Agosto/2008

CESACOMITÊ

SOCIETÁRIO

GOVERNANÇACORPORATIVA

Heloisa de Oliveira Herrera

Governança Corporativa

APRESENTAÇÃO

•Processo Histórico

•Razões internas e externas determinantes para adoção da Governança Corporativa

•Conceito de Governança Corporativa

•Os Princípios da Governança Corporativa

•Governança Corporativa no Brasil (breve análise)•Recomendação CVM•Níveis de Governança BOVESPA: 1, 2 e Novo Mercado

Evolução Histórica –Processos Determinantes

�ÉTICA CALVINISTA

�TECNOLOGIA, ESCALAS E PRODUÇÃO EM SÉRIE

�A ASCENSÃO DO CAPITAL

�O SISTEMA DA SOCIEDADE ANÔNIMA

�O DESENVOLVIMENTO DA CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

�DOUTRINA LIBERAL

�REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

�CRASH, REVOLUÇÃO KEYNESIANA E OS AVANÇOS DA MACROECONOMIA

respaldo teológico à diligência

empreendedora do capitalismo emergente

suporte doutrinário às instituições do

sistema capitalista

as mudanças nas relações entre o

capital e o trabalho, a formação do

capitalismo industrial

Grandes Escalas

O Modelo Ford

“Do Poder da Terra para o poder do

capital”Alta produtividade, mobilização massiva

de poupanças

Segurança dos investidores, efervescência do mercado.

Fim da abstenção do governo, controle dos vícios do mercado e

conciliação do livre empreendimento com o interesse

social

Despertar para GOVERNANÇACORPORATIVA

Processo Histórico – Doutrinas Precursoras• Adolf A. Berle e Gardner C. Means (1932) The modern

corporation and private property. A separação da propriedade e da gestão

• J. K. Galbraith (1967) The new industrial state. A emergência de novo fator de poder: as tecnoestruturas da gestão

• R. Monks (1995). Corporate Governance. O ativismo para revisão das relações acionistas-conselhos-gestores

• Cadbury (1992). The Cadbury Report. Um código pioneiro de boas práticas de governança

• OCDE – Organização para Cooperação e DesenvolvimenoEconômico (1999) Principles of corporate governance. A difusão mundial dos códigos de boa governança.

Evolução Histórica da Governança – Mundo e Brasil

•Acionista majoritário familiar•Conselheiros não atuantes

•Surgimento de grandes conselhos: Docas, Monteiro Aranha e Alpargatas•Fundação da NACD –National Association ofCorporate Directors•Lei 6.404/76•Criação da CVM

•Valorização do Acionista•Abertura de capital, fundos de investimento, fundos de pensão participaçao de bancos•Fundos tipos Calpers e Fidelity

•Criação dos níveis diferenciados de governança corporativa – BOVESPA (2000)

Anos 50/60

Anos 70 Anos 80 Anos 90

•Surgimento da Governança Corporativa (1992)•1º Código – Cadbury Report (Inglaterra)•Mudanças nos comandos decorrentes das pressões dos Conselhos: General Motors, IBM, Kodak, Sears etc.•General Motors: Corporate Governance Guideines (1994)1995 – criação do IBCA – Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (hoje IBGC)•1996 – Código das Melhores Práticas da NACD Report•1999 – criação da OCDE – Organização para cooperação e desenvolvimento econômico

2000

Razões Determinantes(Raízes de conflitos de agência proprietários-gestores e

majoritários-minoritários)

O GESTOR “OPORTUNISTA”

AS REAÇÕES O ACIONISTA “OPORTUNISTA”

Conflito típico de agência:

•Interesses dos acionistas conflituosos com os dos gestores

•Agentes que podem vir a exercer práticas oportunistas: os gestores

•Exemplos:

• Benefícios exorbitantes autoconcedidos

• Crescimento da empresa em detrimento da maximização do retorno

• Participação acionária em empresas clientes ou fornecedoras daquela que gerenciam

•Preocupações efetivas com boas práticas de governança corporativa.

•Criação de institutos legais e marcos regulatórios protecionistas dos direitos e interesses dos acionistas.

•Constituição de Conselhos de Administração eficazes, com foco em:

• remoção de conflitos e de custos de agências

• Práticas centradas no retorno e na riqueza dos acionistas

Conflito típico de agência:

•Agentes que podem vir a exercer práticas oportunistas: majoritários

•Exemplos:

•Uso fechado de informações privilegiadas

•Autonomeação ou nepotismo para cargos relevantes

•Co-optação de colegiados corporativos: complacência em relação à estratégia e às operações

•Estruturas piramidais de controle: participações acionárias cruzadas

Relacionamento acionistasRelacionamento acionistas--corporacorporaççõesões

•Falhas, informalidades e descontinuidade

•Inconformidades com disposições estatutárias

•Opacidade ou acesso privilegiado a informações

•Desprezível participação efetiva de minoritários

•Expropriações: abuso do poder majoritário

•Ajustes, maior formalidade e regularidade no relacionamento

•Conformidade: restabelecimento de maior vigor

•Transparência: comunicações abertas

•Democracia acionária: minoritários ativos e representados

•Justa retribuição dos investidores minoritários

Para

Razões Determinantes para Adoção da Governança Corporativa

ConstituiConstituiçção de Conselhos de Administraão de Conselhos de Administraççãoão

•Baixa eficácia. Pro forma preponderando sobre

efetividade

•Conflitos de interesses presentes

•Mérito e competência desconsiderados

•Mandatos irremovíveis de conselheiros complacentes

•Comprometimento, responsabilidade, resultados

•Interesses conflituosos removidos

•Exigência: perfis de excelência

•Alternância e nomeação, pelos acionistas, de conselheiros

independentes.

Para

Razões Determinantes para Adoção da Governança Corporativa

AtuaAtuaçção da Direão da Direçção Executiva: Conflitos de Agênciaão Executiva: Conflitos de Agência

•Conflitos com interesses dos acionistas: benefícios

questionáveis autoconcedidos

•Conciliação questionável dos resultados de curto com os de

longo prazo

•Diretrizes importantes não objeto de consenso

•Estratégias defensivas: proteções para os gestores não

geradoras de valor

•Manipulações contábeis: resultados forjados

Para

•Alinhamento negociado de interesses: harmonização

fundamentada em resultados

•Gestão de resultados: brilho de curto prazo não prejudicial à

perenidade da cia.

•Avaliação e homologação pela Assembléia ou conselhos de

acionistas.

•Estratégias agressivas, bem formuladas e arrojadas,

geradoras de valor

•Prestação responsável de contas: rigor na demonstração

de resultados.

Razões Determinantes para Adoção da Governança Corporativa

Razões AdicionaisRAZÕES EXTERNASRAZÕES EXTERNAS RAZÕES INTERNASRAZÕES INTERNAS

1. MUDANÇAS NO MACROAMBIENTE

Globalização – uniões, blocos, mercados comuns

2. MUDANÇAS NO AMBIENTE DE NEGOCIOS

Novas estruturas de competição

Crescente velocidade e profundidade das mudanças

3. REVISÕES INSTITUCIONAIS

Regulação geral abrangente e severa

Profusão de códigos de governança

Reações do mercado aos escândalos corporativos

Postura mais ativa de investidores institucionais (fundos, private equities)

1. MUDANÇAS SOCIETÁRIAS

Reestruturações societárias

(alianças estratégicas, associações e controle de mercado)

2. REALINHAMENTOS ESTRATÉGICOS

Novos mercados, novos competidores

Gestão de alinhamentos (formulação de estratégias, modelos de acompanhamentos)

3. REORDENAMENTOS ORGANIZACIONAIS

Profissionalização – modelos avançados de gestão

Reconstituição dos conselhos de administração

Clareza e transparência: acionistas, diretores e conselheiros

Controles preventivos

SÍNTESE• A reaproximação das três âncoras do mundo

corporativo: acionistas-conselhos-direção

• A proposição de códigos de boas práticas para a alta gestão

• A ênfase em valores: foco na recuperação da ética corporativa: conformidade, transparência e prestação responsável de contas

• A resposta da governança a um dos últimos avanços do sistema capitalista:– Gestão orientada pelo conceito triple bottom line – geração de

resultados econômico-financeiros, sociais e ambientais.

QUAIS INTERESSES DEVEM SER ATENDIDOS PELA GESTÃO?

2 espécies de governança:STAKEHOLDERS e SHAREHOLDERS

SHAREHOLDERS

STAKEHOLDERS

•Origem anglo-saxão

•Voltado aos interesses dos acionistas e gestores com relação ao valor, riqueza e retorno

•Indicadores de desempenho voltados para demonstrações patrimoniais e financeiras

•Crescimento, riscos e retornos corporativos –avaliações e aferições como focos da governança

•Origem nipo-germânica

•Ampliação de interesses – geração abrangente de valor. Público-alvo maior, ligado à estratégia corporativa

•Vários indicadores de desempenho.

•Atenção para os resultados patrimoniais e financeiro e também para a sustentabilidade e função social. Elaboração de balanços social e ambiental.

CONCEITO – Governança Corporativa

Sistema pelo qual as Sistema pelo qual as sociedades são sociedades são dirigidas e monitoradasdirigidas e monitoradas, envolvendo os , envolvendo os

relacionamentos entre acionistas/cotistas, relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administraconselho de administraçção, diretoria, ão, diretoria,

auditoria independente e conselho fiscal. auditoria independente e conselho fiscal. As boas prAs boas prááticas de governanticas de governançça a

corporativa têm a finalidade de aumentar corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso o valor da sociedade, facilitar seu acesso

ao capital e contribuir para sua perenidadeao capital e contribuir para sua perenidadeIBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA

CONCEITO – Governança Corporativa

Sistema segundo o qual as Sistema segundo o qual as corporacorporaçções de negões de negóócio são cio são dirigidas e controladasdirigidas e controladas. A estrutura da governan. A estrutura da governançça a corporativa especifica a distribuicorporativa especifica a distribuiçção dos direitos e ão dos direitos e

responsabilidade entre os diferentes participantes da responsabilidade entre os diferentes participantes da corporacorporaçção, tais como o conselho de administraão, tais como o conselho de administraçção, os ão, os

diretores executivos, os acionistas e outros diretores executivos, os acionistas e outros interessados, alinteressados, aléém de definir as regras e procedimentos m de definir as regras e procedimentos

para a tomada de decisão em relapara a tomada de decisão em relaçção ão ààs questões s questões corporativas.corporativas.

E oferece tambE oferece tambéém bases atravm bases atravéés das quais os objetivos s das quais os objetivos da empresa são estabelecidos, definindo os meios para da empresa são estabelecidos, definindo os meios para se alcanse alcanççarem tais objetivos e os instrumentos para se arem tais objetivos e os instrumentos para se

acompanhar o desempenho. acompanhar o desempenho.

OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

CONCEITO – Governança Corporativa

Conjunto de princConjunto de princíípios, proppios, propóósitos, processos e sitos, processos e prprááticas que rege o sistema de poder (controle) ticas que rege o sistema de poder (controle)

e os mecanismos de gestão (diree os mecanismos de gestão (direçção) das ão) das empresas, abrangendo:empresas, abrangendo:

– Propósitos dos proprietários– Sistema de relações proprietários-conselho-direção– Maximização do retorno total dos proprietário,

minimizando oportunismos conflitantes com este fim– Sistema de informações relevantes e de prestação de

contas às partes interessadas nos resultados corporativos

– Sistema guardião dos ativos tangíveis e intangíveis da cia.Adriana Andrade e José Paschoal Rossetti – Governança Corporativa: fundamentos,

desenvolvimento e tendências

Os Princípios da Governança Corporativa

• FAIRNESS - Senso de Justiça, equidade no tratamento dos acionistas– Respeito aos direitos dos minoritários

• DISCLOSURE – Transparência das informações– Fato Relevante, que impacte nos negócios e que envolvam

resultados, oportunidades e riscos

• ACCOUNABILITY - Prestação responsável de contas.– Fundamentada nas melhores práticas contábeis e de auditoria

• COMPLIANCE - Conformidade no cumprimento de normas reguladoras.– Estatuto social, regimento interno, legislação, regulamentação e

instituições legais.

A Governança Corporativa no Brasil• Reformas legislativas – principais aspectos:

1. Redução do limite máximo de emissão de ações preferenciais2. Redefinição dos direitos dos titulares de ações preferenciais3. Competência e convocação da Assembléia Geral de acionistas4. Composição, funcionamento e a competência do Conselho

Fiscal5. Composição e competência do Conselho de Administração6. Eleição e composição da Diretoria Executiva7. Acordos de Acionistas8. Alienação de controle das companhias abertas9. Arbitragem e solução de conflitos internos10.Novas formalidades do Código Civil11.Alcance da SOX (Lei Sarbanes-Oxley)

Recomendações da CVM

ASSEMBLÉIAS

ESTRUTURA ACIONARIA

DECISÕES RELEVANTES

TAG ALONG

•FACILITAR ACESSO DOS ACIONISTAS•DESCREVER OM PRECISÃO OS TEMAS QUE SERÃO TRATADOS•INCLUIR MATÉRIAS SUGERIDAS PELOS MINORITARIOS

•TORNAR ACESSÍVEIS OS TERMOS DE ACORDO DE ACIONISTAS•DAR PUBLICIDADE À RELAÇÃO DOS ACIONISTAS E RESPECTIVAS QUANTIDADES DE AÇÕES•DEFINIR COM CLAREZA AS EXIGÊNCIAS PARA O VOTO E REPRESENTAÇÕES

•DELIBERAÇÃO PELA MAIORIA DO CAPITAL SOCIAL•CADA AÇÃO UM VOTO, INDEPENDENTEMENTE DE CLASSE OU ESPÉCIE•TEMAS RELEVANTES:

•AVALIAÇÃO DE ATIVOS INCORPORÁVEIS•ALTERAÇÃO DO OBJETO SOCIAL•FUSÃO, CISÃO, INCORPORAÇÃO•TRANSAÇÕES COM PARTES INTERESSADAS

•ALIENAÇÃO DE CONTROLE: OFERTA PÚBLIA DE AQUISIÇÃO DE AÇÕES PELO MESMO PREÇO•TRATAMENTO IGUAL A TODOS OS ACIONISTAS

Recomendações da CVM

DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS

PROTEÇÃO MINORITARIOS •DIREITO A VOTO PARA PREFERENCIAIS, NO CASO DE NÃO

PAGAMENTO DE DIVIDENDOS•DIVERGÊNCIAS ENTRE CONTROLADORES E MINORITÁRIOS SOLUCIONADAS POR ARBITRAGEM•PROPORÇÃO DE AÇÕES ORDINÁRIAS E PREFERENCIAIS: LIMITE DE 50%•TRANSAÇÕES ENTRE PARTES INTERESSADAS: ALINHADAS AOS INTERESSES DE TODOS OS ACIONISTAS

•ADOÇÃO DE NORMAS INTERNACIONAIS:

•IASB – INTERNATIONAL ACCOUNTING STANDARDS BOARD

•GAAP – UNITED STATES GENERALLY ACCEPTED ACCOUNTING PRINCIPLES

• LEI 11.638/07

Recomendações da CVM

CONSELHO FISCAL E AUDITORIA

CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

•FUNÇÃO E OBJETIVO: PROTEGER O PATRIMÔNIO DA CIA. E ORIENTAR A DIREÇÃO PARA MAXIMIZAR O RETORNO DO INVESTIMENTO

•CONSTITUIÇÃO: 5 A 9 CONSELHEIROS TECNICAMENTE QUALIFICADOS (2 CAPACITAÇÃO FINANÇAS E TÉCNICAS CONTÁBEIS)

•FUNCIONAMENTO: •DETALHAMENTO DE ATRIBUIÇÕES PROCEDIMENTOS;•AVALIAR ANUALMENTE A DIRETORIA EXECUTIVA;•ADMITIR DETENTORES DE AÇÕES PREFERENCIAIS•CONSELHEIROS E CEO’S DEVEM SER PESSOAS DIFERENTES

•CONSTITUIÇÃO DEFINIDA POR TITULARES DE AÇÕES ORDINÁRIAS E PREFERENCIAIS•ADOÇÃO DE REGIMENTO COM ATRIBUIÇÕES E PROCEDIMENTOS•RELACIONAMENTO COM AUDITORES SUPERVISIONADOS POR COMITÊ DE AUDITORIA•ACESSO SEM LIMITAÇÕES A QUAISQUER INFORMAÇÕES•ANÁLISE TRIMESTRAL:

•EXAME E DIVULGAÇÃO DE FATORES QUE INFLUENCIARAM O RESULTADO•INDICAÇÃO DE FATORES DE RISCO A QUE A CORPORAÇÃO ESTÁ SUJEITA•PERSPECTIVAS DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: MACROECONOMIA E RELACIONADOS AO SETOR

Níveis BOVESPA de Governança Corporativa

NÍVEL 1

NÍVEL 2

NOVO MERCADO

Níveis BOVESPA de Governança Corporativa

NÍVEL 1

•FREE FLOAT –– Manutenção em circulação de parcela mínima de ações (25% do capital social).

•INFORMAÇÕES ADICIONAIS –– Além das obrigatórias (trimestrais anuais), abrir para o mercado demais informações.

•DISPERSÃO –– Mecanismos de OPA’s que favoreçam a maior dispersão do capital

•PARTES BENEFICIÁRIAS –– Proibição de emissão e inexistência

•DISCLOSURE –– Operações que envolvem ativos da Cia., por parte dos acionistas, controladores ou administradores.

•SUBSÍDIOS PARA ANÁLISE –– Nos prospectos de OPA’s abrir informações e elementos que subsidiem o processo de precificação.

•POSIÇÕES ACIONÁRIAS –– Abertura da posição acionária do acionista que detiver mais de 5% do capital votante.

•ACORDOS DE ACIONISTAS -- Divulgação

•STOCK OPTIONS – Divulgação

•NEGÓCIOS COM AÇÕES –– Divulgação mensal obrigatória

•REUNIÃO PÚBLICA –– Mínimo de uma reunião anual com analistas do mercado.

•CALENDÁRIO ANUAL –– Divulgação dos principais eventos (Assembléias etc.)

•SANÇÕES –– divulgação dos nomes das Cia.’s às quais forem aplicadas pela Bovespa

Níveis BOVESPA de Governança Corporativa

NÍVEL 2

ALÉM DOS REQUISITOS DO NÍVEL 1

•PADRÕES INTERNACIONAIS –– Elaboração das demonstrações financeiras de acordo com padrões internacionais (IASC e US GAAP)

•TAG ALONG –– Em caso de venda do controle acionário, extensão da oferta de compra para todos os acionistas detentores de ações ordinárias, com pagamento do mesmo valor de aquisição das ações do grupo de controle. Para os preferencialistas, pagamento de no mínimo 80% do valor das ações ordinárias.

•DIREITO DE VOTO –– Concessão de direito de voto aos preferencialistas, para matérias e alta relevância corporativa:

•Transformação, incorporação, fusão ou cisão;•Aprovação de contratos entre a Cia. e eu controlador ou outros que possa haver conflitos de interesse;•Avaliação de bens que concorram para aumento do capital;•Escolha de empresa para valuation, no caso do fechamento do capital.

•FECHAMENTO DO CAPITAL –– OPA de ações em circulação, com base no valor econômico da Cia., avaliado por empresa especializada, selecionada pela Assembléia, de uma lista tríplice indicada pelo Conselho de Administração.

•CONTROLE DIFUSO –– a Bovespa conduzirá o processo de OPA para a saída do seguimento, no caso em que não há acionista controlador.

•CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO –– Mínimo de 5 membros, com 20% de conselheiros independentes, mandato de 2 anos.

•ARBITRAGEM –– Adesão à Câmara de Arbitragem do Mercado.

Níveis BOVESPA de Governança Corporativa

NOVOMERCADO

ALÉM DOS REQUISITOS DOS NÍVEIS 1 E 2

•APENAS AÇÕES ORDINÁRIAS

TODOS OS ACIONISTAS COM DIREITO A VOTO

•TAG ALONG

EM CASO DE VENDA DO CONTROLE ACIONÁRIO, O COMPRADOR ESTENDERÁ A OFERTA DE COMPRA A TODOS OS DEMAIS

ACIONISTAS, ASSEGURANDO-LHES O MESMO TRATAMENTO DADO AO GRUPO CONTROLADOR

Observações Finais

• Ranking Capital Aberto- 2007

• Caso Agrenco

Conceito

O que é Governança Corporativa?OBRIGADA PELA ATENÇÃO!

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