CENTRO DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS · ... (igual ao CPE, ou programa de ... Seleccionar um terceiro...

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Relatório de Consultoria

Avaliação dos Sectores de Turismo, Pesca e Agricultura de Cabo Verde

Apresentado ao:Centro de Politicas Estratégicas De Cabo Verde

Pela:Action for Enterprise (AFE)Abril 2011

CENTRO DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS

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INDICE

LISTA DE ACRÓNIMOS ...............................................Erro! Indicador não definido.SUMÁRIO EXECUTIVO ...............................................................................................4 I.INTRODUÇÃO ..........................................................................................................7II AVALIAÇÃO DA METODOLOGIA DA CADEIA DE VALORES.................................7III. AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES NO TURISMO ........................................8

3.1 Mercado de Destino Final para o Turismo …..................................................93.2 Mapa de Cadeia de Valores do Turismo .......................................................103.3 Cadeia de Valores Actores do Mercado do Turismo .....................................103.4 Mercados e Serviços de Apoio......................................................................123.5 Constrangimentos, Soluçoes de Mercado e Iniciativa do Sector Privado ....13

IV. AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES DO PESCADO.....................................164.1 Mercado de Destino Final do Pescado …………………………………………164.2 Quadro da Cadeia de Valor da Pesca …………………………………………..204.3 Descrição dos Actores do Mercado………………………………………………204.4 Mercados e Serviços de Apoio......................................................................194.5 Constrangimentos, Soluções de Mercado e Iniciativa do Sector Privado ....19

V. AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES DA AGRICULTURA ..............................215.1 Mercado de Destino Final para Produtos Horticolas .....................................215.2 Mapa de Cadeia de Valores de Horticultura..................................................225.3 Descrição de Actores do Mercado ................................................................225.4 Mercados e Serviços de Apoio .....................................................................245.5 Constrangimentos, Soluções de Mercado e Iniciativas do Sector Privado....24

VI. PRÓXIMAS ETAPAS ...........................................................................................27VII. AGRADECIMENTOS ...........................................................................................28APÊNDICES...............................................................................................................29

Apêndice 1: OBJECTIVO DO TRABALHO ............................................................30Apêndice 2: Calendário de Actividades..................................................................31Apêndice 3: A Lista de Pessoas Entrevistadas ......................................................34Apêndice 4: Guias de Entrevistas ..........................................................................37Apêndice 5: Lista dos Participantes no Dialogo Sectorial ......................................46Apêndice 6: Pesquisa de Empresas Relacionadas com o Turismo .......................48(pode ser feita também outros sectores)................................................................48Apendice 7: Exemplos “Convite para Aplicações”..................................................49Apendice 8: Ideias sobre as Actividades de “Lobbying Cadeia de Valores”...........54

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Siglas e Abreviações

AFE Action for Enterprise

CPE Centro de Politicas Estratégicas

PNB Produto Nacional Bruto

CPA Convite Para Aplicação

INDP Instituto Nacional de Desenvolvimento das Pescas

ISECMAR Instituto de Ciências, Engenharia e Ciências Marinhas

SdM Soluções de Mercado

EMPM Empresas Micro, Pequena e Media

UNOTUR União Nacional dos Operadores Turísticos

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SUMÁRIO EXECUTIVO

Para apoiar os esforços do CPE no processo de desenvolvimento de cadeia de valores, a Empresa Action for Enterprise (AFE) foi contratada para fazer uma avaliação dos sectores do Turismo, Agricultura e Pescas de Cabo Verde. O objectivo desta avaliação é identificar os constrangimentos que limitam o crescimento e a competitividade dos sectores e solicitar inputs do sector privado em como ultrapassar taisconstrangimentos. O papel principal da AFE durante a avaliação foi trabalhar com o CPE para implementar uma abordagem com base no mercado1para as avaliações e consequentes recomendações.

O trabalho de campo do AFE no país teve lugar no decurso de duas viagens. A primeira teve lugar de 8 a 21 de Janeiro de 2011. Durante esse período, o consultor de AFE (juntamente com uma equipa do CPE) completou as seguintes actividades:

Uma orientação da equipa do CPE relativo à abordagem e metodologia da AFE; Uma avaliação inicial da cadeia de valor2 do turismo, pesca e sector agrícola, tendo a AFE

entrevistado mais de trinta e um (31) actores3 do mercado e principais informantes.4

A Identificação de: constrangimentos que afectam os actores nos vários sectores; o potencial de soluções baseados no mercado (SBM) que correspondem aos constrangimentos; e potenciais fornecedores de soluções baseados no mercado.

No período de tempo entre a primeira e a segunda viagem do consultor ao país, a equipa do CPEconduziu vinte (20) entrevistas adicionais utilizando os manuais de entrevista providenciadas pelo consultor. Durante a segunda viagem ao país do consultor que aconteceu de 18 de Março ao 1 de abril de 2011 completou-se as seguintes actividades:

Sete entrevistas com “actores” do mercado escolhidos e identificados como possíveis provedores de soluções com base no SBM para se determinar os desafios que enfrentam na busca destas soluções;

Preparação de planos e da logística para três "Diálogos sectoriais” em Turismo, Pesca eAgricultura;

Intermediação do “diálogo” em três Sectores: Turismo, Pesca e Agricultura, Síntese dos resultados dos Diálogos dos Sectores para incluir no relatório final, Planeamento dos conteúdos a ser incluídos no Relatório Final e os próximos passos, a serem

dados pela CPE.

O consultor intermediou três “diálogos” dos Sectores (turismo, pesca e agricultura) com “actores”escolhidos com o objectivo de identificar iniciativas do sector privado (proposta dos actores dos mercados) que possam ajudar superar os desafios apresentando soluções de mercado sustentáveis, e que poderiamser sustentados e apoiados por programas de doadores e do governo. As actividades que seguem foram propostas pelo sector privado para os ajudar a ultrapassar os desafios que enfrentam em prover identificadas soluções baseadas no mercado comercialmente viáveis (o CPE precisa identificar potenciais programas e/ou recursos que possam ser utilizados para apoiar a implementar estas actividades).

1- Uma abordagem dirigida pelo mercado é uma em que as soluções baseadas no mercado ou soluções que respondam aos constrangimentos de negócios, de uma maneira sustentável, sejam orientadas ao comércio e venham do sector privado.2- Uma cadeia de valor engloba o total de actividades e serviços partes de um processo para levar um produto ou serviço da sua concepção ao seu uso final e para além. A cadeia inclui produtores, processadores, provedores de inputs, exportadores, vendedores a retalho, etc., e pode ser definido por um bem final particular ou um serviço, como morangos ou turismo rural. 3- No âmbito da Cadeia de Valor, os chamados actores do Mercado, são por exemplo as agências de viagens, os guias de excursão, os operadores de excursões, os hotéis e os artistas. 4- Os chamados principais informantes são indivíduos que têm uma elevada relevância na economia, tais como representantes de instituições financeiras, os professores universitários, as câmarasde Comércio, o governo, etc.

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Turismo

Seleccionar um terceiro parceiro (igual ao CPE, ou programa de doador) para apoiar a UNOTUR intermediar “diálogos” público-privados com representantes governamentais assegurando que o sector privado seja envolvido na promoção de Cabo Verde.

Prover apoio técnico e partilha de custos para apoiar negócios relacionados com o turismo que lhes permita o desenvolvimento de websites, promoções estratégicas e estratégias relacionadas com a marca;

Prover apoio técnico e partilha de custo para hotéis e restaurantes para os ajudar a desenvolver e implementar programas “on-the-job-training para os seus funcionários.

Prover apoio técnico e partilha de custo para negócios relacionados com o turismo (restaurantes e hotéis) interessados em enviar seus gerentes e técnicos médios a exposições onde possam ganhar experiencias e conhecimentos em outros destinos turísticos.

Selecionar um terceiro parceiro (como o CPE ou programa de doador) para criar e coordenar um grupo de trabalho no seio da UNOTUR que proponha e promova políticas de apoio para a indústria do turismo.

Pesca

Providenciar apoio técnico e partilha de custo para programas de rádios privados para apoiar no desenvolvimento de uma série de treino/informação público-privada relacionada com as melhores práticas na indústria pesqueira. Isto incluiria colaboração com a ISECMAR e/ou INDP no sentido de obter apoio técnico.

Seleccionar um terceiro parceiro (como o CPE ou programa de doador) para estabelecer e coordenar uma coalição de actores do mercado que: 1) incorpore todos os “utentes” (pescadores, proprietários de barcos, etc.) 2) que tenha capacidade de representar os interesses de todos os envolvidos, e 3) que seja capaz de pressionar para assegurar que leis existentes sejam aplicadas.

Prover apoio técnico e partilha de custo para ajudar empresas interessadas em construir instalações e armazenamento de frio no sentido de desenvolver estudos de viabilidade, planos empresariais, e ligações com instituições financeiras.

Agricultura:

Seleccionar um terceiro parceiro (como um programa de doador) para organizar e intermediar odiálogo entre os importadores de frutas frescas, legumes e outros produtos que podem ser produzidos localmente e potenciais produtores para que se conheçam as necessidades dos importadores e o que pode ser oferecido localmente.

Prover apoio técnico e partilha de custo para ajudar empresas do sector agrícola organizar demonstrações para disseminar novas técnicas de produção e o melhor uso de inputs agrícolas.

Prover apoio técnico e partilha de custo para programas de rádio privados para os ajudar no desenvolvimento de uma série de treino/informação através da rádio sobre as melhores práticas na agricultura. Isto incluiria colaboração do Ministério do Ambiente, Desenvolvimento Rural e Recursos Marinhos (ou outra agência responsável pela formação na agricultura) para efeito de obter apoio técnico.

Prover apoio técnico e partilha de custo para ajudar empresários interessados na produção de produtos diversificados como: plantas medicinais, ornamentais e flores e desenvolver estudos de viabilidade e planos empresariais.

Prover apoio técnico e partilha de custos para: 1) instituições financeiras interessadas emdesenvolver produtos financeiros destinados à produção agrícola em pequena escala e 2) agências de seguro para pesquisar e desenvolver produtos de seguro de colheita para os produtores agricolas.

Apoiar o estabelecimento de uma coalizão de actores do mercado e fortalecer as suas capacidades em advogar e defender as suas causas.

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Após os “dialogos” sectoriais o AFE e o CPE documentaram as iniciativas propostas. A AFE recomenda que o CPE reanalise estas iniciativas, conduza entrevistas de seguimento com os principais actores do mercado necessários, e então identifique potenciais programas e fontes de financiamento que podem ser utilizados para os apoiar. Neste relatório, a AFE provê também ferramentas que podem ser usadas por executores de programas, incluindo pesquisa para negócios de turismo (para juntar informação adicional relativo às iniciativas propostas), um Convite para Aplicações (para solicitar ideias e iniciativas de companhias específicas), uma abordagem para criar capacidade de coalizões que possam pressionar para obter mudança de políticas, e directrizes para trabalhar com estaçoes de rádio privadas.

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I. INTRODUÇÃO

O Centro de Políticas Estratégicas (CPE) é um centro de políticas recentemente formado que serve de interface entre o sector público, o sector privado e a sociedade civil. Os objectivos do CPE são: apoiar a coordenação de políticas; apoiar a criação de políticas estratégicas que facilitem o desenvolvimento de Cabo Verde;

Para apoiar os esforços de CPE no desenvolvimento de cadeia de valores, e criar capacidades a nível público e privado, a Acção para Empreendimento (AFE) foi contratada para conduzir um estudo de avaliação do turismo, agricultura e a pesca de Cabo Verde. O objectivo desta avaliação é de identificar constrangimentos que limitam o crescimento e a competitividade dos sectores e solicitar “inputs” do sector privado em como esses constrangimentos podem ser ultrapassados.

O papel chave da AFE no processo de avaliação é trabalhar com o CPE para aplicar uma abordagem mercado-dirigido para fazer as avaliações dos sectores e as consequentes recomendações. Uma cópia do escopo do trabalho se encontra no Apêndice 1. O trabalho foi feito no decurso de duas visitas a Cabo Verde. A primeira sucedeu de 8 a 21 de Janeiro de 2011 e a segunda visita aconteceu de 18 de Março a 1 de Abril de 2011. A AFE trabalhou em colaboração com uma equipa local do CPE. Os elementos principais desse trabalho eram: i) ministrar uma orientação e uma sessão de planeamento sobre um Programa de Concepção de Cadeia de Valor com uma equipa do CPE e consultores nacionais; ii) fazer uma avaliação da cadeia de valor dos sectores do turismo, agricultura e pesca; iii) identificar soluções baseadas no mercado (SBM) que geram constrangimentos nascadeias de valor subjacentes; iv) preparar e conduzir debates sectoriais com os principais actores domercado das respectivas cadeias de valor de forma a validar factos achados na análise de cadeia de valor e identificar os desafios que os actores que fornecem SBM; e v) preparar um relatório que resume os resultados das avaliações e fazer recomendações. O itinerário e o plano de trabalho estão incluídos noApêndice 2.

No inicio da consultoria, o consultor da AFE orientou uma sessão de apresentação para introduzir a metodologia de AFE para levar a cabo uma avaliação de cadeia de valor, com três participantes do CPE e três consultores nacionais (grupo, que também serviu como informantes principais).

Depois da orientação, o consultor de AFE trabalhou com o pessoal do CPE para levar a cabo uma demonstração de uma avaliação de cada dos três sectores fazendo uma série de 31 entrevistas com os informantes principais e actores do mercado, (uma lista de pessoas entrevistadas está incluída noApêndice 3). No período de tempo entre as duas viagens do consultor ao país, a equipa do CPE conduziu 20 entrevistas com os actores do mercado e potenciais fornecedores de SBM (isto foi facilitado por guias de entrevista desenvolvidos pela AFE - veja Apêndice 4). Durante a segunda viagem ao país, foram feitas mais sete entrevistas com potenciais fornecedores de SBM, e o consultor intermediou três “DiálogosSectoriais” em Turismo, Agricultura e Pesca (uma lista de participantes do Diálogo do Sector está incluída no Apêndice 5).

Este relatório descreve as actividades que a AFE completou para executar os componentes mencionados acima.

II. METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALOR

Em preparação para as avaliações de cadeia de valor, a AFE administrou uma orientação sobre a abordagem do desenho do programa de cadeia de valor no escritório do CPE no dia 8 de Janeiro de 2011. Como foi descrito acima, seis pessoas participaram na orientação: três representantes do CPE e três consultores nacionais com amplo conhecimento dos sectores (um professor universitário, um consultor do

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Milénio challenge Corporation, e um agrónomo consultor do CPE). A orientação cobriu de forma geral as áreas do programa de cadeia de valor:

1.Introdução a cadeia de valor, incluindo a definição e a descrição dos termos e conceitos mais recentes utilizados no desenvolvimento do empreendimento. 2. Selecção de Cadeia de Valor, incluindo os critérios, as ferramentas e técnicas a serem usados paraidentificar prometedoras cadeias de valor. 3. Análise de Cadeia de Valor cobrindo os aspectos do mapeamento de uma cadeia de valor, ganharmelhor entendimento da interacção entre os actores da cadeia de valor e as suas relações de compra e venda, e identificar constrangimentos que os actores do mercado confrontam. 4. Identificação de Soluções Baseadas no Mercado que correspondam aos constrangimentosidentificados no número anterior. 5. Avaliação de Soluções Baseadas no Mercado que envolvam identificação de fornecedores existentes potenciais fornecedores do sector privado de SBM e determinar que desafios e incentivos eles têm para fornecer ao SBM numa base comercial viável. Também se conduziu uma avaliação dos desafios e incentivos que empresas seleccionadas têm em ter acesso ou em utilizar o SBM. 6. Princípios para a Identificação e Selecção de Actividades de Intermediação - Estas actividadessão identificadas com base nos desafios que os actores do mercado enfrentam no fornecimento de específicos SBM, e são propostas pelos próprios fornecedores de SBM, devendo os Programas de doadores ou governo actuar como mediadores para ajudar a promover uma provisão sustentável e uso daindicada SBM.

É importante notar que a metodologia descrita acima é uma descrição geral da abordagem da AFE ao desenho de programas de cadeia de valor. Na medida em que não está no âmbito do CPE implementar programas de cadeia de valor, as actividades e recomendações descritas neste relatório são chamadasde "Avaliação" de sector e não de desenhos de programa de cadeia de valor. É também merecedor de atenção, que os sectores do turismo, agricultura e pesca foram pré-seleccionados pelo CPE. Na medida em que, cada sector envolve múltiplas cadeias de valores, a AFE só pôde entrevistar os actores de mercado seleccionados e os informantes principais de cada sector. Os que foram entrevistados são descritos na secção III abaixo.

O sector de Informação e Tecnologia de Comunicações (ICT) também tinha sido seleccionado para avaliação pelo CPE. Porém, devido ao fato que ICT funciona como “serviço de apoio” a cada um dossectores sob avaliação, o ICT não foi avaliado como uma cadeia de valor independente mas como um serviço de apoio que cruza os três sectores: o turismo, agricultura e pesca. Um representante do ICT esteve presente em cada “Diálogo de Sector”, e iniciativas relevantes propostas pelos actores de mercado que incluem o ICT são descritas abaixo.

III. AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES DO TURISMO

Calcula-se que o Turismo representa 20% do Produto Interno Bruto de Cabo Verde (PIB). Em 2008, aproximadamente 333,000 turistas visitaram Cabo Verde.5 Historicamente e mesmo actualmente, a predominante cadeia de valor do turismo em Cabo Verde é frequentemente denominada de “turismo de massa,” em que agências, operadores, hotéis e estâncias balneares, controlam a maior parte do mercado. Há uma pequena percentagem de actividade turística que mais directamente gera rendimento para as PeME locais; este tipo de turismo em Cabo Verde chama-se de “turismo sustentável” ou de “turismo de valor-acrescentado”. A ênfase principal desta avaliação vai recair sobre o turismo relacionado com esta ultima categoria.

5 Instituto Nacional de Estatísticas, www.ine.cv

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3.1 Mercado Final para o Turismo

É muito importante fazer a distinção entre turistas internacionais (principalmente Europeus) de turistas que representam a diáspora Caboverdeana (que vivem principalmente nos EUA e na Europa), e dos turistas internos (que representam uma pequena mas crescente percentagem).

Turistas internacionais

Devido ao clima moderado de Cabo Verde e à cultura das ilhas, a maioria dos turistas internacionais visitam o país para beneficiar das praias e do mar. De acordo com um estudo realizado em 2009 pelo Instituto Nacional de Estatísticas, perto de 60% de turistas internacionais que visitam Cabo Verde utilizam serviços de excursão organizados, sendo a maioria, operadores de excursão internacionais com base na Europa. Dos 60% de turistas que visitam Cabo Verde, utilizando esse tipo de serviço, cerca de 40% desses, optam por pacotes “all inclusive”, incluindo pacotes de excursão que inclua hotéis nas praias e “resorts” localizados principalmente nas ilhas do Sal e da Boa Vista. Embora o país tenha 10 ilhas, as mais frequentadas por turistas são o Sal e a Boa Vista, onde a permanência normal é de aproximadamente sete dias. A maioria dos turistas internacionais vem de Portugal, Itália, Alemanha, França e Inglaterra.

Além dos grandes hotéis e estâncias balneares, cujos donos são estrangeiros, existem também vários hotéis pequenos e de tamanho médio, restaurantes e outro negócios relacionados com o turismo que suprem as necessidades do turista que busca 'sol e praia'. Empresas locais oferecem uma larga diversidade de produtos e serviços para turistas, como excursões, actividades e locais que apresentam cultura local, culinária, história, música, aventura, desporto e natureza. Um segmento crescente de turistas procura tais alternativas, mas a demanda ainda é pequena em comparação com a dos grandes hotéis internacionais e resorts que oferecem seus serviços aos turistas de praia. É também bastante caro viajarde ilha para ilha, e turistas que viajam para Santiago, Sal e Boa Vista, tipicamente não estão interessados em visitar outras ilhas. Como resultado, os pacotes de excursão que incluem visitas às ilhas, como o Fogo, por exemplo, que oferece mais local ou turismo rural, são menos procurados pelo turista comum.

Também existe um segmento de turistas internacionais que compram bens imóveis ou timeshares em Cabo Verde. Com o actual estado da economia global, porém, a demanda para tal tipo de turismoimobiliário no país diminuiu nos últimos dois anos, e de fato há vários projectos de construção parcialmente terminados (como condomínios sobre as praias) que foram abandonados devido a especulação de pré-recessão.

Turistas Caboverdeanos

De acordo com o estudo feito em 2009 pelo Instituto Nacional de Estatísticas, 30% de todos os turistas são Caboverdeanos que vivem no estrangeiro (principalmente em Portugal, EUA e França). Na medida em que estes turistas geralmente ainda têm família em Cabo Verde, é mais provável que fiquem nas ilhas e cidades onde as suas famílias residem, e as despesas mais comum no país é comida e bebida em vez de hospedaria (comparado com os turistas internacionais).

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3.2 O Mapa da Cadeia de Valor do Turismo

O Mapa abaixo indica a descrição do circuito através do qual os negócios relacionados com o turismo são originados. Os hotéis e restaurantes são contactados directamente por indivíduos ou através de agências de excursão internacionais. O negócio do turismo no mapa abaixo mencionado envolve só as principais categorias de negócios no sector e não representa todo o negócio actual.

Mapa da Cadeia de Valor do Turismo

3.3 Actores da Cadeia de Valor do Turismo

OPERADORES TURISTICOS Internacional

Há várias agências de excursão que operam fora de Cabo Verde e organizam excursões e pacotes de viajam para turistas internacionais que visitam o país. Agências de viagens, operadores turísticos atraem turistas internacionais através de publicidades comerciais e anúncios, através da internet e participação nas feiras. Companhias como Barracuda Tours e Tui organizam pacotes de excursão para o mundo inteiro, têm hotéis e cadeias de resorts em vários países e voos charter de múltiplos pontos da Europa para Cabo Verde. Para organizarem pacotes de excursão em Cabo Verde, estas companhias têm

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parcerias com operadores Caboverdeanos como Praiatur, Orbitur e Qualitur que oferecem e organizam uma variedade de pacotes de excursão.

Nacional

Alguns dos operadores turisticos nacionais, como Praiatur e Orbitur, funcionam como agências de viagens (organizando voos, o que representa a maior parte dos seus rendimentos) e como operadores turísticosoferecendo excursões, tanto dentro do país, como internacionalmente.

Os maiores operadores turísticos de Cabo Verde organizam pacotes de excursão em parceria com os operadores internacionais, e a promoção externa de tais excursões é assumida pelas operadoras internacionais. As agências baseadas na cidade capital da Praia organizam pacotes de excursão para todas as ilhas e frequentemente fazem parcerias com operadores de excursão locais nas outras ilhas.

O Praiatur e a Orbitur sedeados na Praia são bem conhecidos pelos Caboverdeanos que usam os serviços dessas agências para organizar voos tanto dentro do país como fora de Cabo Verde. Estes operadores também atraem turistas internacionais através das suas parcerias com operadores turisticos internacionais. Os operadores turísticos nacionais citaram vários constrangimentos ao crescimento de um sector de turismo mais diversificado, sendo um deles a falta de promoção de Cabo Verde fora do país por Caboverdeanos.

Embora o país tenha recursos e infra-estruturas para oferecer produtos diversos aos visitantes, a imagemde Cabo Verde como um ' destino “sol e praia” continua a dominar a estratégia de marca dos operadores turísticos internacionais. Outros operadores turísticos entrevistados notaram que existem desafios adicionais, como a falta de guias turísticos qualificados certificados e capacitados, que ofereçam o serviço por uma taxa fixa por hora para excursões. Eles sentem que o uso dos guias actuais (que tendem a negociar taxas e serviços) pode conduzir a uma experiência negativa para o turista. Alojamento

Há muitas e diferentes opções de hospedarias em Cabo Verde que vão de resorts de luxo a hotéis médios e pequenos ´”boutique hotéis” (menos de 50 quartos), casas de convidado, hospedarias, pensões eresidenciais. Embora não haja nenhuma estatística exacta relativo ao número total de estabelecimentos de alojamento em Cabo Verde, de acordo com o Instituto Nacional de Estatísticas, as ilhas do Sal, Boa Vista e Santiago, têm o maior número de quartos. E que entre 80-90% dos turistas que visitam Cabo Verde, geralmente ficam em hotéis.

O principal 'produto' oferecido pelos hotéis é o alojamento embora vários hotéis médios entrevistados afirmam que ganham mais com os restaurantes, como o da Quinta da Montanha, um hotel boutique localizado nas montanhas da ilha de Santiago que oferece um famoso e altamente frequentado almoço bufe brunch de domingo. Além de alojamento, hotéis oferecem um leque de produtos e serviços para turistas, como serviços de comida, serviços de lavandaria, transporte, entretenimento, e excursõesguiadas ou não.

Dependendo do tamanho e capacidade dos hotéis, estes produtos e serviços podem ser oferecidos directamente pelo hotel, ou através de terceiros que fornecem esse serviço, como um restaurante, umserviço de táxi/autocarro, ou um operador turístico de excursão. Durante o processo de entrevista, constrangimentos primários identificados incluem falhas do pessoal de hotéis, no atendimento ao cliente e falhas na hospitalidade. Adicionalmente, o alto valor do custo de água e electricidade é uma barreira àentrada para as médias e pequenas empresas no sector do turismo. Vários hotéis também citaram a falta de iluminação pública nas ruas segurança nas praias como desafios para satisfazer os clientes actuais e atrair novos clientes.

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3.4 Apoio aos Mercados e Serviços

Transportes

Serviços de transportes são essenciais para trazer produtos necessários como a comida e materiais de construção para os negócios relacionados com o turismo, e para transportar os clientes entrarem e saírema excursões e dos seus negócios ou locais turístico, etc. Devido à natureza da ilha de Cabo Verde, este serviço envolve o transporte de pessoas e bens, por terra, mar e via aérea. Há várias linhas aéreas, nacionais e internacionais, que transportam turistas do e para o estrangeiro e de ilhas a ilhas, tais como a companhia de Cabo Verde TACV e a companhia portuguesa TAP e voos charters como o Tui e outros.

O transporte de bens necessários quase sempre é feito através de barcos, entretanto o custo de transportes inter-ilhas é bastante elevado e os horários são frequentemente incertos. Um serviço de ferry rápido foi introduzido recentemente entre rotas estratégicas de ilha-a-ilha mas quando este relatório foi escrito, o serviço de fast ferry estava indisponivel. Os custos de transportes para Cabo Verde e dentro de Cabo Verde (via aérea e mar) são muito elevados e vários negócios relacionados citaram estes custos como um constrangimento chave para o crescimento e competitividade do sector.

Formação

A formação em gestão de hoteleira atendimento ao cliente é oferecida informalmente e formalmente em Cabo Verde. Existem duas instituições públicas de formação que oferecem cursos relacionadas com a gestão de atendimento hoteleira, a Escola de Hotel e Administração de Turismo e o Instituto recentemente aberto para Emprego e Formação Profissional. Algumas das companhias entrevistadas, incluindo hotéis como Odjo d'água, oferecem formação ao seu pessoal para assegurar o nível de atendimento de qualidade ao cliente que é exigido para manter e atrair novos clientes.

Entidades como a Sociedade de Desenvolvimento do Turismo Integrado para Boa Vista e Maio (uma entidade semi-pública responsável para os investimentos de turismo nas ilhas da Boa Vista e do Maio) oferecem formação em hospitalidade e atendimento a pessoal dos hotéis e outros negócios relacionados com o turismo nas ilhas da Boa vista e Maio. Como se disse acima pessoal capacitado no domínio de hospitalidade é um constrangimento primário para os hotéis, restaurantes e outros negócios neste sector.

Comercialização As empresas no mercado de turismo comercializam os seus produtos de vários modos. Alguns fazem-no de viva voz, alguns têm websites profissionais bem elaborados e disponíveis em vários idiomas, muitas vezes por uma terceira empresa; outros usam folhetos e brochuras feitos por eles próprios e os distribuem localmente, e outros ainda usam uma combinação destes métodos. Quase todas as empresas no sector do turismo entrevistadas declararam que falta-lhes a comercialização de uma marca ou um nome de forma adequada mas não têm recursos financeiros para investir no melhoramento da comercialização das suas actividades.

A EME, uma empresa Caboverdena de comercialização, declarou que um dos seus desafios que tem no fornecimento de serviço de estratégias e serviços de comercialização para negócios relacionados com o turismo é que a maioria dos negócios está pouca disposta a fazer investimentos a longo prazo na comercialização na medida em que isso não resulta em lucros imediatos. A maioria dos negócios relacionados com o turismo ainda sente a necessidade de haver uma marca nacional estratégica que adequadamente capture tudo o que Cabo Verde tem para oferecer (de forma a comercializar Cabo Verde no estrangeiro).

Associações Empresariais do Turismo

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Existem associações empresariais para vários tipos de negócios nas diferentes ilhas (tais como associações de hotéis, associações de operadores turísticos, etc.), mas talvez a mais proeminente associação a nível nacional é a UNOTUR, ou seja a União Nacional de Operadores Turísticos. A UNOTUR é uma associação formada por setenta (70) membros que proporciona seus sócios serviços de lobby para defender os interesses do sector do turismo e representação dos seus sócios em feiras de comércio de turismo. A UNOTUR tem tentado estabelecer diálogo contínuo com o governo para discutir assuntos específicos que afectam o sector, mas tem tido dificuldades em manter a continuidade desejada para assegurar o seguimento dos assuntos discutidos.

Ministério de Turismo

Este Ministério supervisiona a concepção e a implementação de políticas que afectam o sector do turismo. A sua visão é ter um turismo para Cabo Verde de “valor-acrescentado', sustentável e economicamente viável. ' Este Ministério recentemente ajuntou actores a nível nacional para formular um ' Plano Comercial,' no qual promove uma estratégia de marca e comercialização para o turismo em Cabo Verde, que disseminará nas feiras internacionais do turismo.

3.5 Constrangimento, Soluções Baseadas no Mercado, e Iniciativas do Sector Privado

Durante a avaliação do sector do turismo, vários constrangimentos foram citados pelos actores domercado entrevistados. Dado o tempo limitado desta avaliação e o amplo escopo do sector, é importante notar que os constrangimentos identificados durante esta avaliação não são exaustivos - mas representam os principais aspectos enfatizados pelos entrevistados. Uma vez feitas as entrevistas, a equipa de avaliação apontou os constrangimentos, as correspondentes soluções baseadas no mercado (SBM) que potencialmente poderiam responder aos constrangimentos, bem como os existentes e potenciais fornecedores das SBM (Soluções Baseadas no Mercado).

Em seguimento às entrevistas com os actores de mercado e informantes principais, o consultor e o CPE intermediaram um Diálogo de Sector de Turismo com actores de mercado que tinham sido identificados como potenciais fornecedores e utilizadores do SBM. Os objectivos desse Diálogo consistiam em validar as suposições relativas aos desafios que os fornecedores enfrentam em oferecer o SBM numa base comercial viável, e solicitar sugestões dos actores do mercado sobre o que poderia ser feito para lhes ajudar a ultrapassar estes desafios. Esta ajuda poderia vir então de potenciais ou existentes programas de doadores e programas do governo.

Os quadros seguintes descrevem iniciativas do sector privado propostas por actores do mercado (por cada SBM discutido durante o Diálogo de Sector) bem como áreas ilustrativas de potencial apoio dedoadores e do governo. Para absorver e expandir as iniciativas do sector privado proposta pelos actores do mercado, o consultor facultou ao CPE um formato de pesquisa (veja Apêndice 6) a ser enviado (ou administrado) aos participantes do Diálogo do Sector (depois da partida do consultor) para se obter informação adicional sobre as ideias e actividades propostas abaixo.

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SOLUÇÃO BASEADA NO MERCADO 1Solução Baseada no Mercado

Prover estratégias de marcas e comercialização para os operadores turísticos, hotéis e outros negócios relacionados com o turismo (não para 'o turismo de massa ')

Cadeia de Valor Constrangimento

Falta de estratégias de comercialização de uma marca para o turismo (cultural, ambiental, rural) limita a capacidade dos operadores turísticos, hotéis, restaurantes, etc., para atrair turistas.

Este constrangimento se refere a ambos: a promoção global de Cabo Verde, e à comercialização de marcas a nível dos negócios individuais.

Potenciais Fornecedores deSoluções Baseadas no Mercado /SBM)

- UNOTUR (para advogar e defesa)- Agentes de Marketing ou Comercialização - Consultores

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para os ajudar a superar os desafios que enfrentam no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa base comercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes de financiamento que poderiam ser usada para implementar estas actividades)

- Seleccionar um terceiro parceiro (como o CPE ou programa de doador) para apoiar a UNOTUR intermediar diálogos público-privados com representantes governamentais para assegurar que o sector privado é envolvido na promoção de Cabo Verde e que o interesse do sector privado seja representado no Plano de Comercialização do Governo para o sector do Turismo. Os diálogos devem também incluir o desenvolvimento de um pacote de comercialização da marca que possaser apresentada em feiras internacionais de turismo (devendo isso incluir uma definição clara do 'produto' a ser promovido).

- Prover apoio técnico e partilha de custos para negócios relacionados com o turismo para lhes ajudar a desenvolver websites, estratégias de promoção e de comercialização de marcas (usando um mecanismo de Convite para Concursos - um exemplo disso se encontra no Apêndice 7)

SOLUÇÃO BASEADO NO MERCADO 2Solução Baseada no Mercado

Oferecer formação para o pessoal dos hotéis, restaurantes e outros negócios relacionados com o turismo em atendimento do cliente e gestão de serviços a nível médio;

Cadeia de ValorConstrangimento

- Aos Hotéis, restaurantes e outros negócios que servem os turistas faltam-lhes módulos de formação e capacitação para treinarem o seu pessoal de forma eficiente na gestão hospitaleira, resultando assim em serviço de baixa qualidade e baixo níveis de satisfação de clientes;

- - Falta de serviços e programas de formação independentes em gestão

de indústria hoteleira limita as possibilidades dos hotéis, restaurantes e outros de enviar o seu pessoal para formações, resultando em serviço de baixa qualidade e baixos níveis de satisfação de cliente;

Potenciais Fornecedores de Solução Baseada no Mercado

- Hotéis- Restaurantes- Operadores Turísticos

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para os ajudar a superar os desafios que enfrentam no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa base comercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes de financiamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades.

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SOLUÇÃO BASEADO NO MERCADO 2- Prover apoio técnico e partilha de custos para hotéis e restaurantes para os ajudar a desenvolver e implementar “On-the-Job- training” programas para o seu pessoal que resulte em certificações "reconhecidas" de formação; - Providenciar apoio técnico e partilha de custos para negócios relacionados com o turismo interessados em visitas de exposição para os seus administradores de nível médio, para eles ganharem experiência e conhecimento de bons negócios em outros destinos turísticos.

SOLUÇÃO BASEADO NO MERCADO – 3

Solução Baseada no Mercado

Solicitar (Lobby) políticas que criem um ambiente regulador mais favorável para os negócios no sector de turismo, incluindo a redução de custos de serviços básicos (energia, agua, telecomunicações), melhor limpeza e segurança nas praias, maior flexibilidade de leis laborais, e transportes mais baratos, etc.

Cadeia de Valor -Constrangimento

- Os elevados custos de serviços básicos são proibitivos para muitas PeME para porem competir com sucesso no sector do turismo;

- A falta de adequada infraestrutura para o turismo (por exemplo ruasmal iluminadas) limita potenciais turistas.

- A falta de uma apropriada gestão de saneamento básico (por exemplo a recolha de lixo) limita a capacidade dos hotéis, restaurantes e outros que servem turistas para atrair e oferecer um serviço de qualidade aos seus clientes.

- A pouca segurança nas praias (exemplo salva-vidas, etc.) limita acapacidade de hotéis sobre praias e outros negócios relacionadoscom o turismo para atrair clientes repetentes.

- O elevado custo de transportes limita a capacidade de operadores e agentes de viagem e outros negócios relacionados competir efectivamente;

- As leis laborais rígidas limitam a capacidade das empresas emfuncionar eficazmente (por exemplo nas contratações e nas demissões);

Potencial Fornecedor de Solução Baseada no Mercado

- UNOTUR

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para o ajudar a superar os desafios que enfrenta no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa base comercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes de financiamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades;- Seleccionar um parceiro (como o CPE ou programa de doador) para ajudar a estabelecer e coordenar um grupo de trabalho no seio da UNOTUR para propor e promover políticas de apoio àindústria do turismo. (Um documento que esboça directrizes para facilitar actividades de advogaciase encontra no Apêndice 8:

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IV. AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALOR DA PESCA

Estima-se que a contribuição económica do sector das pescas é menos de 2% do PIB de Cabo Verde e que esta actividade emprega aproximadamente 5-7% da população.6 Mesmo assim, este sector foi escolhido para avaliação devido a sua importância tradicional na economia de Cabo Verde. Há três canais básicos no âmbito da cadeia de valor do pescado em Cabo Verde. Estes incluem a pesca artesanal (pequena- escala), a pesca semi-industrial e a pesca industrial (no qual o peixe é quase exclusivamente para a exportação ou vendido a uma das duas empresas de processamento de peixe localizadas em Cabo Verde). Cerca de 50% dos peixes capturados em Cabo Verde são apanhados por pescadores artesanais. Durante esta avaliação, as entrevistas foram conduzidas com um grupo dos actores do mercado e dos actores que apoiam o mercado representantes da pesca artesanal e industrial. Os actores de mercado que foram entrevistados incluem pescadores, peixeiras, “mulheres dos pescadores' que actuam como comerciantes e vendedoras a retalho do peixe, uma empresa de processamento de peixe, um hotel/restaurante que obtêm peixe localmente, e actores que apoiam o mercado, tais como uma oficina de reparação de barcos e um complexo de armazenamento de frio (ambas instituições quasi-públicas).

4.1 O Mercado de Destino Final do Peixe

Peixe fresco

De acordo com um estudo do Banco Mundial sobre o sector da pesca em Cabo Verde, há geralmente mais procura do que oferta de peixe fresco em Cabo Verde, particularmente nas ilhas de Santiago e São Vicente. Embora as actividades pesqueiras semi-industriais e industriais se concentrem nas ilhas de Santiago e São Vicente, a população inteira de Cabo Verde (aproximadamente 516100) representa o mercado de destino final, na medida em que o peixe é uma parte tradicional da dieta Cabo-verdiana, e a pesca artesanal é uma actividade em todas as ilhas. A maioria das pessoas compra o peixe ou no mercado aberto de peixe ou em restaurantes. Atum é o tipo de peixe mais abundante, mas os consumidores compram todos os tipos de peixe fresco local que estiver disponível em Cabo Verde, tais como o atum, a cavala, o wahoo, e a garopa, entre outros.

Peixe processado

O principal consumidor final para o peixe processado de Cabo Verde é o mercado europeu. FRESCOMAR, uma das duas empresas em Cabo Verde que processa peixe, é uma empresa Espanhola -Portuguesa (do grupo UBAGO) cujos principais mercados de destino final são os supermercados na Espanha e em Portugal. Uma porção relativamente pequena do peixe processada em Cabo Verde é comprada pela população local, devido à preferência para e disponibilidade de peixe fresco.

O peixe fresco e a lagosta também são exportados para a Europa, mas devido a uma proibição de exportação que esteva em efeito de 2000 a 2003, (em função de controlo de qualidade) e devido a pequena escala e competitividade do sector da pesca em Cabo Verde, em comparação com outros países, a procura na Europa do peixe fresco e da lagosta de Cabo Verde é relativamente baixa.

6 World Bank Fisheries Sector Strategy Assessment, 2005.

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4.2 Quadro da Cadeia de Valor da Pesca

4.3 Descrição dos Actores do Mercado

Pescadores Artesanais De acordo com o representante do Ministério do Ambiente, Desenvolvimento Rural e Recursos Marinhos, existem cerca de 4,000 pescadores artesanais em Cabo Verde e, como foi anotado acima, calcula-se que as actividades pesqueiras empregam entre 5-7% da população. É importante notar que a pesca não é a única actividade económica dos pescadores artesanais. Por exemplo, os pescadores também podem ser agricultores ou operários.

Muitos dos pescadores entrevistados também são donos dos barcos e empregam 2-4 pescadores nos seus barcos. A maioria dos pescadores e donos de barcos vende o seu peixe principalmente a peixeiras ou a comerciantes e retalhistas (que são as mulheres dos pescadores e membros da família dos pescadores). Os Pescadores citaram vários constrangimentos, incluindo a falta de formação técnica para a pesca em águas mais profundas e básica gestão marinha que os permita gerir melhor os rendimentos desta actividade económica.

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Além disso a divisão de águas designada para a pesca artesanal e para a pesca industrial não é bem regulada e como os pescadores industriais infringem em águas designadas para pescarias de pequena escala, os pescadores artesanais estão impossibilitados de capturar quantidades suficientes de peixe. A falta de instalações de armazenamento de frio também é um constrangimento chave que afecta os pescadores, particularmente quando não podem vender a sua captura inteira às peixeiras.

Intermediários (Peixeiras)

Os Intermediários ou “peixeiras” são mulheres que compram peixe directamente dos pescadores e vendem-no em mercados abertos e para hotéis e restaurantes. Calcula-se que haja 5,000 peixeiras em Cabo Verde; as peixeiras têm acordos informais com clientes que consideram ser seus clientes seguros. Alguns alugam espaço em veículos para viajar para mercados, e outros têm clientes que vêm directamente às áreas onde estão para comprar delas. Como os pescadores, um dos constrangimentosprimários das peixeiras é a falta de armazenamento de frio que pode conduzir a perdas quando não têm condições de frio para a quantidade de peixe não vendido. Empresas de Processamento

Existem duas empresas que processam o peixe em Cabo Verde. A primeira é a Espanhola-Portuguesalocalizada em São Vicente, a FRESCOMAR que compra só 5% do total das suas compras de matéria-prima (peixe) dos pescadores de escala industrial em Cabo Verde. FRESCOMAR vende principalmente para o mercado espanhol através da empresa mãe e distribuidora, o Grupo UBAGO. Muito pouco do que é processado em Cabo Verde por FRESCOMAR é vendido no país.

A segunda companhia de processamento, SUCLA, está baseada na ilha de São Nicolau e compra toda o seu peixe através dos pescadores industriais locais. A maioria da produção desta companhia é vendida em supermercados e outros mercados retalhistas em Cabo Verde, e embora a empresa exportou no passado, não está claro se actualmente continua a exportar devido a questões fitossanitárias. FRESCOMAR tem as suas próprias instalações de armazenamento de frio, mas a falta de acesso a instalações de frio semelhantes é um dos constrangimento primários da SUCLA - um recente incêndio destruiu uma espaço de armazenamento de frio público onde SUCLA armazenava muito da sua matéria-prima, e como resultado, a companhia está operando durante 2-3 meses por ano ao invés de dos 6-8 meses que trabalhava antes do incêndio.

Hotéis

Muitos pequenos e médios hotéis compram peixe de peixeiras, tipicamente ou no cais ou no mercadoaberto. Embora em muitos casos possa ser menos caro importar peixe congelado, os actores do mercado entrevistados expressaram que eles (e o público) valorizam a frescura dos produtos locais e está-sedisposto a pagar mais por isso. Dado a pequena escala do comércio das peixeiras individuais, alguns desses entrevistados disseram que têm vários fornecedores para cada produto que precisam, e que dependendo da procura por um produto particular, pode haver uma elevada variabilidade no preço. É precisamente por isto que muitos dos hotéis maiores e estâncias turísticas não compram localmente, mas importam de fornecedores internacionais, na medida em que requerem quantidades específicas e umfornecimento consistente do produto diariamente.

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4.4 Apoio aos Serviços e Mercados

Instituições de Formação

O ISECMAR, Instituto de Engenharia e Ciências Marinhas, é uma instituição Caboverdeana que oferece formação universitária de nível profissional e pesquisa em navegação marítima e biologia marinha. OISECMAR é reconhecido pela Organização Marítima Internacional; é baseado em São Vicente e é um instituto público que hoje é parte do sistema universitário público de Cabo Verde. Os pescadores artesanais disseram que a formação em gestão marinha não tomou em consideração os baixos níveis de educação dos participantes nessa faina e não foi suficientemente desenhada para as necessidades destes pescadores.

Armazenamento de Frio

As únicas instalações de armazenamento de frio em Cabo Verde são estatais tanto a nível de capital como a nível de gestão. A maioria das infraestruturas de armazenamento de frio para a indústria pesqueira em Cabo Verde foi construída com capitais de agências de desenvolvimento multilaterais como o Banco Mundial. Os serviços que estas instalações fornecem são: o controlo de qualidade (para peixe aser exportado), a venda de gelo, a refrigeração e o armazenamento frio de peixe para a escala artesanal, semi-industrial e industrial. Como foi mencionado acima, devido a um incêndio que destruiu um espaço de armazenamento de frio em São Vicente, o outro espaço operacional na ilha está funcionando acima da sua capacidade e há um grande deficit de serviços de refrigeração. Os pescadores declararam que a capacidade limitada das instalações de armazenamento de frios leva a grandes perdas de rendimento quando estão impossibilitados de armazenar o seu peixe nas instalações.

Reparação de Embarcações Existe uma oficina de reparação de embarcações controlada pelo Estado em São Vicente que oferece serviços de reparação a navio industriais de Cabo Verde e a países da costa ocidental africana. Um outro espaço de reparação de navios industriais será construído na ilha de Santiago num futuro próximo com capitais do Banco Mundial.

Agências Governamentais que Apoiam o Sector Pesqueiro

Várias agências governamentais apoiam o sector da pesca. O Ministério de Ambiente, Desenvolvimento Rural e Recursos Marinhos, por exemplo, é responsável para definir as políticas para o sector. O Instituto Nacional de Desenvolvimento Pesqueiro fornece pesquisas em vários tópicos, e oferece formação profissional e científica, e publica estatísticas para o sector.

4.5 Constrangimento, Soluções baseadas no Mercado e Iniciativas do Sector Privado

Durante a avaliação do sector da pesca vários constrangimentos foram enunciados pelos actores domercado que foram entrevistados. Dado o tempo limitado por esta avaliação e o largo escopo do sector, é importante notar que os constrangimentos identificados durante esta avaliação não se esgotam aqui - mas representam os principais assuntos levantados pelos entrevistados. Aquando das entrevistas, a equipa de avaliação anotou: os constrangimentos referidos, o SBM correspondente que potencialmente poderiaresolver os constrangimentos e os potenciais fornecedores do SBM existentes.

Tendo em conta as entrevistas com os actores de mercado e os principais informantes, o consultor e o CPE intermediaram um Diálogo do Sector das Pesca com os actores do mercado que tinham sido

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identificados como potenciais fornecedores de SBM e bem como beneficiários da avaliação. Os objectivosdo Diálogo eram validar suposições relativas aos desafios que os fornecedores enfrentam no fornecimento dos seus serviços em relação ao SBM de forma comercialmente viável, e solicitar ideias dos actores de mercado sobre o que pode ser feito para lhes ajudar a superar estes desafios. Esta ajuda poderia vir de programas existentes do governo ou de potencial doador.

Os quadros seguintes descrevem iniciativas do sector privado proposto por actores de mercado (de acordo com o SBM discutido durante o Diálogo do Sector). Também descrevem áreas ilustrativas de apoio que o governo ou parceiros podem oferecer no SBM. Houve alguns actores de mercado convidados ao Diálogo de Sector que não estiveram presentes, incluindo actores que compram peixe (um hotel e um restaurante) e representante de uma empresa transformadora de peixe; porém, foram feitas entrevistas com estes actores do mercado.

SOLUÇÃO BASEADA NO MERCADO 2Soluções Baseadas noMercado

Informação para os pescadores relativo a gestão marinha, pesca em águas profundas uso apropriado de equipamento como o GPS, sensores, etc.


Os pescadores reclamam por informações actualizadas sobre astécnicas de navegação, técnicas de pesca em águas profundas, prática geral de gestão marinha, e como usar um GPS. Esse constrangimentolimita a sua capacidade de capturar maior quantidade e espécies de peixe.

Potenciais Fornecedoresde SBM

- Estações de Radio

As seguintes actividades foram propostas pelo sector privado para os ajudar a superar os desafios que enfrentam para fornecer as soluções baseadas no mercado solicitadas de uma forma comercialmente viável. (O CPE precisaria identificar programas existentes ou potenciais fontes de financiamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades.)- Prover apoio técnico e partilha de custo para programas de rádio para os ajudar no desenvolvimento de uma série de formação/informação público-privada sobre as melhores práticas na indústria pesqueira. Isto incluiria colaborar com o ISECMAR e o INDP em termos de conteúdo técnico.

MARKET-BASED SOLUTION 2Soluções Baseadas no Mercado

Levar avante campanha (lobby) para um melhoramento do ambiente regulador para o sector pesqueiro, incluindo a aplicação de leis que:definem as águas para a pesca artesanal e para a pesca industrial, a publicação e disponibilidade de dados estatísticos do sector, e melhorar a capacidade de instalações de armazenamento de frio para os pescadores.

Constrangimentos da Cadeia de Valor

- As Leis que definem águas específicas para a pesca artesanal e para pesca industrial não estão sendo aplicadas e como tal os pescadores industriais têm uma vantagem injusta. - Os pescadores não têm acesso à dados estatísticos o que limita os seus conhecimentos do tipo de peixe disponível em áreas geográficas específicas e as profundidades das mesmas. - As instalações de armazenamento de frio não são adequados, e como resultado a qualidade do peixe é compremetida e em muitos casos os pescadores perdem uma boa parte da sua captura.

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MARKET-BASED SOLUTION 2Potenciais Fornecedor (es) de Soluções Baseadas no Mercado

- Coalizão de Actores de Mercado do Sector de Peixe - Instalações de armazenamento de frio.

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para os ajudar a superar os desafios que enfrentam no fornecimento das soluções baseadas no mercado de uma forma comercialmente viável. (O CPE precisaria identificar programas e potenciais fontes de financiamento que poderiamser utilizados para implementar estas actividades).

- Seleccionar um terceiro parceiro (como o CPE ou programa de doador), estabelecer e coordenar uma coalizão de actores de mercado que: 1) incorpore todo os utentes (pescadores, operadores de barco, etc.) 2) seja capaz de representar os interesses de todos os actores do mercado, e 3) sejacapaz de fazer pressão (lobby) para assegurar que as leis existentes sejam concretizadas. Um documento que esboça as directrizes para promover essas actividades de lobby se encontra no Apêndice 8.

- Prover o apoio técnico e partilha de custo para ajudar os negócios interessados a melhorar ou desenvolver as instalações de armazenamento de frio e a desenvolver estudos de viabilidade, planos empresariais, e ligações com instituições financeiras.

V. A AVALIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES DA AGRICULTURA

A agricultura representa cerca de 15% do PIB do país e calcula-se que cerca de 20% da população activa, ou seja cerca de 33,000 pessoas estão envolvidas nesse sector. Na medida em que só cerca de 10% da terra em Cabo Verde é aravél (que pode ser usada para produção e colheitas agrícolas), 80% dos produtos alimentares do país são importados. Várias ilhas do arquipélago importam produtos como cereais, frutas e legumes das ilhas de Santiago, Santo Antão, Fogo e São Nicolau. Da mesma forma como o sector do turismo e das pescas existem varias cadeias de valor no sector agrícola (tantas quantas são os tipos de grão, vegetais ou frutas!). Com o efeito de limitar o escopo dessa avaliação, foi decidido focar as entrevistas em actores de mercado nas frutas e vegetais, cadeias de valor relacionadas com a horticultura. A Horticultura foi escolhida com base em oportunidades de crescimento existentes dentro deste sector, e a procura que existe para produtos produzidos localmente. Os actores de mercado entrevistados neste sector incluem: os fornecedores, produtores, comerciantes, supermercados, hotéis e retalhistas.

5.1 Mercados de Destino de Produtos Hortícolas

Frutas e Vegetais Frescos

A maioria dos Caboverdeanos compra frutas frescas e legumes em mercados abertos, minimercados(pequenas lojas), e com menor grau de frequencia em supermercados, restaurantes e hotéis. Os produtos hortícolas mais regularmente consumidos e produzidos localmente são batatas, tomates, repolho, cenouras, couve, cebola, papaia e bananas. Outros produtos como certos tipos de alface e frutas tais como morangos são menos extensivamente cultivados e são consumidos principalmente pela clientela de restaurantes e hotéis. No passado, Cabo Verde exportou bananas para a Europa, mas a empresa de estado que exportava bananas foi privatizada e não continuou a exportação.

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Produtos Transformados

Alguns produtos agrícolas são transformados em Cabo Verde. Talvez o produto mais conhecido é a cana-de-açúcar que é transformada em bebida alcoólica chamada grogue. O grogue é consumido principalmente pela população local, mas também é exportado para o EUA e Europa e os Caboverdeanos que lá vivem compram em supermercados étnicos. Na ilha de Fogo, a uva é transformada em vinho através de duas diferentes empresas; os consumidores compram o vinho em supermercados, nos hotéis e nos restaurantes em todo o país (o vinho é exportado em pequenas quantidades). O café também é produzido e é transformado na ilha do Fogo, mas igual à produção do vinho, o custo relativamente alto do produto e a pequena escala de produção limitam a procura local e a do mercado turistico para os produtos localmente produzidos. Existem programas de incentivos do governo para os produtores de café para estimular a produção artesanal do café local.

5.2 Quadro da Cadeia de Valor da Horticultura

5.3 Descrição dos Actores do Mercado

Os Agro centros e os Agro-Produtos são as duas principais empresas agrícolas de fornecimento em Cabo Verde. Eles importam sementes, pesticidas, fertilizantes e outros utensílios (principalmente equipamentos

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de irrigação) de fornecedores estrangeiros, e vendem aos produtores através de lojas de retalho e distribuidores em Santiago, São Vicente, Santo Antão e Fogo. Ambas as companhias fornecem apoio técnico como parte do contrato, para os agricultores que procuram conselho da rede de agrónomos da empresa. Porém, o Agro centro declarou que gostaria de fornecer outro tipo de apoio técnico adicional mas é constrangido pela falta de recursos humanos qualificados em Cabo Verde. Outro constrangimento que ambas companhias têm é que a lista de produtos que podem ser importados legalmente não está actualizada. Existem alguns produtos novos (como certas variedades de sementes) que beneficiaria os agricultores mas devido a regulamentos governamentais não podem ser importados eles.

Pequenos e Médios Produtores Agrícolas

Calcula-se que existem cerca de 33,000 produtores agrícolas em Cabo Verde. O número exacto dos que produzem frutas não é conhecido. Os agricultores de frutas e de legumes compram as sementes e outros inputs provenientes de empresas fornecedoras como as mencionadas acima, e vendem os seus produtos a comerciantes que compram o produto nas suas propriedades. Um dos principais constrangimentoscitados pelos produtores entrevistados é a falta de água em quantidade suficiente. Para responder a esteconstrangimento, o governo está no processo de construir três projectos de barragens programadas para serem iniciadas em 2011, e de acordo com o representante do Ministério do Ambiente, Desenvolvimento Rural e Recursos Marinhos, serão construídas até 2015 um total de 17 barragens em todo o Cabo Verde (No entanto, ainda não se sabe o impacto potencial na provisão de água aos agricultores). A falta de acesso a mecanismos de crédito apropriado as necessidades dos agricultores e a falta de formação emtécnicas de produção modernas foi também mencionado como constrangimento primário para os produtores agrícolas.

Comerciantes

Baseada na informação obtida dos actores mercado a Cadeia de Valor hortícolas, quase todas frutas e legumes são compradas nas propriedades agrícolas através de intermediários que ou transportam os produtos para o mercado ou para outros comerciantes que transportam os produtos para mercados, hotéis e restaurantes de outras ilhas. Semelhante ao sector da pesca, os comerciantes de frutas e legumes são frequentemente mulheres que se ajuntam e alugam espaço em "vans" ou em carrinhas, ou pagamtransporte em "ferris" ou em outros barcos que viajam entre as ilhas. Na maioria dos casos os comerciantes vendem os seus produtos na base de crédito e esperam o pagamento dos retalhistas e eles,por sua vez, pagam os agricultores; tudo isso se decorre normalmente no mesmo dia. Os constrangimentos principais que confrontam os comerciantes é o elevado custo de transportar os bens, particularmente entre as ilhas, os horários incertos e a falta de instalações congeladoras que às vezes pode conduzir a perdas de frutas frescas e legumes.

Supermercados

Existem três principais cadeias de supermercados na ilha de Santiago, na qual a cidade da Praia é localizada; são eles: o Calu e Angela; a Fenícia e a Casa Felicidade. A cadeia de supermercado entrevistada para esta avaliação, a Casa Felicidade, oferece pouca quantidade de vegetais. O produto que vende aos seus clientes vem ou de um intermediário na ilha de Santiago onde o supermercado é baseado (em três localizações diferentes), ou através de um empregado do supermercado que é responsável pelas compras de produtos provenientes do mercado aberto local. Semelhante aos hotéis e restaurantes, as cadeias de supermercado preferem importar bens, sabendo que o fornecedor pode oferecer a qualidade e quantidade de produtos que precisam. Por outro lado, se procurarem de forma directa ou indirectamente dos produtores caboverdeanos podem não ter a segurança de obter o produto e poderiam ter necessidade de contacto com múltiplos fornecedores par um produto.

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Hotéis

Os maiores hotéis de Cabo Verde importam a maior parte da sua comida. Os que compram localmente tendem procurar fornecedores de frutas e legumes assim como os supermercados mencionados acima. Dependendo da particularidade do produto, eles estabelecem relações directas com os produtores para bens específicos, e às vezes têm vários intermediários que fornecem os artigos que necessitam. Um dono de hotel na cidade da Praia disse que ele tem até oito fornecedores para um certo produto para assegurar as quantidades que precisa.

Mercado aberto – Vendedores a retalho

Há vários mercados municipais em cada ilha, e os retalhistas que vendem produtos nestes mercados compram-nos nos intermediários que transportam o produto seja dos campos agrícolas da ilha ou de outras ilhas. Os retalhistas compram os produtos dos comerciantes a crédito e pagam-nos logo depois da venda dos produtos, no mesmo dia.

5.4 Apoio aos Serviços e Mercados

Instituições financeiras

Quase todos os actores de mercado entrevistados no sector declararam que a falta de acesso ao créditoagrícola é um constrangimento para o crescimento e competitividade do sector. Uma instituição de micro finanças na ilha de Fogo entrevistada disse que é uma das poucas instituições financeiras no país que oferece micro crédito agrícola (com maior período de reembolso e taxas mais favoráveis para agricultoresdo que os empréstimos comerciais normais).

Ministério de Ambiente e Desenvolvimento Rural e Recursos Marinhos

Este ministério é responsável pelo estabelecimento de políticas e planeamentos orçamentais para investimentos, tais como a construção de barragens para apoiar o sector agrícola.

5.5 Constrangimento, Soluções Baseadas no Mercado e Iniciativas do Sector Privado

Durante a avaliação do sector agrícola, vários constrangimentos foram citados pelos actores de mercado entrevistados. Dado o tempo limitado desta avaliação e o amplo escopo do sector, é importante notar que os constrangimentos identificados durante esta avaliação não são exaustivos, mas representam os principais aspectos enfatizados pelos entrevistados. Uma vez feitas as entrevistas, a equipa de avaliação apontou os constrangimentos, as correspondentes soluções baseadas no mercado (SBM) que potencialmente poderiam responder aos constrangimentos, bem como os existentes e potenciais fornecedores das SBM (Soluções Baseadas no Mercado). Em seguimento às entrevistas com os actores de mercado e informantes principais, o consultor e o CPE intermediaram um Diálogo do Sector Agrícola com actores de mercado que tinham sido identificados como potenciais fornecedores e utilizadores do SBM. Os objectivos desse Diálogo consistiam em validar as suposições relativas aos desafios que os fornecedores enfrentam em oferecer o SBM numa base comercial viável, e solicitar sugestões dos actores do mercado sobre o que poderia ser feito para os ajudar a ultrapassar estes desafios. Esta ajuda poderia vir então de potenciais ou existentes programas de doadores e programas do governo.

Os quadros seguintes descrevem iniciativas do sector privado propostas por actores do mercado (por cada SBM discutido durante o Diálogo de Sector) bem como áreas ilustrativas de potencial apoio de doadores e do governo. Para absorver e expandir as iniciativas do sector privado proposta pelos actores do mercado, o consultor facultou ao CPE um formato de pesquisa (veja Apêndice 6) a ser enviado (ou

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administrado) aos participantes do Diálogo do Sector (depois da partida do consultor) para se obter informação adicional sobre as ideias e actividades propostas abaixo.

SOLUÇÃO BASEADA NO MERCADO 1Soluções Baseadas no Mercado

Prover informação para os agricultores sobre os produtos que os hotéis e restaurantes requerem e a qualidade e as especificações das quantidades desses produtos

Cadeia de ValorConstrangimento

Falta de conhecimento dos produtos que os hotéis e restaurantes requerem e a qualidade e as especificações de quantidade para os produtos limitam os produtores de terem acesso contínuo e constanteaos mercados como hotéis e restaurantes


Compradores de produtos agrícolas (hotéis, supermercados, etc.)

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para o ajudar a superar os desafios que enfrenta no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa basecomercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes de financiamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades;- Seleccionar um parceiro (como um programa de doador) para organizar e intermediar um diálogo

entre importadores (hotéis, restaurantes e supermercados) de frutas frescas, legumes e produtos que podem ser produzidos localmente (como vinho, ovos, etc.,) e os produtores, para que se entenda as necessidades que os importadores têm e o que pode ser fornecido localmente.


Formação em técnicas de produção modernas para os produtoresagrícolas.


Falta de formação em técnicas de produção, limita a capacidade dosprodutores dos Médios e Pequenos Agricultores de produzir de acordo com as especificações do mercado, ter acesso aos mercados e negociar com compradores de forma mais eficiente.


- Fornecedor de inputs - Estações de radio

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para o ajudar a superar os desafios que enfrenta no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa basecomercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes definanciamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades

- Providenciar apoio técnico e partilha de custo para ajudar as empresas agrícolas a organizarem demonstrações para disseminar novas técnicas de produção e uso correcto de inputs agrícolas. Fornecedores de inputs interessados podem ser identificados utilizando um convite para participação (Uma amostra do convite se encontra no apêndice 7).

- Providenciar apoio técnico e partilha de custo para programas de rádio para os ajudar no desenvolvimento de uma série de formação/informação através da rádio referente àsmelhores práticas em agricultura. Isto incluiria a colaboração do Ministério de Ambiente, Desenvolvimento Rural e Recursos Marinhos (ou outra agência responsável na formação dos agricultores) para conteúdo técnico.

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SOLUÇÃO BASEADA NO MERCADO 2- Providenciar apoio técnico e partilha de custo para ajudar os interessados na produção

diversificada, tais como plantas medicinais, ornamentais e flores desenvolver estudos deviabilidade e planos de negócios.


Acesso a credito e seguro de colheita apropriado para produtores agrícolas.


Falta de crédito agrícola bem como a falta de seguro de colheita limita a capacidade dos produtores de aumentar a sua produção.


- Bancos comerciais- Instituições de Micro finanças- Agências de seguro

As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para o ajudar a superar os desafios que enfrenta no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa base comercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes de financiamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades.

Prover apoio técnico e partilha de custo para: 1) instituições financeiras interessadas em desenvolver produtos financeiros destinados a pequenos produtores agrícolas, e 2) para as agências de seguro pesquisarem e desenvolverem um produto de seguro de colheita para os produtores. Isto também poderia incluir uma visita de conhecimento a uma instituição financeira ou agência de seguro em outro país onde existem produtos financeiros para a agricultura ou produtos de seguro de colheitaque funcionam eficazmente. Instituições financeiras interessadas e agências de seguro podem ser identificadas usando um IFA.

SOLUÇÃO BASEADA NO MERCADO 4Soluções Baseadas no Mercado - Pressionar para a redução dos custos da água para produtores e

aumentar a frequência e menor custo de transportes entre ilhas


- Pouco acesso a água limita a quantidade de frutas e legumes que os agricultores podem produzir,

- Infrequente transporte entre as ilhas limita a distribuição e comercialização de bens.

-Potenciais Fornecedores de SBM

- Coalizão de actores do mercado (produtores interessados, compradores, etc.,)

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SOLUÇÃO BASEADA NO MERCADO 4- As actividades seguintes foram propostas pelo sector privado para o ajudar a superar os desafios que enfrenta no fornecimento específico de soluções baseadas no mercado numa base comercialmente viável (o CPE precisaria identificar existentes ou potenciais programas e fontes de financiamento que poderiam ser usadas para implementar estas actividades

Apoiar o desenvolvimento de uma coalizão de actores do mercado e criar capacidade para os permitir levar a cabo as seguintes acções de lobby e actividades de advocacia. - Definir os Principais Assuntos de Políticas que Afectam o Grupo do Comércio Cadeia de Valor e Estratégias de Desenvolvimento - Criar uma Mensagem - Persuadir os Funcionários Governamentais a tomar medidas - Utilizar meios de comunicação - Criar Material de Imprensa e Planear Eventos para consumo da comunicação social - Entrevistas utilizando a comunicação social. - Trabalhando com as principais firmas e membros associados - Forjar Alianças

Estes são modos através dos quais o CPE, ou outro intermediador podem criar a capacidade dosgrupos de actores de mercado para fazerem pressão em relação aos assuntos políticos específicos, que se encontram em mais detalhe no Apêndice 8.

VI. OS PRÓXIMOS PASSOS Para se continuar a por em prática um mercado baseado na orientação de cadeias de valor, a AFE recomenda que o CPE reveja as actividades propostas pelos actores de mercado do sector privado neste relatório, conduza entrevistas de seguimento com actores do mercado principais de acordo com as necessidades, e identifica os existentes ou potenciais programas e fontes de apoio financeiro que poderiam apoiar as actividades propostas. Para ajudar o CPE a levar a cabo estas acções, a AFE compilou as ferramentas seguintes:

1. Ferramentas de pesquisa:

Esta ferramenta foi projectada para ajudar o CPE (ou outra organização) recolher mais informação sobre as iniciativas propostas pelo sector privado neste relatório (veja Apêndice 6).

2. Convite para apresentação de propostas:

Uma forma de obter ideias de intervenção específicas de actores do mercado é de se lhes oferecer uma oportunidade para submeterem "propostas " ou " manifestações de interesse " que descrevam as suas ideias para apoio técnico e actividades de partilha de custo com um programa doador ou agência governamental. Isto pode vir em resposta a um convite para a submissão de propostas " (IFA) que proporcione ao actor de mercado com critérios e parâmetros de colaboração com o programa de apoio ou agência governamental. Negociações e discussões são então levadas a cabo analisandocautelosamente as propostas com cada firma a fim de discutir e negociar estratégia e duração, apoio técnico e partilha do custo. Isto deve ser visto não como um processo competitivo, mas como uma oportunidade para os actores de mercado para porem boas ideias e análises no papel. Uma vez chegado a acordos com os actores de mercado o programa de doador ou agência governamental pode assinar memorandos de acordo e iniciar a implementação do programa (ver Apêndice 7)

3. Abordagem de advocacia (Lobby)

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Em cada dos três sectores, foram propostas actividades de advocacia (lobby) para dar atenção aos constrangimentos que confrontam os actores do mercado. Este documento apresenta uma metodologia para o programa de apoio ou outro intermediário para criar capacidade de uma coalizão de actores de mercado que possam estabelecer contactos e defender as suas posições respeitantes às políticas específicas que afectam o sector (ver Apêndice 8).

4. Estratégia de Promoção através de Programas da Rádio –

O uso de programas de rádio foi sugerido por vários actores do mercado; assim, este documento apresenta estratégias e experiências usadas em outros países para engajar programas de rádios privadosque forneçam informações úteis e formação para os atores de mercado sobre diferentes cadeias de valor (o documento será enviado a CPE como um ficheiro separado).

VII. RECONHECIMENTOS

A AFE gostaria de reconhecer o trabalho e a dedicação da equipa do CPE e a sua contribuição nas avaliações das cadeias de valor. O apoio logístico do CPE permitiu à equipa um eficaz agrupamento e análise de uma grande quantidade de informação num período de tempo relativamente curto. Finalmente, a AFE gostaria de reconhecer os comentários recebidos de todas as empresas, grandes e pequenas que foram entrevistadas no decorrer desta avaliação.

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APÊNDICES

Apêndice 1: Âmbito de Trabalho Apêndice 2: Calendário de Actividades Apêndice 3: Lista de Pessoas Entrevistadas Apêndice 4: Guias de entrevista Apêndice 5: Lista de Participantes do “Diálogo do Sector” Apêndice 6: Pesquisa para empresas relacionadas com o Turismo Apêndice 7: Exemplo de Convite para Propostas Apêndice 8: Documento de apoio técnico para a construção de coalizão

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Apêndice 1: ÂMBITO DE TRABALHO

I. Introdução

O CPE, com o apoio das Nações Unidas, pretende empreender uma análise de cadeia de valor e “diálogo estratégico nos sectores para a agenda de transformação de Cabo Verde. As análises de três cadeias de valor serão empreendidas e uma série de diálogos do sector que reunirá os principais utentes para definirem o plano de acção para o sector.

II. TAREFAS

A AFE reapreciará as seguintes actividades como parte do trabalho de consultoria:

Preparação

"A consultoria começará no Escritório de AFE, como uma revisão, pesquisa e análise de literatura existente, estudos, relatórios, e dados de comércio visando as designadas cadeias de valor (turismo, agricultura, pescas, e informação e tecnologia e comércios de comunicação e processos “outsourcing”.

Viagens 1 (2 semanas no país)

Será ministrada " uma orientação de dois dias e sessão de planeamento com os consultores nacionais e pessoal do CPE referente a um Programa de Concepção da Cadeia de Valor;

A AFE orientará uma análise da cadeia de valor resumida das propostas cadeias de valor que incluirá fazer entrevistas com os actores de mercado e principais informantes para obter informações sobre os constrangimentos de cadeia de valor e as inter-relações entre os actores de mercado, e construindo mapas preliminares de cadeias de valor.

A AFE identificará soluções baseadas no mercado para responder aos constrangimentos das cadeias de valor subjacentes.

Devido ao número de cadeias de valor em análise e dado o tempo limitado do consultor no país, os consultores nacionais e o pessoal do CPE continuarão a entrevistar os actores de mercado no período de tempo entre a primeira e segunda viagens de AFE ao país.

Viajem 2: (2 semanas no país)

A AFE avaliará as soluções baseadas no mercado identificadas para cada cadeia de valor na base de entrevistas de potenciais fornecedores das soluções e determinará os desafios e incentivos para prover as soluções, bem como a viabilidade comercial das soluções.

A AFE preparará e orientará “diálogos do sector” com actores principais de mercado das visadas cadeias de valor de forma a validar os factos achados na análise da cadeia de valor e para que os actores de mercado possam propor actividades que o CPE possa apoiar a confrontar os seus desafios provendo soluções baseadas no mercado.

Relatório

Ao regressar ao Escritório, a AFE produzirá um relatório final de todas as actividades levadas a cabo durante a consultoria, juntamente com as recomendações para o CPE.

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III. PLANO DE TRABALHO / PERIODO DE DESEMPENHO

Datas Actividades/Tarefas

Dezembro 2010 Preparações

Janeiro 10-21, 2011 Primeira Visita ao país

Fevereiro 14-25, 2011 Segunda visita

Março 2011 Relatório Final

IV. A ENTREGAR

No âmbito deste escopo de trabalho se inclui um relatório final que descreve todas as tarefas e apresenta recomendações sobre actividades que o CPE pode assumir para apoiar a competitividade das cadeias de valor visadas e criar benefícios para as médias, pequenas e micro empresas participantes (incluindo os agricultores e produtores).

Apêndice 2: Calendário de Actividades

Janeiro 2011

Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado

1

2 3 4 5 6 7 8Chegada em cabo Verde, 8:30amOrientação eIntrodução

9 10Reunião com prinicipais informantes e o desenho de uma cadeia de valor preliminar para identificar actores chaves do mercado para entrevistar

11Planeamento

Reunir com principais informantes e estabelecer

um mapa de cadeia de valor preliminar para identificar os principais actores para entrevistar.

12Viagem para São VicenteEntrevistas com actor do mercado.

13Viagem ao SalEntrevistas com actoresdo mercado.

14Viagem a Boa VistaEntrevistas com actoresdo mercado.

15Reunião de Coordenação, incluindo documentar as descrições dos CV actores sobre os CV constrangimentos e redifinir osmapas VC

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16 17Entrevistas com actores do mercado.

18Entrevistas com actores do mercado.

19Entrevistascom actors do mercado.Reunião de Coordenação, identificação de Soluções Baseadas no Mercado e criar lista restrita de SBM.

20Reunião de Coordenação, identificação de Soluções Baseadas no Mercado e criar lista restrita de SBM

21Reunião de Coordenação redefinirmapas CV , identificar Soluções Baseadas no Mercado e criar lista restrita de SBM eplanear os próximos passos. Partida de Cabo Verde, 4pm

22

Março 2011

Domingo

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17Chegada aCabo Verde

18Plano das próximasduas semanas.

19Preparação para a apresentação dos “DiálogosSectoriais”

20 21Soluções Baseadas nomercado -Entrevistassoluçõesbaseadas no mercado -reunião de coordenação anotar as avaliações de

22Soluções Baseadas no mercado -Entrevistas soluções baseadas no mercado -reunião de coordenação anotar as avaliações de

23Soluções Baseadas no mercado -Entrevistassoluçõesbaseadas no mercado -reunião de coordenação anotar as avaliações de

24Preparações paraapresentações do Dialogo Sectoriais

25Preparações para apresentações do Dialogo Sectoriais

26

33

fornecedores de soluções

fornecedores de soluções.

fornecedores de soluções

27 28Diálogo do Sector do Turismo processamento dos resultados

29Diálogo do Sector da Pesca processamento dos resultados

30Processamento dos resultados do DialogoSectorial

31Diálogo do Sector Agrícola eprocessamento dosresultados

1Compilar as informações e planear o relatório final.Partida de Cabo Verde

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Apêndice 3: Lista de Pessoas Entrevistadas

No. Nome Entidade Telefone E-Mail

1 Adriano Cruz CCIASB 2328495 / 9195090

[email protected]

2 Albertino Xisto Almeida

Pôr-do-sol –Cidade Velha

[email protected]

3 Alfredo Barbosa Fernandes

Super Mercados Felicidade

4 Alfredo Rodrigues

Praiatur 2615746 / 2615747

[email protected]

5 Ana Maria Carvalho

Tourism Consultant

2413317 / 9916518

[email protected]

6 Antonino Rodrigues

Procafé - Fogo

7 António Lopes Cruz

Enapor 2307500 / 9915942

[email protected]

8 António Monteiro Neves

GTI – Santo Antão

2211187 / 9922645

[email protected]

9 Arlinda Peixoto Compta / Itech 2627979 / 9924713

[email protected]

10 Baltazar Ramos CABVANE 2321930 [email protected]

11 Carlos Ferreira Santos

INDP 2321374 / 2321375

[email protected]

12 Carlos Pires Ferreira

Ministry of Tourism

13 Carlos Rocha Cabo Verde Investments

2604114 [email protected]

14 Carmem Montrond

Natural Park –Chã

2821532 / 9765861

15 Daniel Monteiro Mindelact 9955940 [email protected]

16 Denys Levy Rocha

Complex Cova D´Inglesa

2315741 / 9935590

[email protected]

17 Eclisângelo Barbosa

Transformação de Produtos

281 43 86/993 92 15

[email protected]

18 Edelmira Carvalho

DGP

19 Eduíno Lopes Vinhos Sodade 2832793 / 9813248

[email protected]

20 Ercília Amarante Agro - Produtos 2647275

21 Euridice Mascarenhas

ASA 2419200 [email protected]

22 Fátima Louro Qualitur – Ag. Viagens

2811089 / 9971142

[email protected]

23 Florentino G. Cardoso

ADEI 2601980 [email protected]

24 Georgina de Mello

TACV 2608240 [email protected]

25 Gualberto do Rosário

UNOTUR 2419020 [email protected]

35

26 Guerry Orquídea Guest House

2511041

27 Humberto Lima IIPC 2623387 [email protected]

28 J. Patrício A. Silva

CABNAVE 2321930 / 9915924

[email protected]

29 João Serra SDTIBM

30 Jorge Lopes NOSI 2607550 / 2616301

[email protected]

31 Jorge Nascimento

Frescomar 2326741 / 9925431

[email protected]

32 José Furtado Agro - Centro 2612425 / 9912078

[email protected]

33 José Manuel Pires Ferreira

NGO Ami Paúl 2232152 / 9967267

[email protected]

34 José Moreno Compta / Itech 2627979 / 9826481

José[email protected]

35 Justina Silva Gomes

Cooperative Paladar

2811967 / 2811831

36 Licinio Andrade Procafé - Fogo [email protected]

37 Lindorfo Ortet Quinta da Montanha

2685002 / 9924013

[email protected]

38 Manuel Barbosa Amado

Propriedade Monte Negro


39 Manuel da Luz Alves

SoldiFogo 9923975 [email protected]

40 Manuel Lobo -PATONE

Hotel Odjo DÁgua

2421414 / 2422100

[email protected]

41 Mara Aburaya ISECMAR / UNICV

2321113 / 9704672

[email protected]

42 Maria Auxilia Correia

INDP 2321374 / 2321375

[email protected]

43 Maria G. Graça EME - Marketing 2614939 / 9919934

rgraç[email protected]

44 Maria Lima Orbitur – Hotel Limeira

2611215 / 9918331

[email protected]

45 Maria Teresa Graça

Agência de Viagens Fly


46 Mário Paixão Lopes

PCA - ASA 2412626 [email protected]

47 Nuno Santos Centro Agro-alimentar P. Novo

2221451 / 9932269

[email protected]

48 Oficina dárte –artes plásticas


49 Olavo Correia PROMITUR 2629712 [email protected]

50 Oscar Melicio INDP 2321370 [email protected]

51 Osvaldo Duarte Monteiro

Complexo Cova DÍnglesa


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52 Paulino Fortes UNICV / ISECMAR

2321129 / 9839113

[email protected]

53 Paulo Martins Prime Consulting 2624040 [email protected]

54 Pina Agricultor 9919900

55 Projecto Maria Chaves

56 Rafael Meneses Armador 2616540 / 9911306

57 Rosandro Monteiro

Vinhos Chã 2821539 / 9814792

[email protected]

58 Teresa Brito Companhia do Ilhéu


59 Victor Almeida Vila Verde –Tecnicil Resorts

2604040 / 9759690

[email protected]

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Apêndice 4: Guia de Entrevistas

Guia de Entrevistas para a Aanalise da Cadeia de Valor

Informações contactosEntrevistador / Data da Entrevistas / Nome da Firma / Produto ou Serviço Principal No. de empregados / Dono (ou outro) / estado Legal/Endereco / Telefone / Correio electrónico

Acesso de mercado, Tendências, e Governance

1. O que e que vê como suas principais necessidades/oportunidades no ambito do processo de acesso aos mercados? 2. A quem vende o seu produto ou serviço? (grandes firmas, firmas pequenas, grossistas, exportadores, retalhistas, consumidores, etc.)? Que percentagem vai para cada? 3. Descreva o relacionamento comercial que tem com estes compradores (quem determina o que produz, as especificações do produto, preços, e quantidade a comprar?). qual e a sua accao nesse processo? 4. Como promove e comercializa o seu produto/serviço? 5. Que peso no mercado tem actualmente o seu produto/serviço? E para o ano que vem? Que tendências vê? 6. São alguns grupos de clientes melhores do que outros em termos de vendas e crescimento dorendimento? Quais são? 7. Colabora com outras firmas na promoção e/ou comercialização? 8. Quem são os seus principais competidores? 9. Tem meios de comunicar informações sobre a sua firma a outros? (anexe qualquer folheto ou lista de produtos, etc.)

Qualidade e Certificações 1. Que qualidade ou exigências de certificação os seus produtos precisam ter? 2. Quem determina o nível de padrão e exigências? 3. Quem lhe ajuda a responder a estes níveis de exigências? 4. Tem algum problema sobre este processo?

Tecnologia / Desenvolvimento de Produto1. Quais são as suas principais necessidades/oportunidades em termos de desenvolvimento de produto e fabrico (ou em termos de serviço)? 2. Que outros produtos produz ou vende? Que percentagem representa cada produto em termos do seu rendimento bruto? 3. o que fez recentemente para melhorar seus produtos ou serviços? 4. E o seu equipamento ou maquinaria um impedimento ao crescimento? Explique. Nesse caso, que tipo de equipamento ou maquinaria poderia melhorar o seu negócio? 5. O nível actual de formação dos seus trabalhadores trava o seu crescimento? Nesse caso, de que tipo de formação adicional precisam?

Gestão/Organização1. Na área de organização e gestão, quais são as suas principais necessidades/oportunidades? 2. Quem faz a maioria do trabalho nas áreas de: gestão /supervisão geral, desenvolvimento de produto, compras, produção, transporte, contabilidade, comercialização, consertos, etc. (dono, empregados, ou externo)? 3.Que funções subcontrato ou outsourcing? 4.Colabora com outras firmas na produção ou na entrega das ordens de clientes? 5.Quais os aspectos do seu negócio pretende mudar nos próximos 2 anos (maquinaria, equipamento, computadores, novos produtos, estratégia de comercialização, controlo de qualidade, sistema de administração, capacitação dos trabalhadores, etc.)?

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6. Que capacidades de gestão gostaria de fortalecer para o crescimento do seu negócio? Fornecimento de Inputs 1. Quais são as suas principais necessidades /oportunidades nas áreas introduz custo, qualidade, e disponibilidade? 2.Quem são seus fornecedores mais importantes e o que é que compra deles? 3. Tem problemas em obter algum input importante? Explique. 4. Já comprou inputs juntamente com outro negócio? Explique.

Finanças 1. Aonde vai quando necessita de dinheiro para seu negócio? 2. Obtêm crédito dos fornecedores de inputs? Como são as condições? 3. Adquire o financiamento da produção de seus compradores? Quais são as condições? 4. Você tem necessidade de financiamento adicional no momento? Nesse caso, para o que seria usado? 5. Que fontes (formal ou informal) o tenha aproximado para empréstimos, e o que foi os problemas chaves, se qualquer? 6. Outro (reembolso taxa no sector, seguro de administração de risco, etc.)

Políticas / regulamento1. Que tipo de políticas/regulamentos do governo beneficiam o seu negócio (registos, inspecções, subsídios, incentivos, etc.)?

2. Que políticas/regulamentos do governo são obstáculos ao crescimento do seu negócio?

Infra-estrutura

1. Quais são os mais importantes constrangimento de infra-estrutura que afectam o crescimento do seu negócio e a rentabilidade (condições de estradas/transportes, serviço de telefone, fornecimento de energia eléctrica, crime/corrupção, armazenamento, etc.)? 2. o que é que faz a sua indústria sobre estes problemas?

Associações Comerciais

1. O seu sector de indústria/comércio representado por associações nacionais ou empresariais locais? Nesse caso, por favor descreva-os. 2. É sócio? Se não, porquê? 3. Quais as principais funções destas associações? 4. Que serviços adicionais elas deveriam oferecer?

Perguntas Abertas Finais

1. Quais são os principais incentivos para si em investir ou em promover mudanças na cadeia de valor? 2. Que tipo de riscos ou constrangimento enfrenta ao fazer estes investimentos? 3. Quais pensa ser as principais forças da sua industria localmente e/ou internacionalmente? * 4. Quais são as fraquezas principais da sua indústria? 5. O que é que julga ser o maior desafio que confronta a sua indústria hoje? 6. Conhece o nome de donos de empresas líderes na sua indústria por exemplo, em termos de tecnologia, concepção de produto, qualidade, ou comercialização? 7. Como é que entrou neste negócio? * Se os factores de sucesso na competitividade internacional forem predeterminados os entrevistados podem incluir os seus países em ordem de importância numa escala de 1 - 5.

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Guia de Entrevista para o Informante Principal

1. Quais são os produtos/serviços (no quadro da cadeia de valor sob consideração) que os consumidores e compradores estão exigindo cada vez mais do que é produzido localmente? 2. Existe fornecimento suficiente destes produtos/serviços? 3. Quem são os principais actores e funções dentro da cadeia de valor e como é que eles se relacionam entre si? 4. Quais são as forças deste produto ou serviço no mercado local ou internacional? 5. Quais são as maiores fraquezas, ou desafios que enfrentam esta indústria? 6. Existe algum outro produto/serviços que os consumidores exigem que não é achado aqui? 7. A venda deste produto ou serviço envolve ou tem o potencial de envolver um número relativamente elevado empreendimentos, micro. pequenos e médios.8. Que tipo de produtos e serviços fornece à população local ou está tentando fornecer aos consumidores finais?9. Que tipo de produtos e serviços está o governo local promovendo neste sector? Há qualquer política governamental que tem um impacto positivo nos produtos/serviços que mencionou? Algum impacto negativo?10.Quais são os produtos e serviços que o pessoal local no distrito estão querendo promover? 11. Quem são os donos de comércios chaves para cada um deste produtos/serviços que mencionou? Pode recomendar algum com quem podemos falar? 12. Existe alguma organização de desenvolvimento ou projectos de governo orientado para estes sectores na área ou em uma escala nacional? Nesse caso, por favor fale-nos sobre eles. 13. Existe qualquer outra coisa / outro sector (produto/serviço) que gostaria de adicionar a nossa lista?

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Guia para Entrevistas de Fornecedores de Input e para Principais Agricultores Oferecendo Formação no uso de inputs na agricultura (horticultura)

Fornecedor proposto para o SBM: Empresa Fornecedora de Input

Introdução: Nós representamos CPE. Nós fazemos pesquisas sobre cadeias de valor de horticultura em Cabo Verde e achamos que a formação no uso de inputs na agrícola é um constrangimento que confronta muitos agricultores em Cabo Verde. Estamos aqui para dar seguimento a estes aspectos e tentar entender que problemas são e o que pode ser feito para os resolver.

Informação – contacto do entrevistado Número de empregados: Quanto tempo no negócio: Avaliação geral:

Incentivos / Riscos / Constrangimentos 1. Descreva se e como actualmente fornece informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores. 2. Se não fornece essa informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores, explique porquê. 3. Que incentivos tem para fornecer informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores? 4. Que tipo de desafios ou riscos confronta ao fornecer informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores? 5. Que tipo de apoio necessita para mitigar os riscos ou desenvolver suas capacidade para enfrentar esses desafios?

Descrição (diversidade de produção, características/benefícios, recuperação de custos, etc.)

1. Como é que cobre os seus custos de fornecer informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores? 2. Fornece diferentes tipos de informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores? 3. Que tipo de características benefícios (transporte, soluções de mercado depois da venda, garantias, etc.) fornece para informar e formar sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os agricultores? 4. Quantas firmas fornecem informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) para os clientes? (pedir os nomes das firmas). Usuários / Tendências 1.Para que agricultores (tipo e localização) a sua empresa fornece informação e formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) 2. A quantos destes você fornece informação/formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro), quantas vezes faz isso por ano e cobra alguma taxa por essa informação/ formação? 3.Quantas pessoas pensa você podem usar, ( adquirir/pagar) por essa informação/formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outro) na área onde opera? Vê você essa necessidade de informação/formação sobre o uso de inputs na agricultura (semente, fertilizante, pesticida, outro) crescer no futuro?4. Como obtém informação sobre o que deseja os agricultores? 5. Como é que comunica aos agricultores que você fornece informação/formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outro)?

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Guia de Entrevista para Agricultores em Cabo VerdeRecebendo Informação/ Formação no Uso de Inputs na Agricultura (semente, fertilizante, outro)

Solução Baseada no Mercado (SBM): Providenciar Formação no Uso de inputs Agrícolas (semente, fertilizante, pesticida, outros) para agricultores. Destinatários de SBM: Agricultores Introdução Nós representamos o CPE. Nós fazemos pesquisas sobre cadeias de valor hortícolas em Cabo Verde e encontramos que a falta de informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticidas, outros) é um constrangimento que confronta muitos agricultores. Nós estamos aqui para fazer o seguimento deste assunto e tentar entender os problemas e como ajudar para os resolver. Nós esperamos que você possa nos ajudar a fazer isto.

Nome e localização do agricultor: Tipo de colheitas produz: Trabalhadores, caso existam?

Incentivos / Riscos / Satisfação 1. O senhor adquiriu informação e formação em uso de inputs agrícolas (semente, fertilizante, pesticida, outros)? Se sim, de quem? 2. Você não adquiriu informação e treinando em uso de inputs agrícolas (semente, fertilizante, pesticida, outros) explique por quê? 3. Quais os incentivos em obter ou pagar para informação e formação em uso de inputs agrícolas (semente, fertilizante, pesticida, outros)? 4. Quais são os riscos /constrangimentos que enfrenta tendo acesso informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros)? 5. está satisfeito (ou tem problemas) com a informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) que está usando actualmente? Explique6. Que poderia ser feito para resolver estes problemas? 7. Que poderia fazer os fornecedores para melhorar a informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) que oferecem? Utilização / Transacção / Relacionamento

1. A sua compra/aquisição do acesso a informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) está aumentando? 2. Quais são as características e qualidades de uma boa informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) que são importantes para si? 3. Descreva como adquire / pague pela informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) (taxa / incluída /etc.)? Explique a natureza da relação comercial com a empresa ou instituição que fornece a informação/formação. 4. Se houve custo quanto pagou? Quanto gastou para essa informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) durante os últimos doze meses? Sente que pagou um preço justo em relação ao que recebeu?

Ter Conhecimento 1. Como teve conhecimento desse fornecedor de quem recebe informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) e por que escolheu este fornecedor? 2. Conhece outros provedores de informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros)? (Pode descrever estes provedores e proporcionar-nos os seus contactos) 3. Descreva o tipo de informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros) que eles oferecem. 4. Quantos agricultores como você estão atentos à informação e formação em uso de inputs agrícola (semente, fertilizante, pesticida, outros)?

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GUIA DE ENTREVISTA – EMPRESAS QUE PROCESSAM PEIXE

Nome da Empresa: Informação/ Contacto: Informação geral: da empresa (Anos de negócio, Nº de empregados, descrição geral) 1. Actualmente compra o peixe dos pescadores locais Caboverdeanos? Explique (quantidades, tipos de peixe, etc.)? Também importa de outros países? Nesse caso, que percentagem? 2.Está interessado em desenvolver ou ampliar a compra de peixe local de fornecedores locais? Explique. 4.Que constrangimentos / desafios enfrenta na procura de expandir ou desenvolver a aquisição local de peixe dos fornecedores locais? (dê exemplo: quantidades, controlo de qualidade, etc.) 5. Que constrangimentos confrontam os pescadores em oferecer estes produtos à sua empresa? 6. Que actividades poderiam aumentar a capacidade da sua empresa para desenvolver, expandir, ou melhorar a obtenção do peixe local de provedores locais? 8. Qual é o potencial impacto para a empresa a aquisição de peixe local de provedores locais? (competitividade da companhia, impacto no custo de produção, capacidade de responder ao mercado oportunidades, etc.) 9. Existe qualquer outro constrangimento a nível da empresa (tecnologia, finanças, comercialização, política, infra-estrutura, etc.)?

INTERVIEW GUIDE – FRESH FRUIT AND VEGETABLE FARMERS GUIA de ENTREVISTA – AGRICULTORES DE FRUTA FRESCA E VEGETAIS/LEGUMES

1. Nome e localização do agricultor: 2. Informação/contacto: 3.Que tipo de frutas e vegetais produz, e que quantidade por ano? 4. Onde adquire seus inputs (semente, fertilizante, etc.)? 5. Que constrangimentos/desafios enfrenta em relação aos inputs? 6. Recebe actualmente alguma informação/formação de provedores de inputs ou outros relacionado com as práticas de produção e/ ou as melhores formas de usar os inputs? Se sim, está satisfeito com a formação? Se não, por quê? 7. A quem vende as suas frutas e vegetais/legumes? Em que quantidades? Está satisfeito com a natureza do relacionamento entre você e o comprador? 8. Quais os produtos que vende mais? Há um interesse crescente nestes produtos ou a procura é relativamente estável? 9. Tem planos para expandir a produção ou de outro produto específico?10. Que constrangimentos/desafios enfrenta ao tentar expandir a sua produção? 11.Recebe qualquer financiamento (familiar, instituição financeira, etc.)? 12. Que politicas governamentais lhe beneficiam (com respeito a produção agrícola)? Que políticas o afectam negativamente? 13. Quais são os constrangimentos chaves em termos de infra-estruturas que afectam a sua produção.14. Quaisquer outros constrangimentos?

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GUIA DE ENTREVISTA: HOTÉIS E OUTROS OPERADORES DE EXCURSÕES DO TURISMO RURAL E CULTURAL (SANTO ANTÃO, FOGO, ETC.) Nome Da Empresa: Informação/Contacto Informação Geral da Empresa: (Anos em negócio, Nº. de empregados, descrição geral) 1. Há um mercado ou interesse entre os seus clientes para actividades de turismo rural e/ou cultural? Explique. * (Veja exemplos abaixo de actividades de turismo rural).2. Tem alguma relação comercial existente com pessoas/empresas orientados para cultura rural que o fornecem (ou aos seus turistas) com produtos ou serviços relacionados com o turismo? Explique (número, localização, tipo de actividades, etc.) 3. Está interessado em (ou tem planos para) melhorar, expandir ou desenvolver actividades de turismo rural/cultural que podem lhe ajudar a atrair e satisfazer mais turistas? Descreva (localização, tipo de actividades, etc.) 4. Actualmente oferece algum apoio, através de formação, aos provedores produtos e serviços turísticos rural/cultural ou outras formas de apoio? Explique. 5. Que constrangimento/desafios enfrenta, em fazer melhorias, expandir ou desenvolver actividades turísticas no campo rural/cultural? 6. Que constrangimentos enfrentam o empresários com quem trabalha em desenvolver estas actividades? 7.Que potenciais actividades poderiam desenvolver a capacidade da sua empresa no processo de desenvolver, expandir, ou melhorar actividades de turismo rural/cultural ? * (veja lista de potenciais actividades abaixo)

Exemplos de Actividades de Turismo rurais/culturais

a. Visitas à Casasb. Passeios a lugares indígenas conhecendo a natureza (observação de pássaros, botânica,

plantas medicinais, recolha de cogumelo selvagem);c. Excursões para sítios Históricosd. Atracções culturais e eventos (musicais, dança, teatro, etc.)e. Artes manuais (rendas, tecelagem, cerâmica, e outros artigos de barro, etc.)f. Produção de comida de qualidade e diversificada para fornecedores dos hotéis e pensões. g. Cozinhar comida tradicional. h. Trilhos íngremes / (Pico de Antónia)

Outras actividades que as empresas necessitam para serem mais competitivas-Serviços hoteleiros (formação em gestão de restaurante e higiene, como cozinhar para turistas, criando um lugar limpo e agradável, plantar vegetais para consumo turístico, etc.); -Desenvolvimento de plano de negócio (actividades de turismo rural/cultural) - Visitas de aprendizagem para empresas de turismo em Cabo Verde ou para países vizinhos (ver as experiencias de trabalho com as populações rurais) - Introdução de marca de qualidade e comercialização de actividades de turismo rural - Desenvolvimento de novos pacotes turísticos - Criação de materiais de promoção que destacam actividades de turismo rural/cultural (folhetos, brochuras, páginas Web, mapas, quadros sinaléticas, etc.) -Melhoramento de sinalização para empreendimentos turísticos rurais nas aldeias;

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-Formação em gestão em sistemas de resíduos, sistemas de saneamento, manutenção de trilhos, etc. - Formação e orientação para fornecedores locais de comida ou serviços de apoio.

GUIA DE ENTREVISTA – ARMAZENAMENTO FRIO PARA PEIXE (PORTOS E OUTROS FORNECEDORES)

1. Informação geral sobre espaços de armazenamento de frio: 2. Quem são os donos? 3. Como cobre os custos das operações? 4. O espaço de armazenamento de frio é oferecido a quem (quem são os clientes)? 5. Os pescadores têm que passar por um processo para qualifica-los para uso das instalações de armazenamento de frio? 6. Quanto cobra por serviços de armazenamento de frio? 7. Qual é a capacidade de armazenamento das instalações de armazenamento de frio no porto? 8. A capacidade das instalações de armazenamento está totalmente utilizada? 9. Há qualquer empresa privada que oferece serviços de armazenamento de frio para pescadores e outros envolvidos na indústria pesqueira? 10.Há alguma outra razão por que alguns pescadores possam não ter acesso às instalações de armazenamento de frio?

GUIA DE ENTREVISTA – PARA COMPRADORES DE FRUTAS FRESCAS E LEGUMES/VEGETAIS (SUPERMERCADOS E HOTEIS/ESTÂNCIAS TURISTÍCAS (o RIO, ETC.)

(O entrevistado deve ser o responsável pelo “procurement” compras)

Nome de Companhia: Informação/ Contacto: Informação geral da empresa: (Anos de actividade, Nº de empregados, descrição geral)

1. Actualmente faz as compras de frutas frescas, legumes e pesca de produtores locais (Caboverdeanos) fornecedores/produtores/pescadores /outro? Explique (quanto, de quem, produtos específicos, etc.)? Também importa frutas frescas e legumes e peixe de outros países? Nesse caso, que percentagem?

2. Está interessado em desenvolver ou expandir compras locais de frutas frescas, legumes e peixe de fornecedores locais? Explique.

3. Que constrangimentos os fornecedores/produtores enfrentam para lhe providenciar o produto? 4. Que constrangimentos/ desafios enfrenta em melhorar, expandir ou desenvolver compras locais de

frutas frescas, legumes e peixe de fornecedores locais? (i.e.requisitos de certificação, quantidades, controlos de qualidade, etc.)

5. Que actividades a sua empresa podia desenvolver para expandir, ou melhorar compras de frutas frescas, legumes e peixe de fornecedores locais?

6. Qual é o potencial impacto em sua empresa obter frutas frescas, legumes e peixe de provedores locais? (competitividade da empresa, redução dos custos básicos, habilidade para responder ás oportunidades do mercado, etc.).

7. Existe qualquer outro constrangimento a nível da empresa (tecnologia, finanças, comercialização , política, infra-estrutura, etc.)?

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Apêndice 5: Lista de Participantes nos Diálogos Sectoriais

Turismo

Participantes Ilha Entidade

Albertino Xisto Almeida Santiago Espaço Pôr do Sol

Alfredo Rodrigues Santiago Praiatur

Ana Maria Duarte Carvalho Sal Consultant

Antonio Gualberto do Rosário Sal UNOTUR

Fatima Louro Fogo Qualitur

Georgina de Mello Santiago TACV

Luisa Jorgensen Fogo Zebra travel

Manuel Antonio sousa Lobo Sal Hotel Odjo d'agua

Maria R. Graça Santiago EME

Paula Lima SantiagoOrbitur and Hotel Limeira

Paulo Martins Santiago Prime (ICT)

Pesca


Arlinda Peixoto Santiago COMPTA/itech

Bruno Teixeira Fogo Coopesca

Carlos Ferreira Santos São Vicente INDP/ECOS

Denis Rocha São Vicente Complexo Cova de Inglesa

Maria Auxilia Correia São Vicente INDP

Maria R. Graça Santiago EME

Oscar Melicio São Vicente INDP

Osvaldo Monteiro São Vicente Complexo Cova de Inglesa

Paulino Fortes São Vicente ISECMAR – UNICV

Rafael Moreira Neves Santiago Associação dos pescadores da Praia

Agricultura


Antonio Monteiro Neves Santo Antão GTI

Antonino Rodrigues Fogo Procafé

Eclisangelo Barbosa Fogo Agricultor

Eduino Lopes Fogo Cooperativa Vinho Sodade

José Furtado Santiago Agro Centro

José Manuel Silva Pires Ferreira Santo Antão AMI Paul

Manuel da Luz Alves Fogo Sol di Fogo

Nuno Álvaro Gomes Santos Santo Antão Centro Agro-alimentar do Porto Novo

Paulo Martins Santiago Prime Consulting

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Rosandro Pires Monteiro Fogo Cooperativa Vinho Chã

Carlos Graça Santiago Agro-Business

Arlindo Silva Santiago Agricultor

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Apêndice 6: Pesquisa para empresas relacionadas com o Turismo (pode ser adaptado a outros sectores)

PESQUISA PARA EMPRESAS QUE PARTICIPARAM NO DIÁLOGO SECTORIAL DO TURISMO

Durante o recente Diálogo de Sector do Turismo que teve lugar no CPE no dia 28 de Março de 2011, algumas sugestões foram feitas por várias empresas. Alguns, ou quase todas poderiam ser coordenados pela associação de turismo, como:

Materiais de formação geral que poderiam ser usados para treinar o pessoal de empreendimentos turísticos (distribuídos em módulos para diferentes negócios como hotéis, operadores de excursão, restaurantes).

Criação de marcas Cabo Verde no qual o sector privado contribui para tal campanha;

Fazendo pressão (lobby) para políticas, como um aumento de vigilância e gestão de áreas perto das praias e ruas aumentando a iluminação pública em áreas frequentadas por turistas.

Apoia essa iniciativa? Tem alguma outra sugestão relativo a estas intervenções?

Outras sugestões relacionam-se mais para “iniciativas específicas das empresas”. Estes incluem o seguinte. Se estiver interessado, por favor descreva o que a sua companhia está interessada em fazer e como propõe organizar tal iniciativa:

Formação específica da empresa (específicos as particularidades das operações e necessidades da empresa). Por favor descreva a iniciativa da sua empresa:

Visitas de aprendizagem a outras empresas de turismo envolvidas em idênticas actividades para que o seu pessoa ganhe experiencia ou conhecimento das operações. Por favor descreva as suas propostas.

Outras:

:

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Apêndice 7: Exemplo de “Convite para Submeter Propostas ”

PROGRAMA PARA APOIAR O SECTOR DE TURISMO EM CABO VERDE -CONVITE PARA SUBMETER PROPOSTAS [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] convida empresas de Turismo seleccionadas(hotéis, operadores de excursão, etc.) em Cabo Verde a submeter propostas para: 1. Desenvolver e melhorar produtos e serviços em áreas rurais de forma a atrair e satisfazer mais turistas;2. Criar capacidade para desenvolver, melhorar e comercializar produtos de turismo rural e prover apoio para os fornecedores de serviço de turismo rural; 3. Expandir nas áreas de turismo em que operam (e o número de pessoas locais envolvidas); 4. Aumentar as quantidades de comida ou outros produtos e serviços que as empresas procuram de provedores locais;

Serão negociados acordos de partilha de custos que vão de [entre um montante] com empresas seleccionadas baseado no processo de selecção descrito abaixo. Estes capitais têm que contribuir a um investimento significante (em dinheiro vivo ou em género) que será feito pelas próprias empresas. [Nome da organização de desenvolvimento ou projecto] pessoal da organização que também apoiará os candidatos escolhidos na implementação das actividades.

Devem ser submetidos conceitos de proposta conforme o formato descrito e devem ser recebidos antes da data limite [data].

Introdução [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] é um [tipo de organização] que apoia o desenvolvimento de empreendimento do sector privado ao redor do mundo, para assegurar o impacto da sustentabilidade, [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] trabalha para melhorar e ampliar as relações comerciais entre todos os actores de mercado nas indústrias visadas. O objectivo do(a) [Nome da organização de desenvolvimento ou projecto] programa de desenvolvimento de Turismo em Cabo Verde é de promover um relacionamento mutuamente benéfico (win- win) entre os actores do mercado na indústria de turismo. [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] reconhece a importância das empresas de turismo em criar condições para mudança, apoiar, e prover acesso de mercado para provedores de produtos e serviços de turismo com que eles trabalham.

Áreas ilustrativas para Apoio de Partilha de Custo

As actividades propostas deveriam contribuir à habilidade da empresa melhorar, expandir ou desenvolver actividades de turismo rural e criar benéficos para empreendedores e população local atrair e satisfazer mais turistas. Exemplos de actividades que poderiam ser apoiadas incluem, mas não é limitado:(a empresa seria responsável para organizar e administrar estas actividades com partilha de custo ou com apoio técnico de: [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto]). Trabalhar com a população/empreendedores rurais para desenvolver ou expandir produtos ou

serviços de turismo. Exemplos incluem: i. Montar a Cavalo / pacotes de serviços; j. Visitas a casas residenciais; k. Natureza trilhos com guias locais (observar pássaros raros, botânicas, plantas medicinais, recolha

de cogumelo selvagem); l. Sessões culturais e eventos (representações autênticas, contadores de história) m. Produção de artesanato (tecelagem, cerâmica, vasos, etc.)

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n. Produção de comida de Qualidade e diversificação de produtos de comida para provedores para pensões/hotéis.

o. Serviços hoteleiros (ex. formação em gestão hoteleira, restauração e higiene, como cozinhar para turistas, criando um espaço limpo e agradável, cultivando vegetais para consumo turístico, espaço para barbecues e piqueniques, etc.)

p. Guia de Serviços q. Seminários sobre produção de cestas r. Apresentações sobre ervas locais e medicamento natural baseado em ervas; s. Caminhada de montanha, trilhos; t. Danças típicas locais etc.,

Gestão de Empresa e Actividades de Marketing (Comercialização) Desenvolvimento de Plano de Negócios (para actividades de Turismo rural) Visitas de estudos a países vizinhos para empresas de turismo de Cabo Verde (ver como eles

trabalham com as populações rurais) Introdução de marca de qualidade e comercialização de actividades de turismo rural; Apoio Técnico para novos pacotes de turismo; Criação de materiais de promoção que destacam actividades de turismo rural (folhetos, páginas Web,

mapas, quadros com indicações, etc.) Melhorar sinais indicativos de empreendimentos turísticos relacionados com a aldeia; Formação em gestão de sistemas de resíduos, sistemas de saneamento, manutenção de trilhos, etc.

Esta lista não é exaustiva. Ela simplesmente dá exemplos de iniciativas de empresas, que poderiam ser apoiadas pela [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto]. Qualquer combinação destas actividades é encorajada. Porém, todas as actividades de apoio têm que demonstrar como criarão um impacto sustentável para empresários de turismo baseados nas zonas rurais com quem a Companhia tem contracto.

[Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] A partilha de custos não pode ser usada para: Capital de base (operações de rotina da empresa para compras, aluguer, salários, etc.) Pagamento directo a empresários das zonas rurais Para Activos fixos

Critérios Gerais:Os critérios para os candidatos eligiveis a este programa são:

Têm que ter relações comerciais existentes com pelo menos vinte pessoas da zona rural que proporcionam serviços e produtos relacionados com o turismo, ou tem um plano de negócios onde há um enfoque de prioridade em desenvolvimento de actividades de turismo rural.

Têm que ter interesse comercial e incentivos para investir em fornecedores de serviços e produtos de turismo rural e através de formação, desenvolvimento de produtos /serviços, ou outras formas de apoio.

O seu investimento na iniciativa proposta deve ser pelo menos 30% do custo da iniciativa (em dinheiro vivo ou em género).

Pelo menos 60% das actividades / orçamento proposto devem ser para actividades onde a empresa desenvolva/melhora o apoio directo que provê a fornecedores de produtos ou serviços de turismo rurais;

Depois da revisão das propostas, [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] pode determinar que algumas das actividades propostas (como visitas de conhecimento) poderia ser melhor

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oferecido pela intervenção de um consórcio de empresas, com a participação de várias empresas. Isto poderia ter o efeito de reduzir custos e promover a aprendizagem lateral entre as companhias participantes. Esta avaliação (bem como as discussões com os Candidatos) será feita quando osCandidatos submeterem as suas propostas.

Resultados Esperados

Enquanto se espera que as empresas beneficiarão destas actividades, também se espera que todas as actividades apoiadas no âmbito deste programa têm que demonstrar uma clara ligação ao crescimento do número de pessoas das zonas rurais que estão envolvidos em fornecer serviços e produtos relacionados com o turismo que servem a empresa (ou os turistas que a empresa traz).

Concepção de Propostas

O financiamento na base de Partilha de Custo da [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] será competitivo. Todas as propostas serão avaliadas baseados no critério descrito no quadro abaixo e o critério geral descrito acima. Os candidatos são convidados a discutir as suas ideias e pedir conselhos de [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] na preparação das suas aplicações.

INSTRUÇÕES E FORMATO

Página de CoberturaNome e Endereço do Candidato (endereço, telefone, fax e email)Data de Entrega Principal pessoa de ContactoReferencia: [Nome de projecto de desenvolvimento ou organização] Aplicação

Actividades e Impacto (até 2 páginas):Descrição clara de actividades propostas incluindo como vão contribuir para melhorar a competitividade da Empresa e como desenvolverão / melhorarão a ligação com pessoas rurais que podem prover produtos e serviços relacionados com o turismo.

Pessoal (até 1/2 página): Descreva o nome e qualificações das pessoas que serão responsável para implementar as actividades. Experiencia (até 1/2 pagina):Breve descrição de iniciativas actuais ou passadas que a empresa administrou semelhante à proposta, ou dizer porque a empresa sente que é qualificada para executar com sucesso as actividades propostas.Sustentabilidade (até ½ pagina): Uma descrição clara de como as actividades resultarão em aumento de relações comerciais sustentáveis com provedores rurais de bens e serviços relacionados com o turismo e como a empresa poderá continuar estas relações comerciais e prover apoio a estes provedores, após o fim do programa

As propostas serão aceites em [idiomas] e devem ser não mais de 5 páginas (não incluindo o orçamento ou notas sobre o orçamento). [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] seleccionará os melhores candidatos em [data]. Então um mais detalhado plano de programa será discutido entre a AFE e os candidatos. Este planeamento incluirá:

Discussões " detalhadas e acordo em estratégia, orçamento e duração das diferentes actividades;

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Discussões em como o apoio técnico de [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] pode ser avançada pessoal do projecto e consultores para apoiar o de acordo com as em actividades.

Discussões em como se poderia combinar o apoio técnico de várias Companhias As actividades de partilha de custo começarão em [data]. Todas as iniciativas devem ser finalizadas até [data]. Por favor submeta uma cópia electrónica do conceito de proposta até [data] para o [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] escritório em Cabo Verde, correio electrónico: [email]. Por favor inclua o nome do contacto principal que será envolvida com o processo da aplicação bem como o seu telefone, faxe correio electrónico. Condições

A emissão deste convite para aplicação de nenhuma forma constitui um compromisso da parte de [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] em executar algum acordo ou pagar qualquer custo incorrida por qualquer candidato no processo de submeter uma aplicação.

Quando se aprovar um acordo de colaboração, [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] produzirá um memorando de entendimento com a empresa e depois de a assinar [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] fará um depósito inicial, se necessário, à Empresa que pode sacar dinheiro do montante avançado. A empresa deverá então submeter um relatório financeiro mensal para [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] revisão de programa. À Empresa será exigida a submissão de relatórios periódicos que descrevem o progresso na base dos objectivos conhecidos e do plano de trabalho estabelecido. Se uma empresa é julgada em estar desempenhando de forma não satisfatória, os desembolsos serão suspensos.

Todos os candidatos têm que ter sistemas de gestão financeira adequados para responder ao financiamento de partilha de custos que serão providos. Por favor note que [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] respeitará a confidencialidade de todas as empresas envolvidas no programa. Um memorando de entendimento entre [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] e a empresa de turismo será desenvolvida, com detalhes sobre as actividades, que claramente define as respectivas responsabilidades, papéis, e obrigações de cada um. Os candidatos bem sucedidos devem estar dispostos a compartilhar informações com [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] relativas as suas compras de produtores visados. [Nome de organização de desenvolvimento ou projecto] baseado em uma amostragem estará fazendo entrevistas com estes produtores para obter informações sobre o impacto e monitorar o progresso.

Instruções para Completar o Orçamento

Cada candidato preparará um orçamento utilizando o formato abaixo descrito. Se possível (embora não obrigatório) o candidato deve preparar e enviar este orçamento e um ficheiro adicional em formato Microsoft Excel. O candidato tem responsabilidade de contribuir pelo menos até 30% do custo proposto.

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Linha – Item Orcamental **Notas do Orçamento(descreve linhas de itens com mais detalhes)

Custo por unidad

Dias/ Unid

1Desenvolvimento de módulos de formação para fornecedores rurais de bens e serviços relacionados com o turismo.

2Recursos humanos / formadores para sessões de formação para fornecedores rurais de bens e serviços relacionados com o turismo.

3Outros custos para sessões de formação (almoço para participantes, arrendamento de sala de reuniões, material para apresentação materiais, etc.)

5Organização de demonstrações de actividades para introduzir novas ou melhores actividades no turismo

6 Organização de actividades para desenvolver ou experimentar novas actividades turísticas.

7Organização de “visitas de conhecimento” convidar pessoas a observer e aprender de demonstrações e/ou actividades com outros actores do turismo

8Custo de consultor de curta duração para apoiar com a introdução do serviço de hotelaria, novos produtos de turismo, bem como, actividades, ferramentas de marketing, etc.

9 Desenvolvimento de novos pacotes de actividades turísticas

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Actividades para promover maior acesso ao (visitas, participação feiras de comércio, etc.)

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Outros

[DO] partilha de custo (70%)

Empresa partilha de custo (30%)

** Este item é de carácter genérico, um exemplo ilustrativo como o são as áreas ilustradas de partilha de custo. Na prática a maior parte destes itens devem ser divididos em parcelas com mais detalhes. Por favor contacte [Nome da organização ou projecto] para qualquer assistência ou perguntas que possa ter.

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Apêndice 8: Ideias em Advocacia (lobby) em Actividades da Cadeia de Valor ADVOGANDO PARA MUDANÇA

Os intermediários das actividades de desenvolvimento do mercado de cadeia de valor podem ajudar as principais Empresas a clamarem por melhorias no ambiente de política relativo as actividades das suas cadeias de valor. Os assuntos de política incluem:

Licenças (inscrição, taxas, e assim sucessivamente) Acesso à terra para os seus empreendimentos (titulo de propriedade, e assim sucessivamente) Desenvolvimento de infra-estruturas básicas (estradas de acesso, água e drenagem, electricidade

etc.,) Regulamentos redundântes, orientações de salário, e sistemas de aprendizado Sistemas de registo de patentes. Padrões de saúde para processamento de alimentos, etc.,

Outras medidas que podem ser analisadas incluem:

Métodos injustos de avaliar o valor de impostos anuais e taxas Persecução por autoridades locais Praticas injustas nos concursos para contraltos do governo Restrições de importar e exporter; Subsídios para certas importações, que sob firma local chave torna a produção menos competitiva.

Facilitadores podem prover ajuda técnica para desenvolver a capacidade das principais associações de comércio e/ou políticas. Este apoio de advocacia pode incluir:

Definição de Assuntos de Política Chaves que Afectam o Comércio a Cadeia de Valor e

Desenvolvimento de Estratégias (identificação de problemas, objectivos de persuasãoimediatas e a longo prazo, métodos de procedimento);

Criar uma Mensagem (coleccionando factos locais e dados, questionários aos membros, avaliação da opinião pública, desenvolvimento e testando uma mensagem simples, pratica de apresentação de mensagens e adaptar a mensagem a uma audiência seleccionada, e assim sucessivamente);

Persuadir Altos Funcionários Governamentais a adoptarem iniciativas a (estabelecer alianças entre agências governamentais, políticos e legisladores; preparar reuniões; desenvolver técnicas de comunicação persuasivas; ter informação sobre as posições de cada agência governamental relativo ao assunto; manter mensagem simples; evitar confrontações; procurar áreas de convergência de ideias; escrever boas cartas; e assim sucessivamente);

Utilizando os Meios de Comunicação (Conhecer as fontes de comunicação social locais, identificar os jornalistas com um interesse especial no assunto, respeitar o tempo limitado dos jornalistas e desenvolver uma relação com a imprensa local, e assim sucessivamente);

Desenvolver Material de Imprensa e Planear Eventos de Comunicação Social (emissão de comunicados de imprensa, conferências noticiosas, utilizar as oportunidades de imprensa /fotografia, fazer declarações, produzir folhetos de dados, escrever cartas ao editor, escrever artigos de opinião/editoriais, etc.);

Entrevista na Comunicação Social (preparar entrevistas, técnicas para entrevistas cara a cara/rádio/Tv., forma de lidar com repórteres, etc.);

Trabalhando com Principais Empresas Membros de Associações (organizar apoio, construindo relações, promoção da participação, desenvolvimento de metas a curto e a longo prazo para satisfazer as necessidades específicas, para aumentar o empoderamento) e

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Forjando Alianças (construir coalizões com os especialistas, indivíduos/organizações influentes, buscando consenso com membros de coalizão, e planeando eventos para amparar coalizões)

Neste último ponto (forjando alianças), os Facilitadores podem prover apoio para assistir as firmas principais a desenvolver alianças efectivas e coalizões. Isto pode os permitir a enfrentar aspectos de constrangimento que são específicos às necessidades de cadeia de valor. Um exemplo disto foi visto em Quénia onde a legislação proibia o aumento do preço do óleo de alimentar para além de um certo nível. Isto fazia com que os pequenos processadores do óleo não tivessem nenhum lucro. Algumas empresas organizaram uma coalizão e fizeram pressão para a mudança da lei. Exemplos de membros de coalizão incluem:

Principais empresas membros de associações e líderes;

Um economista bem conhecido e respeitado localmente que poderia descrever as ineficiênciascausadas pela legislação (e mercado);

Representantes de agricultores que foram ou que são actualmente produtores ou potenciais produtores de sementes que são transformados em óleo (poderiam aumentar a produção se a lei fosse modificada);

Influenciar politicos que são de áreas geográficas que possam beneficiar do aumento da produção e transformação do óleo;

Empresas de estações de prensa de semente do óleo que podem ganhar com o aumento da produção; e

Representantes de projectos agrícolas, doadores, e outros que apoiem a causa.

Intermediários podem apoiar as principais firmas ou associações comerciais a alimentar tal coalizão, e organizar sessões de trabalho e actividades relacionadas com a defesa das posições anteriormente referidas. Quando as associações têm experiencias positivas em como o processo avança estão prontos assumir as acções por si próprias.

Muitos aspectos de políticas que as empresas chaves enfrentam são específicos às suas cadeias de valor e ao tipo de negócio que fazem. O exemplo do controlo de preço em óleos comestíveis éum caso em ponto. Poder-se-ia incluir outros exemplos.

Subsídios do governo na importação de produtos de madeira acabado que fazem com que a

produção de mobília local seja não lucrativa;

Praticas contactuais injustas do Governo na cadeia de valor da indústria indumentária; e

Procedimentos de licença demasiado complexos e desnecessários para pequenos restaurantes e vendedores de comida.

Em cada destes casos os problemas são específicos à cadeia de valor. São tratados melhor por aqueles que estão directamente envolvidos nelas. Enfatizando advocacia em grupos comerciais, os “Facilitadores” podem ajudar na resolução de problemas específicos e obstáculos.

Grupos de Trabalho sobre Políticas Os Grupos de Trabalho sobre Políticas podem utilizar um modelo que foi sucedido em outros países, nomeadamente em Botsuana no âmbito do BPED, um projecto do sector privado financiado pela USAID

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no valor de $20 milhões de dólar, tendente a implementar vários componentes através de uma associação empresarial local (BA). Este modelo teve grande sucesso na promoção de iniciativas depolíticas relacionadas com o desenvolvimento industrial, comércio/investimento, desenvolvimento dosector financeiro, e privatização. O seu sucesso foi devido a um mecanismo de reuniões do grupo de trabalho regularmente marcadas, orientadas para discussão de assuntos que cobrem todas as actividades de política que são assistidos por representantes da associação empresarial, corporações de investimento para-estatal (se existem), e os Ministérios de Comércio e Indústria. Estas reuniões são estruturadas para fomentar uma abordagem inter-organizacional, colaboradora, e participativa com vista à identificação e resolução das principais preocupações políticas. O Projecto utiliza financiamento para apoiar as actividades do grupo de trabalho, muitos dos quais são assumidas subsequentemente parcialmente ou em total, pelas organizações que participam. O fomento deste processo tornou-se uma significante realização, e a base de sucesso do Projecto.

Os três elementos principais da metodologia são:

1. Formação de grupos dentro das Associações Comerciais (ACs) seleccionadas composto por membros da AC, o pessoal que trabalha na AC, agências de investimento, agências governamentais, e outros. 2. Fomentar o processo nos quais os facilitadores: a) mantenham contacto regular com os membros do grupo de trabalho; b) preparem bem as reuniões planeadas; c) produzir e circular minutas detalhadas; d) desenvolver termos de referência claros e bem definidos para os consultores executarem bem os estudos comissionados pelo grupo de trabalho; e) Criar sistema de seguimento e monitorização das actividades comissionadas; f) engajar os membros do grupo de trabalho em campanhas de defesa dos interesses dos assuntos quando estes assuntos estejam bem pesquisados. 3. Utilização de Formulários de Actividade Estes são formulários estandardizados, produzidas trimestralmente pelos líderes do grupo de trabalho, usadas para cada assunto ou serviço a ser contemplado. Eles oferecem uma sinopse clara de: a) actividades; b) impacto actual e esperado; c) plano de implementação; d) o actual estado; e) outros assuntos e recomendações e; f) custos totais e contribuições do país anfitrião. Inicialmente, o “Facilitador” ajudará as seleccionadas ACs a desenvolver uma capacidade interna para implementar a metodologia Politica do Grupo de Trabalho. Uma vez formados os grupos de trabalho, o “Facilitador” os ajudará a identificar a principal política ou serviço do membro que desejam tratar. Para avançar isto, o “Facilitador” treinará os membros do grupo de trabalho no uso de técnicas de análise da cadeia de valor. Isto será particularmente apropriado para os ajudar a tratar as necessidades específicas da indústria dos seus membros. Uma vez que política, ou em alguns casos, os constrangimentos do serviço dos membros sejam identificados, então o Projecto ajudará o grupo de trabalho desenvolver um estudo ou intervenção para atacar a questão. Uma vez aprovada, os apropriados SOW (grupos de Trabalho orientados para Serviços) para levar a cabo a actividade, serão formados e um processo competitivo de “procurement” terá lugar. Os membros do Grupo de Trabalho serão então treinados em como monitorar/avaliar e como melhor disseminar e actuar em relação aos resultados.

Com o passar do tempo, o ACs estará capacitado e mais apto a gerir todos os aspectos de políticas do Grupo de Trabalho, sem a ajuda do “Facilitador”.

CENTRO DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS · ... (igual ao CPE, ou programa de ... Seleccionar um terceiro...

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