CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO … · 3.3 GERENCIANDO O PORTFÓLIO DE PROJETOS DE...
154
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO EM FILIAL DE EMPRESA MULTINACIONAL DIVERSIFICADA: O CASO SIEMENS FERNANDO AFONSO DE BARROS PERINI Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós- Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho CURITIBA 2002
Transcript of CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO … · 3.3 GERENCIANDO O PORTFÓLIO DE PROJETOS DE...
CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA
GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO EM FILIAL DE
EMPRESA MULTINACIONAL DIVERSIFICADA: O CASO SIEMENS
FERNANDO AFONSO DE BARROS PERINI
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho
CURITIBA 2002
FERNANDO AFONSO DE BARROS PERINI
GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO EM FILIAL DE
EMPRESA MULTINACIONAL DIVERSIFICADA: O CASO SIEMENS
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Hélio Gomes de Carvalho
CURITIBA 2002
À minha família.
AGRADECIMENTOS
Ao Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná e ao Programa de Pós-Graduação em Tecnologia- PPGTE pelo
ensino de qualidade oferecido. À empresa Siemens que, através do compartilhamento de suas experiências e da parceria com a universidade, contribui para a
construção do desenvolvimento tecnológico brasileiro. Aos colegas da Siemens e do CEFET que ao longo dos últimos dois anos, com entusiasmo e dedicação, construíram o Núcleo
de Gestão de Tecnologia - NGT, sem o qual este e outros tantos trabalhos importantes não seriam possíveis.
Ao Prof. Hélio Gomes de Carvalho, que mais que um orientador dedicado, foi um amigo na construção diária do conhecimento.
Aos amigos que sobrevivem aos anos e a distância. À Rosana, pela compreensão e carinho que me dedicou nos
momentos que estive mais ausente. E, por fim, agradeço a meus pais e irmãos pelo apoio constante
e seguro em todos os dias desta caminhada.
“Fazer crítica, destruir, não é difícil. O último aprendiz de pedreiro sabe
cravar a sua ferramenta na pedra nobre e bela de uma catedral.
- Construir: esse é o trabalho que requer mestres.”
São José Maria Escrivá
iv
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................VII
LISTA DE QUADROS.........................................................................................VIII
LISTA DE TABELAS ............................................................................................IX
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ................................................................X
RESUMO...............................................................................................................XI
ABSTRACT..........................................................................................................XII
1 INTRODUÇÃO............................................................................................... 1 1.1 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................... 4 1.1.1 Objetivo geral.............................................................................................. 4 1.1.2 Objetivos específicos.................................................................................. 4 1.1.3 Delimitação do estudo ................................................................................ 4 1.2 JUSTIFICATIVAS.................................................................................................... 5 1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO................................................................................ 6
2 A ORGANIZAÇÃO PARA A INOVAÇÃO...................................................... 8 2.1 DIVERSIDADE DE PRODUTOS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS ...................... 8 2.2 A INTERNACIONALIZAÇÃO DO P&D.................................................................. 11 2.3 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA FILIAIS DE MULTINACIONAIS EM
PAÍSES EMERGENTES ....................................................................................... 15 2.4 CRIAÇÃO DE CAPACIDADE PARA INOVAÇÃO.................................................. 18 2.5 A ORGANIZAÇÃO DOS CENTROS DE INOVAÇÃO............................................ 20 2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................................... 25
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROJETOS DE INOVAÇÃO........... 26 3.1 TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................... 26 3.2 PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS.................................................................. 32 3.2.1 Roadmaps tecnológicos............................................................................ 38 3.2.2 Avaliação de tecnologias .......................................................................... 41 3.2.3 Prospecção tecnológica (novos mercados) .............................................. 45
v
3.3 GERENCIANDO O PORTFÓLIO DE PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS........ 46 3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................................... 49
4 A GESTÃO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ............................................ 50 4.1 ATIVIDADES DE P&D E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA...................................... 50 4.2 O ESCOPO DA GESTÃO DE TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO .......................... 52 4.3 MEDIÇÃO DAS ATIVIDADES DE INOVAÇÃO E DE SEU IMPACTO NO NEGÓCIO
.............................................................................................................................. 54 4.4 MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS ................................ 57 4.5 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA ............................................... 61 4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................................... 65
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................... 66 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 66 5.2 O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO.................................................................... 67 5.3 O SUJEITO DO ESTUDO DE CASO .................................................................... 68 5.4 COLETA DE DADOS............................................................................................ 72 5.4.1 Observação participante ou pesquisa-ação.............................................. 72 5.4.2 Registros em arquivos .............................................................................. 74 5.4.3 Entrevistas ................................................................................................ 76 5.5 O TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS........................................................... 78 5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ......................................................... 79
6 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS 81 6.1 LEVANTAMENTO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO.................................... 81 6.1.1 Caracterização dos negócios.................................................................... 84 6.1.2 Fontes de tecnologia................................................................................. 86 6.2 TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................... 90 6.2.1 Relacionamento de P&D entre filial e matriz............................................. 90 6.2.2 Planejamento de competências tecnológicas essenciais ......................... 95 6.3 ALOCAÇÃO DE RECURSOS ............................................................................... 97 6.3.1 Planejamento de mudanças organizacionais............................................ 97 6.3.2 Recursos para inovação e seleção de projetos ........................................ 98 6.4 ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS ........................................................... 100 6.5 DISSEMINAÇÃO E APRENDIZAGEM................................................................ 103 6.6 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA E PROPOSTAS DE MELHORIA
............................................................................................................................ 104 6.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 107
vi
7 PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO ............................................................................................ 109
7.1 DECISÕES ESTRATÉGICAS REFERENTES À TECNOLOGIA EM UMA FILIAL DE EMPRESA MULTINACIONAL....................................................................... 109
7.2 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROJETOS DE INOVAÇÃO......................................................................................................... 113
7.3 MODELO PROPOSTO ....................................................................................... 118 7.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 126
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................... 127 8.1 QUANTO AOS OBJETIVOS E QUESTÕES DE PESQUISA .............................. 127 8.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA
ESTUDADA ........................................................................................................ 128 8.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS................................................... 130 8.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 130
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 132
ANEXO 1 – QUESTÕES ORIENTADORAS ...................................................... 137
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O contexto e temas abordados no estudo.............................................. 3 Figura 2 - Organização do estudo .......................................................................... 7 Figura 3 - Árvore de produtos................................................................................. 9 Figura 4 - O ciclo de competência (the competence cycle) .................................. 10 Figura 5 - Tipos de centros de P&D: relação entre mercado alvo e escopo de
tecnologia. .......................................................................................... 13 Figura 6 - Fluxo de informação entre matriz e filiais ............................................ 14 Figura 7 - Mecanismos de importação de tecnologia. .......................................... 19 Figura 8 - Espiral de criação do conhecimento organizacional............................. 23 Figura 9 - Tecnologia em diferentes atividades da cadeia de valor...................... 28 Figura 10 - Modelo de sistema de valor de Porter................................................ 28 Figura 11 - A Cadeia de valor genérica de Porter ................................................ 29 Figura 12 - Fatores tecnológicos e de mercado que determinam a situação que
envolve a definição de novos produtos............................................... 35 Figura 13 - Categorias de importação de conhecimentos do mercado. ............... 36 Figura 14 - Análise entre as características demandadas pelo mercado e as
empurradas pela ciência..................................................................... 39 Figura 15 - Sincronização entre as necessidades de mercado e as soluções
tecnológicas........................................................................................ 40 Figura 16 - Roadmap tecnológico - esquemático ................................................. 41 Figura 17 - Exemplo de árvore tecnológica .......................................................... 42 Figura 18 - Portfólio de Tecnologias e do Produto no Mercado............................ 44 Figura 19 - Mix de projetos de desenvolvimento de produto / processo............... 48 Figura 20 - Escopo da gestão de tecnologia. ....................................................... 53 Figura 21- Gestão de Tecnologia como elo “faltante”........................................... 53 Figura 22 - Modelo paralelo do processo de inovação. ........................................ 58 Figura 23 - Os elementos-chave da inovação tecnológica ................................... 59 Figura 24 - Framework de gestão de tecnologia de cinco processos mostrando
algumas atividades típicas. ................................................................. 60 Figura 25 - Estrutura organizacional relacionada à gestão de tecnologia do caso
estudado ............................................................................................. 71 Figura 26 - Portfólio de gestão estratégica de projetos de inovação em filiais de
multinacionais ................................................................................... 112 Figura 27 - Importação de informação do mercado em filiais de empresas
multinacionais ................................................................................... 113 Figura 28 - Planejamento estratégico da tecnologia........................................... 117 Figura 29 - Visão geral do modelo...................................................................... 118 Figura 30 - Ferramentas nas áreas de negócio.................................................. 118 Figura 31 - Pontos destacados no modelo ......................................................... 119 Figura 32 - Levantamento de oportunidades - principais pontos observados..... 120 Figura 33 – Tecnologia no estratégico – principais pontos observados. ............ 121 Figura 34 – Alocação de recursos – principais pontos observados.................... 122 Figura 35 - Acompanhamento dos projetos de inovação – principais pontos
observados ....................................................................................... 123 Figura 36 - Disseminação e aprendizagem – principais pontos observados ...... 124 Figura 37 - Modelo de gestão estratégica de tecnologia e inovação para a filial 125
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens da centralização e da descentralização de P&D em multinacionais....................................................................... 12
Quadro 2 - Níveis na relação de transferência de aptidões tecnológicas em países emergentes......................................................................................... 16
Quadro 3 - Resumo dos graus de domínio de negócio ........................................ 17 Quadro 4 - Estruturas organizacionais usadas em centros de P&D..................... 21 Quadro 5 - Vantagens dos diferentes tipos de organização de P&D.................... 22 Quadro 6 - Importação de conhecimentos do mercado para criação de novos
produtos.............................................................................................. 37 Quadro 7 - Estrutura utilizada no Innovation Management Toolkit para organizar
ferramentas e casos ........................................................................... 62 Quadro 8 - Resumo das ferramentas de gestão de tecnologia ............................ 63 Quadro 9 - Atividades típicas para produtos, serviços e soluções ....................... 75 Quadro 10 - Relacionamento entre o modelo teórico de análise e questões e
registros utilizados .............................................................................. 79 Quadro 11 - Correspondência entre negócio e projeto......................................... 85 Quadro 12 - Vantagens e desvantagens para realização de P&D no Brasil......... 91 Quadro 13 - Número de competências essenciais identificadas por área............ 95 Quadro 14 - Ferramentas de gestão de tecnologia nas áreas e propostas de
melhoria identificadas ....................................................................... 106 Quadro 15 - Associação entre ferramentas corporativas e propostas de melhoria
levantadas ........................................................................................ 107 Quadro 16- Níveis na relação de transferência de aptidões tecnológicas da filial
em países emergentes ..................................................................... 110 Quadro 17- Classificação dos projetos segundo o grau de modificação no produto
mundial ............................................................................................. 111
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Participação das empresas estrangeiras nas maiores empresas do Brasil ..................................................................................................... 1
Tabela 2 - Ferramentas relacionadas ao levantamento de oportunidades nas áreas................................................................................................... 81
Tabela 3 - Principais responsáveis pelo levantamento de oportunidades tecnológicas........................................................................................ 82
Tabela 4 - Ferramentas relacionadas ao levantamento de oportunidades corporativas ........................................................................................ 83
Tabela 5 - Ferramentas de análise de ciclo de vida ............................................. 84 Tabela 6 - Distribuição dos negócios planejados segundo a sua classificação.... 85 Tabela 7 - Ferramentas para aquisição de tecnologia.......................................... 87 Tabela 8 - Importância das fontes de tecnologia .................................................. 87 Tabela 9 - Número de ocorrências das fontes de tecnologia utilizadas para
aquisição de tecnologia nos planos estratégicos................................ 88 Tabela 10 - Ferramentas para gestão de portfólio................................................ 95 Tabela 11 - Ferramentas relacionadas às mudanças organizacionais................. 97 Tabela 12 - Orçamento de P&D dos negócios ..................................................... 98 Tabela 13 - Ferramentas relacionadas à seleção de projetos .............................. 99 Tabela 14 - Ferramentas de análise de valor ..................................................... 101 Tabela 15 - Ferramentas relacionadas à gestão de propriedade intelectual ...... 101 Tabela 16 - Ferramentas relacionadas à gestão de projetos.............................. 101 Tabela 17 - Processo de gestão de projetos de inovação.................................. 102 Tabela 18 - Ferramenta para compartilhamento de conhecimento .................... 104
x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. C&T&I Ciência, Tecnologia e Inovação. CEFET Centro Federal de Educação Tecnológica. CITS Centro Internacional de Tecnologia de Software. COTEC Fundação COTEC. CT Corporate Technology. EBIT Lucro antes do imposto de renda. EIRMA European Industrial Research Management Association. GD Grau de Domínio. GNT Gerente de Núcleo Tecnológico. ICM Information and Communication Mobile. ICN Information and Communication Networks. IMT Innovation Management Toolkit. IND Automation and Drives e Industrial Solutions and Services. MED Medical Solutions. NRC National Research Council. OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico P&D Pesquisa e Desenvolvimento. P&D&E Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia não-rotineira. PG Power Generation. PLM Gerente de Linha de Produto. PTD Power Transmission and Distribution. RH Recursos Humanos. ROI Return on Investment. RICYT Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología. SBS Siemens Business Services. Siemens Ltda Filial da Siemens no Brasil. Siemens AG Matriz da multinacional Siemens. SOBEET Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais. TM Tool Ferramenta de Gestão de Tecnologia.
xi
RESUMO
PERINI, Fernando Afonso de Barros. Gestão Estratégica de Tecnologia e Inovação em empresa multinacional diversificada: o caso Siemens. Curitiba, 2002. 135 p. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) – Programa de Pós-graduação em Tecnologia, CEFET-PR, 2002. Este estudo teve por objetivo o desenvolvimento de um Modelo de Gestão
Estratégica da Tecnologia e Inovação para filial de empresa multinacional
diversificada de base tecnológica, alinhando os projetos de inovação da empresa
e o planejamento de longo prazo das áreas de negócio. Através de um modelo
adequado, as filiais podem aproveitar as oportunidades locais descentralizando
atividades de Pesquisa e Desenvolvimento - P&D da matriz e ampliando a
integração com o ambiente local de inovação. Ainda, o uso sistemático de
ferramentas de gestão de tecnologia podem ser utilizadas para implementar mais
eficientemente as estratégias tecnológicas e ampliar a competitividade da
empresa. O modelo é proposto a partir de um estudo de caso baseado em
observação participativa, registros em arquivos e entrevistas realizadas na filial
brasileira da empresa multinacional Siemens ao longo do primeiro semestre de
2002. O objeto de estudo possui áreas com infra-estruturas bastante distintas,
desde áreas que atuam como revendedoras a áreas com centros de competência
de desenvolvimento de produtos mundiais, fazendo com que o modelo de
inovação seja versátil para atender às diferentes necessidades das diversas áreas
de negócio. O estudo levantou oportunidades e dificuldades presentes na
realização da inovação em países emergentes e propõe um modelo com perfis,
atividades, insumos e resultados necessários no processo de inovação. Este
modelo sugere ferramentas de gestão de tecnologia para sistematizar o
levantamento de oportunidades de negócios, o planejamento estratégico de
tecnologia, a alocação de recursos e o acompanhamento dos projetos de
inovação nas áreas de negócio. Também sugere ferramentas para a
disseminação da informação para promover uma interação entre os vários níveis
organizacionais e áreas de negócio. Palavras-chave: modelo, estratégia tecnológica, gestão de tecnologia, gestão de
inovação, empresa multinacional - EMN, transnacional.
xii
ABSTRACT
PERINI, Fernando Afonso de Barros. Gestão Estratégica de Tecnologia e Inovação em empresa multinacional diversificada: o caso Siemens. Curitiba, 2002. 135 p. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) – Programa de Pós-graduação em Tecnologia, CEFET-PR, 2002.
This study aimed at the development of a Strategic Technology and Innovation
Management Framework to a diversified technology-based multinational local
company, in order to promote the integration of innovation projects and the long-
term strategic planning of business areas. An adequate model may help the local
companies take opportunities in the local market considering the decentralisation
of the multinational R&D activities and the integration with local innovation
systems. Moreover, by using technology management tools efficiently, the
company can better implement technological strategies and increase its
competitiveness. The proposed model is based on a case study in Siemens Brazil
in the first semester of 2002. Participative observation, file registers and interviews
were done in seven business areas, which vary from dealerships to units with
Competence Centres developing world class products. Besides detecting and
analysing opportunities and difficulties to implement innovation in emerging
countries, the proposed model is versatile enough to adapt to the different
characteristics related to the installed infrastructure. It suggests a model with
necessary profiles, activities, input and expected results in each stage of the
innovation process. This proposed model suggests technology management tools
to support the business opportunity scanning, strategic planning of technology,
resources allocation and innovation project management inside the business
areas. It also suggests tools to disseminate information and to promote an
appropriate interaction among the several organisational levels and the business
areas.
Keywords: model, framework, technological strategy, technology management,
innovation management, multinational company - MNC, transnational.
1
1 INTRODUÇÃO
As empresas multinacionais ocupam um espaço importante no cenário nacional,
comprovado pela destacada participação entre as maiores empresas no Brasil
(Tabela 1). Em setores econômicos como o eletroeletrônico que compreende as áreas
de telecomunicações, informática, componentes, equipamentos industriais, automação
e eletroeletrônicos domésticos esta participação é ainda maior (LACERDA, 2000, p.
119).
TABELA 1 - PARTICIPAÇÃO DAS EMPRESAS ESTRANGEIRAS NAS MAIORES EMPRESAS DO BRASIL
500 Maiores Firmas Tipos de Firmas Privadas Geral
Multinacionais 48% 37% Privadas Brasileiras 52% 39% Estatais - 24%
FONTE: Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais - SOBEET apud Lacerda, (2000).
Grande parte do investimento em novas tecnologias, em empresas
diversificadas, é realizada dentro das grandes corporações multinacionais de base
tecnológica. A Nokia investiu individualmente em Pesquisa e Desenvolvimento - P&D
no ano de 2000 a quantia de 2,584 bilhões de euros (NOKIA, 2001). Este valor é maior
que o total investido em conjunto pela Argentina, Chile e Colômbia no mesmo ano1,
incluindo a iniciativa privada, universidades e governo. Em padrões brasileiros, isto
significa 2,5 vezes o investimento em - P&D através dos Fundos Setoriais2 em 2001
(BRASIL, 2002a).
1 US$ 1,852 bilhões segundo dados da RICYT - Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología (RICYT, 2002). 2 Programa de financiamento à infra-estrutura, ao desenvolvimento e à pesquisa científica e tecnológica, que seleciona setores e projetos estratégicos, aplicando os recursos por meio de uma gestão compartilhada (BRASIL, 2001b).
2
Visto que estas corporações multinacionais são as fornecedoras da ampla
maioria do mercado de tecnologia avançada em países emergentes, uma atuação da
política de Ciência, Tecnologia e Inovação - C&T&I junto às filiais de multinacionais é
essencial, pois estas podem ser o canal de acesso às tecnologias de ponta.
Políticas industriais, por sua vez, são tomadas pelos países emergentes para
garantir a competitividade preferencial para as empresas que realizem mais atividades
localmente. Políticas públicas, por outro lado, são criadas para que os esforços em
P&D nos países emergentes sejam realizados com o objetivo de ampliar gradualmente
o valor local agregado aos produtos.
Porém, somente incentivos não são suficientes para garantir a criação de valor
agregado nas filiais. A competição cada vez maior dos mercados obriga as empresas
a atuarem em nível global, aumentando a escala de produção e otimizando os
processos através da centralização que diminui os custos com estruturas duplicadas e
facilita a transferência de tecnologia. Os benefícios decorrentes da centralização nem
sempre podem ser igualados aos incentivos à descentralização promovidos pelas
políticas públicas.
Uma razão importante para a descentralização está relacionada ao mercado. A
distância entre os centros de pesquisa e os mercados pode diminuir a agilidade da
empresa em atender as suas demandas, visto que a competição exige a atuação de
maneira regional para atender às expectativas de clientes com cada vez mais opções
e particularidades.
Na medida em que países emergentes começam a se destacar em algumas
competências tecnológicas, as filiais precisam desenvolver os canais para a
capacitação e transferência desta tecnologia e integração local para absorver as
inovações geradas nestes ambientes.
Estudos com as maiores multinacionais mostram três motivos mais freqüentes
para a internacionalização das atividades de P&D (EDLER et al., 2002, p. 32):
(1) Adaptar produtos aos requisitos locais.
(2) Aprender dos mercados e clientes principais.
(3) Conseguir acesso a talentos e pesquisadores qualificados.
Considerando esse contexto, para continuarem competitivas, as filiais de
empresas multinacionais diversificadas de base tecnológica precisam gerenciar a
3
tecnologia e a inovação a seu favor para garantir sua presença nos países
emergentes. O presente estudo enfoca os vários aspectos necessários para que esta
gestão seja realizada, buscando responder à seguinte questão de pesquisa:
“Como as filiais de empresas multinacionais de base tecnológica podem estruturar e desenvolver a sua capacidade de participar ativamente nos processos de inovação da organização mundial considerando seu ambiente competitivo?”
Para responder a essa questão, o estudo aborda principalmente os seguintes
temas relacionados às necessidades da filial de base tecnológica:
• = Organização para Inovação.
• = Planejamento Estratégico da Tecnologia.
• = Gestão de Projetos de Inovação.
• = Gestão de Tecnologia e Inovação.
A Figura 1 resume o contexto da empresa multinacional e os temas abordados
neste estudo.
FIGURA 1 - O CONTEXTO E TEMAS ABORDADOS NO ESTUDO FONTE: Autor
Filial de base tecnológica-Organização para Inova ção
-Planejamento Estrat égico da Tecnologia-Gestão de Projetos de Inova ção
-Gestão de Tecnologia e Inova ção.
Mercado atendido- Características - Necessidades
Ambiente Competitivo-Concorrência
-Políticas públicas
Multinacional-Estratégia e
organização mundial-Produtos e serviços
Fontes de Tecnologia-Universidades,
-empresas locais, etc.
4
1.1 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
1.1.1 Objetivo geral
• = Propor um Modelo de Gestão Estratégica da Tecnologia e Inovação para
filial de empresa multinacional diversificada de base tecnológica, alinhando
os projetos de inovação da empresa e o planejamento de longo prazo.
1.1.2 Objetivos específicos
• = Levantar os possíveis benefícios das ferramentas e técnicas para
organização do processo de gestão de tecnologia e inovação.
• = Classificar as diferentes decisões estratégicas referentes à tecnologia em
uma filial de empresa multinacional.
• = Caracterizar o processo e a relação entre planejamento estratégico e
projetos de inovação.
• = Elaborar um modelo para sistematização do processo de gestão estratégica
de tecnologia e inovação.
1.1.3 Delimitação do estudo
O estudo realizado se limita aos itens sublinhados:
• = Quanto ao tipo de instituição:
o Empresa privada (Nacional / multinacional)
- Matriz / filial,
• = Quanto ao tamanho:
o Micro / pequena / grande.
• = Quanto ao setor de atuação:
o Eletro-eletrônica (telecomunicações, equipamentos médicos, automação
industrial, geração e distribuição de energia).
• = Quanto ao tipo de negócio:
o Produtos / Serviços / Sistemas / Soluções.
• = Quanto ao portfólio de produto:
o Limitado / Diversificado.
5
1.2 JUSTIFICATIVAS
a) Surgimento de oportunidades a partir da descentralização de P&D
Embora exista uma tendência para a internacionalização de P&D em grandes
empresas multinacionais, isto ocorre normalmente limitado aos países
economicamente desenvolvidos (EDLER et al., 2002, p. 1). Para que as filiais atuem
no desenvolvimento tecnológico e econômico, elas precisam se integrar melhor nesta
rede internacional e receber uma parcela mais significativa dos investimentos
realizados em P&D pela multinacional. Isto permite que a empresa desenvolva
inovações para novos nichos de mercado e sirva de canal de transferência de
tecnologia bilateral entre os sistemas locais e internacionais.
b) Diminuição no déficit da balança comercial em áreas de alta tecnologia
O déficit da balança comercial em áreas de alta tecnologia, como a eletro-
eletrônica, mostra a necessidade de ampliar as atividades de fabricação e de P&D
realizadas no Brasil, ampliando o valor local agregado aos produtos e diminuindo a
vulnerabilidade externa neste setor estratégico para a nova economia.
c) Necessidade de sistematizar e estruturar iniciativas de inovação
Com a aceleração das mudanças no ambiente competitivo global, a inovação
tem um papel fundamental para a manutenção e ampliação das vantagens
competitivas das empresas. Para que as filiais possam modificar a sua maneira de
agir, de uma atuação passiva como revendedor a uma atuação como participante de
uma rede de inovações mundiais, um grande conjunto de mudanças organizacionais e
tecnológicas precisa acontecer. Considerando o papel estratégico de obter a inovação
com um time-to-market adequado, é preciso que a inovação ocorra de maneira
sistêmica, melhorando a eficiência e a eficácia da implementação de iniciativas de
inovação, utilizando-se de metodologias, modelos, técnicas e ferramentas.
d) Inadequação dos modelos da literatura às peculiaridades de uma filial
Várias filiais no Brasil estão buscando modificar suas estruturas e formular
estratégias para utilizar-se da tecnologia para agregar valor, ganhar competitividade
6
local e participar no processo de pesquisa e desenvolvimento global, buscando
atender melhor o seu mercado (MATESCO, 1999). No entanto, a literatura descreve,
principalmente, modelos de gestão estratégica da tecnologia sob o aspecto de uma
empresa independente ou a própria matriz. A atuação interdependente e o tipo de
inovação necessária na filial são pouco aprofundadas, criando dificuldades para
avaliar o esforço para realizar mudanças e o resultado obtido, sendo de suma
importante adaptar os modelos da literatura para algo mais adequado para a filial em
países emergentes.
Essas justificativas demonstram a relevância da questão de pesquisa
apresentada e do objetivo do estudo proposto.
1.3 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O estudo está organizado em oito capítulos. Após este primeiro capítulo de
introdução, o capítulo 2 apresenta teorias para organização das inovações de
empresas transnacionais diversificadas, observando sua diversidade de produtos, seu
caráter de dispersão geográfica (internacionalização), as questões relacionadas à
criação de competência em países emergentes e a organização interna dos ambientes
inovadores.
No capítulo 3 são detalhados mecanismos para realizar o planejamento
alinhado nos vários níveis, partindo do planejamento dos negócios, verificando sua
relação com o planejamento corporativo da tecnologia e o planejamento dos projetos
de novos produtos.
No capítulo 4 são apresentados alguns modelos de inovação e gestão de
tecnologia, caracterizando suas vantagens e desvantagens na aplicação em diferentes
situações. Além disso, são apresentadas, suscintamente, métricas e ferramentas
utilizadas para sistematizar o processo de gestão de tecnologia nas empresas.
O capítulo 5 descreve os procedimentos metodológicos realizados durante o
estudo de caso. A pesquisa realizada é caracterizada como predominantemente
descritiva, qualitativa e aplicada e utiliza, como fontes de evidências, observação
participante, registros em arquivos e entrevistas. O capítulo também caracteriza o
7
sujeito da pesquisa, a filial da empresa multinacional Siemens instalada no Brasil, e o
processo utilizado para a coleta, tratamento e análise de dados.
O capítulo 6 apresenta os resultados obtidos durante o estudo de caso e analisa
as necessidades relacionadas à gestão de tecnologia durante as várias etapas do
processo de inovação.
Baseadas no estudo de caso e aplicando pontos importantes do referencial
teórico, o capítulo 7 apresenta as propostas para o alinhamento dos projetos de
inovação com o planejamento estratégico, organizando um modelo de gestão
estratégica de tecnologia e inovação para a filial de empresa multinacional de base
tecnológica estudada.
No capítulo 8 são apresentadas as conclusões do trabalho, tecendo as
considerações finais sobre os objetivos inicialmente propostos e sobre a questão de
pesquisa, além da sugestão de temas e questões para futuros estudos.
O resumo da interligação entre os capítulos está representado na Figura 2.
FIGURA 2 - ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO FONTE: Autor.
A Organização para a Inovação
(Cap.2)
Planejamento Estratégico
e Projetos de Inovação(Cap. 3)
Gestão de Tecnologia e Inovação
(Cap. 4)
Resultados(Cap. 6)
ProcedimentosMetodológicos
(Cap. 5)
Conclusões (Cap. 8)
Modelo de Gestão Estratégica de Tecnologia e Inovação
para Filial de EmpresaMultinacional
(Cap. 7)
8
2 A ORGANIZAÇÃO PARA A INOVAÇÃO
Este capítulo aborda o desenvolvimento da capacidade da organização para
realizar inovações e manter sua competitividade, partindo das estratégias utilizadas
para administrar a diversidade de negócios e aproveitar a dispersão geográfica
internacional. Baseado neste contexto, o capítulo foca a transferência de tecnologia
para as filiais em países emergentes e a criação de capacidade para inovação,
observando pontos importantes sobre a estrutura organizacional interna de ambientes
inovadores.
2.1 DIVERSIDADE DE PRODUTOS E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Um grande número de negócios diversificados cria uma tendência para que a
empresa perca seu foco na melhor maneira de aproveitar cada um dos seus
mercados. Por outro lado, o foco excessivo em negócios essenciais torna a empresa
por demais suscetível a mudanças na estrutura de apenas um setor industrial.
Hammel e Prahalad (1995, p. 339) apresentam o conceito de competências essenciais
- core competences - como sendo “o tecido conjuntivo que sustenta um portfólio de
negócios aparentemente diversos”. A isto se deve acrescentar que a diversificação
baseada nas competências essenciais reduz o risco e o investimento e aumenta as
oportunidades de transferências de aprendizado e das melhores práticas entre as
unidades de negócio.
Hammel e Prahalad (idem) colocam que a sustentabilidade da competitividade
da empresa reside na capacidade dos gerentes de focalizar tecnologias corporativas e
habilidades de produção em competências que capacitem negócios individuais a se
adaptarem rapidamente a mudanças e oportunidades.
Os autores associam as competências essenciais com as raízes de uma árvore,
onde produtos e serviços em negócios aparentemente distintos conseguem se
“alimentar” de tecnologia para conseguir vantagens competitivas a longo prazo,
conforme mostra a Figura 3. Embora pareça bastante lógica e simples, determinar as
9
competências essenciais não é uma tarefa simples. Precisa ser realizada e
constantemente atualizada pela alta direção, refletindo as novas estratégias da
organização.
FIGURA 3 - ÁRVORE DE PRODUTOS FONTE: EIRMA (1996, p. 2).
As competências essenciais diferenciam-se por serem a fonte de vantagem
competitiva da empresa como um todo, de competências estratégicas que se referem
a um negócio em particular e competências básicas, que são apenas habilitadoras
para o negócio. É necessário que a empresa consiga focar em poucas competências
essenciais, sendo três as questões cruciais para identificação das mesmas:
• = Adicionam valor aos produtos finais?
• = Aplicam-se para um conjunto de mercados diferentes?
• = São difíceis para desenvolver e imitar?
Tidd (2000) observa que, embora didática, a analogia com a árvore não possui
muito valor prático. Tidd propõe um Ciclo de Competência (Figura 4) que modifica o
caráter mais estático da árvore para um processo cíclico e interdependente entre as
competências essenciais, a criação de novos processos, produtos e serviços e o
aprendizado sistemático sobre os projetos realizados para que a estratégia se reflita
na implementação.
Produtos Finais
Negócios
Produtos essenciais
Competências essenciais
10
Ciclo de Competência
Ciclo de Competência
Identificação decompetênciasessenciais
Traduçãoem novos processos,produtos eserviços
Aprendizado por revisão sistemática dos projetos
Ciclo de Competência
Ciclo de Competência
Identificação decompetênciasessenciais
Traduçãoem novos processos,produtos eserviços
Aprendizado por revisão sistemática dos projetos
FIGURA 4 - O CICLO DE COMPETÊNCIA (THE COMPETENCE CYCLE) FONTE: Tidd (2000, p.7).
É necessário que a empresa tenha uma visão não somente das suas
competências essenciais atuais, mas que exista uma visão das competências
essenciais futuras e seus desdobramentos para que esta arquitetura apóie e oriente o
processo de aquisição de tecnologias das unidades.
Esse conceito de competências essenciais é semelhante ao de aptidões
estratégicas usado por Leonard-Barton (1998). A aptidão estratégica é que fornece à
empresa a capacidade de rapidamente transformar a tecnologia em novos produtos e
processos, os quais constituem uma vantagem competitiva para uma empresa e são
estabelecidos gradualmente ao longo do tempo, não podendo ser facilmente imitados.
A autora considera a aptidão estratégica como “o ponto de partida para se gerir o
conhecimento numa organização” (1998, p. 20).
As dificuldades de gerenciar o conhecimento e focar-se nas competências
crescem na medida que a organização se expande geograficamente, alcançando
novos países, mercados, línguas e culturas. Em prol da competitividade local, muitas
adaptações precisam ser realizadas e estratégias precisam ser adotadas a fim de
assegurar a manutenção e o foco das competências essenciais da empresa.
11
2.2 A INTERNACIONALIZAÇÃO DO P&D
De maneira similar ao que acontece entre as divisões de uma empresa
diversificada, com o contexto da competitividade global, a centralização do
desenvolvimento de novos produtos em um único país (normalmente a sede da
empresa) pode impactar a competitividade da organização nos diferentes mercados
onde a empresa atua.
Bartlett e Ghoshal apresenta que “a crescente dispersão de ativos e a
delegação de responsabilidades para operações no exterior têm resultado no
desenvolvimento de conhecimento e expertise locais que têm implicações para a
organização como um todo. Com essas mudanças, a necessidade de administrar o
fluxo de inteligência, de idéias e de conhecimentos tem se tornado vital para o
processo de aprendizado e tem reforçado a crescente interdependência das
operações mundiais (2001, p. 358)".
Em estudos sobre a gestão estratégica da tecnologia nas maiores empresas
intensivas em tecnologia da Europa Ocidental, América do Norte e Japão, Edler et al.
(2002) mostram que a internacionalização do P&D, embora continue bastante
confinada aos países compreendidos nessas três regiões, adquiriu um papel muito
importante nas grandes empresas investigadas e os dados mostram que ainda tende a
acelerar.
Além da distância do mercado local, a maneira com que as empresas
descentralizam a organização de suas atividades de inovação depende de variáveis
econômicas (tais como preço de matéria-prima, custo de transporte, balança
comercial), políticas (incentivos, legislações que limitam mercado, etc) e tecnológicas
(aproveitamento de competências locais).
Saber pesar as vantagens e desvantagens da centralização e descentralização
das atividades de P&D vem sendo uma das atividades estratégicas na administração
do desenvolvimento em multinacionais. Algumas destas vantagens e desvantagens
estão no Quadro 1.
12
QUADRO 1 - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO E DA DESCENTRALIZAÇÃO DE P&D EM MULTINACIONAIS
Configuração Vantagens Desvantagens
Centralizado • =clusters estratégicos de tecnologias
• =plataformas tecnológicas • =pesquisa interdisciplinar • =garantia de massa crítica • =compartilhamento de informação. • =excelência científica • =uso racional de equipamentos
• =distância do mercado • =foco indevido em risco • =projetos orientados à
tecnologia de longo prazo. • =falta de comprometimento
das áreas
Descentralizado • =orientação para mercado • =gerar intimidade com cliente • =orientado ao sucesso • =atenção aos marcos • =integração com o negócio • =Engajamento do staff
• =risco de duplicação de esforços
• =perda de massa crítica em áreas profissionais-chave
FONTE: Autor baseado em EIRMA (1998).
O mesmo estudo que demonstra o aumento da internacionalização (EDLER et
al., 2002), mostra que os três principais motivos para realizar atividades de P&D no
exterior são:
(1) adaptação de produtos a requisitos locais, normas, ingredientes, etc.;
(2) aprender de mercados líderes no exterior ou clientes líderes, e;
(3) ter acesso a pesquisadores capacitados e talentosos.
Em muitas empresas, estratégias mistas entre a centralização e a
descentralização vêm sendo construídas. Normalmente os centros de P&D no exterior
são construídos para funções específicas. Para definição destas funções, pode-se
utilizar uma classificação segundo mercado alvo e o escopo de tecnologia
desenvolvida (EIRMA, 1998), conforme mostra a Figura 5. A idéia de centros únicos
de P&D, que atendem todo o mercado e competências em todas as tecnologias pode
tornar-se algo demasiadamente limitado na medida que o nichos tem necessidades
específicas e a criação de novas tecnologias também está dispersa em diferentes
regiões. Para a criação de produtos globais pode-se organizar Centros de Excelência
Tecnológica que especializem suas competências. Centros de P&D regionais podem
ser responsáveis por adaptações necessárias ao mercado local, podendo utilizar-se de
todas as tecnologias ou serem especializados em apenas algumas.
13
Centro de Excelência Tecnológica P&D Central único
Centro de P&D regional especializado Centro de P&D regional
Especializado Todas as tecnologias
Loca
lG
loba
l
Alvo
do
mer
cado
Escopo das atividades tecnológicas
Centro de Excelência Tecnológica P&D Central único
Centro de P&D regional especializado Centro de P&D regional
Especializado Todas as tecnologias
Loca
lG
loba
l
Alvo
do
mer
cado
Escopo das atividades tecnológicas
FIGURA 5 - TIPOS DE CENTROS DE P&D: RELAÇÃO ENTRE MERCADO ALVO E ESCOPO DE TECNOLOGIA.
FONTE: Adaptado de EIRMA (1998, p. 2).
No que se refere ao tamanho interno de cada centro, Kuemmerle (1997)
ressalta a importância de manter a organização horizontal e as equipes de projetos
pequenas (seis ou sete pessoas-chave) e unidades técnicas abaixo de 300
funcionários para manter baixo o nível de burocracia.
Além disso, propõe classificar os centros de P&D em:
• = home-base-augmenting, próximos a locais geradores de conhecimento
(universidades, clusters, tecnópolis, centros de competência);
• = home-base-exploiting próximos a mercados, capazes de fornecer informações
dos clientes.
Baseada nesta classificação, uma estratégia deve ser estabelecida para
controlar e gerenciar o fluxo de informação de centros de P&D, conforme mostra a
Figura 6.
14
FIGURA 6 - FLUXO DE INFORMAÇÃO ENTRE MATRIZ E FILIAIS FONTE: Traduzido e adaptado de Kuemmerle (1997)
Além das funções específicas, a relação entre as filiais pode ser classificada
segundo o seu grau de independência. Chiesa (1999) propõe a análise quanto à
centralização através de dimensões objetivas sobre como é realizada a gestão. Essas
dimensões são::
• = Sistema de medição de desempenho - medida por projeto e por unidade
• = Sistema de planejamento estratégico - centralizado, participativo, autônomo.
• = Procedimento de alocação de recursos - centralizado, participativo,
autônomo.
• = Sistema de gestão de recursos humanos - sistema de recrutamento,
programa de treinamento, sistema de desenvolvimento de carreira e sistema
de avaliação e recompensa.
Considerando a tendência de internacionalização de P&D como um fator de
competitividade no mercado mundial, as filiais precisam estar aptas a aproveitar as
oportunidades locais e orientar a visão da empresa para novas oportunidades,
desenvolvendo a organização e a tecnologia necessária ao processo inovativo.
Centro de P&D na matrizou Centro de Competência
da empresa
Centro de P&D noexterior do tipoHome-base-augmenting
Ambiente deP&D
estrangeiro
Centro de P&D noexterior do tipo
Home-base-exploiting
Mercado no Exterior
Fábrica no Exterior
Informação relativa a Tecnologia
Informação relativa ao Mercado eProdução
15
2.3 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA FILIAIS DE
MULTINACIONAIS EM PAÍSES EMERGENTES
Sob o ponto de vista do mercado de destino, a transferência de tecnologia no
âmbito internacional possui um papel importante, pois essas atividades tornam
possível que inovações sejam geradas em mercados sem que haja um potencial
próprio de P&D. No entanto, a transferência de tecnologia para estes mercados,
normalmente não apresenta uma ameaça para a competitividade da matriz pela
criação de novos competidores, pois, se o país receptor não conseguir dominar a
tecnologia transferida, é possível produzir nestes países sem que o fornecedor perca
sua liderança tecnológica (BARCELÓ ROCA, 1994).
Para a competitividade da empresa, a transferência de tecnologia é essencial
para capacitar a filial a realizar as atividades no país emergente com a melhor
tecnologia disponível.
A transferência de tecnologia para as filiais em países emergentes possui
características especiais. Leonard-Barton (1998) utiliza o termo “criação de aptidões
tecnológicas” para ressaltar a transferência de tecnologia, não simplesmente como
uma transação de venda ou compra de licenças, mas sim como a criação de
capacidade da filial em países emergentes para gerar conhecimento para a
organização global.
Do ponto de vista estratégico, para a competitividade da multinacional, tanto no
nível global como regional, Leonard-Barton (1998, p. 282) enuncia:
Hoje, tanto as fontes de tecnologia quanto os receptores de tecnologia têm uma noção cada vez mais complexa acerca dos fluxos de saber transnacionais, de modo que as expectativas de ambos os lados quanto ao potencial de inovação são muito maiores do que antes. Os gerentes em países emergentes contam criar aptidões para o desenvolvimento de novos produtos dentro de suas fronteiras; os gerentes de muitas empresas multinacionais contam beneficiar-se dos fluxos inversos de saber.
Em um primeiro momento, a tecnologia pode ser transferida para as filiais
apenas com o objetivo estratégico restrito de realizar a produção utilizando-se da mão-
de-obra mais barata ou outros fatores que acarretem na diminuição do custo do
produto, como logística, utilização de matéria-prima, entre outros. No entanto,
estratégias podem ser utilizadas para que a tecnologia seja transferida de uma
maneira mais abrangente, tornando possível que inovações aconteçam nas filiais. Isto
16
pode ocorrer desde melhorias pontuais até uma cooperação mundial em nível de
igualdade.
Leonard-Barton (1998) considera que existe um espectro contínuo entre estes
extremos, mas define quatro níveis na relação de transferência de aptidões
tecnológicas da filial em países emergentes, como mostra o Quadro 2.
QUADRO 2 - NÍVEIS NA RELAÇÃO DE TRANSFERÊNCIA DE APTIDÕES TECNOLÓGICAS EM PAÍSES EMERGENTES
Nível Nome Descrição 1 Operações de
montagem ou planta em pleno funcionamento
Neste nível, os operadores do receptor têm que aprender a usar o equipamento e conhecer suficientemente os princípios de operação para mantê-lo e, talvez, para consertá-lo, mas não para alterá-lo significativamente. Nas operações de montagem, esse nível em geral implica a importação de kits que incluem todo o material necessário à produção.
2 Adaptação de componentes
É definida como a capacidade de adaptar o produto e de fabricá-lo usando principalmente componentes locais. O receptor deve conhecer a própria tecnologia, não apenas saber usá-la.
3 Redesenho de produto
É definido como a capacidade de redesenhar um produto integralmente, e não apenas componentes. O resultado visado não é simplesmente um produto que pode ser produzido localmente, mas um produto superior (know-why).
4 Desenho de produto independente
Consiste no desenho e na produção independentes de um novo produto viável, bem como na existência de potencial para a transferência inversa, embora o salto do nível três de co-desenvolvimento para o nível quatro não seja nem muito grande nem muito preciso. No nível quatro, os dois parceiros são iguais, ou seja, existe uma mudança na relação de poder e de dependência tecnológica.
FONTE: Autor, resumido de Leonard-Barton (1998, p. 257-283).
Os níveis na relação de transferência de aptidões tecnológicas, propostos por
Leonard-Barton (idem), estão relacionados com a capacidade da filial de agregar valor
local. A Siemens no Brasil classificou e planejou estrategicamente seus negócios no
Brasil segundo a sua capacidade de realizar inovações, que está diretamente ligada
ao domínio sobre as atividades realizadas no Brasil (LACERDA, PERINI et al., 2001).
Na escala utilizada, denominada Grau de Domínio (Quadro 3), a Siemens Ltda
expandiu a inovação para serviços e soluções, além da classificação para produto.
17
QUADRO 3 - RESUMO DOS GRAUS DE DOMÍNIO DE NEGÓCIO GD Caracterização de
Produto Caracterização de Serviços
Caracterização de Sistema
0 Atividade ainda não iniciada
Atividade ainda não iniciada
Atividade ainda não iniciada
1 Representação de produtos
Representação de serviços
Representação
2 Revenda de produtos seriados
Revenda/ serviços terceirizados
Aplicação
3 Produção local sem customização
Instalação Customização
4 Produção local com customização
Manutenção e pós-Venda
Projeto / desenvolvimento próprio, sem produção própria
5 Engenharia não-rotineira
Operação de sistemas
Projeto / desenvolvimento próprio, com produção própria
6 Desenvolvimento de produtos próprios
Integração com produtos próprios
Projeto e operação de sistemas com customização e otimização
7 Centro de Competência (CoC3) para desenvolvimento
Integração com produtos de terceiros
Centro de Competência (CoC) para desenvolvimento
8 Centro de negócios (CoB4)
Engenharia de sistemas complexos
Centro de negócios (CoB)
FONTE: Lacerda, Perini et al. (2001, p. 139).
O conceito de Grau de Domínio foi considerado como a base para a inserção da
tecnologia no planejamento estratégico da filial. A ampliação das atividades de
inovação permite analisar de maneira padronizada a agregação de valor local nos
diversos negócios da empresa (LACERDA, PERINI et al., idem).
Considerando as necessidades do mercado e sua visão estratégica de atuação,
as filiais precisam realizar mais atividades de agregação de valor, assim como criar e
ampliar sua capacidade de realizar atividades de inovação.
3 Center of Competence. 4 Center of Business.
18
2.4 CRIAÇÃO DE CAPACIDADE PARA INOVAÇÃO
Vários aspectos internos precisam ser analisados para identificar a melhor
maneira de criar centros capazes de gerar inovação, entre eles (VASCONCELLOS,
1992, p.135):
• = Intensidade de esforço.
• = Nível hierárquico na organização.
• = Centralização x descentralização [dentro da filial].
• = Área à qual P&D deve estar vinculada.
• = Estrutura organizacional do centro.
Determinar “o que a empresa sabe” e “quem sabe o que” é uma das maiores
dificuldades de uma grande empresa, e isso se agrava em uma multinacional. Durante
a fase de levantamento de recursos, ferramentas como mapas de competência e
busca por informação tecnológica (patentes, bases de dados, centros de competência,
etc.) podem ser utilizadas.
Além da articulação interna da empresa, a articulação externa tem cada vez
mais um papel essencial na capacidade de inovação da organização. A necessidade
de criação de novas aptidões estratégicas requer a formação de uma base de
conhecimentos utilizando-se da competência local, preparando-se para a transferência
de tecnologia internacional.
Vários mecanismos de transferência de tecnologia devem ser utilizados para a
criação das capacidades tecnológicas; no entanto, estas opções variam de acordo
com o potencial de aquisição de nova tecnologia e o grau de compromisso com o
mecanismo selecionado (Figura 7).
Embora o grau de sucesso obtido em diferentes mecanismos varie de acordo
com o grau de integração entre as partes envolvidas na transferência, Leonard-Barton
(1998, p. 182) sugere que existe uma escala entre eles, sendo que pouco se pode
esperar de observação, licenciamentos não-exclusivos ou contratos de P&D como
fontes reais de novas aptidões para a empresa. Capital de contrapartida em
investimentos e aquisições “educacionais” permitem investigar novos conceitos. No
entanto, somente a partir do co-desenvolvimento, existe transferência e criação de
conhecimento entre as partes, originando um potencial para novas aptidões internas.
19
A importação de novas aptidões estratégicas só pode ser realizada rapidamente
através de joint ventures, aquisições e fusões. Joint-ventures podem levar a novas
aptidões ou, simplesmente, até novos produtos, dependendo da maneira como é
conduzido o processo.
FIGURA 7 - MECANISMOS DE IMPORTAÇÃO DE TECNOLOGIA FONTE: Leonard-Barton (1998, p. 182).
Os vários mecanismos podem ser combinados para conseguir alavancar, com a
melhor relação entre o custo e o benefício, o conhecimento em tecnologias que
habilite a empresa à transferência de tecnologia internacional. Além disso, para que
uma filial seja capaz de desempenhar um papel ativo na transferência internacional de
tecnologia, transferindo inovações para a organização, os mecanismos de
transferência precisam ser utilizados buscando as informações disponíveis na região.
Visto que a seleção de competências locais, na velocidade necessária para
atender o mercado, é um processo que exige mudanças organizacionais e uma forte
ligação com competências locais, Perini et al. (2001a) sugerem as seguintes etapas
para elaboração de um plano de ação para criação de um Núcleo de Desenvolvimento
Tecnológico - NDT em filiais de multinacionais:
• = Entendimento do Negócio – Nesta etapa são estabelecidas as metas para o
NDT a partir da estratégia da empresa.
AltoNova aptidão
Joint ventures
Licenciamento (exclusivo)Novo produto/processo
Co-desenvolvimento
Acesso
Contratos de P&D
Licenciamento (não-exclusivo)
Baixo Observação VitrineBaixo Alto
Potencial para aquisição de nova aptidão tecnológica
Capital de contrapartida/Aquisições "educacionais"
Aquisições/fusões
Gra
u de
com
prom
isso
20
• = Seleção do Grupo de Especialistas – o gestor seleciona um grupo
multidisciplinar de especialistas internos e externos capazes de avaliar o
NDT sob aspectos técnicos, de marketing, legislação, organizacional. Nesta
etapa, também são selecionados especialistas externos que podem
contribuir para a avaliação.
• = Levantamento das Tecnologias Envolvidas – esta etapa promove o
compartilhamento da informação, buscando um entendimento mais profundo
das implicações técnicas da criação do NDT.
• = Análise da Estrutura Organizacional – o grupo levanta e analisa as
possibilidades de criação do NDT a partir da estrutura existente, sinergias
internas e externas à empresa.
• = Avaliação das Possibilidades – as etapas anteriores podem derivar uma
grande quantidade de possibilidades interdependentes. Nesta etapa, as
principais opções são detalhadas e, através de uma avaliação do grupo,
pode-se selecionar a melhor opção e detalhar um plano de ação para
criação e importação das competências necessárias.
A criação de capacitação local é necessária para que a filial faça melhor uso da
transferência de tecnologia internacional, agregando valor local a produtos da matriz e
propiciando a geração de inovações. Isto constitui peça importante na criação de
novos negócios e aumento da competitividade.
2.5 A ORGANIZAÇÃO DOS CENTROS DE INOVAÇÃO
Os centros de inovação buscam organizar-se em diferentes tipos de estruturas
que possuem características que os tornem mais adequados a cada tipo de projeto e
organização. As estruturas mais utilizadas, conforme Vasconcellos (1992, p. 125-128),
para organizar a função de P&D dentro das organizações são apresentadas no
Quadro 4.
21
QUADRO 4 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS USADAS EM CENTROS DE P&D
Nome Descrição
Por Produto Estrutura sugerida quando as tecnologias envolvidas nos vários produtos ou nas várias linhas forem significativamente distintas e exista um número grande de pesquisadores em cada produto.
Por Processo Facilita a interação de cada departamento do centro de P&D com cada etapa do processo produtivo. Esta estrutura também é aconselhável somente em caso de tecnologias distintas envolvidas nos vários processos.
Funcional A departamentalização segundo a especialidade técnica promove a criação de pesquisadores altamente especializados, porém dificulta a comunicação horizontal entre os departamentos.
Por Projetos Pura
Estrutura bastante útil para centros de P&D pequenos e médios com projetos de longa duração e alocação de pesquisadores em tempo integral. Otimiza a utilização dos recursos humanos e equipamentos que são alocados segundo demanda. Os pesquisadores ficam subordinados ao gerente do projeto.
Por Projetos Permite a alocação parcial de pesquisadores em projetos diferentes e subordinados a gerentes de projetos diferentes. É uma estrutura bastante flexível, porém só deve ser usada em pequenos centros de P&D.
Matriz Balanceada
Estrutura onde gerentes de projetos interdisciplinares precisam estabelecer equipes para projetos a partir dos colaboradores alocados em departamentos funcionais. Nesta estrutura, funções de coordenação e administração dos recursos são divididas entre os gerentes de projeto e os gerentes funcionais.
Matricial Funcional
Esta estrutura é semelhante à matriz balanceada, porém o gerente de projeto continua subordinado ao gerente funcional da área de origem do projeto.
FONTE: Adaptado de Vasconcellos (1992, p. 125-128).
As evoluções recentes no ambiente de P&D e na administração por projetos
inseriram novos conceitos, procedimentos e posturas necessários para considerar a
crescente globalização da economia, a elevada concorrência por mercados e a
acelerada evolução tecnológica.
Mintzberg (2001a) não limita as estruturas inovadoras aos ambientes de P&D,
considerando que outros ambientes que necessitam da inovação podem utilizar
estruturas semelhantes. Mintzberg (p. 293, 2001a) define a organização inovadora
como sendo:
22
[...] altamente orgânica, com pouca formalização de comportamento, cargos especializados baseados em treinamento especial; uma tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais para efeito de preparação interna, porém destacando-os em pequenas equipes de projeto para a realização de seu trabalho; confiança nas equipes, nas forças-tarefa e na integração de gerentes de vários tipos a fim de estimular o ajuste mútuo, o mecanismo-chave da coordenação, dentro dessa equipes e entre elas; e descentralização considerável para essas equipes e dentro delas, localizadas em várias partes da organização e que envolvem diversas misturas de gerentes de linha, de staff e peritos operacionais.
Considerando as vantagens e desvantagens de cada tipo de organização
clássica (Quadro 5), na prática, um centro de P&D dificilmente é uma estrutura
puramente funcional ou puramente por projetos. Normalmente, o trabalho de P&D está
organizado em diferentes níveis entre o enfoque estritamente funcional ou no projeto.
QUADRO 5 - VANTAGENS DOS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DE P&D Critérios Organização
funcional Organização Matricial
Organização por Projeto
Eficiência de recursos Média Elevada Média
Flexibilidade de recursos Média Elevada Baixa
Fluxo de informação essencial Médio Elevado Médio
Clareza de relações Elevada Baixa Média
Integração negócio / P&D Fraca Moderada Forte
Enfoque no cliente Fraco Moderado Forte
FONTE: Roussel et al. (1992, p. 141)
Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem estruturas ainda mais flexíveis, que variem
de projeto a projeto, como tendência para a organização, chamada organização em
hipertexto. A característica principal da organização em hipertexto é a coexistência de
três níveis ou contextos diferentes dentro da mesma organização, sendo que os
participantes alteram de forma rápida e flexível esse contexto.
Os dois primeiros níveis (Nível de Equipe de Projeto - Força-Tarefa e Nível de
Negócio - Burocracia) são semelhantes, respectivamente, à organização clássica por
projetos e à organização funcional. O nível acrescentado é o Nível de Conhecimento
(Gestão do Conhecimento). Nesse último nível, o conhecimento organizacional gerado
nos dois níveis superiores é recategorizado e recontextualizado. Isso significa que
nesse nível se encontram as bases de dados, a filosofia de trabalho e a cultura
organizacional que orienta a ação de todos os funcionários. Esse nível fornece, ainda,
23
a direção na qual a empresa deve desenvolver sua tecnologia ou seus produtos e
esclarece o foco em que se quer atuar.
Os ambientes inovadores são a principal fonte de conhecimento organizacional.
Para o sucesso da organização é preciso que o conhecimento relevante (produtos,
modelos, processos), que nasce primeiramente nos indivíduos, sofra recorrentes
transformações entre conhecimento tácito e explícito, atinja o nível organizacional e
se integre às rotinas e processos da empresa (Figura 8) (NONAKA e TAKEUCHI,
1997, p. 82).
Dimensãoontológica
Dimensãoepistemológica
Conhecimento explícito
Conhecimento tácito
Nível do conhecimento
Individual Grupo Organização Interorganização
Externalização
Internalização
Explicitação
Combinação
FIGURA 8 - ESPIRAL DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL FONTE:Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a função principal da organização é
fornecer o contexto apropriado para facilitar as atividades em grupo e para criação e
acúmulo de conhecimento em nível individual. Cinco condições em nível
organizacional podem promover a espiral do conhecimento.
• = Intenção – a espiral do conhecimento é direcionada pela intenção
organizacional, que é definida como a aspiração de uma organização às
suas metas. A multinacional NEC utilizou o conceito de “domínio tecnológico
24
estratégico”, que se assemelha à definição das competências estratégicas
(LEONARD-BARTON, 1998) para fornecer critério para julgar a importância
de um determinado conhecimento.
• = Autonomia – todos os membros de uma organização devem agir de forma
autônoma conforme as circunstâncias, aumentando a chance de introduzir
oportunidades inesperadas. Este tipo de diretriz organizacional leva ao
desenvolvimento de equipes auto-organizadas.
• = Flutuação e Caos Criativo – estimulam a interação entre a organização e o
ambiente externo, podendo explorar a ambigüidade, a redundância ou os
ruídos desses sinais para aprimorar seu próprio sistema de conhecimento. A
organização criadora de conhecimento precisa institucionalizar essa
“reflexão na ação” durante esse processo para tornar o caos realmente
criativo.
• = Redundância – é a existência de informações que transcendem as
exigências operacionais imediatas dos membros da organização. A
redundância é importante, sobretudo no estágio de desenvolvimento do
conceito, quando é essencial expressar imagens baseadas no conhecimento
tácito. Superposição de atividades, “rodízio estratégico” de pessoal, reuniões
freqüentes em bases regulares e irregulares são algumas estratégias
utilizadas.
• = Variedade de Requisitos – a diversidade interna de uma organização deve
corresponder à variedade e à complexidade do ambiente para permitir que
ela enfrente os desafios impostos pelo ambiente. Para isso ocorrer é
necessário a combinação de informações de uma forma diferente, flexível e
rápida e do acesso de informação em todos os níveis da organização.
Portanto, é necessário estabelecer os processos que forneçam as condições
organizacionais necessárias para promover um ambiente inovador na filial da empresa
multinacional.
No entanto, isto não é o suficiente. Para que o conhecimento relevante à
competitividade criado nestes ambientes inovadores na filial seja efetivo para a
empresa multinacional diversificada é preciso garantir seu crescimento na dimensão
ontológica da espiral. Ou seja, é necessário um processo que permita que a espiral,
25
iniciada no nível individual, ultrapasse os grupos locais e cresça, atingindo as demais
unidades de negócio e a parte da organização mundial que pode tirar proveito do
conhecimento criado.
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou a organização para a inovação dentro do escopo da
filial de empresa multinacional, destacando os seguintes pontos:
• = O papel da criação de competências essenciais para unificar um portfólio
diversificado.
• = As vantagens e desvantagens da centralização e descentralização das
atividades de P&D e estratégias utilizadas para gerenciar o fluxo de
informação internacional.
• = A transferência de tecnologia para filiais de multinacionais em países em
desenvolvimento e os aspectos que precisam ser considerados para a
criação de capacidade para inovação a partir de diversas fontes de
tecnologia.
• = A organização dos ambientes inovadores e as condições para a criação de
conhecimento na filial.
Neste contexto da filial, observou-se a necessidade de grande interação entre
os diferentes níveis organizacionais e as diferentes unidades para a efetiva utilização
do conhecimento gerado para a competitividade da empresa.
26
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROJETOS DE INOVAÇÃO
Para que a estratégia de tecnologia da empresa se traduza em ações práticas
bem sucedidas, os planos da alta gerência da empresa precisam estar embasados na
realidade das atividades operacionais, concretizarem-se nos projetos de P&D e
estarem alinhados às diferentes necessidades do negócio. Para isso são utilizados
vários mecanismos que tornam possível a comunicação entre os níveis de maneira
harmônica. Neste capítulo, serão detalhadas ferramentas apresentadas na literatura
para realizar o planejamento dos projetos de inovação nos vários níveis, partindo do
planejamento dos negócios, verificando sua relação com o planejamento corporativo
da tecnologia e o planejamento interno dos centros de P&D.
3.1 TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nonaka e Takeuchi (1997) ressaltam a importância crucial dos gerentes de nível
médio como primeira fonte da estratégia da empresa, sendo o modelo middle-up-down
recomendado na criação do conhecimento da organização. De maneira similar,
Mintzberg salienta que “as estratégias surgem a partir da base da organização,
enraizadas no solo firme de suas operações e não na abstração etérea de sua
administração” (2001a, p. 302).
Isso não significa dizer que nada possa ser feito pela inovação na alta direção.
Embora seja importante constatar que a inovação não sai diretamente do processo de
planejamento estratégico, a orientação estratégica é necessária para o processo
inovativo bem sucedido. Além disso, modelos que estruturem o pensamento na
inovação são essenciais para que a estratégia do negócio não seja apenas reativa.
Embora seja, em muitos momentos, contrário aos modelos analíticos de planejamento,
Mintzberg (p. 301, 2001a) complementa:
27
Os líderes podem administrar o processo da formação de estratégia, e não seu conteúdo. Em outras palavras, podem estabelecer as estruturas para incrementar certos tipos de atividades e contatar as pessoas que darão conta delas. Segundo, podem proporcionar diretrizes gerais para a estratégia - o que chamamos de estratégias de guarda-chuva - , procurando definir certas fronteiras, fora das quais os padrões específicos desenvolvidos [pela organização] abaixo não devem ser desviados.
Novas maneiras de pensar a organização são necessárias para vencer as
barreiras organizacionais e culturais que impedem a realização da inovação nas
empresas. Quinn (2001, p. 312) observa que “os gerentes precisam analisar
cuidadosamente como a inovação se encaixa em sua estratégia para estruturar
adequadamente sua tecnologia, suas habilidades, seus recursos e sua organização”.
A utilização dos modelos que organizem a análise do negócio é importante para
que os resultados do planejamento não se limitem aos objetivos operacionais.
Segundo Ansoff (1993, p. 516), os resultados do planejamento estratégico devem ser
divididos em dois conjuntos de metas e objetivos: operacionais, para geração de
lucros em curto prazo, e estratégicos, para o desenvolvimento de potencial de lucros
futuros. As metas de lucro precisam ser convertidas em planos de operações,
enquanto as metas de potencial de lucro são traduzidas em planos de inovação.
Neste ponto, é importante notar que os projetos de inovação da empresa não
estão restritos ao lançamento de novos produtos, mas um grande número de
inovações organizacionais também podem ser tratados como projetos. Para atender
às pressões do ambiente com rapidez, os projetos estão sendo geridos com
ferramentas consagradas de gestão de projetos que, segundo Valeriano (1998),
deixaram de ser utilizadas apenas sob aspectos técnicos e agora são aplicadas em
uma ampla gama de situações em todos os tipos de problemas empresariais.
Ansoff (1993) destaca a importância de explicitar o financiamento dos projetos
de desenvolvimento organizacional, considerando-os e controlando-os em separado
do planejamento de operações. Este sistema, denominado sistema dual de gestão, faz
com que os projetos de desenvolvimento organizacional, por sua duração determinada
e características especiais de investimento, sejam controlados em separado do
planejamento operacional. Atrelar os custos de projetos de inovação ao custo das
operações inibe e limita o potencial de sucesso do projeto.
Os projetos de inovação não influenciam unicamente no processo fabril ou de
P&D, mas influenciam todas as atividades da empresa, haja visto que existe uma
28
relação forte entre as tecnologias utilizadas ao longo da cadeia de valor. Uma empresa
realiza diversas atividades que utilizam um conjunto de tecnologias. Alteração e
evolução nas tecnologias de cada uma das partes afetam a não somente a
performance pontual, mas a competitividade por seu impacto sistêmico sobre outras
atividades (Figura 9).
Serviços Marketing de vendas
Logística de Saída Operações Logística de Entrada
Tecnologia: • de transporte • de manipulação do material • de armazenamento e preservação • do sistema de comunicação • de teste • de sistema de informação
Tecnologia: •básica do produto •de materiais •de maquinário •de manipulação de material •de empacota- mento •de manutenção •de teste •de operação do design de construção •de sistema de
informação
•Tecnologia:•de transporte•demanipulação dematerial•deempacotamento•decomunicação•de sistema deinformação
Tecnologia:• de Mídia• de gravação• de audio evídeo• de sistema decomunicação• de sistema deinformação
• Tecnologia: • de Diagnóstico e Teste • de sistema de comunicação • de sistema de informação
FIGURA 9 - TECNOLOGIA EM DIFERENTES ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR FONTE: Adaptada de Porter apud Burgelman et al. (1995).
Além disso, a análise das tecnologias e suas mudanças não pode estar restrita
à empresa, pois está interconectada tecnologicamente a seus fornecedores,
distribuidores, revendedores e clientes. Portanto, torna-se necessário avaliar a
tecnologia em todo o sistema de valor, como mostra a Figura 10.
ConsumidorSeus fornecedores Nossos fornecedores Nossa empresa
Nossos concorrentes
Nossos distribuidores Seus revendedores
FIGURA 10 - MODELO DE SISTEMA DE VALOR DE PORTER FONTE: Porter (1986).
29
A integração adequada das tecnologias na cadeia e no sistema de valor é uma
evidente vantagem competitiva no mercado atual. Importante exemplo disto foi a
EMBRAER com o desenvolvimento de parcerias com clientes e fornecedores de
tecnologia desde os primeiros estágios do projeto para construção do avião EMB-145
(TERRA, 1999). Criou-se um comitê com doze empresas clientes do mundo inteiro
que se dispuseram a participar do processo de desenvolvimento, orientando a
empresa quanto às necessidades de desempenho, arranjo interno, características
para facilitar a manutenção, e até coisas bem simples como o tipo de poltrona. Com
os fornecedores de tecnologia foram firmados vários contratos de compartilhamento
de riscos, que se envolveram com aporte de capital financeiro, transferência de
tecnologia e responsabilidade por partes do projeto.
Em diversas áreas, cada vez mais, as tecnologias dos fornecedores e dos
distribuidores, revendedores e clientes estão reestruturando a cadeia de valor para
reduzir custos operacionais e de transações.
A integração com fornecedores e clientes precisa ser observada sob o enfoque
do retorno obtido para a empresa a partir da realização de atividades conjuntas com
parceiros. Isto nos remete à cadeia de valor genérica apresentada por Porter (1986),
que vem sendo muito usada para analisar as partes e como as partes contribuem para
o resultado final da empresa.
Logística Logísticade saída Serviço
Logística Operações Logísticade saída
Marketinge Vendas Serviço
Margem
Atividades Primárias
Ativ
idad
esde
sup
orte
Infraestrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanas
Desenvolvimento Tecnológico
Aquisição
FIGURA 11 - A CADEIA DE VALOR GENÉRICA DE PORTER FONTE: Porter (1986).
Mintzberg (2001b) enfatiza que, de maneira genérica, a meta de qualquer
estratégia é "criar valor para os compradores" de forma lucrativa. Deste modo, a
cadeia de valor exibe o valor total e consiste de atividades de valor e margens:
30
• = as atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a
empresa desempenha e são os alicerces pelos quais a empresa oferece um
produto valioso para seus compradores;
• = a margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo de se
desempenhar tais atividades de valor.
No entanto, a análise da cadeia de valor pode também ser usada como um dos
instrumentos básicos para que se compreenda o papel da tecnologia na obtenção de
vantagem competitiva, embora a cadeia de valor genérica não reflita necessariamente
a maneira como todas as organizações estão estruturadas internamente (LACERDA,
PERINI et al., 2001). Como exemplos de organizações com lacunas em sua cadeia
podem ser citados alguns tipos de arranjos:
• = As atividades de logística de entrada e saída que podem estar
terceirizados.
• = As organizações podem fornecer aos seus clientes apenas serviços, não
havendo necessidade de operações.
• = Micro e pequenas empresas, por vezes, utilizam-se de linhas de
montagem padronizadas ou processos simples que não requerem
atividades estruturadas de desenvolvimento tecnológico.
• = Em empresas multinacionais que, para determinados negócios, podem
possuir apenas uma representação num país, até fábricas ou centros de
desenvolvimento. Diferentes atividades são realizadas em diferentes
países.
Novas formas de organizar-se e integrar-se fazem parte da estratégia da
empresa contemporânea. Kanter (1997, p. 58) adiciona que, para se manter
competitiva, a empresa precisa enfatizar “as sinergias, minorias empresariais que
impulsionam novas vertentes de negócios para o futuro, e alianças estratégicas ou
parcerias entre stakeholders, que ampliem a capacidade de produção a partir da
combinação das forças de diversas organizações”. A empresa competitiva precisa
estar cada vez mais relacionada com diversos tipos de organizações e integrada
tecnologicamente.
31
Esse conceito é reforçado por executivos da NOKIA (Lèger et al, 2000), que
mencionam a criação de uma rede mundial de valor como a principal chave para o
sucesso da empresa:
A Nokia aprendeu a focar nas competências essenciais enquanto faz parcerias com os melhores players do mercado em áreas selecionadas para trazer os produtos mais customizados, mais baratos e mais rapidamente para o mercado. Atividades ao longo da cadeia de valor são realizadas por organizações com os melhores especialistas e know-how. A coordenação geral e a otimização da cadeia de valor do produto são, portanto, a principal responsabilidade da empresa finlandesa.
Considerando a necessidade de “mutação” constante da organização para
atender às necessidades do negócio, Lacerda, Perini et al. (2001) sugerem uma
classificação de estratégias tecnológicas relacionadas com a análise das atividades da
cadeia de valor da empresa.
Esta classificação permite que o pensamento na inovação não fique restrito à
estratégia de P&D. As estratégias tecnológicas necessárias para o sucesso do
negócio podem ser definidas em relação a Aperfeiçoamento, Ampliação, Retração e
Diversificação.
• = O aperfeiçoamento de atividades existentes refere-se à reestruturação da
forma como certas atividades atuais são realizadas na cadeia de valor
buscando definir as próximas gerações de produtos e serviços, assim como
melhorias nos processos de negócios determinados ou melhoria das
características do produto.
• = A ampliação das atividades realizadas busca a incorporação na cadeia de
valor de atividades atualmente realizadas por clientes ou fornecedores. Este
tipo de estratégia define ampliar a maneira como os produtos e serviços são
fornecidos, integrando-se de maneira vertical com outras empresas.
Exemplos disso são empresas que buscam fornecer soluções mais
completas ao invés de produto. Além disso, estratégias podem definir novas
atividades ainda não realizadas internamente, como fábrica, Engenharia ou
P&D, que podem ser estrategicamente criadas para negócios específicos
ou filiais em diferentes países.
• = A diversificação de atividades é o conjunto de estratégias possíveis para a
entrada em um negócio que não esteja na mesma cadeia de operações,
criando novos negócios e aproveitando a estrutura existente para outros
32
negócios. Investimentos em Capital de Risco e Novas Tecnologias são
exemplos de estratégias de empresas que buscam diversificar.
• = A retração é a redução das atividades desempenhadas dentro da cadeia de
valor da empresa. Estratégias podem definir que algumas atividades da
cadeia podem gerar mais valor se realizadas por terceiros, realizadas em
rede com outras empresas ou não fazem parte da organização planejada
para o futuro da empresa, planejamento a retirada de um negócio do
portfólio da empresa.
Utilizando-se destas estratégias, os gerentes das áreas podem alinhar a
estrutura organizacional da empresa para atender aos riscos e oportunidades do
mercado onde atuam, assim como traçar estratégias “guarda-chuva” sobre as áreas
de negócio que precisam ser focalizadas nos planos de inovação.
3.2 PROJETOS DE NOVOS PRODUTOS
Durante o processo de busca de oportunidades, que pode ocorrer durante o
planejamento estratégico, um grande número de possibilidades pode ser levantado.
Em empresas diversificadas é essencial conseguir realizar, de maneira
adequada, a gestão do portfólio da empresa. Quinn (2001, p. 313) assim se expressa: Talvez, a tarefa mais difícil para os gerentes do alto escalão seja equilibrar as necessidades das
linhas de produtos existentes com as linhas em potencial. Este problema requer uma estratégia
de carteiras muito mais complexa do que a matriz de quatro caixas do Boston Consulting Group,
encontrada na maioria dos livros sobre estratégia. Para alocar recursos estrategicamente para a
inovação, os gerentes precisam definir as providências amplas e de longo prazo dentro e por
todas as divisões, necessárias para o atingimento de suas visões.
Para criar o conjunto ideal de projetos é preciso selecionar aqueles que utilizam
recursos para apoiar segmentos de mercado existentes e desbravar novos segmentos
de mercado enquanto se utilizam novas tecnologias de maneira apropriada.
Neste ponto, é necessário focar-se nos projetos com maior probabilidade de
retorno a curto e longo prazo. Várias ferramentas podem ser utilizadas na seleção de
projetos de P&D para definir se a estratégia de inovação está adequada à estratégia
de negócio da empresa.
33
No trabalho realizado pela Associação de Administração de Pesquisa Industrial
Européia - EIRMA5 (1995), observou-se mais de 100 métodos de avaliação de projetos
com abordagem baseada em métodos financeiros de retorno sobre Investimento6,
julgamento humano ou métodos baseados em computação. Algumas dificuldades
recorrentes foram constatadas na aplicação dos métodos:
• = incerteza pode não receber atenção adequada, particularmente com
métodos financeiros;
• = o grau de ajuste com a estratégia é um problema de julgamento;
• = comparação do P&D em divisões diferentes é bastante difícil;
• = informação sobre pesquisa é menos confiável que para desenvolvimento.
Observa-se, portanto, que um método estritamente financeiro ou
demasiadamente baseado em julgamento, assim como programas baseados em
computação envolvendo um número baixo ou excessivo de variáveis, não apresentam
uma solução ideal.
Buscando superar a subjetividade e a medição inapropriada da incerteza dos
critérios financeiros, outros critérios precisam ser incorporados. Tidd (2000, p. 13) cita
os seguintes critérios não financeiros como os mais utilizados em empresas inglesas:
1. probabilidade de sucesso técnico;
2. probabilidade de sucesso comercial;
3. participação no mercado;
4. ajuste às competências essenciais;
5. grau de comprometimento interno;
6. tamanho do mercado;
7. rentabilidade do mercado;
8. competição;
9. análise de defasagem;
10. técnicas interativas, e;
11. agrupamento de tecnologias.
5 European Industrial Research Management Association. 6 ROI - Return on Investment.
34
No entanto, a simples inserção destes critérios não significa a diminuição da
incerteza. A incerteza relacionada à precisão das respostas para determinação dos
critérios só diminui na medida em que existe informação precisa sobre o futuro do
mercado e da tecnologia. Segundo Leonard-Barton (1998, p. 209), dois fatores básicos
configuram as situações referentes à gama de informações necessárias de serem
apropriadamente importadas do mercado para definição adequada dos novos
produtos:
• = maturidade do projeto tecnológico subjacente à linha de produtos, e;
• = grau de correspondência entre a linha de produtos proposta e a clientela.
As variações nessas duas dimensões determinam o nível e os tipos de
incerteza enfrentados pelos desenvolvedores de novos produtos e, logo, os tipos de
informação de que necessitam (Figura 12).
A maturidade do projeto tecnológico mostra uma relação entre o ciclo de vida
das tecnologias envolvidas no projeto de produto, variando de:
• = adaptações de tecnologias existentes;
• = aperfeiçoamentos incrementais nas tecnologias envolvidas;
• = novas tecnologias que estão se tornando viáveis economicamente e irão
fazer parte da próxima geração;
• = tecnologias ainda não existentes novas para o mundo.
Na correspondência entre a linha de produtos proposta e a clientela está
colocado o mercado-alvo da inovação existente, que pode ser:
• = o próprio mercado onde a empresa atua;
• = uma nova clientela que pode ser conquistada a partir da inovação;
• = um mercado novo a ser criado pela inovação.
35
Novo para o Mundo
Próxima Geração
Aperfeiçoa-mento
Projeto Maduro
Clientela Existente
Nova Clientela
Novo mercado/ clientela desconhecida
Grau de correspondência entre a linha de produtos e a clientela existente
Alto Baixo
BaixoG
rau
de m
atur
idad
edo
pro
jeto
tecn
ológ
ico
1
2
3
4
5
Aperfeiçoamento induzido pelo
usuário
Desenvolvimento induzido pelo contexto do
usuário
Desenvolvimento induzido pelo
desenvolvedor
Evolução concomitante
tecnologia/mercado
Nova aplicação ou combinação de tecnologia
Alto
FIGURA 12 - FATORES TECNOLÓGICOS E DE MERCADO QUE DETERMINAM A SITUAÇÃO QUE ENVOLVE A DEFINIÇÃO DE NOVOS PRODUTOS
FONTE: Autor baseado em Leonard-Barton, (1998, p. 210).
Conforme mostra a Figura 12, ouvir o cliente no sentido restrito, observando
apenas as necessidades existentes da clientela atual, através de uma pesquisa de
opinião sobre produtos conhecidos (projeto maduro) nem sempre é suficiente para
obter as informações necessárias à determinação de novos produtos. Da mesma
maneira, restringir os novos produtos à necessidade do cliente atual da empresa limita
a competitividade da empresa no longo prazo.
As informações para realização do projeto precisam ser obtidas de uma
maneira mais abrangente dependendo do tipo de produto a ser introduzido, buscando
de maneira adequada informações do mercado para o sucesso da sua introdução
(LEONARD-BARTON, 1998).
Considerando os dois eixos, três áreas podem ser definidas, de acordo com as
características das técnicas necessárias para obtenção da informação, conforme
mostra a Figura 13.
36
INQUIRIÇÃO
PROJETO EMPÁTICO
CRIAÇÃO DE NOVOS MERCADOS
(a) (b) (c)
FIGURA 13 - CATEGORIAS DE IMPORTAÇÃO DE CONHECIMENTOS DO MERCADO.
FONTE: Autor adaptado de Leonard-Barton (1998, p. 221-227).
Para novos produtos que se posicionam no canto inferior esquerdo, a análise
quantitativa de pesquisas com os clientes que possuem a capacidade de expressar
suas necessidades é bastante útil, permitindo a inquirição direta. Na medida em que
os novos produtos estão localizados no canto superior direito, técnicas prospectivas de
cenários e extrapolação de tendências se fazem necessárias para que os produtos
possam ser criados no mesmo passo que existe a criação de novos mercados. Na
faixa central, existe um conjunto de produtos que exigem, em maior ou menor grau, a
interação entre as necessidades existentes no mercado e pessoas com conhecimento
técnico profundo (empático) capaz de traduzir necessidades do mercado, em áreas
onde o cliente ainda não possui a capacidade de expressar (LEONARD-BARTON,
1998, p. 236).
Os novos produtos, que estão situados na área de inquirição (Figura 13a),
podem utilizar técnicas tradicionais de pesquisa de mercado, como sondagens e
grupos focalizados. O caso (1) da Figura 12 retrata a situação do produto típico, em
que o aperfeiçoamento é induzido pelo usuário e onde se pode buscar uma solução
melhor para uma necessidade conhecida do mercado.
Na área de projeto empático (Figura 13b) é necessária a elaboração de
conceitos de produto ou serviço com base numa compreensão profunda de
necessidades não expressas do usuário e o potencial da tecnologia. Como exemplo
dos três casos, podem ser observados os seguintes pontos na Figura 12:
(2) Desenvolvimento induzido pelo desenvolvedor, na qual existe uma nova
solução para uma necessidade não declarada.
37
(3) Desenvolvimento induzido pelo contexto do usuário, que representa uma
solução nova para uma necessidade identificada.
(4) Nova aplicação ou combinação de tecnologias, onde há uma solução ainda
em evolução para uma necessidade incerta.
Para realizar a ligação entre o mercado e a tecnologia, metodologias de
roadmaps e avaliação de tecnologias podem ser usadas para atingir esses objetivos.
Essas metodologias serão detalhadas na próxima seção.
Na área de criação de novos mercados (Figura 13c), técnicas de prospecção
tecnológica precisam ser usadas para que a complexidade dos eventos possíveis
possa ser analisada. O caso (5) (Figura 12) é típico dos novos produtos que recaem
sobre esta área. Nesses produtos existe a evolução concomitante de tecnologia e
mercado, ou seja, existe uma solução ainda em evolução para uma necessidade
incerta.
A relação entre os casos, sua descrição e técnicas possíveis estão resumidas
no Quadro 6.
QUADRO 6 - IMPORTAÇÃO DE CONHECIMENTOS DO MERCADO PARA CRIAÇÃO DE NOVOS PRODUTOS
Caso Descrição Técnicas
1 Aperfeiçoamento induzido pelo usuário
Uma solução melhor para uma necessidade conhecida
• =Instrumentos tradicionais de pesquisa de mercado
2 Desenvolvimento induzido pelo desenvolvedor
Uma solução para uma necessidade conhecida
3 Desenvolvimento induzido pelo contexto do usuário
Uma nova solução para uma necessidade não declarada
4 Nova aplicação ou combinação de tecnologias
Uma nova solução para uma necessidade identificada
• =Roadmaps tecnológicos • =Avaliação de Tecnologias
5 Evolução concomitante de tecnologia e mercado
Uma solução ainda em evolução para uma necessidade incerta
• =Prospecção Tecnológica
FONTE: Adaptado e resumido de Leonard-Barton (1998).
38
Para que a informação do mercado não fique restrita à inquirição do cliente,
novas técnicas, como roadmaps tecnológicos, avaliação de tecnologia e prospecção
tecnológica, precisam ser estruturadas na empresa para alimentar os projetos
empáticos e os projetos de criação de novos mercados.
Estas técnicas, em conjunto com os critérios financeiros e não financeiros,
podem ser usadas como um importante mecanismo para fazer com que a visão
estratégica dos negócios se concretize em projetos de novos produtos com chance
otimizada de sucesso.
3.2.1 Roadmaps tecnológicos
Para que ocorra um alinhamento entre a estratégia do negócio e o
conhecimento técnico da empresa, a tecnologia precisa ser planejada em três níveis
organizacionais (HISCOCOCKS e RIFF, 2000):
• = No nível dos negócios, a alta gerência precisa observar a organização e
redes associadas, portfólio de negócios, funções financeiras e marketing
junto com o desenvolvimento estratégico e implementação de processos
necessários para distribuir valor para o negócio no futuro.
• = No nível do produto, os gerentes das unidades de negócio precisam
examinar o portfólio de produtos e serviços, plataformas, operações e
fabricação, junto com a inovação em novos produtos e introdução de novos
processos.
• = No nível de tecnologias, os gerentes dos centros de P&D precisam estar
planejando a tecnologia, engenharia e habilidades científicas junto com os
processos de gestão de tecnologia necessários para manutenção da base
tecnológica.
As técnicas conhecidas genericamente como Roadmapping são cada vez mais
usadas por empresas, tanto para distribuir quanto para expressar visões dos seus
negócios e para descrever os elos e ações necessárias para distribuí-los ao longo do
tempo entre os vários níveis (EIRMA, 1998).
A utilização de roadmaps se torna necessária para alinhar os esforços de
marketing, P&D nas unidades de negócio e nas áreas de pesquisa corporativa. Em
39
roadmaps de produto, as características esperadas para as próximas gerações são
definidas e, em paralelo, é criado o roadmap de tecnologia que seleciona as
tecnologias necessárias para obtenção destas características.
Durante a confecção dos roadmaps, se define um grupo multidisciplinar com a
participação de representantes de diversos departamentos da empresa buscando
orientar o que se espera dos esforços de P&D.
A relação entre o mercado e a tecnologia é avaliada de maneira sistemática
através de um workshop com vários especialistas, obtendo uma relação entre as
características que serão empurradas pela tecnologia (technology-push) e
demandadas pelos negócios (market-pull), conforme mostra a Figura 14.
FIGURA 14 - ANÁLISE ENTRE AS CARACTERÍSTICAS DEMANDADAS PELO MERCADO E AS EMPURRADAS PELA CIÊNCIA
FONTE: Phaal et al. (2001, p. 6).
Na metodologia do roadmapping, busca-se traduzir, através de workshops, as
necessidades de mercado, em características necessárias para o produto ao longo do
tempo e, conseqüentemente, traduzir as características dos produtos em
necessidades tecnológicas, sincronizando ambas para a obtenção de novas aptidões
tecnológicas no momento necessário para o negócio (Figura 15).
Envolope deperformance
Dimensões deperformance (tamanho, peso, velocidade, etc.)
Drivers do mercado(‘pull’)
Potencialidades e restrições da tecnologia(‘push’)
40
tempo
Negócio/Mercado
Produto/ Serviço
Tecnologia
Cara
ct.
Prod
utos
Drivers do Negócio /Mercado
Caract. Produtos
Solu
ções
Tec
noló
gica
s
Roadmap de Tecnologia
Grades deAnálise
FIGURA 15 - SINCRONIZAÇÃO ENTRE AS NECESSIDADES DE MERCADO E AS SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS
FONTE: Phaal et al. (2000, p. 4).
A distinção entre projetos e roadmaps é importante. O projeto é o nível com
atividades bastante específicas, bem definidas no tempo, normalmente sobre um
período de tempo mais curto e com um baixo nível de incerteza. Roadmaps são
usados para mensurar o progresso em uma hierarquia estratégica em termos de
complexidade e no qual pode existir mais de um caminho a seguir (EIRMA, 1998). A
visão do que se espera como resultado ainda não está definida completamente,
somente fornece uma orientação.
No processo de criação são colocadas, em um gráfico semelhante ao da Figura
16, as seguintes interdependências :
• = elementos - tempo, deliverables (características do produto ou processo);
• = tecnologias -habilidades / ciência/ know-how (interno ou externo);
• = recursos - humanos, intelectuais, físicos e financeiros;
41
FIGURA 16 - ROADMAP TECNOLÓGICO - ESQUEMÁTICO FONTE: PHALL et al., p. 4, 2000.
Os roadmaps fornecem uma maneira de estruturar o fluxo ao longo do tempo.
Partem das necessidades do mercado e das potencialidades da tecnologia criando o
conjunto adequado de características que devem ser colocadas no produto.
3.2.2 Avaliação de tecnologias
Objetivo semelhante ao dos roadmaps pode ser alcançado através da avaliação
de tecnologias envolvidas nos produtos atuais, buscando levantar sua importância
para a empresa.
A avaliação é precedida pela Auditoria Tecnológica, ou Inventário de Recursos
Tecnológicos. Embora seja um trabalho de pouca urgência que demanda recursos e
tempo de pessoas, realizar o inventário dos recursos tecnológicos da empresa pode
ser uma poderosa ferramenta para identificação de oportunidades e definição de
estratégias. Conforme ressalta Morin e Seurat7 apud Deitos (2001):
7 MORIN, Jacques e SEURAT, Richard. Gestión de los Recursos Tecnológicos. p. 158. COTEC: Madrid, 1998.
tempo
Negócio / Mercado
Produto /
Serviço
Tecnologia
42
(..) feito com método, este exercício [inventário do patrimônio tecnológico] não é tão difícil e, sobretudo, resulta muito frutífero pelas questões que põe em relevo. Com efeito, desde o momento em que se definem seus objetivos (identificação do verdadeiro “ofício”, análise da competitividade futura, etc.), a extensão e a sofisticação do inventário se limita ao essencial e contempla seus justos termos. Associado com a avaliação posterior, o inventário é reconhecido por todos os que o tenham feito alguma vez, como uma potente ferramenta de reflexão.
Perini et al. (2001b) propõem uma metodologia para auditar as tecnologias
envolvidas em uma empresa sob o ponto de vista multidisciplinar, levando em
consideração aspectos técnicos, mercadológicos, jurídicos, ciclo de vida do produto e
aspectos organizacionais comparando com alternativas disponíveis no mercado e no
futuro.
A metodologia sugere a construção de uma árvore tecnológica para
desmembrar o produto analisado, conforme mostra a Figura 17.
Tecnologia 1
Linha de Produtos X
Tec 10
Produto A
Tecnologia2
Tec 22
Tecnologia3
Produto B
Tecnologia 4
Tec 11
Objeto daAuditoria Agrupamento Lógico Tecnologias aplicadas Tecnologias Disponíveis no MercadoPossíveis Tendências para o FuturoTecnologias Correlacionadas
Tec 23Tec 24
Tec 25Tec 20
Tec 21
Tecnologia 1
Linha de Produtos X
Tec 10
Produto A
Tecnologia2
Tec 22
Tecnologia3
Produto B
Tecnologia 4
Tec 11
Objeto da Auditoria Agrupamento Lógico Tecnologias aplicadas Tecnologias Disponíveis no MercadoPossíveis Tendências para o FuturoTecnologias Correlacionadas
Tec 23Tec 24
Tec 25Tec 20
Tec 21
FIGURA 17 - EXEMPLO DE ÁRVORE TECNOLÓGICA FONTE: Perini et al. (2001b, p. 10).
Para aquisição e validação de informações tecnológicas e de mercado, a
metodologia leva em consideração: o conhecimento tácito interno da empresa, de
especialistas externos e um sistema auxiliar de Inteligência Tecnológica (CARVALHO,
2000). A Inteligência, ou Vigilância, Tecnológica é centrada no seguimento dos
avanços do estado da técnica e em particular da tecnologia e das ameaças e
oportunidades que gera:
• = avanços científicos e técnicos, fruto da investigação básica e aplicada;
• = produtos e serviços, particularmente os substitutivos;
• = os processos de fabricação;
43
• = as tecnologias e sistemas de informação;
• = em quê e com quê trabalham as pessoas de centros técnicos,
universidades, laboratórios da área de sua competência, ou seja,
desenvolvimento de fontes tecnológicas.
Estas atividades de Inteligência Tecnológica podem ser realizadas de várias
maneiras, sendo que cada uma destas organizações possui vantagens e
desvantagens em relação ao custo e prazos e resultados obtidos (PERINI et al.,
2001c). Algumas possibilidades são:
• = contratação de consultoria;
• = criação da Unidade de Monitoramento;
• = mobilização de parte da empresa;
• = busca de parcerias com outras empresas;
• = busca de parcerias com fornecedores de informação.
• = parceria com universidades que possuam um Grupo de Inteligência.
Como resultado da auditoria tecnológica obtém-se um portfólio de atratividade
das tecnologias aplicadas no produto, um portfólio da atratividade dos produtos no
mercado e um catálogo de recomendações dos muitos aspectos relacionados,
apoiando as tomadas de decisão do gestor (Figura 18).
44
Mantém a liderança tecnológica,
Decisão seletiva baseada em tendências:
• T1 - melhorar a posição tecnológica da organização através de mais investimentos
�T3 - usar a liderança tecnológica sem novos investimentos
�T4 - liberar recursos se não for tecnologia básica
Posição relativaatrasado líder
Atr
ativ
idad
e da
ste
cnol
ogia
s
baixa
alta
Posição atual de uma tecnologia
Posição estimada de uma tecnologia no horizonte previsto
Posição da tecnologia permanece a mesma no intervalo previsto
Legenda:
T
T
T
Mantém a liderança tecnológica,
Decisão seletiva baseada em tendências:
• T1 - melhorar a posição tecnológica da organização através de mais investimentos
�T3 - usar a liderança tecnológica sem novos investimentos
�T4 - liberar recursos se não for tecnologia básica
Posição relativaatrasado líder
Atr
ativ
idad
e da
ste
cnol
ogia
s
baixa
alta
Posição atual de uma tecnologia
Posição estimada de uma tecnologia no horizonte previsto
Posição da tecnologia permanece a mesma no intervalo previsto
Legenda:
T
T
T
P1 - sem necessidade de mudar, do ponto de vista tecnológico. Especialmente quando as tecnologias aplicadas são bem dominadas. Monitorizar tendências quanto a possíveis tecnologias substitutas, troca oportuna.
Decisão seletiva baseada em tendências:�P3 - investir em tecnologiaspara melhorar posição conforme evolução projetada
�P4 - sem necessidade de investimentos adicionais - evolução da atratividade de mercado e da participação não são claramente determináveis
P2 - investigar se a posição do produto se deve astecnologias ou se há necessidade de intervenção no produto
Participaçãobaixa alta
Atra
tivid
ade
do
Mer
cado
baixa
alta
Posição atual de um produto
Posição estimada de um produtono horizonte previstoPosição do produto permanece a mesma no intervalo previsto
Legenda:
P
P
P
P1 - sem necessidade de mudar, do ponto de vista tecnológico. Especialmente quando as tecnologias aplicadas são bem dominadas. Monitorizar tendências quanto a possíveis tecnologias substitutas, troca oportuna.
Decisão seletiva baseada em tendências:�P3 - investir em tecnologiaspara melhorar posição conforme evolução projetada
�P4 - sem necessidade de investimentos adicionais - evolução da atratividade de mercado e da participação não são claramente determináveis
P2 - investigar se a posição do produto se deve astecnologias ou se há necessidade de intervenção no produto
Participaçãobaixa alta
Atra
tivid
ade
do
Mer
cado
baixa
alta
Posição atual de um produto
Posição estimada de um produtono horizonte previstoPosição do produto permanece a mesma no intervalo previsto
Legenda:
P
P
P
FIGURA 18 - PORTFÓLIO DE TECNOLOGIAS E DO PRODUTO NO MERCADO FONTE: Adaptado de Rezagholli e Frey (2000).
A metodologia de Avaliação Tecnológica contempla as seguintes etapas
(PERINI et al., 2001b):
��Planejamento – Nesta etapa, a equipe de auditores entendem aspectos
referentes ao planejamento estratégico da organização, considerando e
entendendo aspectos importantes para a Unidade de Negócios, sua posição
no mercado e seus concorrentes. Esta etapa coloca direcionamentos para
as atividades da Auditoria.
��Coleta de Informações – buscando a ampliação e o aprofundamento da
visão sobre as tecnologias envolvidas, esta fase estrutura o conhecimento,
45
levantando questões importantes das tecnologias envolvidas no produto,
alternativas disponíveis no mercado para a tecnologia atual e tendências
possíveis para as tecnologias e para o mercado avaliado.
��Análise das Tecnologias – Neste momento os especialistas avaliam as
tecnologias segundo suas especialidades. Através de especialistas internos,
externos e outras fontes de informação, as informações são analisadas e
avaliadas.
��Análise do Produto no Mercado – A partir de dados de mercado e
informações tecnológicas, os responsáveis pelo ciclo de vida do produto,
vendedores e especialistas de Marketing avaliam seu produto em relação
aos concorrentes.
��Difusão dos Resultados – Baseado nas três avaliações, é elaborado um
catálogo de recomendações para a unidade de negócios, contendo portfólios
e gráficos sobre o produto avaliado.
3.2.3 Prospecção tecnológica (novos mercados)
No ambiente competitivo atual, cada vez mais acelerado, onde a disputa por
participação no mercado exige grandes esforços, muito se tem falado das vantagens
provenientes do fato de possuir uma visão e criar um novo mercado a partir disto.
Sendo o primeiro entrante no mercado, a empresa pode aproveitar-se de baixos
custos operacionais, enquanto os competidores precisam ainda criar plantas de
tamanho similar. Os primeiros entrantes já começaram o processo de livrar-se dos
erros do produto, tendo vantagens na curva de aprendizado que precisa ser iniciada
pelas outras empresas. Quando os concorrentes chegam no mercado, precisam
competir com redes de distribuição e fornecimento já estabelecidas. Os primeiros
entrantes normalmente conseguem ganhar as maiores fatias do mercado conseguindo
vantagens de economia de escala e escopo e, mais dificilmente, conseguem ser
ameaçados por novos entrantes (BETZ, 1993, p.98).
Para que estas vantagens sejam alcançadas, é preciso que a empresa não
apenas tenha a melhor tecnologia, mas que tenha uma estratégia completa
considerando produção em larga escala, distribuição nacional e internacional e
desenvolvimento de talento gerencial para fazer crescer o novo mercado (BETZ,
idem).
46
O primeiro passo para criar esta estratégia em busca destes negócios, é uma
visão clara do que se pretende obter e uma visão adequada do futuro do mercado
para que seja possível atuar na sua criação. O termo usado é prospecção tecnológica
ao invés de previsão tecnológica, na medida em que a empresa precisa desempenhar
um papel mais ativo na criação do futuro imaginado, e não apenas seguir um futuro
inevitável.
Para realização da prospecção tecnológica, utilizam-se técnicas específicas
(BURGELMAN et al., 1995, p. 149). Entre as mais utilizadas estão:
• = Delphi - rodadas de entrevistas ou questionários aplicados
individualmente para um conjunto selecionado de especialistas em
diversas áreas correlacionadas que expressam sua opinião sobre o
futuro de determinada tecnologia.
• = Cenários – descrição de uma possível situação futura baseado em uma
análise ampla do ambiente. Normalmente várias alternativas para o
futuro são preparadas e defendidas.
• = Árvores de relevância – o objetivo é determinar e avaliar
sistematicamente os caminhos alternativos com os quais um
determinado objetivo ou missão pode ser atingido.
• = Análise de Impacto cruzado – Prospecta o futuro através da análise da
interrelação de eventos e fatores que podem influenciar o futuro da
tecnologia, sejam estes tecnológicos ou não.
As técnicas prospectivas são bastante utilizadas para fornecer orientação
estratégica para o negócio com um horizonte de previsão maior que cinco anos.
3.3 GERENCIANDO O PORTFÓLIO DE PROJETOS DE NOVOS
PRODUTOS
Após uma visão clara da importância estratégica do projeto e dos possíveis
retornos fornecidos pelas inovações criadas, faz-se necessária a efetiva gestão dos
projetos de inovação para que os recursos necessários para atingir as metas sejam
garantidos e o aprendizado possa ocorrer e fornecer informações úteis para a seleção
dos próximos projetos de inovação.
47
É extremamente importante para o sucesso dos projetos que a gerência sênior
desempenhe um papel ativo nas primeiras fases do projeto, visto que a capacidade de
influir no resultado nas fases mais avançadas é muito limitada. Burgelman et al. (1995,
p. 664) identificam alguns problemas bastante comuns nas empresas relacionados ao
sucesso ou fracasso dos projetos.
Primeiro, iniciar um número muito maior de projetos do que podem efetivamente
ser completados e definir recursos críticos para trabalhar em muitos projetos
simultaneamente. Na vasta maioria das empresas, existem mais projetos em
andamento do que existem recursos para apoiar e completar para datas inicialmente
desejadas (normalmente em um fator de comprometimento de dois ou três). Este
excesso de comprometimento dos recursos leva à ineficiência e, inevitavelmente, à
frustração e desapontamento.
Segundo Burgelman et al. (1995, p. 665), gerentes seniores precisam ter a
disciplina de decidir quais projetos são mais importantes, definir fronteiras de projetos
apropriadamente e comprometer-se com projetos somente até o ponto onde a
capacidade irá permitir completar todos os projetos com recursos. Para a maioria das
empresas, isto significa cortar o número de projetos pela metade ou dois terços. À
medida que o caos é limitado e o foco nos recursos de desenvolvimento aumenta,
torna-se mais fácil para os gerentes sênior identificar recursos adicionais e
capacidades que são necessárias e justificadas, fazendo decisões apropriadas.
Wheelwright e Clark apud Burgelman et al. (1995) propõem uma maneira de
caracterizar os projetos de acordo com o grau de mudança do produto ou do processo.
Os projetos individuais podem ser de cinco tipos (Figura 19):
(1) de sustentação do negócio;
(2) aprimoramentos, híbridos e derivativos;
(3) plataforma ou próxima geração;
(4) único e radical;
(5) pesquisa e desenvolvimento avançado.
48
FIGURA 19 - MIX DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO / PROCESSO
FONTE: Wheelwright e Clark (1992) apud Burgelman et al., (1995).
Para cada negócio, um mix de todos os tipos de projetos é essencial para o
sucesso no longo prazo. A gerência sênior deve ter uma atitude de reconhecer
explicitamente as necessidades do negócio por um conjunto apropriado de projetos, e
então determinar o caminho mais efetivo para conseguir completar estes projetos, seja
internamente, seja através de aquisições, com parceiros ou com subcontratações.
Segundo Burgelman et al. (1995), saber balancear projetos de inovação radical,
projetos de plataforma e projetos derivativos (modificações sobre a plataforma) tem se
mostrado uma grande vantagem na diferenciação de tipos de projetos de
desenvolvimento para utilizar recursos escassos, atingir mercados de maneira
adequada e fornecer produtos distintos, conseguindo vantagem competitiva.
Mudanças em processo
Novo processoessencial
Processo depróxima geração
Upgrade de um único departamento
Ajuste e incrementos
Novo produto essencial
Únicoradical
PróximaGeração do
produto essencial
Plataforma ou próxima geração
Adições afamília de
produtos
Add-ons ouaprimoramentos
Sustentação
Aprimoramentos,híbridos e derivados
Mud
ança
s em
Pro
duto
Pesquisa e Desenvolvimento
Avançado
49
3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou conceitos utilizados para garantir que a inovação
ocorra de acordo com a estratégia e as necessidades do negócio. A partir do papel da
tecnologia para o negócio, foram levantados mecanismos para realizar a classificação
e seleção dos projetos de novos produtos. Técnicas utilizadas para fornecer
informação para os projetos de novos produtos a partir de necessidades não
expressas diretamente pelo cliente: roadmaps tecnológicos, avaliação de tecnologias
e prospecção tecnológica. Finalmente, o capítulo coloca o papel da alta gerência e
diretoria para atuar de maneira ativa através de um gerenciamento do portfólio dos
projetos de inovação.
Este alinhamento entre o planejamento estratégico e os projetos de inovação é
fundamental para a eficácia da gestão de tecnologia e inovação da empresa, que
precisa ser construída com uma visão orientada à competitividade.
50
4 A GESTÃO DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Este capítulo apresenta os principais conceitos relacionados à Gestão de
Tecnologia e Inovação utilizados no estudo. A partir da definição das atividades de
P&D e da própria inovação tecnológica, observa-se o escopo necessário para
gerenciar a inovação e algumas maneiras para medir as atividades de inovação e seu
impacto no negócio. Adicionalmente, são apresentados alguns modelos para organizar
o processo de inovação e ferramentas utilizadas pelas empresas para realizar a
Gestão de Tecnologia e Inovação.
4.1 ATIVIDADES DE P&D E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico -
OCDE, P&D é “o trabalho criativo realizado numa base sistemática a fim de aumentar
o estoque de conhecimento, incluindo conhecimento de homem, cultura e sociedade, e
o uso deste estoque de conhecimento para desenvolver novas aplicações” (OCDE,
1994). Portanto, está diretamente relacionado à criação de conhecimento na
organização.
A inovação, segundo Freeman (1982), por outro lado, é “a introdução e difusão
de produtos e processos (e serviços) novos e melhorados na economia”. Inovação
pode ser vista como o ato de modificar a tecnologia da empresa, “a combinação de
recursos, conhecimentos e técnicas que criam um produto ou serviço para uma
organização” (SCHERMERHORN et al., 1999, p. 182).
Mostrando a interrelação profunda entre as atividades de inovação da empresa
e as atividades de P&D, Nonaka e Takeuchi coloca que “a criação do conhecimento
alimenta a inovação, mas o conhecimento em si não. Em outras palavras, o processo
através do qual o novo conhecimento é criado dentro da organização – sob a forma de
novos produtos, serviços ou sistemas – torna-se a pedra fundamental das atividades
inovadoras.” (1997, p 275).
51
Observa-se que a inovação tecnológica somente se concretiza quando
introduzida no mercado (inovação de produto) ou usada dentro do processo produtivo
(inovação do processo). Isto envolve uma série de atividades científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais (OCDE, 1994). A abrangência do conceito de
inovação está, portanto, além do simples avanço tecnológico dentro dos centros de
P&D, embora tenha nestas atividades uma base fundamental.
Como colocado pela Fundação COTEC8 (1998, p. I -3), a “inovação tem
dimensões tecnológicas e organizacionais e precisa ser apoiada por todos os
departamentos e funções do negócio”. Atividades de P&D podem ser realizadas em
fases diferentes do processo, agindo não somente como fonte original de idéias
inventivas, mas também como uma forma de resolução de problemas, os quais podem
ser necessários em qualquer atividade da empresa.
É importante destacar outras atividades que introduzem inovação nos produtos
e processos e que não estão necessariamente ligadas às atividades de P&D. A OCDE
(1994) define as seguintes atividades de inovação, além de atividades características
de P&D:
• = A ferramentaria e a engenharia industrial abrangem a aquisição e a troca do
equipamento e das ferramentas de produção e dos procedimentos de
controle de qualidade, métodos e padrões necessários para fabricar o novo
produto ou para utilizar o novo processo.
• = O início da fabricação e o desenvolvimento da pré-produção podem incluir
modificações no produto ou no processo, com treinamento de pessoal para
as novas técnicas ou no uso do novo equipamento, e produção de testes se
isto implicar em outro projeto e engenharia.
• = O marketing de novos produtos abrange as atividades relacionadas com o
lançamento de um novo produto. Isto pode incluir testes de mercado,
adaptação do produto em mercados diferentes e propaganda de
lançamento, mas irá excluir a construção de redes de distribuição para
inovações do mercado.
8 Fundación COTEC é uma fundação de origem empresarial que tem como missão contribuir para o desenvolvimento do país através do fomento a inovação tecnológica na empresa e na sociedade espanhola (www.cotec.es).
52
• = A aquisição de tecnologia independente inclui a aquisição de tecnologia
externa na forma de patentes, invenções não patenteadas, licenças,
divulgação de know-how, marcas registradas, designs, padrões e serviços
com um conteúdo tecnológico.
• = A aquisição de tecnologia agregada abrange a aquisição de maquinário e
equipamentos com conteúdo tecnológico no que diz respeito às inovações
de produto ou processos introduzidos pela empresa.
• = O design é uma parte essencial do processo de inovação. Ele abrange
plantas e desenhos com o objetivo de definir procedimentos, especificações
técnicas e características operacionais necessárias para a concepção, o
desenvolvimento, a fabricação e marketing de novos produtos e processos.
Ele deve ser parte da concepção inicial do produto ou processo, isto é,
pesquisa e desenvolvimento experimental, mas também pode estar
relacionado com a ferramentaria, engenharia industrial, início da fabricação
e marketing de novos produtos.
Com a aceleração das mudanças no ambiente competitivo global, a inovação
tem um papel fundamental para a manutenção e ampliação das vantagens
competitivas das empresas. Considerando este papel estratégico, é preciso que a
inovação ocorra de maneira sistêmica.
4.2 O ESCOPO DA GESTÃO DE TECNOLOGIA E DA INOVAÇÃO
Buscando orientar o processo de inovação, a gestão de tecnologia tem evoluído
para adquirir um sentido mais abrangente. Este sentido não limita a gestão de
tecnologia a uma atividade específica, mas à relação da tecnologia e inovação com as
várias atividades primárias e de suporte, incluindo a estratégia empresarial, recursos
humanos e infra-estrutura, englobando não somente artefatos e sistemas técnicos,
mas as questões relacionadas às pessoas e à sua organização, conforme ilustra a
Figura 20 (BULLINGER e HANER, 2001).
53
FIGURA 20 - ESCOPO DA GESTÃO DE TECNOLOGIA. FONTE: BULLINGER e HANER (2001).
O National Research Council - NRC define, portanto, a Gestão de Tecnologia
como um elo entre disciplinas de engenharia, ciência e gestão para planejar,
desenvolver e implementar capacidades tecnológicas para moldar e atingir os
objetivos estratégicos e operacionais de uma organização (BULLINGER e HANER,
2001).
FIGURA 21- GESTÃO DE TECNOLOGIA COMO ELO “FALTANTE” FONTE: NRC apud Bullinger e Haner (2001).
Conforme sugere a COTEC (1998, p. I -4), “a empresa precisa seguir
rapidamente do protótipo para produção em volume e mercado, vender e distribuir os
novos produtos e serviços em novos territórios e para novos tipos de clientes.
Engenharia/Ciência GestãoGestão da Tecnologia
Engenharia/Ciência
GestãoGestão de Tecnologia
Foco na Tecnologia
Artefatos Sistemas Técnicos
Atividades primárias
Atividades detransformação
Substrato da Capacidade Tecnológica
Foco no negócio habilitado pela Tecnologia
Foco na Tecnologia
Pessoas
Atividades primárias e de suporte
Ope
raçõ
es
54
Logística e sistemas de informação por trás da operação são todos de interesse para a
Gestão da Tecnologia. Toda a organização precisa estar afiada para um alto nível de
desempenho”. Para ser o elo de ligação, a gestão de tecnologia precisa relacionar-se
com as diferentes áreas da empresa e integrar diferentes disciplinas.
A gestão de tecnologia vem sendo tratada em diferentes níveis (PROBERT et
al., 1999), dos quais três se destacam:
a) Gestão de Tecnologia Global (ou corporativa) – relacionada com questões
de unidades com negócios múltiplos, alocação de atividades no contexto
dos mercados globais. Ex. Acesso internacional a recursos humanos e
tecnológicos, posicionamento e configuração de centros de P&D e sua
interligação com o mercado global.
b) Gestão de Tecnologia Estratégica (ou de negócio) – relacionada com as
ligações entre os recursos tecnológicos para assegurar vantagem
competitiva em um negócio em particular.
c) Gestão de Tecnologia Operacional – preocupa-se com P&D e gestão de
tecnologia, focalizando em processos internos do negócio, como
transferência de tecnologia e organização para inovação.
Para permitir que a inovação seja medida, organizada, orientada e fomentada
na organização a literatura de gestão da tecnologia e inovação sugere indicadores,
modelos e ferramentas para estabelecer e aprimorar o processo na organização.
4.3 MEDIÇÃO DAS ATIVIDADES DE INOVAÇÃO E DE SEU IMPACTO
NO NEGÓCIO
Entre os padrões internacionais estabelecidos para medição da inovação,
destacam-se o Manual Frascatti (OCDE, 1994) e o Manual de Oslo (OCDE, 1998).
A partir dos conceitos apresentados no Manual Frascatti, as atividades de P&D
são medidas de maneira padronizada para compor os principais indicadores, dos
quais se sobressaem:
• = Medição de pessoal de P&D - todas as pessoas empregadas diretamente
com P&D devem ser consideradas, assim como aquelas que fornecem
55
serviços diretos, como gerentes de P&D, administradores e o pessoal de
escritório.
• = Medição de dispêndios com P&D - os estudos de gastos com P&D podem
ser feitos dentro da unidade estatística (interno) ou fora desta (externo).
Com relação ao dispêndio em P&D, pode-se separar os custos em: gastos
trabalhistas, gastos capitais e outros custos.
Estes indicadores são bastante importantes, pois a padronização permite a
comparação entre empresas e entre países. No entanto, limitar o conceito e o controle
da inovação nestes indicadores não permite medir as demais atividades ligadas à
inovação que ocorrem na empresa. O Manual de Oslo (OCDE, 1998, p. 49-50) sugere
ampliar o conceito de medição para todos os projetos de inovação, considerando a
seguinte classificação para os dispêndios:
• = Dispêndio em P&D.
• = Dispêndio para aquisição de tecnologia não-embarcada e know-how.
• = Dispêndio para aquisição de tecnologia embarcada.
• = Dispêndio para ferramentaria, engenharia industrial, design industrial e início
de produção, incluindo outros dispêndios para plantas piloto e protótipo que
não foram incluídos em P&D.
• = Dispêndio com treinamento ligado a atividades de Inovação.
• = Marketing para produtos novos ou tecnologicamente melhorados.
De maneira adicional, é importante classificar os dispêndios no projeto em
relação à fonte de financiamento: fundos de empresas relacionadas (filiais ou
associadas), outras empresas, do governo (empréstimos, fundos, etc.) ou de
organizações internacionais e outras fontes de recurso (OCDE, 1998, p. 68).
No Brasil, a Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia
das Empresas Inovadoras - ANPEI - utiliza o conceito ampliado de P&D, denominado
Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia não-rotineira - P&D&E.
Os dispêndios em P&D&E são classificados, segundo a ANPEI (2002), da
seguinte maneira:
• = Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) compreende os gastos em trabalho
criativo realizado numa base sistemática com a finalidade de aumentar o
56
estoque de conhecimentos científicos e tecnológicos, assim como proceder
a sua aplicação para a solução de problemas práticos. Inclui a pesquisa
básica, a pesquisa aplicada e o desenvolvimento experimental.
• = Serviços Tecnológicos compreendem as atividades que suportam a
execução dos trabalhos de P&D. Portanto, os gastos incorridos na execução
de atividades ligadas a ensaios, testes e análises técnicas, capacitação de
recursos humanos para as atividades técnicas e científicas e outras
similares.
• = Aquisição de Tecnologia - É a soma dos gastos no ano com: serviços de
assistência técnica para as atividades de P&D; "royalties" decorrentes de
licenças para uso de marcas e patentes; aquisição de programas de
computador (cópia única); aquisição de direitos relacionados com novos
produtos ou processos (desde que pagos integralmente no ano);
amortizações de investimentos em ativos intangíveis para inovação
tecnológica.
• = Engenharia não-rotineira - São os gastos efetuados com atividades de
engenharia diretamente relacionadas ao processo de inovação, envolvendo
o desenvolvimento de produtos/processos. Inclui as seguintes atividades:
o design - produção de planos e desenhos que especificam, técnica e
operacionalmente, os elementos necessários à concepção,
desenvolvimento, manufatura e comercialização de novos produtos e
processos);
o projeto - a confecção e as mudanças de ferramental a ser utilizado em
novos produtos /processos;
o estabelecimento de novos métodos e padrões de trabalho;
o rearranjos de planta requeridos para implementação de novos
produtos e processos.
Segundo o Manual de Oslo, a inovação pode ter como objetivo os seguintes
benefícios econômicos:
• = Substituir produtos e fase de descontinuidade.
• = Ampliar o escopo de produtos dentro e fora do segmento de produtos atuais.
• = Desenvolver produtos ambientalmente adequados.
57
• = Manter a participação no mercado.
• = Aumentar a participação no mercado.
• = Abrir novos mercados no exterior ou em novos grupos alvo no mercado
doméstico.
• = Aumentar a flexibilidade de produção.
• = Diminuir os custos de produção reduzindo custos de trabalho, custos com
material de consumo, consumo de energia, taxa de rejeição, custos de
design, tempo de entrega.
• = Melhorar a qualidade do produto.
• = Melhorar as condições de trabalho.
• = Reduzir impacto ambiental.
Para medir o impacto dos projetos de inovação na organização, os seguintes
indicadores são sugeridos (OCDE, 1998, p. 54-56):
• = O percentual de vendas devido a produtos tecnologicamente novos ou
melhorados comercializados durante os últimos três anos.
• = Os resultados do esforço de inovação (vendas, exportação, empregados e
margem de lucro, no ano t e t-2).
• = O impacto da inovação no uso de fatores de produção, como mão- de-obra,
consumo de material, consumo de energia e utilização de capital ativo.
Medir e analisar os indicadores, as entradas (investimentos) e as saídas
(impactos dos projetos de inovação) são essenciais para justificar e gerenciar a
inovação. No entanto, é preciso ir além, buscando compreender o processo pelo qual
a inovação ocorre na empresa.
4.4 MODELOS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO NAS EMPRESAS
Alguns elementos-chave para o processo de gestão da inovação estão
presentes nos diferentes modelos, embora seja importante observar que nenhum
deles pode representar de maneira definitiva o complexo de variáveis que leva à
inovação.
58
Os primeiros modelos de inovação utilizavam um conceito bastante linear,
representando a inovação como algo que segue um fluxo contínuo a partir das
demandas pelo mercado (market-pull) ou produzidas a partir de conhecimento
científico (science-push).
Novos modelos, como o modelo denominado “paralelo”, mostrado na Figura 22,
extrapolaram a visão linear na medida que incorpora elos de feedback entre as várias
etapas Kruglianskas (1996, p.19). O processo de inovação é visto de forma sistêmica,
representando de maneira mais adequada o processo desenvolvido nas empresas.
Pe s quisa Desenvol-vimento
Enge-nharia
Produção Come rcia- liz a ção Idéias Novos
Produtos
Estado Corrente de Conhecimentos Científicos e Tecnológicos
Estado Corrente de Necessidades e Aspirações da Sociedade Reconhecimento da Necessidade Adoção
Utilid a de
Tecnologia Absorvida
Capacidade Tecnológica
FIGURA 22 - MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO FONTE: Kruglianskas (1996, p.19).
Os modelos que representam as diversas atividades para obter a inovação,
apresentam dificuldades na implantação, visto que não são suficientemente genéricos
para serem utilizados em diferentes corporações, visto que a estrutura institucional é
mais complexa e diversificada dentro dos vários setores econômicos. Além disso,
esses modelos também não retratam os diferentes níveis organizacionais.
Buscando a simplificação e a generalização para ser aplicada a diferentes
organizações, o modelo, apresentado pela COTEC, considera as seguintes etapas
como elementos-chave da inovação tecnológica (Figura 23):
• = Vigilância (Scan) – É a procura por potenciais inovações ou oportunidades
que surgem no cenário competitivo da empresa.
59
• = Foco (Focus) - O foco é a etapa de resposta e aprofundamento dos
potenciais inovativos detectados no processo de vigilância.
• = Recursos (Resource) – As estratégias definidas demandarão os recursos
para sua implementação.
• = Implementação (Implement) - Nesta etapa a organização realiza a estratégia
de inovação escolhida.
• = Aprendizagem (Learn) - Está relacionada com a revisão de experiências
com sucessos e falhas, criação de ambientes organizacionais propícios à
criação do conhecimento e aprimoramento continuado com estratégia de
inovação.
FIGURA 23 - OS ELEMENTOS-CHAVE DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA FONTE: COTEC (1998, p. II – 5).
Além da diversidade de organizações, o modelo se propõe genérico o suficiente
para ser aplicado em projetos, em times de força-tarefa e como uma filosofia geral de
gestão.
Dentro do modelo existe um relacionamento estreito do processo de
desenvolvimento de novos produtos da empresa, das inovações realizadas no
processo, da estratégia tecnológica da empresa e da maneira como a empresa realiza
a aquisição de tecnologia.
Focus
Resource
Implement
Scan Learn
Focus
Resource
Implement
Scan Learn
Focus
Resource
Implement
Scan Learn
Foco
Recursos
Implemen-tação
VigilânciaAprendizagem
começar em qualquer pontoA inovação tecnológica pode
60
O modelo da COTEC assemelha-se ao proposto por Probert et al. (1999, p. 2),
que apresenta os cinco processos (Identificação, Seleção, Aquisição, Exploração e
Proteção) da Figura 24.
IdentificaçãoAvaliação TecnológicaModelo de Pré-Seleção
Levantamento Tecnológico/do Mercado
Gestão de Informação
SeleçãoProspecção Tecnológica
BenchmarkingCritérios de Decisão
Monitoramento/Melhoria de Processo
AquisiçãoP&D interno
Licenças e Joint VentureMudança Organizacional
Gestão de ProjetosInserção de Tecnologia
ExploraçãoRede de clientes e fornecedores
Desenvolvimento incrementalGestão de Produto
Ativos complementares
ProteçãoIdentificar opções para Proteção
Estabelecer EstratégiaMonitorar eficiência Ambiente Interno
Ambiente ExternoAmbiente Externo
Ambiente Externo
FIGURA 24 - FRAMEWORK DE GESTÃO DE TECNOLOGIA DE CINCO PROCESSOS MOSTRANDO ALGUMAS ATIVIDADES TÍPICAS.
FONTE: PROBERT et al. (1999, p. 2).
Probert et al. (1999, p. 2) salienta as seguintes vantagens para a sua utilização:
• = fornece uma visão ampla dos elementos-chave da gestão de tecnologia;
• = fornece um vocabulário comum para facilitar a comunicação sobre gestão de
tecnologia através da empresa;
• = a simplicidade o torna acessível.
No entanto, os autores também chamam a atenção de algumas limitações à
utilização de modelos genéricos:
• = O modelo não está ligado diretamente a atividades de negócio normais e
requerem alguma interpretação.
• = Os diferentes níveis da tecnologia não estão representados de maneira
explícita.
• = O modelo, sendo representado, é uma forma genérica não limitada a
qualquer negócio ou ambiente industrial em particular.
61
Embora nenhum modelo possa retratar de maneira fidedigna todas as variáveis
envolvidas no processo de inovação, os modelos fornecem uma base conceitual
estrutural para observar o processo.
Como mostra a Figura 24, existem atividades típicas sendo realizadas em cada
uma das etapas do processo de inovação. Para realizar estas atividades, novas
ferramentas estão sendo introduzidas nos ambientes das empresas.
4.5 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA
As ferramentas de Gestão de Tecnologia são mais “leves”, na medida que não
são necessariamente um artefato, um hardware ou software, mas técnicas e
metodologias de gestão de tecnologia que estão sendo muito importantes para a
realização da inovação.
Burgelmann et al. (1995, p. 671) previram que “na próxima década é provável
ser visto um maior número destas ferramentas aplicadas muito mais amplamente e
sistematicamente na construção das competências de desenvolvimento da
organização”. As empresas começam a estruturar um conjunto de ferramentas “leves”
para apoiar a gestão do negócio, como ferramentas de qualidade e de
desenvolvimento organizacional.
Na busca de sistematização da maneira como as ferramentas de inovação
podem ser aplicadas, a União Européia desenvolveu duas iniciativas de estruturação.
A primeira é o Innoregio (URENIO, 2002), um programa transregional com a
participação de organizações acadêmicas e de tecnologia que desenvolvem e
difundem métodos e técnicas de inovação em seus sistemas regionais de inovação
(pequenas e médias empresas, produtores da tecnologia, corretores da tecnologia,
consultores). O ponto focal do projeto é a estruturação de métodos e técnicas em um
conjunto de ferramentas de gestão de inovação (Innovation Management Tollkit - IMT)
que permite às organizações interessadas tratar da inovação. O IMT organiza as
metodologias seguindo a estrutura apresentada no Quadro 7.
62
QUADRO 7 - ESTRUTURA UTILIZADA NO INNOVATION MANAGEMENT TOOLKIT PARA ORGANIZAR FERRAMENTAS E CASOS
Estrutura Tópicos A descrição da técnica
o que é a técnica; objetivos da técnica; estrutura da metodologia; soluções alternativas; resultados e benefícios previstos; consultores e fornecedores que suportam a execução.
O procedimento da execução
fases e etapas; técnicas parciais e ferramentas incluídas em cada etapa; aplicações de software relacionadas.
A aplicação onde a técnica foi aplicada; tipo de firmas e de organizações; custos da execução; condições para a execução; infra-estrutura e modificações requeridas; organizações européias que suportam a execução.
Fonte: Baseado em URENIO (2002).
Esta estrutura objetiva e comum facilita a compreensão e a disseminação das
ferramentas, observando sua aplicabilidade e aprofundamento somente na medida em
que se torna necessário.
A segunda iniciativa para sistematizar ferramentas, técnicas e metodologias é o
manual de referência para a Gestão de Tecnologia denominado TEMAGUIDE9
(COTEC, 1998). O TEMAGUIDE agrupa e denomina ferramentas em aglomerados de
práticas e técnicas de Gestão de Tecnologia e são normalmente referenciadas como
TM Tools. Cada TM Tool possui objetivos específicos que apoiam uma ou mais etapas
do processo de inovação.
Uma explicação sucinta de cada TM Tool está colocada no Quadro 8, assim
como alguns exemplos de técnicas que podem ser usadas.
9 TEMAGUIDE é o resultado de uma pesquisa realizada por um grupo de organizações européias: Fundación COTEC, a qual foi a coordenadora do projeto, SOCINTEC, CENTRIM (University of Brighton), IRIM (University of Kiel) e a unidade de P&D da Manchester Business School. O projeto foi financiado pelo Innovation Programme (Comissão Européia).
63
QUADRO 8 - RESUMO DAS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA Ferramenta Objetivo Técnicas
Criatividade Criatividade é uma característica de indivíduos, grupos e organizações. Técnicas de criatividade podem ajudar indivíduos particulares ou grupos a se tornarem mais criativos ou usar sua originalidade de pensamento ou inventividade para situações particulares. Resolução criativa de problemas e uma aplicação da criatividade e técnicas de criatividade para problemas e para oportunidades de melhoramento
• = Reuniões de Brainstorming • = Criatividade e gestão estratégica
Análise de Mercado
Analisar todos os aspectos do mercado e, em particular, comportamento e necessidades do cliente, a fim de obter informação valiosa para alimentar o processo de inovação, por exemplo, com o objetivo de identificar e avaliar especificações de novos produtos
• = Análise conjunta • = Usuário Líder • = Quality Function Deployment - QFD
Avaliação de Projetos
Fornecer informação para estimar o valor de um projeto potencial com referência particular para estimação de custos, recursos e benefícios, a fim de obter uma decisão sobre prosseguir ou não com um projeto. Um segundo uso é para monitorar e terminar projetos
• = Análise de fluxo de caixa • = Checklists • = Árvores de Relevância
Prospecção Tecnológica
Empresas precisam estar cientes de desenvolvimentos tecnológicos interessantes e revisar a relevância destes desenvolvimentos para o negócio da empresa. Elas devem procurar oportunidades estratégicas ou ameaças ao negócio. Atividades de previsão e prospecção são caminhos para coletar inteligência sobre tecnologia e organizações
• = Técnicas de previsão • = Técnicas prospectivas • = Método Delphi • = Árvore de Relevância
Gestão de Portfólio
Técnicas de Gestão de Portfólio (PM) são maneiras sistemáticas de olhar um conjunto de projetos de P&D, atividades ou até áreas de negócio, com o objetivo de atender um equilíbrio entre risco e retorno, estabilidade e crescimento, atratividade e reveses em geral, fazendo o melhor uso dos recursos disponíveis. A definição de ótimo varia de acordo com ambições, competência, visão e cultura de empresas individuais
• = Matrizes 2D e 3D
Gestão de Propriedade Intelectual
Administrar estrategicamente a proteção de direitos (patentes) das inovações
• = Sistema de patentes • = Vantagens do primeiro entrante • = Segredos industriais • = Licenciamento • = Transferência • = Contratos em Consórcios
Networking Dispor e manter cooperação entre empresas e entre organizações de negócios e organizações de P&D, incluindo universidades, a fim de obter acesso a idéias e tecnologias e compartilhar habilidades, recursos, informação e expertise
• = Alianças estratégicas de longo prazo • = Colaboração de curto prazo • = Elos informais e contatos não planejados • = Acordos com relutância de entrada
Criação de Equipes
Decidir a composição de equipes específicas recrutando e gerindo indivíduos para assegurar um mix apropriado de habilidades e experiências
• = Equipes fixas, espontâneas, de projeto, equipes com mudanças freqüentes, grupos com trabalho disperso, equipes para resolução de problemas, equipes para melhoria da qualidade
64
Ferramenta Objetivo Técnicas
Gestão de Mudanças
Um meio estruturado de implementar mudança na empresa, sempre que envolve transformação organizacional na maneira como a empresa faz as coisas
• = Fases do processo para realizar mudanças bem sucedidas
Gestão de Interface
Transpor barreiras ou fomentar e encorajar a cooperação entre entidades separadas (departamentos, pessoas ou até diferentes organizações) durante o processo inovativo
• = Técnicas relacionadas à estrutura organizacional e processos
Benchmar-king
Benchmarking é o processo de melhorar o desempenho continuamente identificando, compreendendo, e adaptando práticas proeminentes e os processos encontrados dentro e fora de uma organização (companhia, organização pública, universidade, faculdade, etc.)
• = Benchmarking do tipo: competitivo, funcional, genérico, industrial, performance, estratégico e tático
Auditoria Tecnológica
Auditorias de habilidades, tecnologia e inovação são ferramentas de diagnóstico que podem ser integradas em várias funções tecnológicas
• = Auditoria de competências • = Auditoria de tecnologias • = Auditoria de inovação
Gestão de Projetos
Apoiar no processo de aplicação de recursos escassos para atingir metas estabelecidas em tempo e custos restritos. Apoiar a equipe e assegurar que comprometimento é mantido por todas as pessoas Assegurar que informação apropriada é comunicada para todas as partes interessadas para permitir que boas decisões sejam feitas
• = Técnicas como: • = Estrutura de Desmembramento de trabalho • = Fluxogramas • = Cronogramas • = Redes baseadas em atividades • = Acompanhamento de marcos
Produção Enxuta
Analisar todas as atividades dentro de um processo (dentro ou fora da empresa) identificando e eliminando “lixo”, definido como atividades que não agregam valor
• = Just-in-time • = Layout de produção • = Kanban
Melhora- mento Contínuo
Ferramentas para apoiar a empresa a se tornar uma organização baseada no aprendizado e aprimoramento contínuo, conforme preceituado pelo “Kaizen”
• = Ciclo de resolução de problema • = Brainstorming • = Diagramas de causa e efeito • = Diagramas de fluxo • = Planilhas de verificação
Análise de Valor
Determinar e melhorar o valor de um produto ou processo, primeiro, pelo entendimento das funções do item e seu valor, então seus componentes constituintes e seus custos associados, a fim de reduzir os custos ou aumentar o valor das funções
• = Análise de funções
Gestão ambiental
Melhorar como a empresa identifica e trata de questões ambientais
• = Minimização de Lixo e Recursos no processo produtivo • = Design sustentável do produto • = Marketing Ambiental • = Análise do Ciclo de Vida • = Ecossistema industrial • = Auditorias ambientais • = Contabilidade total dos custos
Análise de Patentes
Obter e avaliar informação de patente, o que encontra várias aplicações para gestão estratégica da tecnologia: Monitorar competidor tecnológico, gestão de P&D, Aquisição de tecnologia externa, Gestão do portfólio de patentes, Vigilância da Área do Produto, gestão de recursos humanos.
• = Portfólio de Patentes no Nível corporativo • = Portfólio de patentes no nível técnico • = Previsão tecnológica
FONTE: Traduzido e adaptado de COTEC (1998)
65
Observa-se a importância e as dificuldades de relacionar as ferramentas
adequadas para cada caso de aplicação real, sendo que desenvolver a habilidade de
selecionar as ferramentas adequadas é algo bastante valioso para a empresa e que
precisa ser cultivada. Além disso, as ferramentas não são entendidas para serem
aplicadas de uma maneira isolada, mas pensadas para se tornarem uma parte integral
de como a empresa é gerenciada (COTEC, 1998, p. I -5).
O TEMAGUIDE ressalta que empresas não precisam melhorar sua gestão de
tecnologia e inovação aprendendo primeiramente um corpo teórico. Elas podem
construir em suas experiências e intuição e fazer melhorias incrementais como e
quando apropriado (COTEC, 1998, p. I-10).
4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
A inovação não está restrita ao ambiente de P&D. É necessária a integração de
vários setores da empresa para realizar a inovação. Desta mesma maneira, o escopo
da Gestão de Tecnologia e da Inovação não é apenas a gestão de artefatos
tecnológicos, mas um elo central na gestão do negócio habilitado pela tecnologia.
Para realizar esta gestão, é necessário medir os esforços de inovação e de seu
impacto no negócio. Além disso, é preciso compreender o processo pelo qual a
inovação ocorre na empresa, sendo que os modelos e as ferramentas fornecem a
estrutura sob a qual é possível estabelecer a Gestão de Tecnologia e Inovação na
empresa.
66
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo visa detalhar os procedimentos metodológicos utilizados no
presente estudo. Para isso, foram realizadas a caracterização da pesquisa, o
detalhamento do tipo de pesquisa predominante, a descrição do método e as fontes de
evidências utilizadas. Além disso, foram descritos o sujeito da pesquisa, o processo de
coleta, tratamento e análise de dados. Ao final do capítulo, são apresentadas as
considerações finais, destacando as limitações observadas sobre os procedimentos
utilizados.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa realizada foi predominantemente descritiva, qualitativa e aplicada.
Como estudo descritivo, a pesquisa “possibilita o desenvolvimento de um nível
de análise em que se permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua
ordenação e classificação” (OLIVEIRA, 1997, p. 114). Este tipo de estudo propiciou um
melhor entendimento a respeito do comportamento dos fatores que influem no
fenômeno estudado e abriu caminho para a proposição de um modelo que contenha
os principais fatores observados na pesquisa e identifique novos fatores não tratados
em modelos anteriores.
A pesquisa possui, da mesma maneira, uma predominância qualitativa.
Conforme Oliveira, “a pesquisa qualitativa tem como objetivo situações complexas ou
estritamente particulares” (1997, p. 117), mencionando como situação uma
observação do funcionamento de estruturas sociais. A abordagem qualitativa permitiu
descrever a complexidade do problema pesquisado. Buscando validar as posições
qualitativas, o estudo buscou dados quantitativos capazes de demonstrar e
complementar as posições levantadas.
Sob o enfoque da natureza da pesquisa realizada, segundo Silva (2001, p.20),
esta pôde ser considerada metodologicamente aplicada, pois esta “objetiva gerar
67
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos”. A
busca, no caso particular da empresa pesquisada, visou orientar um modelo possível
de ser implantado em outras empresas semelhantes. Para realização da pesquisa,
conforme as características apresentadas, utilizou-se do método do estudo de caso,
descrito a seguir.
5.2 O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
Nos procedimentos de estudo de caso observa-se um caso específico,
buscando que este sirva de base para generalizações ou pesquisas futuras. Segundo
Gil (1994, p. 78), o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo
de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado
do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos
considerados”.
Segundo Yin, o estudo de caso é preferencialmente usado quando o
pesquisador “enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais
variáveis de interesse do que pontos de dados” (2001, p. 33). O método permite,
portanto, que se trabalhe melhor com a complexidade do contexto da vida real,
buscando novas orientações e reformulações a partir do momento em que as
proposições teóricas se enquadram ao contexto pesquisado.
Apesar do aprofundamento qualitativo fornecido pelo estudo de caso, é
necessário notar a sua limitação para fornecer regras ou modelos gerais, visto que não
possui amostragem suficiente para este fim.
O estudo de caso pode ser descrito, utilizando-se seis etapas sugeridas por Sue
(2000, p. 174) para melhor conduzi-lo como método de pesquisa:
1. Questões de pesquisa - A questão de pesquisa foi obter uma melhor
compreensão do processo de inovação das áreas e verificar as
necessidades em relação à gestão de tecnologia.
2. O sujeito do estudo de caso - Para o caso, ou unidade de análise,
identificou-se uma empresa multinacional diversificada de base tecnológica
localizada no Brasil.
3. Preparação para a coleta - Como preparação, foram definidos três fontes de
evidências e preparados instrumentos para realizar a coleta de dados.
68
4. Coleta de dados – Foi realizada a coleta nas três fontes de evidências,
seguindo os procedimentos de coleta estabelecidos.
5. Tratamento e análise de dados – Organizou-se uma base de dados de
evidências a partir das várias fontes, estabelecendo-se categorias para a
análise.
6. Elaboração do Relatório – Utilizando as várias etapas dos modelos de
Gestão de Tecnologia e de outros pontos definidos no referencial teórico,
organizou-se a estrutura a ser utilizada no relatório.
O método de estudo de caso serviu como linha mestra para realização da
pesquisa. O sujeito do estudo, a preparação, coleta, tratamento e análise dos dados
do estudo de caso estão detalhados a seguir.
5.3 O SUJEITO DO ESTUDO DE CASO
Para o estudo de caso foi identificada como unidade de análise uma empresa
multinacional diversificada de base tecnológica localizada no Brasil. O sujeito da
pesquisa selecionado para realizar o estudo de caso foi a Siemens Ltda, filial de
empresa multinacional alemã Siemens AG, instalada no Brasil.
A unidade de pesquisa foi escolhida por fornecer as seguintes vantagens:
• = As áreas e os negócios são bastante diversificados tanto em produtos
ofertados quanto em infra-estrutura estabelecida no Brasil, variando de
representantes a fabricantes e desenvolvedores de produtos mundiais.
• = Participação do pesquisador na criação e implantação do processo de
planejamento estratégico de tecnologia em 2001 e 2002, possibilitando o
uso da observação participante;
• = Confiança estabelecida para o tratamento e disponibilização de dados
estratégicos e abertura para realização das entrevistas nas áreas.
A Siemens AG atua globalmente no ramo eletroeletrônico e possui mais de
450.000 colaboradores em 190 países. Foi fundada há 150 anos e possui um amplo
espectro de soluções, serviços e produtos nas áreas de Informação e Comunicação,
Automação e Controle, Energia, Transporte, Eletromedicina, e Iluminação. Em relação
69
ao P&D, possui aproximadamente 57 mil funcionários envolvidos diretamente nestas
atividades e um orçamento anual para investimentos de 5,6 bilhões de euros
(SIEMENS AG, 2002).
No Brasil, as primeiras atividades da empresa datam de 1867, com a instalação
da linha telegráfica pioneira entre o Rio de Janeiro e o Rio Grande do Sul. Em 1895,
no Rio de Janeiro, foi aberto o primeiro escritório e, dez anos mais tarde ocorria a
fundação da empresa no Brasil. A filial brasileira obteve, em 2001, um faturamento de
R$3,559 bilhões, possuía 7.925 funcionários, treze unidades fabris instaladas
(SIEMENS LTDA, 2002) e atuava em todas as grandes áreas da empresa em nível
internacional, podendo ser considerada como um caso típico de empresa multinacional
diversificada de base tecnológica. Em 2000, a Siemens Ltda investiu R$ 75 milhões
(2,5% do seu faturamento) em P&D (WEVER apud ESCOBAR, 2001).
A divisão de Telecomunicações, anteriormente denominada Equitel, que já
possuía um setor de P&D estruturado, começou a conquistar a partir de 1991 junto a
seus parceiros tecnológicos internacionais, vários centros de competência, graças aos
investimentos em universidades e institutos parceiros e em suas próprias equipes,
decorrentes inicialmente da Lei 8248/91 - Lei de Informática10. Esses centros de
competência são responsáveis pela pesquisa e desenvolvimento de produtos e
processos para toda a organização Siemens mundial, dentro dos nichos tecnológicos
a eles atribuídos.
A empresa investiu no Brasil, no período entre 1995 e 1999, um total
acumulado de R$ 71,5 milhões em convênios externos. Os convênios realizados no
estado do Paraná absorveram aproximadamente 75% desses recursos, principalmente
no CEFET-PR, PUC-PR e Centro Internacional de Tecnologia de Software (CITS). Os
convênios realizados incluem não apenas projetos tecnológicos específicos (CEFET-
PR), mas também bolsas para cursos de Mestrado e projetos na área de software
(SCATOLIN et al., 1999).
Além da Siemens Ltda, o grupo brasileiro é formado por um conjunto de 14
empresas: Siemens Automotive Systems Ltda, Siemens Building Technologies Ltda,
Siemens Cerberus Security Ltda, Siemens Dematic Ltda, Siemens Eletroeletrônica
S.A, Siemens Engenharia e Service Ltda, Siemens Metering Ltda, SiemensVDO
10 A Lei nº 10.176, alterou em 2001 a Lei no 8.248 original de 23 de outubro de 1991. Ambas fornecem incentivos fiscais para a capacitação e competitividade do setor de tecnologia da informação brasileiro.
70
Automotive Ltda, Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda, DFV
Telecomunicações e Informática S.A, Fire Control Sistemas Contra Incêndio Ltda,
Infineon Technologies South America Ltda, Osram do Brasil Lâmpadas Elétricas Ltda
e Techsystems Sistemas Integrados Ltda. Além disso, possui joint ventures com a
Bosch GmbH da Alemanha, Philips, Faurecia, Voith e mantém ainda participação no
capital da Icotron - Indústria de Componentes Eletrônicos Ltda.
Devido à importância estratégica de agregação de valor local percebida pela
alta direção da filial, existe uma estrutura corporativa formalmente constituída criada
em 1999, denominada Corporate Technology – CT, responsável por apoiar os
responsáveis pelos negócios e que se baseia em cinco linhas de atuação (LACERDA,
PERINI et al., 2000):
• = Garantia do ambiente legal adaptado.
• = Política industrial e incentivos.
• = Fomento de centros de P&D e transferência de tecnologia.
• = Gestão de processos tecnológicos.
• = Gestão do conhecimento tecnológico.
A partir de uma recente reforma organizacional no início de 2002, este
departamento está subordinado a um Comitê Executivo de Tecnologia, formado por
representantes responsáveis pela gestão de tecnologia das diferentes áreas,
denominados Gerentes de Núcleo Tecnológico - GNT. Este comitê está subordinado a
um Conselho Deliberativo de Tecnologia (Figura 25), formado pela alta direção da
empresa no momento presidido pelo próprio presidente da Siemens Ltda.
71
FIGURA 25 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RELACIONADA À GESTÃO DE TECNOLOGIA DO CASO ESTUDADO
FONTE: Autor.
Além desta estrutura organizacional de suporte, a empresa possui desde 2001
um processo denominado Techplan11, que está incorporado ao ciclo de planejamento
estratégico e foi responsável por inserir a variável tecnológica no debate pela
competitividade dos diferentes segmentos de negócio. O processo de planejamento
estratégico da tecnologia, Techplan, é realizado pelas seguintes áreas de negócio12:
• = Information and Communication Networks (ICN).
• = Information and Communication Mobile (ICM).
• = Siemens Business Services (SBS).
• = Automation and Drives e Industrial Solutions and Services (IND).
• = Medical Solutions (MED).
• = Power Transmission and Distribution (PTD).
• = Power Generation (PG).
A Corporate Technology realiza suas atividades nas áreas através de suas
linhas de atuação, interagindo com os GNT´s de cada área. Sob o enfoque do caso
estudado, o modelo de Gestão de Tecnologia proposto busca melhorar a articulação
entre as necessidades das áreas e as linhas de atuação.
11 Esta experiência de inserção da variável tecnológica no planejamento estratégico da filial da empresa Siemens foi relatada no livro “Tecnologia: Estratégia para a Competitividade” (LACERDA, PERINI et al. 2001). 12 A área Power Generation (PG) possui um GNT designado e foi considerada na amostragem, embora não tenha participado do Techplan em 2002. A área pretende participar nos futuros processos.
de Tecnologia
IND(GNT)
PG(GNT )
IC M(GNT)
CTLinhas de
PTD(GNT)
IC N (GNT)
SBS (GNT)
MED (GNT)
Conselho Deliberativo de Tecnologia
Comitê executivo de Tecnologia
IND(GNT)
PG(GNT )
IC M(GNT)
CTLinhas de Atuação
PTD(GNT)
IC N (GNT)
SBS (GNT)
MED (GNT)
72
5.4 COLETA DE DADOS
Yin (2001, p.105) sugere que as evidências podem surgir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. Yin (idem) sugere alguns princípios
predominantes para a coleta de dados para aumentar a sua qualidade:
• = utilização de várias fontes de evidências;
• = um banco de dados para o estudo de caso;
• = um encadeamento de evidências.
Como fontes de evidências, foram utilizadas durante o estudo de caso:
observação participante, registros em arquivo e entrevistas. A utilização de fontes
distintas permite validar as respostas obtidas através da “triangulação”.
5.4.1 Observação participante ou pesquisa-ação
A observação participante é uma modalidade especial de observação na qual o
pesquisador não é apenas um observador passivo. Em vez disso, o pesquisador pode
assumir uma variedade de funções dentro de um estudo de caso e pode participar dos
eventos que estão sendo estudados (YIN, 2001, p. 116).
Sob este aspecto, a observação participante assemelha-se à pesquisa-ação,
definida por Chizzotti (2000, p.1) como sendo uma pesquisa de cunho social em que o
pesquisador desempenha um papel ativo na transformação de determinada situação.
Sempre interagindo com a comunidade, grupo, setor ou instituição, o pesquisador
levanta os problemas, analisa-os, propõe soluções e os encaminha na forma de ação
concreta.
Na pesquisa-ação, os pesquisadores interagem com o grupo participante, de
modo que seja possível aos pesquisadores delimitarem a problematização daquele
grupo social baseado em um raciocínio empírico vivido pelo grupo de participantes. A
partir deste ponto, são desenvolvidos estudos e aplicação de teorias com o objetivo de
propor soluções a fim de resolver a problemática do grupo, procurando sempre
maximizar a satisfação do grupo social pesquisado. Porém, a base do levantamento, o
73
foco principal e o objetivo final da pesquisa-ação são o atendimento das necessidades
levantadas junto ao próprio grupo (THIOLLENT, 2000, p.7).
A pesquisa-ação tem dois aspectos complementares: (1) o aspecto
epistemológico-reflexivo e (2) o aspecto da ação construída em conjunto com o grupo
em questão. Segundo Thiollent (2000), a pesquisa só terá valor científico se contribuir
para a construção do conhecimento. Observa-se, portanto, que se a condução do
processo não observar este aspecto, poderá ser simplesmente uma prestação de
serviços ou consultoria por parte dos pesquisadores. Por outro lado, se os
pesquisadores não interagirem propriamente com os participantes, os resultados
desejados também não serão atingidos, pois a ação não encontrará ressonância em
meio ao grupo de trabalho. Portanto, estes dois aspectos devem ser atendidos a fim
de que a pesquisa-ação tenha uma correta aplicação e para que o estudo
desenvolvido possa contribuir para a própria reflexão e evolução do método.
Thiollent (2000 p. 41) lista os objetivos de conhecimento potencialmente
alcançáveis com o procedimento da pesquisa-ação:
a) A coleta de informação original acerca de situações ou de atores em
movimento.
b) A conscientização de conhecimentos teóricos, obtida de modo dialogado na
relação entre pesquisadores e membros representativos das situações ou
problemas investigados.
c) A comparação das representações próprias aos vários interlocutores, com
aspecto de cotejo entre saber formal e saber informal acerca de resolução
de diversas categorias de problemas.
d) A produção de guias ou de regras práticas para resolver os problemas e
planejar as correspondentes ações.
e) O ensinamento positivo ou negativo quanto à conduta da ação e de suas
condições de êxito.
f) Possíveis generalizações estabelecidas a partir de várias pesquisas
semelhantes e com o aprimoramento da experiência dos pesquisadores.
Sob o aspecto epistemológico-reflexivo, o objetivo da escolha pela utilização da
pesquisa-ação está diretamente relacionada aos itens (a), pois a aplicação permitiu a
coleta de informações estratégicas de negócios automaticamente classificadas e a
74
entrevista dos gerentes, que forneceram suas respostas para o estabelecimento direto
de soluções nas suas áreas. De maneira complementar, também foram atingidos
durante o estudo os objetivos (b), (d) e (e).
Através da observação participante, ocorreu a participação no desenvolvimento
da ferramenta utilizada para fornecer os registros em arquivo oriundos do modelo de
inserção da variável tecnológica no planejamento estratégico.
Da mesma maneira, ocorreu o treinamento dos responsáveis diretos pela
utilização da ferramenta e suporte à ferramenta de planejamento estratégico da
tecnologia - Techplan. A partir deste treinamento, ocorreu o registro em arquivo
eletrônico dos dados relacionados à tecnologia nas várias áreas de negócio.
5.4.2 Registros em arquivos
Como fonte de evidências foram analisadas informações da base de dados
resultado do planejamento estratégico da tecnologia 2002/200713. Para cada negócio
planejado pela organização em relação à tecnologia, foram analisados os seguintes
grupos de dados:
A. Parcerias na cadeia de valor do negócio
Para cada negócio, o registro continha os parceiros existentes na cadeia de
valor (Logística, Fabricação, Vendas, Serviços, Engenharia, P&D&E), classificados em
relação a:
• = Outras unidades de negócio da própria empresa no Brasil.
• = Universidades e Institutos de Pesquisa.
• = Empresas Parceiras, com contrato formal de Transferência de Tecnologia.
• = Empresas em outros países.
• = Outras empresas, fornecedoras de tecnologia.
B. Atividades da cadeia de valor realizadas e planejadas
Os negócios foram classificados segundo: produtos, serviços e soluções
(Quadro 9). A base possuía as atividades realizadas atualmente pela empresa e
13 Não foi analisado ou explicitado nenhum negócio em particular, garantindo o sigilo do planejamento estratégico da empresa.
75
definidas as atividades planejadas para serem realizadas no Brasil no horizonte de
cinco anos.
QUADRO 9 - ATIVIDADES TÍPICAS PARA PRODUTOS, SERVIÇOS E SOLUÇÕES Produtos Serviços Soluções
• = Representação Revenda/Venda
• = Produção Local Atendimento ao PPB14
• = CoC15 de Fabricação • = Customização • = Engenharia não-
rotineira Desenvolvimento
• = Pesquisa • = CoC de
Desenvolvimento • = Domínio Mundial do
Produto
• = Representação Revenda/Venda
• = Treinamento • = Consultoria • = Instalação • = Manutenção • = Suporte • = Operação • = Integração com produtos
próprios • = Integração com produtos de
terceiros • = Engenharia Tradicional • = Desenvolvimento • = Fornecimento em nível
mundial
• = Representação • = Revenda/Venda • = Treinamento • = Consultoria • = Implantação • = Coordenação da
Implantação • = Customização • = Engenharia Tradicional
Coordenação de Projetos CoC de Solução
• = Desenvolvimento • = Domínio Mundial da
solução
Fonte: Autor
C. Grau de domínio do negócio
O Grau de Domínio pretendido para cada negócio da empresa ao longo do
tempo conforme apresentado no Quadro 3 (p. 17).
D. Atividades foco de aperfeiçoamento
No registro estavam as atividades existentes atualmente, que receberão um
enfoque especial das atividades de inovação, definindo objetivos específicos.
E. Medidas para obtenção de tecnologia
No registro estavam definidas as ações que se pretende utilizar para
desenvolver as competências internas necessárias entre as opções a seguir
apresentadas:
• = P&D&E em parceria com a matriz.
• = P&D&E com universidades e institutos de pesquisa. 14 Processo Produtivo Básico. 15 Center of Competence - Centro de Competência.
76
• = Associação com outras empresas.
• = Compra de tecnologia (Licença).
• = Aquisição de empresa.
• = Formação ou contratação de recursos humanos.
• = Serviços tecnológicos.
F. Investimentos em P&D e número de colaboradores
Continha dados sobre os investimentos de longo prazo para cada segmento de
negócio e do número de colaboradores necessários para as atividades de P&D dos
negócios definidos.
Para a coleta de dados nos registros em arquivos foram consolidados os planos
estratégicos de tecnologia das áreas. Utilizou-se o universo dos registros sobre os
negócios planejados no Techplan. Foi realizada a pesquisa baseada em 72 negócios
em 6 áreas de negócio da empresa. Após a consolidação foi realizada uma validação
dos dados obtidos durante as entrevistas com os Gerentes de Núcleo Tecnológico.
5.4.3 Entrevistas
A entrevista é a obtenção de informações de uma pessoa questionada sobre
determinado assunto ou problema (SILVA, 2001, p. 33). A entrevista mostra como
vantagens (GIL, 1994, p. 114):
• = Possibilita a obtenção de dados referentes aos mais diversos aspectos
da vida social.
• = É uma técnica muito eficiente para a obtenção de dados em
profundidade acerca do comportamento humano.
• = Os dados obtidos são suscetíveis de classificação e de quantificação.
Para o levantamento das necessidades das áreas, em termos de gestão de
tecnologia, entre os diversos tipos de procedimentos, optou-se pela entrevista semi-
estruturada (GIL, 1994, p. 118) por permitir uma análise objetiva das respostas ao
mesmo tempo em que proporciona ampla variedade de respostas, pois podem ser
expressas livremente pelo respondente. Em algumas questões estruturou-se a
77
entrevista em lista de questões, onde se oferece ao entrevistado a possibilidade de
escolher entre um número limitado de respostas. O conjunto de perguntas
orientadoras, utilizadas para orientar o pesquisador ao longo da entrevista, estão no
Anexo 1.
Segundo Yin (2001), como no estudo de caso os dados são coletados sob
condições de ambiente não controlado, o investigador deve adaptar seu plano de
coleta de dados e informações à disponibilidade dos entrevistados. Por isso, é
importante observar que não se poderá contar com instrumentos rígidos, o mais
indicado é formular diretrizes sobre o comportamento do investigador em campo. O
essencial do protocolo consiste em um conjunto de questões que reflitam as
necessidades da pesquisa.
As entrevistas do estudo de caso foram realizadas com os sete responsáveis
pela gestão de tecnologia nas áreas e dois consultores de Gestão de Tecnologia
corporativos. Buscaram-se os entrevistados de acordo com sua responsabilidade em
relação ao processo de Gestão de Tecnologia da empresa, sendo, portanto,
selecionado todo o universo de sete gerentes de Núcleo Tecnológico das várias áreas
e dois consultores do departamento corporativo – Corporate Technology – CT. Nesta
amostragem observou-se a recomendação de Cervo e Bervian (1996), que
recomendam selecionar os entrevistados de acordo com a familiaridade ou autoridade
em relação ao assunto ou temas em questão.
As respostas e/ ou citações dos entrevistados são identificadas, no capítulo 6
por (1) a (9) e a seqüência foi intencionalmente alterada, de forma aleatória, para
garantir o anonimato. Os entrevistados são engenheiros, com conhecimentos de
administração. Em alguns casos, estes representantes atuam somente neste cargo,
mas por vezes acumulam a gerência de P&D, de engenharia ou mesmo de área de
negócio. Possuem entre cinco e 25 anos de experiência na empresa.
A aplicação da entrevista foi realizada no momento em que os GNT’s assumiam
suas funções, permitindo que fosse obtida uma visão bastante individual das
necessidades das áreas que ainda não possuíam um processo de comunicação
relacionado à gestão de tecnologia estruturado e que, pela primeira vez, estavam
participando e validando os dados obtidos no processo estratégico e no planejamento
econômico de cada área.
78
O mesmo conjunto de questões orientadoras foi utilizado para os 9
entrevistados, sendo que os gerentes de Núcleo responderam às questões
considerando a realidade de suas áreas, enquanto os dois consultores responderam
observando a corporação como um todo.
Para a criação de uma base de dados para análise das entrevistas foram
utilizados um gravador e transcrição das entrevistas para posterior análise.
5.5 O TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Para compor o relatório de estudo de caso, utilizou-se o que Yin (2001, p. 173)
define como estrutura de construção de teoria, onde “a seqüência dos capítulos ou das
seções seguirá alguma lógica de construção teórica”. Utilizou-se como estrutura, o
processo de inovação nas áreas considerando, como base, as etapas de Busca,
Focalização, Recursos, Implementação e Aprendizagem do modelo teórico da
COTEC, apresentado na Figura 23 (p. 59).
A seguir estão descritos os objetivos específicos pretendidos para cada um
destes tópicos:
a) Levantamento de Oportunidades de Negócio - Voltado a caracterizar o
ambiente inovativo e entender o processo pelo qual são levantadas novas
oportunidades de negócio.
b) Planejamento estratégico da Tecnologia dos Negócios - Voltado a
compreender o planejamento de longo prazo das áreas em relação à infra-
estrutura na filial, estrutura de P&D, relacionamento com a matriz e
competências tecnológicas a serem criadas na filial.
c) Alocação de Recursos - Voltado a compreender como as áreas selecionam
entre as oportunidades e fornecem os recursos financeiros e tecnológicos
aos projetos de inovação para sua realização bem sucedida.
d) Acompanhamento da Gestão de Projetos - Voltado a compreender as
necessidades tecnológicas relacionadas à administração eficiente dos
projetos de inovação da empresa
e) Disseminação e Aprendizagem - Voltado a compreender as possíveis
maneiras de disseminar a informação de maneira adequada entre os vários
níveis organizacionais e várias áreas da empresa.
79
No Quadro 10 estão apresentados os elementos a serem observados dentro
dos elementos do modelo teórico e as questões orientadoras da entrevista (Anexo 1) e
registros em arquivos relacionados a cada tópico (p. 75).
QUADRO 10 - RELACIONAMENTO ENTRE O MODELO TEÓRICO DE ANÁLISE E QUESTÕES E REGISTROS UTILIZADOS
Etapa Elementos a serem observados
Questões e registros relacionados
Fontes e foco de novos negócios
9,10, 11, 23, Registro D
Fontes de Tecnologia 6 e 7, 23, Registro E
Ciclo de Vida de Produto 21
Levantamento de Oportunidades
Seleção de Projetos 12 a 15, 23
Internacionalização das atividades de P&D&E
1 a 3, Registro A Planejamento Estratégico da Tecnologia dos Negócios
Competências essenciais 4,5,8
Estruturação de Equipes Registro B, C e F, 23 Alocação de Recursos
Definição de recursos 16 a 20, 23
Acompanhamento da Gestão de Projetos
Gestão de Projetos 20 a 23
Disseminação e Aprendizagem
Estratégias de disseminação da Gestão de Tecnologia
24
FONTE: Autor.
Esta estrutura orienta o tratamento e análise dos dados no capítulo de
Resultados (Capítulo 6), assim como relaciona os resultados obtidos com o modelo
proposto (Capítulo 7).
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
O estudo está limitado pelo tipo e método de pesquisa utilizado. Devido às
características do estudo de natureza descritiva e da abordagem qualitativa, tal
estudo não permite extrapolações e tratamentos estatísticos mais elaborados. O
80
método do estudo de caso, por sua vez, não permite a generalização dos resultados,
O modelo proposto, portanto, é aplicável apenas ao caso estudado.
O estudo também possui as limitações decorrentes das fontes de evidência
utilizadas. As entrevistas podem levar o entrevistado a ser influenciado, de forma
consciente ou inconsciente, pelo pesquisador. Da mesma maneira, podem ocorrer
prejuízos nos resultados por limitações do pesquisador em se fazer entender pelo
entrevistado ou ocorrer um receio quanto a uma possível perda de sigilo de dados e
de identidade.
Os registros relacionados ao próprio processo de planejamento fizeram com
que se pudesse esperar um alto nível de comprometimento no preenchimento. No
entanto, possuem limitações na medida que representam uma intenção com relação
ao negócio que ainda será detalhada. Os planos estratégicos, por sua vez, não
necessariamente se concretizaram ou serão efetivamente implementados nas
unidades de negócios.
Da mesma maneira, a utilização da observação-participante apresenta suas
limitações, visto que a participação prolongada do pesquisador no ambiente pode
diminuir a objetividade científica do estudo, desenvolvendo uma visão tendenciosa.
Buscou-se minimizar as limitações decorrentes das fontes de evidência pela
utilização da técnica de triangulação. As entrevistas realizadas apoiaram-se nos
registros, buscando uma abordagem qualitativa, visto que os GNT´s participaram da
consolidação e do planejamento dos vários negócios em suas áreas, permitindo que
este tivesse visão ampliada das suas necessidades.
A observação-participante permitiu o conhecimento das terminologias existentes
na empresa estudada, facilitando a comunicação. A participação no processo de
planejamento estratégico de tecnologia permitiu garantir a confiança relacionada à
manutenção do sigilo das informações estratégicas fornecidas nas entrevistas.
81
6 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados e propostas de melhoria obtidos no
estudo de caso, analisando as necessidades relacionadas à gestão de tecnologia
durante as várias etapas do processo de inovação.
6.1 LEVANTAMENTO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO
As técnicas de análise de mercado e técnicas de criatividade são a principal
maneira de levantar oportunidades de negócio nas áreas16 conforme mostra a Tabela
2.
TABELA 2 - FERRAMENTAS RELACIONADAS AO LEVANTAMENTO DE OPORTUNIDADES NAS ÁREAS
Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Criatividade 3 2 Análise de Mercado 3 2
FONTE: Autor.
Os participantes do levantamento de novos negócios são distintos de acordo
com as áreas, mas se concentram principalmente nos gerentes nos diversos níveis, no
setor de vendas técnicas e nos representantes do Marketing Estratégico (Tabela 3).
16 As sete áreas da empresa consideradas na amostragem foram: Information and Communication Networks (ICN), Information and Communication Mobile (ICM), Siemens Business Services (SBS), Automation and Drives e Industrial Solutions and Services (IND), Medical Solutions (MED), Power Transmission and Distribution (PTD) e Power Generation (PG). 17 Número de áreas que possuem a ferramenta de Gestão de Tecnologia formalizada. 18 Número de áreas que consideram que a ferramenta deve ser formalizada corporativamente.
82
TABELA 3 - PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS PELO LEVANTAMENTO DE OPORTUNIDADES TECNOLÓGICAS
Atribuição Número de citações GNT 4 Marketing Estratégico19 3 Gerente de unidade de negócio 2 Gerente da linha de produto 2 Vendas20 1
FONTE: Autor.
As principais fontes de idéias de novos negócios e projetos de melhoria citados
foram, ordenada pelo número de citações:
• = Necessidades do mercado analisadas pela Engenharia (3, 8, 9).
• = Negócios “naturais” (projetos existentes há muito tempo que ainda não
haviam sido implementados) (2, 7).
• = Projetos definidos pelo Marketing Estratégico (6, 9).
• = Estratégia de aproximação com a matriz (2).
A fonte dos negócios, na qual a maioria dos projetos se encontrava, estavam
diretamente relacionados à análise do mercado. As técnicas utilizadas para organizar
o levantamento de oportunidades nas áreas foram:
• = Reunião de apresentação relativa a oportunidades tecnológicas (3, 6).
• = Pesquisa de aceitação do cliente antes da aprovação do projeto (2, 6).
• = Lista de projetos a serem desenvolvidos, priorizados segundo as
necessidades do mercado (1).
• = Workshops para levantamento de demandas de mercado e sobre ações
necessárias para suportar tais demandas (Vendas e Engenharia) (3).
• = Conversas entre GNT e responsáveis pelas áreas (3).
• = Análise do ciclo de vida do produto (3).
• = Brainstorming (9).
• = Cursos de criatividade e de iniciativa para o pessoal técnico (1).
19 O setor de Marketing Estratégico é responsável por uma área de negócios 20 O setor de Vendas é responsável normalmente por um segmento de negócio
83
Para outras técnicas (Tabela 4) foi considerado importante que se obtivesse
uma sistemática corporativa, visto que as áreas não possuem estes processos formal
ou informalmente.
TABELA 4 - FERRAMENTAS RELACIONADAS AO LEVANTAMENTO DE OPORTUNIDADES CORPORATIVAS
Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Análise de Patentes 1 4 Prospecção Tecnológica 1 3 Avaliação de Tecnologia/ Roadmap
1 2
FONTE: Autor.
A prospecção tecnológica, assim como a avaliação de tecnologia, foi
considerada como sendo pouco útil para a filial, pois a tecnologia mais avançada
estará sendo planejada e determinada pela matriz. No entanto, algumas áreas
consideraram importante realizar a prospecção em relação a alguns temas de
interesse local, como política industrial, tendências de mercado local e estruturação
dos produtos em Roadmaps (4).
A análise de patentes ainda é pouco utilizada pelas áreas para apoiar o
processo de levantamento de oportunidades, mas há necessidade de um apoio para
que as novas idéias sejam validadas sob o ponto de vista de propriedade intelectual.
Os principais pontos levantados para um alinhamento adequado do
planejamento estratégico e os levantamentos de novas oportunidades de negócio
foram:
• = Aproveitar-se da análise de ciclo de vida do produto para levantar
oportunidades nas áreas (1,4).
• = Iniciar o levantamento de projetos com tempo suficiente para que seja
possível a realização dos estudos necessários para o amadurecimento e
realização do planejamento de longo prazo dos investimentos necessários
em cada um dos negócios da área (4).
• = Alinhar a análise de mercado com a matriz para que esta seja aceita como
válida (2).
84
• = Elencar os objetivos estratégicos e, a partir deles, realizar as contramedidas
tecnológicas (2).
• = Prospectar em relação a alguns temas de interesse local.
• = Alinhar as inovações com a tecnologia mais avançada definida e planejada
na matriz.
6.1.1 Caracterização dos negócios
Conforme mostra a Tabela 5, duas áreas consideram necessária uma avaliação
do ciclo de vida somente na introdução de novo produto, enquanto as demais áreas
observam como importante uma avaliação periódica de todo o ciclo de vida.
TABELA 5 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE CICLO DE VIDA Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Análise de ciclo de vida 2 5
FONTE: Autor.
Existe uma metodologia para análise do ciclo de vida de produto, aplicada
principalmente em duas áreas. Para a área de desenvolvimento, a primeira etapa do
ciclo é especialmente importante, pois se refere ao processo denominado Introdução
de Novos Produtos - INP.
Segundo as áreas que não possuem a análise de ciclo de vida sistematizado,
uma sistemática corporativa seria importante desde que se observem as seguintes
características:
• = Dois ou três marcos e etapas abstratas que atendam todas as áreas (1,
4).
• = Adaptada tanto para produto quanto para solução e serviços, que
possuem variáveis de controle diferentes (6).
• = Tutorial, sem burocracia e aculturamento aproveitando a experiência das
áreas.(4).
A partir do planejamento estratégico de tecnologia foram analisados 73
negócios nas sete áreas de negócio participantes classificados em Produto, Serviço e
85
Solução (Tabela 6), buscando-se identificar oportunidades de ampliação do valor
agregado local dos negócios.
TABELA 6 - DISTRIBUIÇÃO DOS NEGÓCIOS PLANEJADOS SEGUNDO A SUA CLASSIFICAÇÃO.
Área Produto Serviço Solução Total Área 1 1 2 5 8 Área 2 12 4 6 22 Área 3 5 - - 5 Área 4 6 - 2 8 Área 5 10 - 1 11 Área 6 14 4 1 19 Área 7 - - - - Total 48 10 15 73
Fonte: Autor
A maneira com que foram caracterizados os negócios planejados diferenciou-se
de acordo com a quantidade de projetos realizados e os participantes envolvidos no
planejamento. Duas áreas realizaram divisões agrupando produtos, serviços e
soluções, que possuem diversos projetos planejados. Uma agrupou seus negócios
em linhas, onde podem ser alocados ou não projetos. Três áreas agruparam seus
negócios segundo os projetos planejados (Quadro 11).
QUADRO 11 - CORRESPONDÊNCIA ENTRE NEGÓCIO E PROJETO Área Número de Projetos Área 1 Apenas metade dos negócios possuem recursos para
P&D Área 2 Um ou dois projetos por negócio em 15 negócios Área 3 Um projeto e um negócio Área 4 50 a 80 projetos distribuídos em 19 negócios Área 5 De 8 a 20 projetos distribuídos em 5 negócios Área 6 Um ou dois projetos por negócio em 2 negócios Área 7 Nenhum projeto identificado.
FONTE: Autor
A etapa de caracterização do negócio é bastante relevante. O excesso de
divisões leva à falta de alinhamento com a estrutura utilizada pelo setor financeiro para
86
o planejamento econômico (1, 2, 4). Além disso, organizar adequadamente a topologia
é necessário para que se possa planejar no longo prazo, independente do produto
atual. Segundo o entrevistado 4: “É necessário propor categorias. Pode-se mudar o
escopo [,a tecnologia e o produto], mas não a necessidade que está sendo suprida.
Uma taxonomia genérica”.
Para a segmentação dos negócios foram observadas as seguintes
necessidades:
• = Envolver o Gerente de Linha de Produto - PLM21 na definição dos negócios
e uma integração dos negócios planejados com as definições relativas ao
ciclo de vida de produto (1,3).
• = Estabelecer uma estrutura que alinhe os projetos de P&D, o controle do
setor financeiro e a visão estratégica do negócio (1,4)
• = Integrar futuramente a caracterização dos projetos, negócios, segmentos
com uma sistemática de roadmap de produto (4).
Existe uma importância cada vez maior do PLM na definição de novas
oportunidades de negócios, pois este é um papel de ligação entre as necessidades de
longo prazo do negócio e as tecnologias do produto (1,2).
6.1.2 Fontes de tecnologia
Dentro do enfoque de aquisição de tecnologia (Tabela 7), o apoio corporativo foi
considerado bastante importante para sistematizar algumas ferramentas como:
• = Gestão de Interface – desenvolvendo o relacionamento com outras
instituições e apoiando as áreas com menos experiência.
• = Auditoria Tecnológica – Sistematizando um processo de identificação e
avaliação tecnológica de parceiros.
21 Product Line Manager.
87
TABELA 7 - FERRAMENTAS PARA AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Gestão de Interface 1 4 Auditoria Tecnológica - 4
FONTE: Autor.
As áreas possuíam estratégias semelhantes àquelas relacionadas à utilização
de fontes de tecnologia externas, concentrando-se, principalmente, nas atividades em
conjunto com a matriz, conjugando o relacionamento com outras empresas,
universidades e institutos de pesquisa. A compra de tecnologia e serviços
tecnológicos ainda são meios de aquisição pouco difundidos nas áreas e foram
considerados de baixa importância.
TABELA 8 - IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE TECNOLOGIA Fonte de tecnologia22 Nº. de áreas que
consideram importante
Necessidade de apoio corporativo
P&D&E em parceria com a matriz
6 1
P&D&E com Universidades/ Institutos de Pesquisa
5 3
Associação com outras empresas
4 1
Sub-contratação ou terceirização
3 -
Formação ou contratação de RH 2 - Serviços Tecnológicos 2 2 Compra de Tecnologia (Licença) 0 - Aquisição de empresa 0 -
Fonte: Autor
As respostas dos entrevistados relativamente à importância das fontes de
tecnologia para a área (Tabela 8) foram validadas através da triangulação com as
medidas utilizadas pelos gerentes no planejamento de tecnologia obtidas através dos
22 Ordenada pelo número de áreas que consideram importante.
88
registros, classificadas segundo o número de ocorrências nos planos estratégicos,
conforme mostra a Tabela 9.
TABELA 9 - NÚMERO DE OCORRÊNCIAS DAS FONTES DE TECNOLOGIA UTILIZADAS PARA AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA NOS PLANOS ESTRATÉGICOS Fonte de Tecnologia22 Ocorrências P&D&E em parceria com Siemens mundial
95
P&D&E com Universidades/Institutos de Pesquisa
71
Associação com outras empresas 58 Sub-contratação ou terceirização 50 Formação ou contratação de RH 34 Serviços Tecnológicos 18 Compra de Tecnologia (Licença) 4 Aquisição de empresa 4
FONTE: Autor
De acordo com os entrevistados, as principais fontes de tecnologia foram, em
primeiro lugar, os projetos em parceria com a Siemens mundial, seguidos de
atividades com as universidades e parcerias com outras empresas.
As atividades em P&D&E em parceria com a matriz foram selecionadas como
importantes pelos representantes de todas as áreas. Através de atividades em
parceria com a matriz, é possível obter em um intervalo de tempo menor uma grande
quantidade de conhecimentos organizacionais, necessários para a realização de
grandes projetos. “Estes conhecimentos são o principal delta necessário para criação
de tecnologia, já que o conhecimento básico existe” (8).
As atividades com universidades também foram consideradas bastante
importantes pela maioria das áreas. Vários projetos são realizados em laboratórios
externos, onde, muitas vezes precisa ser criada a infra-estrutura necessária.
A associação com outras empresas tem sido fundamental para aumentar o
valor agregado local através da parceria em atividades de fabricação. A associação
com empresas locais também permite capacitar a universidade em locais onde não
existem unidades da Siemens Ltda.
89
A sub-contratação ou terceirização de atividades é também bastante
importante, sendo normalmente necessária a capacitação destes fornecedores para
atender às demandas de qualidade.
Serviços tecnológicos não são utilizados com freqüência para obtenção de
tecnologia, sendo usados apenas em casos isolados, em consultorias de temas
específicos de projetos, apoio jurídico nas áreas de renúncia fiscal e para realizar
projetos junto a órgãos de fomento.
A aquisição de empresas foi utilizada pela Área 2 para desenvolver uma
competência de nível mundial, porém não deve ser uma atividade relevante no futuro
próximo dessas áreas.
• = As questões relacionadas à propriedade intelectual ainda têm utilização
restrita nas áreas, sendo isto em grande parte assunto de responsabilidade
da matriz.
Com relação à matriz, as seguintes questões adicionais foram consideradas
para transferência de tecnologia23:
• = Conseguir apoio da alta direção na negociação de projetos estratégicos e
desenvolvimento de parceria com a matriz (1).
• = Realizar um benchmarking com outras filiais para analisar o relacionamento
com a matriz sobre as patentes desenvolvidas nas filiais (1).
Como estratégias utilizadas e sugeridas para adquirir competências de fontes
locais de inovação necessárias para os negócios, foram levantadas as que seguem:
• = Desenvolver mais o apoio através do setor corporativo na identificação e
relacionamento com instituições e universidades (3).
• = Desenvolver primeiro algumas competências básicas através do
relacionamento local com empresas e universidades antes de iniciar as
atividades em parceria de P&D com a matriz (7).
23 Maiores detalhes sobre o relacionamento com a matriz estão detalhados na seção 6.2.1 devido sua importância estratégica para a filial na sua visão de longo prazo.
90
• = Utilizar-se de auditorias da matriz e de grupos de qualidade internos a fim de
capacitar fornecedores para realizar projetos conjuntos, desenvolvendo
parcerias (7).
6.2 TECNOLOGIA NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
No planejamento de longo prazo foi estabelecida a necessidade de tecnologia
para atender à visão do negócio considerando, também, o relacionamento com a
matriz e as competências que precisam ser criadas na filial.
O relacionamento com a matriz possui uma grande importância na visão de
longo prazo de realização de inovações na filial e no desenvolvimento de
competências.
6.2.1 Relacionamento de P&D entre filial e matriz
Os fatores levantados como vantagens e desvantagens para realização de P&D
no Brasil estão apresentados no Quadro 12.
91
QUADRO 12 - VANTAGENS E DESVANTAGENS PARA REALIZAÇÃO DE P&D NO BRASIL
Vantagens Desvantagens Ec
onôm
icas
• =Custo competitivo para desenvolvimento (1, 3, 5, 8).
• =Não depender da oscilação da moeda (7).
• =Custos altos necessários para contratar serviço de engenheiros alemães (6).
• =Competição entre filiais mais acirrada devido à redução de orçamento e de portfólio (1,2).
• =Localização geográfica (distância, fuso) (2). • =Falta de volume de negócios (6).
Polít
icas
• =Incentivos fiscais (1,2, 9).
• =Problemas trabalhistas na matriz fazem com que cortes sejam realizados em outros lugares (1, 9).
• =Poder político das filiais no primeiro mundo para conseguir projetos (1).
• =Dificuldades relativas ao timing dos recursos dos fundos governamentais (3,9).
• =Projetos do core product são mantidos na matriz por motivo estratégico (1).
Tecn
ológ
icas
• =Mesmo nível de qualidade, pessoal capacitado (5, 8).
• =Agilidade para atender demandas do cliente (8).
• =Capacidade de reação rápida a ambientes cambiantes (8).
• =Necessidade de comprovação constante da capacitação do Brasil para construir e manter confiança da matriz (3).
• =Dificuldade de criar capacitação em novas localidades(3).
• =Acesso limitado à tecnologia externa (9). • =Produtos são iguais no mundo inteiro, com
exceção de pequenos detalhes (2). • =Pouco acesso às fontes de informação (9).
FONTE: Autor.
Além das dificuldades externas, foram considerados como fatores limitadores
da realização das atividades no Brasil, os sistemas de recompensa de curto prazo (9)
e a falta de cultura da matriz para negociar projetos de P&D fora dos centros
existentes (3).
Embora exista um grande número de dificuldades e limitações na realização de
atividades de P&D, decorrentes da integração com uma empresa multinacional, foram
levantadas algumas estratégias utilizadas e sugeridas para aproveitar-se da inovação
no Brasil para a competitividade do negócio:
• = Desenvolver produtos voltados ao terceiro mundo (1).
• = Focar em inovação ligada a serviços (4).
• = Adaptar produtos para fornecer algumas soluções diferenciadas (3, 4).
• = Inovar buscando melhoria de processo (4).
92
• = Utilizar-se de recursos próprios para projetos locais, negociando futuramente
a integração ao produto global (2).
• = Competir para tornar-se fabricante como base para realizar inovações (7).
• = Fabricar produtos que se enquadrem em incentivos fiscais facilitando o
financiamento das atividades de P&D (3).
• = Selecionar em quais das soluções da Siemens mundial a Siemens Brasil
pode atuar buscando descobrir seu nicho tecnológico (3).
• = Buscar ser “dono” de produtos mundiais para que se dependa da tecnologia
desenvolvida localmente, “forçando” para que investimentos continuem
sendo realizados (1).
Segundo o entrevistado 9, embora exista apoio da alta direção no Brasil para
realização das atividades, as questões relacionadas a P&D envolvem direta ou
indiretamente a matriz.
Existe uma orientação estratégica de descentralização de atividades nos
diversos países, porém esta estratégia sofre altos e baixos de acordo com a estratégia
utilizada para cada área (entrevistado 8).
Conforme o entrevistado 1, cada vez mais as empresas locais compreendem a
importância estratégica de possuir atividades de P&D dentro de suas unidades. Ao
mesmo tempo, foi observado pelo entrevistado 2 que é preciso que se procure a
melhor configuração em nível mundial: “É preciso tomar cuidado, pois acaba surgindo
um certo ranço das empresas locais querendo fazer mais, querendo ter iniciativa,
querendo criar mais; mas, de certa maneira, isto é uma estupidez do ponto de vista
global. (...) É necessário que se enxergue o negócio sob a ótica de um negócio global,
e o que eu preciso fazer como empresa local para atender da melhor maneira o
negócio global” (2).
Uma questão recorrente na dificuldade de utilizar produtos globais está na falta
de adaptabilidade de alguns produtos para o mercado brasileiro (citado por 2, 5, 7). A
primeira alternativa e a mais econômica seria influenciar a empresa global para que
desenvolva produtos, considerando os requisitos locais ou, caso não seja suficiente,
permitir a participação do desenvolvimento local para que o negócio no Brasil seja
atingido (conforme entrevistado 2). Praticamente todas as áreas são efetivamente
93
consultadas durante a fase de coleta de requisitos para o produto mundial. No entanto
dois problemas se apresentam:
1. Existe ainda uma preocupação muito imediatista do pessoal de vendas com
o mercado, que dificilmente consegue parar para analisar as necessidades
de seus clientes em dois anos, “É uma dificuldade cultural” (Entrevistado 1).
2. Os requisitos de diminuição de funcionalidades para conseguir baixo custo,
muitas vezes, não são atendidos. O significado de produto mundial acaba
sendo produto para o mercado europeu e americano (2). “Embora a matriz
prometa um produto de preço baixo, acaba sendo caro demais” (7), e o
Brasil e outros mercados emergentes são uma “fatia” que acaba sendo
desconsiderada.
Para o primeiro caso, o entrevistado 1 sugeriu que se fortaleça a sistemática de
análise de ciclo de vida de produtos, desenvolvendo pessoas voltados a avaliar “o que
vem depois”. Tal cuidado pode ser fundamental para a competitividade futura das
áreas.
No segundo caso, faz-se necessário que algumas atividades de P&D sejam
realizadas para garantir o atendimento ao mercado local, adaptando produtos mais
adequados aos mercados emergentes.
A limitação estratégica quanto ao fato de não fornecer produtos de baixo custo
faz com que a atuação no mercado nacional se torne limitada em alguns casos: “como
a matriz não colocou como meta criar um produto de baixo custo, (...) acaba-se não
tendo volume para mudar o cenário” (4). No entanto, frente a esta necessidade de
manter estes mercados, em alguns setores, a matriz está se abrindo mais à adaptação
e criação de novos produtos para o mercado local, embora seja preciso desenvolver
canais de confiança para realização das atividades no Brasil.
No entanto, a viabilidade de realizar atividades de adaptação no produto
depende muito da tecnologia utilizada. As soluções, por serem produtos mais “leves”,
são mais susceptíveis de adaptação e melhoria para atender necessidades locais. A
própria estrutura utilizada permite bastante adaptação de país a país.
Em outros casos, tornam-se inviáveis pequenas adaptações, sendo necessário
investimentos altos para desenvolvimento de novos produtos. Para estes produtos,
caso exista uma centralização, o principal foco de inovação fica limitado aos serviços
94
agregados e fornecidos, melhorias que podem ser realizadas de maneira
independente da matriz.
Em alguns casos, o produto mundial possui pouco espaço para customização,
mas está razoavelmente adaptado ao mercado brasileiro. Em outras áreas, buscando
atender às necessidades de agilidade global de seus clientes, partiu para uma grande
descentralização de suas atividades de desenvolvimento. Isto criou várias estruturas
replicadas e, com a retração do mercado, a matriz está voltando a buscar o controle
de várias atividades delegadas às filiais, procurando uma coordenação central do que
está sendo feito para cada mercado local.
Para sistematicamente construir e garantir um canal de transferência adequado
entre as empresas locais e a matriz, foram sugeridas as seguintes ações:
• = Ampliar a utilização de intercâmbio de mão-de-obra especializada (3).
• = Desenvolver um “embaixador”24 na matriz para tentar trazer mais projetos de
nível estratégico (1).
• = Apresentar propostas de projetos mostrando capacidade conjunta das áreas
(1).
• = Realizar apresentações na matriz mostrando números de estratégia de
atuação dos concorrentes que conseguem vantagens a partir da realização
de atividades de P&D no Brasil (1).
• = Mostrar capacidade para produtos de tecnologia já madura para que se
possam realizar inovações relacionadas ao custo (7).
• = Realizar uma “marcação cerrada” com os níveis operacionais na matriz para
garantir que as decisões realizadas pelo nível estratégico realmente se
operacionalizem (8).
Este canal de transferência, portanto, é essencial para um diálogo adequado
em busca de uma solução adequada para conseguir a competitividade local,
atendendo às necessidades do mercado e uma viabilidade global de longo prazo no
gerenciamento de custos e de portfólio. O aspecto voltado às atividades de P&D,
precisa ser fortalecido no diálogo e planejamento conjunto a fim de sustentar o
desenvolvimento de competências essenciais locais.
24 Pessoa de papel político representando a Siemens Ltda.
95
6.2.2 Planejamento de competências tecnológicas essenciais
Para desenvolver, manter e gerenciar as competências, as áreas possuem
estratégias diferentes. A empresa não possui um processo corporativo para
estabelecimento das competências essenciais das diferentes áreas. Da mesma
maneira, a Gestão de Portfólio corporativa (Tabela 10), seja de tecnologia ou
competência, foi vista com ressalvas por parte dos entrevistados, embora seja
necessária para alinhar melhor as competências entre as áreas. A ressalva foi
colocada principalmente devido à dificuldade oriunda de sua aplicação entre as áreas,
visto que as sistemáticas são bastante díspares.
TABELA 10 - FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PORTFÓLIO Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Gestão de Portfólio 1 -
FONTE: Autor.
Embora não exista sistemática corporativa, os entrevistados determinaram
competências que precisam e que se pretendem criar no Brasil. O Quadro 13 mostra o
número de competências existentes e pretendidas citadas pelas áreas25.
QUADRO 13 - NÚMERO DE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS IDENTIFICADAS POR ÁREA
Área Número de competências citadas
Área 1 3 Área 2 4 Área 3 2 Área 4 - Área 5 6 Área 6 4 Área 7 1
Fonte: Autor
25 O detalhamento das competências neste estudo não é possível para garantir o sigilo da estratégia das áreas.
96
Como mecanismos de transferência de tecnologia internacional, o envio de
colaboradores para a matriz, buscando criar capacitação para desenvolver localmente,
e participação em projetos na matriz é bastante freqüente nas áreas. A importação de
mão-de-obra é um mecanismo menos utilizado.
Uma estratégia utilizada é o alinhamento das competências entre suas várias
unidades, o que permite um intercâmbio intenso de pessoas entre as várias unidades,
principalmente por se tratar de profissionais com competências específicas difíceis de
serem conseguidas no mercado. Em algumas áreas, o Brasil possui determinados
perfis profissionais bastante cobiçados por outras unidades ao redor do mundo.
Uma área desenvolve uma grande quantidade de projetos conjuntamente com a
matriz, assim como intercâmbio intenso, sendo capacitada em competências, somente
presentes dentro da rede de competências mundial na própria matriz. No entanto,
devido à retração do mercado e diminuição dos projetos, existe uma perda de capital
intelectual em competências que foram construídas em anos de investimento.
Em alguns casos, percebeu-se que existem zonas de sombreamento entre as
competências pretendidas nas diversas áreas e onde podem ser realizadas atividades
em conjunto entre as diferentes áreas no Brasil. O mesmo acontece na matriz, mas
devido ao tamanho da sua estrutura, existe muita dificuldade de interação entre as
áreas (9). A estrutura menor no Brasil pode ser uma vantagem. Uma gestão
estratégica dos conhecimentos existentes pode permitir a algumas áreas adquirir
experiência desde atividades como fabricação (7) até processos organizacionais
sofisticados de Gestão de projetos de inovação (1, 3).
Para realizar uma gestão das competências alinhada ao planejamento
estratégico, foi sugerido:
• = Organizar e agrupar as iniciativas de desenvolvimento para explorar as
sinergias possíveis entre as áreas (3,7,9).
• = Alinhar as competências entre as várias unidades nos diversos países,
permitindo um intercâmbio mais intenso de pessoal qualificado (3).
• = Aproveitar-se da versatilidade dos brasileiros e da estrutura menor no Brasil
para trazer atividades que exijam multiplicidade de conhecimentos (9).
• = Aproveitar-se das competências existentes para novas idéias e projetos de
P&D das várias áreas. Um alinhamento mais adequado das competências
que podem ser desenvolvidas no Brasil, aumentando o número de sinergias
97
possíveis e orientando idéias inovadoras em competências instaladas, que
sofrem da sazonalidade de ciclos econômicos de cada área (1).
6.3 ALOCAÇÃO DE RECURSOS
A seleção de projetos está intimamente relacionada ao processo de alocação
de recursos das áreas. Além disso, muitos projetos exigem um planejamento das
mudanças necessárias na organização para otimizar a alocação dos recursos
existentes.
6.3.1 Planejamento de mudanças organizacionais
Com relação às mudanças organizacionais, existia uma certa quantidade de
reestruturações envolvendo as áreas. Faz-se necessário sistematizar a maneira como
elas devem ocorrer. Conforme mostra a Tabela 11, alguma sistemática com relação à
criação de equipes e gestão de mudança pode ser de valia para quatro áreas.
TABELA 11 - FERRAMENTAS RELACIONADAS ÀS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Gestão de Mudanças 1 2 Criação de Equipes 1 3
FONTE: Autor.
Considerando-se a dificuldade de iniciar as atividades de P&D, apoiar a criação
de equipes nas áreas que não as possuem exige conhecer a estrutura organizacional
existente na empresa, objetivando aproveitar oportunidades e competências
estabelecidas em outras áreas.
Para apoiar a criação de uma equipe de desenvolvimento nas áreas, sugeriu-se
montar uma equipe de P&D corporativa (9) que pudesse apoiar as áreas que estão
iniciando suas atividades, realizando treinamento on the job de pessoas que se
encarregariam futuramente das atividades.
98
6.3.2 Recursos para inovação e seleção de projetos
As áreas de P&D que possuem um orçamento atrelado ao faturamento (Área 6
e Área 5 e Área 1), conseguem planejar de maneira adequada a distribuição dos
investimentos nos negócios, enquanto as demais áreas planejam projetos pontuais
(Tabela 12).
TABELA 12 - ORÇAMENTO DE P&D DOS NEGÓCIOS Categorias Resultados Percentual(%) Relacionada ao faturamento Área 1,5 e 6 50% Relacionada à aprovação direta dos projetos
Área 2, 3 e 4 50%
Fonte: Autor.
Na área do Entrevistado 2, os investimentos eram subdivididos em (2):
• = Projetos de qualidade e produtividade (para os quais pretende usar 35%
dos recursos).
• = Projetos realizados para customização.
• = Projetos para produtos com vista ao mercado brasileiro.
As demais áreas não possuíam uma definição clara dos valores a serem
investidos em P&D ao longo do tempo para cada linha de negócio, estando os valores
investidos em cada negócio diretamente ligados à aprovação estratégica de projetos
individuais.
As áreas observaram, como principal dificuldade organizacional para realização
de inovação, a dificuldade na aprovação dos recursos. A falta de alinhamento com um
processo de definição de recursos para seus projetos de inovação junto à alta direção
faz com que os investimentos não se concretizem no planejamento econômico de
algumas áreas (4). Alguns projetos podem ser cancelados visto que os segmentos
individualmente possuem dificuldades de onerar o seu resultado no curto prazo para
realizar os investimentos de longo prazo.
Da mesma maneira existem riscos envolvendo a aprovação de fontes externas
de financiamento para os projetos de inovação. E mesmo quando aprovados, a
demora na aprovação pode deixar de atender o mercado no momento adequado.
99
Conforme mostra a Tabela 13, a sistematização do processo de seleção de
projetos foi considerada relevante somente para duas áreas consultadas.
TABELA 13 - FERRAMENTAS RELACIONADAS À SELEÇÃO DE PROJETOS Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Seleção de Projetos 2 2
FONTE: Autor.
A seleção de projetos era realizada de maneira bastante diversa para os
diferentes negócios das áreas, variando entre processos formalizados e critérios
informais (Tabela 13).
Para estas duas áreas que possuem a seleção sistematizada, um excedente de
projetos possíveis disputam o orçamento definido.
Em uma primeira área, parte dos projetos é priorizada pela matriz
(desenvolvimento internacional) e parte priorizada pelo setor de vendas (projetos de
customização), obedecendo principalmente a critérios de time-to-market, pois muitas
vezes são desenvolvimentos com contratos assinados.
Uma segunda área, prioriza seus projetos através da realização de workshops,
principalmente focando seus investimentos nas linhas que fornecem maior
faturamento.
Como critérios formais e informais utilizados para seleção de projetos foram
levantados, de maneira espontânea, o seguintes critérios:
• = Time to market para atender contratos assinados (1, 9).
• = Retorno sobre investimento (1, 6).
• = Probabilidade de sucesso comercial (2, 9).
• = Faturamento da linha, (3, 6).
• = Adequação à estratégia da área (9, 6).
• = Valor presente líquido do Valor Econômico Agregado - EVA (2).
• = Prorrogação do ciclo de vida (6).
• = Probabilidade de sucesso técnico (2).
Utilizando-se de uma lista pré-definida de critérios para seleção de projetos,
chegou-se à seguinte priorização:
100
1. Probabilidade de sucesso comercial.
2. Probabilidade de sucesso técnico.
3. Tamanho do mercado.
4. Valor presente líquido do investimento.
5. Lucro antes dos juros, imposto de renda - EBIT26.
6. Rentabilidade do mercado.
7. Participação no mercado.
8. Nível de competição.
9. Grau de comprometimento interno.
10. Ajuste às competências essenciais.
A partir dos projetos de inovação das áreas e dos novos negócios selecionados
é possível definir uma visão de longo prazo da estrutura necessária para realização
desses projetos. As sugestões coletadas para estabelecer um processo que garanta
os recursos para esses projetos foram:
• = Utilizar efetivamente os recursos oriundos de incentivos fiscais e de outros
fundos setoriais, planejando a contrapartida necessária (1,2,4).
• = Buscar financiamento para as atividades de P&D em órgãos de fomento que
permitam que a contrapartida seja realizada após o lançamento do próprio
produto, diminuindo o fluxo de caixa negativo do ciclo de vida do produto (1,
2, 3).
• = Estabelecer um processo que leve a uma instância que possua recursos
definidos para sistematicamente priorizar os projetos (4, 7).
6.4 ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS
Para os produtos onde existe a dificuldade de adequação ao mercado brasileiro,
foi considerado significativo desenvolver um processo de análise de custo para que se
possa comprovar e medir mais precisamente quanto se consegue agregar de valor
com a inovação e sua influência no aumento da participação do mercado. A
sistematização de um processo de análise de valor pode ser um importante passo na
definição de quais produtos devem ser realizados localmente (Tabela 14). 26 Earnings before Interest Rates and Taxes.
101
TABELA 14 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE VALOR Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Análise de Valor 1 3
FONTE: Autor
Além disso, foi considerada necessária a gestão formal da Propriedade
Intelectual realizada pelo setor corporativo, sistematizando uma política para proteger
e gerir as patentes da empresa (Tabela 15).
TABELA 15 - FERRAMENTAS RELACIONADAS À GESTÃO DE PROPRIEDADE INTELECTUAL
Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Gestão de Propriedade Intelectual
2 4
FONTE: Autor
No que se refere à gestão de projetos, cada área de negócio é independente
para realizá-los e geri-los de acordo com a sua necessidade, embora possa haver
sinergias e possa ser utilizada a estrutura corporativa e de outras áreas para iniciar a
gestão de alguns projetos para as áreas que estão iniciando estas atividades (Tabela
16).
TABELA 16 - FERRAMENTAS RELACIONADAS À GESTÃO DE PROJETOS Formalização da ferramenta Ferramentas Na área17 Corporativa18
Gestão de Projetos 4 3
FONTE: Autor
Esta gestão de projetos de inovação, dividida da gestão de projetos
operacionais, estava mais ou menos estruturada de acordo com o número e tamanho
das inovações realizados pela área (Tabela 17).
102
TABELA 17 - PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO Categorias Resultados Percentual Estruturada Áreas 1, 4 e 5 43% Em estruturação Área 2 14 % Não estruturada Áreas 3, 6 e 7 43%
FONTE: Autor
Duas áreas (Áreas 4 e 5) possuíam uma organização bem estruturada da
gestão de projetos, com equipe para controlar recursos, ferramentas, líder de projetos
designados, acompanhamento de custo e cronograma dos projetos.
A Área 1 também definiu sua gestão de projetos como estruturados, porém
devido à pequena quantidade, buscava realizá-los utilizando-se de sinergias e
estrutura das demais áreas.
A Área 2 considerava possuir internamente uma capacidade de gestão de
projetos bastante eficiente, mas não a utiliza para os projetos de inovação, sendo
necessário alinhar os projetos de inovação com a sistemática existente.
Os demais projetos de inovação são gerenciados junto do grupo de Engenharia,
sem que haja uma divisão entre os recursos gastos com eles e as atividades
operacionais.
Como observações levantadas se destacam:
• = Disseminar melhor as ferramentas de gestão de projetos existentes na
empresa nas áreas que pretendiam iniciar atividades de inovação para que
possam evitar duplicação de esforços e incompatibilidades futuras (1, 3).
• = Capacitar algumas áreas em gestão de projetos e preparar seu sistema
financeiro para atender suas necessidades de separar os custos de P&D,
inovação dos custos operacionais (5, 6, 7).
• = Acompanhar o sucesso dos projetos individuais e como estes se refletem no
acompanhamento do negócio planejado (1,2).
Para realizar o relacionamento dos projetos com o acompanhamento dos
negócios foram sugeridos pelo entrevistado 2 possíveis indicadores:
• = Índice de sucesso balanceado dos projetos.
• = Grau de precisão na orçamentação dos projetos.
103
• = Indicadores que forneçam uma visão de consolidação de vários projetos, o
valor presente líquido de cada linha ao longo do tempo, buscando ligar os
projetos com o retorno.
6.5 DISSEMINAÇÃO E APRENDIZAGEM
Quanto às estratégias sugeridas para disseminar e desenvolver a interação
entre as áreas e o setor corporativo, observou-se a necessidade de:
• = Capacitar os GNT´s.
• = Sistematizar a divulgação dos métodos disponíveis.
• = Aprimorar a integração do processo de planejamento estratégico de
tecnologia com outros processos existentes.
Os GNT’s, que são os representantes e responsáveis pela Gestão de
Tecnologia nas áreas, consideram importante receber uma capacitação adequada
para realizar suas atividades.
Entre as ações mencionadas para capacitação dos GNT’s, foram levantadas:
• = Treinamento intensivo dos GNT’s no tema de Gestão de Tecnologia (1, 3).
• = Treinamento com pessoas de diferentes unidades de negócio (3).
• = Participação dos GNT’s em congressos e seminários (9).
• = Não utilizar ferramentas de colaboração virtual, devido à importância do
contato pessoal (2,3).
• = Divulgar melhor nas áreas o papel do GNT e suas responsabilidades para
que este seja um efetivo canal com o setor corporativo (6).
Caso seja utilizada uma ferramenta de compartilhamento de informação para
realizar a divulgação das ferramentas de gestão de tecnologia observa-se que a
utilização de sistemas de compartilhamento de conhecimento (Tabela 18) precisa ser
orientada para que um resultado efetivo seja obtido.
104
TABELA 18 - FERRAMENTA PARA COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO Formalização da ferramenta Ferramenta Na área Corporativa
Networking 2 3
FONTE: Autor.
Para que haja uma maior interação entre as áreas, divulgação de metodologias
de Gestão de Tecnologia e implementação de boas práticas nas experiências de
sucesso foram sugeridos:
• = Levantar e divulgar os casos de sucesso (4).
• = Organizar, centralizar e disponibilizar pela Intranet de maneira clara para o
gestor buscar, quando necessário (6).
• = Mapear quem já utilizou cada tipo de ferramenta (6).
• = Aproveitar a estrutura e processos existentes para as outras áreas (1).
• = Realizar reuniões interdepartamentais entre as áreas de P&D para buscar
sinergias entre os projetos (1).
O aspecto que se destaca, portanto, é que uma diversidade de estratégias
precisam ser utilizadas para a efetiva disseminação das ferramentas nas áreas.
6.6 FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA E PROPOSTAS
DE MELHORIA
Em alguns momentos das entrevistas, observou-se que não existia uma
percepção direta entre as categorias de ferramentas genéricas propostas na literatura
e os benefícios possíveis. Para a identificação das ferramentas de gestão de
tecnologia utilizadas formal ou informalmente foi, por vezes, necessário o
conhecimento das terminologias de softwares, processos e técnicas existentes na
empresa para conseguir realizar a associação das categorias de ferramentas
genéricas a processos formalizados nas diferentes áreas. Em outros casos, somente
quando esta associação era feita, a compreensão dos benefícios se tornava mais
clara.
No entanto, quando a associação era feita, o escopo acabava se restringindo a
um processo específico, visto que as ferramentas de gestão de tecnologia não são
105
necessariamente artefatos como software ou técnicas padronizadas, mas estão
ligadas a um conjunto de conhecimentos e serviços que permite auxiliar a gestão em
determinadas funções.
Buscando, portanto, melhorar ou inserir novos softwares, técnicas e processos
existentes na empresa, as propostas de melhoria identificadas foram organizadas com
as categorias de ferramentas de gestão de tecnologia propostas. Através desta
associação pretende-se que as ferramentas formais e informais utilizadas possam ser
aprimoradas a partir da literatura específica sobre a ferramenta, sendo meio para
atender às propostas de melhoria levantadas.
O Quadro 14 apresenta as ferramentas utilizadas em cada uma das etapas e o
conjunto de melhorias e oportunidades de atuação da Gestão de Tecnologia para
aprimorar os processos existentes.
106
QUADRO 14 - FERRAMENTAS DE GESTÃO DE TECNOLOGIA NAS ÁREAS E PROPOSTAS DE MELHORIA IDENTIFICADAS
Etapa Ferramenta Propostas de melhoria identificadas Criatividade • =Realizar as contramedidas tecnológicas para atender os objetivos estratégicos. Levantamento
de Oportunidade
Análise de Mercado e de Ciclo de Vida de Produto
• =Elaborar planos de negócio para os principais projetos, utilizando a sistemática de análise de mercado aceito pela matriz.
• =Levantar oportunidades nas áreas a partir da análise de ciclo de vida do produto. • =Envolver o PLM (Product Line Manager) na caracterização dos negócios, a fim de
permitir a integração dos projetos planejados com as definições relativas ao ciclo de vida de produto e controle financeiro.
• =Estruturar sistemática genérica corporativa, adaptada a cada área que atenda tanto a produto, quanto a serviço e soluções.
• =Integrar futuramente com uma sistemática de roadmap de produto. Gestão de Interface - Negociação com a matriz
• =Aumentar o intercâmbio de mão-de-obra especializada. • =Desenvolver um embaixador na Matriz para buscar mais projetos no nível estratégico.• =Melhorar a comunicação com a alta direção para desenvolver a parceria com a
Matriz. • =Apresentar propostas de projetos mostrando capacitação tecnológica conjunta das
áreas. • =Realizar apresentações na Matriz mostrando números de estratégia de atuação dos
concorrentes que investem nas filiais. • =Mostrar capacitação para produtos de tecnologia madura para que se realize
inovação relacionada ao custo. • =Realizar uma “marcação cerrada” com os níveis operacionais na matriz para garantir
que as decisões realizadas pelo nível estratégico realmente se operacionalizem. • =Negociar política de relacionamento com a matriz relativa à propriedade intelectual.
Tecnologia no Planejamento estratégico
Gestão de Portfolio - Competências essenciais
• =Alinhar as competências entre as várias unidades no diversos países, permitindo um intercâmbio mais intenso de pessoas.
• =Organizar e agrupar as iniciativas de desenvolvimento para explorar as sinergias possíveis entre as áreas.
• =Aproveitar-se da versatilidade dos brasileiros e da estrutura menor no Brasil para realizar atividades que exijam multiplicidade de conhecimento.
• =Aproveitar-se das competências existentes para novas idéias e projetos de P&D das várias áreas.
Criação de Equipes
• =Aproveitar-se do conhecimento da estrutura organizacional corporativa para estruturar novas equipes.
• =Desenvolver uma equipe de desenvolvimento corporativa em tecnologias-chave e transferi-la parcialmente para as áreas na medida da necessidade de mercado.
Alocação de Recursos
Seleção de Projetos
• =Estabelecer uma instância que possua recursos definidos para sistematicamente selecionar a seleção de projetos.
• =Utilizar efetivamente os recursos incentivados e de outros fundos setoriais, planejando a contrapartida necessária.
• =Buscar financiamento diminuindo o fluxo de caixa negativo do ciclo de vida do produto, tornando o projeto viável.
Gestão de Projetos
• =Disseminar melhor as ferramentas de gestão de projetos para que possam evitar duplicação de esforços e incompatibilidades futuras.
• =Preparar o sistema financeiro de todas as áreas para atender suas necessidades de separar os custos em inovações de custos operacionais.
• =Acompanhar o sucesso dos projetos individuais e como estes se refletem no acompanhamento do negócio planejado.
Acompanha-mento de Projetos
Análise de Valor
• =Comprovar e medir mais precisamente quanto se consegue agregar de valor.
FONTE: Autor.
A divulgação das ferramentas de gestão de tecnologia nas áreas deve utilizar-
se da capacitação dos responsáveis das áreas, da sistematização de softwares,
107
técnicas e métodos existentes e do compartilhamento das experiências de sucesso.
As ferramentas de gestão de tecnologia que podem ser utilizadas no nível corporativo
para atingir as propostas de melhoria identificadas estão no Quadro 15.
QUADRO 15 - ASSOCIAÇÃO ENTRE FERRAMENTAS CORPORATIVAS E PROPOSTAS DE MELHORIA LEVANTADAS
Ferramenta Propostas de melhoria levantadas Networking • =Sistematizar a divulgação dos métodos disponíveis.
• =Enumerar os casos de sucesso. • =Mapear quem utiliza cada tipo de ferramenta aproveitando-se da estrutura
e processos existentes. • =Realizar reuniões interdepartamentais entre as áreas de P&D.
Gestão de interface com fontes locais de tecnologia e Auditoria tecnológica
• =Melhorar o relacionamento local com empresas e universidades antes de iniciar as atividades em parceria de P&D em parceria com a Matriz.
• =Melhorar o apoio corporativo e especializado para identificação e relacionamento com instituições e universidades.
• =Desenvolver parcerias utilizando-se de auditorias da Matriz e grupos de qualidade internos para capacitar fornecedores para realizar projetos em conjunto.
Prospeção Tecnológica, Avaliação de Tecnologia e Roadmaps
• =Prospectar em relação a alguns temas de interesse local, como política industrial, tendências de mercado local e estruturação dos produtos em Roadmaps.
• =Alinhar com a tecnologia mais avançada planejada e determinada pela matriz.
FONTE: Autor.
Associando-se os benefícios esperados às ferramentas genéricas disponíveis
na literatura, pode-se orientar a divulgação e aprendizagem das ferramentas para as
necessidades do caso estudado.
6.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No caso estudado, o foco da gestão de tecnologia na empresa não está limitado
a áreas técnicas, mas ao negócio habilitado pela tecnologia. A gestão da tecnologia e
da inovação é vista como bastante importante pelos entrevistados e tem como objetivo
principal buscar vantagens competitivas, independentemente da existência ou não de
atividades de P&D na área.
Observou-se que a Gestão de Tecnologia não é a atividade de um
departamento ou setor corporativo, mas algo que demanda estar integrado aos
processos de cada área, forçando a interação entre os vários departamentos e níveis
organizacionais, o que acaba por envolver grande número de participantes.
108
O capítulo descreveu as etapas do processo de inovação e identificou como a
sistematização das ferramentas de gestão de tecnologia pode contribuir para a
melhoria do processo. Com base no referencial teórico e nos resultados obtidos, o
próximo capítulo apresenta uma proposta de modelo para sistematização do processo
de inovação.
109
7 PROPOSTA DE MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Baseado em pontos do referencial teórico e nos resultados obtidos, este
capítulo apresenta uma classificação das decisões estratégicas referentes à tecnologia
para a filial estudada, assim como a caracterização do alinhamento entre o
planejamento estratégico e os projetos de inovação. A partir desses elementos e das
ferramentas de gestão de tecnologia identificadas, estrutura-se a proposta do modelo
de gestão estratégica de tecnologia e inovação para a filial.
7.1 DECISÕES ESTRATÉGICAS REFERENTES À TECNOLOGIA EM
UMA FILIAL DE EMPRESA MULTINACIONAL
Durante o levantamento de oportunidades, surgem projetos para introduzir
novos negócios e melhorar a competitividade e a lucratividade da área. Nesta etapa, a
gerência intermediária possui um papel de destaque em transformar o conhecimento
do produto e do mercado em novos negócios, em um planejamento midle-up-down.
Na maioria dos casos, os projetos são melhorias incrementais, tratadas dentro
de um negócio e têm impacto pontual. No entanto, observou-se que na medida em
que os projetos de inovação saem do atendimento das necessidades diretas do
mercado para uma visão de longo prazo da filial, os projetos de maior investimento
precisam ser planejados, como uma iniciativa estratégica da organização, sendo
analisada e alinhada à visão da alta direção.
Observou-se que o levantamento de oportunidades acompanha a análise do
ciclo de vida dos produtos, garantindo que os projetos de inovação possam expandir o
ciclo com a manutenção de lucratividade dos negócios. Esta análise do ciclo de vida
precisa garantir a vantagem competitiva não apenas no curto, mas no médio e longo
prazo, exigindo que se tenha um mix de projetos que atenda a estas necessidades do
negócio. Estes projetos variam desde pequenas alterações e adaptações até projetos
110
cujos investimentos necessários para criação de infra-estrutura e desenvolvimento
organizacional exige uma visão dos negócios mais ampla. Nestes projetos, a variável
tecnológica deve integrar-se à estratégia da unidade, pois impactam nos resultados
de curto prazo.
Sob este ponto de vista, os projetos de inovação devem ser inseridos em um
portfólio, buscando com que a área possua este mix adequado visando o atendimento
às necessidades diretas do mercado atual, de curto prazo, e a estratégia de longo
prazo da unidade em relação à tecnologia.
A classificação utilizada nos portfólios de Leonard-Barton (Figura 12, p. 35) e
Burgelman et al. (Figura 19, p.48) buscando uma gestão adequada do portfólio de
projetos de novos produtos, apresentou algumas limitações para o caso estudado,
visto que as decisões a serem tomadas nesta classificação estão sob
responsabilidade da matriz para a maioria dos produtos.
A classificação quanto à maturidade tecnológica dos projetos foi melhor
adaptada quando esta foi convertida em níveis na relação de transferência de aptidões
tecnológicas da filial em países emergentes, como proposto por Leonard-Barton
(1998) e resumidos no Quadro 16. Esta classificação segundo níveis está relacionada
ao tipo de decisão e negociação sob responsabilidade da filial (ver Quadro 2, p. 16).
QUADRO 16- NÍVEIS NA RELAÇÃO DE TRANSFERÊNCIA DE APTIDÕES TECNOLÓGICAS DA FILIAL EM PAÍSES EMERGENTES
Nível Nome 1 Operações de montagem ou planta em pleno funcionamento 2 Adaptação de componentes 3 Redesenho de produto 4 Desenho de produto independente
FONTE: Autor, baseada em Leonard-Barton (1998).
Portanto, adequando a terminologia utilizada na empresa, os projetos podem
ser classificados considerando-se o grau de modificação no produto mundial,
semelhante aos níveis na relação de transferência de aptidões tecnológicas, conforme
mostra o Quadro 17.
111
QUADRO 17- CLASSIFICAÇÃO DOS PROJETOS SEGUNDO O GRAU DE MODIFICAÇÃO NO PRODUTO MUNDIAL
Grau Descrição Produção local e nacionalização
Nenhum grau de modificação no produto mundial
Customização e engenharia tradicional
Agregação de valor através de serviços e projetos adequando ao cliente
Engenharia não-rotineira
Criação de um novo produto adaptado do original
Desenvolvimento Desenvolvimento de um novo produto ou linha de produtos
FONTE: Autor.
A produção local, assim como a nacionalização de produtos, serviços ou
soluções mundiais, possui a característica de necessitar, na maioria dos casos, de um
menor valor investido em P&D, embora possa haver investimentos expressivos em
outras atividades, que precisam ser bem dimensionadas, planejadas e controladas.
As atividades de customização e engenharia tradicional normalmente
conseguem receber seus recursos diretamente de uma venda, onde os custos estão
incluídos.
As atividades de engenharia não-rotineira exigem projetos de desenvolvimento
para adaptação dos produtos à necessidade do mercado, como é o caso de grandes
sistemas de telefonia que exigem adaptações e desenvolvimento de características
específicas.
Para o efetivo desenvolvimento de novos produtos, os projetos, que possuem
um maior grau de inovação, acabam requisitando um maior número de participantes
em atividades de P&D, devido ao aumento da complexidade e a visão de retorno dos
investimentos realizados, que é menos direta.
Na medida em que os projetos caminham para uma maior complexidade,
estudos adicionais são necessários e existe a tendência dos investimentos em P&D se
tornarem maiores, assim como sua importância estratégica.
Considerando a interdependência do produto e da organização, à medida que a
modificação no produto é maior, a dimensão ontológica da espiral de conhecimento de
Nonaka e Takeuchi (Figura 8, p. 23) precisa alcançar novos níveis hierárquicos e
posições geográficas. As inovações realizadas localmente devem ser disseminadas na
112
organização multinacional a partir dos projetos de inovação individuais identificados
nos planejamentos das unidades.
A inovação precisa ser disseminada na organização mundial da multinacional
para atender o mercado-alvo possível do produto inovador modificado na filial. A
classificação segundo a parcela do mercado permite identificar a dimensão ontológica
que precisa ser atingida pela espiral de conhecimento gerada pelo projeto de
inovação.
Classificando o mercado onde se pretende atuar com as inovações realizadas e
a profundidade das inovações para atender às necessidades do mercado definido,
pode-se definir um portfólio como o representado na Figura 26.
FIGURA 26 - PORTFÓLIO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJETOS DE INOVAÇÃO EM FILIAIS DE MULTINACIONAIS
FONTE: Autor.
Inserindo os negócios que necessitam de um acompanhamento estratégico da
direção, este portfólio permite classificar as decisões estratégicas na filial de empresa
multinacional diversificada relacionadas à tecnologia. Esta classificação é necessária
para permitir uma visão mais ativa da alta direção no planejamento e distribuição dos
investimentos nos projetos e negócios.
MercadoMundial
Mercadossimilares
Bloco econômico
País
Clienteespecífico
ProduçãoLocal
Customização Eng.ñ rotineira
Desenvol-vimento
Grau da modificação realizada no produto mundial
Mer
cado
-alv
o at
endi
do
pela
inov
ação
Alto
Baixo
Importância Estratégica
Restrito
Amplo
Amplo
Restrito
113
7.2 ALINHAMENTO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
PROJETOS DE INOVAÇÃO
Um alinhamento entre o planejamento estratégico e os projetos de inovação é
necessário para conseguir uma atitude pró-ativa na distribuição adequada de recursos
humanos e financeiros entre os vários projetos e garantir que os resultados esperados
possam ser alcançados no momento definido pela estratégia para atender o mercado.
Observou-se que este alinhamento acontece nas áreas de maneira distinta
dependendo do grau de inovação e do mercado que precisa ser atingido.
Foram identificadas três áreas no portfólio com características distintas:
(a) necessidades diretas do cliente;
(b) oportunidades tecnológicas;
(c) nichos internacionais.
Estas áreas estão representadas na Figura 27 e descritas a seguir.
Mercado Mundial
Mercados similares
Bloco econômico
País
Cliente específico
ProduçãoLocal
Customização Eng. ñ rotineira
Desenvol-vimento
Profundidade da informaçãotecnológica necessária
Tam
anho
do
mer
cado
qu
e pr
ecis
a se
r an
alis
ado
Nichos internacionais
Necessidades diretas do cliente Restrito
Amplo
Amplo
Restrito
Oportunidadesde negócio
Produto 1
Produto 2
Produto 3
FIGURA 27 –CONHECIMENTO TECNOLÓGICO E DO MERCADO PARA INOVAÇÃO EM FILIAIS DE EMPRESAS MULTINACIONAIS
FONTE: Autor.
114
a) Necessidades diretas do cliente
Para a maioria dos negócios na faixa de necessidades diretas do cliente, os
projetos de inovação são oriundos de informações fornecidas pelo mercado
atualmente atendido, que conhece o produto mundial e solicita por características
específicas. As áreas de negócio têm um papel importante na inquirição direta e
levantamento destas necessidades dos clientes que podem ser atendidas.
A visão das oportunidades exclusivamente no mercado nacional limita de
maneira bastante acentuada as atividades de inovação, visto as tendências de
padronização de produtos mundiais e a dificuldade de auto-financiamento com o
mercado menor.
Observou-se nas entrevistas que uma participação mais ativa na estrutura
mundial buscando atender mercados maiores é vital para financiar as atividades de
P&D e alavancar maior vantagem competitiva.
b) Oportunidades de negócio
Na faixa central existe uma região onde a inovação pode ser utilizada para
expandir o mercado de exportação da empresa a partir de inovações no produto que,
muitas vezes, precisa desta expansão para tornar-se viável. Nesta região existe um
aumento da necessidade de conhecimento de mercados externos e aumento do
conhecimento tecnológico necessário, identificação das implicações de possíveis
adaptações necessárias no produto mundial.
As oportunidades devem sofrer uma análise quanto à sua viabilidade utilizando-
se de critérios financeiros. A análise de viabilidade limita o número de iniciativas às
oportunidades com maiores chances de sucesso, garantindo os recursos necessários
para a realização dos projetos selecionados.
A definição do retorno de um projeto precisa ser vista de duas formas:
• = Quanto ao retorno para o mercado atendido pela filial – os projetos de
inovação são avaliados com relação ao valor econômico agregado ao
produto no mercado atendido.
• = Quanto ao retorno para a empresa global – os projetos são avaliados
segundo a agregação de valor ao produto mundial, embora a filial não
atenda este mercado.
115
No primeiro caso, a análise de viabilidade do negócio precisa ser realizada pela
filial e, no segundo caso, a preocupação quanto ao retorno esperado para o projeto
fica, principalmente, sob responsabilidade da matriz, que efetivamente possui a visão
do mercado global.
O atendimento a estas duas necessidades de viabilidade na empresa
multinacional é importante visto que, se esta é exclusiva das filiais, o grande número
de atividades de P&D descentralizadas podem acabar trazendo as ineficiências
inerentes a este modelo de organização em relação à grande quantidade de estruturas
duplicadas e dificuldades no gerenciamento global (Quadro 1, p.12). Se a viabilidade
só ocorre do ponto de vista global, pode ocorrer a perda de nichos importantes para a
filial.
A venda de serviços de desenvolvimento para a matriz é uma atividade comum
em algumas áreas e uma importante maneira de ampliar e manter a estrutura de P&D.
No entanto, no caso da venda pura de mão-de-obra para serviços de
desenvolvimento, a visão estratégica de mercado fica sob responsabilidade do
contratante. Observa-se, portanto, que a venda de serviços de desenvolvimento não
fornece diretamente vantagem competitiva à filial, a menos que se possa utilizar a
competência existente para desenvolver produtos mais adequados, produzí-los
localmente e expandir suas fronteiras de atuação para novas oportunidades de
negócio e nichos no mercado internacional.
Portanto, por vezes, embora economicamente viável para a filial o
desenvolvimento de determinado produto, é necessário buscar um mercado maior
para que agregue valor e atenda às necessidades do produto mundial.
A análise de viabilidade pode integrar critérios não financeiros (seção 3.2, p.
33), conforme sugerido por Tidd (2000), para definir além do retorno direto do projeto,
o impacto na lucratividade do negócio e sua importância estratégica, permitindo uma
gestão de portfólio.
Esta análise estabelece metas para os projetos de inovação, relacionados ao
impacto no negócio (seção 4.3, p. 54). Portanto, os mesmos critérios utilizados para
seleção podem ser os indicadores para medir o impacto no negócio, permitindo à alta
direção verificar a adequação dos investimentos em relação aos objetivos esperados
para os principais projetos.
116
A busca de novos mercados precisa ser discutida na alta direção da filial,
coordenando com outras filiais e a matriz. Com base no conjunto de projetos
identificados, é possível iniciar um plano de negociação com a matriz, consolidando a
visão de longo prazo entre as áreas a ser negociada por um “embaixador”, que poderá
identificar os devidos padrinhos na matriz para os projetos individuais.
c) Nichos Internacionais
No canto superior direito estão colocados os projetos de produtos, onde nichos
foram identificados e a filial consegue atuar como provedora de produtos mundiais.
Para a criação de novos mercados, uma análise prospectiva poderia ser
sugerida. No entanto, esta atividade não foi considerada adequada às filiais durante o
estudo de caso, frente à necessidade de grande competência tecnológica e de
penetração no mercado, ficando a cargo da matriz buscar estes novos conceitos.
Devido à necessidade de adequar-se à organização mundial, de maneira substitutiva a
um trabalho prospectivo, o conhecimento por parte dos principais responsáveis pela
gestão de tecnologia dos roadmaps tecnológicos dos produtos pode ser bastante
importante. Nestes roadmaps podem ser identificadas algumas competências que
precisam ser desenvolvidas no presente para exploração no futuro, obtendo uma
sincronia dos investimentos atuais com a visão para o produto mundial para atacar
nichos internacionais dentro da organização.
Analisando os planos de negócios das áreas também é possível determinar
quais competências são consideradas estratégicas pelos negócios que se pretende
desenvolver. Esta informação é importante para iniciar o planejamento de
competências essenciais da empresa.
O trabalho prospectivo de criação de competências alinhadas e
complementares às desenvolvidas pela organização mundial exige um ciclo de
competência (Figura 4, p. 10), cuja primeira atividade é a identificação de
competências essenciais para a filial. Nesta atividade, pode ser feita a seleção entre
as futuras tecnologias necessárias para os produtos globais disponíveis em seus
roadmaps. Estes nichos tecnológicos, onde a filial deve atuar para desenvolver futuros
produtos mais adequados às necessidades do mercado local e penetração no
mercado internacional, precisam ser planejados com maior antecedência, buscando
estabelecer um programa para desenvolver as competências e parcerias necessárias.
117
Para realizar este trabalho prospectivo, sugere-se evoluir as próprias
sistemáticas de reuniões existentes para levantamento de oportunidades com pessoal
de vendas e pessoal técnico, utilizando-se das metodologias de Roadmapping (Seção
3.2.1, p. 38). Esta sistemática seria adequada para sincronizar as necessidades
específicas da filial, as políticas públicas locais de incentivo à inovação, as
oportunidades tecnológicas provenientes das fontes de tecnologia e os roadmaps do
produto mundial.
Durante o planejamento estratégico, a tradução das competências essenciais
em novos processos, produtos e serviços nas áreas de negócio podem ser orientadas,
definindo uma visão de longo prazo para os negócios existentes e colocados novos
negócios para o futuro, definindo as tendências no portfólio de Gestão Estratégica de
Tecnologia para a filial, como ilustra a Figura 28.
Mercado Mundial
Mercados similares
Bloco econômico
País
Cliente específico
ProduçãoLocal
Customização Eng. ñ rotineira
Desenvol-vimento
Profundidade da informaçãotecnológica necessária
Tam
anho
do
mer
cado
qu
e pr
ecis
a se
r an
alis
ado
Nichos internacionais
Necessidades diretas do cliente Restrito
Amplo
Amplo
Restrito
Oportunidadesde negócio
Produto 1
Produto 2
Produto 3
FIGURA 28 - GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA PARA A FILIAL Fonte: Autor.
A partir da definição de metas de longo prazo da organização com relação aos
vários produtos, é possível adequar os investimentos no curto prazo e distribuir as
estimativas de investimento no longo prazo entre os diversos negócios, criando uma
participação mais ativa da alta direção na criação de um mix adequado de projetos de
inovação.
118
7.3 MODELO PROPOSTO
O modelo proposto utiliza, como base, etapas similares ao processo genérico
proposto no TEMAGUIDE da COTEC (Figura 23, p. 59). Este modelo foi adaptado
para representar as atividades do caso estudado (Figura 29).
Focus
Resource
Implement
Scan Learn
Foco
Recursos
Implementação
Levantamento Aprendizagem
Focus
Resource
Implement
Scan Learn
Foco
Recursos
Implementação
Levantamento AprendizagemAprendizagem e Disseminação
Levantamento de Oportunidades
de Negócio
Tecnologia no Planejamento Estratégico
Alocação de recursos
Acompanhamento dos Projetos de
Inovação
FIGURA 29 - VISÃO GERAL DO MODELO FONTE: Autor.
O processo de inovação necessita de um grande número de participantes e de
ferramentas formalizadas (Figura 30) nas diversas áreas de negócio, devendo,
portanto, ser fomentadas no nível corporativo.
•Análise do Ciclo de Vida
•Planejamento Estratégico
•Sistema financeiro
•Criatividade
•Análise de Mercado •Seleção
de Projetos
•Negociação internacional
•Competências essenciais
•Criação de Equipes
•Gestão de Portfolio
•Análise de Valor
•Gestão de Projetos
Alta DireçãoÁreas Técnicas
Gerência, PLM,Marketing e
Vendas
Gerência,Comercial
FIGURA 30 - FERRAMENTAS NAS ÁREAS DE NEGÓCIO E PESSOAL ENVOLVIDO FONTE: Autor.
119
A gestão de tecnologia, embora deva estar incorporada nas áreas, não é
conseqüência natural das atividades realizadas, nem pode ser tratada isoladamente
nos diversos departamentos.
A partir das ferramentas identificadas (Seção 6.6), do portfólio proposto (Seção
7.1) e dos mecanismos de aquisição de informação (Seção 7.2) é possível destacar
alguns pontos para compor as várias etapas do modelo, como mostra a Figura 31.
Etapa Resultado
•Ferramentas de Gestão de Tecnologia•
-- Responsáveis
•Informações necessárias••
PortfólioEtapa Resultado
•Ferramentas de Gestão de Tecnologia•
-- Responsáveis
•Informações necessárias••
Portfólio
FIGURA 31 - PONTOS DESTACADOS NO MODELO PROPOSTO FONTE: Autor.
120
a) Levantamento de oportunidades de negócio
No levantamento de novas oportunidades de negócio (Figura 32), são
identificados novos projetos de inovação, atualizando o portfólio de gestão estratégica.
Levantamento de Oportunidades Projetos deInovação
•Análise de Mercado•Criatividade
•Análise do Ciclo de Vida
-Gerência, PLM, Marketing e Vendas
•Oportunidades tecnológicas•Competências das demais áreas•Parcerias possíveis
Levantamento de Oportunidades Projetos deInovação
•Análise de Mercado•Criatividade
•Análise do Ciclo de Vida
-Gerência, PLM, Marketing e Vendas
•Oportunidades tecnológicas•Competências das demais áreas•Parcerias possíveis
FIGURA 32 - LEVANTAMENTO DE OPORTUNIDADES - PRINCIPAIS PONTOS OBSERVADOS.
FONTE: Autor.
As áreas utilizam metodologias de criatividade e análise de mercado, sendo a
gerência intermediária, os Gerentes de Linha de Produto – PLM´s e o pessoal de
marketing e vendas os principais responsáveis por estas atividades.
A análise do ciclo de vida do produto é importante para definir as inovações
que mantenham a competitividade. Oportunidades oriundas das fontes de tecnologia
locais e parcerias possíveis internas e externas podem complementar a visão de curto
prazo do mercado.
121
b) Tecnologia no estratégico
Na etapa relacionada à Tecnologia no Estratégico (Figura 33), é realizada a
orientação da visão de longo prazo para os negócios com relação à inovação e ao
mercado-alvo.
A partir da estratégia dos negócios individuais, a direção orienta e determina a
infra-estrutura a ser desenvolvida na sua visão de longo prazo, permitindo o
compartilhamento de competência entre os negócios e projetos. Além disso, as
estratégias locais para atender o mercado precisam ser alinhadas e negociadas com a
matriz.
Para concretizar esta visão estratégica da tecnologia na filial é preciso
conhecimento das tendências tecnológicas dos produtos da matriz e da política local
de industrial e de C&T&I.
FIGURA 33 - TECNOLOGIA NO ESTRATÉGICO – PRINCIPAIS PONTOS OBSERVADOS
FONTE: Autor.
Plano Estratégico
Tecnologia noEstratégico
• Negociação internacional• Competências essenciais
- Alta Direção
• TendênciasTecnológicas
•Políticas industrial e
de C&T
122
c) Alocação de recursos
Na etapa de alocação de recursos (Figura 34), ocorre o desenvolvimento
organizacional para estabelecimento das novas oportunidades e alinhamento da
estrutura e dos projetos existentes de acordo com a nova visão dos negócios.
A separação dos investimentos nos projetos de inovação da empresa dos
custos operacionais tem papel fundamental na capacidade de desenvolver as equipes
adequadas para implementar a estratégia. Além dos recursos próprios alocados da
empresa, as fontes externas de recursos e financiamento são decisivas para tornar
viáveis os projetos de inovação.
Alocação de Recursos
RecursosAlocados •Seleção de Projetos
•Criação de Equipes
- Gerência, Comercial
•Fontes de financiamento externas
Alocação de Recursos
RecursosAlocados •Seleção de Projetos
•Criação de Equipes
- Gerência, Comercial
•Fontes de financiamento externas
FIGURA 34 - ALOCAÇÃO DE RECURSOS – PRINCIPAIS PONTOS OBSERVADOS FONTE: Autor.
123
d) Acompanhamento dos projetos de inovação
Nesta etapa é feito o controle dos principais projetos em realização alinhados
aos resultados obtidos e esperados para os negócios.
A estruturação da gestão de projetos é fundamental para o desenvolvimento
dos mesmos. No entanto, para o efetivo acompanhamento da inovação (Figura 35), é
necessário não apenas medir os esforços de inovação, mas também o impacto obtido
no negócio.
Para melhorar este acompanhamento, é importante que as equipes de gestão
de projetos das áreas sejam apoiadas através do compartilhamento das experiências
bem sucedidas e se sistematize a medição dos resultados e impacto no negócio.
Acompanhamento dos Projetos
Resultados dos Projetos
•Gestão de Projetos•Análise de Valor
- Áreas Técnicas
•Compartilha-mento de
experiências e processos
Acompanhamento dos Projetos
Resultados dos Projetos
•Gestão de Projetos•Análise de Valor
- Áreas Técnicas
•Compartilha-mento de
experiências e processos
FIGURA 35 - ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS DE INOVAÇÃO – PRINCIPAIS PONTOS OBSERVADOS
FONTE: Autor.
124
e) Disseminação e aprendizagem
Os responsáveis pela Gestão de Tecnologia na empresa têm papel crucial para
o apoio na realização das várias etapas e na sincronização entre elas. Para
necessidades menos rotineiras nas necessidades das áreas, um apoio corporativo
pode ser sistematizado e aplicado em momentos específicos do processo. No estudo
de caso, preferiu-se que as ferramentas apresentadas na Figura 36, que são pouco
usadas formal ou informalmente pelas áreas, fossem assim sistematizadas pela
estrutura corporativa de Gestão de Tecnologia.
•Networking•Gestão de interface com fontes
locais de tecnologia •Auditoria tecnológica
•Prospeção Tecnológica•Avaliação de Tecnológica
•Roadmaps
- Gestão de TecnologiaDisseminação e Aprendizagem
FIGURA 36 - DISSEMINAÇÃO E APRENDIZAGEM – PRINCIPAIS PONTOS OBSERVADOS
FONTE: Autor.
Estas ferramentas podem ser usadas pelos responsáveis pela Gestão de
Tecnologia para fornecer as informações necessárias para as várias atividades no
processo de inovação.
A integração entre as etapas precisa ser fomentada através das pessoas
responsáveis pela Gestão de Tecnologia internamente à área (GNT).
125
Na Figura 37 está apresentado, de maneira integrada, o Modelo de Gestão
Estratégica de Tecnologia e Inovação contendo: as etapas, principais saídas e
entradas identificadas, responsáveis, informações necessárias para as diferentes
etapas e o alinhamento da estratégia aos projetos com as ferramentas de gestão de
tecnologia apresentadas neste capítulo.
Alocação de Recursos
RecursosAlocados •Seleção de Projetos
•Criação de Equipes
- Gerência, Comercial
•Fontes de financiamento externas
•Networking•Gestão de interface com fontes
locais de tecnologia •Auditoria tecnológica
•Prospeção Tecnológica•Avaliação de Tecnológica
•Roadmaps
- Gestão de TecnologiaDisseminação e Aprendizagem
Levantamento de Oportunidades Projetos deInovação
•Análise de Mercado•Criatividade
•Análise do Ciclo de Vida
-Gerência, PLM, Marketing e Vendas
•Oportunidades tecnológicas•Competências das demais áreas•Parcerias possíveisAcompanhamento
dos Projetos
Resultados dos Projetos
•Gestão de Projetos•Análise de Valor
- Áreas Técnicas
•Compartilha-mento de
experiências e processos
Plano Estratégico
Tecnologia no Estratégico
•Negociação internacional•Competências essenciais
- Alta Direção
•Tendências Tecnológicas
•Políticas industrial e
de C&T
Alocação de Recursos
RecursosAlocados •Seleção de Projetos
•Criação de Equipes
- Gerência, Comercial
•Fontes de financiamento externas
Alocação de Recursos
RecursosAlocados •Seleção de Projetos
•Criação de Equipes
- Gerência, Comercial
•Fontes de financiamento externas
•Networking•Gestão de interface com fontes
locais de tecnologia •Auditoria tecnológica
•Prospeção Tecnológica•Avaliação de Tecnológica
•Roadmaps
- Gestão de TecnologiaDisseminação e Aprendizagem
Levantamento de Oportunidades Projetos deInovação
•Análise de Mercado•Criatividade
•Análise do Ciclo de Vida
-Gerência, PLM, Marketing e Vendas
•Oportunidades tecnológicas•Competências das demais áreas•Parcerias possíveis
Levantamento de Oportunidades Projetos deInovação
•Análise de Mercado•Criatividade
•Análise do Ciclo de Vida
-Gerência, PLM, Marketing e Vendas
•Oportunidades tecnológicas•Competências das demais áreas•Parcerias possíveisAcompanhamento
dos Projetos
Resultados dos Projetos
•Gestão de Projetos•Análise de Valor
- Áreas Técnicas
•Compartilha-mento de
experiências e processos
Acompanhamento dos Projetos
Resultados dos Projetos
•Gestão de Projetos•Análise de Valor
- Áreas Técnicas
•Compartilha-mento de
experiências e processos
Plano Estratégico
Tecnologia no Estratégico
•Negociação internacional•Competências essenciais
- Alta Direção
•Tendências Tecnológicas
•Políticas industrial e
de C&T
Legenda
Resultado das etapas
Ferramentas de Gestão de Tecnologia
Etapa
- Responsáveis Informações necessárias
Portfólio de Gestão de Tecnologia e Inovação
Resultado das etapas
Ferramentas de Gestão de Tecnologia
Etapa
- Responsáveis Informações necessárias
Portfólio de Gestão de Tecnologia e Inovação
FIGURA 37 - MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE TECNOLOGIA E INOVAÇÃO PARA A FILIAL DE MULTINACIONAL
FONTE: Autor.
126
7.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O detalhamento do modelo genérico na aplicação específica na filial de
empresa multinacional de base tecnológica possibilita explicitar os resultados
esperados e obtidos através dos esforços de inovação, interligando as atividades e
níveis hierárquicos focando na competitividade do negócio.
A estruturação e desenvolvimento da capacidade de inovar na filial permite:
• = Melhorar os vários processos da empresa relacionados à inovação, através
da inserção de ferramentas adequadas.
• = Melhorar a interação entre os vários processos, acompanhar os projetos de
inovação e do impacto destes no negócio.
• = Apoiar os projetos com as fontes de tecnologia orientadas para a criação e
desenvolvimento de competências essenciais na organização.
O modelo de gestão estratégica de tecnologia e inovação permite, a partir de
uma visão compartilhada, evoluir gradualmente o processo das áreas, orientado para
um objetivo comum de competitividade.
127
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões do estudo realizado, observando como
os resultados obtidos e a proposta do modelo atendem ao objetivo do presente
trabalho e à questão de pesquisa. Este capítulo também levanta algumas
considerações sobre a implantação do modelo, sugere desdobramentos futuros e
apresenta algumas considerações finais a respeito do estudo realizado.
8.1 QUANTO AOS OBJETIVOS E QUESTÕES DE PESQUISA
Buscando garantir a coerência do estudo realizado, estão apresentados, a
seguir, os objetivos específicos propostos e os pontos desenvolvidos para atender aos
objetivos específicos do estudo.
1. Levantar os possíveis benefícios das ferramentas e técnicas para organização do
processo de gestão de tecnologia e inovação. Para atender este objetivo, na seção
6.5, foi realizado o cruzamento entre as propostas de melhoria e as ferramentas
que podem atender estas demandas.
2. Classificar as diferentes decisões estratégicas referentes à tecnologia em uma filial
de empresa multinacional. Foi proposto o Portfólio de Gestão Estratégica de
projetos de inovação adaptado à filial, apresentado na seção 7.1.
3. Caracterizar o processo e a relação entre planejamento estratégico e projetos de
inovação. Foram caracterizadas três áreas que possuem mecanismos distintos
para relacionar o mercado e a inovação, conforme apresentado na seção 7.2
4. Elaborar um modelo para sistematização do processo de gestão estratégica de
tecnologia e inovação. Compondo os resultados obtidos nos objetivos específicos
anteriores dentro do modelo teórico genérico, estabeleceu-se o modelo específico
para as filiais, proposto na seção 7.3.
128
Alcançados os objetivos específicos, cumpriu-se o objetivo do estudo de propor
um modelo de gestão estratégica de tecnologia e inovação para filial de empresa
multinacional diversificada de base tecnológica, alinhando os projetos de inovação da
empresa e o planejamento de longo prazo.
O modelo proposto para a filial estudada atende, portanto, a questão de
pesquisa na medida em que melhora a compreensão de como as filiais de empresas
multinacionais de base tecnológica podem estruturar e desenvolver a capacidade de
participar ativamente nos processos de inovação da organização mundial.
8.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA
EMPRESA ESTUDADA
A adequação do modelo aos processos existentes nas áreas deve ser
observada de maneira cuidadosa sob o ponto de vista de gestão de mudanças.
Sistematizar metodologias corporativas e inseri-las obrigatoriamente nas áreas,
possivelmente colocará em risco o sucesso da implementação, visto a provável
resistência organizacional e complexidade de um processo completo.
Portanto, para estabelecer o processo na empresa é necessária a participação
nas iniciativas de padronização e sistemas existentes nas diferentes áreas, tais como
Ciclo de Vida de Produto, Balanced Scored Card - BSC, Business Planning Simulation
– BPS, Gestão de Projetos, adequando primeiramente as interfaces destes e
assegurando que os projetos de inovação possam ser mensurados de forma
padronizada, assim como seu impacto no negócio.
Uma capacitação sobre as etapas do modelo e sobre as ferramentas é
fundamental para desenvolver uma visão compartilhada entre os consultores e
responsáveis das áreas sobre a organização geral do processo de gestão de
tecnologia da empresa.
A inserção de novas ferramentas de gestão de tecnologia em cada área surge
das necessidades e da receptividade encontrada em cada ambiente, devendo-se
utilizar ao máximo dos processos pré-existentes. Caso as sistemáticas formais e
informais existentes não atendam aos benefícios esperados, sistemas e processos
novos ou complementares podem ser desenvolvidos.
129
Baseado no Quadro 14 e Quadro 15, as ferramentas podem ser priorizadas
pelo Comitê de Gestão de Tecnologia e projetos de sistematização de ferramentas
podem ser propostos.
Foco especial precisa ser dado à identificação de oportunidades de negócio,
visto que as necessidades das ferramentas nas áreas surgem apenas a partir da visão
clara de retorno para a sua sistematização, o que geralmente ocorre apenas no
momento em que efetivamente exista um número adequado de projetos.
Neste momento de inserção da nova ferramenta, portanto, além da divulgação e
conscientização, uma consultoria corporativa para realizar de maneira conjunta
algumas atividades de gestão de tecnologia até sua incorporação pela unidade pode
ser de grande valor na garantia de consistência com o processo de outras áreas. Da
mesma maneira, apoio corporativo pode ajudar diretamente os projetos das áreas,
utilizando-se das sistemáticas de criação de equipes (seção 2.4, p.18), avaliação de
tecnologia (seção 3.2.2, p. 41) e roadmaps (seção 3.2.1, p. 38).
Ao mesmo tempo em que o processo é construído, é indispensável organizar e
disseminar as ferramentas desenvolvidas entre os responsáveis a fim de estabelecer
um compartilhamento do conhecimento, de boas práticas e casos de sucesso.
Para isso, pode-se utilizar o conjunto de ferramentas corporativas
desenvolvidas na empresa, tais como:
• = Sharenet, para definição de grupos de discussão em temas de interesse no
processo, como Política de C&T&I, Roadmaps de produto, fontes de
financiamento para a inovação, entre outros.
• = Athena (ferramenta de mapeamento de competência) – para identificar
parceiros internos para desenvolvimento dos projetos
• = Plataforma Lattes para identificar parceiros externos.
• = Ferramentas de e-learning (Sophia) para sistematizar e compartilhar as
ferramentas de gestão de tecnologia formalizada em algumas áreas.
• = Publicação periódica de resultados obtidos nos negócios para divulgar os
casos de sucesso, diminuindo as resistências organizacionais na
organização como parte fundamental para o sucesso da sinergia entre as
áreas.
130
Estas ferramentas corporativas, integrantes da realidade Siemens Ltda, podem
contribuir para a consolidação do modelo proposto, na medida que o
compartilhamento de informação necessária ocorra para todas as etapas do processo
de inovação.
8.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A partir do estudo realizado, alguns desdobramentos podem ser sugeridos:
a) Aprofundar o estudo sobre o relacionamento com a organização mundial para
realizar os investimentos e desenvolver a capacitação local, bem como, expandir o
modelo para gerenciar uma visão de várias filiais a partir da matriz.
b) Estudar a organização do sistema local para absorver tecnologia junto às
empresas multinacionais de forma a garantir relativa independência e sua
sobrevivência frente à mobilidade da empresa âncora.
c) Aprofundar a análise das ferramentas de gestão de tecnologia, buscando
sistematizar e mensurar os resultados possíveis de serem obtidos a partir da
aplicação destas.
d) Propor um catálogo de ferramentas de gestão de tecnologia adaptado às
necessidades das empresas brasileiras, verificando estratégias para sua
disseminação.
e) Incorporar no modelo a estruturação de um sistema de inteligência competitiva
tecnológica que possa fornecer as informações necessárias à gestão de tecnologia
na filial.
f) Aprofundar os estudos de indicadores adaptados para filiais de empresas
multinacionais que verifiquem o impacto no negócio das atividades de inovação.
8.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A respeito da contribuição do estudo realizado para a sociedade, observa-se
que, embora os resultados obtidos não possam ser estendidos para outras empresas
similares, a revisão da literatura e os procedimentos metodológicos são úteis e válidos
131
na estruturação da gestão estratégica de tecnologia e inovação em outras filiais de
empresas multinacionais diversificadas.
Face aos novos desafios de integração com os grandes blocos econômicos do
hemisfério norte (ALCA e União Européia), a presença das filiais das multinacionais
tendem a ter um papel cada vez maior na economia brasileira.
Portanto, a disseminação da gestão de tecnologia e inovação nas filiais de
empresas multinacionais é muito relevante para uma ação mais ativa da sociedade de
C&T&I brasileira em fazer com que estas empresas fomentem novas linhas de
desenvolvimento tecnológico e econômico locais para as próximas décadas.
132
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANPEI. Associação Nacional de P,D&E das Empresas Inovadoras - Home Page Oficial. Disponível em: <www.anpei.org.br>. Acesso em: 27 nov. 2002.
ANSOFF, H. I; McDonell E.J. Implantando a administração estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BARCELÓ ROCA, M. Innovación Tecnlógica en la industria - Una perspectiva española. Barcelona: Beta Editora, 1994.
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Administrando Além-fronteiras: novas respostas organizacionais. In: MINTZBERG, H; QUINN, J. B. (Org.). O Processo da Estratégia. São Paulo: Bookman, 2001.
BETZ, F. Strategic Technology Management. EUA: McGraw-Hill, 1993.
BRASIL. Ministério da Ciência e Tecnologia. Fundos Setoriais - Perguntas e Respostas. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/Fontes/Fundos/perg_resp.htm>. Acesso em: 20 nov. 2002a.
______. Ministério da Ciência e Tecnologia. Notícias do MCT. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/sobre/notícias>. Acesso em: 09 mar. 2002b.
BULLINGER, H. J.; HANER, U. Technology Management: Today´s Main Business in Management. In: PICMET, Portland International Conference on Management of Engineering & Technology, 2001, Portland. Anais... Portland, 2001.
BURGELMAN, R. A.; MODESTO A. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Strategic Management of Technology and Innovation. Boston: McGraw-Hill, 1995.
CARVALHO, Hélio Gomes de. Inteligência Competitiva Tecnológica para PMEs: Proposta de um Modelo. 2000. 340 p. Tese de Doutorado em Engenharia da Produção – Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Florianópolis, 2000.
CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia Científica. São Paulo: Makron Books,
1996.
CHIESA, V. Technology developement control styles in multinational corporations: a case study. In: Journal of Engineering and Technology Management. v. 16. 1999. 191-206.
133
CHIZZOTTI, A. Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais. 4. ed. São Paulo: Cortez, 2000.
COTEC. TEMAGUIDE: A Guide to Technology Managment and Innovation for Companies. Ed. European Communities, 1998.
DEITOS, M. L. M. de S. A Gestão da Tecnologia nas Pequenas e Médias Empresas da Região Oeste do Estado do Paraná: Fatores limitantes e formas de superação. Dissertação de Mestrado. Maio 2001.Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Curitiba, 2001.
EDLER, J.; MEYER-KRAHMER, F.; REGER, G. Changes in the strategic management of technology: results of a global benchmarking study. In: R&D Management. Oxford, UK: Blackwell Publishers Ltda, 2002. p. 149-164.
____. Evaluation of R&D Projects. Report of EIRMA Working Group 47. Paris: 1995.
EIRMA. Centralized versus Decentralized R&D. Summary of EIRMA Working group 56 Report . Paris: 1998.
ESCOBAR H. O País discute rumos de sua política científica. Estado de São Paulo. São Paulo. 20 set. 2001.
FREEMAN, C. The Economics of Industrial Innovation. 2. ed. London: Frances Pinter, 1982.
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1994.
HAMMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. São Paulo::Campus, 1995.
HISCOCOCKS, P.; RIFF, D. Making Strategy Happen. In: TIDD, Joe (org). From Knowledge Management to Strategic Competence. 3 Ed. Londres: Imperial College Press, 2000. p. 50-74.
KANTER, Rosabeth Moss. Para além do caubói e do corporocrata. In. NONAKA, C. Como as organizações aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997.
KUEMMERLE, W. Building effective R &D capabilities abroad. In: Harvard Business Review. 1997. p. 61-70.
KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora, 1996.
LACERDA, A. C. Impacto da globalização na economia brasileira. Contexto,2000.
LACERDA, A. C.; PERINI, F. A. B.; CAVALCANTE, M. B; CARVALHO, H. G.; REIS, D. R. BRUEL, S.Tecnologia: estratégia para a competitividade. São Paulo: Nobel, 2001.-173 p.
134
LÉGER, P.M.; HADAYA P.; LEFEBVRE É.; GAUTHIER-OUELLET, R. Optimising Product Value Chains. In: IAMOT. 2000.
LEONARD-BARTON, D. Nascentes do Saber: Criando e sustentando as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 1998. 367 p.
MATESCO, V. R. Inovação e Capacitação Tecnológica nas Empresas Transnacionais em Operação no Brasil. In: Carta da SOBEET. Ano II. n. 11 fev. 1999.
______. A Organização inovadora. In: MINTZBERG, H; QUINN, J. B. (Org.). O Processo da Estratégia. São Paulo: Bookman, 2001a. 292-305.
______. Estratégias Empresariais Genéricas. In: MINTZBERG, H; QUINN, J. B. (Org.). O Processo da Estratégia. São Paulo: Bookman, 2001b.
NONAKA I.; TAKEUCHI H. The Knowledge-Creating Company. Oxford: Oxford University Press, 1995.
_____. Criação de conhecimento na Empresa. Como as Empresas Japonesas geram a Dinâmica da Inovação.São Paulo: Editora Campus, 1997. 358 p.
OCDE. Main Definitions and Conventions for the Measurement of Research and Experimental Development (R&D):A Summary of the Frascati Manual. Paris: 1994.
_____. Oslo Manual: proposed guidelines for collecting and integrating technological data, Eurostat and OCDE. European Commission Ed., 1998.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratando de metodologia científica: projeto de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira, 1997.
PERINI, F.A. B.; CARVALHO, H. G.; CAVALCANTE, M. B. Núcleos de Desenvolvimento Tecnológico em empresas multinacionais de alta tecnologia: proposta de metodologia de criação.In: IX Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - Innovación Tecnológica en la Economía del conocimiento. Anais... San José: Instituto Tecnológico de Costa Rica : 2001a.
_____. Auditoria Tecnológica - Metodologia e Ferramentas. In: IX Seminario Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica - Innovación Tecnológica en la Economía del Conocimiento. Anais... San José: Instituto Tecnológico de Costa Rica, 2001b.
_____. Inteligência Tecnológica: o caso do Núcleo de Gestão de Tecnologia do CEFET-PR. In: 2º Workshop Brasileiro de Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento. Anais... Florianópolis: CNI/SENAI/IEL, 2001c.
PHAAL, R.; FARRUKH, C.J.P.; PROBERT, D.R. Fast-Start Technology Roadmapping. In: IAMOT Paper Archive. 2001.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. São Paulo: Ed.Campus, 1986.
135
PROBERT, D. R.; PHAAL; C. J. P.; FARRUKH, C.J.P. Development of a Structured Approach to Assessing Technology Management Practice. In: ImechE. Anais...1999.
QUINN, James Brian. Administrando a Inovação: Caos Controlado. In: MINTZBERG, H; QUINN, J. B. (Org.). O Processo da Estratégia. São Paulo: Bookman, 2001c.
RICYT. Red Iberoamericana de Indicadores de Ciencia y Tecnología. El Estado de la Ciencia. Principales Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericanos / Interamericanos. Buenos Aires, 2000. Disponível em: <http://www.ricyt.org>. Acesso em: 10 mar. 2002.
ROUSSEL, P. A. ; SAAD, K. N., BOHLIN, N. Pesquisa & Desenvolvimento: Como Integrar P&D ao plano Estratégico e Operacional das Empresas como fator de produtividade e competitividade. São Paulo, Makron Books, 1992.
SCATOLIN, F. D.; PORCILE, G; SBICCA, A.; DRUMMOND, C. Sistemas Regionais de Inovação: Estudos de Caso no Estado do Paraná. Nota Técnica nº 28/99. Mangaratiba-RJ, 1998. Disponível em: <http://www.ie.ufrj.br/gei/docs/parana.doc>. Acesso em: 27 nov. 2002.
SCHERMERHORN, J. Jr., HUNT, J. G., OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Organizacional Porto Alegre: Bookman, 1999.
SIEMENS AG. Siemens Annual Report 2001. Disponível em: <http://w4.siemens.de/annualreport_2001>. Acessado em: 15 ago. 2002.
SIEMENS Ltda. Siemens- Informe Anual 2001. Disponível em: <http://www.siemens.com.br/siemens/po/informeanual/>. Acesso em: 15 ago. 2002.
SILVA, E. L. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. Florianópolis: UFSC, 2001.121p.
TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório Sobre as Práticas de Empresas Brasileiras. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo, 1999. Disponível em: <www.terraforum.com.br>. Acesso em: 28 nov. 2002.
THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-ação. 10. ed. São Paulo: Cortez, 2000.
TIDD, J. The Competence Cycle: Translating knowledge into new process, products and services.In: TIDD, J. (org). From knowledge Management to Strategic Competence - measuring technological, market and organizational innovation. Sussex: Ed. Imperial College Press, 2000.
URENIO research unit. Innoregio - Development And Diffusion Of Innovation Technologies. Disponível em: <http://innoregio.urenio.org/techniques_all.asp>.. Acesso em 27 out. 2002.
VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Ed. Makron Books, 1998. 438p.
136
VASCONCELLOS, E. Como estruturar a função tecnológica na empresa. In: VASCONCELLOS, E. (org.). Gerenciamento da Tecnologia: Um Instrumento para a Competitividade Empresarial . São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1992. p. 97-137.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
137
ANEXO 1 – QUESTÕES ORIENTADORAS
GNT___
-Confidencialidade -Respostas tratadas serão diposnibilizadas para os GNT´s
Perfil Função: formação Tempo de casa: Experiência em: P&D/Gestão de P&D:
a) Internacionalização das atividades de P&D
1. Existe uma tendência de aumento na internalização em nível mundial das atividades de P&D da Siemens Alemanha na sua área de atuação? • = Mundial • = América Latina • = Brasil
2. Quais são os fatores que mais influenciam a realização destas atividades de P&D no Brasil? • = Econômicos (Preço de materia-prima, custo de transporte, balança
comercial). • = Políticos (Incentivos, legislação que limitam o mercado, regulação e normas)
e/ou • = Tecnológicas (Aproveitamento de competências locais
internas,Aproveitamento de competências disponíveis no mercado,Necessidades diferenciadas dos clientes locais, apoio à fabricação)
3. Como ocorre a negociação para realizar as medidas previstas no planejamento estratégico de Tecnologia?
b) Competências essenciais
4. Quais são as competências tecnológicas que garantem a vantagem competitiva dos seus produtos?
5. Seria possível agrupar os seus negócios planejados segundo as competências essenciais? Algum exemplo?
c) Aquisição de Tecnologia
6. Qual a ordem de importância destas medidas tecnológicas para os negócios planejados?
7. Existe a necessidade de apoio e de quem?
138
Importância Nec. de Apoio
De quem?
P&D&E em parceria com Siemens AG P&D&E com Universidades/Institutos de Pesquisa
Associação com outras empresas Compra de Tecnologia (Licença) Aquisição de empresa Formação ou contratação de RH Serviços Tecnológicos Sub-contratação ou terceirização
d) Contexto organizacional para a inovação
8. O que a empresa precisa fornecer aos negócios planejados para que sejam executados no prazo e no orçamento? • = Clareza das metas do planejamento • = autonomia para a ação • = informação externa • = interação com o mercado • = Complementariedade de competências • = Capacitação
e) Scan
9. Quais as principais fontes (setores) geradoras de propostas de negócios a serem planejados?
10. Como foi a contribuição/participação dos diferentes setores na elaboração do Techplan? • = Marketing • = Engenharia • = P&D • = Fábrica • = Logística • = Gerencia geral • = Vendas
11. Quais técnicas e procedimentos foram usados para levantar possíveis
negócios?
f) Focalização
12. Como foi realizada a priorização dos negócios selecionados? Formal ou Informal?
13. Quais critérios financeiros foram utilizados? E os não-financeiros?
139
14. Na sua opinião, qual o grau de relevância dos critérios abaixo para a priorização de projetos?
Critério Ordem de
Importância EBIT Valor Presente líquido (NPV)* Probabilidade de sucesso técnico Probabilidade de sucesso comercial Participação no mercado Ajuste às competências essenciais Grau de comprometimento interno Tamanho do mercado Rentabilidade do mercado Nível de Competição *o valor presente do fluxo de caixa líquido futuro de investimentos.
15. Gostaria de sugerir mais algum critério?
g) Recursos 16. Existe uma divisão entre os recursos para as atividades operacionais e os
projetos de inovação? 17. Existem negócios que são desenvolvidos através de mais de um projeto? 18. Os negócios planejados geram projetos para serem controlados? Quantos? 19. Como foi realizada a alocação e distribuição dos recursos entre os negócios? 20. Como é realizado o acompanhamento dos projetos?
• = Deficiências • = Sugestão de novas formas de acompanhamento
h) Implementação 21. Na sua opinião, qual a importância e a necessidade para que se sistematize o
ciclo de vida de produto? 22. Quais das seguintes ferramentas de Gestão de Tecnologia são utilizadas na
sua área e quais precisam ser sistematizadas corporativamente? TM Tool Possui?
Não/informal/formal Considera necessário que se sistematize corporativamente?
Análise de Mercado Análise de Patentes Análise de Valor Auditoria Tecnológica Gestão de Projetos Avaliação de Tecnologia Benchmarking
140
TM Tool Possui? Não/informal/formal
Considera necessário que se sistematize corporativamente?
Criação de Equipes Criatividade Gestão de Interface Gestão de Mudanças Gestão de Portfólio Melhoramento Contínuo Networking Inteligência Tecnológica Gestão de Prop. Intelectual Prospecção Tecnológica Seleção de Projetos
23. Quais ferramentas de Gestão de Tecnologia estariam mais adequadas para atender as necessidades de cada negócio?
i) Aprendizagem 24. Quais as estratégias que poderiam ser utilizadas para acelerar o processo de
aprendizagem dos participantes dos negócios? • = Sistematização dos casos • = Sistematização das ferramentas • = Comunidades de prática • = Participação de especialistas • = Outros
![Ranking transnacionais brasileiras2012[1] (1)](https://static.fdocumentos.com/doc/165x107/55717195d8b42aa5218b4f6f/ranking-transnacionais-brasileiras20121-1.jpg)
