Cenários, estratégias, planos de ação: um olho

no padre, outro na missa

Cláudio MarinhoPorto Marinho Ltda.

Capacitação para Gerentes e Gestores de Projetos do SEBRAE/PB João Pessoa, 18/12/2007

Por que a empresa elabora um planejamento

estratégico plurianual e, na fase de execução, os

ambientes interno e externo reorientam as ações, muitas vezes distanciando-as do

planejado?

O que fazer para aproximar mais as

ações a serem realizadas ao que foi

planejado?

“As empresas são redes de

conversações.” (Fernando Flores)

O elo das promessas nas organizações

Flores, Echeverría, M&B Solutions

O elo das promessas nas organizações

Flores, Echeverría, M&B Solutions

Compromisso

Solicitação

Inquietaçõesdo ClienteConfiança

Fim da execução

Satisfação

Criação do Contexto

Negociação eAprovação

Aceitação e Satisfação do Cliente

Execução daPromessa

AceitaçãoAceitação PedidoPedido

• Racionalistas: quando chegar bem perto da verdade lá fora, tomar a decisão estratégica

• Evolucionistas: a estratégia emerge em retrospectiva, um padrão que se reconhece no que já aconteceu

• Processualistas: em situações de mudanças rápidas e incertezas, o sucesso vem mais de um bom processo do que de uma estratégia ótima

• Todos três estão baseados numa boa conversação estratégica

Cenários: a arte da conversação estratégica (Kees

Van Der Heijden)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

Exercício de cenarização (GBN.com, “What If?”)

Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why (Michael Watkins)

http://discussionleader.hbsp.com/watkins/

• Visão: Dominar a Grécia

• [Visão: Por Helena, a guerra…]

• Missão: Conquistar Tróia [ Resgatar Helena]

• Objetivo: Derrotar o exército troiano

• Estratégia: Usar o cavalo de Tróia

• Tática: Construir o cavalo; treinar os homens etc.

Da visão à tática na empresa

(Mike Biggins, comentário (levemente alterado) ao artigo de Watkins)

Balanced ScoreCard – Esquema básico

Mapa Estratégico da Indústria - CNI

Os quatro momentos do Os quatro momentos do PESPESM1 = MOMENTO EXPLICATIVO (foi, é, tende a ser)

M2 = MOMENTO NORMATIVO (deve ser)

M3 = MOMENTO ESTRATÉGICO (pode ser do deve ser)

M4 = MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL (fazer e recalcular)

Tática e estratégia em Matus

O triângulo de governo de Carlos Matus

Valor político do problema.

Tempo demandado para o alcance dos resultados.

Recursos exigidos para enfrentamento do problema, em relação aos recursos que o gestor dispõe.

Governabilidade do gestor sobre o problema.

Custo de adiamento de decisões sobre o problema.

Valor político do problema.

Tempo demandado para o alcance dos resultados.

Recursos exigidos para enfrentamento do problema, em relação aos recursos que o gestor dispõe.

Governabilidade do gestor sobre o problema.

Custo de adiamento de decisões sobre o problema.

CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA

DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES*

CRITÉRIOS PARA UMA VALORAÇÃO PRÉVIA

DE PROBLEMAS E DEFINIÇÃO DE PRIORIDADES*

* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por Carlos Matus.

* Extraídos e adaptados apenas alguns dos critérios propostos por Carlos Matus.

CRITÉRIOS x PROBLEMAS

Alto coeficiente de mortalidade infantil

Baixa cobertura pré-natal

Grande número de pessoas hipertensas

Baixa cobertura vacinal na rotina

Ausência de referência e contra-referência

Lentidão dos processos administrativos

Oferta precária de apoio laboratorial

CRITÉRIOS x PROBLEMAS

Alto coeficiente de mortalidade infantil

Baixa cobertura pré-natal

Grande número de pessoas hipertensas

Baixa cobertura vacinal na rotina

Ausência de referência e contra-referência

Lentidão dos processos administrativos

Oferta precária de apoio laboratorial

EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS PROBLEMAS

EXEMPLO DA APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS AOS PROBLEMAS

VALOR POL.

VALOR POL.

TEMP.RES.

TEMP.RES. REC.REC. GOV.GOV.

CUSTOADIAM.CUSTOADIAM. PRIOR.PRIOR.

AltoAltoDentro

temp.pla.Dentro

temp.pla.Pol/eco/com/org.Pol/eco/com/org. Méd.Méd.

Imed. alto

Imed. alto

Precárias condições

de vida

Precárias condições

de vida

Saneamento básico

inadequado

Saneamento básico

inadequado

Alto nível desnutrição maternaAlto nível desnutrição materna

Baixa cobertura pré-natalBaixa cobertura pré-natal

Baixa qualificação profissionalBaixa qualificação profissional

Insuficiência de equipamentos e insumos

Insuficiência de equipamentos e insumos

Pouca informação da população sobre os cuidados de saúde

Pouca informação da população sobre os cuidados de saúde

Alto nível de desnutrição infantilAlto nível de desnutrição infantil

Insuficiente oferta de ações para a criança no 1º ano de vida

Insuficiente oferta de ações para a criança no 1º ano de vida

Baixo peso ao nascerBaixo peso ao nascer

Prematuridade elevada

Prematuridade elevada

Precária assistência ao parto e puerpérioPrecária assistência ao parto e puerpério

Desmame precoceDesmame precoce

Elevado número de casos de diarréia

Elevado número de casos de diarréia

Incidência elevada de IRA

Incidência elevada de IRA

NC1NC1

NC2NC2

NC3NC3

NC4NC4

NC5NC5

NOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTILATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDENOME DO PROBLEMA: ALTA MORTALIDADE INFANTILATOR QUE PLANEJA: SECRETÁRIO MUNICIPAL DE SAÚDE

SITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NVSITUAÇÃO FUTURA:REDUÇÃO DO COEFICIENTE DE MORTALIDADE INFANTIL PARA 40/1.000 NV

DESCRITORES

80/1.000 NV

DESCRITORES

80/1.000 NV

CAUSASCAUSAS

O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS

QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?

O QUE SE DEVE FAZER PARA MODIFICAR AS CAUSAS

QUE DETERMINAM O PROBLEMA ?

OPERAÇÕESOPERAÇÕES

OP1 - Estimular o aleitamento materno.

OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das crianças < 1 ano.

OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.

OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.

OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.

OP1 - Estimular o aleitamento materno.

OP2 - Acompanhar o crescimento e o desenvolvimento das crianças < 1 ano.

OP3 - Atualizar 100% da vacinação das crianças < 1 ano.

OP4 - Desenvolver ações para o controle das doenças diarréicas.

OP5 - Desenvolver ações para infecções respiratórias agudas.

IMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º ANO DE VIDAIMPLANTAR / IMPLEMENTAR PROGRAMA DE ATENÇÃO À CRIANÇA, NO 1º ANO DE VIDA

PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO

CONHECIMENTOS Analisar cartão de vacinas Orientações na aplicação Técnica de vacinação

ORGANIZATIVOS Salas estruturadas Transporte

ECONÔMICOS Insumos Material permanente Impressos

CONHECIMENTOS Analisar cartão de vacinas Orientações na aplicação Técnica de vacinação

ORGANIZATIVOS Salas estruturadas Transporte

ECONÔMICOS Insumos Material permanente Impressos

MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA OPERAÇÃO 3

MATRIZ PARA DEFINIÇÃO DE RECURSOS, PRODUTOS E RESULTADOS DA OPERAÇÃO 3

RECURSOSRECURSOS PRODUTOSPRODUTOS RESULTADOSRESULTADOS

Ter 100% das crianças vacinadas.

Ter 100% das crianças vacinadas.

Ausência de doenças imunopreveníveis em crianças < 1 ano.

Ausência, em 100% das crianças < 1 ano, de óbitos por formas graves de tuberculose

Ausência de doenças imunopreveníveis em crianças < 1 ano.

Ausência, em 100% das crianças < 1 ano, de óbitos por formas graves de tuberculose

Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja não controla)Analisar também qual desses recursos é crítico (o ator que planeja não controla)

PREFEITO

SMS

ACS

CMS

AUX. ENFERMAGEM

PREFEITO

SMS

ACS

CMS

AUX. ENFERMAGEM

MATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕESMATRIZ DE MOTIVAÇÃO DOS ATORES FRENTE ÀS OPERAÇÕES

ATORES ATORES OP1OP1 OP2OP2 OP3OP3

A +

A +

A +

A +

A 0

A +

A +

A +

A +

A 0

IMPORTÂNCIA:

(A) alta(M) média(B) baixa

IMPORTÂNCIA:

(A) alta(M) média(B) baixa

INTERESSE:

apoio

oposição indiferença

INTERESSE:

apoio

oposição indiferença

OBSERVAÇÃO:

Analisar, a partir de atores não-consensuais, que tipo de influência/controle exercem sobre os recursos críticos, para desenvolver um estudo estratégico de ações de negociação (“operações K”)

OBSERVAÇÃO:

Analisar, a partir de atores não-consensuais, que tipo de influência/controle exercem sobre os recursos críticos, para desenvolver um estudo estratégico de ações de negociação (“operações K”)

Sim, e daí?

• No-brainer: esforço-zero, a operação estratégica que atravessa qualquer cenário, com bons resultados e sem grande esforço de execução;

• No-painer: a operação estratégica tem algum risco mais vale a pena em mais de um cenário; é do tipo sem-trauma;

• No-gainer: a aposta é alta para resultados muito incertos, sem boas perspectivas em nenhum cenário; é do tipo perda-total

Cenários: o túnel de ventos da estratégia (Peter Schwartz, China

Futures)

27

A era das identidades em redes

• Manter forte relacionamento com quem partilhamos inquietações

• Encontrar nosso nicho numa teia ecológica de aliados

• Cuidar da qualidade em torno de nós

• Construir narrativas sedutoras sobre nós mesmos

Fernando Flores

• Um olho no padre, outro na missa: não pode correr o risco de esquecer a missa, embevecido pelo latim do padre (a tecnologia da informação tomando conta da estratégia);

• A conversação estratégica: precisa ter dos seus executivos a liderança na reconstrução permanente das suas narrativas sedutoras

• A importância dos campeões: não pode esquecer que nada, muito menos as ferramentas de gestão, pode substituir o gerente de projetos motivado pela mística da construção do futuro

O SEBRAE, em resumo:

Cláudio Marinhocmarinho@gmail.com

cmarinho.wordpress.com