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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HELDENIO DINIZ O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NAS ETAPAS DE VISTORIA E CONTRATAÇÃO NO PROCESSO DE LIGAÇÃO NOVA EM MÉDIA TENSÃO NA COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ FORTALEZA 2013
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CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HELDENIO DINIZ
O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NAS ETAPAS DE VISTORIA
E CONTRATAÇÃO NO PROCESSO DE LIGAÇÃO NOVA EM MÉDIA TENSÃO NA
COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ
FORTALEZA
2013
HELDENIO DINIZ
O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NAS ETAPAS DE VISTORIA
E CONTRATAÇÃO NO PROCESSO DE LIGAÇÃO NOVA EM MÉDIA TENSÃO NA
COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ
Monografia submetida à aprovação do curso de Administração de Empresas do Centro Superior do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharelado em Administração. Professor orientador: José Júlio César Freitas da Silva
Co-orientador: Ricardo Cesar de Oliveira
Borges
FORTALEZA
2013
2
Bibliotecário Marksuel Mariz de Lima CRB-3/1274
D585i Diniz, Heldenio
O impacto da implantação da Filosofia Lean nas etapas de vistoria e contratação no processo de ligação nova em média tensão na Companhia Energética do Ceará / Heldenio Diniz. – 2013.
58f. Orientador: Prof. Ricardo Cesar de Oliveira Borges.
Trabalho de Conclusão de curso (graduação) – Faculdade Cearense, Curso de Administração de Empresas, 2013.
1. Filosofia Lean. 2. Produção enxuta. 3. Companhia Energética do Ceará. I. Borges, Ricardo Cesar de Oliveira. II. Título
CDU 658
3
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Dedico este trabalho a Deus, meus pais José Helder Diniz e Maria Elita Diniz e à minha esposa Eliane Maria de França Diniz.
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AGRADECIMENTOS
Esta dissertação não aconteceria se não fosse pela contribuição significativa de
muitas pessoas que são do meu convívio. Só tenho a agradecer a Deus, à minha amada esposa
Eliane Maria de França Diniz e meus filhos Anderson de França Diniz e Lucas de França
Diniz que compreenderam a minha ausência durante minha jornada acadêmica.
Agradeço também a cooperação de forma efetiva dos amigos de faculdade que
durante o curso foram de muita importância para alavancar os ânimos nas horas difíceis, em
especial aos amigos Guilherme Miranda, Wallison Lima, Daniel, Fagner Arruda, Flávio
Abreu, Renato, Silla Romão, Ramiro, Patrícia, Mikailson, Fernandes, Eunice e Altair.
Faço aqui um agradecimento especial ao meu professor orientador Julio Cesar
Freitas que disponibilizou seu tempo, inclusive horas de seu lazer, para me dar a atenção que
tanto necessitei.
Quero registrar meu profundo agradecimento a todos os professores que
certamente contribuíram para meu crescimento pessoal e profissional, dando subsídio para
novas formas de pensar, possibilitando ver as coisas por vários ângulos. Poderia citar todos os
professores da FaC, pois cada um deu sua contribuição durante todo o curso, mas agradeço
em especial aos professores, Ricardo Borges, João Queiroz, Phryné Benayon, Francisco
Almeida, Luís Carlos, Inácia Girão, Paulo Henrique, Marcos Falcão, Mônica Valesca, Mônica
Gurgel, Eugênio Ximenes, Meirice e nossa Saudosa professora Eloisa Bezerra que nos
deixou fisicamente, mas sempre estará em nossos corações.
Agradeço ainda a meus pais José Helder Diniz e Maria Elita Diniz, que dentro de
sua simplicidade conseguiram desde cedo me passar valores éticos e morais, valores estes que
são os pilares de minhas decisões durante toda a vida. Fico muito grato também pela atenção
e presteza do amigo Eduardo Guimarães, da Companhia Energetica do Ceará (Coelce), e da
própria Coelce, que além da ajuda financeira foi uma das maiores impulsionadoras deste
grande desafio de fazer um curso superior depois de 22 anos longe das salas de aulas.
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“Quanto mais eu sei, mais me dou conta de que nada sei.” Sócrates
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RESUMO
A filosofia Lean é uma forma de pensar e agir sempre voltada para redução de desperdícios, seu foco principal é eliminar tudo aquilo que não agrega valor em uma cadeia produtiva, por isso que muitos a chamam de produção enxuta. É conhecido também como Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System - TPS) devido ter sua origem na Toyota em 1950 pelo seu engenheiro de produção Taiichi Ohno. Em um mercado competitivo, dinâmico e globalizado onde as mudanças ocorrem em grande velocidade, ficam obrigadas as empresas, independentemente de seu porte ou ramo de atividade, estarem atentas evitando colocar em risco seu poder de competitividade ou até mesmos deixar passar oportunidades de crescimento ou desenvolvimento. Esta pesquisa mostra que a Companhia Energetica do Ceará (Coelce) está atenta às mudanças do mercado, buscando sempre a melhoria contínua em seus processos. O objetivo deste trabalho é identificar o impacto da implantação da filosofia Lean no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce, mais especificamente nas etapas de vistoria e contratação. Para chegar ao objetivo da pesquisa de natureza qualitativa e quantitativa foi realizada inicialmente uma pesquisa de tipologia bibliográfica com dados secundários fornecidos pela Área de Grandes Clientes da empresa. Após análise dos dados foi constatado que o impacto da implantação da filosofia Lean na empresa estudada foi positivo, sendo evidenciadas melhorias nos processos, com redução de tempo na execução dos mesmos. PALAVRAS CHAVES: Produção enxuta. Filosofia Lean. Melhoria contínua.
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ABSTRACT
The Lean philosophy is a way of thinking and acting always focused on waste reduction, it's primary focus is to eliminate everything that does not add value in a supply chain, so that many call lean production. It is also known as the Toyota System production (TPS) because they are based on Toyota in 1950 for his production engineer Taiichi Ohno. In a competitive, dynamic and globalized market, where changes occur very rapidly, companies are required regardless of size or field of activity be alert and avoid jeopardizing its competitive power, or until they pass or growth opportunities development. This research shows that Companhia Energética do Ceará (Coelce) is responsive to market changes, always seeking to continuous improvement in its processes. The objective of this work is to identify the impact of implementing the Lean philosophy in the process of connecting new customers to medium voltage Coelce, more specifically on the steps of inspection and contracting. To reach the goal of qualitative and quantitative research was conducted initially typology literature with secondary data provided by Area Major Clients of the company. After analyzing the data it was found that the impact of implementing the Lean philosophy in the company studied was positive being evidenced improvements in processes, reducing time in their implementation. KEY WORDS: Lean production. Lean philosophy. Continuous improvement
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS PÁGINA
Figura 1 Interrelação entre o Conceito de Qualidade e Gestão da Qualidade 16
Figura 2 Diagrama de Ishikawa 18
Figura 3 PDCA detalhado por etapa 19
Figura 4 Ciclo PDCA 20
Figura 5 Ciclo SDCA 21
Figura 6 Ciclo da melhoria contínua (PDCA e SDCA) 22
Figura 7 Lista de Símbolos 22
Figura 8 Diferença entre Fluxograma linear e funcional 23
Figura 9 Formulário de um plano de ação 25
Figura 10 Gráfico de Pareto – Exemplo 26
Figura 11 Relação entre padronização e Kaizen 35
Figura 12 Dois tipos básicos de Kanban utilizados na Toyota 37
Figura 13 Sequência de preenchimento de um formulário A3 39
Figura 14 Fluxograma do processo de ligação nova em Média Tensão 46
Figura 15 Cronograma de implantação do Lean ligação nova 47
Figura 16 Mapa do Fluxo de Valor Vistoria – Antes da implantação 48
Figura 17 Mapa do Fluxo de Valor Vistoria – Após a implantação 49
Figura 18 Mapa do Fluxo de Valor Contratos – Antes da implantação 50
Figura 19 Mapa do Fluxo de Valor Contratos – Após a implantação
50
TABELAS
Tabela 1 Base de dados para o gráfico de Pareto – Exemplo da figura 10 26
Tabela 2 Indicadores de Vistoria 53
Tabela 3 Indicadores de Contratos
55
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GRÁFICOS PÁGINA
Gráfico 1 Tempo Médio de Vistoria Coelce com linha de tendência 52
Gráfico 2 Tempo Médio de Vistoria Coelce Comparativo Anual 52
Gráfico 3 Tempo Médio de Vistoria Coelce Comparativo Semestral 53
Gráfico 4 Tempo Médio de Contratação Coelce com linha de tendência 54
Gráfico 5 Tempo Médio de Contratação Coelce comparativo anual 54
Gráfico 6 Tempo Médio de Contratação Coelce comparativo semestral 55
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRADEE Associação Brasileira das Distribuidoras de Energia Elétrica
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
CK Cículo Kaizen
IMVP International Motor Vehicle Program
JIT Just In Time
LIB Lean Institute Brasil
MIT Massachusetts Institute of Technology
TPS Toyota Production System (Sistema Toyota de Produção)
UC Unidade Consumidora
kVA quilovolt-amper
kW quilowatt
kV quilovolt
V Volts
SE Subestação
AVT Atestado de Viabilidade Técnica
DAS Sistema corporativo
GOM Sistema corporativo
GOM-NET Sistema corporativo
ASTEF Associação Técnico-Científica Eng. Paulo de Frontin VSM Value Stream Mapping
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SUMÁRIO
1 TRODUÇÃO.............................................................................................................. 14
2 QUALIDADE............................................................................................................ 16
2.1 Processo................................................................................................................. 17
2.2 PDCA/SDCA........................................................................................................ 18
2.3 Padronização......................................................................................................... 20
2.4 Fluxograma........................................................................................................... 22
2.5 Plano de Ação....................................................................................................... 24
2.6 Gráfico de Pareto.................................................................................................. 26
3 LEAN (Produção enxuta) ......................................................................................... 27
3.1 Objetivo e Definições............................................................................................ 27
3.2 Histórico................................................................................................................ 28
3.3 Origem do termo Lean.......................................................................................... 29
3.4 Adoção da expressão Lean.................................................................................... 29
3.5 Principais ferramentas........................................................................................... 30
3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor ( Value Stream Mapping - VSM)................ 30
3.5.2 Sistema 5S....................................................................................................... 32
3.5.3 Kaisen.............................................................................................................. 34
3.5.4 Gemba............................................................................................................ 35
3.5.5 Kanban........................................................................................................... 36
3.5.6 Just In Time JIT............................................................................................. 38
3.5.7 Relatório A3.................................................................................................... 38
3.6 Cinco princípios da filosofia Lean........................................................................ 40
3.6.1 Valor................................................................................................................ 41
3.6.2 Fluxo de Valor................................................................................................. 41
3.6.3 Fluxo Contínuo................................................................................................ 41
3.6.4 Produção Puxada............................................................................................. 42
3.6.5 Perfeição.......................................................................................................... 42
4 ESTUDO DE CASO - COELCE............................................................................... 44
4.1 Perfil organizacional............................................................................................. 44
4.2 Processo de Ligação nova..................................................................................... 44
4.3 Acompanhamento Implantação Lean................................................................... 46
4.4 Etapa de vistoria.................................................................................................... 48
13
4.5 Etapa de contratação.............................................................................................. 49
5 METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 51
6 RESULTADO DA PESQUISA................................................................................. 52
6.1 Análise do tempo médio da etapa de vistoria........................................................ 52
6.2 Análise do tempo médio da etapa de contratos..................................................... 54
CONCLUSÃO.............................................................................................................. 56
REFERÊNCIAS............................................................................................................ 57
ANEXOS....................................................................................................................... 60
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1 INTRODUÇÃO
Independentemente da estratégia de uma empresa, seja de crescimento,
manutenção ou desenvolvimento, toda ela deve estar sempre atenta em todos os pontos de
vista que possibilitem colocar em risco seus objetivos ou imagem. Para estarem sempre
preparadas para adversidades, exigência dos clientes ou variações no mercado, por isso devem
ter processos enxutos facilitando superar as ameaças ou até mesmo aproveitar as
oportunidades que por ventura venham a surgir.
Inserir nos processos de uma empresa mecanismos que otimizem tempo e mão de
obra é uma tarefa difícil de conseguir, quando conquistada tem que ser permanentemente
acompanhada e reavaliada, buscando melhoria contínua no intuito de sempre fornecer
produtos e serviços com qualidade que atendam às necessidades e expectativas dos clientes.
Hoje as empresas tem a grande facilidade de informações e acesso às ferramentas
utilizadas com sucesso em grandes empresas. Ferramentas estas podendo ser adaptadas para
outras realidades, conforme ramo de atividade ou porte. Um exemplo com estas
características é o caso da metodologia Lean que foi idealizada na empresa japonesa Toyota, a
qual foi aplicada no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Companhia
Energética do Ceará (Coelce), que será objeto de estudo deste trabalho.
Em um mercado que a cada dia fica mais dinâmico e competitivo, passam a ter
uma vantagem significativa as empresas que conseguem reduzir desperdícios na execução de
seus processos, contribuindo na redução de custos de seus produtos, promovendo economia e
satisfação aos clientes. Cada dia aumenta a necessidade das empresas aperfeiçoarem seus
processos, até mesmo aquelas que já possuem uma grande vantagem competitiva estão
sempre buscando a melhoria contínua de suas ações, como é o caso da empresa a ser
estudada.
Mesmo sendo a Coelce a única distribuidora de energia elétrica do Estado do
Ceará e que tem os preços de suas tarifas reguladas pela Agencia Nacional de Energia Elétrica
(ANEEL), ela está sempre acompanhando empresas de referência, cenários e tendências,
estando preparada para enfrentar a concorrência futura1, buscando excelência em seus
produtos, serviços e processos, fazendo algo a mais que o bom atendimento a seus clientes.
1 Desde 2005 já é possível algumas empresas instaladas no Estado do Ceará com características Elétricas estabelecida pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) comprar energia de outros fornecedores.
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Para conseguir a tão desejada excelência toda empresa deve estar acompanhando
de perto as ameaças e oportunidades que estão a sua volta, sempre procurando a inovação e o
uso de ferramentas que possibilitem o melhor aproveitamento do tempo e força de trabalho. A
implantação da filosofia Lean no processo de ligação nova em média tensão busca uma
melhoria neste processo, gerando então a necessidade de resposta para a seguinte indagação:
qual o impacto da implantação da metodologia Lean nas etapas de vistoria e contratação no
processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce?
O presente trabalho tem como objetivo, de uma forma geral, identificar o impacto
da implantação da filosofia Lean no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da
Coelce, buscando mais especificamente analisar as principais providências para implantação
da filosofia Lean nas etapas de vistoria e contratação no processo de ligação nova dos clientes
em média tensão da Coelce, assim como avaliar os possíveis ganhos com a implantação da
filosofia nas referidas etapas.
A escolha da empresa Coelce para realização desta pesquisa teve vários fatos
motivadores, o primeiro devido já existir em seu processo de ligação nova de clientes em
média tensão implantada a metodologia Lean; segundo ao grande porte da empresa que é
parte integrante de uma holding presente em 11 países e atuando em todo o Ceará, a qual
contribui efetivamente para o desenvolvimento do Estado, tendo seu desempenho refletido na
qualidade de vida da população cearense. O terceiro fator motivador foi a constatação de que,
mesmo tendo sua origem em uma linha de produção de veículos automotivos da Toyota, a
filosofia Lean está se disseminando cada vez mais em diversos ramos de atividade. Sendo
este o motivo da maior adesão da filosofia Lean nas linhas de produção a nível mundial, mas
nas últimas décadas vem crescendo significativamente sua aplicação também em serviços de
diferentes atividades como afirma José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil
(LIB), ”Lean funciona em diferentes contextos e negócios, trazendo resultados substanciais e
provocando uma revolução nas empresas”.
A presente monografia será dividida em seis capítulos, sendo o primeiro voltado
para introdução, o segundo sobre qualidade, onde será abordado algumas ferramentas, tais
como PDCA, fluxograma, plano de ação e algumas definições, o terceiro capítulo será
explanado sobre a filosofia Lean (produção enxuta), sua origem e objetivos, ferramentas e
princípios, o quarto capítulo será feito um breve relato sobre a Coelce e as etapas do processo
de ligação nova o qual foi estudado, ficando o quinto e sexto capítulos para a metodologia e
resultados respectivamente, e em seguida a conclusão.
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2 QUALIDADE
Conforme o site BING (2013), a origem da qualidade foi na pré-história, pois
desde então já existia a necessidade de produzir utensílios cada vez melhores, mesmo não
utilizando na época o conceito de qualidade, já havia uma busca por ela. O conceito de
qualidade passou a ser utilizado quando os artesãos começaram a vender as peças produzidas
por eles. Percebe-se então, que a busca da qualidade não é recente, sua busca vem de longas
datas, porém somente a partir da revolução industrial a customização dos produtos foi
substituída pela padronização, dando início à produção em larga escala, exigindo uma
padronização e inicia-se a produção em larga escala.
O site BING (2013), afirma ainda que com essas mudanças também ocorreu uma
grande evolução nos conceitos de controle de qualidade, cabendo a Ford2 um papel
importante. Foi dele a idéia de adotar um sistema padronizado de medidas para todas as peças,
facilitando assim a montagem e eliminando o problema do “erro dimensional”3.
Desde as primeiras ações de Ford na busca do controle da qualidade até a
atualidade, o conceito de qualidade teve várias modificações, passando a ser cada vez mais
necessária a gestão da qualidade. Na figura, há a demonstração entre a relação conceito de
qualidade e gestão de qualidade.
Figura 1 Fonte: Miguel (2006)
2 Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, é considerado o primeiro a implantar um sistema de produção em série. 3 Erro comum na montagem artesanal da Ford Motor Company, em que o tamanho de um veículo era diferente do outro produzido sobre o mesmo projeto, esse erro ocorria devido as peças serem feitas por diferentes artesãos.
17
Vendo a qualidade pela ótica da economia, Deming (1997) define que qualidade é
quando um produto ou serviço ajuda a alguém usufruindo de um mercado sustentável.
Deming afirma ainda que o comércio depende da qualidade.
“Na realidade, a chave da motivação e da qualidade para cada um na organização é ter clientes bem definidos - numa extensão do significado da palavra "cliente", a pessoa externa que efetivamente compra ou usa o produto ou serviço final, também significa todo aquele para quem se fornece uma peça, um serviço ou uma informação; em outras palavras, para quem se fornece o resultado de um trabalho”. (OAKLAND, JOHN. 1994 P.19)
Para que uma empresa produza produtos e serviços com qualidade é necessário o
envolvimento de todos, em seus diversos níveis hierárquicos. John Oakland (1994.p.19) diz
que: “A qualidade precisa ser administrada, ela não acontece sozinha, efetivamente deve
envolver cada pessoa que atua no processo e se aplica através de toda a organização”.
Na ótica de Campos (2004. P.2),
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente. ... que atende perfeitamente ... = Projeto Perfeito ... de forma confiável ... = Sem Defeitos ... de forma acessível ... = Baixo Custo ... de forma segura ... = Segurança do Cliente ... no tempo certo ... = Entrega no prazo certo, no local certo e na
quantidade certa.
2.1 Processo
De forma simplificada Werkema (1995) diz que “um processo pode ser definido
como um conjunto de causa que objetiva produzir um determinado efeito o qual pode ser um
produto ou serviço”. Podendo ser representado na figura 2 sendo conhecido como diagrama
de causas e efeitos, diagrama espinha de peixe ou ainda diagrama de Ishikawa.
Detalhado um pouco mais a definição de processo, Werkema (1995 p. 6) afirma
que “Um processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos, ou
procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo
com objetivo a fabricação de um bem ou fornecimento de um serviço”.
Endesa Brasil (2011 apud Hammer e Champy, 1994) descreve o processo como
sendo “um conjunto de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de
produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes”.
18
Para Ogerente (2013) um diagrama de causa e efeito representa a relação entre o
"efeito" e todas as possibilidades de 'causa' que podem contribuir para esse efeito.
Conforme o site Portaladm.adm.br (2013) o diagrama causas e efeitos ou
diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em
1943. No entanto só em 1962, J. M. Juran, no QC Handbook, colocou o nome de do diagrama
como sendo diagrama de Ishikawa.
Figura 2 Fonte: Portaladm.adm.br (2013)
2.2 PDCA/SDCA
Segundo Werkema (1995.p.17) “O Ciclo PDCA é um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma
organização”
Conforme Werkema (1995 apud Campus, V.F.1992,1994) o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action) tem as seguintes etapas:
Planejamento (P)
Esta etapa consiste em estabelecer as metas e o método para alcançar as metas
propostas.
Execução (D)
Executar as tarefas como foram planejadas na etapa anterior e coletar dados para
utilização na etapa seguinte, a de verificação, onde são de fundamental
importância a educação e treinamento no trabalho.
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Verificação (C)
Fundamentado nos dados coletados na execução, faz comparativos com o
resultado alcançado e meta estabelecida na primeira etapa.
Atuação Corretiva (A)
É nesta etapa onde deve atuar no processo em função dos resultados alcançados,
tendo dois direcionamentos possíveis de atuação. Sendo o primeiro: definir o
processo como padrão, caso o resultado obtido tenha sido favorável; e o segundo:
agir diretamente nas causas que contribuíram para o não atingimento das metas
estabelecidas.
O PDCA é uma excelente ferramenta para controlar um processo onde tem a
possibilidade de encontrar falhas ou oportunidades de melhoria, podendo o mesmo ser
aplicado em processos simples ou mais complexos. A figura 3 mostra detalhado por etapa o
uso do PDCA para solução de problemas.
Figura 3 Fonte: Apresentação Coelce
20
A imagem mais comum que se vê do ciclo do PDCA é o da figura 4, onde cada
giro do PDCA representa uma tentativa de atingir o resultado estabelecido, sendo os nove
itens descritos na figura utilizados pela Coelce em suas ações de melhoria.
Figura 4 Fonte: Endesa Brasil (2011)
2.3 Padronização
Para Campos (1991, p.1) “a padronização é uma atividade sistemática de utilizar
padrões4 nas empresas modernas e em todo o mundo é a ferramenta gerencial de maior
importância”. Campos afirma ainda que a padronização é um meio, pois o objetivo é
conseguir melhores resultados e não sendo o método padronizado algo fixo, ele pode e deve
ser melhorado, quando melhorado, os outros adotarão o método revisto. Como é descrito por
Campos (1991, p.3): “Padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar
aquele que for melhor; treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com
o que foi condensado”.
Conforme Werkema (1995), para manter a meta padrão pode ser utilizado o
PDCA neste intuito, assim como o plano que permite atingir a meta padrão é o Procedimento
Operacional Padrão (Standard), o ciclo PDCA neste caso pode ser denominado de SDCA
(figura 5). No entanto Werkema (1995.p.24, 25) diz que sobre o SDCA é importante ressaltar:
4 Documento condensado estabelecido para um objeto, sequência ou método com o objetivo de unificar e simplificar procedimento.
21
A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e o procedimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. Portanto, o sistema de procedimento operacional padrão da empresa é o próprio planejamento a partir do qual decorre todo treinamento operacional ou treinamento no trabalho.
Werkema (1995) comenta ainda que na fase “D” estão os elementos
indispensáveis para o cumprimento dos procedimentos operacionais, os quais são:
treinamento no trabalho (On The Job Training), supervisão e auditoria. A etapa “C” consiste
em acompanhar e verificar se a meta foi ou não alcançada, sendo feita a verificação no
resultado final e não nos meios. Já a etapa “A”, de ação, cabe ser adotada ação corretiva, caso
a meta não tenha sido atingida, sendo necessário fazer um tratamento detalhado das
anomalias5.
Figura 5 Fonte: Endesa Brasil (2011)
Conforme afirma Campos (1991), o padrão pode e deve ser melhorado, a figura 6
demonstra esta possibilidade, onde o padrão é melhorado e padronizado novamente, podendo
ocorrer sucessivas vezes em busca da melhoria contínua.
5 Evento que foge do normal, isto é, resultado alcançado diferente do esperado. As anomalias não agregam valor, apenas custos. Por esta razão, devem ser eliminadas.
22
Figura 6 Fonte: Endesa Brasil (2011)
Segundo Endesa Brasil (2011.p.24):
A Melhoria Contínua promove o rompimento com a rotina, através de inovações. A conjugação do PDCA e do SDCA compõe a melhoria contínua e consiste em atender as necessidades do mercado através da melhoria dos processos e da manutenção dos resultados, levando a organização a um novo patamar de resultados.
2.4 Fluxograma
Fluxograma é uma ferramenta que auxilia bastante o entendimento de uma tarefa e suas etapas, sua demonstração gráfica de forma padronizada contribui para este entendimento. A figura 7 mostra os símbolos mais utilizados, dentre outros:
Figura 7 Fonte: http://wiki.sj.ifsc.edu.br
23
Citisystems (2013) define fluxograma como sendo uma representação gráfica de
um processo para descrever passo a passo a natureza e o fluxo do mesmo. O objetivo é
mostrar de forma simplificada o fluxo das informações e elementos, além da sequência
operacional que caracteriza a atividade que está sendo executada.
As formas mais comuns de fluxograma, segundo Citisystems (2013) são os do
tipo linear e funcional, sendo o primeiro um diagrama que mostra a sequência de trabalho
passo a passo que compõe o processo, contribuindo na identificação de possíveis retrabalhos,
redundâncias ou etapas desnecessárias. O segundo tipo de fluxograma mais comum é o
funcional que objetiva mostrar o fluxo de processo atual, assim como os envolvidos nas
respectivas etapas. As linhas verticais ou horizontais são delimitadores das áreas de
responsabilidades, demonstrando onde as pessoas ou grupo de pessoas se encaixam em cada
sequência do processo e as relações com outro grupo. A figura 8 exibe a diferença entre os
dois tipos:
Figura 8 Fonte: Citisystems (2013)
24
Conforme Blogspot (2013), fluxograma é uma ferramenta de gestão que
demonstra de forma gráfica por meio de símbolos e escrita, todas as etapas operacionais e
sequenciais de um processo, permitindo seu entendimento e melhoria. Um fluxograma
permite ainda a visualização dos momentos de decisão de um processo, assim como a
identificação de quais as entradas e saídas.
2.5 Plano de Ação
Para realização de melhorias ou correção de uma anomalia em um determinado
meio é necessário que seja feito um plano de ação para atender a necessidade. O método 5W
1H é bastante usado na empresa estudada. Segundo Campus (1992.p.87) “5W 1H é um check
list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da
chefia ou dos subordinados”.
Campus (1992) descreve os detalhes do método 5W 1H, os 5W como sendo:
WHAT - que - (Assunto) – Que operação é esta?
WHO - quem - Quem conduz a operação? Qual o departamento
responsável?
WHERE - onde - Onde a operação será conduzida? Em que lugar?
WHEN - quando - Quando esta operação será conduzida? A que horas?
Com que periodicidade?
WHY - porque - Por que esta operação é necessária? Ela pode ser
omitida?
Enquanto que o “H” - HOW – como – (Método) Como conduzir esta operação?
De que Maneira.
A figura 9 representa um modelo de plano de ação utilizado na Coelce, onde o
qual é acrescido uma coluna com indicador de cada meta, vale salientar que para cada meta
deve ser feito um plano de ação.
25
Figura 9 Fonte: Endesa Brasil (2011)
2.6 Gráfico de Pareto
Conforme Brasil (2011, p.86)
O diagrama ou análise de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua utilização no controle da qualidade decorre de estudos do economista italiano Pareto, do economista americano M. C. Lorenz e do grande mestre da qualidade Juran. No final do século XIX, o economista Vilfredo Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza estava em mãos de 20% da população, e no início do século XX o economista americano Lorenz apresentou esta teoria de forma gráfica. O termo análise ou gráfico de Pareto deve-se ao Dr. J. M. Juran.
Conforme instituto Brasil (2011) é necessário seguir os passos abaixo para a
construção de um Gráfico de Pareto:
Ordenar os dados de forma decrescente, do maior para o menor valor.
Calcular o percentual (%) de cada ocorrência.
Calcular o percentual acumulado (% acum) das ocorrências.
Ao construir o gráfico, usar dois eixos:
No primeiro, à esquerda, coloca-se o valor original da variável, em gráfico de
barras. No segundo eixo, à direita, coloca-se o percentual acumulado, em gráfico de linhas.
26
A figura 10, cuja base de dados é a tabela 1 exemplifica o gráfico de Pareto, onde
a soma das duas primeiras colunas se aproxima dos 80%, isto indica que as ações tem que ser
prioritariamente nos problemas do website e atraso na entrega.
O gráfico de Pareto ainda pode ser estratificado por problema, no exemplo
poderia estratificar individualmente o problema no website relacionando todos os itens deste
problema até encontrar os itens que mais contribuíram para o elevado índice de reclamações
no website, logo que detectado o maior vilão, deve ser feito um plano de ação para correção,
priorizando os itens mais significativos.
. Figura: 10 Fonte: Endesa Brasil(2011)
Tabela 1 Fonte: Endesa Brasil(2011)
27
3 LEAN (Produção enxuta)
A palavra Lean tem sua origem do inglês e significa enxuto, é abordado de várias
maneiras por alguns autores ou especialistas do tema, uns abordam o Lean como sendo um
sistema, outros como uma filosofia ou metodologia. Outra abordagem também muito utilizada
é o termo produção enxuta (Lean production), no entanto no presente trabalho fará referência
ao Lean como sendo uma filosofia, tendo como base o Lean Institute Brasil (2013), grande
referência do Lean no Brasil, fato comprovado pelas bibliografias pesquisadas6, onde a
maioria das edições brasileiras sobre o assunto tem a participação do instituto.
3.1 Objetivo e Definições
Dennis (2008) afirma que o principal objetivo do Lean é aumentar o lucro,
reduzindo os custos e mantendo o preço fixo, tendo como fundamento a equação da nova
economia, onde diz que Preço (fixo) – Custos = Lucro, diferentemente da antiga equação a
qual descreve que Custo + Margem de lucro = Preço.
Para o Lean Institute Brasil (2013), Lean é uma filosofia e estratégia de negócios
para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A filosofia
Lean procura fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos
(PROPÓSITO) através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primário e de suporte
(PROCESSOS) por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com
iniciativa (PESSOAS). O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos
negócios e não na simples aplicação das ferramentas Lean.
Lean tem como principal objetivo reduzir o máximo possível ou até mesmo
eliminar as atividades que não agregam valor ao produto ou serviço final. Lean tem como
principal fundamento a produção enxuta, sendo conhecida também como Sistema Toyota de
Produção (Toyota Production System - TPS), Lean Manufacturing, Produção Lean ou ainda
Lean Thinking.
Para Dennis (2008, p. 31) produção Lean é:
6 DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada, WOMACK; JONES; ROOS: A Máquina que Mudou o Mundo, MARTICHENKO, Robert O. Tudo que Sei Sobre Lean Aprendi no 1º Ano da Escola, SHIMOKAWA, KOICHI. O Nascimento do Lean e o site do próprio Lean Institute BRASIL: http://www.Lean.org.br
28
A produção Lean, também conhecida com Sistema Toyota de Produção, representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço, menos esforço humano, menos maquinário, menos material – e, ao mesmo tempo, dar aos clientes o que eles querem. Quando uma empresa tem a cultura de sempre estar buscando melhorar seus processos, aprender novas técnicas e novas formas de fazer, esta empresa pode ser considerada uma empresa Lean. Para Martichenko (2012.p.xvi) “Quando criamos o ambiente de melhoria contínua e aprendizado contínuo, é isso que chamamos de empresa Lean”.
3.2 Histórico
Segundo Dennis (2008) produção Lean teve seu inicio em 1950 após a visita que
o então jovem engenheiro japonês Eiji Toyoda e sua comitiva a Ford, em Detroit, em meio a
uma crise japonesa que também afetava a empresa Toyota Motor Company, fundada por sua
família em 1937. Durante treze anos de esforço a Toyota era muito aquém do desempenho da
produção da fabrica Rouge da Ford, que na época era o maior e mais eficiente complexo
manufatureiro do mundo, Eiji tomou a Rouge como referência e estudou cada detalhe do
complexo.
Eiji Toyoda ao retornar ao Japão juntamente com Taiichi Ohno, considerado um
gênio de produção, chegou a conclusão que o sistema de produção em massa não funcionaria
no Japão, mas poderia ser melhorado e ajustado para a realidade japonesa. Assim nasceu o
Lean criado por Taiichi Ohno com total apoio do Eiji Toyoda.
Dennis (2008) afirma ainda que Taiichi Ohno deu vida ao Lean, mas foi
estendido e aprofundado por vários praticantes excepcionais, tais como Hiroyuki Hirano que
criou os 5S, Seiichi Nakajima, contribuiu com a Manutenção Produtiva Total (Total
Productive Maintenance – TPM) e Keniche Sekine com fluxo contínuo, e outros.
Ghinato (2000.p.2), ratifica o que descreve Dennis (2008) a respeito do inicio da
filosofia Lean, quando relata:
O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 o então engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês. Ohno notou que os trabalhadores eram subutilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. O ponto fundamental percebido por Taiichi Ohno no sistema fordista foi a existência de tarefas que não agregam valor, e começou a trabalhar fortemente em cima deste ponto, fazendo que todos os desperdícios fossem eliminados.
29
3.3 Origem do termo Lean
Para o Lean Institute Brasil (2013) o termo “Lean” foi culminado ao final da
década de 1980 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT)
sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia
desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios
(manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores).
Naquela época, a montadora japonesa não ficava entre as dez maiores do mundo,
mas em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitórias
sucessivas ao longo dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que
desenvolveu. Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por
empresas de qualquer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema
de gestão para toda a empresa, tanto que o presente trabalho é um estudo da aplicação do
Lean em uma empresa de características, ramo de atividade em um país com cultura
totalmente diferente do pais de origem do Lean .
3.4 Adoção da expressão Lean
A expressão Lean System, segundo o Lean Institute Brasil (2013) teve origem no
final dos anos 80, quando foi fundado o International Motor Vehicle Program (IMVP), um
programa de pesquisas ligado ao Massachusetts Institute of Technology (MIT), destinado a
avaliar os rumos da indústria automobilística mundial.
O IMVP, em um de seus primeiros trabalhos, realizou um estudo ambicioso
orçado em cinco milhões de dólares e duração de cinco anos envolvendo noventa fábricas de
montagem de automóveis de 14 países. O objetivo do estudo era mapear as melhores práticas
da indústria automobilística mundial através de entrevistas com funcionários, acadêmicos,
sindicalistas e funcionários do governo.
Em 1989, o IMVP apresentou um relatório final da extensa e minuciosa análise
setorial, evidenciando a notória superioridade da indústria automobilística japonesa.
Basicamente o sistema de produção das empresas japonesas produzia carros com metade das
horas-homens, metade do espaço fabril e com um terço dos defeitos dos carros produzidos
pelas demais empresas.
A produção “enxuta” (do original em inglês “Lean”) foi o termo cunhado pelos
pesquisadores do IMVP para definir este novo sistema de produção muito mais eficiente,
30
flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar
melhor um mercado em constante mudança.
As conclusões do estudo do IMVP foram posteriormente apresentadas em um
livro chamado “A máquina que mudou o mundo”, que difundiu o Lean System em todo o
mundo, livro este publicado em 1990 por Roos Womack e Jones para apresentar a análise e os
resultados de uma pesquisa iniciada em 1985.
Pela primeira vez os autores usam o termo Lean Manufacturing (Produção
Enxuta) para caracterizar o Sistema Toyota de Produção (TPS – sigla em inglês), que surgia
como um novo paradigma, em contraponto à produção em massa. Em 1996, Womack e Jones
publicam o livro “Mentalidade Enxuta” onde apresentam a continuidade dos estudos sobre
produção enxuta.
No livro, “A Máquina Que Mudou o Mundo”, ao qual se refere o Lean Institute
Brasil (2013) menciona a grande vantagem da produção enxuta perante a produção em massa
conforme relatam os autores Womack e James P. (2004.p.3) afirmando que:
A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisador do IMPV John Kraficik) é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em comparação à produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.
3.5 Principais ferramentas
O Lean tem várias ferramentas como base, sendo algumas específicas para
fabricação de produtos e outras que se adéquam tanto para produtos quanto para serviços,
elencaremos algumas ferramentas que são bem utilizadas para serviços.
3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM)
Segundo Lean Institute Brasil (2013), Mapa do Fluxo de Valor é uma
representação visual dos fluxos de materiais e de informações para cada processo ou produtos.
31
Tem como finalidade analisar o funcionamento como um todo de um fluxo de valor7 e
esboçar alguma melhoria futura.
Conforme Cooperaction (2013), o processo de mapeamento é uma etapa inicial
crítica, o mapeamento ajuda a evitar o erro comum quando as ferramentas são selecionadas de
forma isolada. É nesta etapa que se desenvolve a aplicação das técnicas Lean. Para sua
realização, inicialmente é necessário um levantamento do estado atual, depois uma projeção
de um estado futuro, por último, um plano de implementação para o alcance do estado futuro,
sendo todas as etapas sempre fundamentadas nos princípios Lean. Seleção dos processos em
três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são
importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e, por fim, aqueles que não
agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Cooperaction (2013) descreve algumas contribuições que um Mapa de Fluxo de
Valor pode oferecer, as quais são:
Estabelecer uma linguagem comum e uma direção para os esforços de
melhoria;
Focar ações para resultados maiores e mais sustentáveis;
Compreender melhor a relação entre os fluxos de materiais e de informações;
Criar as bases para um plano de implementação efetiva.
Para Portal-Gestão (2013), a ferramenta VSM tem a funcionalidade de identificar
desperdícios, propiciar o surgimento de soluções que permitam eliminar esses desperdícios e
criar interação entre os conceitos Lean, tendo como base os objetivos a seguir:
Auxiliar na identificação e eliminação dos desperdícios e suas principais
fontes;
Permitir a visualização do fluxo de materiais e informação;
Permitir a identificação de ações de melhoria na fábrica e no fluxo de valor; 7 Seleção dos processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade, e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
32
Estabelecer uma metodologia representativa de avaliação de processos.
3.5.2 Sistema 5S
Cinco S ou 5S é uma ferramenta de gestão que objetiva organizar os postos de
trabalho, foi criada na década de 50 no Japão. Esta ferramenta é também conhecido como 5
(cinco) sensos já que a sigla "5S" deriva das iniciais de cinco palavras japonesas.
Dentro do sistema Lean é de fundamental importância na estabilidade e
padronização dos processos, no caso da Toyota foi utilizado o Sistema 5S que é um sistema
de organização e padronização no local de trabalho que possibilita ao gerenciamento
visualizar rapidamente as condições fora do padrão, podendo ser logo corrigidas. Conforme
Dennis (2008) o sistema 5S representa as palavras em japonês: Seiri = Separar, Seiton =
Classificar, Seiso = Limpar e Inspecionar, Seiketsu = Padronizar e Shitsuke = Manter, as quais
consistem em:
Separar (Seiri) – S1
O primeiro princípio da ordem visual é separar o que não precisa, evitando coisas
em excesso, peças, caixas, papeis, pastas, móveis e outros que são desnecessários. Esta
separação é identificada com uma etiqueta vermelha que contem as informações de
classificação do item, identificação e quantidade do item, motivo para etiquetagem vermelha,
secção de trabalho e data. Depois de etiquetado o material deve ser destinado a uma área
específica para materiais de etiquetas vermelhas onde antes do descarte deve ser visto o que
pode ser reciclado ou revendido. O volume de etiquetas vermelhas de ser medido, para que
seja feito levantamento de quanto de espaço foi liberado, mantendo assim a periodicidade de
etiquetagem e controle.
Classificar (Seiton) - S2
Após a execução do S1, em que foi liberado espaço do ambiente, diminuída as
perdas por deslocamento, o ambiente está pronto para ser organizado com o que sobrou,
colocando cada coisa em seu lugar, onde devem ser organizado e colocado identificações por
cores e sinalizações de forma que possibilite uma comunicação do ambiente com as pessoas.
Para uma boa organização sempre deve ser observado os três pontos chaves da organização:
Onde?, O quê? e Quantos?.
33
Limpar e Inspecionar (Seiso) – S3
O ambiente de trabalho limpo e organizado revigora os ânimos dos funcionários.
O S1 e S2 liberaram espaços no chão, estantes, armários e prateleiras, agora fica mais fácil
manter o ambiente limpo, mas para isso deve ser definido qual é o padrão a ser seguido,
decidindo o que limpar, como limpar, quem irá limpar e o que significa limpo. Tudo tem que
estar bem claro e divulgado, até porque o S3 também significa inspecionar, por isso a
necessidade de um referencial. Todos devem estar treinados para detectar pequenas alterações
fora da normalidade, estando aptos para corrigir os problemas de limpeza. Nesta fase é
importante o minuto 5S de limpeza a cada execução de tarefa, isto aumenta o respeito mutuo e
o senso de responsabilidade entre os membros da equipe.
Padronizar (Seiketsu) - S4
Agora o ambiente está bem organizado e limpo, mas para manter assim é
necessário que seja criado padrões para a execução dos trabalhos. Tendo assim um trabalho
padronizado com regras claras.
Manter (Shitsuke) - S5
Para que o 5S se firme em uma empresa é crucial que o envolvimento seja de
todos, onde a ideia é adotada por cada um, pois a promoção e o treinamento é apenas o meio
para que isto venha a acontecer. Para manter o 5S é necessário observar alguns pontos, tais
como:
Fazer com que os funcionários estejam sempre bem informados da situação
anterior e atual de alguns alvos;
Sempre reconhecer as ações 5S;
Promover a guerra ao desperdício;
Designar um grupo central com um voluntário de cada área que fique
responsável para sustentar o 5S.
Para manter é necessário ainda que o treinamento do 5S esteja incorporado no
plano de treinamento Lean geral, treinamento caracterizado como um investimento com
retorno rápido e que introduz a linguagem da produção Lean nos funcionários, estabelecendo
as bases de todas as atividades futuras.
34
3.5.3 Kaisen
Segundo o Lean Istitute Brasil (2013), Kaisen é uma palavra em japonês, onde
"Kai" significa mudar e "Zen" significa para melhor. Porém, a tradução que expressa melhor o
significado da filosofia é "Melhoria Contínua".
Um dos principais resultados que se atinge com a melhoria contínua, Kaizen é a
redução de custos dos processos. Essas reduções de custos se conseguem através de uma
análise do processo, de forma a pensar numa maneira de trabalhar mais inteligentemente, uma
destas formas de conseguir a melhoria contínua seria a aplicação do Círculo Kaizen (CK), que
ainda conforme o Lean Istitute Brasil (2013) as três principais finalidades são:
Melhorar a capacidade individual. As pessoas envolvidas nas atividades dos
CK melhoram as suas habilidades individuais, autoconfiança e preparo para a
solução dos problemas do dia a dia e sabem trabalhar melhor em equipe;
Respeitar o ser humano e criar um ambiente proativo. Quando as pessoas se
envolvem em atividades de CK, há uma necessidade de interrelacionamento da
área de trabalho com outras áreas, ampliando a visão sistêmica e dos negócios,
tornando o ambiente mais agradável de trabalhar;
Melhorar a eficiência na área de trabalho. As pessoas contribuem para que a
qualidade de trabalho melhore e consequentemente a organização cresce.
Complementando, o Lean Istitute Brasil relata que a essência do Círculo de
Kaizen é garantir a melhoria da capacidade individual, energizando assim toda a equipe e
resultando na melhoria e fortalecimento da empresa. Esta energização é um fator que muitas
vezes inexiste nas companhias tradicionais, talvez porque não exista um programa do porte do
CK.
Para Ghinato (2000), a prática do Kaizen tem uma dependência constante de
monitoramento através do ciclo de Deming (ciclo PDCA), tendo desenvolvimento aquele
processo que padroniza a melhor solução do momento fazendo posteriores incrementos de
melhorias ao padrão e incorporação na prática.
35
Conforme Fujimoto Shimokawa (2011) em uma conversa entre Michikazu
Tanaka8 e Imai, Homem de confiança de Taiichi Ohno, disse as seguintes palavras sobre a
eficiência do Kaizen:
O kaizen eficiente, disse Imai, depende da cooperação ativa de seus funcionários. Você pode até pensar que está no caminho certo, mas a menos que seus funcionários estejam desempenhado seus papeis de forma ativa, você nunca terá todo o potencial das melhorias.
A figura 11 mostra o quão é importante a relação entre padronização e Kaizen,
indicando que melhoria com padrão gera estabilidade, enquanto que melhoria sem padrão
gera instabilidade.
Figura 11 Fonte: Ghinato (2000)
3.5.4 Gemba
De acordo com o Lean Institute Brasil (2013), Gemba, palavra Japonesa, significa
"Local Real", é o lugar onde exatamente as coisas acontecem (onde se produz, movimenta,
armazena, etc). No contexto Lean é o "Chão de Fábrica" para a indústria.
Dentro da filosofia do Kaisen, os problemas só vão ser realmente resolvidos se
forem discutidos e analisados no Gemba. Portanto, problemas de movimentação,
armazenagem, logística, tramitação de documento dentre outros também precisam ser
8 Trabalhou por mais de quatro décadas na produção da Daihatsu, foi o indicado por Taiichi Ohno a missão de introduzir o Sistema Toyota de Produção na então nova afiliada da Toyota . Shimokawai; Fujimoto (2011.p.48)
36
analisados, discutidos e solucionados no Gemba, e não somente em um escritório ou sala de
reuniões.
Segue algumas lições sobre a gestão “vá ver” (gestão Gemba) segundo o Lean
Istitute Brasil (2013):
Um líder deve passar uma parte significativa de seu tempo no local onde o
trabalho está sendo feito (Gemba);
Os líderes devem observar os processos eles mesmos e chegar a conclusões a
partir de suas observações;
Os líderes conversam com as pessoas que realmente fazem o trabalho porque elas
são as pessoas que realmente sabem o que está acontecendo;
A prática da gestão Gemba (“vá ver”) mostrará uma coisa interessante: o que você
pensa que está acontecendo e o que realmente está acontecendo pode ser bem
diferente;
Conforme o líder se habitua “ir ao Gemba”, ganha o respeito dos membros das
equipes, será respeitado como um verdadeiro líder e será visto como uma pessoa
mais acessível, seus colaboradores terão mais vontade de se engajarem em um
diálogo aberto e eles estarão mais motivados a ajudar na condução dos esforços de
melhoria.
3.5.5 Kanban
Dennis (2008, p.90) descreve Kanban da seguinte forma:
“Um Kanban é uma ferramenta visual usada para chegar a produção JIT9. Geralmente é um cartão dentro de um envelope retangular de vinil. Um Kanban é uma autorização para produzir ou parar, e pode conter também informações relacionadas, tais como: O fornecedor da peça ou produto O cliente Onde o item deve ser produzido Como de ser transportado (p.ex.: o tamanho da caixa e o método de transporte)”.
O Kanban começou na Toyota como um programa para controlar o fluxo da
produção em todo o sistema de produção. O objetivo era melhorar a produtividade e envolver
9 Just In Time - significa produzir o item necessário na hora necessária na quantidade necessária ( Dennis, 2008)
37
a mão de obra. O sistema de cartão e os métodos de controle do fluxo surgiram a partir do
objetivo original.
No sistema Toyota de produção, o Kanban tem fundamental importância dentro
do contexto Lean e é utilizado de duas formas conforme Fujimoto Shimokawa (2011, P. 94):
“Todo item que se move ao longo do Sistema Toyota de Produção tem um Kanban anexado a ele. A Toyota utiliza dois tipos básicos de Kanban: o Kanban de produção e o Kanban de retirada. O Kanban de produção circula no interior dos processos. O Kanban de retirada entre os processos. Os ciclos entrelaçados do Kanban de retirada e o Kanban de produção puxam o trabalho ao longo do Sistema Toyota de Produção”.
A figura 12 demonstra os dois tipos básicos de Kanban utilizados na Toyota.
Figura 12 Fonte: Shimokawa; Fujimoto (2011.p.95)
Segundo Dennis (2008) existem outras formas de Kanban, entre elas a forma
eletrônica, onde é exibido em uma tela de computador. Sendo este o tipo de Kanban utilizado
pela empresa estudada, onde são geradas eletronicamente ordens de serviços (OS) que são
automaticamente acompanhadas pelo sistema corporativo Synergia sinalizando com cores,
verde (dentro do prazo), amarela (em alerta, é necessário priorizar o atendimento) e vermelha
(tempo estourado), fato que quando ocorre pode afetar o desempenho das metas traçadas.
38
3.5.6 Just In Time (JIT)
Segundo Dennis (2008) a produção Just In Time (JIT) significa produzir o item
necessário na hora e na quantidade necessária. Qualquer outra coisa gera Muda, desperdício
em japonês.
No caso da Toyota o JIT é utilizado duas ferramentas, o Kanban e Heijunka
(nivelamento produção), que dá suporte ao trabalho padronizado e ao kaizen.
Dennis (2008, p.86) relata que em uma discussão com executivos da Toyota foi
dito que a produção do JIT tem algumas regras simples:
1. Não produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido;
2. Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranquila em
toda fábrica;
3. Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentas visuais
simples (chamadas Kanban);
4. Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas.
3.5.7 Relatório A3
Relatório A3 é uma ferramenta onde o problema, a análise, as ações corretivas e o
plano de ação são escritos em uma única folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420
mm), normalmente utilizando-se gráficos e figuras (Marchwinski; Shook, 2007).
Segundo Shook (2008) problema é um desempenho diferente do desejado
(padrão) em qualquer dado momento. Shook (2008) afirma ainda que o conhecimento do
conceito de “problema” pode não ser muito proveitoso, a não ser que se tenha a percepção de
que um problema configura-se como uma barreira para que a organização atinja as suas
metas. Sendo assim, é fundamental perceber a relação entre a solução do problema e a
melhoria do padrão. Então para melhoria de um padrão problema seria a diferença entre o
resultado atual e o desejado. As seções do relatório A3 são preenchidas na sequência das setas
conforme figura 13.
39
Figura 13 Fonte: Oliveira (2010)
Segundo Oliveira (2010) a aplicação do relatório A3 para a solução de problemas
em gestão de pessoas, as seções são descritas da seguinte forma:
Seção Título/Tema
O título ou tema descreve de forma clara e objetiva o problema que será discutido
no relatório. O autor do relatório deve assegurar que o tema indica o problema e não a sua
solução.
Seção Considerações iniciais
Nesta seção deve-se documentar toda a informação pertinente necessária para o
entendimento do problema, sua extensão e importância no contexto da organização.
40
Seção Estado Atual
O objetivo dessa seção é apresentar de forma clara e simples a situação atual
(como as coisas estão) para entendimento do leitor. Lembre-se que o relatório deve ser
entendido por todos e não só pelo autor ou autores. Para uma melhor compreensão deve-se
utilizar recursos visuais (gráficos, tabelas, mapas e outros). A utilização deste recurso
demonstra que foi realizada uma investigação para um perfeito entendimento do problema
baseado em fatos.
Conforme Oliveira (2010 apud Sobek II; Smalley, 2010) conhecendo-se a
situação atual e utilizando-se de elementos visuais para representá-la é mais fácil a obtenção
do alinhamento (importante elemento do Pensamento A3), pois o foco passa a ser a
representação gráfica onde todas as pessoas envolvidas podem expressar a sua opinião de
concordância ou discordância ou elaborarem perguntas para um melhor entendimento:
Seção Metas, objetivos e benefícios
Aqui se explicita quais são o objetivo e o estado futuro que será atingido com a
aplicação das contramedidas propostas para a causa raiz10 identificada na seção seguinte. Não
se deve estabelecer uma meta ou desenhar um estado futuro sem considerar como será feito a
mensuração e como os dados serão coletados para avaliação e verificação posterior da eficácia
de todos os itens do plano de ação (Oliveira, 2010 apud Sobek II; Smalley, 2010).
Seção Análise de causas
Para se encontrar a causa raiz dos sintomas do problema deve-se fazer uma análise
detalhada (um verdadeiro exercício de investigação) da situação atual e das causas
subjacentes que estão impedindo de se obter o resultado desejado. Para esta análise
investigativa pode-se utilizar qualquer ferramenta de análise de solução de problemas.
3.6 Cinco princípios da filosofia Lean
A filosofia Lean é regida por cinco princípios os quais serão detalhados abaixo na
visão de diferentes autores.
10 Definição do problema e suas causas principais.
41
3.6.1 Valor
Para o Lean (2013) a definição de valor não parte da empresa e sim do cliente,
pois é ele que define valor, sendo gerado a partir de uma necessidade própria, cabendo a
empresa detectar qual é esta necessidade, procurando supri-la, cobrando por isso um preço
justo obtendo lucro, garantindo a sobrevivência da empresa, a melhoria continua de preços e
da qualidade.
Martichenko (2012, p.65) lista três lições sobre valor, que são:
O valor é definido pelo cliente e é definido pelo que eles desejam pagar; As organizações Lean trabalham para entender seu fluxo de valor (o principal
fluxo de valor necessário para produzir o resultado que o cliente deseja); Você deve eliminar ou, ao menos, minimizar os tempos de programação e
todas as outras atividades que não agregam valor.
3.6.2 Fluxo de Valor
Após a empresa identificar o que é valor para o cliente e suas reais necessidades o
Lean (2013) sugere que seja identificado o fluxo de valor, separando os processos em três
tipos: aqueles que efetivamente geram valor; os que não geram, mas tem sua importância para
a manutenção dos processos e da qualidade, e por último àqueles que não agregam valor,
devendo ser eliminados o mais rápido possível. Toda empresa deve estar sempre atenta em
toda a cadeia produtiva, não focando apenas em redução de custos sem se preocupar com a
geração de valor.
Á medida que aprofundamos nossa compreensão Lean e estabilizamos nossos
processos precisamos identificar o fluxo de valor total que cria o produto ou serviço final.
Quando o fluxo de valor for identificado, um líder de fluxo de valor pode ser designado para
se assegurar de que os esforços do departamento estão alinhados para produzir valor para os
clientes (Dennis 2008, p.107)
3.6.3 Fluxo Contínuo
Segundo GHINATO (2000, p.) “O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de
redução do lead time11 de produção”. Já Takttime (2013) afirma que:
11 Tempo de concepção do produto ou serviço.
42
“O processo de fluxo contínuo é um conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens são processados e movidos diretamente de um processo para o próximo, uma peça de cada vez. Cada passa do processo opera somente na peça que é necessária para o próximo passo pouco antes que o próximo passo precise”.
Para Shuker Tapping (2010, p.110) no âmago do Lean, está a produção Just in
time, ou fluxo contínuo, definindo fluxo contínuo da seguinte forma:
“Fluxo contínuo significa produzir de acordo com três princípios chave:
Apenas o que é necessário; Somente quando necessário; Na quantidade necessária”.
Shuker Tapping (2010) afirma ainda que o estado ideal para o fluxo contínuo é
quando se consegue ter a habilidade de repor uma única unidade de trabalho quando o cliente
a demandou, tendo isso como característica principal. Podendo ser resumido na simples
afirmação: “Mova um, faça um”.
3.6.4 Produção Puxada
A produção puxada é caracterizada pelo fluxo produtivo invertido, onde o
consumidor passa a puxar o fluxo de valor; é quando as empresas esperam uma demanda e
produzem seus produtos, ao contrário da produção empurrada, onde as empresas
disponibilizam seus produtos no mercado para os consumidores. No intuito de reduzir
estoque, que muitas vezes tem que promover descontos e promoções. No caso da produção
puxada além de reduzir os estoques há uma valorização do produto conforme demonstra o site
Lean (2013).
A produção puxada foi o grande diferencial do STP quando Tichii Hono criou o
Lean, que passou a produzir a partir de uma demanda garantida, diferentemente das produções
em massa da época.
3.6.5 Perfeição
Para o Site Lean (2013), perfeição é o último passo para a Mentalidade Enxuta,
onde todos envolvidos no fluxo de valor deve sempre ter a perfeição como objetivo, de forma
contínua, direcionada e transparente mantendo toda cadeia produtiva informada do processo
43
como um todo, tanto internamente como externamente, no intuito de por meio do diálogo
estar buscando novas formas de criar valor.
44
4 ESTUDO DE CASO COELCE
4.1 Perfil organizacional
A Coelce Surgiu em 30 de agosto de 1971 por meio da Lei Estadual nº. 9.477 de
05/07/1971, mediante a fusão de quatro Empresas distribuidoras de energia elétrica que
funcionavam antigamente no território cearense: Companhias de Eletricidade do Cariri -
CELCA, Eletrificação Centro - Norte do Ceará - CENORT, Companhia Nordeste de
Eletrificação de Fortaleza – CONEFOR e Companhia de Eletrificação do Nordeste – CERNE.
Em 2 de abril de 1998 foi privatizada.
A Companhia Energética do Ceará (Coelce) é parte integrante da Endesa Brasil S.
A., uma holding que reúne empresas do setor elétrico nos segmentos de geração (Endesa
Cachoeira e Endesa Fortaleza), transmissão e conversão (Endesa Cien); distribuição (Ampla e
Coelce) e prestação de serviços (Prátil) e está entre as cinco maiores empresas privadas do
setor no Brasil.
A Coelce é uma sociedade anônima de capital aberto que detém concessão para
distribuir energia elétrica, durante 30 anos, aos habitantes de 184 municípios cearenses em um
território de 149 mil quilômetros quadrados, com mais de 3,2 milhões de clientes.
É a terceira maior distribuidora da Região Nordeste em volume comercializado e,
em 2012, pelo quarto ano consecutivo, foi considerada a melhor distribuidora do Brasil pela
Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (ABRADEE).
Sediada em Fortaleza-Ce, possui uma central de atendimento emergencial no
bairro de Messejana, que presta serviços para toda a Região Metropolitana, além de seis
unidades administrativas em diferentes regiões do Estado e 201 lojas de atendimento, sendo
duas unidades móveis.
Com uma força de trabalho composta por uma equipe própria de 1.309
colaboradores, apoiada por 6.300 profissionais de empresas parceiras, 229 estagiários e 23
jovens aprendizes.
4.2 Processo de Ligação nova
A atividade fim da Coelce é a distribuição de energia elétrica, tendo vários
processos técnicos e comerciais para atender todo o Estado do Ceará, no entanto o presente
45
trabalho irá mostrar o processo de ligação nova em média tensão o qual foi implantada a
filosofia Lean. Este processo tem várias etapas conforme fluxograma da sequência, (figura
14), onde será detalhada duas da nove etapas, sendo uma técnica (vistoria) e outra comercial
(contratação), respectivamente os itens 6 e 7 da figura mencionada anteriormente.
O processo de vistoria é uma atividade muito técnica, que não é o foco de
avaliação deste trabalho, mas é fundamental saber que esta etapa consiste em uma análise
técnica no local da ligação em média tensão por meio de uma verificação minuciosa (check-
list), comparando com as informações técnicas contidas em projeto elétrico anteriormente
aprovado pela concessionária, sendo um padrão para cada tipo de Subestação12, conforme
anexos “A”, “B”, “C” e “D”.
Contratação é uma formalização por meio de um contato de fornecimento de
energia elétrica, o qual consta os direito e deveres de ambas as partes, assim como
informações obrigatórias impostas pelo órgão regulador da Coelce, que é a Agencia Nacional
de Energia Elétrica (ANEEL).
Para melhor entendimento do fluxograma do processo de ligação nova como um
todo (figura 14), é importante entender que Grupo “A” são os clientes que tem um
transformador de tensão exclusivo e de sua propriedade, normalmente são órgãos públicos ou
empresas privadas que recebem energia na tensão de 13.800V.
O termo geração em rampa é um termo técnico o qual indica que quando
necessário ocorre à transferência de carga de modo gradativo entre a Coelce e o gerador do
cliente ou vice-versa13. Vale salientar também que GOM, SDA, SDA-NET, SAP são sistemas
corporativo da empresa, e Siscont que é um banco de dados em access14 para confecção de
contratos de fornecimento de energia elétrica em média tensão, todos utilizados neste
processo.
12 Transformador de potência 13 Fonte: Coelce_decisoes_tecnicas_20100716_5869[1].pdf 14 Software da Microsoft destinado para bancos de dados.
46
Figura 14 Fonte: Acompanhamento Lean Coelce
4.3 Acompanhamento Implantação Lean
Para implantação do Lean no processo de ligação nova dos clientes em média
tensão foram envolvidos diretamente quatro profissionais, o Gerente da área de grandes
clientes, um especialista da ligação nova, outro com conhecimento aprofundado em Lean e
um profissional da área técnica dando total apoio. Definida a equipe foi feito um projeto e seu
cronograma (figura 15) o qual foi apresentado em detalhes ao presidente da Coelce, que
aprovou e passou a acompanhar os resultados.
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Figura 15 Fonte: Acompanhamento Lean - Coelce
O cronograma da figura 15 representa as etapas de implantação do projeto Lean
em análise. A etapa Kickoff consiste na reunião de lançamento do projeto, com a presença de
toda a equipe responsável e da diretoria. Durante o processo de lançamento a equipe foi
preparada através de treinamentos específicos sobre as ferramentas aplicadas pela
metodologia Lean.
Finalizada a etapa de start up15, o projeto segue para a fase de diagnóstico.
Inicialmente são realizados Gembas nas etapas do processo, que servirão de base para a
elaboração e estudo do Mapa do Fluxo de Valor (MFV). Depois de levantados os fluxogramas
detalhados das etapas em estudo, foram realizados Workshops, que consistem em reuniões
com a presença dos operadores do processo para a validação do MFV e levantamento de todas
as oportunidades de melhoria existentes. A partir desse ponto, todas as informações obtidas
através das etapas anteriores foram utilizadas como base para elaboração do relatório A3,
fechando o ciclo de análise. Para validação dos resultados junto à diretoria foi realizada uma
reunião de apresentação do diagnóstico.
15 Início
48
Com o intuito de garantir a efetividade do projeto, a fase de implantação define
quais indicadores serão utilizados para medir a efetividade das ações. Com isso, o Plano de
Ação é finalizado estabelecendo todas as medidas, responsáveis e prazos para implantação das
melhorias estabelecidas pelo projeto.
4.4 Etapa de vistoria
Inicialmente foi feito um Mapa do Fluxo de Valor da situação anterior a
implantação do Lean, o qual teve todo o processo reavaliado e proposto um mapa futuro com
novo fluxo buscando a melhoria.
Pré-vistoria por fotografia enviada pelo cliente;
Comitês técnicos para analisar os casos mais complexos;
Visitas in loco para diminuir dúvidas, eliminando problemas futuros.
Mapa do Fluxo de Valor – Antes da implantação
Figura 16
49
Fonte: Área de grandes clientes da Coelce Mapa do Fluxo de Valor – Após a implantação
Figura 17 Fonte: Área de grandes clientes da Coelce
4.5 Etapa de contratação
A exemplo da etapa de vistoria foi feito um Mapa do Fluxo de Valor da situação
anterior a implantação do Lean, o qual teve todo o processo reavaliado elencando todos os
itens a serem melhorados, com base nos dados foi feito um mapa futuro com novo fluxo
buscando a melhoria.
Várias ações foram feitas para melhoria em contratação, podendo citar algumas
como exemplo:
Melhoria no banco de dados Syscont, dando agilidade no processo;
Envio via e-mail dos contratos, reduzindo custos;
Assinatura dos contratos em agências do interior.
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Mapa do Fluxo de Valor – Antes da implantação
Figura 18 Fonte: Área de grandes clientes da Coelce
Mapa do Fluxo de Valor – Após a implantação
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Figura 19 Fonte: Coelce
5 METODOLOGIA DA PESQUISA
Inicialmente foi feito uma pesquisa bibliográfica para melhor entendimento do
tipo de pesquisa a ser aplicada, consolidando uma base teórica, tendo como objetivo facilitar a
execução do estudo de caso na Coelce.
Posteriormente foi constatada que a natureza da pesquisa será de natureza
qualitativa e quantitativa, qualitativa por estar avaliando a implantação da filosofia Lean,
ferramenta que prima pela qualidade, onde busca a melhoria continua e estabilidade, sendo
os dados mensuráveis conseqüência desta melhoria que caracteriza a parte quantitativa da
pesquisa, que no caso da empresa estudada objetiva melhorar os indicadores de atendimento,
diminuir o tempo médio de execução e redução nos custos em todas as etapas do processo.
O método qualitativo difere do quantitativo não só por não empregar instrumentos estatísticos, mas também pela forma de coleta e análise dos dados. [...] A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento etc. Existem diferentes maneiras de avançar no conhecimento. Marconi e Lakatos (2008, p. 269)
A pesquisa será do tipo secundária, em uma base de dados fornecida pela Área de
Grandes Clientes da empresa, onde os dados serão analisados em busca dos resultados
almejados por este trabalho.
Para (Lakatos; Marconi, 1999) a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias,
abrange toda a bibliografia existente a cerca do tema, seja em jornais, revistas, livros,
monografias e outros, desde que tenham sido tornadas públicas.
A análise tem o propósito de avaliar a variação do tempo médio da etapa de
vistoria e contratação no processo de ligação nova dos clientes em média tensão da Coelce
durante e após a implantação da filosofia Lean. De posse dos resultados podemos responder
sobre a viabilidade de sua implantação.
Segundo Gil (1991, p. 58) "[...] o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir seu conhecimento
amplo e detalhado”.
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6 RESULTADO DA PESQUISA
6.1 Análise do tempo média da etapa de vistoria
Gráfico 1 Fonte: Próprio autor
O grafico 1 demostra a redução gradativa do tempo médio de vistoria ao longo do
ano, com os resultados se estabilizado em torno da média de três dias ao final do periodo
analisado, demonstra ainda um linha de tendência de redução no tempo médio.
Gráfico 2 Fonte: Próprio autor
53
O gráfico 2 faz um comparativo anual, sendo que o histórico do primeiro semestre
não foi disponibilizado pela empresa, mas comparando o segundo semestre do ano de 2011
com o mesmo período de 2012, percebe-se o grande ganho após a implantação da filosofia
Lean, principalmente depois do quarto mês de implantação.
Gráfico 3 Fonte: Próprio autor
Após ter segmentado a base de dados em três semestres para compor o gráfico 3,
ficou de fácil visualização o comparativo entre os semestres. É notoria a redução gradativa no
tempo médio do primeiro semestre avaliado para o segundo, mas ainda sem etabilização, já a
redução continuou do segundo para o terceiro semestre, em menor intensidade mas com
tendência a estabilização em torno da média de três dias.
No intuito de melhor avaliação, a tabela 2 demonstra a evolução dos indicadores
em dois comparativos, uma redução de 34,2% comparando 2012.1 com 2011.2, a segunda
avaliação compara 2012.2 com 2011.1, contemplando uma redução de 26,7%.
Tabela 2 Fonte: Próprio autor
54
6.2 Análise do tempo médio a etapa de contratos
Gráfico 4 Fonte: Próprio autor
Este gráfico mostra o comportamento do tempo médio da etapa de contratação ao
longo do período analisado, junho 2011 a dezembro de 2012. Mostra ainda que a adaptação à
nova forma de trabalhar foi mais rápida que na etapa de vistoria, póis já no segundo semestre
de implantação, logo em seu início, começou a ter um variação pequena e bem próximo da
média estabelecida de oito dias, com uma linha de tendência indicando redução.
Gráfico 5 Fonte: Próprio autor
O comparativo anual feito neste gráfico para a etapa de contratação, mostra que
durante o período de implantação praticamente não houve variação, mas a partir de novembro
55
de 2011 os efeitos da nova forma de trabalhar começaram a surgir, fato comprovado que o
tempo médio de contratação reduziu de 12 para 9 dias.
Grafico 6 Fonte: Próprio autor
Seguido a mesma linha de raciocínio da etapa de vistoria a tabela 3 demonstra a
evolução dos indicadores em dois comparativos, o primeiro com redução de 3,1,%
comparando 2012.1 com 2011.2, o segunda avaliação compara 2012.2 com 2011.1
contemplando uma redução de 38,4%.
Tabela 3 Fonte: Próprio autor
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CONCLUSÃO
Durante toda a pesquisa foi verificado uma grande melhoria nas etapas estudadas,
inclusive em termos de qualidade na execução das tarefas, fato este comprovado pela enfase
em treinamentos nas principais providências adotadas para implantação da filosofia desde as
reuniões de abertura até o início da implantação em junho de 2011, conforme cronograma de
implantação (figura 15) .
A melhoria na qualidade de execução dos processos refletiu diretamente nos
indicadores, onde houve uma redução de 26,7% no tempo médio da etapa de vistoria e 38,4%
na etapa de contratação, percentuais estes que representam em média 1,1 dia a menos para
execução nas vistorias e 4,4 dias a menos na contratação.
Houve um certa dificuldade inicial de conseguir os dados, devido as recentes
mudança na área, onde as informações acabaram ficando centralizadas em uma pessoa que
estava muito atarefada por estar absorvendo temporariamente outras funções, ficando seu
tempo escasso para fornecer com segurança os dados.
De posse dos resultados e a informação da Área de Grandes Clientes que no
periodo análisado não foi contratado nenhum funcionário, a presente pesquisa conclui que a
implantação da filosofia Lean proporcionou ganhos significativos para empresa, inclusive
financeiros, pois os percentuais mostrados no universo da empresa tem bastante relevância,
comprovando assim que os impactos da implantação da metodologia Lean no processo de
ligação nova nas etapas de vistoria e contratação foi de melhoria e ganhos financeiros.
Devido ao evidente ganho financeiro mencionado, esta pequisa poderia ser
estendida, tendo como foco principal os referidos ganhos, sendo de grande valia saber o
quatitativo, o tempo e os meios em que a empresa passou a ter retorno financeiro com a
implantação da filosofia Lean.
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