de lazer, dentre outros.

A segurança no trabalho envolve três áreas importantes dentro das organizações, que é a prevenção contra acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Esse serviço tem como objetivo fazer a profilaxia ao se anteciparem os riscos de acidentes, minimizando-os, promovendo a eliminação das condições inseguras e a redução dos atos inseguros. Os acidentes dentro das empresas podem ser classificados em: acidentes sem afastamento, acidentes com afastamento podendo ser com incapacidade temporária, parcial temporária ou permanente total e morte. As estatísticas de acidentes atentam para a frequência e a gravidade do acidente, e as causas podem estar relacionadas com as condições inseguras do trabalho ou com atos inseguros no trabalho. A prevenção acontece pela eliminação das condições inseguras e pela redução dos atos inseguros. Os custos dos acidentes são elevados para a organização, em razão de o trabalhador ser afastado do ambiente de trabalho e, com isso, ser necessária uma substituição; além disso, a falta daquele

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ÍNICIOLEITURAOBRIGATÓRIA

trabalhador pode impactar a produção. Os programas de segurança no trabalho devem se atentar para a criação de medidas preventivas com educação, treinamento, análise da engenharia, mapeamento de riscos, equipamentos de proteção, regras e regulamentos que previnem acidentes. A pesquisa de indicadores e estatísticas de acidentes, relatórios, as regras de segurança e as recompensas na administração eficaz da segurança têm sido estratégias utilizadas nos programas de segurança no trabalho.

A qualidade de vida tem sido uma das maiores preocupações das empresas de hoje, pois, além da atenção ao bem-estar geral e à saúde do trabalhador no desempenho de suas tarefas, ela também envolve todos os aspectos da saúde do trabalhador com relação aos fatores físicos, psicológicos, ambientais no local de trabalho. São considerados componentes da qualidade de vida os fatores como satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios recebidos, as relações interpessoais, o ambiente de trabalho, a liberdade e a responsabilidade de tomar decisão e as possibilidades de participação. A ocorrência desses fatores indica o quanto os trabalhadores são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais por meio do trabalho, visto que estas afetam as atitudes particulares e os comportamentos importantes para a produtividade individual e grupal, como motivação, adaptação às mudanças no ambiente de trabalho, criatividade, vontade de inovar ou aceitar mudanças. Para a organização escolher qual modelo de qualidade de vida adotar, é preciso avaliar a cultura organizacional e também o envolvimento da gerência e dos trabalhadores. Os programas de bem-estar têm como objetivo a prevenção de problemas de saúde e têm o caráter profilático, contando com a participação dos colaboradores, na mudança do estilo de vida fora do trabalho e na melhoria do padrão de saúde esperado pelos trabalhadores. Como resultado, pode ser verificada a redução de custos com saúde, justificando a sua adoção pelas organizações. O objetivo desses programas é contribuir para que os trabalhadores identifiquem os riscos potenciais de saúde, educar a respeito de riscos potenciais de saúde – tais como pressão sanguínea elevada, tabagismo, obesidade, dieta pobre e estresse –, bem como motivar os colaboradores a mudarem seus estilos de vida com a adoção de exercícios físicos, boa alimentação e monitoramento da saúde, tornando-se o diferencial das organizações nos dias de hoje.

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LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:

Leia o artigo: A relação entre a confiança do empregado na organização e o sistema organizacional predominante: estudo de caso de uma prestadora de serviço, de Reinaldo Ramos Silva e Fernanda Diniz Alves.

Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/169.pdf>. Acesso em: 14 maio 2013.

O artigo investiga como as incertezas e a imprevisibilidade dos diferentes cenários econômicos pode quebrar a relação de confiança e como essa insegurança pode impactar a qualidade da comunicação e da cooperação do processo decisório e o desempenho dos trabalhadores.

Leia o artigo: Políticas de diversidade nas organizações: uma questão de discurso?, de Luiz Alex Silva Saraiva e Hélio Arthur dos Reis Irigaray.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-75902009000300008&script=sci_art-text>. Acesso em: 14 maio 2013.

O artigo analisa a efetividade da implementação de políticas de estímulo à diversidade em filiais brasileiras de uma empresa multinacional. A pesquisa sugere contradições entre a teoria e a prática, visto o preconceito de empregados e gerentes, incoerente com a política de inclusão.

Leia o artigo: Um estudo sobre o perfil dos empregados com deficiência em uma organização, de Ana Cristina Cypriano Pereira e Liliana Passerino.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-65382012000200006&script=sci_art-text>. Acesso em: 14 maio 2013.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

O artigo tem como objetivo identificar o perfil dos empregados com deficiência em uma organização de grande porte do ramo da alimentação. Analisa o contexto social no qual os trabalhadores com deficiência estão inseridos através de um recorte quantitativo dos resultados de uma pesquisa desenvolvida sobre o processo de inclusão em uma organização.

Leia o artigo: Antecedentes da confiança do empregado na organização, de Rosimeire Luíza Batista e Áurea de Fátima Oliveira.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-294X2012000200008&script=sci_art-text>. Acesso em: 14 maio 2013.

O artigo trata de um estudo da confiança do empregado na organização e contribui para a compreensão da formação de vínculos com a organização empregadora. O resultado demonstra que é a percepção de suporte organizacional que estabelece esse vínculo de confiança.

VÍDEOS

Acesse o vídeo: “Trabalhador Moderno”, com Valdez Ludwig.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=HaboeS1s0-g>. Acesso em: 16 maio 2013.

O vídeo discute as relações de trabalho e o papel do trabalhador nos tempos de hoje.

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Instruções: Agora exercite seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder as questões, você precisará assistir às teleaulas, ler, se possível, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão.

Questão 1:

Com base nos conteúdos estudados com relação à higiene, à segurança e à qualida-de de vida, faça uma avaliação com relação ao seu estilo de vida, à sua alimentação, à prática de atividades físicas, ao geren-ciamento do estresse e responda qual é a importância dessa atitude. Ao final planeje ações que possam melhorar a sua qualida-de de vida.

Questão 2:

As relações com empregados dependem do estilo de administração que predomina na organização.

PORQUE

Os conflitos podem gerar resultados positi-vos e negativos para a organização.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 3:

O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), criado por Louis Davis na década de 1970, refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhado-

AGORAÉASUAVEZ

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIO

res no desempenho de suas tarefas. São fatores que compõem a QVT:

I- A satisfação com o trabalho executado.

II- O reconhecimento pelos resultados al-cançados.

III- Salário percebido.

IV- Benefícios oferecidos ao trabalhador.

V- O ambiente psicológico e físico de tra-balho.

Assinale a alternativa correta.

a) As alternativas I, II, III IV e V estão corretas.

b) As alternativas I, II, III e IV estão corretas.

c) As alternativas II, III, IV e V estão corretas.

d) As alternativas I, III, IV, e V estão corretas.

e) As alternativas I, II, IV e V estão corretas.

Questão 4:

Analise as proposições seguintes de acor-do com os conteúdos estudados:

I – O capital humano deve ser sempre bem aplicado e desenvolvido.

II – Um bom programa que propicie o de-senvolvimento da criatividade e a inovação leva as organizações ao sucesso.

III – O conflito não faz parte da natureza humana.

IV - As mudanças impõem novas práticas e novas soluções para as organizações.

V – Não é objetivo das organizações mi-nimizar as diferenças entre grupos identifi-cando objetivos que possam ser comparti-lhados.

Assinale a alternativa correta:

a) As proposições I, II e III estão corretas.

b) As proposições I e IV estão incorretas.

c) Todas as proposições estão corretas.

d) As proposições I, II, e IV estão corretas.

e) Somente a III esta correta.

Questão 5:

Para manter as pessoas na organização é imprescindível que o trabalhador esteja sa-tisfeito e motivado e que se lhe assegurem condições físicas, psicológicas e sociais.

PORQUE

Essas organizações não privilegiam a di-ferenciação e a diversidade com base nas diferenças individuais e no cuidado integral para com o trabalhador.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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AGORAÉASUAVEZ

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 6: O estresse é considerado a doença do sé-culo e impacta no trabalho e na saúde do trabalhador, reduzindo a produção e a qua-lidade dos produtos e serviços. Conceitue estresse no trabalho e descreva suas con-sequências.

Questão 7:

As organizações têm um papel social impor-tante, pois, além de serem locais onde as pessoas realizam os seus objetivos pesso-ais, devem também oferecer um ambiente saudável para os trabalhadores. Descreva a importância dos programas de bem-estar oferecidos aos trabalhadores.

Questão 8:

O conflito pode trazer resultados negativos para a organização, com perdas que im-pactam a qualidade e a produção. Discor-ra sobre os efeitos negativos que o conflito pode trazer.

Questão 9:

A organização é a segunda casa dos traba-lhadores e também está sujeita a propiciar doenças, assim como ser fonte de saúde. Enumere os principais problemas de saúde que ocorrem nas organizações.

Questão 10:

A segurança no trabalho está relacionada a condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas. Descreva os objetivos e as etapas do programa de segurança no trabalho.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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ÍNICIOFINALIZANDO

Neste tema, você aprendeu que as relações com os trabalhadores dependem do estilo de gerência e que os programas criados para trabalhar as relações com os empregados têm sido um diferencial importante não só para as relações, mas também para os resultados dos produtos e serviços. A política adotada vai identificar como resolver situações de conflito, pois estes podem ser destrutivos para as organizações. Aprendeu também que a higiene, a segurança no trabalho e a qualidade de vida estão intrinsecamente relacionadas, já que cuidar da saúde do trabalhador também é uma função da empresa. Isso ocorre porque, além da legislação vigente que impõe esta responsabilidade, a saúde e a satisfação serão fundamentais nos processos de produção e de qualidade. As organizações modernas têm na figura do trabalhador o seu maior patrimônio; para tanto o cuidado está diretamente ligado a essa filosofia organizacional.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

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GLOSSÁRIO

Absenteísmo: é a ausência de trabalhadores nos seus locais de trabalho, onde seria obrigatória a presença.

Gerentes de linha: são os gerentes que representam as atividades relacionadas aos objetivos principais da organização, como as funções burocráticas.

Riscos potenciais: é a exposição do trabalhador a situações ambientais que potencialmente podem provocar riscos à sua saúde.

Rotatividade: ou “turn over”, é a relação entre as admissões (entrada) e os desligamentos (saída), de forma voluntária ou involuntária, em um determinado período.

Workaholic: é a designação utilizada para a pessoa que, viciada em trabalho e motivada pela alta competição, não consegue se desligar do trabalho, mesmo fora dele.

GABARITO

Tema 6

Relações com empregados Questão 1Resposta: Como dizem os pesquisadores da área de saúde do trabalhador, gerenciar o estresse e mudar o estilo de vida para um modelo mais saudável é fundamental nesses tempos de mudança constante. Então, após avaliação dos índices de qualidade de vida sugeridos, utilize seu plano de ação para mudar o seu estilo e ter uma vida mais saudável no trabalho.

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ÍNICIOGABARITO

Questão 2Resposta: Alternativa A

Questão 3Resposta: Alternativa A

Questão 4Resposta: Alternativa D

Questão 5Resposta: Alternativa C

Questão 6Resposta: O estresse é a soma das perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por: traumas, perturbações emocionais, fadiga, excesso de trabalho, ausência de controle sobre o trabalho e exposições a situações conflitantes e problemáticas. Tem como consequências a ansiedade, a depressão, as angústias, os distúrbios gástricos e cardíacos, o nervosismo, as dores de cabeça e os acidentes de trabalho. A organização deve criar programas de gerenciamento de estresse visto que as consequências impactam os resultados da organização.

Questão 7Resposta: Os programas de bem-estar são criados para prevenir problemas de saúde dos trabalhadores e devem não só ajudar estes a identificar riscos potenciais, mas também educar os funcionários a respeito dos riscos de saúde como pressão sanguínea elevada, fumo, obesidade, álcool e drogas. Além disso, devem ainda motivar os funcionários a mudar o estilo de vida e estimular a prática de exercícios, a boa alimentação e o monitoramento da saúde. As organizações, ao investirem em programas de bem-estar, estão reduzindo faltas, atestados médicos e garantindo saúde aos trabalhadores.

Questão 8Resposta: Os conflitos podem gerar resultados positivos e negativos. Dentre os resultados negativos, podem-se citar as suas consequências indesejáveis, já que os grupos têm seus

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esforços bloqueados; os sentimentos de frustração, hostilidade e tensão; a energia que, em vez de ser utilizada para ações positivas, se perde no conflito; o prejuízo, com relação à cooperação, o qual prejudica a relação entre as pessoas e os grupos. Os conflitos podem existir na organização, mas cabe ao gestor saber aproveitar os pontos positivos e eliminar os negativos.

Questão 9Resposta: Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados com:

1. Alcoolismo e dependência de drogas, medicamentos e fumo.

2. Doenças sexualmente transmissíveis, como a aids.

3. Estresse no trabalho.

4. Exposição a produtos químicos perigosos.

5. Exposição a condições ambientais diversas.

6. Hábitos alimentares inadequados, como obesidade e perda de peso.

7. Vida sedentária, ausência de contatos sociais e exercícios físicos.

8. Automedicação sem cuidados médicos adequados.

O programa de medicina ocupacional deve se preocupar com a saúde física e mental do trabalhador, com ações de prevenção e promoção da saúde.

Questão 10Resposta: Os programas de segurança no trabalho têm uma função profilática, visando antecipar os riscos de acidentes para que estes sejam minimizados. Para isso, requerem que primeiro seja feito um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes na empresa. Após esse levantamento, deve ser feito o relatório de providências, devem ser desenvolvidos as regras e os procedimentos de segurança, e ainda haver recompensa aos gerentes e aos supervisores pela administração eficaz da função de segurança. Toda organização precisa não só de um programa de segurança no trabalho que trate de questões preventivas, mas também do envolvimento de todos os trabalhadores e gestores.

GABARITO

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seções

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• As informações de RH como instrumento fundamental para a criação do banco de dados.

• Os sistemas de informação gerencial como ferramenta para o conhecimento dos recursos humanos.

• Os sistemas de informação como monitoramento de pessoas.

• O balanço social como integração das organizações na comunidade.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• Qual a importância das informações gerenciais para o monitoramento de pessoas?

• Para que serve o banco de dados?

• Como o trabalhador pode ter acesso às informações do RH?

• O que é o balanço social?

LEITURAOBRIGATÓRIA

Sistemas de Informação de RH

As informações gerenciais ajudam os gerentes de linha a tomar decisões, os especialistas a buscar informações sobre a força de trabalho, as suas características e necessidades, assim como servem para que os trabalhadores tenham informações a seu respeito as quais interessem à sua vida profissional. Para que essas informações possam estar disponíveis a todas as pessoas é imprescindível um sistema que traga as informações integradas para que possa referenciar as informações de forma descentralizada do processo decisório, visando, assim, à eficácia e à eficiência da organização. As informações servem para construir as organizações com solidez e não apenas com base em hierarquia de autoridade, fazendo com que as pessoas que compõem a organização assumam as responsabilidades que cabe a cada uma das funções mediante disseminação das informações. Segundo Drucker (apud CHIAVENATO, 2004), as pessoas devem responder as seguintes perguntas: “qual a informação de que necessito?”, “de quem é a informação?”, “de quando?” ”como?”.

E ainda: “quais informações eu proporciono aos outros a respeito do trabalho que eles

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LEITURAOBRIGATÓRIA

fazem?”, “de que forma e quando o faço?”. Com o desenvolvimento das comunicações, as empresas precisam de sistemas que tragam informações adequadas para lidar com a complexidade ambiental e para que os trabalhadores sejam parceiros do processo e agentes proativos das mudanças e da inovação premente das empresas. Esses sistemas devem trazer visibilidade aos gerentes de linha e aos trabalhadores a respeito das informações sobre as metas e os objetivos que são mutáveis e complexos na correlação entre o ambiente externo e as exigências internas da organização. A tecnologia é uma ferramenta que permite o acesso às informações de RH pelos trabalhadores e pela própria empresa, sendo considerada característica básica de satisfação das necessidades humanas dos trabalhadores. Entretanto, a gestão de pessoas requer as informações a respeito dos funcionários para que os especialistas de staff e os gerentes de linha possam tomar decisões eficazes adequadas. Para avaliar a eficácia do sistema, é fundamental analisar como ele foi planejado e desenhado, pois quanto maior é o número de informações, menores são as incertezas no momento da tomada de decisão. Historicamente as informações eram restritas à empresa, monopolizando-se todas as informações a respeito dos funcionários. A era da informação fez com que o acesso fosse repassado também aos gerentes de linha, para a tomada de decisão, e também para os trabalhadores, a fim de que eles possam receber o feedback a respeito da sua performance no trabalho e na organização.

O banco de dados tem como objetivo armazenar e acumular dados codificados e disponíveis para serem processados e oferecerem informações quando estas forem solicitadas. Os dados são as informações que referenciam a tomada de decisão na resolução de um problema. Ou seja, o dado é apenas um registro ou um índice que agregam valor quando classificados, armazenados e relacionados entre si, visando à obtenção de uma informação. Dados isolados não produzem informação. Eles precisam ser processados para que ganhem significado e se tornem uma informação. Com base na teoria das decisões, podemos considerar a organização uma série de dados estruturados que formam uma rede de informação e que conectam às necessidades de informação de cada processo decisório as fontes de dados. Nesse sentido, o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos relacionados de forma lógica e organizados no sentido de facilitar o acesso aos dados e eliminar possíveis repetições de dados. A gestão de pessoas precisa, para funcionar de forma eficiente, de vários bancos de dados interligados. Isso permite que se armazenem e se obtenham dados a respeito de diferentes categorias ou níveis de complexidade. São estes: o cadastro de pessoal, o cadastro de cargos, o cadastro de seções, o cadastro de remuneração, o cadastro de benefícios, o cadastro de treinamentos, o cadastro de candidatos, o cadastro médico, e outros que a organização julgar necessários para otimizar

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ÍNICIO

as informações do RH. A manutenção e a atualização desses bancos de dados são de responsabilidade das pessoas que os usam, ou seja, dos especialistas de RH, dos gerentes de linha e dos próprios trabalhadores.

Os sistemas de informação de RH são utilizados para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organização. Eles geralmente são informatizados, a fim não só de agregar maior número de dados e facilitar o processo de busca nos momentos de tomada de decisão, mas também de reduzir os custos de processamento da informação. Os sistemas de informação devem estar alinhados com o planejamento estratégico de RH, conter os objetivos e os programas de ação de RH e fazer os registros e controles de pessoal. Dessa forma, oferecem informação para folha de pagamento, faltas, atraso, relatórios de remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados para recrutamento, plano de carreira, higiene e segurança no trabalho, relatórios sobre cargos e seções e outras informações. Essas informações podem ser restritas ao RH, como no caso de organizações mais tradicionais, ou para todos os usuários e funcionários, no caso das organizações contemporâneas. A organização, de acordo com as informações que lhe são necessárias, vai definir o tipo de relatório que é pertinente para a tomada de decisão e para a otimização dos seus processos de trabalho. Como vivemos na era em que a informação é fundamental para a sobrevivência de qualquer organização, é importante fazer a gestão do sistema de informação e definir quais informações são importantes e como armazenar, processar, classificar, monitorar os dados, dando-lhes significado. Atualmente as organizações estão dando o poder de controle, “empoderando” as pessoas (empowerment), e dando-lhes a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho. O contrato de trabalho prevê o tipo de jornada – se fixa ou flexível – podendo ser negociada com os agentes representantes, como o sindicato em alguns casos, ou com o próprio trabalhador, no que se refere a trabalho remoto, semana de trabalho reduzida, horário flexível de trabalho e outro tipos de trabalho flextime. Dessa forma, atraem-se profissionais que já possuem outras responsabilidades, mas se garante o cumprimento de metas previamente definidas.

O balanço social é um documento que divulga as ações de responsabilidade social realizada pela organização, colocando em evidência o seu papel social e a responsabilidade para com o seu entorno, demonstrando a atuação de seus membros em atividades em prol da comunidade. Por meio do balanço social, são incluídas informações sobre emprego, remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança no trabalho, produtividade do pessoal, possíveis disfunções como rotatividade, absenteísmo, conflitos trabalhistas, relações trabalhistas e outras informações. Os balanços sociais são publicados com linguagem de fácil compreensão, com indicadores e divulgação de programas como os de educação, cultura, qualidade de

LEITURAOBRIGATÓRIA

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LEITURAOBRIGATÓRIA

vida, devendo retratar não somente a relação entre a organização e seus membros, mas as relações entre a organização e toda a sociedade.

LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:Leia o artigo: Sistemas de informação e estratégia em organizações agroindustriais, de António Callado, Aldo Callado, Eulino Mendes e Alessandra Ceolin.

Disponível em: <http://www.scielo.gpeari.mctes.pt/scielo.php?pid=S0873--74442012000100002&script=sci_arttext>. Acesso em: 18 maio 2013.

Os autores investigam as relações entre os principais aspectos do sistema de informações dentro do processo de visão e gestão estratégica em organizações agroindustriais do setor avícola do Estado de Pernambuco.

Leia o artigo: Impactos da tecnologia na gestão de pessoas - um estudo de caso, de André Ofenhejm Mascarenhas, Flavio Carvalho de Vasconcelos e Isabella F. G. de Vasconcelos.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552005000100007&script=sci_art-text>. Acesso em: 18 maio 2013.

Os autores discutem os impactos da tecnologia da informação e o seu papel estratégico no contexto de mudança da gestão de pessoas, por meio do estudo de caso. Nesse sentido, informam que a tecnologia pode ser uma ferramenta útil na consolidação de novas estratégias de gestão de pessoas na medida em que interaja com outros aspectos organizacionais para a criação de um novo sistema social.

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ÍNICIOLINKSIMPORTANTES

Leia o artigo: Planejamento de informações públicas municipais: sistemas de informação e de conhecimento, informática e governo eletrônico integrado aos planejamentos das prefeituras e municípios, de Denis Alcides Rezende.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122007000300007>. Acesso em: 18 maio 2013.

O autor discute e descreve as fases, subfases e os produtos de uma metodologia para planejamento de informação, conhecimento e informática nas prefeituras e municípios, com uma metodologia que leve em conta os preceitos do empreendedorismo e pressuponha a necessidade da integração com os planejamentos municipais.

Leia o artigo: Modelo para avaliação da gestão de recursos humanos em saúde, de Sirlesia Vigarani Scalco, Josimari Telino de Lacerda e Maria Cristina Marino Calvo.

Disponível em: <http://www.scielosp.org/scielo.php?pid=S0102-311X2010000300017&script=sci_arttext>. Acesso em: 18 maio 2013.

Os autores discutem um modelo de avaliação de gestão de recursos humanos na saúde, mediante uma pesquisa metodológica, estruturada por meio de indicadores testados a partir de pesquisa avaliativa.

VÍDEOS

Assista ao vídeo: “Por que o RH precisa se envolver com TI”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=N1q4U9qejJQ>. Acesso em: 18 maio.

Entrevista com André Fix Ventura que fala sobre a importância de as áreas de Recursos Humanos se envolverem diretamente com a escolha dos sistemas de gestão de pessoas.

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Instruções: Agora exercite seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder as questões, você precisará assistir às teleaulas, ler, se possível, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão.

Questão 1:

Como você avalia o fato de as empresas assumirem ações de responsabilidade so-cial, inclusive assumindo funções do Esta-do? Qual é a consequência disso para as empresas? Você tem participado de ações de responsabilidade social pela sua empre-sa ou como voluntária(o)?

Questão 2:

O balanço social é um instrumento que per-mite colocar em evidência as ações sociais realizadas pelas empresas.

PORQUE

Enquanto os balanços financeiros são de difícil compreensão, os balanços sociais apresentam uma linguagem simples e di-reta.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) As duas afirmações são falsas.

Questão 3:

O banco de dados é um sistema de arma-zenamento e acumulação de dados devi-damente codificados e disponíveis para o processamento e a obtenção destes.

AGORAÉASUAVEZ

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIO

Assinale a alternativa correta:

a) O cadastro médio é referente às faltas por motivos de doença/morte de parentes.

b) Os dados pessoais sobre cada funcionário é conhecido como cadastro de candidatos.

c) Os dados acerca dos incentivos salariais e da remuneração é definido como cadastro de remuneração.

d) O cadastro de candidatos é referente ao cadastro dos funcionários.

e) Os dados de candidatos a vagas na instituição são conhecidos como cadastro de treinamento e recrutamento.

Questão 4:

A jornada de trabalho é caracterizada pelo número de horas diárias, semanais ou mensais que o funcionário deve cumprir para atender ao seu contrato de trabalho. Algumas jornadas são estabelecidas atra-vés dos sindicatos para melhor atender à organização e a seus funcionários.

Assinale a alternativa que contenha exem-plo desses acordos.

a) Férias coletivas.

b) Flextime.

c) Home office.

d) Calendário mensal.

e) Trabalho compartilhado.

Questão 5:

A manutenção e a atualização dos ban-cos de dados são de responsabilidade dos seus usuários. Logo, cada membro da or-ganização precisa verificar, e se necessá-rio, atualizar seus dados de acordo com cada necessidade. A respeito dos insumos básicos, correlacione as colunas com o tipo de informação e os dados necessários.

1. Identificação pessoal

2. Dados de admissão

3. Dados de progresso

4. Dados pessoais

( ) Data e local de nascimento do funcioná-rio e de seus filhos e esposa.

( ) Empresa onde trabalhou.

( ) Cargos ocupados na instituição.

( ) Salário inicial.

( ) Número da conta bancária.

( ) Habilidade e capacidade.

Escolha a seguir a alternativa com a sequ-ência correta de correlação:

a) 1, 4, 3, 2, 2 e 1.

b) 1, 3, 3, 2, 4 e 3.

c) 1, 2, 3, 4, 1 e 3.

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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AGORAÉASUAVEZ

d) 4, 2, 3, 2, 1 e 3.

e) 1, 4, 3, 2, 2 e 3.

Questão 6: O sistema de informação destinado à ARH atende às necessidades dos especialistas em RH, pois serve para análise e ações da área de gestão de pessoas. Descreva os aspectos abordados por esse sistema.

Questão 7:

O sistema de informação é um importan-te banco de dados aos funcionários, para que estes acessem informações sobre seu trabalho, seu cargo, sua divisão e sobre a organização. Descreva as informações que devem fazer parte do sistema de acesso aos trabalhadores.

Questão 8:

As ações de responsabilidade social da organização passaram a ser públicas há pouco tempo, pois as organizações per-ceberam que demonstrar estes projetos e investimentos sociais constitui uma exce-lente maneira de melhorar sua imagem pe-rante seus clientes e a sociedade em geral. Nesse contexto, descreva o que é balanço social.

Questão 9:

A jornada de trabalho de uma organiza-ção pode ser programada de acordo com a necessidade desta ou, ainda, adaptada conforme a necessidade do trabalhador. Dentre as diversas alternativas de jornada de trabalho, há o modelo denominado flex-time. Descreva as vantagens e as desvan-tagens desse modelo.

Questão 10:

O sistema de informações de RH deve es-tar sempre à disposição dos especialistas em RH, da direção, dos gerentes de linha e dos funcionários em geral. Os seus dados podem ser disponibilizados através de ter-minais distribuídos pela organização. Des-creva os objetivos deste sistema de infor-mação sobre os funcionários.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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ÍNICIOFINALIZANDO

Neste tema você aprendeu que, para que os especialistas de RH, os gerentes de linha e os trabalhadores possam tomar decisão de forma adequada, é necessário um sistema de informação que realmente seja eficiente e que lhes dê suporte. Inicialmente é preciso conhecer quais são as necessidades de informação e a sua medida para que o banco de dados se torne um sistema que armazena dados codificados que ganham significado ao serem processados, virando, portanto, informação. A ARH precisa de vários bancos de dados com diversos cadastros sobre as pessoas, os cargos, as seções e outros cadastros necessários para otimizar as tomadas de decisão oriundas das informações procedentes dos bancos de dados. Os beneficiários das informações são os especialistas de RH, os gerentes de linha e todos os trabalhadores, cada um com as suas especificidades. Em razão disso, os bancos de dados requerem investimentos e análise de custo-benefício, já que eles deixaram de ser coercitivos e autoritários, “empoderando”, assim, as pessoas com informações dadas de acordo com as suas necessidades. Você viu também que há mudanças nas formas de contratação quanto à jornada de trabalho, com maior flexibilidade nos contratos e nos horários, o que traz benefícios para a organização e para os trabalhadores. Já o balanço social vai difundir as ações de responsabilidade social, inserindo as empresas nas relações com o seu entorno.

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REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo: Pearson, 2007.

Conflito trabalhista: conflitos de interesse em que as questões são relacionadas ao trabalho.

Empowerment: delegar autoridade ao outro, colocar poder e responsabilidade no outro.

Flextime: o trabalho se ajusta às horas diárias de cada funcionário. É também chamado de horário móvel.

Relações trabalhistas: relacionamento entre a organização, os seus membros e os sindicatos que os representam.

Staff: quadro dos dirigentes de uma empresa, grupo de pessoas que assessora um dirigente.

GLOSSÁRIO

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ÍNICIO

Tema 7

Sistemas de Informação de RHQuestão 1Resposta: As empresas têm um papel social importante na comunidade. Além do lucro, elas também devem fazer a diferença para com seu entorno e para com seus trabalhadores. As ações de responsabilidade social inserem a empresa na comunidade e também trabalham o voluntariado por parte dos trabalhadores, o que faz com que aumente a empregabilidade destes.

Questão 2Resposta: Alternativa B

Questão 3Resposta: Alternativa C

Questão 4Resposta: Alternativa A

Questão 5Resposta: Alternativa E

Questão 6Resposta: O sistema de ARH deve se apresentar pelas seguintes características: como o alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base informacional para que ele possa ser devidamente implementado, na formulação de objetivos e programas de ação em RH, nos registros e controles de pessoal, nos relatórios gerais, e em outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas. Após a decisão do tipo de informação de que se necessita, faz-se o planejamento com as características do sistema visando atender às necessidades do RH.

GABARITO

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Questão 7Resposta: O trabalhador deve acessar dados referentes ao salário, ao cargo, aos programas de treinamento que deve fazer, aos resultados da avaliação de desempenho, às metas e aos objetivos a alcançar, aos depósitos do FGTS, à situação previdenciária, ao depósito do PIS, à situação na empresa, ao potencial de desenvolvimento e a outros dados condensados, de interesse da empresa e do trabalhador. Essas informações, disponíveis aos trabalhadores, têm como objetivo fazer a retroação e manter o talento na organização.

Questão 8Resposta: O balanço social é um documento que recapitula os principais dados e permite apreciar a situação da organização no domínio social, registrar as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em referência e dos anos anteriores. Ele inclui informações sobre emprego, remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança, entre outras, e ainda relata as relações da organização em relação à sociedade. Atualmente as empresas têm se utilizado das ações de responsabilidade social como uma forma de cumprir o seu papel social e divulgar para a comunidade a sua relação com o seu entorno.

Questão 9Resposta:

Vantagens: melhora a atitude e moral das pessoas, acomoda o trabalho dos pais, diminui os atrasos ao trabalho, reduz os problemas de tráfego, dá boas condições àqueles que desejam chegar mais cedo, aumenta a produção, facilita a programação pessoal, possibilita os programas de lazer das pessoas e diminui o absenteísmo e a rotatividade.

Desvantagens: falta de supervisão durante algum tempo de trabalho, pessoas-chaves não estão presentes em alguns momentos, problemas de acomodação de pessoas, cujas saídas são entradas para outras, pessoas que abusam do programa, dificuldade de planejamento, problema para controle de horas trabalhadas ou acumuladas, dificuldade de programar reuniões, dificuldade de coordenar projetos, além das poucas pessoas disponíveis em determinados momentos. As organizações modernas têm utilizado esse tipo de jornada de trabalho, pois as vantagens para a empresa e para o trabalhador superam as vantagens do trabalho fixo.

GABARITO

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ÍNICIO

Questão 10Resposta: Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os trabalhadores: um deles é administrativo e tem como objetivo reduzir os custos e o tempo de processamento da informação; o outro proporciona suporte para a decisão, ou seja, dá assistência aos gerentes de linha e aos trabalhadores para que tomem a melhor decisão. O sistema é muito importante porque vai referenciar tanto os especialistas de RH, a alta direção, os gerentes de linha, quanto os trabalhadores em geral.

GABARITO

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seções

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CONTEÚDOSEHABILIDADES

LEITURAOBRIGATÓRIA

Seções

seções Seções

CONTEÚDOSEHABILIDADES

REFERÊNCIASFINALIZANDO

GLOSSÁRIOLINKSIMPORTANTES

AGORAÉASUAVEZ

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Introdução ao Estudo da Disciplina

Caro(a) aluno(a).

ÍNICIO

Este Caderno de Atividades foi elaborado com base no livro Gestão de Pessoas, do autor Idalberto Chiavenato, Editora Elsevier, 2004. (Livro-Texto 160)

ROTEIRO DE ESTUDO:

Irma Macário Administração de Recursos Humanos

CONTEÚDOSEHABILIDADES

Conteúdos Nesta aula, você estudará:

• As estratégias para avaliação da função de Recursos Humanos.

• Como as organizações se utilizam dos seus recursos humanos como forma de aperfeiçoar os seus processos de trabalho.

• A auditoria de recursos humanos como instrumento de avaliação dos custos e benefícios desse processo.

• O futuro da gestão de pessoas a partir da integração dos processos, ajudando a organização a cumprir os seus objetivos.

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ÍNICIOCONTEÚDOSEHABILIDADES

Habilidades Ao final, você deverá ser capaz de responder as seguintes questões:

• As estratégias para avaliação da função de Recursos Humanos atendem a seus objetivos?

• As organizações conseguem utilizar todo o potencial dos seus recursos humanos no aperfeiçoamento dos seus processos de trabalho?

• A auditoria é um instrumento de avaliação dos custos e benefícios dos recursos humanos?

• A integração dos processos realmente ajuda a organização a cumprir os seus objetivos?

LEITURAOBRIGATÓRIA

O Futuro da Gestão de Pessoas

Considere a integração destes seis processos de gestão: agregar pessoas através da entrada destas na organização; aplicar pessoas pelos desenhos dos cargos e pela avaliação de desempenho, recompensar pessoas com remuneração e sistemas de benefícios e serviços justos, desenvolver pessoas proporcionando treinamento e desenvolvimento com vistas a mudanças e melhoria da comunicação, manter pessoas com programas de higiene e segurança no trabalho promovendo qualidade de vida e ainda mantendo relações com seus representantes sindicais e monitorar pessoas por meio de bancos de dados e sistemas de informações gerenciais que tenham significado tanto para a organização quanto para os trabalhadores. Manter a integração desses processos é um desafio posto no sentido de garantir a sustentabilidade da organização e a sua continuidade ao longo do tempo, pois

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LEITURAOBRIGATÓRIA

liga-se à função que deve ser desempenhada tanto como incentivadora da parceria quanto como atitude estratégica, visando à missão e aos objetivos organizacionais. Ao avaliar continuamente os processos nos seus papéis estratégico, tático e operacional, a gestão procura sempre agregar valor à organização. Após desenhar e implementar um sistema integrado de gestão de pessoas, torná-lo equilibrado, coerente, eficaz e eficiente torna-se o desafio maior, tendo como saída avaliar, monitorar e auditar continuamente mediante objetivos consistentes e indicadores ou padrões que levem a resultados satisfatórios. São desafios para os profissionais de RH questões amplas que precisam ser respondidas com objetividade, tais como: “o absenteísmo é alto?”, “a rotatividade é média ou alta?”, “qual é o nível de satisfação dos trabalhadores?”. Para responder a essas e outras questões importantes nos processos de RH, a mensuração precisa demonstrar qual é a contribuição para a organização, se há agregação de valor, se há contribuição para o sucesso da organização. Caso contrário, não há necessidade de – e nem vale a pena – investir nesse processo.

A auditoria (ou avaliação) é uma função de gestão de pessoas, que faz uma revisão metódica e formal desenhada para medir custos e benefícios do RH e fazer a comparação da eficiência e da eficácia do atual desempenho em comparação com o desempenho em outras organizações comparáveis, contribuindo para com os objetivos da organização. A avaliação das atividades e dos programas de RH tem como objetivo:

• Justificar a própria existência e o orçamento de despesas de RH.

• Fazer a melhoria contínua da função de RH – indicando quando suprimir ou acrescentar atividades.

• Alterar rumos e práticas.

• Fazer a retroação para os especialistas de RH, os gerentes de linha e os trabalhadores a respeito da eficácia da ARH.

• Contribuir para com os objetivos organizacionais e para as necessidades dos clientes e trabalhadores.

Com isso, o RH deve considerar aspectos como conhecer o que a ARH faz e quais são os principais clientes que utilizam as suas funções; conhecer como os gerentes de linha e os clientes percebem o RH, conhecer como as funções são desempenhadas; identificar as necessidades de melhoria; verificar como o orçamento está sendo alocado e gasto a fim de torná-lo consistente para as funções mais importantes; e avaliar se a função pode ser

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ÍNICIO

mais eficiente do que é na atualidade. Quando o RH consegue realizar tudo isso, significa que a avaliação está sendo bem-sucedida, já que houve a participação de todos os entes envolvidos no processo, tanto clientes quanto fornecedores. Um agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou um grupo interno. De qualquer forma, a auditoria sempre provoca forte impacto educacional tanto para a organização quanto para os membros que a compõem. Os critérios eleitos para a avaliação de RH devem ser previamente definidos com parâmetros e indicadores objetivos, para que se possam avaliar os processos ou programas de RH separadamente ou em conjunto único. O sucesso ou o insucesso da avaliação devem ser considerados na totalidade, e não como um fenômeno isolado e individualizado. Com isso, a avaliação deve ser feita de forma sistemática, levando-se em conta o conjunto de processos e programas, atentando-se para os fatores ambientais externos, assim como para as influências organizacionais internas sobre os processos de gestão de pessoas e os resultados finais desejáveis. Os critérios de avaliação podem ser subjetivos e objetivos, sendo considerados subjetivos aspectos como o nível de cooperação do órgão de RH com os demais da organização, a opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do RH, a atitude e a confiança dos funcionários no RH, a filosofia e as políticas de RH, entre outros. Já as características objetivas podem corresponder ao tempo de resposta para atender a solicitações, à relação custo-benefício da área de RH, à eficiência com relação à aplicação do orçamento dividido pela população servida, indicando o retorno do investimento realizado.

Os métodos utilizados por algumas organizações são as técnicas contábeis e estatísticas para calcular os custos e benefícios da função de RH, tais como o investimento em treinamento de pessoal, os custos da rotatividade e dos benefícios sociais concedidos aos trabalhadores. Essas são técnicas quantitativas. Podem também ser utilizadas as pesquisas com gerentes de linha, especialistas de RH, sindicatos, trabalhadores e clientes. As organizações modernas utilizam técnicas contábeis e estatísticas e pesquisas internas e externas de forma periódica para avaliar o desempenho do RH, assim como o benchmarketing. Ao escolher o que avaliar, definem-se os critérios de avaliação, como medidas de desempenho com relação aos custos e ao desempenho do RH, medidas de adequação como salário e remuneração, medidas de satisfação dos trabalhadores como as pesquisas de satisfação, medidas indiretas de desempenho dos trabalhadores como rotatividade, absenteísmo, desperdício. Cada uma dessas medidas ou a combinação de algumas delas expressam a eficiência e a eficácia dos esforços de RH.

LEITURAOBRIGATÓRIA

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LEITURAOBRIGATÓRIA

i. Avaliação por Listagem de Verificação ou Check-lists, Abordagens Estatísticas, Pesquisas Internas e Pesquisas Externas

As pesquisas internas coletam informações, opiniões e atitudes de todas as pessoas envolvidas por meio de técnicas como o questionário para obter informações e a tabulação de resultados através de critérios estatísticos, como pesquisa de clima, de opinião, de satisfação e outras. Já as pesquisas externas fazem comparação com outras empresas do mesmo ramo de atividade, como o benchmarking, que permite comparar diferenças em qualidade, velocidade e desempenho de custos. A avaliação deve oferecer um diagnóstico com a finalidade preventiva e profilática, visando antecipar ações para resolver problemas precocemente. Os benefícios levam os gerentes de linha a examinar os seus processos; promover a ideia de que os gerentes são gestores de pessoas; colocar a área como fornecedora de serviços, consultora interna e parceira do negócio; examinar o valor das práticas de RH vigentes; estimular a mudança; dar suporte para esforços de qualidade e avaliar a contribuição das práticas de RH para a base da organização.

ii. As Pessoas como Moeda de Negócio, Vistas como Capital Humano, Capital Intelectual, Fonte de Receita e não como Custos ou Centros de Despesas

Essa concepção visa alinhar as pessoas a essa nova visão, sendo consideradas ativos intangíveis que trazem valor para a organização, isto é, são fonte de receitas. Em razão disso, surge a responsabilidade social, com projetos que beneficiam nos só os trabalhadores, mas a comunidade e o seu entorno, gerando lucro com os investimentos em ações sociais, ambientais, fazendo com que os clientes prefiram consumir produtos de empresas socialmente responsáveis. Com todas essas mudanças, para onde vai a gestão? Responder essa pergunta leva à análise das mudanças provocadas pelo cenário econômico, social, tecnológico, político, cultural, demográfico, dentre outros. Essas transformações levaram as organizações a se preocupar em manter somente o foco nos aspectos que contribuem diretamente para o negócio e para o sucesso de suas operações. As macrotendências ajudam a compreender todo esse movimento, como uma nova filosofia de gestão de pessoas. Surgem daí o endomarketing; uma rápida tendência ao downsizing – com o desmantelamento da área de RH pela busca de uma empresa ágil e flexível, reduzida ao nível da essência ou do básico/core business específico –; uma transformação da área

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ÍNICIO

LINKSIMPORTANTES

Quer saber mais sobre o assunto? Então:

SITES:

Acesse a Revista de Administração de Empresas/RAE.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=0034-7590&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 20 maio 2013.

A revista possui uma coletânea de artigos de temas relacionados à gestão de pessoas.

Leia o artigo: As quatro faces de RH: analisando a performance da gestão de Recursos Humanos em empresas no Brasil, de Betania Tanure, Paul Evans e Vera L. Cançado.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552010000400003&script=sci_art-text>. Acesso em: 20 maio 2013.

de serviço em consultoria interna; transferência de decisões da ARH para o gerente de linha; ligação com o negócio da empresa; ênfase na cultura participativa e democrática; uso de mecanismos de motivação e realização pessoal; adequação das práticas e políticas às diferenças individuais; foco nos clientes internos e externos; criação de valor dentro da empresa; preocupação em preparar a empresa para o futuro; uso de benchmarking como melhoria de processos e serviços. Essas macrotendências refletem a necessidade de competitividade da organização em um mundo de incertezas e desafios que demandam a parceria entre as pessoas para o sucesso organizacional.

LEITURAOBRIGATÓRIA

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LINKSIMPORTANTES

O artigo tem como objetivo analisar o desempenho do RH em empresas brasileiras, a partir do modelo das Quatro Faces da GRH, proposto por Tanure, Evans e Pucik (2007): o executor, o construtor, o parceiro de mudança e o navegador.

Leia o artigo: Gestão do paradoxo “passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas, de Isabella Freitas Gouveia de Vasconcelos, André Ofenhejm Mascarenhas e Flávio Carvalho de Vasconcelos.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482006000100004&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em: 20 maio 2013.

O artigo tem como objetivo discutir o papel da gestão de pessoas nos processos de mudança organizacional, mostrando como a adoção de determinadas orientações pode diminuir os efeitos da polarização entre o passado e o futuro, a qual é uma das causas da resistência à mudança e do estresse nos processos de transformação organizacional.

Leia o artigo: Relevância da gestão de pessoas no clima organizacional de uma empresa de engenharia, de Daniel Balducci e Roberto Kanaane.

Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S1415-711X2007000200012&script=sci_arttext>. Acesso em: 20 maio 2013.

O artigo trata de uma investigação exploratória, que tem como objetivo analisar uma em-presa de engenharia quanto ao nível de gestão de pessoas e verificar se este contribui de forma efetiva ao clima organizacional. A pesquisa focaliza os seguintes aspectos: políticas e práticas de RH, gestão de pessoas, processos de liderança, comunicação e motivação e clima organizacional.

VÍDEOS

Acesse o vídeo: “Cinco CEOs discutem com cinco Trainees – gestão de pessoas”.

Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=58fRubNQ8vo>. Acesso em: 20 maio 2013.

Os CEOs discutem quais são os desafios para os profissionais de gestão de pessoas e para o futuro das empresas.

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Instruções: Agora exercite seu aprendizado por meio da resolução das questões deste Caderno de Atividades. Lembre-se de que, para responder as questões, você precisará assistir às teleaulas, ler, se possível, o Livro-Texto, refletir, pesquisar, elaborar e discutir os temas relativos à disciplina Administração de Recursos Humanos.Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido e para o modo de resolução de cada questão.

Questão 1:

Uma das grandes questões para os gesto-res, hoje, é prever para onde vai a gestão de pessoas. Com base na sua vivência nas aprendizagens, faça uma analise critica desse processo.

Questão 2:

A avaliação da gestão de pessoas ou au-ditoria de RH tem como objetivo medir os custos e benefícios dos programas de RH.

PORQUE

Ao avaliar, ela compara a eficiência e a efi-cácia atual com o desempenho do passa-do, identificando também semelhanças e diferenças com outras organizações.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

Questão 3:

Analise as proposições seguintes com re-lação à função da avaliação da área de RH sobre os aspectos a serem considerados no processo:

I- Conhecer o que o ARH faz, quais são seus clientes e suas funções.

II- Os participantes do processo devem avaliar cada uma das funções que são de-sempenhadas.

AGORAÉASUAVEZ

RESPOSTA DISSERTATIVA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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III- Determinar quais são as funções avalia-das, com grau de importância para receber melhorias e corrigir falhas.

IV- Avaliar como os recursos financeiros estão sendo alocados e gastos, visando à melhoria dos processos.

V- Avaliar para ter uma visão mais ampla das áreas que precisam de melhorias e para verificar como estas podem ser me-lhoradas e incrementadas.

Assinale a alternativa correta.

a) As alternativas I, II, III IV e V estão corretas.

b) As alternativas I, II, III e IV estão corretas.

c) As alternativas II, III, IV e V estão corretas.

d) As alternativas I, III, IV, e V estão corretas.

e) As alternativas I, II, IV e V estão corretas.

Questão 4:

Ao avaliar o RH, deve-se levar em conside-ração critérios e indicadores previamente definidos. São critérios objetivos de avalia-ção:

a) Opinião dos gerentes de linha sobre a eficácia do RH.

b) Atitude de confiança dos funcionários no RH.

c) Tempo de resposta para atender às solicitações.

d) Filosofia e políticas de RH.

e) Valor agregado às pessoas.

Questão 5:

As pesquisas de clima organizacional nun-ca indicam as relações das pessoas dentro das organizações.

PORQUE

As pesquisas internas de avaliação permi-tem coletar dados e informações, opiniões e atitudes de todas as pessoas para obten-ção de informação e tabulação de resulta-dos com critérios estatísticos.

A respeito dessas duas afirmações, é cor-reto afirmar que:

a) Ambas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) Ambas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) Ambas são falsas.

AGORAÉASUAVEZ

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

INDIQUE A ALTERNATIVA CORRETA

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ÍNICIOAGORAÉASUAVEZ

Questão 6: A avaliação deve ser objetiva e promover um diagnóstico da organização, com finali-dade profilática e preventiva. Descreva os benefícios que a avaliação de RH pode tra-zer para a organização.

Questão 7:

Algumas empresas se utilizam de métodos para avaliar a ARH no sentido de garantir a participação dos trabalhadores e também de métodos estatísticos e contábeis de avaliação. Indique os grupos de medidas ou critérios que podem ser utilizados.

Questão 8:

Uma das formas de tornar as empresas mais competitivas e melhorar o desempe-

nho é o benchmarking. Descreva como o benchmarking pode contribuir para a me-lhoria da performance da organização.

Questão 9:

Na avaliação de RH corre-se o risco de fa-zer avaliação das pessoas de forma inade-quada colocando-as como custos. Como contabilizar as pessoas nesse processo de avaliação de RH?

Questão 10:

Dentre as macrotendências, o downsizing é uma das ferramentas utilizadas para ga-rantir a continuidade da organização. Des-creva esse processo.

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

RESPOSTA DISSERTATIVA

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FINALIZANDO

Neste tema, você aprendeu que, para manter a gestão de pessoas sempre eficiente e eficaz, é necessário avaliar, monitorar e auditar continuamente. A auditoria é uma revisão formal e sistemática para medir custos e benefícios dos programas de RH. Ela leva em consideração as funções do RH, a sua importância, como elas são desempenhadas, as necessidades de melhoria, o uso eficaz dos recursos e como elas podem ser mais eficazes. Essas atividades da auditoria são muito importantes, devendo ser realizada com/por gerentes de linha, demais órgãos da empresa, trabalhadores, clientes e fornecedores; e o agente do processo pode ser um especialista, um consultor externo e um grupo interno. Os critérios variam bastante a fim de se adaptarem às necessidades, e os métodos podem ser as listas de verificação, métodos estatísticos, pesquisa interna, pesquisa externa e o benchmarking. Os benefícios são muitos e refletem as pessoas como fontes de receita, bem como a responsabilidade social da organização, sendo fundamental alinhar a função de ARH com as macrotendências pelas quais a área é influenciada.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

_______. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

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ÍNICIOGLOSSÁRIO

Benchmarking: processo de comparação de produtos, serviços e práticas.

Core business: núcleo do negócio, foco no principal.

Endomarketing: ações focadas no público interno as quais têm como objetivo conscientizar funcionários e chefias para a importância do atendimento de excelência ao cliente.

Profilática: medidas preventivas.

Retroação: feedback ou retroalimentação.

GABARITO

Tema 8

O Futuro da Gestão de PessoasQuestão 1Resposta: Diante das muitas mudanças que ocorrem, com redução de recursos, as empresas procuram focar diretamente no seu negócio; e para o sucesso de suas operações, as áreas improdutivas devem ser eliminadas.

Questão 2Resposta: Alternativa B

Questão 3Resposta: Alternativa A

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GABARITO

Questão 4Resposta: Alternativa C

Questão 5Resposta: Alternativa D

Questão 6Resposta: Os benefícios da avaliação da função de gestão de pessoas iniciam encorajando todos os gerentes de linha a examinar todo o sistema de ARH; promover a ideia de que todos os gerentes e gestores são pessoas; colocar a área de RH como fornecedora de serviços consultoria interna como parceira; examinar os valores práticos de RH vigentes; estimular a mudança; oferecer suporte aos esforços de qualidade; e avaliar a contribuição das práticas de área de RH para a base da organização. Todo processo deve ser avaliado, e a organização só tem ganhos, pois, quando diagnosticado precocemente, é mais fácil tratar o problema.

Questão 7Resposta: As medidas ou os critérios de avaliação podem ser agrupados nas seguintes medidas: medidas de desempenho com os custos laborais e dos programas de RH para os trabalhadores; medidas de adequação ou coadequação aos requisitos legais – como salário e a missão – e aos objetivos organizacionais; medidas de satisfação dos trabalhadores por meio das pesquisas e medidas indiretas de desempenho dos trabalhadores mediante indicadores de rotatividade, absenteísmo, desperdício, qualidade, número de trabalhadores, sugestões e outros. As medidas de avaliação são importantes porque trabalham com indicadores de gestão e satisfação dos trabalhadores através dos vários indicadores.

Questão 8Resposta: O benchmarking é uma ferramenta muito importante para as organizações hoje em dia, pois permite comparar as diferenças, a velocidade e desempenho de uma empresa com relação a outra, tendo como objetivo melhorar ou ainda tentar imitar o desempenho das empresas bem-sucedidas. O benchmarking é uma ferramenta de comparação de desempenho que o gestor deve usar sempre que for avaliar a sua performance.

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ÍNICIO

Questão 9Resposta: Na era da informação, as pessoas são consideradas capital humano e capital intelectual e, em razão disso, correspondem a moeda nos negócios internacionais, devendo estar alinhadas à contabilidade e aos processos de RH como fontes de receitas e não como custos ou centro de despesas. As pessoas são ativos intangíveis que trazem valor para a organização, sendo consideradas, portanto, fonte de receita e não custos organizacionais. É fundamental a compreensão do papel das pessoas nessa nova ótica para a contabilidade e os processos de RH: pessoas são receitas e fontes de lucro que imprimem o diferencial da organização.

Questão 10Resposta: Dentre todas as macrotendências, o downsizing é o processo que produz um gradativo e sistemático desmantelamento da área de ARH, com a redefinição e a descentralização em direção a outras áreas da organização, sendo reduzidas e enxugadas até o nível do essencial ou do básico. Essa mudança visa a uma empresa mais ágil, flexível, criativa, privilegiando a qualidade e o comprometimento de todos os seus membros. Esse processo visa a adaptação da empresa aos novos tempos de escassez de recursos e mão de obra.

GABARITO

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