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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA Faculdade de Tecnologia de São Sebastião Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial GISLENE LIMA PAES LANDIM ANÁLISE DAS POLÍTICAS DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS E A SUA RELAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS São Sebastião 2015
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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
Faculdade de Tecnologia de São Sebastião
Cursos Superior de Tecnologia em Gestão Empresarial
GISLENE LIMA PAES LANDIM
ANÁLISE DAS POLÍTICAS DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS E A SUA RELAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS
São Sebastião
2015
GISLENE LIMA PAES LANDIM
ANÁLISE DAS POLÍTICAS DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS E A SUA RELAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como exigência parcial para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão Empresarial. Orientador: Prof. Me. Adriano Scala Pandolfi.
São Sebastião
2015
GISLENE LIMA PAES LANDIM
ANÁLISE DAS POLÍTICAS DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS E A SUA RELAÇÃO NA RETENÇÃO DE TALENTOS
Apresentação de Trabalho de Graduação à Faculdade de Tecnologia de São Sebastião, como condição parcial para a conclusão do curso de Tecnologia em Gestão Empresarial. São Sebastião, 14 de Julho de 2015.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________________
PROF. ME. ADRIANO SCALA PANDOLFI
_________________________________________________________
PROFª. DRA. MARIA DO CARMO CATALDI MUTERLE
_________________________________________________________
PROF. ME. RAFAEL ROMERO
MÉDIA FINAL: ___________________
Dedico este trabalho aos meus pais Manoel e Katia, ao meu irmão Cauã, ao meu
marido Alex e a toda minha família. Obrigado pelo carinho, apoio e paciência que me
deram forças para concluir mais essa etapa da minha vida. Amo vocês!
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, que sempre proporcionou coisas tão grandiosas em
minha vida.
A minha família, em especial a minha mãe e meu marido que sempre me
incentivaram e me motivaram a chegar até aqui e também pela paciência e
compreensão nos momentos em que não pude estar presente.
Aos amigos que conquistei no decorrer desses três anos, obrigado pelas
risadas e pela parceria.
Ao professor Adriano Scala pela orientação e aos professores Rafael Romero
e Alciene Ribeiro pelas dicas e paciência.
A empresa que abriu as portas para que eu concluísse essa pesquisa.
E a todos que de certa forma direta ou indiretamente, contribuíram para eu
cumprir essa etapa da minha vida.
Há mais pessoas que desistem, do que pessoas que
fracassam!
(Henry Ford)
RESUMO
Existem vários fatores que influenciam as empresas a alcançar suas metas e
objetivos, um deles é a atração de talentos e a busca por manter profissionais que
mais se destacam nas organizações. Devido a essas questões o presente estudo
tem como justificativa analisar as políticas adotadas no processo de atração de
talentos (recrutamento e seleção) na empresa Universo Honda de São Sebastião e o
que essas políticas podem influenciar na retenção de talentos. O trabalho tem por
objetivo analisar em que medida a empresa utiliza das políticas de Recursos
Humanos em seu processo de atração e retenção de talentos. Para isso a
metodologia utilizada foi uma análise bibliográfica, em seguida realizado um estudo
de caso, foram aplicados dois questionários, um ao gerente geral e outro aos
funcionários da empresa, com os resultados dos questionários, foi possível cruzar as
informações e apontar se as políticas que a empresa adota em seu processo de
atração de talentos estão sendo adequadas, podendo assim buscar melhorias nesse
processo.
Palavras-chave: Retenção de talentos. Processo. Recrutamento. Seleção.
ABSTRACT
There are several factors that influence companies to achieve their goals and
objectives, one of which is the attraction of talent and the search for maintaining
professionals who stand out in organizations. Because of these issues this study is
justified by analyzing the policies adopted in the process of attracting talent
(recruitment and selection) in the company Universo Honda of São Sebastião and
that such policies may influence the retention of talent. The work aims to analyze
what extent the company uses the Human Resources policies in the process of
attracting and retaining talent. To that the methodology used was a bibliographical
analysis then performed a case study, we applied two questionnaires, one general
manager and other company employees, with the results of the questionnaires, it
was possible to cross the information and point out that policies the company adopts
in their talent attraction process being suitable, and thus can seek improvements in
this process.
Keywords: Retaining talents. Process. Recruitment. Selection.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
MRH Mercado de Recursos Humanos
RP Requisição de Pessoal
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Recrutamento interno e recrutamento externo ........................... 16
Figura 2 – Os três componentes da remuneração total ................................ 27
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Prós e Contras recrutamento interno .......................................... 17
Tabela 2 – Prós e contras recrutamento externo .......................................... 18
Tabela 3 – Campos de análise e seleção ....................................................... 19
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Há quanto tempo trabalha na empresa?..................................... 37
Gráfico 2 – Quais ou quais os principais incentivos fez você querer
ingressar na empresa? .................................................................................... 37
Gráfico 3 – A empresa possui um plano de capacitação, treinamento e
desenvolvimento para os colaboradores ....................................................... 38
Gráfico 4 – Em sua opinião a empresa possui um plano de cargos e
salários bem estruturado? .............................................................................. 39
Gráfico 5 – Em sua opinião os planos de recompensa, benefícios e
treinamento que a empresa oferece são satisfatórios? ............................... 39
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 09
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 12
2.1 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................... 12
2.1.2 Talento ................................................................................................................... 13
2.2 CONCEITO DE RECRUTAMENTO ..................................................................... 14
2.2.1 Recrutamento Interno ................................................................................... 16
2.2.2 Recrutamento Externo .................................................................................. 18
2.3 DEFINIÇÕES E TÉCNICAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS....18
2.3.1 Técnicas de Seleção ...................................................................................... 20
2.3.2 Entrevista de Seleção .................................................................................... 20
2.3.3 Testes e Provas .............................................................................................. 22
2.3.4 Testes Práticos ............................................................................................... 23
2.3.5 Testes de Simulação ou Situacionais........................................................... 23
2.3.6 Testes Psicológicos.. ..................................................................................... 24
2.4 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS.. ...................................................... 25
2.4.1 Recompensando Pessoas.. ........................................................................... 26
2.4.2 Benefícios.. ..................................................................................................... 27
2.4.3 Treinamento.. .................................................................................................. 28
2.4.4 Descrição de Cargos.. .................................................................................... 29
2.5 HISTÓRICO DA EMPRESA.. .............................................................................. 31
3 METODOLOGIA.. ............................................................................................... 33
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO.. ........................................................................ 35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 41
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 43
APÊNDICE A – Questionário de Pesquisa com o Geral da empresa ........... 44
APÊNDICE B – Questionário de Pesquisa com os funcionários da
empresa.. ........................................................................................................... 46
APÊNDICE C – Ata para registros de orientações ........................................ 48
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1 INTRODUÇÃO
Com o mercado cada vez mais competitivo, as organizações tendem a ficar
mais vulneráveis para alcançar seus objetivos, para que continuem bem
posicionadas no mercado é necessário investir em um dos seus principais capitais, o
capital humano, que era deixado de lado há tempos, mas hoje as empresas
começaram a enxergar a importância que este tem para com a organização.
Essa importância se dá desde o processo de atração de talentos
(recrutamento e seleção) quando a empresa começa a comunicar as vagas
disponíveis, é um processo de extrema importância vendo que nos dias atuais a
mão-de-obra qualificada está cada vez mais escassa, então o desafio de selecionar
a pessoa certa para o cargo certo se torna mais difícil, necessitando de técnicas
relevantes para sua eficácia.
Contudo é pertinente a realização do presente estudo, que teve como objetivo
analisar as políticas adotadas por uma empresa da região no segmento de motos, o
Universo Honda de São Sebastião-SP, em seu processo de agregar pessoas
(recrutamento e seleção) e analisar o que isso pode influenciar na retenção de
talentos.
Para a elaboração do estudo foi feito um levantamento bibliográfico, em
seguida aplicado um questionário para o gestor da empresa e para os funcionários,
com o propósito de relacionar as respostas com o que foi levantado teoricamente, a
fim de analisar se a empresa adota políticas de recursos humanos em seu processo
de agregar pessoas.
1.1 JUSTIFICATIVAS DO TEMA
Atualmente com a competitividade organizacional cada vez mais acirrada, o
recrutamento, seleção e retenção de talentos é um dos pontos mais importantes
para que a empresa continue alcançando suas estratégias e objetivos.
Manter profissionais capacitados e motivados em um ambiente satisfatório,
diminuir a rotação de colaboradores e assim os custos desse processo, buscar
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profissionais que possuam características que se enquadrem as necessidades da
empresa e do cargo a ser ocupado vem sendo preocupações das empresas
modernas. Diante desse contexto o presente trabalho justifica-se em analisar a
política adotada pela empresa Universo Honda do centro de São Sebastião em seus
processos de atração de talentos (recrutamento e seleção) e o que isso pode
influenciar na retenção de talentos.
1.2 PROBLEMA
Vendo que o processo de agregar pessoas (recrutamento e seleção) é um
fator importante para que as organizações continuem a frente no mercado
competitivo e que pode também influenciar na retenção de talentos levantou-se a
seguinte questão:
Em que medida a empresa em estudo utiliza as políticas de Recursos
Humanos para realizar o processo de agregar pessoas (recrutamento e seleção) e o
que essas políticas podem influenciar na retenção de talentos?
1.2.1 Hipótese
Falta de procedimentos adequados para o processo de agregar
pessoas;
Inexistência de políticas relevantes para a escolha do candidato certo
para o cargo certo.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar as políticas que a empresa utiliza no processo de recrutamento e
seleção, sua relação com a retenção de talentos e se estão adequadas para o
alcance da eficácia.
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1.3.2 Objetivos específicos
Identificar na bibliografia através de livros e artigos as práticas de
recrutamento e seleção;
Identificar se as políticas aplicadas pela empresa Universo Honda de São
Sebastião-SP estão adequadas para o objetivo proposto;
Identificar se a empresa preza pela existência dessas políticas em seus
procedimentos no ato de agregar pessoas.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro é composto
pela introdução, justificativa do tema, problema, hipótese, objetivos e organização.
O segundo capítulo se trata do referencial teórico, que se inicia com o
conceito de Gestão de Pessoas e talento, apresentando uma breve síntese sobre
seus conceitos e o histórico de suas nomenclaturas.
O item abordado em seguida foi o recrutamento, foram apresentadas as
definições de recrutamento e os tipos mais utilizados como o interno e externo.
Posteriormente foram expostas as definições e conceitos do processo de
seleção de pessoas, e as técnicas de seleção mais utilizadas pelas organizações
como a entrevista e os testes de seleção.
Em seguida foram apresentados alguns dos pontos que atraem e retém
talentos como as recompensas, benefícios, o treinamento e descrição de cargos,
que podem ser utilizados na divulgação das vagas para atrair bons candidatos.
Para finalizar o capítulo, foi exposta uma breve apresentação do histórico da
empresa em estudo.
O terceiro capítulo expõe o método utilizado para a realização do trabalho,
como a pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo, os questionários realizados etc.
No quarto capítulo foram apresentados os resultados da pesquisa,
apresentação dos gráficos e as discussões.
No quinto capítulo, com base nos resultados e discussão foram apresentadas
as conclusões e as considerações finais.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas dedicam grande parte de suas vidas ao trabalho, muitas das
vezes passam mais tempo trabalhando do que com a família ou fazendo outras
atividades. Como cita Chiavenato (2011) as pessoas dependem das organizações
para sobreviverem e alcançarem seus objetivos e crescer dentro da empresa
significa ir ao alcance dos mesmos. Assim como as organizações também precisam
e dependem das pessoas para existir, dar vida, inteligência e criatividade, é na
verdade uma dependência mútua nas quais ambas as partes possuem benefícios.
Com o passar do tempo a gestão de pessoas veio se modernizando deixando
um modelo burocrático e hierárquico passando a ter um modelo mais flexível com
foco na inovação, preocupado com o capital humano e em manter e desenvolver
talentos.
De acordo com Knapik (2008) a gestão de pessoas pode ser representada em
três períodos, o primeiro, o da industrialização onde surge o Departamento Pessoal
mostrando um modelo burocrático, rígido e controlador. Em seguida em meio às
transformações, as empresas passam a ter uma visão de “administração de recursos
humanos” dando mais importância à motivação e desenvolvimento de seus
colaboradores, deixando o Departamento de Recursos Humanos com questões
voltadas as pessoas. Nos dias de hoje devido à globalização a gestão de pessoas é
um fator estratégico das empresas onde buscam firmar uma parceria com seus
colaboradores para alcançarem seus objetivos.
Gil (2008) conceitua gestão de pessoas como a função gerencial que visa à
contribuição das pessoas que trabalham nas organizações para o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
Houve uma evolução das áreas conhecidas no passado como Administração
de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos, para
expressões que vem popularizando-se como Gestão de Talentos, Gestão de
Parceiros e Gestão do Capital Humano. Onde Gestão de Pessoas vem substituir
Administração de Recursos Humanos, as explicações para a mudança da
nomenclatura é que o termo Administração de Recursos Humanos traz uma
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percepção das pessoas como recursos, assim como recursos materiais e
financeiros. (GIL, 2008).
2.1.2 Talento
Ter pessoas nas organizações não significa ter talentos, talento é uma pessoa
com algum diferencial competitivo, com características especiais, nem todas as
pessoas são um talento. Segundo Chiavenato (2010, p. 52) o talento envolve quatro
aspectos:
1. Conhecimento. É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e o conhecimento é a moeda mais valiosa do século XXI. 2. Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Em outras palavras, habilidade é a transformação do conhecimento em resultado. 3. Julgamento: é o saber analisar a situação e o contexto. Significa saber obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar com equilíbrio e definir prioridades. 4. Atitudes: é o saber acontecer. A atitude empreendedora permite alcançar e superar metas, assumir riscos, agir como agente de mudança, agregar valor, obter excelência e focar resultados. É o que leva a pessoa a alcançar auto-realização do seu potencial.
De acordo com Penha (2011) começar mudando a nomenclatura do
departamento que cuida das pessoas já é um bom começo, visto que as pessoas
são consideradas o ativo mais valioso das organizações e não devem ser
considerados recursos assim como os demais ativos da empresa. Existem várias
expressões que podem demonstrar o verdadeiro valor que as pessoas representam
dentro das organizações, como capital humano, valores humanos ou até mesmo
gente, a questão é dar significado e importância e elevar o pensamento nas pessoas
e seus valores.
Ainda para o autor o correto é adjetivar as pessoas como talentos, que não
significa só genialidade, mas sim os vários tipos de inteligência, capacidade de
pensar, raciocinar, criar etc. São competências que somente a raça humana pode
desenvolver em maior ou menor grau, podendo assim ser chamados de “talento
humano”.
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2.2 CONCEITOS DE RECRUTAMENTO
Diante das mudanças tecnológicas, econômicas e com o mercado altamente
competitivo, as empresas buscam por pessoas cada vez mais capacitadas, capazes
de acompanhar essas mudanças a fim de alcançarem os objetivos propostos pelas
organizações, para isso as empresas precisam atrair e reter pessoas que mais se
destacam no cenário competitivo, é importante que a empresa realize um processo
de recrutamento e seleção eficaz para que possa reter os candidatos selecionados,
assim diminuindo custos e ganhando vantagem competitiva.
Segundo Chiavenato (2010) o recrutamento é o processo realizado pela
organização para atrair candidatos do Mercado de Recursos Humanos (MRH) para
abastecer seu processo seletivo. O autor ainda define o papel do recrutamento,
sendo ele “Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende
oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas”.
(CHIAVENATO, 2010, p. 104).
O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação- é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2010, p. 114).
Para Marras (2011) o processo de recrutamento de pessoal se inicia diante de
uma necessidade interna da organização, tendo origem por diversos motivos, que é
expressa formalmente através de um documento elaborado pelo requisitante da
área, chamado de RP (Requisição de Pessoal). Ainda para o autor a requisição de
pessoal é predeterminada pela própria organização, que pode ter atendimento
imediato quando for por motivo de substituição ou aumento de quadro previsto em
budget ou por aumento de quadro não previsto em budget.
As fontes de recrutamento mais utilizadas segundo Marras (2011, p. 56) são
as seguintes:
Funcionários da própria empresa Banco de dados interno Indicações Cartazes (internos e externos) Entidades (sindicatos, associações etc.) Escolas, universidades, cursos etc.
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Outras empresas (fornecedores, clientes etc.) Consultorias de outplacement ou replacement Agencias de empregos Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.) Consultorias Headhunters
De acordo com Gil (2008) é com base na descrição da função que o selecionador
irá definir o perfil do ocupante da vaga a ser preenchida, a partir daí irá estabelecer
onde os candidatos serão encontrados, com isso é feito o recrutamento, que nada
mais é o processo que busca atrair pessoas capacitadas para ocuparem cargos nas
organizações.
Milkovich e Boudreau (2008, p. 162), afirmam que o “Recrutamento é o processo
de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão
escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.” Os
autores defendem que o processo de recrutamento é de extrema importância, pois
não é uma tarefa fácil, sendo que atualmente existe escassez de mão-de-obra
qualificada. Considerando também que é importante para a saúde e sobrevivência
da empresa novas contratações buscando funcionários que tragam novas ideias.
O recrutamento pode ser aplicado de duas formas, o interno e o externo, a
escolha é feita de acordo com as políticas e necessidades da empresa. Segundo
Chiavenato (2010) o recrutamento interno atua com os colaboradores que estão
dentro das organizações, promovendo-os ou transferindo-os para atividades mais
complexas, o recrutamento externo é realizado com candidatos fora das
organizações, os que estão no MRH para serem submetidos ao processo de
seleção.
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Figura 1- Recrutamento interno e recrutamento externo
Fonte: Elaborado pela autora segundo Chiavenato (2010, p. 115).
O recrutamento interno ocorre quando a empresa busca internamente
funcionários que possuam o perfil mais adequado ao desejado pela organização. O
recrutamento externo ocorre quando não existe dentro da organização funcionários
com o perfil desejado. Expondo dessa forma aparenta que as empresas recrutam
primeiro internamente depois externamente, mas isso depende da cultura
organizacional de cada organização. Uma das vantagens em adotar a política de
recrutamento interno em primeiro plano é que pode aumentar o comprometimento
dos colaboradores para com a organização e reforçar sua cultura organizacional.
(Godoy et al., 2008)
2.2.1 Recrutamento Interno
Marras (2011) define recrutamento interno como um privilégio para os
próprios recursos da empresa é feita a divulgação das vagas a serem preenchidas,
através de memorando ou cartazes nos quadros de avisos da empresa, nele é
descrito as características necessárias para o cargo, para que os candidatos
possam comparecer ao setor de recrutamento ou que enviem seus dados para
Recrutamento
Interno
O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios colaboradores atuais
Os colaboradores internos são os candidatos preferidos
Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades
A organização oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador
Externo
O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de candidatos externos
Os candidatos externos são os candidatos preferidos
Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades
A organização oferece oportunidades aos candidatos externos
17
análise. Essa política deve ser tratada não só como um fator de desenvolvimento
dos colaboradores, mas como uma ferramenta fortíssima para a organização, sendo
um incentivo motivacional e de eficiência, com baixo custo para o processo de
recrutamento.
Para que as organizações obtenham sucesso em seu processo de
recrutamento, é necessário analisar quais são suas necessidades, para definir a
melhor maneira de recrutar, se por recrutamento interno ou externo, ambos
possuem seus prós e contras, como cita Chiavenato (2010) na tabela a seguir:
Tabela 1- Prós e contras- Recrutamento interno
Prós Contras Aproveita melhor o potencial humano da organização.
Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas.
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.
Não requer socialização organização organizacional de novos membros.
Mantém e conserva a cultura organizacional existente
Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
Fonte: Chiavenato (2010, p. 117)
A comunicação e atração realizada no recrutamento externo também podem
e devem ser utilizadas no recrutamento interno, a empresa pode reforçar a
oportunidade da vaga para os funcionários, ou preparar aqueles que tenham
características capazes de exercer a função com maior habilidade. É uma decisão
de enorme responsabilidade da empresa, pois trata do progresso da careira dos
funcionários na organização, pode afetar sua satisfação com o trabalho,
remuneração e status, pode ser uma decisão bem sucedida ou não, dependendo da
adaptação e desenvolvimento do novo cargo preenchido pelo funcionário
selecionado. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008).
18
2.2.2 Recrutamento Externo
Marras (2011) define recrutamento externo como o processo que busca
recursos humanos no mercado de trabalho, para suprir as necessidades das
organizações em seus quadros de funcionários.
Para Knapink (2008, p. 142) recrutamento externo é descrito como “o
recrutamento é realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e
aptas no mercado. Os candidatos estão fora da organização”.
Na tabela a seguir os prós e contras do recrutamento externo segundo
Chiavenato (2010)
Tabela 2- Prós e contras- Recrutamento Externo
Prós Contras Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais.
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
Incentiva a interação da organização com o MRH.
É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 119)
2.2 DEFINIÇÕES E TÉCNICAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS
Após comunicar a oportunidade da vaga de emprego e definir as fontes de
recrutamento, os candidatos são encaminhados para outra etapa, começa o
processo de selecionar talentos.
Chiavenato (2010, p. 133) cita “Ambos, o recrutamento e a seleção de
pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos
humanos na organização.” O autor ainda reforça que o recrutamento comunica, atrai
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e divulga e a seleção ao contrário escolhe, classifica e decide sobre os candidatos
mais adequados a vaga a ser preenchida.
O processo de selecionar pessoas é uma espécie de filtragem, onde permite
que apenas os candidatos com características mais adequadas às necessidades
das organizações ingressem no mesmo.
Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização ou ás competências necessárias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho humano, bem como a eficácia da organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 133).
Marras (2011) descreve que a finalidade da seleção de pessoal é escolher
candidatos a vaga de emprego vindos do setor de recrutamento, sob uma
metodologia especifica, para que atendam as necessidades da organização. Esse
processo tem como base dois campos comparativos:
Tabela 3- Campos de análise e seleção
Exigências do Cargo Características do Candidato
São as características que o cargo exige
do profissional em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes para
o bom desempenho das funções.
É o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada
candidato possui para desempenhar as
suas tarefas.
Fonte: Marras (2011, p. 65)
Milkovich e Boudreau (2008) defendem assim como Gil (2008) que o
recrutamento atrai para a organização uma quantidade superior de candidatos em
relação à quantidade de vagas disponíveis, fazendo com que a organização possa
selecionar os candidatos que possuam o perfil mais adequado á descrição do cargo,
com isso é necessário dispor de ferramentas para compará-los e assim selecionar
aqueles com maior potencial.
Hoje em dia as empresas dispõem de diversas tecnologias e procedimentos
básicos, para conhecer e identificar as características dos candidatos, a fim de
selecionar os que estarão de acordo com as exigências dos cargos, são métodos de
seleção que permitem não só conhecer melhor suas habilidades mas também ter
uma prévia de como será seu comportamento na execução da função, para isso é
20
preciso ter garantia que o método de seleção será eficaz, e terá validade quando for
capaz de medir as características mais importantes de acordo com as exigências do
cargo. (GIL, 2008).
Milkovich e Boudreau (2008, p. 208) separam a seleção externa e interna,
definem como:
A seleção externa é o processo de coletar e utilizar informações sobre os candidatos recrutados externamente para escolher quais deles receberão propostas de emprego. Frequentemente, é antecedido por uma triagem, que identifica aqueles candidatos obviamente sem qualificações, antes de coletar qualquer informação adicional. O recrutamento e seleção internos e as escolhas quanto à carreira determinam quais papéis funcionais são atribuídos a cada empregado. Assim, compartilham-se muitos dos efeitos sobre a eficiência e equidade com o recrutamento e a seleção externos e demissões/retenções. Sempre que as pessoas mudam de um papel funcional para outro, isso requer seleção e recrutamento para o novo papel, e aquele que foi excluído é afetado pela demissão. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2008, p. 295-296)
2.3.1 Técnicas de Seleção
Após obter a descrição do cargo a ser preenchido ou as competências
desejadas, é necessário obter as informações dos candidatos que se apresentam, a
partir daí começa a escolha das técnicas de seleção que serão utilizadas, para
poder comparar e escolher o candidato com as características que melhor se
enquadra ao cargo. Essas técnicas permitem identificar melhor as características
pessoais dos candidatos através de amostras de seu comportamento.
(CHIAVENATO, 2010, p. 143).
2.3.2 Entrevistas de Seleção
A entrevista de seleção passou a ser uma das ferramentas mais utilizadas e
mais importantes no processo de seleção, existem muitas organizações que dispõe
somente desse recurso no momento de selecionar o candidato à vaga disponível.
Segundo Gil (2008) a entrevista é um dos instrumentos mais utilizados para
selecionar pessoas, por ser bastante flexível e permitir a obtenção de dados
detalhados, muitas empresas aderem somente este instrumento para a seleção de
21
pessoas. Apesar de possuir uma série de benefícios a entrevista tem também suas
limitações como dispor de muito tempo para aplicação, possui custos financeiros,
atrapalha o registro de informações e depende da subjetividade do entrevistador. A
eficácia da entrevista depende da competência técnica do entrevistador.
Em virtude desses fatos, requer-se que o entrevistador seja pessoa dotada de maturidade emocional, habilidade no relacionamento interpessoal e perspicácia para identificar traços de personalidade, motivações e atitudes das pessoas. Requer-se também que saiba coletar sistemicamente os dados, analisá-los e interpretá-los. E que conheça bem a organização e seus dirigentes, além dos bens ou serviços produzidos. (GIL, 2008, p. 101).
Marras (2011) defende que a entrevista tem o objetivo de obter dados e
informações dos candidatos auxiliando na avaliação do processo seletivo.
Antigamente essa ferramenta era usada como um instrumento acessório e os testes
psicológicos eram mais importantes que a análise pessoal do selecionado.
Geralmente as entrevistas são feitas entre duas pessoas, algumas empresas
optam por uma banca de entrevistadores, na maioria das vezes é seguido um
roteiro, verificando o que foi apresentado no currículo ou carta de apresentação
como confirmações de empregos anteriores, habilidades e pontos a serem
melhorados, análise do comportamento e postura do candidato, vestimenta, etc.
A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos nas empresas etc. (CHIAVENATO, 2010, p. 144).
Existem as entrevistas estruturadas e não estruturadas, de acordo com
Marras (2011) a estruturada é quando o processo dispõe de um método
antecipadamente planejado, do “que” e “como” fazer durante a entrevista. Esse
processo define questões que terão que ser apresentadas aos candidatos de forma
patronizada, esse tipo de entrevista tem como vantagem, comparar as respostas dos
candidatos de maneira facilitada, podendo qualificá-las e assim obter o melhor
resultado entre eles.
A entrevista não estruturada não segue um padrão pré-estabelecido, apenas
registra fatos e informações apresentados no decorrer da entrevista, a principal
22
vantagem é explorar melhor as características individuais de cada candidato sem ter
que seguir um padrão. (MARRAS, 2008)
Já para Milkovich; Boudreau (2008, p. 232).
As entrevistas podem ser não estruturadas; nelas o entrevistador fica totalmente livre para cobrir qualquer assunto; semi- estruturadas, em que o entrevistador prepara antecipadamente as questões, mas tem liberdade para investigar os temas que lhe parecem mais relevantes; ou estruturadas, nas quais o entrevistador frequentemente preenche um formulário com as respostas dos candidatos às perguntas preparadas antecipadamente.
2.3.3 Testes e Provas
Os testes e provas são ferramentas utilizadas pelas empresas para avaliar o
grau de conhecimento e habilidade que o candidato possui de acordo com as
exigências do cargo. São diversas as formas de avaliações, como provas de
conhecimento, provas orais, testes com simulações situacionais, etc. É necessário e
de extrema importância que o selecionador saiba aplicar os testes e provas, e tenha
conhecimento de sua validade, para a eficácia desse processo.
Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas. (CHIAVENATO, 2010, p. 150).
Marras (2011) considera que os diversos tipos de testes são ferramentas
acessórias para a entrevista de seleção, cabe ao selecionador decidir se irá realizar
certos testes com os candidatos ou não, essa decisão depende da entrevista, se
deixada alguma dúvida e da metodologia do entrevistador.
As provas específicas são utilizadas para testar os conhecimentos,
habilidades e competências da área em que o candidato esta concorrendo ou ao
perfil exigido pelo cargo, como informática, idiomas, conhecimento técnico etc.
(KNAPIK, 2008).
23
2.3.4 Testes Práticos
Milkovich e Boudreau (2008) descrevem que as empresas utilizam esses
testes para avaliar como os candidatos se saem na execução das tarefas, sendo
que as simulações são como pequenas miniaturas do comportamento cotidiano real.
O teste de conhecimento do trabalho que pode oferecer resultados mais realistas é
deixar o candidato em um período de experiência na organização, indústrias
automobilísticas optam por esse tipo de teste em sua linha de montagem, outras
empresas optam por estagiários, oferecendo oportunidade a estudantes
universitários.
Marras (2011) revela que os testes práticos são utilizados para avaliar certo
conhecimento ou prática de trabalho são mais utilizados em pessoal horista, mas
muitas empresas optam por esse teste para pessoal mensalista.
Gil (2008, p. 100) define testes práticos como:
Os testes práticos são adequados para a avaliação das habilidades dos candidatos. São muito importantes para os cargos de natureza operacional ou relacionados à produção, onde se confere ênfase especial aos aspectos psicomotores.
Os testes práticos devem ser preparados e acompanhados pelo requisitante ou por profissional por ele designado, que possua qualificação suficiente para tal. É pouco provável que possa ser aplicado adequadamente por profissional da área de seleção de pessoal.
2.3.5 Testes de Simulação ou Situacionais
Para Chiavenato (2010) os testes com simulações são um complemento do
diagnóstico, além da entrevista e dos testes psicológicos, o candidato é designado a
simular uma situação relacionada com a função que irá exercer, para que a empresa
tenha uma visão do seu comportamento no futuro. São utilizados esse tipo de teste
para cargos que exijam relacionamento interpessoal.
Marras (2011) define os testes situacionais como o que avalia os candidatos
em determinadas situações cotidianas, hoje muitas empresas utilizam da tecnologia
para a aplicação desses testes, através de programas de computador simulando
24
situações problemáticas, para avaliar a agilidade e eficácia do candidato na tomada
de decisões.
Esse tipo de teste tem como objetivo analisar de que maneira o candidato irá
se comportar em determinada situação no dia-a-dia no trabalho, onde o selecionador
expõe uma determinada situação e solicita que o candidato descreva como seria seu
comportamento diante dessa situação. (KNAPIK, 2008).
2.3.6 Testes Psicológicos
A teoria de Chiavenato (2011, p. 151) traz que “Os testes psicológicos são
utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas
de comparação, sendo aplicado sob condições padronizadas”. Os resultados são
comparados com os de padrões de amostras relevantes para obter resultados em
percentuais. Para o autor os testes psicológicos apresentam três características:
1. Preditor. Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo. 2. Validade. Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se retende medir. Validade representa a relação entre um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir. 3. Precisão. Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes. (CHIAVENATO, 2010, p. 151-152).
Já a teoria de Marras (2011, p. 71-72) contempla duas características dos
testes psicológicos:
1. Testes de aptidões: buscam avaliar características naturais dos candidatos e traços que identifiquem tendências claras de capacidade para a realização de determinadas tarefas. Entre os testes de aptidões mais utilizados encontraremos os seguintes: testes de aptidões mecânicas; testes de aptidões mentais; testes de aptidões visuais. 2. Testes de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formando por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Existem diversos tipos de testes de personalidade; entre eles, destacamos como os mais utilizados os seguintes; Wartegg;
25
Rorscharch PMK; Machover; da árvore.
De acordo com Gil (2008) os testes psicológicos são úteis para identificar
talentos dos candidatos, podem avaliar o potencial intelectual, habilidades
específicas como raciocínio lógico, verbal, abstrato, mecânico etc. e características
da personalidade dos candidatos. É importante o que o autor destaca que os testes
psicológicos são eficientes para análise do potencial dos candidatos com tarefas
relacionadas a escritórios, mas não possui eficiência para tarefas executivas.
Os testes psicológicos têm como objetivo detectar características da
personalidade e aptidões do candidato, os testes são feitos de acordo com o que é
exigido pelo cargo ou as características que a empresa busca em seus
colaboradores, se forem realizados vários testes é importante dividir em duas
etapas, para evitar tensão dos candidatos, devem ser padronizados e ajustados para
o que se pretende investigar e devem ser aplicados por psicólogos que são
profissionais habilitados. (KNAPIK, 2008).
2.4 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Milkovich e Boudreau (2008) afirmam que um dos pontos que pode prever as
futuras demissões é o processo de recrutamento e seleção, no momento em que
expõe informações e previsão realística do trabalho.
Os autores defendem ainda que as organizações preocupadas em diminuir o
índice de demissões levam em consideração à ideia de salários mais atrativos,
deixam bem claro as exigências e papéis do trabalho a ser exercido e o torna mais
gratificante, fazendo com que os funcionários percebam que é mais vantajoso
trabalhar em determinada empresa que em outra.
Percebe-se então a importância de expor o que a empresa pode oferecer a
mais que as outras empresas, no momento da divulgação da vaga ou até mesmo da
entrevista, sendo uma maneira de atrair bons candidatos. Expor por exemplo às
recompensas e benefícios oferecidos, os treinamentos e detalhar as atividades que
serão exercidas pelo cargo.
26
Magagnato e Balan (2010) consideram pontos importantes para a
permanência dos talentos nas organizações como mantê-los satisfeitos a ponto de
acharem que a empresa é o melhor lugar para trabalhar, dar liberdade para exporem
suas ideias, manter um bom relacionamento com colegas e gerentes, passar
confiança da administração da empresa assumindo um compromisso em longo
prazo, apoiando o desenvolvimento de todos e valorizando o potencial de cada
colaborador.
2.4.1 Recompensando Pessoas
O sistema de remuneração não é realizado de forma isolada é integrado com
outros sistemas de recursos humanos. Como no processo de recrutamento o salário
pode ser atrativo ou não, na seleção a remuneração pode interferir na decisão tanto
do candidato quanto do selecionador, o treinamento feito a fim de melhorar a
capacitação e desempenho deveria sofrer acréscimos no salário. Possuir um plano
de carreira sem dispor de um plano de remuneração adequado é deixar de lado o
reconhecimento financeiro que é apreciável pelas pessoas. (Godoy et al., 2008)
Os autores ainda descrevem que as organizações possuem suas próprias
filosofias de compensas que podem ser expostas oficialmente ou não.
Já Knapik (2008, p 188-189) define salário e remuneração como:
O SALÁRIO é o que a empresa oferece pela prestação de serviços do colaborador à empresa. O termo REMUNERAÇÂO é mais abrangente, corresponde a um pacote que envolve recompensas aos funcionários em troca dos seus esforços e da sua dedicação à empresa e deve ter o objetivo de motivar e comprometer as pessoas com a organização.
Para Chiavenato (2010) recompensar pessoas significa retribuir, premiar ou
reconhecer o serviço e esforço de alguém. Recompensar pessoas é um dos
aspectos mais importantes na filosofia das organizações. Esse processo
representa custos, as organizações devem avaliar a relação entre custo e
benefício das políticas de recompensas adotadas, pois essas políticas devem
trazer algum retorno, além de incentivar e manter pessoas.
27
Figura 2. Os três componentes da remuneração total.
Salário mensal ou Bônus Seguro de vida
Salário por hora Participação nos Seguro Saúde
resultados etc. Refeições subsidiadas etc.
Fonte: Elaborado pela autora segundo Chiavenato (2010, p. 279).
2.4.2 Benefícios
Os benefícios sociais segundo Knapik (2008) são recompensas, pagamentos
indiretos aos colaboradores que são adicionados a remuneração, os mais praticados
são: planos de saúde e odontológicos, vale-refeição, vale-farmácia, auxilio-
educação, transporte subsidiado, serviços de lazer em clubes ou grêmios, horário
flexível etc.
Knapik (2008) ainda afirma que os benefícios que as empresas oferecem vão
de acordo com as necessidades e o perfil dos colaboradores, eles deixam a vida dos
funcionários mais tranquila uma vez que poupam dinheiro, tempo e preocupações
fazendo com que satisfação suas necessidades. Traz como vantagem para as
empresas referencial no mercado e retém os funcionários.
Para Chiavenato (2010) benefícios são regalias e vantagens que as empresas
cedem a todos ou a parte de seus funcionários é como um pagamento adicional dos
salários existe uma série de vantagens como assistência médica, seguro de vida,
Remuneração
Total
Remuneração
básica
Incentivos salariais
Benefícios
28
alimentação subsidiada, transporte, planos de pensão etc. Para cargos mais
elevados chegam a oferecer casa, escola para os filhos, automóvel, clube para a
família, cartão de crédito etc.
Os fornecimentos desses benefícios vão de acordo com a responsabilidade
social da empresa. Devido a sua grande variedade podem ter sua classificação
confundida quanto à exigibilidade legal, a sua natureza ou objetivo. Uma das causas
do desenvolvimento dos benefícios é a competição das organizações em atrair e
reter talentos. (CHIAVENATO, 2010, p. 341).
Já para Godoy et al (2008) os benefícios são chamados de remuneração
indireta pois geralmente esta na condição do emprego e não é relacionado
diretamente com o desempenho. O autor descreve assim como Chiavenato (2010)
que a remuneração direta composta por salário fixo ou variável mais a remuneração
indireta que são os benefícios, compõe a remuneração total.
O custo com a remuneração indireta vem aumentando nos últimos anos
tornando-se significativos para as empresas, vem sendo uma preocupação, pois são
custos que não estão relacionados ao desempenho. As empresas vêm adquirindo
uma tendência em substituir os benefícios oferecidos independente dos resultados
atingidos, por remuneração variável. (GODOY et al, 2008 p. 198)
O autor ainda relata que os valores notados sobre os benefícios variam de
acordo com as necessidades de cada funcionário, em relação à idade, estado civil,
número de filhos etc. muitas empresas não aderem aos benefícios por não obterem
retorno financeiro desse investimento. Uma forma de melhorar essa situação para
ambas as partes é deixar os funcionários escolherem os benefícios que valorizam e
necessitam assim a empresa reduz custos e desperdícios no que se refere aos
benefícios, e ainda deixa claro aos funcionários o quanto a empresa vem
desembolsando para remunerá-los.
2.4.3 Treinamento
Com o mercado competitivo e a busca das empresas em manterem-se a
frente nesse cenário, é necessário investir em um dos seus maiores capitais
intangíveis, o capital humano. Um dos pontos a serem abordados é o treinamento,
fator importante para manter pessoas capacitadas e aptas para a execução eficiente
29
das funções, como o atendimento aos clientes e domínio e conhecimento do produto
ou serviço comercializado.
Segundo Gil (2008) o treinamento na concepção tradicional é forma de
adequar cada pessoa a seu cargo para o alcance dos objetivos organizacionais. Mas
nos dias de hoje é necessário processos que desenvolvam competências nas
pessoas, tornando-as mais produtivas e inovadoras.
Ainda citando o mesmo autor, desenvolver pessoas não é apenas oferecer
conhecimento para desempenhar suas tarefas adequadamente é mais que isso, é
oferecer-lhes a formação básica para desenvolver novas atitudes, modificar hábitos
e capacita-los para que se tornem melhores no que fazem.
Conforme Godoy (2008) treinamento significa aperfeiçoar o desempenho do
funcionário, para que traga resultados satisfatórios em relação à produtividade dos
recursos físicos, financeiros, informações, sistemas e etc. Define também
desempenho, sendo a capacitação do funcionário para alcançar posições superiores
ou gerenciar negócios que necessitam de resultados mais abrangentes.
Chiavenato (2010) relata que antigamente o treinamento era considerado um
meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e a partir do preenchimento do
mesmo era desenvolvido a força de trabalho na organização, recentemente esse
conceito foi ampliado conceituando treinamento como uma forma de alavancar o
desempenho do cargo.
2.4.4 Descrição de Cargos
Na concepção de Zimpeck citado por Marras (2011, p. 81) “a tarefa existe
como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado
fim”. É através da junção de tarefas suficientes utilizadas para dar existência ao
emprego de um trabalhador que se dá início a função. Então “a função é um
agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um
indivíduo. [...]” diz Zimpeck (apud MARRAS, 2011, p. 81). A partir das definições de
tarefas e funções Marras (2011) conclui que um conjunto de funções semelhantes
forma-se o cargo e a descrição do mesmo requerem inúmeros requisitos como
escolaridade, experiência, responsabilidade e etc.
30
De acordo com Chiavenato (2010) o conceito de cargo vem de um modelo
burocrático que significa divisão do trabalho assim como o tradicional organograma
com seus departamentos e divisões, esses modelos vêm se modernizando, os
cargos estão sendo transformados em atividades conjuntas realizadas por equipes.
Os cargos fazem parte da estrutura organizacional em que a empresa estabelece,
se a estrutura organizacional for rígida e imutável ou flexível e adaptável os cargos
também serão.
Ainda para o autor o cargo é composto por todas as atividades exercidas por
uma pessoa, o cargo deve possuir uma posição formal no organograma da empresa,
onde se define seu nível hierárquico.
Knapik (2008, p. 165) resume o que foi afirmado pelos autores anteriores
definindo cargo como “CARGO é a aglomeração de todas as tarefas e funções
atribuídas ao seu ocupante e está representado no organograma”.
Hoje a tendência das empresas é enxugar os cargos, diminuindo os níveis
hierárquicos ou fazendo fusões, com o objetivo de diminuir os custos para
manterem-se competitivas no mercado, outras vantagens com o corte de alguns
níveis hierárquicos segundo Knapik (2008, p. 165) são:
aproximação do nível operacional com o nível estratégico da empresa; atribuições de mais responsabilidades e desafios às pessoas, o que ajuda a comprometer os funcionários com os resultados da empresa; redução do risco de existirem barreiras na comunicação que dão margem para a chamada “rádio peão” lançar seus boatos.
No entendimento de Zago (2008) as atividades que compõe o cargo devem
ser bem definidas, descritas e mostrar suas reais atribuições, para que seja válida
deve conter dois aspectos: atribuições e periodicidade da execução, o primeiro
aspecto é a definição das tarefas que o cargo compõe, como elas devem ser
executadas e o objetivo do cargo. O segundo aspecto é definir de quanto em quanto
tempo às tarefas devem ser executadas.
Observando de forma geral, para que a empresa possa selecionar o melhor
candidato à vaga de emprego, é necessário definir bem as tarefas de cada cargo,
para que possam ser comparadas com as características dos candidatos e obter
eficácia na seleção.
Gil (2008) conclui que as necessidades de recursos humanos nas empresas
são realizadas através da análise de cargos, a partir daí é feita a descrição dos
31
cargos, onde se obtém o alicerce para sua avaliação, resultando na fixação dos
salários e a política salarial da empresa.
análise de cargo: é o estudo que se faz para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo; descrição de cargo: é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz por que faz; especificação de cargo: consiste na identificação dos requisitos necessários para o desempenho das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos, as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condições de trabalho e riscos que o envolvem. (GIL, 2008, p. 175).
2.5 HISTÓRICO DA EMPRESA
O grupo Universo Honda começou sua história em 2005 quando adquiriu sua
primeira concessionária de motos em Caçapava. Em 2006 incorporou-se uma nova
concessionária com total reestruturação física em Taubaté.
Entre os anos de 2006 e 2007 o grupo Universo Honda passou a ganhar
inúmeros prêmios pela Moto Honda da Amazônia e consolidou-se como uma das
mais importantes concessionárias de São Paulo. Além de se estabelecer no
mercado como uma das cinco maiores atacadistas de peças Honda do Brasil.
A partir de 2007 em época de grandes investimentos em novas
concessionárias, a empresa começa a se implantar em toda a região do litoral norte
de São Paulo (Caraguatatuba, São Sebastião, Ubatuba e Ilhabela) iniciando o
projeto com uma unidade na cidade de Ubatuba.
Em 2008 devido a grande demanda e para atender melhor seus clientes, o
grupo Universo Honda inaugurou sua segunda concessionária na cidade de
Taubaté. Entre os anos de 2008 e 2009 houve a abertura de um ponto de venda
avançado na cidade de Tremembé e a abertura da concessionária em Ubatuba,
sendo a primeira loja modelo do litoral.
Em 2010 se iniciou as atividades para abertura de uma concessionária
exclusiva de motocicletas seminovas em Caraguatatuba. No ano seguinte foi
realizada a abertura de uma nova concessionária na cidade de Ilhabela.
No ano de 2012 houve a expansão do grupo para São Paulo- Capital, com a
abertura de duas concessionárias na Zona Leste (Mooca e Penha). No ano seguinte
32
em 2013 o grupo Universo inaugura mais duas lojas na grande São Paulo, em
Diadema (Centro e Piraporinha).
Em 2014 foi inaugurado um ponto de vendas avançado em Poá. O grupo
Universo também se expandiu para a região de São José dos Campos com mais
duas concessionárias. Ainda no mesmo ano a unidade de São Sebastião mudou sua
estrutura física, passando de um ponto de vendas avançado para uma
concessionária adotando todos os padrões Honda, localizada na Rua Antônio
Cândido, n° 16- Centro.
Hoje a empresa possui quatorze lojas entre concessionárias e ponto de
vendas avançado, possui 258 colaboradores em seu quadro total e na unidade de
São Sebastião possui 15 colaboradores.
A empresa possui os seguintes pilares:
Missão: Realizar os sonhos de nossos clientes comercializando produtos e serviços,
agindo de forma socialmente responsável junto à comunidade.
Visão: Atingir um maior número de clientes possíveis com nossos produtos e
serviços.
Valores: Foco no cliente, ele é a principal razão de existir da empresa, e todos os
esforços devem atender suas necessidades e expectativas.
33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para a realização do presente estudo primeiramente foi feita uma pesquisa
bibliográfica, onde foram apresentados definições e conceitos de diversos autores
sobre o respectivo assunto. Segundo Lakatos e Marconi (2003) a pesquisa
bibliográfica é um levantamento geral dos principais trabalhos já desenvolvidos, com
a importância de fornecer dados atuais relacionados ao tema.
O trabalho buscou analisar as políticas do processo de agregar pessoas e a
sua relação na retenção de talentos de uma empresa localizada no centro da cidade
no seguimento de motos, a concessionária Universo Honda de São Sebastião, a
empresa atua com um total de quatorze unidades entre concessionárias e pontos de
vendas avançado, localizadas em todo litoral norte de São Paulo, Vale do Paraíba e
grande São Paulo, possui um total de 258 colaboradores em seu quadro total, na
unidade em estudo possui um total de 15 colaboradores.
Com isso caracteriza-se como pesquisa de campo, realizada por meio de estudo de caso. Lakatos e Marconi (2011, p. 69) definem pesquisa de campo como:
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
Para a realização do estudo foram elaborados dois questionários baseados
no levantamento bibliográfico e aplicados no primeiro semestre de 2015. Lakatos e
Marconi (2011, p. 86) definem questionário como “Questionário é o instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Os questionários foram
enviados ao e-mail de cada colaborador para que respondessem e retornassem o e-
mail com as respostas.
O primeiro questionário foi encaminhado ao gerente geral da empresa, com
um total de oito questões, sendo cinco perguntas de múltipla escolha e três
perguntas fechadas, Lakatos e Marconi (2011) descrevem perguntas de multiplica
escolha como perguntas fechadas que apresentam possíveis respostas abrangendo
vários aspectos do mesmo assunto, as possíveis respostas estão estruturadas com
as perguntas, deve estar explicito se deseja que o informante assinale uma ou mais
delas, podem ser chamadas também de perguntas de mostruário, perguntas leque
34
ou cafeteiras. Já as perguntas fechadas segundo os autores são aquelas que
possuem duas opções de resposta: sim e não.
O segundo questionário foi aplicado a todos os colaboradores que atuam na
comissão de frente (vendas e atendimento), vendo que esses setores possuem um
número maior de colaboradores e são cargos comissionados, de um total de quinze
foram aplicados á todos os dez colaboradores que atuam nessas áreas, sendo
relevantes para atingir o objetivo da pesquisa. O questionário teve um total de cinco
perguntas sendo duas de multiplica escolha e três perguntas fechadas, também foi
disponibilizado um espaço ao final dos questionários para quem optasse por
acrescentar comentários e sugestões.
Os dados foram analisados e discutidos com base no referencial teórico
levantado, considerando aspectos qualitativos, podendo assim cruzar informações
dos resultados dos questionários com o que foi levantado na pesquisa bibliográfica
com o intuito de atingir o objetivo proposto.
35
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Com base na pesquisa bibliográfica e com os resultados dos questionários, foi
possível analisar a política adotada pela empresa em seu processo de atração de
talentos e o que isso pode influenciar na retenção dos mesmos.
Ao perguntar para o gerente geral sobre as fontes utilizadas para divulgar
uma vaga disponível, foi afirmado que a empresa utiliza indicações dos próprios
funcionários e divulga na mídia como classificados, rádio internet e etc. Mostrando
estar de acordo com as fontes citadas por Marras (2011).
Sobre a segunda questão que visa identificar se a empresa expõe
informações sobre o cargo e as oportunidades oferecidas ao divulgar a vaga
disponível, deixando-a mais atrativa e podendo atrair bons candidatos obteve uma
resposta negativa, não agindo de acordo com o que cita alguns autores como
Milkovich e Boudreau (2008) e Godoy (et al 2008).
Na terceira questão que se relaciona com a questão seguinte, a empresa
responde que o tipo de recrutamento mais utilizado é o interno e externo, deixando o
recrutamento interno em primeiro plano e seguem para o externo caso não
encontrem colaboradores com o perfil desejado. Dessa forma a empresa adota a
política citada por Godoy (et al 2008), uma vez que priorizam promover e
desenvolver seus colaboradores e assim reforçam o comprometimento dos mesmos
para com a organização.
Ao perguntar sobre as técnicas de seleção adotadas, a empresa afirma
utilizar a entrevista e os testes e provas de conhecimento (testes de habilidades,
provas de raciocínio lógico, escrita e matemática básica), são realizados de acordo
com a necessidade do cargo, assim atua conforme a teoria de Gil (2008) quando
expõe que os métodos de seleção permitem conhecer melhor as habilidades dos
candidatos e ter uma prévia de como será seu comportamento na execução da
função. É uma forma de escolher o candidato mais adequado e diminuir as chances
de errar na escolha.
Sobre a forma como a entrevista é realizada, a empresa põe em prática a
teoria de Milkovich e Boudreau (2008), optando pela entrevista semi-estruturada
onde possui um roteiro a ser seguido pelo entrevistador, mas podendo fazer
36
comentários e perguntas complementares sempre que for necessário, assim deixa a
entrevista mais organizada e facilita a comparação das respostas de todos os
candidatos e ainda cria um clima menos tenso deixando o candidato à vontade para
expor melhor suas respostas.
Na sétima questão ao perguntar se a empresa possui um plano de
recompensas ou incentivos para os colaboradores foi respondido que sim e ainda
complementa que 90% dos postos de trabalho são comissionados, dessa forma
podemos identificar que a empresa segue um dos aspectos mais importantes da
filosofia das organizações, agindo de acordo com Chiavenato (2010) no ato de
recompensar pessoas.
Por fim foi perguntado se a empresa fornece benefícios aos seus
colaboradores e quais são eles, a resposta foi somente o vale transporte, seguindo a
teoria de Knapik (2008) e Chiavenato (2010) os benefícios oferecidos pelas
empresas vão de acordo com sua cultura organizacional e com as necessidades dos
funcionários, apesar de ser um fator importante tanto para atrair bons candidatos e
deixar a vaga mais atrativa e competitiva quanto para reter os funcionários, a
empresa acaba não disponibilizando muitos dos benefícios que podem ser
oferecidos.
Com o questionário aplicado aos funcionários, ao analisar a primeira
pergunta, percebe-se que a empresa passou recentemente por alguns processos de
recrutamento e seleção, sendo que 60% da amostra dos funcionários estão na
empresa a um período inferior a dois anos, visto que a empresa mudou
recentemente sua estrutura física passando a ser uma concessionária que deve
seguir todos os padrões exigidos, notou-se também que essas mudanças refletiram
em seu quadro de funcionários, com a necessidade de realizar transferências,
mudanças de cargos e agregar pessoas com a expectativa do aumento das vendas,
10% dos funcionários possui um período mais extenso de tempo entre seis e nove
anos, e 30% possuem entre dois e cinco anos.
37
Gráfico 1- Há quanto tempo trabalha na empresa?
60%
30%
10%
0% 0%
menos de 2 anos
de 2 a 5 anos
de 6 a 9 anos
de 10 a 15 anos
mais de 15 anos
Fonte: elaborado pela autora (2015)
Sobre a segunda questão que visa saber o que incentivou os colaboradores a
querer ingressar na empresa, vemos um equilíbrio no que diz respeito aos
salários/remuneração, produto comercializado e outros (por ser uma empresa de
nome com oportunidade de progresso), com 20% dos funcionários optando por um
desses fatores, não houve interesse dos funcionários em relação aos benefícios pelo
fato de a empresa não dispor desse incentivo para atrair e reter talentos, resultando
em o maior incentivo ser o fato dos funcionários estarem desempregados.
Gráfico 2- Qual ou quais os principais incentivos fez você querer ingressar na empresa?
20%
0%
40%
20%
20%
Salário/remuneração
Benefícios
Por estardesempregado
Pelo produtocomercializado
Outros
Fonte: elaborado pela autora (2015)
38
Na terceira questão que busca saber se a empresa oferece um plano de
capacitação, treinamento ou desenvolvimento 90% dos colaboradores afirmaram
que sim e apenas 10% afirmaram que não, isso mostra que a empresa atua
conforme cita Gil (2008), utilizando uma ferramenta importante para desenvolver
pessoas, é uma forma de aumentar a produtividade, adequar cada pessoa a seu
cargo e passar mais confiança e credibilidade para seus colaboradores, além de
fornecer a eles um conhecimento que irá agregar em suas carreiras profissionais.
Gráfico 3- A empresa possui um plano de capacitação, treinamento e desenvolvimento para os
colaboradores?
90%
10%
Sim
Não
Fonte: elaborado pela autora (2015)
Ao perguntar sobre o plano de estrutura dos cargos e salários da empresa
todos os colaboradores responderam que são bem estruturados, é um ponto
importante a ser analisado, pois os cargos são a divisão do trabalho e fazem parte
da estrutura hierárquica da empresa como cita Chiavenato (2010). Devem estar bem
divididos e serem coerentes com os salários, pode ser um fator de decisão do
candidato no processo de recrutamento e seleção e também de retenção ao
ingressarem na empresa.
39
Gráfico 4- Em sua opinião a empresa possui um plano de cargos e salários bem estruturado?
100%
0%
Sim
Não
Fonte: elaborado pela autora (2015)
A última questão que visa saber se os funcionários estão satisfeitos com as
recompensas, benefícios e treinamentos oferecidos pela empresa, mostra a maioria
com 80% afirmando que estão satisfeitos pelo o que esta sendo oferecido e 20%
não estão satisfeitos, porém nos comentários, tanto os que afirmaram não estarem
satisfeitos quanto os que afirmaram estarem, sugeriram como benefícios um plano
de saúde. Isso reforça o que foi afirmado anteriormente, na última questão com a
empresa.
Gráfico 5- Em sua opinião os planos de recompensa, benefícios e treinamento que a empresa
oferece são satisfatórios?
Fonte: elaborado pela autora (2015)
40
Após pontuar cada questão feita ao gestor da empresa e aos colaboradores
que também foram apresentadas por meio de gráficos, é notável que a empresa
adota diversas das políticas do processo de agregar pessoas contendo fatores
importantes para a retenção de talentos, mostrando estar de acordo com o que foi
citado pelos autores apresentados na pesquisa. Falha no ponto em que não dispõe
de benefícios para seus colaboradores e não expõe informações sobre o cargo ao
divulgar a vaga, vendo que é um fator importante para deixa-la mais atrativa e
diminuir as demissões prematuras.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Mediante a realização da pesquisa pode-se concluir que a empresa adota
muitas das políticas do processo de agregar pessoas, que sendo aplicadas da
maneira correta resultam em escolhas assertivas dos candidatos e os retém por
mais tempo, respondendo a questão do problema da pesquisa.
Um dos pontos analisados foram os canais utilizados para divulgação das
vagas, são considerados eficientes e vão de acordo com o que citam alguns autores
no decorrer da pesquisa.
Outro ponto importante é tipo de recrutamento utilizado, visto que a empresa
se preocupa com a carreira de seus colaboradores optando pelo recrutamento
interno em primeiro plano, para depois iniciar o externo caso não encontrem
candidatos com o perfil adequado para determinado cargo, isso reforça o
compromisso dos colaboradores para com a organização, também é um fator
importante para atrair talentos vendo que a empresa adota uma política que oferece
oportunidade de progresso, inclusive foi um dos fatores apresentados como um
incentivo a querer ingressar na empresa por 20% dos colaboradores, além de ser
importante para a retenção.
Observaram-se também as técnicas de seleção adotas pela empresa, são a
entrevista e os testes de conhecimento que são aplicados conforme a necessidade
do cargo, a entrevista é feita de forma semi-estruturada onde é seguido um roteiro,
mas deixa espaço caso veja a necessidade de pontuar alguma questão para
conhecer melhor os candidatos, isso mostra estar adequada ao que foi citado pelos
autores na pesquisa, vendo como ferramentas importantes para escolher o
candidato certo para o cargo certo e diminuir as chances de erro na escolha.
A empresa também mostra estar de acordo com a bibliografia levantada no
que diz respeito às recompensas, capacitação, treinamento, desenvolvimento e
estrutura de cargos e salários, que são ferramentas importantes no ato de atrair e
reter talentos. Porém possui dois pontos que divergem do que foi afirmado pelos
autores citados na pesquisa, que é o fato de não expor as informações sobre o
cargo, como as atividades que serão exercidas, quais as recompensas, benefícios
etc. na fase de recrutamento, e apesar de 80% dos funcionários terem respondido
42
que estão satisfeitos com os planos de recompensa, benefícios e treinamento, foram
sugeridos a disponibilidade de um plano de saúde como benefício, mostrando uma
falha nesse ponto, também quando a empresa afirma oferecer somente vale-
transporte, os benefícios são ferramentas importantes para a atração e retenção de
talentos, vendo que traz mais comodidade e segurança para os colaboradores,
então com base no estudo realizado sugere-se que a empresa busque melhorias
nessa questão.
Com tudo pode-se concluir que a empresa adota técnicas eficientes em seus
processos de agregar pessoas que refletem na retenção de talentos, mostrando
valorizar um fator importante para o desenvolvimento e o crescimento da empresa,
indo de acordo com o foi citado pelos autores na pesquisa e atingindo o objetivo
proposto.
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REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. 8 reimpr. São Paulo: Atlas, 2008. GODOY, A. S. et al. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. Grupo Universo Honda. Disponível em: <http://www.universohonda.com/historia.php>. Acesso em: 04 mai. 2015. KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2003. ______. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011. MAGAGNATO, A; BALAN, L. G. Atração e Retenção de Talentos nas Organizações. 2010. 41 p. Dissertação (Graduação em Administração)- Curso de Administração, Faculdade Cenecista de Capivari- FACECAP. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2011. MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administração de recursos humanos. Tradução: MARCONDES, R.C. São Paulo: Atlas, 2008.
PENHA, C. D. Talentos humanos em vez de recursos humanos. ABRH-Nacional, São Paulo, mar. 2011. Disponível em: <http://www.abrhnacional.org.br/component/content/article/16-artigo-1.html>. Acesso em: 30 abr. 2015.
44
ZAGO, L. Descrição de cargos, recrutamento e seleção: a importância desses três fatores no sucesso das organizações. RH.com.br, São Paulo, jun. 2008. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Salario_Beneficio/Artigo/5080/descricao-de-cargos-recrutamento-e-selecao-a-importancia-desses-tres-fatores-no-sucesso-das-organizacoes.html>. Acesso em: 02 abr. 2015.
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APÊNDECE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM O GERENTE GERAL
1. Qual ou quais as fontes de recrutamento que a empresa utiliza para
comunicar vagas disponíveis?
( ) Indicações dos próprios funcionários da empresa
( ) Mídia (classificados, rádio, internet e etc.)
( ) Cartazes internos ou externos
( ) Escolas, universidades, cursos etc.
( ) Outros Quais?_____________________________________________
2. Ao divulgar a vaga disponível a empresa fornece informações sobre o
cargo, como as atividades que serão exercidas, as atribuições necessárias
do candidato e as recompensas e benefícios oferecidos?
( ) Sim
( ) Não
3. Qual o tipo de recrutamento que a empresa mais utiliza?
( ) interno (dentro da organização)
( ) externo (fora da organização)
( ) interno e externo
4. A empresa adota a política do recrutamento interno em primeiro plano e
caso não encontre colaboradores com o perfil desejado inicia o
recrutamento externo?
( ) Sim
( ) Não
5. Quais técnicas de seleção a empresa utiliza para eleger os candidatos?
( ) entrevista
( ) testes práticos
( ) testes psicológicos
( ) provas de conhecimento
( ) outros Quais?______________________________________________
6. Se a empresa possui em suas técnicas de seleção a entrevista, ela é
aplicada de que forma?
( ) não estruturada (o entrevistador não segue nenhum roteiro e fica livre
para abordar qualquer assunto)
( ) semi- estruturadas (segue um roteiro, mas faz comentários quando
percebe que há necessidade)
( ) estruturadas (segue somente o roteiro)
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7. A empresa possui um plano de recompensa ou incentivo para os
colaboradores?
( ) Sim
( ) Não
8. Se a empresa fornece benefícios para os colaboradores quais são eles?
( ) Não fornece benefícios
( ) vale transporte
( ) vale refeição
( ) plano de saúde
( ) plano odontológico
( ) auxilio- educação
( ) Outros Quais?______________________________________________
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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APÊNDECE B - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA COM OS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
1. Há quanto tempo trabalha na empresa?
( ) menos de 2 anos
( ) de 2 a 5 anos
( ) de 10 a 15 anos
( ) mais de 15 anos
2. Qual ou quais os principais incentivos fez você querer ingressar na empresa?
( ) Salário/ remuneração
( ) Benefícios
( ) por estar desempregado
( ) pelo produto comercializado
( ) Outros Quais?______________________________________________
.
3. A empresa possui um plano de capacitação, treinamento e desenvolvimento
para os colaboradores?
( ) Sim
( ) Não
4. Em sua opinião a empresa possui um plano de cargos e salários bem
estruturado?
( ) Sim
( ) Não
5. Em sua opinião os planos de recompensa, benefícios e treinamento que a
empresa oferece são satisfatórios?
( ) Sim, são satisfatórios
( ) Não, não são satisfatórios
Comentários:_________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
