CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA

UNIDADE DE PS-GRADUAO, EXTENSO E PESQUISA

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTO E TECNOLOGIA EM SISTEMAS

PRODUTIVOS

MURILO STANKEVIX

CONTRIBUIES DA IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE EXCELNCIA PARA

A MELHORIA DAS DIMENSES COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DO

COMRCIO ELETRNICO

So Paulo

Maro/2018

MURILO STANKEVIX

CONTRIBUIES DA IMPLANTAO DE UM PROGRAMA DE EXCELNCIA PARA

A MELHORIA DAS DIMENSES COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DO

COMRCIO ELETRNICO

Dissertao apresentada como exigncia

parcial para a obteno do ttulo de Mestre em

Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos

do Centro Estadual de Educao Tecnolgica

Paula Souza, no Programa de Mestrado

Profissional em Gesto e Tecnologia em

Sistemas Produtivos, sob a orientao do Prof.

Dr. Jos Manoel Souza das Neves.

So Paulo

Maro/2018

FICHA ELABORADA PELA BIBLIOTECA NELSON ALVES VIANA

FATEC-SP / CPS

Stankevix, Murilo

S786c

Contribuies da implantao de um programa de excelncia para a melhoria das dimenses competitivas de uma empresa do comrcio eletrnico / Murilo Stankevix. So Paulo : CPS, 2018.

102 f. : il.

Orientador: Prof. Dr. Jos Manoel Souza das Neves. Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em

Sistemas Produtivos) Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, 2018.

1. Qualidade. 2. Programa de excelncia. 3. Comrcio

eletrnico. 4. Dimenses competitivas. 5. Sistemas produtivos. I. Neves, Jos Manoel Souza das. II. Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza. III. Ttulo.

Com muito amor, carinho e gratido, dedico

este trabalho ao Senhor Deus, fonte de todo o

conhecimento e sabedoria, e Santssima

Virgem Maria, Me de Deus e Nossa Senhora.

minha me, Ana, minha av Olga, minha

esposa Jaqueline, e ao meu filho, Estvo, por

todo o incentivo e por estarem todo o tempo ao

meu lado.

minha av Maria Thereza (in memoriam).

AGRADECIMENTOS

A Deus, por todas as graas concedidas e pela oportunidade de ter cursado este

Programa de Mestrado, evento profundo e marcante, que significou uma grande evoluo e

aprendizado em todos os aspectos da minha vida.

Ao Professor Doutor Jos Manoel Souza das Neves, homem sbio e de vasto

conhecimento, que com competncia e pacincia, me orientou de forma dedicada e excelente,

contribuindo para minha formao, o que fez com que o presente trabalho se concretizasse, e

pelo qual tenho grande admirao e gratido.

Ao Professor Doutor Marcelo Tsuguio Okano, Professora Doutora Eliane Antonio

Simes e ao Professor Doutor Jos Manoel Souza das Neves, membros da banca avaliadora

do Seminrio de Pesquisa, que com as crticas e sugestes realizadas, muito contriburam para

a realizao deste trabalho.

Ao Professor Doutor Nelson Tavares Matias, Professora Doutora Marilia Macorin de

Azevedo e ao Professor Doutor Jos Manoel Souza das Neves, pela disponibilidade, crticas e

sugestes, que contriburam grandemente para o enriquecimento do trabalho nas fases de

Qualificao e de Defesa.

Ao Professor Doutor Getlio Kazue Akabane, Professora Doutora Celi Langhi, e aos

demais Professores do Programa de Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em

Sistemas Produtivos do Centro Paula Souza, que foram fundamentais para minha formao,

sendo referncias para mim, e pelos quais tenho grande gratido.

Aos amigos e colegas do Programa de Mestrado Profissional em Gesto em

Tecnologia em Sistemas Produtivos do Centro Paula Souza, turma 04/2016, pessoas muito

sbias, com as quais muito pude aprender e formar grandes parcerias.

minha famlia, principalmente minha esposa, meus pais, avs, irmo e sogros, por

todo o apoio, interesse e pacincia demonstrados. Foram fundamentais durante todo a

caminho percorrido, antes, durante e aps a realizao.

empresa, objeto do estudo, pela oportunidade da realizao desta pesquisa de

campo, que muito contribuiu para o meio acadmico.

E a todos que ao longo dessa jornada, me apoiaram e me incentivaram.

Que a tua vida no seja uma vida estril. - Seja til. - Deixe rastro. - Ilumine com o

resplendor da tua f e do teu amor..

So Josemaria Escriv

RESUMO

STANKEVIX, M. Contribuies da implantao de um programa de excelncia para a

melhoria das dimenses competitivas de uma empresa do comrcio eletrnico. 102 f.

Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos). Centro

Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo, 2018.

O presente trabalho teve como objetivo investigar a contribuio da implantao de um

programa de excelncia, aplicado na operao logstica de uma empresa do comrcio

eletrnico, para a melhoria das suas dimenses competitivas. Foi realizada uma

fundamentao terica sobre o histrico da qualidade e sua importncia para as organizaes,

modelos de excelncia, comrcio eletrnico, dimenses competitivas, e sobre indicadores de

desempenho. Quanto sua abordagem e natureza, a pesquisa se caracterizou como qualitativa

e aplicada, sendo descritiva e explicativa quanto aos seus objetivos, e um estudo de caso

quanto aos seus procedimentos. O referencial terico construdo foi determinante para

subsidiar o estudo de caso realizado na empresa do comrcio eletrnico, que implantou um

programa de excelncia durante o ano de 2016 nas suas reas de operao logstica.

Verificou-se, por meio da comparao dos resultados dos indicadores de desempenho

adotados, que a implantao do programa de excelncia contribuiu significativamente para a

melhoria de todas as dimenses competitivas da empresa do comrcio eletrnico, com maior

melhoria em Qualidade, Entrega e Inovao, e menor em Custo. Concluiu-se que apesar das

dificuldades iniciais apresentadas, alguns fatores contriburam para que as mesmas fossem

superadas, sendo que desta forma, o programa de excelncia foi incorporado pela empresa no

como uma atividade a mais a ser realizada, mas como uma nova prtica organizacional, sendo

esta a forma padronizada de realizar os processos da operao logstica, contribuindo para o

conhecimento de todos os funcionrios sobre novas ferramentas de gesto, o negcio no qual

esto inseridos, e formas de gerenci-lo e melhor-lo.

Palavras-chave: Qualidade; Programa de Excelncia; Comrcio Eletrnico; Dimenses

Competitivas; Sistemas Produtivos.

ABSTRACT

STANKEVIX, M. Contributions of the implementation of an excellence model for the

improvement of the competitive dimensions of an electronic commerce company. 102 p.

Dissertao (Mestrado Profissional em Gesto e Tecnologia em Sistemas Produtivos). Centro

Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, So Paulo, 2018.

This work aimed to investigate the contribution of the implementation of an excellence

model, applied in the logistics operation of an electronic commerce company, in order to

improve its competitive dimensions. A theoretical background was made on the history of

quality and its importance for organizations, excellence models, electronic commerce,

competitive dimensions, and performance indicators. Considering its approach and nature, the

research was characterized as qualitative and applied, being descriptive and explanatory for its

objectives, and a case study for its procedures. The building of theoretical framework was

decisive in supporting the case study carried out in an electronic commerce company, which

implemented a program of excellence during the year 2016 in its areas of logistics operation.

Through the comparison of the results from the adopted performance indicators, was verified

that the implementation of the program of excellence has contributed significantly to the

improvement of all the competitive dimensions of the e-commerce company, with greater

improvement in Quality, Delivery and Innovation, and lower improvement in Cost. It was

concluded that in spite of the initial difficulties presented, some factors contributed to

overcome them, so that the excellence model was incorporated by the company not as one

more activity to be carried out, but as a new organizational practice, being the standardized

way to carry out the processes of logistics operation, contributing to the knowledge of all

employees about new management tools, the business in which they are inserted, and ways to

manage and improve it.

Keywords: Quality; Excellence Model; Electronic Commerce; Competitive Dimensions;

Productive Systems.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 As quatro eras da Qualidade ............................................................................... 30

Quadro 2 Critrios e itens do Prmio Deming da Qualidade ............................................. 34

Quadro 3 Critrios e itens do Prmio Baldrige da Qualidade ............................................ 37

Quadro 4 Critrios e itens do Prmio Nacional da Qualidade ............................................ 40

Quadro 5 Comparativo entre a logstica tradicional e a logstica do varejo eletrnico ...... 46

Quadro 6 Dimenses competitivas da manufatura mais citadas ........................................ 48

Quadro 7 Seleo de indicadores por dimenso competitiva ............................................. 55

Quadro 8 Protocolo do estudo de caso. .............................................................................. 61

Quadro 9 Dimenses competitivas adotadas por autor ...................................................... 66

Quadro 10 Caractersticas dos indicadores e sua relao com as dimenses competitivas . 70

Quadro 11 Comparativo entre o PNQ e o PEO .................................................................... 77

Quadro 12 Pontuao por categorias do PEO ...................................................................... 78

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Publicaes relacionadas a modelo de excelncia em gesto ............................. 19

Figura 2 rea dos trabalhos publicados ............................................................................ 20

Figura 3 Meio de publicao dos trabalhos ....................................................................... 21

Figura 4 Idioma dos trabalhos publicados ......................................................................... 21

Figura 5 Citaes por peridico ........................................................................................ 22

Figura 6 Citaes por autor ............................................................................................... 23

Figura 7 Modelos de excelncia ao longo do tempo ......................................................... 32

Figura 8 Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) .......................................................... 39

Figura 9 Modelo para conduo de estudos de caso ......................................................... 59

Figura 10 Etapas de conduo da pesquisa ......................................................................... 63

Figura 11 Indicadores relacionados a Custo antes ........................................................... 71

Figura 12 Indicadores relacionados a Qualidade antes .................................................... 72

Figura 13 Indicadores relacionados a Entrega antes ........................................................ 73

Figura 14 Indicadores relacionados a Flexibilidade antes ............................................... 74

Figura 15 Indicadores relacionados a Inovao antes ...................................................... 75

Figura 16 Indicadores relacionados a Custo depois ......................................................... 81

Figura 17 Indicadores relacionados a Qualidade depois .................................................. 82

Figura 18 Indicadores relacionados a Entrega depois ...................................................... 83

Figura 19 Indicadores relacionados a Flexibilidade depois ............................................. 84

Figura 20 Indicadores relacionados a Inovao depois ................................................... 85

Figura 21 Comparativo dos resultados referentes a Custo .................................................. 86

Figura 22 Comparativo dos resultados referentes a Qualidade........................................... 88

Figura 23 Comparativo dos resultados referentes a Entrega............................................... 89

Figura 24 Comparativo dos resultados referentes a Flexibilidade ...................................... 90

Figura 25 Comparativo dos resultados referentes a Inovao ............................................ 91

LISTA DE SIGLAS

APQC American Productivity and Quality Center

B2B Business to Business

B2C Business to Customer

C2B Customer to Business

C2C Customer to Customer

CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

CCQ Crculo de Controle da Qualidade

CD Centro de Distribuio

CWQC Company Wide Quality Control

DVD Digital Video Disc

EFQM European Foundation for Quality Management

FISPQ Ficha de Informaes de Segurana de Produto Qumico

FMEA Failure Mode and Effect Analysis

FNQ Fundao Nacional da Qualidade

Hd Homens x horas disponveis

ISI Institute for Scientific Information

ISO International Organization for Standardization

JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers

kR$ Mil reais

MEG Modelo de Excelncia em Gesto

MR$ Milhes de reais

N. Nmero

NIST National Institute of Standards and Technology

OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

PDCA Plan, Do, Check, Act

Ped. Pedidos

PEO Programa de Excelncia em Operaes

PNQ Prmio Nacional da Qualidade

SEC Sada Efetiva do Caminho

TQC Total Quality Control

TQM Total Quality Management

13

SUMRIO

INTRODUO ...................................................................................................................... 15

Relevncia do tema e da pesquisa ......................................................................................... 17

Questo de pesquisa ............................................................................................................... 24

Objetivo geral .......................................................................................................................... 24

Objetivos especficos ............................................................................................................... 24

1 FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................................... 25

1.1 Histrico da qualidade e importncia para as organizaes ........................................ 25

1.2 Modelos e Programas de Excelncia ............................................................................... 31

1.2.1 Prmio Deming da Qualidade ......................................................................................... 33

1.2.2 Prmio Malcolm Baldrige ............................................................................................... 36

1.2.3 Prmio Europeu da Qualidade ........................................................................................ 38

1.2.4 Prmio Nacional da Qualidade ....................................................................................... 38

1.3 Comrcio Eletrnico ......................................................................................................... 41

1.3.1 Tipos de comrcio eletrnico .......................................................................................... 42

1.3.2 Diferenciao entre comrcio fsico e eletrnico............................................................ 43

1.3.3 Vantagens do comrcio eletrnico .................................................................................. 44

1.3.4 Operao logstica no comrcio eletrnico .................................................................... 45

1.4 Dimenses Competitivas .................................................................................................. 47

1.4.1 Abordagens das dimenses competitivas ........................................................................ 47

1.4.2 Custo ................................................................................................................................ 49

1.4.3 Qualidade ........................................................................................................................ 50

1.4.4 Entrega ............................................................................................................................ 51

1.4.5 Flexibilidade .................................................................................................................... 51

1.4.6 Inovao .......................................................................................................................... 52

1.4.7 Gesto de ativos .............................................................................................................. 52

1.5 Indicadores de Desempenho ............................................................................................ 53

1.5.1 A gesto estratgica baseada em indicadores de desempenho ....................................... 54

1.5.2 Dimenses competitivas e indicadores de desempenho .................................................. 54

2 MTODO DE PESQUISA ................................................................................................. 56

2.1 Tcnicas de Pesquisa ........................................................................................................ 59

14

3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 64

3.1 Caracterizao da empresa ............................................................................................. 64

3.1.1 Caracterizao das reas pesquisadas ........................................................................... 65

3.2 Escolha das dimenses competitivas ............................................................................... 66

3.3 Indicadores de desempenho adotados pela empresa ..................................................... 67

3.3.1 Estado inicial dos indicadores de desempenho ............................................................... 71

3.4 Caractersticas do programa de excelncia adotado ..................................................... 76

3.4.1 Motivaes para a implantao do programa de excelncia.......................................... 79

4 RESULTADOS E DISCUSSO ........................................................................................ 80

4.1 Comparativo dos resultados aps a implantao do programa de excelncia ............ 86

4.1.1 Comparativo de Custo ..................................................................................................... 86

4.1.2 Comparativo de Qualidade ............................................................................................. 88

4.1.3 Comparativo de Entrega ................................................................................................. 89

4.1.4 Comparativo de Flexibilidade ......................................................................................... 90

4.1.5 Comparativo de Inovao ............................................................................................... 91

4.2 Dificuldades na implantao do programa de excelncia ............................................. 92

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 93

REFERNCIAS ..................................................................................................................... 96

15

INTRODUO

Na produo artesanal, o conceito da qualidade era baseado em atender as

caractersticas especficas requisitadas pelos clientes, no havendo grande preocupao com a

padronizao, sendo esta, somente um dos objetivos a partir da Revoluo Industrial, por

conta do incio da produo em massa (CARVALHO; PALADINI, 2012).

Com as linhas de montagem e o incio da Administrao Cientfica, surgem funes

especficas dentro das companhias para verificao da qualidade do que era fornecido. Na

dcada de 1920, Walter A. Shewhart trouxe os conceitos de grficos de controle e Plan, Do,

Check, Act (PDCA), princpios para resoluo de problemas.

Segundo Carvalho e Paladini (2012), nos Estados Unidos, nasce em 1951 o conceito

do programa Total Quality Control (TQC), que aplicado no Japo ps 2 Guerra Mundial e

agregado s inovaes da poca, tais como as ferramentas da qualidade, deu origem ao

chamado Company Wide Quality Control (CWQC), conhecido como modelo japons. Nesse

modelo, todos os departamentos da empresa eram responsveis pela conduo da qualidade,

surgindo o conceito fundamental da melhoria contnua em busca da excelncia. Assim, pelo

sucesso obtido nas empresas em que foram empregadas, as prticas do TQC e do CWCQ se

difundiram na dcada de 1980 por todo o mundo e inspiraram o modelo normativo da

International Organization for Standardization (ISO) na dcada de 1980. Tais modelos

chegaram ao Brasil ainda nesta dcada e se difundiram principalmente a partir da dcada de

1990.

Na dcada de 1990, inicia-se a era da Gesto Estratgica da Qualidade, marcada pela

considerao da Qualidade como uma oportunidade de diferenciao da concorrncia, em que

todos na empresa so responsveis pela qualidade e os profissionais da qualidade estabelecem

metas, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas de excelncia

(GARVIN, 1992).

Perante este cenrio e inspirado no Prmio da Qualidade, iniciado no Japo em 1951, a

Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) iniciou o Prmio Nacional da Qualidade em 1992,

que visa avaliar as empresas quanto Qualidade Total, porm, com enfoque na excelncia em

desempenho, promovendo que, por meio de estratgias e aes, alcancem resultados

positivos.

16

A dcada de 1990 tambm foi marcada pelo incio de um maior acesso tecnologia da

informao, culminando nos dias atuais com grande nmero de empresas de comrcio

eletrnico, forma de comrcio em expanso no pas (E-BIT, 2015). Porm, estas empresas

precisam melhorar continuamente para se diferenciar e se destacar, manter o seu negcio em

funcionamento e expandir-se.

Com o maior acesso s tecnologias da informao, principalmente nas duas ltimas

dcadas, observa-se a abertura de novas oportunidades para o conhecimento e para novas

maneiras de realizao de atividades como relaes sociais por meio de redes especficas,

transaes bancrias, pesquisas, aprendizado, entretenimento audiovisual e compras

(ALBERTIN, 2004).

Mesmo assim, ainda comum ao cliente realizar suas compras por meio do varejo

tradicional, buscar um ponto de venda, apresentar sua demanda ao vendedor, conhecer a

oferta de produtos e concluir ou no o negcio, ou ainda comprar por meio de catlogos

distribudos pelo vendedor que chega at ao cliente. Porm, assim, gasta-se tempo e esforo

para satisfazer as necessidades de consumo, que nem sempre sero atendidas.

Em contrapartida, o comrcio eletrnico apresenta diferenciais ao consumidor, como

pesquisar o produto sem a necessidade de deslocamento, comparar preos, muitas vezes mais

baixos que nas lojas fsicas, consultar disponibilidade, prazos e fretes, avaliar a variao dos

preos e por fim realizar a compra, recebendo o produto onde acreditar ser mais conveniente,

com o direito ao arrependimento e suporte aps a compra (VISSOTTO; BONIATI, 2013).

J para as empresas, o comrcio realizado por meio eletrnico permite que as suas

lojas fiquem disponveis a todas as pessoas e em todos os lugares com acesso eletrnico,

durante perodo ininterrupto e com informaes sobre os produtos que esto sendo vendidos,

alm da possibilidade de suporte eletrnico, significando um alcance maior de pblico com

custos menores.

Por conta desses fatores, o comrcio eletrnico se estabelece como uma forma de

negcio que possui alto ndice de crescimento no mundo de uma maneira geral, com

tendncia de crescimento contnuo at o ano de 2020, pelo menos (EMARKETER, 2016).

Como exemplo, mesmo com um cenrio econmico em dificuldade, o Brasil apresentou em

2014 um faturamento 24% maior em relao a 2013, representando um ndice contnuo de

crescimento (E-BIT, 2015).

17

Observa-se, ainda, que empresas que antes apenas trabalhavam com o varejo

tradicional comearam a comercializar seus produtos tambm por meio do comrcio

eletrnico. Assim, para obter vantagem competitiva, da qualidade ao custo, da produtividade

flexibilidade, as empresas precisaram melhorar seus sistemas de produo e gesto (NEVES,

2011).

Segundo Mller e Berger (2012), os modelos de excelncia so ferramentas capazes

de localizar foras e fraquezas nas organizaes, e sua aplicao colabora de forma favorvel

para o processo de gesto como um todo.

Diante deste cenrio, este trabalho de pesquisa busca contribuir para a ampliao do

conhecimento acerca do processo de implantao de um programa de excelncia em empresa

do comrcio eletrnico, e da melhora das suas dimenses competitivas a partir dessa

implantao. Busca-se ainda analisar quais fatores apoiam essa implantao.

Relevncia do tema e da pesquisa

Com o objetivo de avaliar a relevncia do tema tratado neste trabalho, foi realizado um

estudo bibliomtrico sobre o tema Modelos de Excelncia com enfoque em desempenho.

O termo Bibliometria (statistical bibliography) foi utilizado pela primeira vez em

1922, por Edward Wyndham Hulme, passando a ser reutilizado somente em 1944 por

Gosnell, em artigo sobre a obsolescncia da literatura (PRITCHARD, 1969).

Desde ento, a Bibliometria foi tambm utilizada para analisar citaes em trabalhos

cientficos (GUEDES; BORSCHIVER, 2005).

Contribuindo para a tomada de decises quanto gesto da informao e do

conhecimento por meio da organizao das informaes relacionadas cincia e tecnologia, a

Bibliometria se caracteriza por ser uma ferramenta quantitativa (GUEDES; BORSCHIVER,

2005).

Segundo Arajo (2007), a Bibliometria regida por trs leis clssicas: a Lei de Lotka,

que analisa a produtividade dos autores, a Lei de Bradford, que analisa a produtividade de

peridicos, e a Lei de Zipf, que analisa a frequncia da ocorrncia de palavras.

18

Para Arajo (2007), outra importante rea nos estudos bibliomtricos a anlise de

citaes. Ela permite identificar frentes de pesquisa de determinadas reas cientficas, por

meio de um conjunto de autores, que se citam na literatura sobre o assunto, revelando um

padro de relao entre eles (GUEDES; BORSCHIVER, 2005).

Na anlise de citaes, o conceito de fator de impacto extremamente significativo

(ARAJO, 2007), sendo este o indicador mais utilizado para determinar a relevncia de um

peridico cientfico (VAN LEEUWEN; MOHED, 2002).

O fator de impacto de um peridico determinado por meio da verificao do nmero

de vezes que os artigos publicados durante o perodo de dois anos foram citados em revistas

durante o ano seguinte. Esse nmero dividido pelo nmero total de artigos que foram

publicados durante esse mesmo perodo de dois anos (GARFIELD, 2006).

Outro conjunto de leis da Bibliometria est relacionado com a obsolescncia e a vida

mdia da literatura, podendo ir de clssica (vida longa e mdia) a efmera (vida curta)

(ARAJO, 2007).

Para este trabalho foi realizada uma pesquisa quantitativa entre os meses de junho e

julho de 2017, com carter exploratrio e com foco na produo bibliogrfica dos ltimos

vinte anos (1996 a 2016).

A coleta de dados foi realizada por meio do Banco de Teses e Dissertaes da

Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (CAPES), do Portal de

Peridicos da CAPES, da base cientfica Institute for Scientific Information (ISI) Web of

Science, acessada pelo Portal de Peridicos da CAPES, pelo Centro Paula Souza, e pelo

Google Acadmico. Estas bases contam com dados de trabalhos de vrios pases, em vrias

reas do conhecimento cientfico.

Para o Banco de Teses e Dissertaes da CAPES foi realizada a pesquisa utilizando-se

o termo Modelo de Excelncia-Desempenho. O mesmo foi realizado na lngua inglesa, sendo

pesquisado o termo Excellence Model-Performance.

O Portal de Peridicos da CAPES permite utilizar filtros especficos, como ano de

publicao, autor, e se revisado por pares. Para esta pesquisa foram utilizados os filtros de

ano de publicao, de 1996 a 2016, e se foi revisado por pares. Foi pesquisado o termo

Modelo de Excelncia e Desempenho. O mesmo foi realizado na lngua inglesa, sendo

pesquisado o termo Excellence Model e Performance.

19

Como o Portal de Peridicos da CAPES no traz o nmero de citaes dos trabalhos,

foi utilizado o Google Acadmico para a obteno do nmero de citaes de cada um deles.

O Portal do ISI Web of Science permite a pesquisa utilizando filtros especficos,

como nome do autor, peridicos, palavras-chave e contedo. Para este trabalho foi utilizada a

busca com os filtros de perodo, de 1996 a 2016, e palavras que constem no documento. Foi

ento pesquisado o termo Modelo de Excelncia e Desempenho. O mesmo foi realizado na

lngua inglesa, sendo pesquisado o termo Excellence Model e Performance.

Aps a realizao da pesquisa e obteno dos dados, estes foram transferidos para uma

planilha e tratados, para que fossem retiradas as duplicidades de trabalhos. Ento foram

realizados clculos, e elaborados grficos e tabelas.

Aps o agrupamento dos dados obtidos nos diferentes idiomas e fontes, e excluso dos

que estavam em duplicidade, observou-se que os trabalhos com o tema Modelo de Excelncia

com enfoque em Desempenho, realizados entre 1996 e 2016, totalizam 1639 trabalhos,

conforme a Figura 1.

Figura 1 Publicaes relacionadas a modelo de excelncia em gesto

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Observa-se que o tema apresenta crescimento ano aps ano, principalmente nos

ltimos dez anos, uma vez que 64% dos trabalhos foram realizados neste perodo, mostrando

tendncia de crescimento do interesse de pesquisa quanto ao tema.

3 1831

48 4563

8166

8372 79 70

90 86 94109 104

116132

121 1280% 1% 3%

6% 9%13%

18% 22%27% 31%

36% 40%46%

51%57%

63%70%

77%85%

92% 100%

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Nmero de trabalhos publicados Participao - acumulado

20

Pode-se perceber ainda que os trabalhos so distribudos em vrias reas, tendo sua

maior participao a Gesto Organizacional, seguida por Sade e Educao, conforme a

Figura 2.

Figura 2 rea dos trabalhos publicados

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Assim, evidencia-se o maior interesse pelos Modelos de Excelncia na rea de Gesto

das Organizaes, correspondendo a aproximadamente 71% do total.

Quanto aos meios de publicao dos trabalhos, o mais utilizado foi revista,

correspondendo a aproximadamente 92% do total, conforme a Figura 3.

1160

210

1165746

3218

Gesto Organizacional

Sade

Educao

Adm. Pblica

Const. Civil

TI

Outros

21

Figura 3 Meio de publicao dos trabalhos

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Os trabalhos foram publicados em sua maior parte na lngua inglesa, representando

esta, aproximadamente 94% do total, conforme a Figura 4.

Figura 4 Idioma dos trabalhos publicados

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

O estudo identificou tambm os peridicos com artigos mais citados. Observa-se que

os 1639 trabalhos pesquisados apresentaram um total de 65576 citaes. Dentre os 574

veculos de publicao, foram destacados os 16 com maior nmero de citaes, conforme a

Figura 5, sendo que estes representam aproximadamente 50% do total de citaes.

1511

585794

Revista

Anais

Dissertao

Resenha

Tese

1543

66167

7Ingls

Portugus

Espanhol

Alemo

Outros

22

Figura 5 Citaes por peridico

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Os 3 peridicos com mais citaes foram International Journal of Quality &

Reliability Management, com 6461 citaes, seguido por International Journal of Operations

& Production Management, com 5244 citaes, e depois por International Journal of Project

Management, com 2643 citaes.

O estudo tambm identificou os autores mais citados. Dentre os 2980 autores

pesquisados, foram destacados os 25 autores com maior nmero de citaes, conforme a

Figura 6, sendo que estes representam 17% do total de citaes por autor.

806

874

888

1.077

1.159

1.324

1.364

1.388

1.505

1.705

1.981

2.124

2.280

2.643

5.244

6.461

0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

The TQM Journal

International Journal for Quality in Health Care

Journal of Operations Management

International Journal of Production Economics

International Journal of Productivity and Performance Management

Quality Assurance in Education

Benchmarking

Measuring Business Excellence

Total Quality Management & Business Excellence

International Journal of Health Care Quality Assurance

Total Quality Management

Business Process Management Journal

Benchmarking: An International Journal

International Journal of Project Management

International Journal of Operations & Production Management

International Journal of Quality & Reliability Management

23

Figura 6 Citaes por autor

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Os resultados mostraram que ao longo dos ltimos anos, o tema Modelos de

Excelncia com enfoque em desempenho tem sido discutido amplamente, com significativo

nmero de trabalhos publicados e com tendncia de crescimento. Estes foram publicados nos

mais diversos meios, e em diversas reas, evidenciando que possui relevncia.

A relevncia do tema tambm se d pela possibilidade de estudar todo o processo de

implantao do programa de excelncia na operao logstica da empresa e examinar os xitos

e dificuldades geradas durante implantao.

Dessa forma, espera-se que, a partir da bibliografia pesquisada e da anlise do estudo

de caso, o tema proposto contribua para a teorizao e descrio do processo de implantao

de programa de excelncia, com nfase na melhoria do desempenho operacional, com reflexo

nas dimenses competitivas.

612640643686

774920920920920920999100910091009104010401040105811021138114211731224

29363912

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

Thiry, MichelLuther, Robert

Hassan, TMSohal, Amrik

Sila, IsmailBourne, Mike

Kennerley, MikeRichards, Huw

Platts, KenMills, John

Schiuma, GianniSarkis, Joseph

Helms, MarilynHervani, ArefRoca-Puig, V

Beltran-Martin, IBou-Llusar, JC

Bititci, U.S.Gregory, Mike

Escrig-Tena, ABMarr, Bernard

Kanji, Gopal K.Dale, Barrie G.

Neely, AndyMcAdam, Rodney

24

Questo de pesquisa

Diante do abordado, surge a seguinte Questo de Pesquisa: Qual a contribuio da

implantao de um programa de excelncia, aplicado na operao logstica de uma

empresa do comrcio eletrnico, para a melhoria das suas dimenses competitivas?

Objetivo geral

Com o objetivo de responder questo de pesquisa, o estudo busca investigar a

contribuio da implantao de um programa de excelncia, aplicado na operao

logstica de uma empresa do comrcio eletrnico, para a melhoria das suas dimenses

competitivas.

Objetivos especficos

1. Evidenciar quais os indicadores de desempenho que podem ser utilizados para

avaliar a melhoria das dimenses competitivas em uma empresa do comrcio eletrnico;

2. Examinar a receptividade do programa de excelncia pelas reas da operao

logstica da empresa;

3. Identificar os fatores que apoiaram a implantao do programa de excelncia e

como auxiliaram a superao das dificuldades identificadas;

4. Avaliar as contribuies da implantao do programa de excelncia para a melhoria

das dimenses competitivas da empresa do comrcio eletrnico.

25

1 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo tem o objetivo de apresentar definies, conceitos e modelos do tema

objeto de estudo, que permitam conhecer a Qualidade, os Programas de Excelncia, as

Dimenses Competitivas, os indicadores de desempenho, sua relao e contribuio para as

organizaes, mais especificamente, do comrcio eletrnico.

1.1 Histrico da qualidade e importncia para as organizaes

As abordagens modernas da qualidade so resultado de uma evoluo regular. Esta

evoluo se deu por meio de uma srie de descobertas organizadas em quatro eras da

qualidade: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto

Estratgica da Qualidade (GARVIN, 1992).

At h dois sculos, quase todos os produtos eram produzidos em pequenas

quantidades e ajustados manualmente por artesos, sendo a inspeo somente necessria com

a produo em massa.

Segundo Garvin (1992), tendo em vista que aumentar o volume de produo sem

afetar a qualidade exigia um grupo numeroso de pessoas qualificadas, aumentando o custo e o

tempo de produo, foi criado nos Estados Unidos um sistema de medidas, gabaritos e

acessrios. Este sistema concedeu inspeo um novo grau de importncia, pois deixando de

ser realizada levando em considerao a avaliao pessoal do inspetor, aumentou-se muito a

probabilidade de diferentes inspetores chegarem ao mesmo resultado.

Radford, em 1922, relacionou as atividades de inspeo com o controle da qualidade

de maneira mais formal, e assim a nfase era a conformidade, de forma a atender s

especificaes estabelecidas (RADFORD, 1922). Esta nova forma de aplicao da inspeo

inaugurou a era de Inspeo da qualidade.

Em 1931, por meio da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product,

Walter A. Shewhart trouxe uma definio mensurvel do controle de fabricao, com tcnicas

de acompanhamento e avaliao da produo diria, propondo formas de melhorar a

26

qualidade, dando incio era de Controle Estatstico da Qualidade. Shewhart constatou que

haveria variao entre as peas fabricadas, devido a certo grau de variao entre matrias-

primas, da habilidade dos operadores e dos equipamentos (SHEWHART, 1931).

Entendeu-se ento que a variao continuaria existindo, mas se deveriam distinguir as

variaes aceitveis das que gerassem problemas, obtendo um nvel de qualidade aceitvel.

Shewhart (1931) props que, utilizando tcnicas estatsticas, podem-se determinar os limites

aceitveis da no qualidade e que a representao dos valores obtidos na produo capaz de

formar um grfico aplicado para controle do processo.

Aplicadas inicialmente na indstria de telefones, as tcnicas propostas por Shewhart

foram mais difundidas a partir da utilizao com sucesso na Segunda Guerra Mundial, diante

da necessidade de se produzirem armas em grande escala. Desta forma, o controle da

qualidade se estabeleceu com seus mtodos estatsticos (LONGO, 1996).

Com o modelo da qualidade at ento adotado, tinha-se a noo de que os defeitos

geravam custos, mas no se sabia como quantifica-los. Juran (1951) aborda esta questo por

meio do livro Quality Control Handbook, que dividia os custos para se atingir nveis de

qualidade entre evitveis e no evitveis, marcando o incio da era da Garantia da Qualidade,

e mais especificamente, da quantificao dos custos da qualidade.

Por definio, os custos inevitveis so os associados preveno da gerao dos

defeitos dos produtos, como iniciativas do controle da qualidade, enquanto que os evitveis

so os gerados por meio dos defeitos dos produtos (GARVIN, 1992).

Dentro da era da Garantia da Qualidade, Armand Feigenbaum props em 1956 o TQC

(QI, 1999), que tendo em vista que o processo de levar qualquer produto da fase de projeto ao

mercado envolve, de forma aproximada, as mesmas atividades, afirma que, para estes

produtos terem xito, necessria a cooperao entre muitos departamentos. Dentre eles, os

departamentos de marketing, engenharia, compras, fabricao, expedio e atendimento ao

cliente.

Desta forma, alm da inspeo e medio para controlar a fabricao, o sistema da

qualidade incluiu o desenvolvimento de produtos, seleo de fornecedores e atendimento aos

clientes, trazendo a necessidade de habilidades gerenciais.

O Japo, aps a Segunda Guerra Mundial, passa por revitalizao da sua indstria,

buscando a realizao da inspeo com maior eficcia, aplicando os conceitos introduzidos

por Williams Edwards Deming (CARVALHO; PALADINI, 2012).

27

Dentre os conceitos desenvolvidos no perodo, est o do ciclo PDCA, utilizado

largamente pelas empresas desde ento com o objetivo de melhorar processos, obtendo

sucesso na sua aplicao (SLACK et al., 2006).

De acordo com Carvalho e Paladini (2012), esta revitalizao promoveu a evoluo da

qualidade no Japo, que foi marcada pela introduo, na dcada de 1960, do conceito de

Controle Total da Qualidade, que adaptado no Japo, foi chamado de CWQC.

Segundo Ishikawa (1985), a diferena entre os modelos de Controle Total da

Qualidade, desenvolvido nos Estados Unidos, e o de Controle da Qualidade por Toda a

Companhia, desenvolvido no Japo, que, em sua concepo, o primeiro modelo deve ser

conduzido por especialistas, enquanto que o segundo no exige a exclusividade de

especialistas quanto sua conduo.

Desta forma, caractersticas polticas e culturais, que so diferentes entre os dois

pases, podem explicar a diferena entre estes dois modelos da era da Gesto da Qualidade

(MARTNEZ-LORENTE; DEWHURST; DALE, 1998).

Ainda na dcada de 1960, o governo dos Estados Unidos constatou que alguns dos

seus equipamentos militares apresentavam queda de confiabilidade, o que levou criao de

mtodos de previso do desempenho destes ao longo do tempo, como a distribuio de

Weibull e a curva da banheira, esta ltima uma referncia taxa de falhas, que alta no

incio, por conta do perodo de adaptao, reduzida, e volta a aumentar devido fase de

desgaste e deteriorao do produto (GARVIN, 1992).

Ainda segundo Garvin (1992), assim, d-se incio Engenharia da Confiabilidade,

dentro da era da Garantia da Qualidade.

Como o objetivo tambm era melhorar a confiabilidade e reduzir as falhas, foram

aplicadas tcnicas como o Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), que analisa como um

produto pode falhar e prope projetos alternativos (LAURENTI; VILLARI; ROZENFELD,

2012), a anlise de componentes individuais, que avalia a probabilidade de falha de cada

componente, para que se reforce ou elimine o componente mais propenso a falhas, a

redundncia, que exige a utilizao de sistemas alternativos ao principal para o caso de falhas

e o acompanhamento das falhas em campo.

Segundo S e Miranda (2004), em 1961 a Martin Company ofereceu estmulos aos

seus empregados para reduzir o ndice de defeitos e intensificar testes e inspeo, o que fez

com que fosse entregue ao governo dos Estados Unidos msseis sem defeitos. A Martin

28

Company percebeu ento que era possvel se fabricar sem defeito, desenvolvendo o programa

Zero Defeito, no qual o foco era fazer o trabalho certo na primeira vez.

Segundo Garvin (1992), a General Electric contribuiu essencialmente por meio da

adoo da filosofia de que o nico padro aceitvel era o zero defeito, mostrando que os

empregados seriam responsveis por ela, por meio de treinamento, estabelecimento de metas

e divulgao de resultados. Indo de encontro com o conceito do nvel de qualidade aceitvel,

o Zero Defeito foi a ltima inovao expressiva que se deu dentro da era da Garantia da

Qualidade.

Na dcada de 1980, com o aumento da concorrncia externa, viu-se a necessidade de a

qualidade ser redefinida conceitualmente, desapegando-se dos padres internos e fixos.

Desta forma, os clientes tm a ltima palavra sobre quanto um produto satisfaz suas

expectativas e a satisfao est relacionada com o que oferecido pela concorrncia. Esta

satisfao se d ao longo da vida til do produto, indo alm do momento da compra,

necessitando ainda de um conjunto de atributos para que seja proporcionada a mxima

satisfao ao cliente.

Com pesquisas indicando que as empresas cujos produtos possuam um nvel mais

elevado de qualidade obtiveram um retorno maior sobre o investimento, um nmero crescente

de empresas considerou a qualidade como meio agressivo da concorrncia nas organizaes,

tida diretamente ligada lucratividade das mesmas. Assim, tem-se incio a era da Gesto

Estratgica da Qualidade (GARVIN, 1992).

Essa era tambm chamada de Total Quality Management (TQM) (CARVALHO;

PALADINI, 2012).

O enfoque passou ento a ser no mais o estabelecimento e o alcance do nvel de

qualidade aceitvel, mas a melhoria contnua, que exigia o compromisso de todos os

empregados. As empresas promoviam a melhoria contnua por meio de programas.

Na era da Gesto Estratgica da Qualidade, mesmo tendo sido includa no

planejamento estratgico das empresas, no h a negao das eras anteriores, mas uma

extenso, j que algumas ferramentas, como o controle estatstico, continuam sendo

utilizadas.

As Eras da Qualidade e suas respectivas caractersticas so exibidas comparativamente

por meio do Quadro 1, pelo qual possvel perceber que a responsabilidade da qualidade

29

evolui da responsabilidade de apenas uma rea, para todos na organizao, passando de

apenas um processo de medio, para um fator estratgico para as organizaes.

Percebe-se tambm que a nfase, antes dada uniformidade do produto passa a ser

dada s necessidades do consumidor, mostrando que os clientes passam a ser determinantes

no processo da qualidade dentro das empresas.

Dessa forma, cada vez mais evidente que a qualidade no se limita apenas a agentes

internos da organizao, mas a atender aspectos das diversas partes interessadas, ou

stakeholders.

30

Quadro 1 As quatro eras da Qualidade

Caractersticas Inspeo Controle Estatstico

da Qualidade Garantia da Qualidade

Gerenciamento Estratgico da

Qualidade

Preocupao Bsica

Verificao Controle Coordenao Impacto Estratgico

Viso da Qualidade

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido

Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado pro

ativamente

Uma oportunidade de concorrncia

nfase Uniformidade do

produto

Uniformidade do produto com menos

inspeo

Toda a cadeia de produo, desde o

projeto at o mercado, a contribuio de todos os grupos

funcionais, especialmente os projetistas, para

impedir falhas de qualidade

As necessidades de mercado e do consumidor

Mtodos Instrumento de

medio Instrumentos e

tcnicas estatsticas Programas e sistemas

Planejamento estratgico,

estabelecimento de objetivos e a

mobilizao da organizao

Papel dos profissionais da qualidade

Inspeo, classificao,

contagem e avaliao

Soluo de problemas e a aplicao de

mtodos estatsticos

Mensurao da qualidade,

planejamento da qualidade e projeto de

programas

Estabelecimento de objetivos, educao e treinamento, trabalho consultivo com outros

departamentos e delineamento de

programas

Quem o responsvel

pela qualidade

O departamento de inspeo

Os departamentos de produo e engenharia

Todos os departamentos,

embora a alta gerncia s se envolva

perifericamente com o projeto, o

planejamento e a execuo das polticas

da qualidade

Todos na empresa, com a alta gerncia

exercendo forte liderana

Orientao e abordagem

"Inspeciona" a qualidade

"Controla" a qualidade

"Constri" a qualidade

"Gerencia" a qualidade

Fonte: Garvin (1992)

31

1.2 Modelos e Programas de Excelncia

A era da Gesto Estratgica da Qualidade, marcada por abranger diversas reas da

organizao, diferentes conceitos, que envolvem a manufatura e os servios.

Dentro desta era, a qualidade ento passou por mais uma evoluo, que partiu das

partes interessadas das organizaes, os stakeholders, pela busca da excelncia em

desempenho (CARVALHO; PALADINI, 2012).

A percepo que as organizaes no poderiam focar seus esforos apenas no

desempenho financeiro motivou o desenvolvimento de um novo modelo. Dessa forma, o

modelo atual deve considerar pessoal e processos, se estruturando para atender as demandas

dos agentes internos e externos da organizao, surgindo a necessidade de modelos de

excelncia nas organizaes.

Segundo o National Institute of Standards and Technology (NIST) (2016), excelncia

operacional se refere a uma abordagem integrada para a gesto do desempenho

organizacional, que resulta no aumento da entrega aos clientes e demais partes interessadas,

na melhoria da eficcia e capabilidade organizacional, e no aprendizado pessoal e

organizacional.

De acordo com Ghobadian e Seng Woo (1996), os modelos de excelncia formam

ento o modelo de prmio nacional da qualidade. Esses modelos so compostos por um

conjunto de itens e critrios que as organizaes devem atender para que seus resultados

atinjam a excelncia. Os prmios da qualidade avaliam as organizaes quanto ao

atendimento a esses itens e critrios (OLIVEIRA, 2014).

As prticas das organizaes so avaliadas por meio de um relatrio de gesto que

quando comparado com os itens e critrios dos modelos de excelncia, geram uma pontuao

de 0 a 1000 pontos. As organizaes que atingem pontuao entre 700 e 800 pontos so

premiadas, recebendo notoriedade pela excelncia no seu desempenho.

O Prmio Deming da Qualidade, criado em 1951, foi o primeiro prmio da qualidade,

e se caracterizava por prescrever as prticas a serem empregadas nas companhias, o que o

diferia dos modelos de excelncia desenvolvidos posteriormente (BOAS; COSTA, 2011).

Tendo sido aberto a organizaes no japonesas em 1984, o prmio japons da

qualidade foi remodelado na dcada de 1990, para um modelo de acordo com o Prmio

32

Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos, sendo denominado Japan

Quality Award (Prmio Japons da Qualidade).

Na dcada de 1980 nos Estados Unidos, um conjunto de empresas reconhecidas por

terem bom desempenho foi analisado por um grupo de pesquisadores. O trabalho identificou

caractersticas em comum, consideradas como sendo o diferencial em relao s demais

empresas e como o fundamento da gesto voltada para a excelncia (GARVIN, 1992).

Este fundamento levou criao, em 1988 nos Estados Unidos, o Prmio Nacional da

Qualidade Malcolm Baldrige, que alm de referncia para o prmio japons, tornou-se

referncia para modelos de excelncia da qualidade em outros pases.

Desde o lanamento do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, muitos

outros modelos de excelncia foram propostos em diferentes regies ao redor do mundo,

como o Prmio Europeu da Qualidade, estabelecido em 1989 na Blgica como um prmio

regional, e o Prmio Nacional da Qualidade, estabelecido em 1991 no Brasil.

Um modelo relacionando o estabelecimento de modelos de excelncia por meio de

programas da qualidade ao longo do tempo pode ser observado por meio da Figura 7.

Figura 7 Modelos de excelncia ao longo do tempo

Fonte: Elaborado pelo autor (2018)

Segundo Boas e Costa (2011), as principais categorias consideradas para os prmios

de excelncia so: clientes, produto, processos da organizao, fornecedores, econmico-

financeiros, mercado, pessoas e sociedade.

1950 1955 [...] 1985 1990 1995

Prmio Deming da Qualidade -

Japo, 1951

Prmio Europeu da Qualidade -Blgica, 1989

Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige - Estados

Unidos, 1988

Prmio Nacional da Qualidade -

Brasil, 1991

33

Assim, tendo sido criados ao longo da evoluo da qualidade e melhor desenvolvidos

na era estratgica da qualidade, embasados principalmente pelo Prmio Nacional da

Qualidade Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos, os modelos e programas de excelncia

trazem itens e critrios, direcionando as companhias a aplicar os conceitos estratgicos da

qualidade (OLIVEIRA, 2014).

1.2.1 Prmio Deming da Qualidade

O Prmio Deming, que recebeu este nome em homenagem a William Edward Deming,

foi criado para reconhecer os servios prestados pelas companhias indstria japonesa,

elaborado pela Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Esta entidade

responsvel pela manuteno e pela distribuio dos prmios (BOAS; COSTA, 2011).

Tendo como participantes empresas japonesas de qualquer porte, a partir de1984 foi

aberta a participao de empresas tambm no japonesas. Alm de empresas, o prmio

tambm concedido a indivduos.

Bohoris (1995) nos traz que o prmio possui cinco categorias, sendo elas Prmio

Deming para Indivduos, Aplicao do Prmio Deming, Aplicao do Prmio Deming para

pequenas empresas, Aplicao do Prmio Deming para Divises e Prmio Controle de

Qualidade para Fbricas.

O prmio possui como mais alta premiao a Medalha Japonesa do Controle da

Qualidade, criada em 1970. Podem concorrer a esta medalha as empresas vencedoras do

Prmio Deming, aps cinco anos da premiao.

No h limite para empresas premiadas, sendo que os critrios para concorrer

premiao mais elevada so os mesmos para concorrer ao Prmio Deming (HIENE;

TURRIONI, 2001).

Em 1996 o Prmio Deming foi remodelado, seguindo como modelo o Prmio

Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, dos Estados Unidos.

O Prmio Japons da Qualidade composto por dez critrios de anlise, sendo eles a

Poltica, Organizao e sua operao, Informao, Padronizao, Recursos Humanos,

34

Garantia da qualidade, Manuteno, Melhoria, Efeitos (Resultados) e Planos futuros

(CARVALHO; PALADINI, 2012).

Cada critrio de anlise ainda composto por um conjunto de itens a serem

verificados, tambm chamados de pontos de verificao, conforme o Quadro 2.

Quadro 2 Critrios e itens do Prmio Deming da Qualidade

Critrios Itens (Pontos de Verificao) Poltica (1) Polticas da qualidade e de controle da qualidade e sua insero na gesto geral do

negcio (2) Clareza das polticas (metas e indicadores de priorizao)

(3) Mtodos e processos para estabelecer as polticas

(4) Relao das polticas e dos planos de curto e longo prazos (5) Comunicao (desdobramento) das polticas e gerenciamento do alcance das polticas

Organizao e sua operao

(1) Adequao da estrutura organizacional para controle da qualidade e status do envolvimento dos funcionrios

(2) Clareza de autoridade e responsabilidade

(3) Status da coordenao interdepartamental

(4) Status do comit de projetos e atividades de projeto

(5) Status das atividades do staff (6) Relacionamento com as empresas associadas (empresas do grupo, fornecedores, etc.)

Informao (1) Adequao da coleta e comunicao das informao externas

(2) Adequao da coleta e comunicao das informao internas

(3) Status da aplicao de tcnicas estatsticas para anlise de dados

(4) Adequao de reteno das informaes

(5) Status da utilizao das informaes

(6) Status da utilizao de computadores para processamento de dados Padronizao (1) Adequao do sistema de normas

(2) Procedimentos para estabelecer, revisar e cancelar normas

(3) Desempenho atual do estabelecimento, reviso e cancelamento de normas

(4) Contedo das normas

(5) Status da utilizao e do cumprimento das normas (6) Status do desenvolvimento, acmulo, tratamento e da utilizao sistemtica da tecnologia

Recursos Humanos

(1) Planos de educao e treinamento, seu desenvolvimento e utilizao dos resultados (2) Status da conscincia da qualidade, sistemas de trabalho e entendimento do controle da qualidade (3) Status do suporte e da motivao para o autodesenvolvimento e a auto realizao

(4) Status do entendimento e da utilizao dos conceitos e mtodos estatsticos (5) Status do desenvolvimento dos crculos de controle da qualidade e sugestes de melhoria (6) Status do suporte para desenvolvimento de recursos humanos na empresas associadas

35

Quadro 2 Critrios e itens do Prmio Deming da Qualidade. (continuao)

Critrios Itens (Pontos de Verificao) Garantia da qualidade

(1) Status da gesto das atividades do sistema de garantia da qualidade

(2) Status dos meios para diagnsticos de controle da qualidade

(3) Status do desenvolvimento de novos produtos e da tecnologia (incluindo anlises e desdobramentos da qualidade e atividades de reviso de projeto)

(4) Status do controle de processos

(5) Status da anlise e melhoria dos processos (incluindo estudos de capabilidade)

(6) Status da inspeo, anlise e auditorias da qualidade (7) Status da gesto dos equipamentos de produo, instrumentos de medio e fornecedores (8) Status da embalagem, do transporte, das vendas, do estoque e das atividades de servios (9) Resposta ao uso, disposio, ao recolhimentos e reciclagem de produtos

(10) Status da garantia da qualidade

(11) Status da satisfao dos clientes

(12) Status da confiabilidade, segurana e proteo ambiental Manuteno (1) Giro do ciclo de gesto e controle das atividades (PDCA)

(2) Mtodos para determinar itens de controle e seus nveis

(3) Situaes de controle (utilizao de grficos de controle e outras ferramentas)

(4) Status da tomada de medidas temporrias e permanentes

(5) Status do sistema de gesto das operaes quanto ao custo, qualidade, entrega, etc.

(6) Relacionamento entre as atividades do sistema de garantia da qualidade e outros sistema de gesto operacional

Melhoria (1) Mtodos de selecionar as atividades importantes e itens de priorizao

(2) Ligao entre os mtodos analticos e a tecnologia intrnseca

(3) Status da utilizao de mtodos estatsticos para anlise

(4) Utilizao da anlise de resultados

(5) Status da confirmao dos resultados de melhoria e sua transferncia para a atividades de manuteno e controle

(6) Contribuio das atividades de crculos de controle da qualidade Efeitos (Resultados)

(1) Efeitos tangveis (qualidade, entrega, custos, lucratividade, segurana e meio ambiente) (2) Efeitos intangveis

(3) Mtodos para definio e demonstrao dos resultados

(4) Satisfao dos clientes e satisfao dos funcionrios

(5) Influncia nas empresas relacionadas

(6) Influncia nas comunidades locais e internacionais Planos Futuros

(1) Status para demonstrar a situao atual

(2) Status de conscincia da qualidade, sistemas de trabalho e do controle da qualidade

(3) Status do suporte e motivao para o autodesenvolvimento e auto realizao

(4) Status do entendimento e da utilizao dos conceitos e mtodos estatsticos (5) Status do desenvolvimentos dos crculos de controle da qualidade e sugestes de melhoria (6) Status do suporte para desenvolvimento de recursos humanos nas empresas associadas

Fonte: Carvalho e Paladini (2012)

36

1.2.2 Prmio Malcolm Baldrige

Na dcada de 1980, tendo em vista a capacidade competitiva dos Estados Unidos,

lderes de empresas e do governo nos Estados Unidos formaram grupos, participando de

conferncias e comits com o intuito de chegar a formas de melhorar a qualidade de produtos

e servios.

O trabalho, realizado em conjunto entre 175 executivos, lderes empresariais e

acadmicos, e patrocinado pelo American Productivity and Quality Center (APQC),

identificou caractersticas em comum, consideradas como sendo o diferencial em relao s

demais empresas e como o fundamento da gesto voltada para a excelncia.

Este fundamento levou criao, em 1988 nos Estados Unidos, do Prmio Nacional

da Qualidade Malcolm Baldrige, que alm de referncia para o prmio japons, tornou-se

referncia para modelos de excelncia da qualidade em outros pases (CARVALHO;

PALADINI, 2012), significando o mais alto prmio de reconhecimento para o desempenho

em excelncia s organizaes dos Estados Unidos.

A gesto do prmio foi atribuda ao Departamento de Comrcio e ento para o NIST

(NIST, 2016).

A comisso de examinadores consiste em especialistas de empresas nos Estados

Unidos, nos setores de negcios, sade e educao e tambm existe um painel de jurados

constitudo de lderes de todos os setores da economia americana.

Em termos de filosofias e valores, o modelo prescritivo (GHOBADIAN; SENG

WOO, 1996), e as organizaes vencedores do prmio se comprometem a disponibilizar

informaes a outras empresas desde que estas no causem prejuzos estratgicos s empresas

vencedoras.

De acordo com Boas e Costa (2011), o objetivo principal do Prmio Baldrige da

Qualidade aumentar a competitividade das empresas por meio da qualidade, do

reconhecimento dos resultados de excelncia em desempenho e da divulgao dos resultados

para promover o conhecimento por meio da troca de conhecimento.

Podem participar do Prmio Baldrige as organizaes nas categorias de Manufatura,

de Servios, de Pequenos Negcios, de Educao e de Sade, podendo as organizaes

enquadradas nestas duas ltimas categorias ser com ou sem fins lucrativos.

37

O Prmio composto por sete critrios, sendo eles a Liderana, Planejamento

Estratgico, Foco no Cliente, Medio, anlise e gesto do conhecimento, Foco na fora de

trabalho, Foco na operao, e Resultados.

Cada critrio composto por itens e cada item corresponde a uma pontuao,

totalizando 1000 pontos, conforme o Quadro 3.

Quadro 3 Critrios e itens do Prmio Baldrige da Qualidade

Critrios e Itens Pontuao

1. Liderana 120

1.1 Alta liderana 70

1.2 Governana e responsabilidade social 50

2. Planejamento estratgico 85

2.1 Desenvolvimento estratgico 40

2.2 Implementao das estratgias 45

3. Foco no cliente 85

3.1 Voz do cliente 40

3.2 Engajamento do cliente 45

4. Medio, anlise e gesto do conhecimento 90

4.1 Medio, anlise e melhoria da performance organizacional 45

4.2 Gesto da informao, do conhecimento e da tecnologia da informao 45

5. Foco na fora de trabalho 85

5.1 Ambiente de trabalho 40

5.2 Engajamento da fora de trabalho 45

6. Foco na operao 85

6.1 Sistemas de trabalho 45

6.2 Processos de trabalho 40

7. Resultados 450

7.1 Resultados dos produtos e processos 120

7.2 Resultados dos clientes 90

7.3 Resultados da fora de trabalho 80

7.4 Resultados da liderana e governana 80

7.5 Resultados financeiros e de mercado 80

Fonte: Carvalho e Paladini (2012)

O Prmio Baldrige da Qualidade foi tomado como modelo para a elaborao e

reformulao de prmios da qualidade em outros pases.

Garvin (1991) salienta que em um perodo de quatro anos, o Prmio Baldrige da

Qualidade se tornou o mais importante meio para transformar as empresas dos Estados

Unidos, reformulando o pensamento interno.

38

1.2.3 Prmio Europeu da Qualidade

Coordenado pela European Foundation for Quality Management (EFQM), o Prmio

Europeu da Qualidade teve incio em 1992, em parceria com as organizaes, que promovem

o modelo de excelncia na Europa.

Podem participar do prmio organizaes de grandes negcios, unidades de negcios,

unidades de operao das companhias, organizaes do setor pbico, pequenas e mdias

empresas, independentes ou subsidirias.

Segundo Limberger e Mendes (2015), o objetivo do Prmio Europeu da Qualidade

aumentar a competitividade entre as organizaes, tendo em vista a qualidade e suportar o

desenvolvimento sustentvel da economia.

As organizaes so avaliadas de acordo com um modelo composto por nove critrios,

sendo eles Liderana, Pessoas, Estratgia, Parceria e recursos, Processos, produtos e servios,

Resultados das pessoas, Resultados dos clientes, Resultados da sociedade e Resultados do

negcio (EFQM, 2016).

Destaca-se que os critrios esto agrupados em meios (Liderana, Pessoas, Estratgia,

Parceria e recursos, Processos, produtos e servios) e em resultados (Resultados das pessoas,

Resultados dos clientes, Resultados da sociedade e Resultados do negcio), sendo que os

resultados so completamente dependentes do desempenho dos meios.

1.2.4 Prmio Nacional da Qualidade

Em 1989 um grupo formado por profissionais de manufatura, de servios, do meio

acadmico e da consultoria do Brasil iniciou o desenvolvimento, por meio de estudos, de um

prmio da qualidade baseado nos prmios j aplicados em outros pases.

O modelo de excelncia foi elaborado em 1991, baseando-se no modelo do Prmio

Malcolm Baldrige da Qualidade. Neste mesmo ano foi instituda a Fundao para o Prmio

Nacional da Qualidade, atualmente Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que administra o

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) (OLIVEIRA, 2014).

39

Ao longo do tempo em que novos valores de excelncia na gesto so desenvolvidos e

identificados, os fundamentos considerados no modelo de excelncia podem ser atualizados.

As organizaes que podem participar do prmio so as empresas de todos os portes,

indo de micro a grandes empresas, rgos de administrao pblica federal e organizaes de

direito privado sem fins lucrativos.

Segundo Oliveira e Martins (2008), o Prmio Nacional da Qualidade incentiva a

competitividade entre as organizaes, que tm por objetivo serem reconhecidas pela

excelncia no que produzem e comercializam, podendo ser produtos ou servios, atendendo

as necessidades das partes interessadas por conta da utilizao de prticas de gesto.

Tendo em vista os clientes e a sociedade, so estabelecidos os valores e as diretrizes

que, utilizando-se os processos da organizao, devero ser implantados para se alcanar a

excelncia. O modelo de excelncia em gesto constitudo por itens que so agrupados em

oito critrios, que so a Liderana, Estratgias e planos, Clientes, Sociedade, Informaes e

conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados, conforme a Figura 8.

Figura 8 Modelo de Excelncia em Gesto (MEG)

Fonte: Oliveira (2014)

6.1 Sistemas de trabalho6.2 Capacitao e desenvolvimento6.3 Qualidade de vida

8.1 Resultados econmico-financeiros8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado8.3 Resultados relativos sociedade8.4 Resultados relativos s pessoas8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio8.6 Resultados relativos aos fornecedores

7.1 Processos principais do negcio e dos processos de apoio7.2 Processos de relacionamentos com os fornecedores7.3 Processos econmico-financeiros

5.1 Informaes da organizao5.2 Informaes comparativas5.3 Ativos intangveis

3.1 Imagem e conhecimento de mercado3.2 Relacionamento com clientes

1.1 Sistema de liderana1.2 Cultura da excelncia1.3 Anlise do desempenho da organizao

2.1 Formulao de estratgias2.2 Implementao de estratgias

4.1 Responsabilidade socioambiental4.2 tica e desenvolvimento social

40

Os critrios, por sua vez, so grupos de itens por meio dos quais as organizaes so

avaliadas. Cada item possui uma pontuao e sua soma total equivale a 1000 pontos,

conforme o Quadro 4.

Quadro 4 Critrios e itens do Prmio Nacional da Qualidade

Critrios e Itens Pontuao

1. Liderana 110 1.1 Sistema de liderana 40 1.2 Cultura da excelncia 40 1.3 Anlise do desempenho da organizao 30

2. Estratgias e Planos 60 2.1 Formulao das estratgias 30 2.2 Implementao das estratgias 30

3. Clientes 60 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 30 3.2 Relacionamento com clientes 30

4. Sociedade 60 4.1 Responsabilidade socioambiental 30 4.2 tica e desenvolvimento social 30

5. Informaes e Conhecimento 60 5.1 Informaes da organizao 20 5.2 Informaes comparativas 20 5.3 Ativos intangveis 20

6. Pessoas 90 6.1 Sistemas de trabalho 30 6.2 Capacitao e desenvolvimento 30 6.3 Qualidade de vida 30

7. Processos 110 7.1 Processos principais do negcio e dos processos de apoio 50 7.2 Processos de relacionamentos com os fornecedores 30 7.3 Processos econmico-financeiros 30

8. Resultados 450 8.1 Resultados econmico-financeiros 100 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 100 8.3 Resultados relativos sociedade 60 8.4 Resultados relativos s pessoas 60 8.5 Resultados dos processos principais e dos processos de apoio 100 8.6 Resultados relativos a fornecedores 30

Total de pontos possveis 1000 Fonte: FNQ (2013)

41

Segundo Mller e Berger (2012), os modelos de excelncia so ferramentas capazes

de localizar foras e fraquezas nas organizaes, e sua aplicao colabora de forma favorvel

para o processo de gesto como um todo.

Desta forma, os modelos de excelncia podem ser ferramentas capazes de colaborar

para a melhoria das vantagens e dimenses competitivas em diversos tipos de negcios.

1.3 Comrcio Eletrnico

Partindo de uma rede mundial de computadores, a internet proporcionou novas

oportunidades para o conhecimento e para novas maneiras de realizao de atividades como

relaes sociais por meio de redes especficas, transaes bancrias, pesquisas, aprendizado,

entretenimento audiovisual e compras, principalmente nas duas ltimas dcadas (ALBERTIN,

2004), tornando-se meio essencial para realizao de grande parte destas atividades.

Assim, a dcada de 1990 foi marcada pelo maior acesso tecnologia da informao, o

que impulsionou o aumento do consumo via internet e o consequente crescimento de nmero

de lojas do comrcio eletrnico (E-BIT, 2015).

Segundo Levy e Weitz (2000), o comrcio eletrnico, tambm chamado de e-

commerce, definido como o realizado por meio das tecnologias da informao, sem a

necessidade da interao entre as lojas fsicas e os clientes.

Dentro deste contexto, Albertin (2004) define comrcio eletrnico como a realizao

dos processos de um negcio por meio eletrnico, no qual so empregadas de forma intensa

as tecnologias de informao e comunicao, para que se atinjam os objetivos desse negcio,

de forma que os processos do mesmo podem ser realizados completamente ou parcialmente,

utilizando infraestrutura com acesso pblico, livre e de baixo custo.

O comrcio eletrnico firma-se com alto ndice de crescimento de faturamento no

mundo de uma maneira geral, com tendncia de crescimento contnuo at o ano de 2020, pelo

menos (EMARKETER, 2016). Como exemplo, mesmo com um cenrio econmico em

dificuldade, o Brasil apresentou em 2014 um faturamento 24% maior em relao a 2013,

representando um ndice contnuo de crescimento (E-BIT, 2015).

42

Com este crescimento, alm do maior nmero de empresas que realizam seus negcios

exclusivamente por meio eletrnico, as empresas que realizavam seus negcios

exclusivamente por meio fsico esto aderindo ao comrcio eletrnico, buscando atender

demanda do mercado formado cada vez mais por consumidores que utilizam o meio virtual

(ALMEIDA; BRENDLE; SPINDOLA, 2014).

Desta forma, segundo Silva e Vital (2010), estas empresas passaram a depender

tambm de plataformas eletrnicas, pelas quais seus produtos e servios so apresentados ao

mercado consumidor por meio de stios eletrnicos, cujo arranjo deve ser interativo, com

facilidade de navegao.

Segundo Castro Neto et al. (2010), com o comrcio eletrnico, houve ento mudanas

nas relaes entre os consumidores e as organizaes, o que exige destas novas estratgias,

como reviso dos seus processos e da cadeia de valor como um todo.

Tais mudanas, segundo Diniz et al. (2011), se configuram como benficas tanto para

as empresas, quanto para os consumidores, pois ao oferecer produtos e servios de forma

direta, reduz-se a necessidade de utilizao de recursos fsicos, o que implica em ganhos para

ambos.

1.3.1 Tipos de comrcio eletrnico

Segundo Almeida, Brendle e Spindola (2014), o comrcio eletrnico pode ser

classificado de acordo com o tipo de agentes que participam da rede de negcios e do tipo de

negcios desenvolvidos.

Assim, Turban, Rainer e Potter (2003) classificam o comrcio eletrnico nas

categorias: Business To Business (B2B), no qual transaes comerciais de informaes,

produtos ou servios ocorrem entre empresas, utilizando inclusive plataformas virtuais alm

da prpria internet, como redes especficas de negcios, podendo haver intermedirios entre

os agentes do negcio, Business To Customers (B2C), que so transaes comerciais entre

empresa e pessoa fsica, sendo o meio mais popular dentro do comrcio eletrnico, podendo

abranger produtos, como eletrnicos e mveis, servios, como manuteno de eletrnicos, ou

ainda ambos, Customer To Business (C2B), em que os clientes apresentam necessidades por

43

bem ou servio, e as empresas concorrem para atender a essa demanda e pagam por ela. Por

exemplo, oferecimento virtual de servios de criao de stios eletrnicos. E por fim,

Customer To Customers (C2C), no qual o indivduo comercializa produtos ou servios a

outros indivduos, ambos agentes sendo pessoas fsicas. Ocorre por conta da possibilidade de

se ofertar itens ou servios diretamente ao grande pblico, tendo como exemplo os stios

eletrnicos de venda de itens usados e de leiles virtuais.

A maior parte das empresas do comrcio eletrnico no segmento de varejo

categorizada como B2C, como ocorre com a empresa abordada nesta pesquisa.

1.3.2 Diferenciao entre comrcio fsico e eletrnico

Di Giorgi (2015) traz que as principais diferenas entre o comrcio fsico e eletrnico

se do quanto a: poltica comercial, pois no comrcio eletrnico h mais liberdade para

formular-se polticas, reagindo-se rapidamente concorrncia. Enquanto se fazem necessrios

vendedores no comrcio fsico, no comrcio eletrnico no h vendedores. Quanto aos custos

operacionais, pois no comrcio fsico h custos fixos, como aluguel do ponto de venda e

salrios dos empregados das lojas, enquanto que no comrcio eletrnico no h custos

relacionados aos pontos de venda, alm dos custos relacionados estoques e centros de

distribuio. No comrcio eletrnico, os custos so focados na estrutura de tecnologia da

informao, manuteno do estoque e na operao de centros de distribuio. Os custos dos

centros de distribuio do comrcio eletrnico tendem a ser mais elevados devido variedade

de itens.

Ainda segundo o autor, no comrcio fsico, o contato com o cliente pessoal e

personalizado, enquanto que no comrcio eletrnico, realizado de forma automatizada e

impessoal, por central de atendimento. Quanto ao estoque, no comrcio fsico, cada loja um

ponto de estocagem, e seu estoque reposto baseando-se no volume de vendas, validade dos

produtos, estoque do centro de distribuio, rea da loja e rea em que a mercadoria exposta,

e no comrcio eletrnico, o estoque disponvel encontra-se centralizado diretamente nos

centros de distribuio, com maior quantidade e variedade de itens, oferecidos por meio de

loja virtual. Quanto ao mercado e propaganda, enquanto na loja fsica o mercado se refere

vizinhana e a propaganda realizada por meios de comunicao em massa, na loja virtual o

44

mercado limitado quanto ao acesso do pblico internet, e a propaganda se d por meio

eletrnico, como correio e stios eletrnicos, direcionada com base no comportamento do

pblico alvo.

Finalmente, quanto logstica, o autor destaca que o estoque das lojas fsicas

abastecido por centros de distribuio de acordo com o volume de vendas e os custos com a

transao so repassados aos clientes, e nas lojas virtuais, a mercadoria vai do centro de

distribuio ao cliente diretamente, que paga um valor de frete nesta transao, para receber a

mercadoria de acordo com a sua convenincia (DI GIORGI, 2015).

Tais diferenciaes entre comrcio fsico e eletrnico so relevantes para as empresas,

o que faz com que mesmo atuando em ambos os segmentos simultaneamente, passem muitas

vezes a adotar diferentes polticas internas e externas ao negcio, percebendo-se diferentes

resultados operacionais quando comparados. Por conta disso, mesmo adotando-se um mesmo

nome comercial com o objetivo de se obter penetrao no mercado, operaes fsicas e

operaes eletrnicas tratam-se muitas vezes de empresas distintas. Isso tambm ocorre com a

empresa adotada nesta pesquisa, voltada exclusivamente ao comrcio eletrnico, que mesmo

tendo sua marca utilizada em lojas fsicas, independente delas.

1.3.3 Vantagens do comrcio eletrnico

Quando comparado ao comrcio realizado fisicamente, o comrcio eletrnico possui

algumas vantagens. Segundo Di Giorgi (2015), se destacam como principais vantagens do

comrcio eletrnico s empresas, a reduo dos custos salariais, crescimento por transferncia

de canal de vendas, expanso ilimitada da oferta e estratgias diferenciais de crescimento.

De acordo com Vissotto e Boniati (2013) a reduo de custos salariais se d por conta

da no necessidade de manter funcionrios em lojas fsicas, mesmo que ainda se mantenham

como prprias as atividades internas de logstica e de atendimento ao consumidor. A reduo

destes custos tem representado papel importante para o estabelecimento das empresas do

comrcio eletrnico no mercado (KURNIA; KARNALI; RAHIM, 2015).

O crescimento por transferncia do canal de vendas ocorre por conta do comrcio

eletrnico se apresentar como um canal alternativo ao tradicional, adotado pelo modelo de

45

lojas fsicas. O canal de vendas eletrnico, que possui uma taxa crescente de penetrao no

mercado, apresenta ao consumidor preos reduzidos, sacrificando muitas vezes a margem de

lucro, para se aumentar o volume de vendas e ganhar-se maior espao no mercado (DI

GIORGI, 2015).

Quanto expanso ilimitada da oferta, enquanto que nas lojas fsicas necessita-se

diluir os custos fixos, como aluguis, e por conta do seu espao, limitar e selecionar os

produtos disponibilizados de acordo com o histrico das vendas, tal prtica no se faz

necessria nas lojas virtuais, que conseguem ofertar ao consumidor produtos que esto fora de

linha e at mesmo itens com baixo giro de estoque (VISSOTTO; BONIATI, 2013).

Segundo Di Giorgi (2015), quanto adoo de estratgias de crescimento, estas sero

diferentes em relao ao comrcio em lojas fsicas, estando ligadas ao fluxo de visitantes

loja. O fluxo de visitas s lojas eletrnicas impulsionado pela praticidade das mesmas serem

disponibilizadas em stios eletrnicos, e est associado ao poder de impacto da marca da loja,

variedade de itens, e principalmente fidelizao do consumidor. Tendo-se em vista que o

maior tempo de navegao nas pginas eletrnicas no dedicado a compras, a fidelizao do

consumidor se dar na confiana obtida em funo da qualidade e da manuteno do nvel de

servio, como prazo e qualidade da entrega (IBARRA; PARTIDA; AGUILAR, 2015).

Ao consumidor, o comrcio eletrnico apresenta como vantagens: a possibilidade de

este pesquisar o produto sem a necessidade de se deslocar loja, comparar preos de diversos

stios eletrnicos, na maioria das vezes mais baixos que nas lojas fsicas, consultar

disponibilidade, prazos e fretes instantaneamente, analisar variao dos preos e por fim

fechar a compra, recebendo o produto onde for mais conveniente a ele, contando com o

direito ao arrependimento e suporte aps a compra (VISSOTTO; BONIATI, 2013).

1.3.4 Operao logstica no comrcio eletrnico

Em um sistema logstico, as empresas podem optar por operar as suas prprias

instalaes de distribuio. Dentro destas instalaes, os produtos so recebidos,

armazenados, classificados, coletados, embalados e expedidos, sendo a gesto destes

processos importante para que se atendam aos requisitos dos pedidos dos clientes

(BOWERSOX et al., 2014).

46

Segundo Pedros Filho e Favero (2011), operao logstica pode ser definida como o

conjunto de aes que abrange a administrao dos pedidos do cliente, do recebimento de

mercadorias, dos estoques, da embalagem dos pedidos e do servio de expedio e entrega.

Cano, Becker e Freitas (2002) trazem que mesmo que a disponibilizao da

mercadoria com suas respectivas informaes, e o processo de compra se deem por meio

eletrnico, as empresas do comrcio eletrnico utilizam estruturas fsicas para

operacionalizao dos produtos.

Assim, como no varejo tradicional, o comrcio eletrnico recebe e entrega as suas

demandas por meio da operao logstica (GOUVEIA et al., 2013), tendo em vista seus

processos administrativos e operacionais, passando pelas diversas etapas envolvidas, como

recebimento, armazenamento, embalagem, expedio e entrega dos produtos adquiridos.

Contudo, h diferenas entre a operao logstica do comrcio eletrnico e a logstica

tradicional, conforme o Quadro 5.

Quadro 5 Comparativo entre a logstica tradicional e a logstica do varejo eletrnico

Caracterstica Logstica tradicional Logstica varejo eletrnico

Tipo de carregamento Paletizado Pequenas embalagens

Cliente Conhecidos Desconhecidos

Estilo de Demanda Empurrada Puxada

Fluxo do estoque Unidirecional Bidirecional

Tamanho mdio do pedido > $ 1000 < $ 100

Destino do pedido Concentrado Altamente disperso

Demanda Estvel e consistente Incerta e fragmentada Fonte: Gouveia et al. (2013)

Tais diferenas se do principalmente pelo fato da execuo do varejo eletrnico

chegar a nveis individuais de atendimento.

No processo de operao logstica esto envolvidas todas as etapas de planejamento e

execuo de movimentao de materiais, incluindo a armazenagem e os servios agregados

(BERTAGLIA, 2006).

Por conta de a operao logstica ser abrangente, podem ser encontradas possibilidades

de melhoria de processos e reduo de custos em suas diversas etapas, do recebimento de

materiais entrega ao cliente, e em seus diversos processos envolvidos.

47

1.4 Dimenses Competitivas

A saturao dos mercados faz com que cada vez mais as empresas procurem expandir

os seus negcios por novos meios, utilizando recursos tecnolgicos de informao, para

conseguir reduzir os seus preos e estabelecer contato comercial de forma mais rpida e eficaz

(GONALVES et al., 2014). Assim, tomando iniciativas que a concorrncia no consegue

igualar, as empresas obtm vantagens competitivas.

Dentro deste contexto, as Dimenses Competitivas so as prioridades operacionais que

um processo ou cadeia de suprimentos necessita atender para satisfazer seus clientes internos

e externos (JITPAIBOON, 2014).

1.4.1 Abordagens das dimenses competitivas

Diferentes autores na literatura apresentam as dimenses que so melhor capazes de

representar as prioridades competitivas das organizaes.

Pillotto (2006), aps levantamento terico, adota como dimenses competitivas os

Custos, Qualidade, Desempenho de entrega, Flexibilidade e Inovao para uma abordagem

relacionada logstica.

Neves (2011), aps pesquisa bibliogrfica, nos traz que as dimenses competitivas da

manufatura que mais aparecem nos trabalhos publicados so Custo, Qualidade, Flexibilidade

e Entrega, conforme o Quadro 6.

48

Quadro 6 Dimenses competitivas da manufatura mais citadas

Dimenses Autores

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Custo X X X X X X X X

Qualidade X X X X X X X X X X X

Flexibilidade X X X X X X X X X X X

Entrega X X X X X X X X

Confiabilidade X X

Preo X X

Capacidade de produo X

Sistema de informao X

Recursos humanos X

Logstica X

Reduo da base de fornecedores X

Lead time X X X

Integrao manufatura-estratgia empresarial X

Conformidade X

Reduo de estoque X

Utilizao da capacidade produtiva X

Flexibilidade de mix de produtos X

Flexibilidade de volume de produo X

Desenvolvimento rpido de novos produtos X

Inovao X X

Reclamao do cliente X

Perfil dos