CENTRO UNIVERSITÁRIO UNINOVAFAPI CURSO DE GRADUAÇÃO … · 2018. 12. 18. · abordagem por...

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNINOVAFAPI

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FRANCISCO JHONATA DE SOUSA NEVES

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO SOBRE UMA GELATERIA

GOURMET EM TERESINA

TERESINA-PI

2018



GOURMET EM TERESINA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Centro Universitário UNINOVAFAPI como

requisito para a obtenção de título de Bacharel

em Engenharia de Produção.

Orientador: Francisco Silva DeMoura

TERESINA-PI

2018

Catalogação na publicação

Antonio Luis Fonseca Silva– CRB/1035

Francisco Renato Sampaio da Silva – CRB/1028

N511m Neves, Fracisco Jhonata de Sousa.

Mapeamento de processos: estudo de caso sobre uma

gelateria gourmet em Teresina / Manoel Mescias Bezerra de

Meneses Filho. – Teresina: Uninovafapi, 2018.

Orientador (a): Prof. Esp. Francisco Silva de Moura;

Centro Universitário UNINOVAFAPI, 2018.

91. p.; il. 23cm.

Monografia (Graduação em Engenharia de produção) –

Centro Universitário UNINOVAFAPI, Teresina, 2018.

1. Fluxo de trabalho. 2. Mapeamento de processos. 3.

Gestão de processos. I.Título. II. Moura, Fracisco Silva de.

CDD 658.514



GOURMET EM TERESINA

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro

Universitário UNINOVAFAPI como requisito para a

obtenção de título de Bacharel em Engenharia de

Produção.

Data da aprovação:

BANCA EXAMIDADORA

Prof. Francisco Silva De Moura

Centro Universitário UNINOVAFAPI

Prof. Esp.: Ricardo Seixas Lima dos Santos


Prof. Higor De Sousa Moura


Aos meus pais que sempre estiveram presentes em minha

vida e me proporcionaram a oportunidade de está aqui dando

esse importante passo rumo ao meu futuro. A toda a minha

família, amigos e professores que me apoiaram e me

ajudaram nesta jornada de estudo e trabalho.

RESUMO

Com a atual dinâmica competitiva entre as empresas, torna-se indispensável ter uma

gestão eficiente e focada em resultados, onde se busca entregar valor para o cliente e esse

valor deve ser construído ao longo da execução dos processos que, de forma gradativa, vão

adicionando valor ao produto ou serviço entregue ao cliente. Essa forma de satisfazer as

necessidades dos clientes por meio de uma cadeia de valor é a maneira que vem sendo

apontada como resultado do gerenciamento por meio de processos. Portanto, este trabalho

teve como objetivo mapear os fluxos de processos de uma gelateria gourmet com localização

na cidade de Teresina-PI, com o intuito de estabelecer uma rotina de trabalho que possa ser

usada como modelo a ser seguido em outras filiais e, portanto, tornar a gestão eficiente e

focada em resultados o quecontribui para a satisfação dos clientes. Para isso foram realizados

estudos na bibliografia buscando abordar os conceitos relacionados a processos, ferramentas

de mapeamento, software de mapeamento, modelagem e gestão de processos. Mediante os

conhecimentos adquiridos foi possível realizar o estudo que compreende desde a identificação

de todos os processos da empresa passando pelo mapeamento e modelagem dos processos de

logística, PCP (Planejamento e Controle da Produção) e operação de loja até a fase da

implantação teste do software de acompanhamento dos processos. O estudo que é de natureza

aplicada esendo realizado por meio de um estudo de caso, mostra queos resultados foram

satisfatórios, uma vez que, foi realizado o mapeamento e a modelagem gráfica dos processos

produtivos destacados anteriormente, logística, PCP e operação de loja, além de se observar

os primeiros resultados adquiridos com a execução de alguns processo feito por meio da

ferramenta Checklist Fácil.

Palavras-chave: Fluxo de trabalho. Mapeamento de processos. Gestão de processos.

ABSTRACT

With the current competitive dynamics between companies, it is indispensable to have an

efficient and results-oriented management, where it is sought to deliver value to the customer

and this value must be built up during the execution of the processes that gradually add value

to the product or service delivered to the customer. This way of satisfying customer needs

through a value chain is the way it has been identified as a result of process management.

Therefore, this work had the objective of mapping the process flows of a gourmet gelateria

with location in the city of Teresina-PI, with the purpose of establishing a work routine that

can be used as a model to be followed in other branches, make management efficient and

focused on results what contributes to customer satisfaction. For this, studies were carried out

in the bibliography, aiming to approach the concepts related to processes, mapping tools,

mapping software, modeling and process management. By means of the acquired knowledge

it was possible to carry out the study, from the identification of all the company's processes,

through the mapping and modeling of the logistics processes, PCP (Production Planning and

Control) and store operation until the implementation phase monitoring of processes. The

study, which is of an applied nature and carried out by means of a case study, shows that the

results were satisfactory, since the mapping and graphic modeling of the previously

highlighted productive processes, logistics, PCP and store operation were carried out of

observing the first results acquired with the execution of some process done through the Easy

Checklist tool.

Keyword: Workflow. Mapping processes. Processes management.

LISTA DE INLUSTRAÇÕES

Figura 1 - Estrutura de um processo ......................................................................................... 16

Figura 2 - Níveis de processo ................................................................................................... 19

Figura 3 - Exemplo de fluxograma ........................................................................................... 24

Figura 4 - Representação do processo de chupar uma bala por meio do fluxograma de blocos

.................................................................................................................................................. 26

Figura 5 - Representação de um fluxograma "esqueleto" ........................................................ 27

Figura 6 - Representação do fluxograma de procedimentos .................................................... 27

Figura 7 - Representação do fluxograma vertical ..................................................................... 29

Figura 8 - Representação de alguns objetos de fluxos.............................................................. 31

Figura 9 - Representação dos fluxos de conexão ..................................................................... 32

Figura 10 - representação de um swin e lanes .......................................................................... 32

Figura 11 - Representação simples do fluxo em BPMN .......................................................... 33

Figura 12 – Estrutura do organograma da empresa estudo de caso.......................................... 42

Figura 13 - Representação macro dos processos identificados na empresa ............................. 45

Figura 14 - Representação do fluxo de processos da matriz .................................................... 46

Figura 15 - Representação do fluxo de processos da filial ....................................................... 47

Figura 16 - Representação gráfica da modelagem dos processos de logística (Visão macro) . 50

Figura 17 - Representação do fluxo de processos de logística da matriz ................................. 51

Figura 18 - Representação gráfica do fluxo de processos logísticos da filial ........................... 53

Figura 19 - Representação gráfica do fluxo de processos de PCP ........................................... 61

Figura 20 – representação dos processos organizados nos dias da semana.............................. 68

Figura 21 - Fluxo de processos de operação de loja ................................................................. 71

Figura 22 - Resultados da aplicação dos checklists .................................................................. 78

Figura 23 - Macroprocesso produtivo ...................................................................................... 79

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definição de processo na visão de vários autores .................................................. 16

Quadro 2 - Níveis de processos e definições práticas de alguns autores .................................. 20

Quadro 3 - Modelos de fluxogramas ........................................................................................ 24

Quadro 4 - Recomendações a serem adotados na modelagem de processos............................ 34

Quadro 5 - Relação dos benefícios do uso do checklist fácil ................................................... 37

Quadro 6 - Cronograma de atividades do projeto de mapeamento e modelagem .................... 43

Quadro 7 - Detalhamento dos processos de logística da matriz ............................................... 55

Quadro 8 - Detalhamento dos processos de logística da filial ................................................. 58

Quadro 9 - Detalhamento dos processos de PCP ..................................................................... 64

Quadro 10 – Detalhamento dos processos de operação de loja filial ....................................... 72

LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS

PCP – Planejamento e Controle da Produção

BPMN–Business ProcessModelandNotation

CD – Centro de Distribuição

CMV – Custo de Mercadoria Vendida

ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais)

PEPS – Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair

SAP–Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12

1.1 Formulação do problema .......................................................................... 13

1.2 Objetivos ..................................................................................................... 14

1.2.1 Geral ..................................................................................................... 14

1.2.2 Específicos ........................................................................................... 14

1.3 Justificativa ................................................................................................ 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15

2.1 Processo ..................................................................................................... 15

2.1.1 Tipos de processos ............................................................................. 17

2.1.1.1 Processos primários .............................................................................. 18

2.1.1.2 Processos secundários .......................................................................... 18

2.1.1.3 Processos gerenciais ............................................................................. 18

2.1.2 Hierarquia dos processos ................................................................... 19

2.2 Mapeamento de processos ....................................................................... 21

2.2.1 Vantagens do mapeamento de processos ........................................ 22

2.2.2 O Fluxograma como ferramenta de mapeamento de processos .... 22

2.2.2.1 Tipos de fluxograma .............................................................................. 24

2.2.2.2 Tipos de fluxogramas quanto a representação gráfica .......................... 25

2.2.3 BPMN (Business Process Model and Notation) ................................ 29

2.2.3.1 Elementos do BPMN ............................................................................. 30

2.2.3.2 BPMN e a modelagem de processos .................................................... 33

2.2.4 Tecnologia da informação na gestão de processos ......................... 34

2.2.4.1 Bizagi ..................................................................................................... 36

2.2.4.2 Checklist fácil ......................................................................................... 37

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 38

3.1 Classificação da pesquisa ......................................................................... 38

4 ESTUDO DE CASO E OS RESULTADOS DA PESQUISA .............................. 41

4.1 Informações da empresa e do seguimento .............................................. 41

4.2 Cronograma da pesquisa .......................................................................... 42

4.3 Levantamento dos processos da empresa .............................................. 43

4.4 Esquematizar processos no fluxograma ................................................. 44

4.5 Identificar os macroprocessos finalísticos (produtivos) da empresa ... 47

4.6 Organizar os fluxos de processos finalísticos no Bizagi e desenvolver o

detalhamento ....................................................................................................... 48

4.6.1 Processos de logística ........................................................................ 48

4.6.2 Processo de PCP ................................................................................. 60

4.6.3 Processo de operação de loja ............................................................ 67

4.7 Estruturar os processos de logística em forma de checklists no

Sistema Checklist Fácil ....................................................................................... 76

4.8 Início do uso teste do Software checklist fácil com os processos de

logística ................................................................................................................ 77

4.8.1 Resultados da aplicação .......................................................................... 77

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 78

6 CONTRIBUIÇÃO PARA O CONHECIMENTO .................................................. 82

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83

12

1 INTRODUÇÃO

As rápidas mudanças que acompanham a atualidade impactam diretamente na

sobrevivência das empresas, pois o mercado está cada vez mais exigente e o nível de

concorrência é ameaçador para qualquer negócio existente.

No atual cenário de mercado, o enfoque está nos resultados, tornando o ato de

administrar, um desafio diário para as organizações que buscam se sobressair em meio a

concorrência.

Oliveira (2007 apud Sousa (2014)) comenta que “Toda empresa é um conjunto de

processos, distribuídos pelas suas unidades organizacionais e, entender os processos das

empresas, é compreender como as organizações executam suas atividades, identificando

problemas, gargalos e ineficiências”.

Tendo ciência de que as empresas são um conjunto de processos, e que entender os

processos, a ligação entre eles e os objetivos que os mesmos devem alcançar significa ter um

diferencial que leva a uma gestão eficiente e sólida, não há motivo para ignorarmos a

abordagem por gestão de processos uma estratégia coerente para administrar organizações no

mercado atual.

Vemos que Campos (2014, p.47) enfatiza a importância do controle de processos ao

elenca-lo como a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa,

desde o presidente até os operadores.

Contudo, o que observamos no mercado atual é que muitas das empresas,

principalmente as de médio e pequeno porte, conhecem muito pouco o detalhamento dos

processos que as compões e principalmente de que forma os mesmos se interligam e se

comunicam de forma a impactar os resultados que a mesmas desempenham ou venham

alcançar futuramente. E isso pode ser um fator limitante para o sucesso da organização.

A forma de realizar a identificação e a caracterização dos processos de uma

organização é dada por meio do mapeamento de processos, que tem como objetivo identificar

os processos, fazer o levantamento das informações que os compõem, que vão desde insumos

ou recursos usados, tempo, resultado e responsáveis envolvido, e melhorias para uma melhor

eficiência dos processos.

Não podemos deixar de enfatizar a importância da colaboração das pessoas que estão

envolvidas em cada processo. Assim sendo, cada membro da organização tem uma parcela de

contribuição com o que é realizado, para isso a comunicação deve fluir.

13

Correia (2002 apud Lemos (2012)) destaca o mapeamento de processos, que é uma

ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem o objetivo de melhorar os processos

existentes ou de programar uma nova estrutura voltada para processos.

Portanto, a motivação principal para desenvolver este trabalho surgiu da necessidade

de mapear os processos de uma Gelateria Gourmet, com unidades presentes em Teresina - PI,

visando uniformizar o método de trabalho para tentar garantir um controle eficiente dos

processos das operações, melhoria da qualidade, diminuição de custos e satisfação dos

clientes.

Essa pesquisa realizada por meio de abordagens qualitativas e quantitativas é de

cunho exploratório descritiva através de uma pesquisa ação e estudo de caso, onde se

desenvolveu o mapeamento dos processos finalísticos das unidades de uma gelateria na

cidade Teresina, Piauí.

1.1 Formulação do problema

Com o rápido crescimento apresentado pela empresa desde sua criação, a mesma

possui grandes dificuldades quanto a prática da gestão de processos por meio de métodos de

trabalho. Observa-se que existem os processos, entretanto os mesmos não são articulados, não

possuem padrões de execução definidos, há a ausência de responsáveis por cada etapa dos

mesmos, além da ineficiente comunicação entre as áreas e as filiais da empresa.

Todos esses fatores contribuem para a baixa produtividade dos funcionários, pouca

eficiência nos processos, qualidade inferior ao que se pode realizar e elevação nos custos da

empresa, além desses, existe o fator humano que é afetado com a falta de padronização nos

processos.

Como resposta provisória ao problema acima exposto, seguem-se abaixo a seguinte

hipótese:

● Com o mapeamento de processos será possível reorganizar os processos da

organização buscando melhor eficiência na execução dos mesmos, assim como a

possibilidade de acompanhamento dos mesmos para se obter dados de eficiência e

produtividade.

14

1.2 Objetivos

1.2.1 Geral

Identificar e Mapearos processos produtivos de uma gelateria gourmet na cidade de

Teresina, estado do Piauí.

1.2.2 Específicos

• Identificar os processos da empresa;

• Esquematizar os processos no fluxograma;

• Definir os macroprocessos finalísticos (processos produtivos);

• Modelar os macroprocessos finalísticos no Bizagi e desenvolver o detalhamento;

• Dar início a implantação do software de acompanhamento da execução dos processos

mapeados.

1.3 Justificativa

Com a estratégia de crescimento e expansão adotado pela empresa, num curto

período de tempo, é necessário que a mesma possa ter a organização necessária para que o

negócio não tenha a gestão comprometida quando se ampliar o ambiente de atuação a que a

equipe de gestão estará submetida.

Para isso, a adoção de práticas de gestão por meio de processos será fundamental

para que se consiga atingir os objetivos de crescimento e expansão, sem deixar comprometer

o produto final com o valor esperado pelo cliente, já que os processos da organização poderão

ser administrados de forma eficiente e eficaz.

15

[“... a garantia de processos eficientes e eficazes significa a alavancagem de negócios

para o desenvolvimento e expansão no mercado competitivo.” (HERBERLE, 2010)

Para que se possa gerenciar os processos de uma empresa, primeiramente é

necessário que se conheça cada um dos processos que a compõe e de que forma os mesmos

interagem para atingir os objetivos organizacionais.

O conhecimento desses processos pode ser dado por meio do mapeamento de

processos que, segundo Maranhão e Macieira (2014), “Mapeamento de processos da

organização é o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com os dados,

estruturados em uma visão top down, até o nível que permita sua perfeita compreensão e

obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e resultados dos processos”.

A empresa está há 4 anos em atividade na cidade de Teresina, Piauí, e com base no

cenário atual, é possível observarmos que os processos existentes estão organizados de forma

desordenada, com comunicação ineficiente entre os mesmos, acarretando muitas vezes na

execução precária e resultados abaixo do esperado, comprometendo assim o atingimento dos

objetivos organizacionais.

Portanto, a motivação principal para desenvolver este trabalho surgiu da necessidade

de mapear e reorganizar os processos de uma Gelateria Gourmet presente na cidade de

Teresina, Piauí, visando uniformizar o método de trabalho para tentar garantir um controle

eficiente dos processos das operações, melhoria da qualidade, diminuição de custos e

satisfação dos clientes internos e externos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Processo

O conceito de processo, por mais simples que seja, é abordado ao longo da literatura

por diferentes formas a depender da área de aplicação e do autor que o emprega, entretanto é

possível observar a lógica existente em todos os conceitos, de que processo é a transformação

dada a partir de entradas que são processos gerando as saídas.

Campos (2014) afirma que processo são vários acontecimentos que geram alguns

resultados, reafirmando a ideia de que entradas são transformadas em saídas. Da mesma

16

forma, só que partindo de uma abordagem mais conceitual, Oliveira (2007 apudSOUSA,

2014) define que “processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais inter-

relacionadas, com a função de promover o atendimento das expectativas dos clientes internos

e externos”.

Já para Chiavenatto (2006), processo é visto como os meios pelos quais é possível

alcançar resultados (fins), ou seja, um processo é qualquer atividade que utiliza recursos para

transformar insumos em produtos. Com essa definição,o autor exprime a importância de se

conhecer a arte de gerenciar por meio de processos para que se possa alcançar resultados,

dado que a própria definição do autor apresenta como principal fim de um processo o

resultado que o mesmo vai apresentar em sua conclusão.

Reafirmando o pensamento de Chiavenatto, Harrington citado primeiro por

Gonçalves (2000) e depois por Sousa (2014) descreve que processo é qualquer atividade ou

conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece output a um cliente

específico. Portanto, o resultado de um processo é sempre uma saída resultante da interação

dos elementos de entrada combinados entre si por meio do processamento.

Na figura 1 é possível acompanhar o esquema que retrata a estrutura de um processo.

Figura 1 - Estrutura de um processo

Fonte:Adaptado pelo autor– 2018

Por fim, Cruz (2015) traz a definição clássica de processos como sendo o conjunto de

atividades que tem como objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por

meio de procedimentos, em bens, ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender

aos clientes.

No Quadro 1 abaixo, podemos observar uma reunião de definições que formulam o

conceito de processo.

Quadro1 - Definição de processo na visão de vários autores

Fonte bibliográfica Definição de Processo

Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

17

transforma insumos (entradas) em produtos (saídas)

IntegrationDefinition for

ModelingofProcess – IDEF0

Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que

ocorrem em um período de tempo que produzem algum

resultado.

Michael Hammer (em

Reengenharia – Revolucionando a

empresa e a Agenda

1. Reunião de tarefas ou atividades isoladas.

2. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas,

criam um resultado de valor para o cliente.

Thomas H. Davenport (em

Reengenharia de Processos)

1. Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a

resultar em um produto especificado para um determinado

cliente mercado.

2. Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e

no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs

claramente identificados.

RohitRamaswamy (em Design

and Management of Service

Processes)

São sequências de atividades que são necessárias para realizar

as transações e prestar o serviço.

DianneGalloway (em

MappingWork Processes)

Uma sequência de passos, tarefas ou atividades que convertem

entradas de fornecedores em uma saída. Um processo de

trabalho adiciona valor às entradas, transformando-as ou

usando-as para produzir alguma coisa nova.

Geary A. Rummler e Alan P.

Brache (em Melhores

Desempenhos das Empresas)

Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um

produto.

Business Process Management –

BPM

Um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou

tarefas) que ao serem executadas transformam insumos em um

resultado com valor agregado.

Gespúplica

Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um

input (insumos), adiciona valor a ele e fornece um output

(produto/serviço) a um cliente específico.

Fonte: Maranhão e Macieira (2014) – adaptado pelo autor

2.1.1 Tipos de processos

Dentro de uma organização, seja qual for ela, podemos identificar dois tipos de

processos que resultam na execução de suas atividades e alcance de seus objetivos. São os

processos primários e os processos secundários. Podemos dizer, portanto, que essa

classificação é universal, já que a mesma é entendida dessa forma por outras nações. (CRUZ,

2015).

18

2.1.1.1 Processos primários

Também conhecidos como processos finalísticos, os processos primários são os que

estão diretamente ligados a missão da empresa, ao que ela entrega de valor aos clientes, ou

seja, são os processos responsáveis por promover a saída do produto final a qual uma

organização se propões a realizar.

Toda organização existente precisa ter um objetivo claro que deve ser alcançado para

que a mesma possa continuar existindo e se desenvolvendo. Se a razão de existir é entregar

um produto e/ou serviço “x” para seus clientes, então suas atividades devem ser voltadas para

tal objetivo. Para tanto, Cruz (2015) discorre que são os processos primários que caracterizam

a atividade principal das empresas ou organizações e reforça o fato de que deixar de seguir

esses processos, adotando outros que não caracterizam suas atividades, pode ser motivo de

processo judicial, pois deixa de ser o que seu contrato diz sobre seus objetivos sociais.

2.1.1.2 Processos secundários

Esses são os processos conhecidos como processos de apoio ou suporte, são os que

devem dar suporte as atividades principais da empresa desempenhadas pelos processos

primários. Ainda segundo Cruz (2015), os processos primários e secundários, mesmo

apresentando características distintas, devem trabalhar juntos com igual importância para as

organizações.

Podemos identificar esses processos dentro de uma empresa, que tem como resultado

final de seus processos um produto, como sendo os que estão relacionados as questões

administrativas, financeiras e de departamento pessoal.

2.1.1.3 Processos gerenciais

19

Esses processos são os que constituem a parte estratégica da organização, utilizando-

se de informações para tomada de decisão nas áreas de planejamento. Maranhão e Macieira

(2014), fazem essa consideração e ainda destacam os processos que se enquadram nesta

categoria, como: os processos responsáveis pelas estratégias organizacionais, pelas relações

interfuncionais e interpessoais e pelo ciclo de medição, análise e melhoria.

2.1.2 Hierarquia dos processos

A divisão hierárquica de um processo é fundamental para que possamos entender o

nível de envolvimento que o mesmo tem com os objetivos da organização.Para tanto,

podemos observar a representação da organização hierárquica de um processo conforme

mostrado na Figura 2.

Figura 2 - Níveis de processo

Fonte: Internet. Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/298274/. Adaptado pelo autor

- 2018

Para uma melhor compreensão das dimensões de cada nível em termos operacionais,

a imagem acima pode ser melhor explicada peloQuadro 2, que destaca a descrição de cada um

desse níveis segundo a definição prática de alguns autores.

20

Quadro2 - Níveis de processos e definições práticas de alguns autores

Macroprocesso

“Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização cumpre a sua

missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que

devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais”.

(BALZANI, 2009)

Processo

“Sequência de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as

transforma em resultados. Têm início e fim bem determinados, numa

sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram

resultados”. (BALZANI, 2009)

Subprocesso

“Processos em um nível maior de detalhamento, que demonstram os fluxos

de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e

suficientes para a execução de cada processo da organização”.

(BALZANI, 2009)

Atividades

“É a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da

organização. As Atividades correspondem a “o quê” é feito, “como” é

feito e “quando” é feito durante o processo”. (BALZANI, 2009)

Tarefas

“São o detalhamento de cada procedimento em ação, a fim de permitir que

o responsável por um papel funcional possa operacionalizar a atividade à

qual esse papel está ligado”. (CRUZ, 2003, apud SOUSA, 2014)

Fonte: Elaborado pelo autor – 2018

Vale ressaltar as considerações trazidas por Rockart e Short apud Maranhão e

Macieira (2014) sobre as categorias de macroprocessos, discorrendo sobre a existência de

três:

● desenvolvimento de novos produtos (projeto e desenvolvimento);

● entrega de produtos aos clientes (cadeia de suprimentos);

● administração das relações com os clientes (marketing, vendas, crédito etc).

Maranhão e Macieira (2014) ainda trazem as categorias de macroprocessos

consideradas pela Escola de Harvard:

● administração de linha de produtos (cadeia de suprimentos, marketing, vendas,

crédito etc.);

● administração do ciclo de produtos (projeto e desenvolvimento).

21

2.2 Mapeamento de processos

“Se você não é capaz de descrever o que você faz como um processo, então você não

sabe o que está fazendo.” (DEMING (apudLOURENÇO, 2014))

Sabendo que uma organização é um conjunto de processos, é fácil observarmos, pela

colocação de Deming, que não iremos ter o conhecimento de como geramos resultados e

atingimos os objetivos organizacionais sem conhecer a forma como se organiza o fluxo de

trabalho dos processos executados, ou seja, não sabemos o que estamos fazendo.

Para uma melhor compreensão, Maranhão e Macieira (2014) afirma que, “O

mapeamento de processos da organização é o conhecimento e a análise dos processos e seu

relacionamento com os dados, estruturados em uma visão top down, até um nível que permita

sua perfeita compreensão e obtenção satisfatória dos produtos e serviços, objetivos e

resultados dos processos”.

Aliado a essa análise de descrição dos processos e estruturação, o mapeamento de

processos permite registrar o histórico da organização por meio do aprendizado disseminado

em forma de conhecimentos adquiridos e repassados aos membros da empresa. (TEIXEIRA,

2013).

Um outro ponto importante que deve ser destacado é o fato de que, com o

mapeamento de processo, abre a possibilidade de as empresasidentificar pontos de melhoria

por meio da análise dos indicadores.

Continuando, a importância do mapeamento de processos é de promover a melhoria

dentro das empresas conforme Teixeira (2013) discorre, “O mapeamento de processos é uma

ferramenta gerencial e de comunicação essencial para líderes e organizações que querem

promover melhorias ou implantar uma estrutura voltada para novos processos, portanto um

tema de grande importância para a Engenharia de Produção”.

Mapear processos significa identificar, documentar, analisar e desenvolver

um processo de melhoria. É uma representação visual dos processos de

trabalho mostrando como inputs, outputs e tarefas estão ligadas entre si,

proporcionando um novo pensamento de como o trabalho é realizado,

destacando os pontos cruciais das áreas onde uma mudança terá um impacto

bastante significativo para a melhoria do processo atual (ANJARD (1996)

apud SAMPAIO, 2010).

22

2.2.1 Vantagens do mapeamento de processos

Os benefícios adquiridos com o mapeamento de processos são grandes, como levanta

Giatti (2017), ele nos possibilita a:

● Eliminar tarefas desnecessárias;

● Reduzir os atrasos ou retrabalhos;

● Esclarecer os papéis dentro do processo;

● Reduzir custos e automatizar rotinas;

● Mudar processos com rapidez de forma a torná-los mais ágeis;

● Padronizar em conformidade com as melhores práticas de produção, gerando maior

transparência;

● Ter maior controle e monitoramento;

● Conseguir melhor satisfação e resposta do cliente quanto ao produto/serviço

entregue.

Campos; Lima (2012) trazem também sua contribuição intelectual enfatizando o fato

de o mapeamento de processos ser importante para que se possa gerenciar uma organização

de forma eficiente.

“O mapeamento também auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos

fortes, pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados tais como:

complexidade na operação, reduzir custos, gargalos, falhas de integração,

atividades redundantes, tarefas de baixo valor agregado, retrabalhos, excesso

de documentação e aprovações), além de ser uma excelente forma de

melhorar o entendimento sobre os processos e aumentar a performance do

negócio.” (CAMPOS; LIMA, 2012)

Todos esses benefícios, sejam no âmbito do gerenciamento organizacional ou no de

gerenciamento dos próprios processos, justificam a grande vantagem das empresas que

adotam a prática do mapeamento e gestão dos processos como metodologia de gestão.

2.2.2 O Fluxograma como ferramenta de mapeamento de processos

Toda atividade organizacional passa por uma sequência de processos que

contemplam os setores da empresa e a mesma como um todo. É fundamental que estes

23

processos sejam bem entendidos e desenhados pela organização, para que sejam alcançados

melhores resultados além de dados para indicadores de melhoria contínua. A respeito dessa

afirmação, Campos (2014) afirma, “[...]. Repare que, após a análise de processo, o ato de

padronizar e estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre

para melhores níveis.

Segundo Souza (2014) “O fluxograma é uma ferramenta que apresenta custo baixo e

alto impacto no mapeamento de processos.”

De fato, esta ferramenta é de simples entendimento e de fácil manuseio, uma vez

que, se trata de um diagrama de fluxo, é a mostra visual de um passo a passo de ações que

envolvem um determinado processo. Isto é, um fluxograma consiste em representar

graficamente, situações, fatos, movimentos e relações de todo tipo a partir de símbolos.

Ainda segundo Souza (2014) “O fluxograma traça andamento ou procedimento de

informações, pessoas, equipamentos, ou materiais, através das várias partes do processo. Ele

mostra como se realiza o trabalho e analisa problemas, e é usado para a pesquisa de folhas na

distribuição de cargos e funções dentro de uma organização”.

Já para Campos (2014) o uso de fluxogramas é imprescindível na padronização e

entendimento dos processos, enfatiza ainda que em todas as áreas da empresa devem possuir

fluxogramas estabelecidos para a execução de tarefas.

Portanto, o fluxograma é a forma prática e simples de dizer quais e como as

atividades devem ser feitas, além do resultado (produto) que cada uma entrega ao processo

seguinte gerando uma rede com ligações lógicas levando ao alcance dos objetivos

organizacionais. Essa representação é feita por uma estrutura gráfica e de fácil entendimento,

como podemos acompanhar no exemplo da Figura 3, em que é possível observarmos o

processo de como lidar com uma lâmpada que não funciona.

24

Figura 3 - Exemplo de fluxograma

Fonte: Desenvolvido pelo autor – 2018.

2.2.2.1 Tipos de fluxograma

No mapeamento de processos é importante escolhermos a melhor maneira de

descrever os processos baseados em suas características.

Oliveira traz em seu livro, O&M SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS –

Uma abordagem Gerencial, os três modelos que o mesmo considera para ser usado no

mapeamento de processos.

Quadro3 - Modelos de fluxogramas

Modelo Característica

Fluxograma vertical É denominado folha de análise, folha de simplificação

do trabalho ou diagrama de processo. Normalmente,

se destina à representação de rotinas simples em seu

processamento analítico numa unidade organizacional

25

especifica da empresa.

Fluxograma parcial ou descritivo Descreve o curso de ação e os trâmites dos

documentos, é utilizado para levantamentos, sua

elaboração é um pouco mais difícil do que o

fluxograma vertical e é utilizado para rotinas que

envolvem poucas unidades organizacionais.

Fluxograma global ou de colunas É utilizado tanto no levantamento, quanto na

descrição de novas rotinas e procedimentos, permite

demonstrar com mais clareza, o fluxo de informações

e de documentos, dentro e fora da unidade

organizacional considerada e apresenta maior

versatilidade, por sua maior diversidade de símbolos.

É muito utilizado nas empresas.

Fonte: Gestão de processos com foco em fluxograma: estudo de caso de uma oficina

mecânica, 2014. Disponível em: https://www.ifmg.edu.br/sabara/biblioteca/trabalhos-de-

conclusao-de-curso/tcc-documentos/tcc-ariana-marta-de-

souza.pdf/@@download/file/TCC%20-%20Ariana%20Marta%20de%20Souza.pdf

2.2.2.2 Tipos de fluxogramas quanto a representação gráfica

As representações gráficas de um fluxograma são importantes para termos um

detalhamento e uma visão diferenciada sobre um determinado processos.

Sendo assim, Araujo (2018) nos apresenta os seis tipos de fluxogramas que se segue.

a) Fluxograma sintético ou macro

Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um

determinado processo de forma genérica, ou seja, não há preocupação em identificar cargos,

unidades ou localização de cada atividade.

Indicado quando:

▪ É necessário o esboço do processo a ser estudado;

▪ É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas;

26

▪ O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo;

▪ Para decidir se vale a pena detalhá-lo;

▪ Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente.

b) Fluxograma de blocos

“Diagrama de bloco é uma forma padronizada de representar os diversos fluxos que

um algoritmo pode ter através de um conjunto de símbolos com significado específico,

podemos sinalizar a intenção do algoritmo em cada etapa, criando uma espécie de mapa”.

(EMILIANO, 2015). A partir da Figura 4, podemos acompanhar como pode ser representado

o diagrama de blocos.

Figura 4 - Representação do processo de chupar uma bala por meio do fluxograma de blocos

Fonte: Diagrama de bloco: Lógica de programação. Disponível em:

http://www.edsonemiliano.com.br/blog/diagrama-de-bloco/

c) Fluxograma “esqueleto”

Diferentemente do fluxograma sintético esse tipo de representação apresenta um

detalhamento mais micro dentro dos processos levando em consideração atividades

27

relacionadas indiretamente como por exemplo a consulta de documentos e os resultados

esperados na consulta destes.

Acompanhe na Figura 5, onde está demonstrando o típico fluxograma esquelético.

Figura 5 - Representação de um fluxograma "esqueleto"

Fonte: Araujo – 2008 – p.39

a) Fluxograma de procedimentos

Como podemos verificas na Figura 6, este é o fluxograma de maior detalhamento das

ações, utiliza de simbologia da Associação de engenheiros dos Estados Unidos. Exige um

certo grau de conhecimento de quem o desenvolve, ao mesmo tempo de quem o aplica.

28

Figura 6 - Representação do fluxograma de procedimentos


b) Fluxograma vertical

Esse fluxograma é formado por duas tabelas, uma que apresenta os símbolos a serem

preenchidos, indicando as ações, e a outra que representa os espações a serem preenchidos

indicando o caminho percorrido para a realização das ações. Ver Figura 7.

29

Figura 7 - Representação do fluxograma vertical


2.2.3 BPMN (Business ProcessModelandNotation)

Sendo utilizada amplamente em organizações do mundo todo, o BPMN é uma

representação gráfica que busca prover uma sequência de símbolos para mapear todos os

processos da organização descrevendo os relacionamentos entre eles e sequenciando as

atividades em ordem de execução. (ABPMP, 2013).

Por isso, ainda segundo ABPMP (2013), o BPMN apresenta as seguintes

características:

● Principais características

I. Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a

diferentes necessidades de utilização;

II. Notação permite indicações de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de

atividades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.

● Quando usar

I. Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;

30

II. Para simular um processo de negócio com um motor de processo;

III. Para gerar aplicação em BPMS a partir de modelos de processos.

● Vantagens

I. Uso e entendimento difundido em muitas organizações;

II. Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo;

III. Suportando por ferramentas BPMS.

● Desvantagens

I. Exige treinamento e experiencia para o uso correto do conjunto completo de

símbolos;

II. Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo;

III. Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes

subconjuntos da notação;

IV. Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de negócio.

Podemos observar na Figura 8 a representação dos processos com fluxo em BPMN

2.2.3.1 Elementos do BPMN

A grande vantagem do BPMN é que o mesmo objetiva estruturar os processos por

meio de uma linguagem de simples compreensão e leitura por meio de símbolos.

Os principais elementos que podemos destacar na estruturação BPMN são:

● Objetos de fluxo

“São objetos principais que definem o comportamento de processos de negócio.

Essa categoria é composta por três tipos de objetos: Evento, Atividade e Gateway.”

(PEREIRA et al., 2012)

Atividades – o trabalho que é executado, simbolizado por quadros. “Passos lógicos

que ocorrem dentro do processo; é um termo genérico para um trabalho executado. [...]”

(ARANTES, 2014)

Eventos – as ocorrências, algo que acontece, simbolizado por círculos. “Algo que

acontece ou pode acontecer em um processo. Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm

geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).” (ARANTES, 2014)

31

Gateways – pontos de desvios onde ocorrera a decisão por onde o caminho deve

seguir, simbolizado por diamantes. “Controlam o fluxo de sequência. São usados para

controlar a divergência e a convergência da sequência de um fluxo. Assim, determinará

decisões tradicionais, como juntar ou dividir trajetos.” (ARANTES, 2014)

Figura 8 - Representação de alguns objetos de fluxos

Fonte: Internet. Disponível em: http://blog.kanban360.com.br/2015/09/17/notacao-bpmn/.

● Objetos de conexão

“São objetos que conectam objetos de fluxo. São divididos em: Fluxo Associação,

Fluxo Mensagem, Fluxo Sequencial;” (PEREIRA et al., 2012)

Fluxo de sequência – mostra a ordem de execução das atividades, é representada por

linha cheia e uma seta adiante. “[...]é representado por uma seta sólida e é utilizada para a ordem

(a sequência) na qual as atividades serão executadas em um processo;” (GALLO, 2012)

Fluxo de mensagens – indica quais as mensagens que fluem entre

dois processos/piscinas, e é representada por uma linha tracejada, um círculo aberto e uma

seta aberta no fim. “[...]é representado por uma seta tracejada com a ponta aberta. É usada para

mostrar a troca de mensagens entre dois participantes do processo.” (GALLO, 2012)

Associação – conecta os artefatos aos objetos de fluxo, e é simbolizado por uma

linha tracejada. “[...] é representado por uma reta pontilhada e é utilizado para associar dados,

textos e outros artefatos com os objetos de fluxo. Associações são utilizadas para mostrar as

entradas e saídas das atividades.” (GALLO, 2012)

32

Figura 9 - Representação dos fluxos de conexão

Fonte: internet. Disponível em: https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-business-

process-modeling-notation-bpmn/29892

● Swime lanes

Semelhante a muitas metodologias de mapeamento de processos que utilizam raias

para organizar atividades separadas por setores, o BPMN também dispõe de mecanismos

semelhantes denominados piscinas e raias.

Piscinas – representam processos e participantes no processo. “Um pool representa

um participante em um processo. Ele atua como um container gráfico para dividir um conjunto de

atividades de outros pools, geralmente no contexto de situações de B2B.” (GALLO, 2012)

Raias – cada piscina possui várias raias, que simbolizam os papeis, áreas e

responsabilidades no processo. “Uma laneé uma subdivisão dentro de um pool usado para

organizar e categorizar as atividades.” (GALLO, 2012)

Figura 10 - representação de um swin e lanes

Fonte: Internet. Disponível em: https://www.lucidchart.com/pages/es/simbolos-BPMN

● Artefatos

33

Apresentam maior nível de detalhes ao apresentar informações extras como

detalhamentos indicando o que o processo faz e faz a representação de outros objetos, como

documentos e tipos de objetos.

● Objetos de dados

Estes descrevem como os dados podem ser manipulados. Podem ser saídas, entrada,

data store e data object.

Figura 11 - Representação simples do fluxo em BPMN

Fonte: ABPMP – 2013 – p. 81

2.2.3.2 BPMN e a modelagem de processos

Com a compreensão do que é processo, sua importância, assim como o entendimento

do que venha a ser mapeamento de processos e conhecer as ferramentas que podem ser

aplicadas para essa atividade de mapear, precisamos entender de modelagem de processos.

Como modelagem de processos podemos compreender que se trata de um conjunto de

atividades que são necessárias para redesenhar e documentar os processos de trabalho

mapeados. Essa modelagem que segundo Maranhão e Macieira (2014), é o conhecimento e a

análise dos processos e sua interação com os dados em uma visão de cima para baixo até o

nível que permite melhor compreensão.

Com o objetivo de estabelecer uma modelagem eficiente e eficaz, ainda por

contribuição de Maranhão e Macieira (2014), temos o Quadro 4.0 que apresenta as

recomendações a serem atendidas no mapeamento.

34

Quadro4 - Recomendações a serem adotados na modelagem de processos

Critérios Finalidades

Eliminar os processos que

não agregam valor

Enxugar custos e reduzir o tempo de ciclo do processo.

Eliminar os processos

redundantes

Enxugar custos prover o desejado efeito sistêmico e eliminar

atividades paralelas.

Incluir os processos

necessários, mas inexistentes

Assegurar que o processo redesenhado atenda plenamente as

necessidades e expectativas mapeadas, não realizadas

anteriormente.

Corrigir as funções

inexistentes

Eliminar as oportunidades evidentes de aprimorar o processo

redesenhado.

Utilizar o melhor da

tecnologia de informação

disponível

Reduzir ao mínimo o tempo de ciclo e prover robustez,

eliminando erros humanos.

Prever os registros

indispensáveis

Assegurar a rastreabilidade

Prever os indicadores Assegurar gestão baseada em dados, mediante o provimento

das métricas indispensáveis

Desenvolver e implementar

as respectivas normas

(padrões de trabalho)

Consolidar a tecnologia desenvolvida e prover um

instrumento básico à gestão que permita:

● Alcançar a conformidade com os requisitos do cliente

e a melhoria da qualidade;

● prover treinamento apropriado;

● assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade;

● prover evidências objetivas; e

● avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema

de gestão da qualidade.

Fonte: MARANHÃO E MACIEIRA – 2014. Editado pelo autor – 2018.

2.2.4 Tecnologia da informação na gestão de processos

Ao entender que a gestão de processos é a forma como a organização da empresa se

dá em torno do processo total agregando valor para o clientes, diferente da organização em

torno das funções ou atividades que são apenas etapas de agregação de valor (SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON (2002) apud ESPINDOLA), podemos discorrer do uso do

35

sistema de informação no auxilia da gestão de processos como fator imprescindível para se

alcançar bons resultados.

Araújo (2008), explica que os sistemas de informações têm como objetivo mostrar os

fluxos de informações de forma a construir um meio de comunicação eficiente com o

processo decisório da organização facilitando a análise dos gestores responsáveis pelos

processos da empresa. Essas informações extraídas dos processos e organizadas por meio dos

sistemas de informações, são fundamentais para todas as áreas e unidades da empresa.

Dessa forma, enfatizamos a importância do sistema de informações para que se possa

acompanhar os resultados gerados pelos processos da organização e dessa forma conseguir

melhorar a tomada de decisão por meio das informações geradas por cada processo.

Neste sentido, ainda Araújo (2008), p.54, resume os benefícios alcançados pelo uso

de um sistema de informação na gestão de processos, para a tomada de decisão, que são:

● Permitir uma escolha adequada da decisão a ser tomada;

● Aumentar o grau de certeza relativamente a toda problemática da decisão;

● Auxiliar na melhor performance dos recursos humanos da organização;

● Oferecer subsídios de superior importância à gestão de processos.

E importante lembrarmos que o uso de sistemas da informação, os softwares, se

relacionam com a gestão de processos de diversas formas e para diferentes funcionalidades.

Assim como considera Cruz (2015) ao mostrar os grupos à qual se divide os níveis de

interação da tecnologia da informação com os processos de negócios. Os grupos apontados

ainda segundo o Cruz (2015) são:

● Generalistas – os responsáveis pelos vários aspectos operacionais dos processos de

negócios, como um ERP;

● Especialistas – responsáveis por determinadas funcionalidades dos processos de

negócios, como Workflow. Esse grupo se subdivide em:

▪ Sistemas de apoio a processos de negócios - como os Workflows

▪ Sistema de apoio ao material – sistemas especialistas em operar e gerenciar o

hardware (equipamentos, computadores, etc.) e a infraestrutura;

▪ Sistema de apoio a processos – aqueles que se envolve com os processos de

coleta, documentação, organização, análise, modelagem, simulação e melhoria

dos processos de negócio;

▪ Sistema de relacionamento com clientes.

A tecnologia da informação traz grandes vantagens e se tornou indispensável para

um bom gerenciamento nas empresas, “A tecnologia da informação é fantástica e

36

indispensável, mas tem que ser planejada, coerente e consistente. Combinar a modelagem de

processos com a tecnologia da informação tornou-se indispensável a competividade.”

(MARANHÃO E MACIEIRA, 2014).

Essa importância se estende para o gerenciamento de processos, por exemplo na

modelagem dos processos onde é interessante termos tecnologia que suporte todas as

informações inerentes a cada processo assim como os resultados que adquirimos nesta etapa.

2.2.4.1 Bizagi

Bizagi é uma ferramenta de metodologia BPMN que vem sendo utilizada por

grandes empresas e aos poucos vem ganhando o mercado por sua praticidade, facilidade de

manuseio e interação com o usuário. Maranhão e Macieira (2014) relatam que essa ferramenta

funciona como apoio as organizações que adotam a gestão por processos, uma vez que a

mesma possibilita a gestão integrada de todos os processos.

A Bizagi é uma companhia europeia, fundada em 1989. Possui atualmente uma forte

participação no mercado financeiro latino americano e europeu (BIZAGI, 2009 apud LEMOS,

2012). Esta ferramenta possibilita a criação e organização dos fluxos de processos de forma a

realizar ciclos que compreendem a execução dos mesmos na realidade.

Maranhão e Macieira ainda apresenta alguns dos benefícios que a Bizagi oferece, que

são:

● Facilitar o alinhamento da estratégia com os processos de negócios;

● Mapear de riscos

● Documentar os processos (arquivos são exportáveis para outros programas);

● Permitir a definição de atribuição de responsáveis;

● Indicadores de desempenho (inserção e gerenciamento);

● Plano de ação para melhorias contínuas.

A Bizagi é uma ferramenta que exige um investimento para o uso da sua ampla

estrutura que pode ser usada para gerenciar os processos da empresa, entretanto uma versão

livre (free) pode ser adquirida pra o uso de mapeamento e modelagem dos processos. Para

este trabalho a versão usada foi a free na etapa de modelagem.

37

2.2.4.2 Checklist fácil

Criado em 2012, a plataforma trata-se de um sistema de listas de verificação. Com

ele, é possível avaliar se todos os procedimentos de determinada operação foram efetuados

corretamente e se não há nenhuma etapa ou item em falta para a conclusão bem-sucedida do

trabalho. (REBELO, 2018)

O software pode ser acessado on-line de forma remotao que garante maior

comodidade no preenchimento das listas de verificação e no acompanhamento da rotina pelos

gestores e responsáveis por fazer o acompanhamento e análise dos processos.

Alguns benefícios do uso do sistema podem ser vistos no Quadro 5, exposto a seguir,

onde estão relacionadas duas colunas, a primeira onde podemos encontrar os benefícios

associados ao uso do sistema e a segunda que mostra como é alcançado cada benefício.

Quadro5 - Relação dos benefícios do uso do checklist fácil

BENEFÍCIO COMO SE OBTEM

Aumenta a produtividade dos

funcionários

Com o software, trabalhadores executam suas tarefas com

mais agilidade, já que todas as funções estão detalhadas.

Isso evita tempo ocioso entre os colaboradores, que terão

melhor direcionamento para suas atividades.

Ajuda a prevenir perdas

Como o checklist tem a função de auxiliar nas

verificações, ajuda a empresa a detectar possíveis falhas

que levariam a perdas.

Oferece maior controle para

gestores

Como o software pode ser acessado de forma remota, os

gestores podem acompanhar em tempo real a execução

das atividades. Isso permite uma intervenção mais ágil

em caso de falhas, o que pode reduzir significativamente

danos e perdas.

Melhora a eficiência dos

processos

O checklist permite melhor eficiência nos processos, já

que consiste em um sistema que certifica se todas as

etapas foram executadas corretamente. Assim, mantém-se

o mesmo padrão de qualidade durante toda a operação, o

que evita retrabalho e possíveis desperdícios

Permite melhor visualização do

quadro geral da empresa

Por ser integrado com todos os departamentos da

empresa, o checklist permite que a alta diretoria tenha

uma melhor visualização da performance de todos os

setores. Isso permite que a companhia elabore um plano

de ação mais específico para a redução de custos, já que é

possível analisar o quadro geral.

Fonte: Elaborado pelo autor – 2018.

38

Todos esses benefícios elencados no quadro apresentado anteriormente, são possíveis

graças as funcionalidades são apresentadas pelo sistema, tais como:

• Ser usado em computadores, tablets e smartfones;

• Faz a compilação de dados em tempo real;

• Torna extinto o uso de papel e planilha;

• Possibilita o registro de imagens, comentários e planos de ação, mediante a execução

e o preenchimento das listas de verificação;

• Possibilita a gestão e resolução dos problemas à distância.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Utilizando-se da afirmação de Severino (2007) que argumenta que o método

científico é fundamental para o processo de construção do conhecimento, funcionando como

um agrupamento de procedimentos lógicos e de técnicas que possibilitam o acesso às relações

constantes entre causas e efeitos dos fenômenos, verificamos a importância de uma pesquisa

desenvolvida por meio de uma metodologia que consiga ligar a teoria ao caso prático, ou seja,

ao problema que se busca resolver.

Nesta sessão do trabalho iremos descrever sobre a classificação dos métodos nas

diferentes subáreas de classificação metodológica da pesquisa, como a natureza, os objetivos,

as abordagens e procedimentos técnicos, além da apresentação do cronograma base apara o

desenvolvimento da pesquisa.

3.1 Classificação da pesquisa

É importante classificarmos nossa pesquisa dentro do grupo de classificação que

permeia a estrutura do estudo científico que desenvolvemos. Essa classificação está detalhada

quanto a natureza, objetivos, abordagem e procedimentos técnicos utilizados para desenvolver

o trabalho.

39

Essa importância é justificada pela colocação de Prodanov e Freitas (2013) quando

salientam que a pesquisa deve ser sistemática, metódica e crítica e contendo um conjunto de

gênero investigativo que a direciona para as classificações elencadas neste trabalho.

Portanto podemos classificar a pesquisa segundo:

● A natureza

Quanto à natureza, a pesquisa se caracteriza como sendo aplicada, pois por meio de

um problema real buscou-se desenvolver uma solução. O desenvolvimento dessa solução

implica, de modo geral, na construção de conhecimento que pode ser usado para solucionar

problemas semelhantes em outras organizações.

A pesquisa de natureza aplicada “[...] objetiva gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.”

PRODANOV E FREITAS (2013)

● Aos objetivos

Severino (2007), descreve a classificação da pesquisa quanto aos objetivos como

sendo aquela de caráter exploratória, descritiva ou explicativa. Para Prodanov e Freitas

(2013), a pesquisa exploratória faz a investigação dos fatos para que se possa estruturar a

pesquisa e criar um direcionamento para a mesma. Ainda Severino (2007), complementa

afirmando que a pesquisa exploratória é uma preparação para a pesquisa explicativa.

Quanto a pesquisa descritiva, segundo Prodanov e Freitas (2013), acontece quando o

pesquisador faz apenas descrição dos fatos observados sem exercer qualquer tipo de

interferência sobre os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e

interpretados.

Já a pesquisa explicativa é aquela que não só registra os fatos, mas também busca

identificar as causas dos fenômenos estudados. Severino (2007) explica, “A pesquisa

explicativa é aquela que, além de registrar e analisar os fenômenos estudados, busca

identificar suas causas, [...].”

Dado que a pesquisa foi alicerçada em fatos observados por investigação

bibliográfica e aplicação por meio do estudo de caso, fica evidente que se trata de uma

pesquisa exploratória e descritiva uma vez que houve a observação de fatos que não tiveram a

influência do autor.

● A abordagem

Miguel et al. (2012) classifica a pesquisa, segundo a abordagem, como sendo

qualitativa, quantitativa e combinada. Na pesquisa qualitativa Prodanov e Freitas (2013)

consideram que, “há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo

40

indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido

em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no

processo de pesquisa qualitativa. [...].”

Enquanto pesquisa quantitativa, ainda conforme Prodanov e Freitas (2013) “[...] tudo

pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para

classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem,

média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc.).

Já na abordagem combinada, é levado em consideração a utilização das duas

abordagens anteriores na mesma pesquisa, a qualitativa e a quantitativa, que ainda conforme

Miguel et al. (2012) o uso das duas abordagens pode ser justificado pela melhor produção de

resultados, uma vez que, os pontos fortes da abordagem qualitativa podem amenizar os pontos

fracos da quantitativa e vice-versa.

Para o presente trabalho utilizou-se das duas abordagens tanto a qualitativa, quando

se busca compreender os fatos do contesto do fenômeno, quanto à quantitativa, quando se faz

a análise dos dados expressos no resultado da pesquisa.

● Aos procedimentos técnicos

Quando aos procedimentos técnicos, se trata de uma pesquisa bibliográfica, estudo

de caso com aplicação da pesquisa ação.

Segundo Severino (2007), pesquisa bibliográfica “é aquela que se realiza a partir de

registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como

livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teoria já trabalhados por outros

pesquisadores e devidamente registrados. [...].

O estudo de caso é a pesquisa que pode ser entendida como sendo aquela que se

concentra no estudo de caso particular, considerando representativo de um conjunto de casos

análogos, com ele significativamente representativo (SEVERINO, 2007). Ele é um trabalho

de caráter empírico que investiga um dado fenômeno dentro de um contexto real

contemporâneo por meio de análise aprofundada de um ou mais objetivos de análise (casos)

(YIN, 2011 apud MIGUEL et al., 2012).

Ainda segundo Miguel et al. (2012), baseado em análises de anais do Encontro

Nacional de Engenharia de Produção (Enegep), o estudo de caso é uma das abordagens mais

frequentes adotadas no Brasil.

A pesquisa ação “tem características situacionais, já que procura diagnosticar um

problema específico numa situação específica, com vistas a alcançar algum resultado prático”

41

(GIL, 2010). Ainda buscando justificar o uso da pesquisa ação como veículo no

desenvolvimento de soluções por meio do método científico,

Miguel et al. (2012) salienta que a pesquisa ação pode ser considerada uma variação

do estudo de caso, enquanto no estudo de caso o pesquisador tem o papel somente de

investigador, na pesquisa ação ele utiliza das observações e coleta de dados para interferir no

objeto de estudo de forma participativa em busca de soluções que resolverá um problema.

4 ESTUDO DE CASO E OS RESULTADOS DA PESQUISA

4.1 Informações da empresa e do seguimento

A empresa que possui hoje duas unidades em Teresina, Piauí, é de origem cearense e

possui mais de 20 lojas espalhadas pelo país. A mesma foi fundada em2012 etem como

especialidade o gelato italiano na pedra, que consiste na técnica de misturar os gelatos com

outros ingredientes frescos, escolhidos pelo cliente, em uma pedra de mármore.

Sendo classificada como empresa de médio porte, possui as duas unidades presentes

em Teresina, estas que foram inauguradas nos anos de 2014 e 2016, sendo a primeira com

localidade na Av. Dom Severino e a segunda com localização do Shopping Rio Poty.

A loja que possui localidade na Av. dom Severino possui uma estrutura bem maior

que a unidade presente no shopping, pois, a mesma comporta toda a estrutura de produção e

atendimento, além das alocações para o estoque CD (Centro de Distribuição), que cuida da

parte de suprimento para as filiais, o financeiro e toda a parte administrativa das duas lojas.

Portanto, essa unidade é denominada de loja matriz, enquanto que a loja do shopping rio poty,

por apresenta uma estrutura de produção e atendimento enxuta, é denominada como loja filial.

Possuindo, entre 20 e 40 funcionários nas unidades de Teresina, tem-se uma estrutura

organizacional que é composta pelos cargos de Diretor Executivo, Auxiliares Administrativo,

Gerentes de loja, Subgerente, Atendente, Gelateira, Serviços gerais,

Ajudante/apoio/segurança, Auxiliar de gelateira.

Para melhor compreensão das disposições dos cargos e os níveis hierárquicos de

cada um, observe a Figura 12 onde é mostrado a estrutura a qual se estabelece o organograma

da empresa.

42

Figura 12 – Estrutura do organograma da empresa estudo de caso

Fonte: Empresa objeto de estudo – 2014.

Conforme descrito no início desse texto, a marca produz o gelato italiano que é

entregue de forma customizável conforme o gosto dos clientes, podendo assim ser servido na

sua composição natural ou com o acréscimo de adicionais feito por meio da mistura na pedra

gelada, uma espécie de mármore que se torna gelada com a superfície coberta de gelo, pela

ação dos processos de refrigeração.

Hoje muito conhecido no Brasil, o gelato é de origem italiana e significa congelado,

fazendo a tradução para o português, o mesmo é definido como sendo uma mistura líquida,

composta por água e açúcar, acrescentada o leite e também o sabor. O mesmo precisa ser

mantido a uma temperatura entre -12 °C e -14 °C e ser servido nesta mesma temperatura para

uma melhor sensação de sabor aos clientes. (KAMURA, 2016).

4.2 Cronograma da pesquisa

43

Visando melhor organizar as ações que direcionassem para o cumprimento dos

objetivos estabelecidos e assim o cumprimento do objetivo geral da pesquisa, foi

desenvolvido o cronograma do projeto ação. No Quadro 6, é possível acompanharmos como

ficou planejado as ações no decorrer do projeto de mapeamento dos processos da empresa.

Quadro6 -Cronograma de atividades do projeto de mapeamento e modelagem

Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro

Levantamento dos processos da empresa

Esquematizar processos no fluxograma

Identificar os macroprocessos produtivos da

empresa

Organizar fluxos de processos produtivosno

Bizagi e desenvolver o detalhamento

Dar início a estruturação dos processos

produtivos no software de acompanhamento

Dar início ao usoteste do Software Checklist

fácil com os processos de Logística

Fonte: Elaborada pelo autor – 2018

4.3 Levantamento dos processos da empresa

Primeiramente buscou-se identificar os processos da empresa como um todo. Para

tanto foi necessário começar pelos processos da matriz necessariamente pelas atividades de

logística, em seguida se estendendo para as outras árias mediante a identificação do processos

que se detectava um após o outro, por exemplo, finalizava a identificação de um processo x e

imediatamente descobria a existência de um novo processo que vinha em seguida.

Dessa forma foi feito o registro de todos os processos que estavam fazendo parte das

rotinas da empresa e das pessoas. Como forma de melhor distinguir cada processo, optamos

por separar, no registro, os processos que são da unidade matrizdos da unidade filial, sem

necessariamente fazer algum tipo de classificação dos processos ou definição dos seus níveis

hierárquicos.

Os conjuntos de processos de cada unidade (matriz e filial) se apresentam a seguir:

● Matriz

44

Necessidade de compra, cotação, solicitação de compra, acompanhamento do pedido,

recebimento de mercadoria, cadastro de produtos, lançamento de nota fiscal de entrada,

armazenamento no estoque, separação de mercadorias, distribuição, compras com

fornecedores, pesquisa de preços no atacado local, aquisição da mercadoria, pagamento em

débito, lançamento contábil, agendamento do pagamento da compra, arquivar documentos.

● Filial

Necessidade de compras ou reabastecimento de estoque, compras, solicitação de

reabastecimento, cotação, solicitação de compras, recebimento de mercadorias,

armazenamento, lançamento de notas ficais de entrada, envio de notas ficais para o financeiro,

saída de estoque, arquivamento de documentos, saída de estoque, produção, bipar etiquetas no

Excel, lançamento da produção, armazenamento, balanço do mix, projeção da produção,

exposição do gelato na área de vendas, vendas, relatório de vendas, gerar relatórios, analisar

relatórios, disponibilizar dados para a gestão e colaboradores.

Vale lembrar que a lista descrita acima faz parte do levantamento feito no início da

pesquisa e, portanto podem haver novos processos que surgiram ou ainda processos que

tenham deixado de existir.

4.4 Esquematizar processos no fluxograma

Buscando ter uma visão macro da rede de processos que identificamos na etapa

anterior, fizemos a esquematizaçãodos processos conforme a ligação entre cada um.

Segue, portanto, a Figura 13 que representa a união de todos os processos, com suas

interações. A identificação das interações foi feita por meio da observação dos processos e por

meio da entrevista feita com os responsáveis por cada processo identificado.

45

Figura 13 - Representação macro dos processos identificados na empresa

Fonte: Elaboradopelo autor – 2018

Para uma melhor visualização e compreensão da imagem anterior, dividimos a

visualização em duas imagens, a primeira representada pela figura 14, mostrando os processos

da matriz, já a segunda representada pela figura 15 mostrando os processos da filial.

46

Figura 14 - Representação do fluxo de processos da matriz


47

Figura 15 - Representação do fluxo de processos da filial


4.5 Identificar os macroprocessos finalísticos (produtivos) da empresa

Com todos os processos identificados e listados, o passo seguinte compreendeu-se

em definir os processos produtivos da empresa, para tanto foi necessário identificarmos não

só os processos produtivos, como também os processos de apoio, pois dessa forma

48

conseguimos obter uma melhor compreensão do que seria classificado como processo

finalístico ou não. As duas classificações seguem abaixo.

Como processos finalísticos temos:

● Processo logística;

● Processo de pcp;

● Processo de operação de loja.

Como processos de apoio temos:

● Processo administrativo;

● Processo financeiro;

● Processo de Departamento pessoal.

4.6 Organizar os fluxos de processos finalísticos no Bizagi e desenvolver o

detalhamento

Depois de identificarmos os macroprocessos finalísticos a etapa seguinte foi a

modelagem desses processos, assim como a organização das informações, identificadas em

cada processo,fazendo o uso doFormulário 01 disponível no anexo A.

4.6.1 Processos de logística

Para a modelagem dos processos de logística e suprimento, inicialmente reunimos

todos os processos que apresentavam características relacionadas a atividades de estoque,

compra e distribuição. Com todos esses processos reunidos o passo seguinte se procedeu com

a realização de reuniões com o diretor executivo das unidades de Teresina o uso da ferramenta

Bizagi.

Na primeira reunião realizada fizemos a organização dos processos fazendo o uso de

caneta e papel, onde pudemos ir sequenciando as atividades de traçando um modelo estrutural

da forma como cada processos ficaria graficamente expresso no Bizagi.

A utilização do Bizagi foi fundamental nesta etapa, pois o mesmo proporciona uma

estrutura bem simples e eficaz para se realizar a demonstração da modelagem de forma

49

gráfica possibilitando que se possa obter uma visão mais clara de como se organizam os

processos, facilitando a compreensão das pessoas que o visualizarem.

Com isso foi feito a rede de processos que compõe toda a parte logística e de

suprimento como podemos observar na figura 16 é possível acompanhar o resultado do

trabalho de modelagem.

50

Figura 16 - Representação gráfica da modelagem dos processos de logística (Visão macro)


51

No esquema acima, representado pela figura 16, temos a organização dos quatorze

processos que fazem parte das operações logísticas da empresa, sendo que os mesmos estão

divididos em duas raias, a que está com os processos pertencentes a matriz da empresa e a que

está com os processos pertencentes a filial da empresa.

Portanto, temos que na raia matriz estão os processos de logísticas associadas ao CD.

Acompanhe a representação na Figura 17.

Figura 17 - Representação do fluxo de processos de logística da matriz


• Balanço de estoque – é quem dá o início da rede de processos. Neste processo é

realizado o levantamento de todos os insumos e itens que se encontram no estoque

CD (centro de distribuição) e são identificados com o auxílio de uma lista de

produtos desse estoque para posteriormente ser feito o lançamento do inventário no

sistema de gerenciamento da empresa o SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para

Processamento de Dados). Esse processo é finalizado com a geração da sugestão de

compras que leva em consideração o balanço feito e a demanda de cada produto do

estoque.

• Cotação distribuidor e cotação atacado – após finalizar a etapa de balanço de estoque

é dado início a etapa de cotação com fornecedores, onde é considerado os produtos

identificados na sugestão de compras para fazer o levantamento de preços. Já na

cotação atacado a pesquisa de preços é feita diretamente nos locais de venda em

52

atacado. O levantamento de preços com os fornecedores pode ser feito com o uso de

e-mail e ligações.

• Solicitação de Compras - no processo de solicitação de compras já se tem em mãos o

que necessita ser comprado e os preços de fornecedores, seja distribuidor, seja

atacado, bastando apenas que seja formulado o pedido selecionando o produto, a

quantidade, o menor custo e o fornecedor.

• Compras distribuidor e compras atacado - no processo de compras no distribuidor é

feito o envio dos pedidos por e-mail, enquanto que no atacado o as compras é feita

diretamente nos locais de venda selecionados mediante o processo de cotação e

sugestão de compras.

• Recebimento CD - esse processo se trata do recebimento da mercadoria no estoque

CD, no qual deve ser verificado a que pedido se refere a entrega que está sendo

recebida e se os produtos conferem com as características de nota fiscal e boleto.

Para finalizar o processo é contemplado também pela atividadede dar entrada da nota

fiscal no sistema SAP.

• Armazenagem - processo que dar sequência ao recebimento fazendo a movimentação

e o acondicionamento da mercadoria comprada seguindo o endereçamento de

estoque e as regras de organização PEPS (Primeiro que entra, Primeiro que sai).

• Separação - as atividades desempenhadas neste processo são de fazer a retirada do

estoque CD de todos os produtos que deverão ser entregues no estoque das filiais

mediante solicitação de abastecimento de estoque.

Já na raia filial, podemos observar a representação gráfica em melhor detalhe dos

processos de logística da filial, veja na Figura 18 abaixo.

53

Figura 18 - Representação gráfica do fluxo de processos logísticos da filial

Fonte: Elaboração do autor– 2018

• Balanço de Estoque – Processo em que é feito o levantamento de todos os produtos,

insumos, embalagens, produtos acabados. Para fazer esse levantamento é usado a

lista de itens que devem ser feitos o levantamento das quantidades. O processo é

finalizado após ser lançado no estoque do sistema SAP.

• Solicitação de abastecimento de estoque e compra loja – Nesta etapa deve ser gerado

a lista de produtos a serem solicitados para abastecimento de estoque, após gerar a

lista com os produtos e suas devidas quantidades, deve ser feito o envio da

solicitação para o e-mail do responsável pela logística finalizando o processo de

solicitação de abastecimento de estoque. Já no processo de compra loja, deve ser

feito a compra dos insumos perecíveis que não ficam armazenados no estoque do CD

e, portanto, a compra deve ser feita diretamente no fornecedor para que possa receber

a mercadoria diretamente na loja filial, um exemplo desse tipo de compra é a do

morango fresco.

• Recebimento de mercadoria - esse processo se trata do recebimento da mercadoria na

loja filial, no qual deve ser verificado a que pedido se refere a entrega que está sendo

recebida, neste caso para compras diretamente com fornecedores, e observar se os

produtos conferem com as características de nota fiscal. Já para as entregas referentes

a solicitações de abastecimento de estoque deve ser conferido se os produtos

recebidos e suas respectivas quantidades estão de acordo com o romaneio de entrega,

54

caso alguma divergência ou avaria, deve ser colocado em observações no próprio

romaneio finalizando o recebimento com a assinatura do responsável pelo

recebimento e do responsável pela logística de entrega.

• Armazenamento – processo que dar sequência ao recebimento fazendo a

movimentação e o acondicionamento da mercadoria comprada seguindo o

endereçamento de estoque e as regras de organização PEPS (Primeiro que entra,

Primeiro que sai).

E para finalizar a etapa de modelagem dos processos de logística foi organizada,

seguindo o modelo de formulário do anexo A todas as características necessárias que

pudessem orientar os envolvidos no entendimento e execução das atividades inerentes a cada

processo.Observe como ficou organizadas essas informações de detalhamentodispostas no

Quadro7, onde representa as informações de logística da matriz, e Quadro 8, com as

informações de logística da filial.

55

Quadro7 - Detalhamento dos processos de logística da matriz

LOGÍSTICA – MATRIZ

PROCESSO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO (PASSOS) QUANDO FERRAMENTA RESULTADO

FINAL

BALANÇO DE

ESTOQUE CD

CONTROLADO

RIA

● Imprimir lista de itens do

estoque;

● Fazer o levantamento da

quantidade;

● Lançar no sistema, em

“CONTAGEM DE ESTOQUE”;

● Gerar sugestão de compras.

Toda terça-feira

pela manhã (até

as 12:00h)

Lista de itens do

estoque; SAP.

Contagem

lançada no

sistema;

Lista de

sugestão de

compras

gerada.

COTAÇÃO

DISTRIBUIDOR

CONTROLADO

RIA

Com lista da sugestão de compras em

mãos, deve-se:

● Ligar para os distribuidores e

anotar os preços dos produtos da

compra;

1 dia após o

BALANÇO DE

ESTOQUE, às

09:00 horas da

manhã

Agenda de

contatos e e-

mails dos

fornecedores;

Telefone.

COTAÇÃO

ATACADO

CONTROLADO

RIA;

LOGÍSTICA

Com lista da sugestão de compras em

mãos, deve-se:

● Ligar para os fornecedores

atacadistas e anotar os preços dos

itens da compra;

● Caso necessário ir até os

atacadistas das proximidades e

realizar o levantamento de preços.

1 dia após o

BALANÇO DE

ESTOQUE,

entre 9;00 e 11

da manhã.

Agenda de

contatos e e-

mails dos

fornecedores

atacadistas;

Lista de

endereços;

Telefone.

Fornecedores e

atacados

selecionados

com seus

respectivos

produtos de

compra.

SOLICITAÇÃO DE

COMPRAS

CONTROLADO

RIA

● Gerar solicitação de compras do

distribuidor obedecendo a

demanda de cada produto e o

preço obtido na cotação.

● Gerar lista de compras com os

Depois que

finalizar os

processos de

cotação.

56

endereços dos atacados onde

deverá ser adquirido cada

produto.

COMPRAS

DISTRIBUIDOR

CONTROLADO

RIA ● Realizar pedido no distribuidor

enviando um e-mail com a

solicitação de compras anexado.

Logo depois de

gerar as

solicitações de

compras.

Finalizar até

12:00h.

E-mail;

Telefone;

Lista de

atacados.

Pedidos de

compra

efetuados;

Lista de

compras

concluída

COMPRAS

ATACADO LOGÍSTICA

Com a lista de compras e os endereços

dos respectivos atacados em mão, deve-

se:

● Criar a melhor rota;

● Ir aos atacados e fazer a compra

dos produtos.

OBS: Ter atenção a data de validade e

qualidade dos produtos, para não comprar

com validade muito curta.

No mesmo dia

da

SOLICITAÇÃO

DE COMPRAS,

no turno da

tarde.

Transporte da

empresa;

Compras

realizadas e

entregas no

estoque

RECEBIMENTO

NO CD LOGÍSTICA

● Conferir a mercadoria com a nota

fiscal verificando as

características de qualidade,

quantidade, validade e valor dos

produtos;

● Fazer observações caso seja

necessário;

● Assinar a nota fiscal ou o

romaneio e pegar assinatura do

responsável pela entrega.

Sempre que

chegar entrega

de mercadorias

no CD

Prancheta.

Nota fiscal em

mãos e

mercadoria

recebida

57

ARMAZENAMEN

TO

CD

LOGÍSTICA

● Encontrar o endereço do produto

por meio do endereçamento de

estoque;

● Organizar no estoque

obedecendo a regra PEPS –

Primeiro que entra primeiro que

sai, assim como a validade de

cada produto.

Após o

RECEBIMENT

O da mercadoria

Endereçamento

de estoque.

Mercadoria

armazenada

SEPARAÇÃO

CD LOGÍSTICA

● Imprimir solicitação enviado pela

unidade solicitante no e-mail

● Observar os produtos da lista de

solicitação de abastecimento da

filial e fazer a retirada do

estoque;

● Armazenar os produtos em

embalagens apropriadas para

transporte, observando as

características de cada produto;

● Realizar o transporte para a filial

solicitante.

● Assinar romaneio de entrega

Toda quinta-

feira, entre 8:00

e 11:30 da

manhã

Transporte da

empresa.

Mercadoria em

transporte para

a filial.

Fonte: Elaboração do autor – 2018

Conforme o quadro anterior é possível observarmos que as características apresentadas são as informações relacionadas a cada

processos da logística da matriz da empresa, onde temos o nome do processo, os responsáveis ou áreas evolvidas, a sequência de atividades para

a execução, a referência de tempo de quando deve ser executado, a ferramenta a ser utilizada e o resultado que ser pretende atingir.

58

Quadro8 - Detalhamento dos processos de logística da filial

LOGÍSTICA – FILIAL

PROCESSO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO (PASSOS) QUANDO FERRAMENTA RESULTADO

FINAL

BALANÇO DE

ESTOQUE CONTROLADORIA

• Imprimir lista de itens do

estoque da loja;

• Fazer o levantamento das

quantidades dos produtos

que estão na loja;

• Lançar no sistema, em

“CONTAGEM DE

ESTOQUE”.

Quarta-feira

de 8:00 as

11:30 da

manhã

Lista de

produtos do

estoque;

Sistema SAP.

Balanço lançado no

SAP

SOLICITAÇÃO DE

ABASTECIMENTO

DE ESTOQUE

CONTROLADORIA

• Usando os níveis mínimo e

máximo do estoque de cada

produto, gerar por meio do

SAP a lista de sugestão de

compras;

• Enviar por e-mail a

solicitação de compras a

equipe de logística e

controladoria responsável

pela Matriz.

No mesmo

dia do

balanço logo

depois que

lançar a

contagem no

SAP

Sistema SAP;

E-mail.

Solicitação de

abastecimento de

estoque realizada

COMPRA LOJA CONTROLADORIA

• Usando os níveis mínimo e

máximo do estoque de cada

produto, gerar por meio do

SAP a lista de sugestão de

compras;

• Realizar pedido de compra

com o auxílio da lista de

Assim que

emitir o

alerta no SAP

Sistema SAP;

E-mail;

Agenda de

fornecedores;

Telefone.

Pedido de compra

realizado

59

fornecedores da loja.

RECEBIMENTO DE

MERCADORI LÍDER DE LOJA

• Conferir a mercadoria com a

nota fiscal verificando as

características de qualidade,

quantidade, validade e valor

dos produtos;

• Fazer observações caso seja

necessário;

• Assinar a nota fiscal ou o

romaneio e pegar assinatura

do responsável pela entrega.

Um dia

depois do

balanço de

estoque, entre

11:00h e

12:00h, para

as entregas

do estoque

CD. E

sempre que

chegar

entrega de

mercadorias

para loja.

Prancheta

Nota fiscal em

mãos e mercadoria

recebida.

ARMAZENAMENTO LÍDER DE LOJA

• Encontrar o endereço do

produto por meio do

endereçamento de estoque;

• Organizar no estoque

obedecendo a regra PEPS –

Primeiro que entra primeiro

que sai, assim como a

validade de cada produto.

Após o

recebimento

da

mercadoria

Endereçamento

de estoque.

Mercadoria

devidamente

armazenada.

Fonte: Elaboração do autor – 2018

Este quadro que estão apresentados as características dos processos de logística da loja filial apresenta as mesmas características do

Quadro 7, com alteração apenas nas informações, já que se trata da logística na loja ligada a matriz.

É possível perceber que o detalhamento é bem menos extenso refletindo a simplicidade das operações de logística da loja filial e

comparação a as da loja matriz.

60

4.6.2 Processo de PCP

Na etapa de modelagem dos processos de PCP foi feito o acompanhamento da rotina

da equipe de controladoria e alguns funcionários das lojas, para identificar onde se iniciavam

as entradas e quais as saídas que eram geradas por cada uma.Ao final desse primeiro

levantamento foi realizadoum encontro como o Diretor Executivo para que pudesse ser

avaliado o encaminhamento do projeto de mapeamento e modelagem dos processos de PCP.

Na reunião foi possível observarmos o que estava sendo feito e quais as novas ações

a serem desenvolvidas. Analisando a primeira parte do levantamento de informações, abrimos

discussões para se chegar a um determinado modelo de organização dos processos, e com isso

surgiram novas ideias de como poderíamos modelar a estrutura gráfica, uma dessas ideias

foide que a estrutura pudesse ter um formato cíclico, justificando que os processos se repetiam

diariamente formando um ciclo que se encerra e gera informações para o início de um novo

ciclo. A outra sugestão foi a de ser colocado uma caixa com as informaçõesinterligada aos

processos para representar a saída de dados, geradas pelos processos de PCP, para a geração

dos relatórios dos indicadores.

Continuando na execução do projeto, os passos seguintes foram a elaboração das

estruturas dos processos de PCP em um rascunho onde foi revisado e aprovado pelo Diretor

Executivo. Com issofoi dado início a modelagem do fluxo de processos no software Bizagi

como estárepresentado na Figura 19, onde melhor podemos compreender de que forma ficou

estabelecido a sequência de processos.

61 Figura 19 - Representação gráfica do fluxo de processos de PCP


62

Conforme acompanhamos acima representado pela figura, a rede de processos de

PCP écomposta por 8 subprocessos e mais um processo a parte que está relacionado ao

resultado alcançado pela execução dos processos, ou seja, é onde são gerados os relatórios dos

indicadores que devem ser usados pela empresa na tomada de decisão.

A explicação da figura se dá pelo exposto abaixo que segue a mesma sequência da

rede de processos.

1. Balanço diário – Partindo do início temos o primeiro processo, onde é feito o

levantamento da quantidade de gelato emix (adicionais usados na composição de

alguns gelatos). Esse levantamento acontece por meio do registro do lançamento do

estoque no sistema SAP,fazendoa leitura dos códigos de barra das etiquetas de

pesagem presente em cada gelato e mix.

2. Plano de produção – Com o registro dos balanços no sistema, é feito a extração dos

dados dos balanços e exportado para o Excel onde é inserido na planilha de projeção

da produção. Com a planilha da projeção da produção alimentada, é realizado a

projeção da produção de cada sabor e de cada tipo de mixgerando assim uma ordem

de produção que vai ser impressa e disponibilizada para a gelatieira e para o

atendente responsável pela produção dos mix.

3. Requisição – Após gerar a ordem de produção, na mesma planilha, é gerado a lista de

requisição de insumos, essa lista de requisição serve para ser dado saída no estoque

para a execução das ordens de produção do dia.

4. Saída de estoque – Com a lista de requisição em mãos o líder responsável faz a

retirada dos insumos mediante a solicitação das requisições e realiza a entrega a

gelatieira, para a produção de gelato, e ao atendente para a produção de mixes.

5. Produção de gelato e de mix – A parte de produção acontece na sala de produção,

onde é feita o preparo do gelato, e na cozinha onde é feito o preparo dos mixes. Na

produção do gelato, após finalizar o preparo na máquina, o mesmo é pesado, onde

deve ser emitidatrês etiquetas, uma pra ficar na embalagem do gelato, uma ir para

folha de produção, e a outra para o quadro de controle de estoque dos freezers. Na

produção de mixes também é feito o uso da balança, onde são emitidas somente duas

etiquetas, 1 para a embalagem do mix e outra para a folha de produção. Cada etiqueta

gerada que vai pra folha de produção é lançada no Excel onde é gerado as

informações para o lançamento da produção no SAP. Com os lançamentos das

produções são gerados dados para os relatórios de indicadores de desempenho da

produção.

63

6. Armazenamento – Após finalizar a pesagem e emissão de etiqueta de cada gelato e

mix produzido é feito o armazenamento. Para o gelato, o armazenamento acontece

nos freezers especiais com temperaturas abaixo de 15 graus negativos, cada

prateleira desses freezers é destinada a um sabor específico por meio do

endereçamento de estoque dos freezers, veja imagem em anexo D. Para o mix, a

armazenagem é feita em depósitos que ficam exposto na área de vendas e no freezer

expositor vertical somente os que derretem por conta do calor.

7. Vendas – O processo de vendas envolve as atividades de expor os produtos para os

clientes, receber pedidos no caixa e atender os clientes montando os produtos

conforme solicitação. Por meio das vendas é gerado informações da movimentação

de produtos gerando dados para os relatórios de indicadores.

8. Pesagem – Processo que é realizado no final dia, aqui todos os gelatos e mix devem

ser pesados, salvo apenas os que estão armazenados e ainda embalados com as

etiquetas da produção, ou seja, não foram mexidos. Por meio da pesagem é que é

gerado os dados para o balanço do dia seguinte.

❖ Gerar relatórios de controle e acompanhamento de desempenho – Um processo

interligado a rede de processos que compõe o PCP, em que é feito a síntese das

informações geradas na saída de todos os processos e gerado os relatórios dos

indicadores, como CMV (Custo de Mercadoria Vendida), rendimento da produção,

volume de vendas, desperdício, desvio, acurácia de estoque, rotatividade de estoque,

etc.

Como etapa final na modelagem dos processos de PCP foi organizada seguindo o

mesmo modelo que usamos na modelagem dos processos de logística e suprimentos, já

apresentados anteriormente. Observe o quadro 9 as informações do detalhamento.

Vejamos que neste quadro temos todos os processos dispostos na mesma sequência

que estão organizados na representação gráfica da Figura 19, para cada processo, é

apresentado o responsável pela execução, as atividades a serem realizadas, quando deve ser

realizado o processo, a ferramenta e o resultado esperado por cada processo (as saídas).

64

Quadro9 - Detalhamento dos processos de PCP

FILIAL: PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

PROCESSO RESPONSÁVEL DESCRIÇÃO QUANDO FERRAMENTA RESULTADO

FINAL

1 - BALANÇO DIÁRIO

GELATIEIRA;

LIDER DE LOJA

NA AUSÊNCIA DA

GELATIEIRA

• Com o auxílio do manual de

procedimento do balanço de

estoque, fazer o levantamento da

quantidade de doses de Mix e

quilogramas de Gelatos

• Conferir a quantidade de itens no

estoque físico e comparar com a

quantidade de itens lançados no

balanço

• Verificar se está tendo desvio (ver

a acurácia).

Todos os dias

na abertura da

casa

Leitor de

código;

Computador.

Balanço salvo

no SAP

2 - PLANO DE

PRODUÇÃO CONTROLADORIA

• Por meio do SAP gerar o

romaneio do dia anterior.

• Inserir o romaneio na planilha

“PROJEÇÃO DA PRODUÇÃO”

e determinar quais sabores devem

ser produzidos

• Gerar e imprimir ordem de

produção

• Disponibilizar ordem a gelatieira

Todos os dias

as 9:00h da

manhã, com

exceção no dia

da folga da

gelatieira

Romaneio de

vendas do dia

gelato; Planilha

projeção da

produção.

Plano de

produção

pronto e

entregue a

gelatieira

3 - REQUISIÇÃO CONTROLADORIA

• Gerar e imprimir requisição de

insumos usando a planilha

“PROJEÇÃO E PRODUÇÃO” na

aba requisições.

• Disponibilizar requisição para o

Líder de loja

Juntamente

com o plano de

produção

Plano de

produção;

Excel

Lista de

requisição

pronta

65

4 - SAÍDA DE

ESTOQUE LIDER DE LOJA • Separar os itens da lista de

requisição no estoque

• Entregar insumos a gelatieira

Depois que

receber a

requisição

Lista de

requisição;

Insumos

entrege a

gelatieira na

sala de

produção

5.1 - PRODUÇÃO MIX LIDER DE LOJA

• Com a observação de cada mix

em seus respectivos potes, e

analisando a qualidade e

quantidade de cada um, selecionar

quais precisam ser produzidos.

• Fazer a separação no estoque das

quantidades de produtos

necessárias para produzir cada

mix

• Anotar na “FOLHA DE

PRODUÇÃO DE MIX” as

respectivas quantidades usadas

para produzir os mix

Todos os dias

ás 10:00h

Folha de

produção de

mix;

Mix

produzidos

5.2 - PRODUÇÃO

GELATO GELATIEIRA

• Na sala de produção produzir as

caldas que deverá ser usando na

produção dos gelatos.

• Com o auxílio da folha de receita

e modo de preparo de cada sabor,

realizar a produção dos gelatos.

• Na finalização de cada sabor,

quando está saindo da produtora,

realizar a modelagem do gelato na

cuba deixando o designer

atraente.

• Embalar em papal filme cada

cuba e fazer a pesagem na balança

inserindo o código do gelato e

Todos dos dias

a partir das

10:00h, exceto

na folga da

gelatieira

Produtora;

Liquidificador

industrial;

demais

utensílios

Gelato

produzido

66

imprimindo a etiqueta do mesmo.

6 - ARMAZENAGEM

ATENDENTE;

GELATIEIRA;

LIDER DE LOJA

• Guardar os gelatos nos freezers;

OBS: Os gelatos só podem ser

armazenados se estiverem devidamente

embalados e com suas respectivas

etiquetas

Depois da

pesagem do

gelato

Freezers Gelatos

armazenados

7 - VENDAS ATENDENTES • Expor gelatos

• Receber pedidos

• Atender clientes

Todos os dias

nos horários de

funcionamento

do

estabelecimento

Cliente

atendido e

satisfeito

8 - PESAGEM ATENDENTE;

LÍDER DE LOJA;

No fechamento da casa deve-se:

• Limpar, embalar e armazenar os

gelatos.

• Pesar mix e colar etiquetas na

folha de pesagem de mix

No fechamento

da casa

Balança;

Peso dos potes;

Peso das cubas;

Folha de

pesagem dos

mix;

Gelatos

limpos e

pesados; mix

pesados

GERAR RELATÓRIOS

DE CONTROLE E

ACOMPANHAMNETO

DE DESEMPENHO

CONTROLADORIA

• Obter no SAP os dados de

pesagem de gelatos e mix; perca e

prova; quantidade vendida;

quantidade produzida;

• Organizar os dados na planilha

“CONTROLE DE LOJA”

• Gerar os relatórios diários para

acompanhamento dos resultados

da loja

Todos dos dias

pela manhã

SAP;

Planilha de

controle de loja

Relatórios

para análise.


67

4.6.3 Processo de operação de loja

Nesta etapa de mapeamento e modelagem dos processos, onde corresponde a saída

dos processos finalísticos a últimamacro etapados processos que estão ligados diretamente

com a geração de valor para os clientes, foi realizada fazendo o acompanhamento de rotina

dos funcionários da loja filial. Neste acompanhamento de rotina, o levantamento de

informações foi feito usando o esquema gráfico de mapa de processos representado no Anexo

B.

O resultado deste levantamento pode ser observado na Figura 20, em que são

apresentados os dias da semana e para cada um desses dias foi descrito a atividade ou

processo que era realizado ou que deveria ser realizado. Vale ressaltar que algumas

modificações foram feitas quando a ordem de execução dos processos, pois a rotina estava

sofrendo modificações mediante o levantamento de informações era feito. Isso aconteceu pois

foi levado em consideração o padrão que deveria existir nos processos de operação de loja.

Junto ao acompanhamento da rotina de trabalho, para o levantamento de informações

também foi disponibilizado ao líder de loja um formulário semelhante ao que estava sendo

usado nas etapas anteriores da pesquisa, só que com algumas modificações para melhor se

adequar ao nível de entendimento dos funcionários da operação.

Portanto o primeiro formulário (anexo A) usado nas etapas anteriores serviu para

fazer o levantamento de informações com os funcionários da gestão, enquanto que o segundo

formulário presente no anexo B é semelhante ao primeiro, só que com algumas modificações,

serviu para fazer o levantamento das informações junto aos funcionários da operação. Essa

diferenciação entre os formulários se justifica pela diferença entre os níveis de compreensão

lógica acerca da estrutura dos processos da empresa.

Após o levantamento de todas as informações e pegando como base o levantamento

dos processos feitono início da pesquisa, foi feito a modelagem gráfica do fluxo de processos

que compõem toda a rotina de operação de loja.

Na busca por um diagrama ideal, foi realizado novas reuniões com o diretor

executivo. Ao considerarmos que o processo de operação de loja é um conjunto de atividades

e eventos que se repetem diariamente e semanalmente, definimos que a forma a ser adotada

seria semelhante ao esquema gráfico dos processos de PCP, ou seja, uma forma cíclica que se

remota ao entendimento de que são processos executados diariamente com um mesmo padrão

de acontecimentos.

68

Figura 20–representação dos processos organizados nos dias da semana

Fonte: Desenvolvido pelo autor - 2018

69

Acompanhe, portanto, a Figura 21, onde está exposto o resultado final da modelagem

gráfica dos processos de operação de loja.

Na imagem que se segue, ao todo, estão representados oito processos, sendo:

1. Abertura de Loja – corresponde ao primeiro conjunto de atividades que tem como

objetivo organizar a loja para iniciar o atendimento ao público.

2. Balanço de estoque –é o processo em que deve ser feito o balanço dos estoques de

gelato e mix além dos estoques dos demais produtos da loja, como as embalagens,

insumos e outros. As saídas desse processo vão gerar entrada para os processos de

plano de produção e geração de relatórios.

3. Abastecimento de estoque de vendas – mediante o balanço feito, agora é possível

realizar o abastecimento dos estoques da área de vendas fazendo a reposição das

embalagens dos mix e gelatos.

4. Limpar freezer e auditar gelatos – etapa que consiste em realizar a limpeza dos

freezers que armazena o produto. Além de ser realizada a limpeza nos freezers,

também é necessário que seja realizado a auditoria nos gelatos, que nada mais é do

que verificar a qualidade do produto observando data de fabricação, e também

verificar se a organização está obedecendo a regra do Peps (Primeiro a entrar é o

primeiro a sair).

5. Limpeza de loja – processo que demanda a realização das atividades relacionadas a

limpeza do ambiente físico da loja como pisos, paredes, vidraças, os móveis,

maquinários e utensílios.

6. Produção de insumos de sobremesas – é feito toda a produção dos insumos que irão

compor as sobremesas, esta etapa é necessária devido a necessidade do curto período

de tempo que deve ser usado no preparo dessas sobremesas havendo, portanto, a

necessidade de deixar as misturas pré-prontas.

7. Troca de turno – esse é o processo em que é realizado todos os procedimentos de

encerramento do primeiro turno (equipe 1) e início do segundo turno (equipe 2). As

atividades realizadas são as de fechamento e abertura de caixa, reposição de gelatos,

limpeza da cozinha e utensílios.

8. Fechamento de loja – é realizado o encerramento do turno e finalização do expediente

do dia, sendo assim, as atividades são voltadas para a desmontagem da área de vendas

e organização da loja para fecha-la. É importante destacar que as atividades

desempenhadas no fechamento impactam diretamente nas atividades da abertura. Por

70

exemplo a pesagem do gelato que é realizada no fechamento da loja vai gerar dados

para o balanço do estoque realizado na abertura da loja.

71

Figura 21 - Fluxo de processos de operação de loja


72

A descrição e detalhamento dos processos está disposto no Quadro 10, onde verificamos a indicação dos processos com as

atividades a serem desempenhadas em cada um seguida pela denominação do responsável, o horário do dia que se executa a atividade e a

frequência de realização do processo.

Quadro 10 – Detalhamento dos processos de operação de loja filial

OPERAÇÃO DE LOJA FILIAL - SAN PAOLO

CÓD PROCESSO DESCRIÇÃO ATIVIDADES RESPONSÃVEL HORA Frequência

1 ABERTURA DE

LOJA

REALIZAR AS ATIVIDADES DE ABERTURA DE

LOJA

• INÍCIO: Ligar luzes e exaustores

LIDER DE LOJA 9:30 A 9:57 Processo realizado

diariamente

• Colocar sacos nas lixeiras

• Repor papel toalha

• Limpar e ligar expositora

• Limpar e ligar pedra gelada

• Limpar vitrines expositoras (balcão mix)

• Montar expositora

• Montar bancada (organizar depósitos de mix)

• Abrir caixa (seguir manual de procedimento)

• Fazer anotações na folha de controle

• Lavar acrílicos

FIM: atividades concluídas

73

2 BALANÇO DE

ESTOQUE

CONTAR ESTOQUE LOJA,

LANÇAR BALANÇO DO GELATO E DO MIX NO SAP

• INÍCIO: Balanço dos mix (seguir orientação do manual de instrução 1.0) – 5 min

ATENDENTE

10:00 A 10:30

Processo realizado diariamente

• Balanço dos gelatos (seguir orientação do manual de instrução 1.0) – 15 min

• Balanço das embalagens (seguir orientação da planilha “BALANÇO DIÁRIO”)

FIM: Balanço de demais itens de venda (seguir orientação da planilha “BALANÇO DIÁRIO”)

3 ABASTECIMENTO DE ESTOQUE DE

VENDAS

REPOR OS ESTOQUE DE

MIX, EMBALAGENS E

DEMAIS INSUMOS DE

VENDA

• INÍCIO: Produzir mix (seguir manual de procedimento) – 20 min

LIDER DE LOJA Processo realizado

diariamente

• Produzir casquinha – 45 min

• Abastecer itens adicionais de venda – 5 min

FIM: Abastecer embalagens – 5 min

4

LIMPEZA DE FREEZER E AUDITAR GELATOS

LIMPAR OS FREEZERS

USADOS PARA ARMAZENAR

GELATOS

• INÍCIO: Desligar e esvaziar freezer: tirar produtos e prateleiras – 5 min

ATENDENTE

Limpar cada freezer uma vez

por semana

Auditar gelatos dos dois freezers na realização de

ambas as limpezas

• Tirar gelo e água – 2 horas

• Passar esponja – 5 min

• Enxugar – 5 min

• Colocar prateleiras – 5 min

• Ligar e manter fechado por 20 a 30 minutos

• Verificar a validade de cada gelato

antes de guardar

74

FIM: Organizar gelatos5 min

5 LIMPEZA DE

LOJA

LIMPAR AS ÁREAS INTERNAS E EXTERNAS DA

LOJA

• INÍCIO: limpar estoque

ATENDENTE De 1 hora a

1:30 de atividade

• Limpar sala de máquinas

• Limpar escritório

• Limpar área onde fica o armário roupeiro

Processo realizado na segunda-feira, na quarta-feira e

no sábado.

• Limpar armário roupeiro

• Limpar escada

• Limpar vitrines da loja

6 PRODUÇÃO DE

INSUMOS SOBREMESAS

PRODUZIR OS INSUMOS DA

SEMANA PARA AS SOBREMESAS,

E A MASSA DE CASQUINHA

Verificar estoque e identificar a necessidade de produzir:

ATENDENTE Processo realizado na terça-feira e na

sexta-feira

• Massa de casquina

• Bolo petitgateau

• Calda petitgateau

• Calda nutela

• Calda morango

• Brigadeiro branco lasanha

• Ganache de chocolate ao leite

• Brigadeiro preto

7 TROCA DE

TURNO

FAZER O FECHAMENTO E ABERTURA DE CAIXA ASSIM

COMO LIMPAR A COZINHA E REPOR OS

• INÍCIO: Repor gelatos (seguir manual de procedimento)

LIDER DE LOJA / CAIXA

Realizado as 16:00 h

Processo realizado todos os dias

• Lavar louças e cubas – 10 min

• Limpar pia – 5 min

• Limpar cozinha – 15min

• Fechar caixa do torno 1

Abrir caixa do turno 2

75

GELATOS FIM:Momento de troca de informações entre as equipes – 10min

8 FECHAMENTO

DE LOJA

REALIZAR OS PROCEDIMENTOS

DE ENCERRAMENTO DE ESPEDIENTE

• INÍCIO: Repor gelatos

LIDER DE LOJA Entre 22:00 e

22:30 Processo realizado

todos os dias

• Pesar mix – 10min

• Limpar gelatos (seguir manual de procedimento) – 10 min

• Pesar gelatos (segui manual de procedimento) – 20 min

• Anotar desperdício de gelato– 1min

• Lavar louças e cubas – 10 min

• Limpar cozinha – 10 min

• Conferir os utensílios - buscar nas ilhas

• Desmontar bancada – 5 min

• Limpeza da pedra – 5 min

• Desligar pedra

• Desligar expositora

• Limpar sala de produção após pesagem

• Limpar balança após pesagens

• Retirar os lixos - 2 min

• Desligar equipamentos e luzes da loja

FIM: Trancar portas e fechar loja

Fonte: Desenvolvido pelo autor – 2018.

76

4.7 Estruturar os processos de logística em forma de checklists no Sistema Checklist

Fácil

Com o mapeamento e a modelagem dos processos realizados, foi preciso encontrar

uma forma de fazer a aplicação dos processos de forma que passassem a ser executados e ao

mesmo tempo pudéssemos ter parâmetros de acompanhamento e medição de resultados

quanto a execução de cada um, para identificarmos pontos de melhoria no processo e/ou na

habilidade de execução de cada responsável envolvido além da necessidade de implementação

de novos processos ou eliminação dos atuais.

Para tanto, o Diretor executivo propôs o uso da ferramenta checklist usada por meio

do software Checklist Fácil. Vale ressaltar que a escolha pela por essa opção aconteceu após o

a conferência semestral dos diretores executivos e o presidente da empresa, realizado em

Recife, Pernambuco, onde entre muitos assuntos abordados foi apresentado o mapeamento

dos processos.

Com isso foi adquirida uma assinatura para que pudéssemos estruturar os checklists e

iniciar o uso teste somente com os processos de logística. Essa assinatura foi realizada em

parceria com a unidade matriz de Recife-Pe, onde já trabalhava o uso do software, além disso

também nos forneceram informações a respeito do uso da ferramenta.

A estruturação dos checklists ocorreu seguindo a mesma ordem do fluxo dos

processos de logística apresentados na sessão 4.6.1.

Portanto, os checklists de logística da matriz, compreendem um conjunto composto

porcinco questionários e/ou checklists, conforme apresentado abaixo,lembrando que cada

checklist compreende um ou mais processo mapeado.

A lista é composta por:

• Matriz – PI: Balanço de Estoque;

• Matriz – PI: Compras;

• Matriz – PI: Cotação;

• Matriz – PI: Abastecimento de estoque filial;

• Matriz – PI: Recebimento e armazenagem de mercadorias;

Cada um dos checklists desenvolvido apresenta uma configuração única que leva

como base as características apresentadas nos quadros de detalhamento de cada processo.

Além dessas configurações que acompanha o detalhamento de cada processo, foi feito

77

também os ajustes relacionados aos relatórios pretendidos e aos indicadores que precisavam

ser acompanhados e analisados.

4.8 Iníciodo uso teste do Software checklist fácil com os processos de logística

Com a estruturação concluída, damos início a implementação.

Inicialmente foi feito uma reunião com a gestão para que pudéssemos apresentar os

checklists a serem implantados, além de explicara forma com seria feito o uso da plataforma e

o acompanhamento dos resultados por meio dos relatórios. Foi também explanado algumas

funcionalidades que fazem parte do software e que contribuiria para uma melhor eficiência na

gestão, por exemplo a possibilidade do uso do plano de ação junto ao checklist e de registro

de imagens que comprovasse a perfeita execução de determinada tarefa.

Essa implementação acontece de forma parcial, visando a adaptação dos envolvidos,

evitando assim transtornos que pode desmotivar toda a equipe e afetar a implantação do

projeto. Com isso as dificuldades e dúvidas, quanto a utilização do software, foram sendo

sanadas conforme surgiam.

Vale salientar que foram feitos treinamentos de utilização do Checklist Fácil,

primeiro com o responsável pelo projeto, e este com os envolvidos nos processos e que fariam

o uso da plataforma.

4.8.1 Resultados da aplicação

Mediante a execução dos checklists, foram sendo gerados os relatórios que permitem

o acompanhamento da rotina e avaliação da execução das atividades relacionadas a cada

processos.

Conforme os dados obtidos com os relatórios, fizemos o resumo das informações

extraídas para efeito demonstrativo da aplicação da plataforma como ferramenta de auxílio na

gestão. Portanto, podemos acompanharos dados resumidos na Figura 22a seguir, que mostra

de forma bem simplificada os resultados obtidos com a execução de cada processo por meio

da plataforma Checklist Fácil.

78

Os relatórios emitidos pelo Checklist Fácil usados para tirar as informações da

imagem que seguinte estão presentes nos Anexos C.

Figura 22 - Resultados da aplicação dos checklists

Fonte: Empresa objeto de estudo – 2018

Nesta figuraestá representado uma tabela que mostra o resumo dos dados obtidos

com a aplicação dos quatro processos de logística realizados pela loja matriz. Como é

destacado temos a descrição de cada um dos checklists e as informações referentes a

aplicação de cada um.

A primeira informação mostrada é o número de avaliações feitas no período relatado,

de dois meses, logo em seguida vem a nota da média obtida por cada processo. Essa nota que

varia de 0 a 100, é calculada mediante o preenchimento da lista de verificação, que é

composta pelas “carinhas” que indicam o nível de qualidade obtido com a execução de cada

atividade ou tarefa.

Dando continuidade com as informações relacionadas a imagem, temos os dados que

se refere, ao percentual de vezes que se avaliou, um determinado processo, os itens de

avaliação estão na imagem organizados da esquerda para a direita, como sendo:não se aplica,

não atingiu o objetivo, atingiu o objetivo parcialmente, conseguiu atingir o objetivo, atingiu o

objetivo de forma excelente.

É importante destacarmos que mesmo obtendo as informações por meio dos

relatórios recebidos, gerados ao final de cada aplicação de determinado checklist, deve um

acompanhamento do supervisor responsável pelas equipes de cada loja. Este supervisor é

quem vai dizer se o preenchimento dos checklists equivalem aos resultados reais alcançados.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

79

O trabalho, que objetivou mapear os processos finalísticos de um gelateria gourmet

na cidade de Teresina, capital do Piauí, foi realizado de forma satisfatória, seguindo cada

etapa estabelecida nos objetivos específicos.

O resultado pode ser expresso por meio da Figura 23, onde verificamos como os três

processos mapeados compõe o macroprocesso produtivo.

Figura 23 - Macroprocesso produtivo

Fonte: Desenvolvido pelo próprio autor – 2018

Portanto, ao se definir o processo como sendo aquele que transforma, por meio do

processamento, uma entrada em saída, verifica-se, conforme representado pela imagem, os

processos que compõem a estrutura lógica do processo produtivo da empresa estudada.

Por meio do levantamento bibliográfico, foi possível conhecer grande parteda

natureza que envolve a filosofia pertencente aos processos. Além de verificarmos os diversos

pontos de vista abordados por autores diferentes sobre os conceitos, pudemos acompanhar a

importância do mapeamento de processos para uma empresa e quais ferramentas podem

auxiliar para a realização do mesmo.

Para obter êxito com o mapeamento de processos de uma empresa, é necessário que

se faça o levantamento de todos os processos e/ou atividades que fazem parte da mesma, e

podemos considerar portanto, que uma das melhores maneiras para atingir esse resultado é

através do acompanhamento da rotina dos funcionários e o uso de formulários que possam ser

preenchido por eles.

Então a identificação dos responsáveis que tenham o maior conhecimento sobre as

atividades realizadas é de grande importância, pois sem as pessoas que mais conheciam o

processo, o risco de não conseguir fazer um levantamento eficiente, ou seja, sem deixar

esquecer nenhum processo ou atividade, se torna maior,o que pode dificultar o mapeamento

dos processos.

80

Esquematizar os processos e atividades de uma empresa por meio de um fluxograma,

nos proporciona maior poder de análise e observação dos processos da empresa como um

todo, o que tende a facilitar na classificação dos processos mediante seu nível de criticidade e

envolvimento nos processos de agregação de valor para o cliente.

Na construção de fluxogramas, o uso de papel e caneta pode funcionar como uma

boa opção antes de partir para o uso dos softwares para a modelagem que são ferramentas

imprescindível na organização de fluxo de processos.

Devemos considerar também que o uso do Software Visio na etapa de

esquematização dos processos foi importante pelo fato do mesmo apresentar a flexibilidade

que precisávamos para construir toda a rede de processos interligados, conforma observamos

na sessão 4.4 deste trabalho. Por outro lado,o uso do Bizagi não proporcionou o mesmo

benefício de flexibilidade evidenciando, portanto, que o mesmo não apresenta rigidez, o que

impossibilita desenvolver uma rede de processos conforme a que foi desenvolvida utilizando

o Microsoft Visio.

Outro ponto importante é entendermos que conseguir identificar e descrever os

processos por si só não garante um bom trabalho quando o objetivo é mapear os processos de

uma empresa, sendo necessário então que se possa adequar as características de descrição,

organização e até mesmo a parte visual do fluxo de processos, a situação da empresa, a

característica que ela possui e a das pessoas que a compõe, pois dessa forma se consegue

comunicar, em forma de registros, o que é realizado rotineiramente na organização.

A partir disso, damos início a atividade de modelar os fluxos dos processos no Bizagi

e com isso, conseguimos não só verificarmos a dificuldade em encontrar o fluxo ideal,

graficamente, como também melhor entender a importância da ferramenta Bizigi para o

estudo e gestão de processos, aja vista que, tivemos contato constante com as funcionalidades

do software, e mesmo que a versão usada tenha sido a gratuita e, portanto, apresentando as

limitaçõesque garantiram o uso do software somente para modelagem e mapeamento de

processos, a mesma ainda apresentou uma infinidade de possibilidades de uso pela empresa

como auxílio na gestão de processos.

Verifica-se a importância do uso de um formulário que se adeque as características

das pessoas que irão preenchê-lo as informações que se deseja obter com o mesmo.

Finalizado o mapeamento dos processos produtivos damos início a uma das etapas

mais motivantes da pesquisa, foi a adequação dos processos em uma plataforma de checklist

que proporciona o acompanhamento da execução das atividades. Podemos considerar que esta

81

etapa da pesquisa funcionou como confirmação dos bons resultados alcançados com o

mapeamento, superando nossas expectativas.

Trazemos aqui a importância de conseguirmos implementar os fluxos de processos

mapeados. Essa implementação se torna mais eficiente quando é o uso da tecnologia da

informação por meio dos softwares de acompanhamento da execução de atividades e

processos.

Mesmo com o sucesso alcançado com o mapeamento e o início da implantação do

software de acompanhamento da execução dos processos, é factível trazer à tona as

dificuldades enfrentadas pelo não conhecimento da ferramenta utilizada, o checklist fácil, o

que tornou necessário haver alguns treinamentos e reuniões de apresentação do software.

Fica como possibilidade de trabalho futuro a continuação da pesquisa fazendo o

estudo dos resultados alcançados com o uso do software de acompanhamento e quais

impactos observados depois da adoção dessas novas práticas de gestão.

Outra sugestão para novas pesquisas, é o mapeamento dos processos não produtivos,

ou não finalísticos que são os processos de apoio, como o de recursos humanos, financeiro e

administrativo.

De maneira geral a condução da pesquisa trouxe grandes aprendizados que se

estende desde a conhecimentos relacionados a processos como um todo até os conhecimentos

relacionados as questões técnicas, ligadas as ferramentas usadas, e práticas ligadas as

atividades realizadas.

82

6 CONTRIBUIÇÃO PARA O CONHECIMENTO

Mediante os resultados obtidos e as contribuições dadas a organização, pela pesquisa,

podemos considerar a importância do desenvolvimento deste trabalho para a construção de

conhecimento acerca das questões relacionadas a processos e a organização do trabalho.

Na área de engenharia de produção, ter conhecimento sobre a área de processos,

garante uma melhor atuação nas organizações, uma vez que, toda e qualquer organização é

um aglomerado de processos interligados e com um objetivo comum, satisfazer e atender as

necessidades de determinado interessado (cliente).

Todo o conhecimento adquirido e paralelamente aplicado na prática, fez com que a

jornada em busca de soluções para um problema se tornasse prazerosa, e mesmo que tenha

demandado um árduo trabalho investigativo, de análise e implementação de soluções, a cada

etapa desenvolvida serviu como combustível para seguir para uma nova fase e assim até o

final deste trabalho.

83

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Acesso em: 29 set. 2018.

87

ANEXOS

88

ANEXO A – MODELO DE FORMULÁRIO USADO NO MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE LOGÍSTICA E PCP

DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS

QUAL O NOME DO PROCESSO?

QUEM É O RESPONSÁVEL?

COMO É REALIZADO O PROCESSO E QUAIS OS PASSOS QUE SÃO

ADOTADOS?

QUANDO É REALIZADO?

QUE FERRAMENTA É UTILIZADA?

QUAL O RESULTADO

ALCANÇADO?

89

ANEXO B – MODELO DE FORMULÁRIO USADO NO MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE OPERAÇÃO DE LOJA

QUAL O PROCESSO REALISADO?

O QUE É O PROCESSO?

QUAIS ATIVIDADES SÃO REALIZADAS NA EXECUÇÃO DO

PROCESSO?

QUEM REALIZA O PROCESSO?

QUAL O HORÁRIO DO DIA

ACONTECE O PROCESSO?

QUAL A FREQUANDICA DE REALIZAÇÃO DO

PROCESSO?

90

ANEXO C – EXEMPLO DE UM DOS RELATÓRIOS GERADOS PELO CHECKLIST

FÁCIL

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNINOVAFAPI CURSO DE GRADUAÇÃO … · 2018. 12. 18. · abordagem por...

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