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COMANDO DA AERONUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONUTICA
CHEFIA E LIDERANAVOLUME NICO
CAMPO GERAL
CFC
2013
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MINISTRIO DA DEFESACOMANDO DA AERONUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONUTICA
CHEFIA E LIDERANA
Apostila da disciplina Chefia e Liderana, do Curso de
Formao de Cabos.
GUARATINGUET, SP2013
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DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DA EEARTodos os Direitos Reservados
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, utilizando-se de qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusiveprocessos xerogrficos de fotocpias e de gravao, sem apermisso, expressa e por escrito, da Escola de Especialistas deAeronutica - Guaratinguet - SP.
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INTRODUO
As Organizaes bem-sucedidas tm uma caracterstica principal que as diferencia das
organizaes malsucedidas: uma liderana dinmica e eficaz. Segundo Peter F. Drucker, os
lderes constituem o recurso bsico e mais escasso de qualquer empresa. As estatsticas dos
ltimos anos mostram esse aspecto com muita clareza: De cada cem novas empresas iniciadas,
aproximadamente cinquenta, ou seja a metade, desaparecem no perodo de dois anos. Por volta
de cinco anos, apenas um tero das cem originais continuaro ativas. A maioria dos insucessos
pode ser creditado a uma liderana ineficaz.
Em todos os lugares existe uma busca incessante de pessoas capazes de exercer uma
liderana eficaz. Essa falta de liderana eficaz no se limita s empresas comerciais ouindustriais, mas tambm evidente no governo, na educao, nas fundaes, nas igrejas, nas
organizaes militares e em todas as outras formas de organizao. Assim quando se lamenta a
escassez de talento para a liderana em nossa sociedade, no falamos da falta de pessoas que
preencham posies administrativas ou executivas, pois temos muitos corpos administrativos.
Lamenta-se a carncia de pessoas capazes de assumir papis significativos de liderana em nossa
sociedade e que sejam capazes de exerc-los de uma maneira eficaz.
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1 DEFINIES
Os termos chefia e liderana no so sinnimos. Na realidade, no h uma terminologia
precisa, diferenciada, uma semntica particular para cada palavra em se tratando de assuntos
tidos como no cientficos como o caso da administrao.
Mas h uma distino sutil entre eles, atravs das suas conceituaes.
LIDERANA: a origem da palavra lder vem do anglo-saxo LITHAN que significa
aquele que conduz, que influencia.
Analisando a definio de liderana dada por diversos autores que tratam de
administrao, chegamos ao conceito comum de que a liderana o processo de influenciar as
atividades de um indivduo ou de um grupo para a realizao de um objetivo numa dada
situao.
CHEFIA: a palavra chefia origina-se do latim CAPUT que significa cabea, ou seja, a
parte principal. Nos dias de hoje, a chefia decorre de ato administrativo legal, sendo ocupada
pelo chefe que exerce as funes do cargo para o qual foi nomeado.
Para a Fora Area, importante que o chefe seja tambm um lder. preciso chefia
calcada na liderana. Um lder que produz resultados e toma decises, no s pela ao
individual, mas pela ao grupal, gera planejamento certo em poca de incerteza um chefe cujo
relacionamento com as pessoas, em clima de cooperao, transmite satisfao e aumenta a
produtividade.
fato que qualquer grupo necessita ser dirigido por uma pessoa que o guie para atingir os
objetivos propostos.
Em um grupo recm formado a procura de um LDER quase ato reflexo, ato este que
tem razes muito profundas. Desde os tempos mais remotos, os homens esto acostumados a
terem um chefe. As pessoas, em sua grande maioria, esto to habituadas a serem dirigidas, quese sentem desajustadas, quando necessitam tomar decises.
Alm da necessidade psicolgica que os indivduos e os grupos sentem de serem
dirigidos, existe, tambm, uma razo propriamente administrativa e racional: na consecuo dos
objetivos comuns aos grupos. So necessrias pessoas que distribuam as responsabilidades em
funo das caractersticas individuais, que coordenem esforos dos indivduos e determine o
melhor caminho a seguir.
Dentro de qualquer grupo social, o lder a pea mestra, catalisadora das energiasindividuais. Deve-se, por conseguinte, dar-se ateno toda especial aos dirigentes, quando se
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quer criar, modificar ou aperfeioar uma coletividade, seja nao, empresa, associao ou
simplesmente uma turma de alunos.
importante ressaltar que no basta o ttulo de Diretor, Chefe ou Mestre, para que o
dirigente de um grupo social, simplesmente por estar investido de autoridade, tenha sucesso.
Para isto, necessrio no somente uma srie de qualidades, mas tambm se aprender o ofcio da
Direo.
So estes conhecimentos que iremos abordar ao longo deste texto.
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2 CHEFIA
Chefia exerccio constante das atribuies de um chefe, que consiste substancialmente
em planejar, organizar, comandar (decidir), coordenar e controlar.
Como podemos observar, a ordem que emana de uma chefia no ato de arbtrio do
chefe, muito pelo contrrio, decorre da aplicao de um plano que exige um trabalho organizado
para sua correta execuo, somente tornando-se efetiva no grupo atravs de uma atividade de
coordenao e tendo sua eficincia condicionada por um controle final.
2.1 Tipos de chefia
As diferentes atitudes que o chefe pode assumir em suas relaes com os subordinados,nos exerccios de suas atividades, que caracterizam os tipos de chefia:
CHEFIA AUTOCRTICA
O chefe autocrtico no se importa em saber o que os subordinados pensam. Ele os trata
como simples lacaios, dando ordens que devem ser cumpridas sem discusso; faa isso, faa
aquilo o lema do diretor. em geral uma pessoa irritvel, brutal, colrica, egosta e incapaz de
compreender os outros. No tem, alis, nenhum interesse para isso.
A coao o mtodo predominante nas atividades do chefe autocrtico.
O dirigente autocrtico provoca, em geral, revolta nas pessoas que ele dirige, ou ento,
uma passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira: melhor fazer o que ele
quer, mesmo que ele leve o empreendimento ao fracasso, no adiante discutir, a culpa ser
dele e no minha, tambm no vou fazer um pingo a mais do que ele ordenar.
CHEFIA DEMOCRTICA
A democrtica a chefia na qual o chefe procura concentrar toda a ateno sobre as
atitudes dos subordinados que no so tratados como simples auxiliares, mas sim, como
colaboradores.
O chefe democrtico estabelece os objetivos com base nos interesses do grupo,
considerando os objetivos comuns, esforando-se por obter a cooperao dos subordinados.
Ao invs de contar com foras externas, das quais a coao o instrumento preferido,
procura libertar a energia humana dos subordinados, orientando-os para a realizao dos
objetivos que elevam causa comum. Para tanto, o mtodo predominante a persuaso. Sua
autoridade exercida sobre os subordinados, dos quais procura obter uma obedincia consentida
e no imposta.
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Est sempre disposto a dar explicaes que orientem os subordinados, porque sabe que
assim atende aos interesses deles e da causa comum. Acessvel, facilita por todos meios
aproximao com seus auxiliares e subordinados.
No receia o uso oportuno do elogio, porque sabe que assim alimenta o desejo de
aprovao uma das motivaes do comportamento humano. Busca uma autoridade real,
permitindo o acesso dos subordinados realidade dos fatos. Considera as capacidades diferentes
dos subordinados, aos quais proporciona tarefas e oportunidades adequadas.
na chefia democrtica que o moral da equipe atinge o seu mais alto grau e que a
criatividade e o entusiasmo pelo trabalho se manifestam em toda a sua plenitude.
Podemos conceituar o moral de uma equipe como sendo o sentimento de seu valor e o
entusiasmo com que realiza suas atribuies. Esse moral deve revelar-se no s nos momentosfceis, mas tambm nas ocasies difceis.
CHEFIA LAISSEZ-FAIRE
Laissez-faire em portugus significa deixar fazer. O lema deste tipo de chefe deixar
como est para ver como fica.
Em geral o dirigente desse tipo pessoa insegura, que tem receio de assumir
responsabilidades. Ao contrrio do chefe autoritrio que dava ordens, este no d instrues ecada um dos seus auxiliares faz o que quer e como bem entende. Na diviso do trabalho, na
repartio das responsabilidades, a confuso completa. A sua direo gera atritos e
desorganizao entre seus funcionrios.
2.2 Tcnicas de chefia
Chefiar uma arte e como tal tem suas tcnicas. A prtica dessas tcnicas indispensvel
para se alcanar bons resultados. No contato dirio e permanente do chefe com os subordinados
h uma infinidade de tcnicas, ditadas pela experincia, atravs das quais o grupo conduzido a
sua finalidade especfica, as quais passaremos a examinar:
EXPOSIO DE ORDENS
Considerando-se que a ordem como um sinal sensvel do comando, posto que, atravs
dela que se exerce, preciso ter em vista que a mesma deve ser um fato originalmente funcional
e no pessoal. Isso ocorrendo, ela estar naturalmente implcita no dever a ser cumprido,
bastando uma distribuio de tarefas para que todas sejam executadas a contento.
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importante, j que as pessoas, quando elogiadas na medida exata, realizam melhor seu trabalho
do que quando constantemente criticadas.
O subordinado, medida que v seu trabalho devidamente apreciado, sente-se cada vez
identificado com o grupo e integrado nos seus propsitos bsicos.
OBTENO DE SUGESTES
Esta tcnica traduz a determinao do chefe de fazer com que os subordinados participem
tanto da formulao dos objetivos do grupo, quanto da elaborao dos processos para atingir
esses objetivos.
Para obter espontaneamente sugestes dos subordinados o chefe dever observar algumas
normas:
Em primeiro lugar, em face de uma sugesto concreta, deve o chefe agir prontamente
para verificar-lhe a viabilidade. Em caso positivo, procurar realmente p-la em prtica, ou em
caso negativo, ter o cuidado de explicar ao autor a impossibilidade de execuo da sugesto.
Esse cuidado evitar um possvel sentimento de desnimo e no provocar desestmulos.
Em qualquer hiptese, deve-se transmitir ao subordinado o reconhecimento do chefe pelo
esprito de cooperao elevado.
Em sntese, as sugestes viro da parte dos subordinados na proporo em que o chefe asestimule, d-lhes crdito e as ponha em execuo.
CRIAO E FORTALECIMENTO DO ESPRITO DE EQUIPE
O bom chefe denota capacidade de criar e fortalecer o esprito de equipe. O mau chefe
caracteriza-se pela heterogeneidade que implanta no ambiente de trabalho e na sua rea de
atuao.
Cada um deve ter conscincia de que membro de um grupo, unidade de um todo, peanecessria de um mecanismo. Cada um deve conhecer os outros membros, que tipo de
cooperao pode esperar e em que apoio pode confiar.
O essencial, porm, para que o chefe crie e fortalea o esprito de equipe que saiba
incutir nos subordinados o sentimento de que a respectiva tarefa, por mais modesta que seja,
til ao trabalho em conjunto; a certeza de que os esforos articulados crescem em significao e
alcance; enfim, a confiana de que o resultado final depende da colaborao de todos e de cada
um.
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MANUTENO DA DISCIPLINA DO GRUPO
um erro supor que a chefia, mesmo a que se orienta por tcnicas predominantemente
democrticas, possa prescindir do instrumento de controle representado pela disciplina do grupo.
A disciplina necessria prpria conduta diria, individual ou em grupo, na instruo,
no laser, no desempenho de atividades rotineiras, no cumprimento de obrigaes religiosas ou
sociais, etc. claro, portanto, que as atividades coletivas, principalmente, tm de ser submetidas
ao controle da disciplina.
preciso que o chefe saiba criar a disciplina prpria do grupo. Esta disciplina deve ser
entendida como a ordenao e controle do procedimento individual e coletivo, de maneira que
facilitem a consecuo das metas estabelecidas.
Na realidade, o chefe deve procurar implantar uma disciplina que passe ao estado de
hbito e que se baseie na confiana. A disciplina deve ser decorrente do slido grau de moral do
grupo, que obtido quando os elementos mostram-se interessados em suas tarefas, sentem-se
satisfeitos com as condies funcionais e sociais de trabalho e so liderados por uma chefia
esclarecida, compreensiva e competente.
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3 LIDERANA
Lder todo indivduo que, graas a sua personalidade, dirige um grupo social, com a
participao espontnea dos membros do grupo.
Numerosos ministros e chefes de estados foram lderes porque, no incio de suas chefias,
dirigiam com o consentimento dos grupos. Alguns deixam de ser lideres medida que perdem
esse consentimento.
A definio atual mais corrente de Liderana : influncia pessoal exercida numa
determinada situao por um processo especfico de comunicao para que um certo objetivo
seja atingido.
3.1 Variveis que caracterizam a liderana
Por definio existem quatro variveis que caracterizam uma real situao onde ocorre
liderana:
INFLUNCIA PESSOAL
Quando algum, atravs de um processo de comunicao (verbal ou no) afeta o
comportamento de outra(s), est exercendo esta influncia.
SITUACIONAL
Um chefe pode influenciar positivamente seus subordinados em determinadas situaes e
no em outras.
COMUNICAO
Pode ser definida como um processo de transmisso, recebimento e troca de idias,
pensamentos ou sentimentos entre pessoas. Tanto na chefia como na liderana esse aspecto
fundamental.
OBJETIVOS A SEREM ATINGIDOS
Do conhecimento dos objetivos a serem atingidos, quer numa dada tarefa, quer numa
organizao como um todo, dependem as estratgias a serem estabelecidas pelo lder para
alcan-los.
Todos devem saber o que esto fazendo e para que esto fazendo.
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3.2 Caractersticas de um lder
O lder focaliza o pessoal do subordinado, ajudando-o a desenvolver ao mximo sua
capacidade. Age sabendo que, mais cedo ou mais tarde, ter de ser substitudo. O lder
personaliza o ideal de seus companheiros. Seu poder se estende na medida que persuade e
estimula outros a agregarem seus esforos aos da direo. Sob condies ideais, seu poder cresce
em sua progresso geomtrica.
O lder consegue comunicar aos seus colaboradores equilbrio, alegria em trabalhar e em
cooperar, enfim, estimula a produtividade mxima. Grande parte disto provm de suas
qualidades pessoais, as quais descrevemos a seguir:
AUTOCONTROLE
O lder uma pessoa que controla as suas reaes, que reflete antes de emitir uma opinio
de grande responsabilidade. Ele no se deixa levar pelos seus impulsos quando algum se
comporta mal com ele. Procura, antes de tudo, compreender por que a pessoa, mesmo se for seu
subordinado, comportou-se daquela forma.
EMPATIA OU COMPREENSO DE OUTREM
O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um e sabe identificar quando
algum que costuma trabalhar de maneira equilibrada e com alta produtividade, apresenta
momentaneamente uma baixa produtividade e momentos de irritao. Enfim, o lder procura
antes de tudo compreender o ser humano, aproveitando as suas qualidades em benefcio da
coletividade.
PROCURA DA UNANIMIDADE
O lder procura sempre obter o apoio de todos, evitando apoiar-se na maioria, pois sabe
que s vezes, a minoria que tem razo. Procura reunir periodicamente os membros do grupo,
fazendo com que cada um se sinta responsvel pelo seu setor e esteja convencido de sua
utilidade e importncia dentro do grupo. Assim, eles se sentem parte da direo e passam a
cooperar ativamente.
DAR O EXEMPLO
Entre as caractersticas do lder, convm lembrar que ele deve ter qualidades superiores
mdia do seu grupo, a fim de ser um exemplo. Assim o lder dos mecnicos deve ser o melhor
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deles. Isso necessrio para que possa transmitir conhecimentos aos seus colaboradores. O lder
tambm um educador.
ATITUDE DE RESPEITO HUMANO
O lder respeita profundamente o ser humano. Trata-o com cortesia e delicadeza. A
atitude do lder tem uma importncia fundamental no ambiente de trabalho. uma influncia
muito maior do que se pensa sobre a atitude dos seus auxiliares.
Uma das razes o fato das pessoas imitarem inconscientemente os seus superiores. O
chefe tenso transmite seu estado todos, como se fosse o vrus de uma gripe. Se, pelo contrrio o
chefe souber manter a calma, sua atitude de respeito humano se transmitir da mesma forma a
toda equipe.
ENFRENTAR AS TENSES E CONFLITOS
Liderar consiste em administrar tenses e no evit-las. Cada vez que uma pessoa ou um
grupo tem um objetivo para alcanar, nasce, com esse objetivo uma tenso. Liderar pessoas
consiste, ao mesmo tempo, liderar tenses.
Quando surge um conflito, o lder costuma reunir as pessoas para analisar as causas do
problema e resolv-lo com a participao de todos os interessados; criando para isso um clima defranqueza e de compreenso mtua.
3.3 Os dez mandamentos de um lder
(1) Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas;
(2) confiar no grupo, mais que em si mesmo;
(3) evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante do
grupo, os aspectos positivos de cada um;
(4) evitar ordens, procurando a cooperao de cada um;
(5) dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses e
aptides pessoais;
(6) estar sempre dando exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo;
(7) evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade
que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor. No caso de chefes que lhe
so subordinados, evitar passar por cima deles;
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(8) consultar os membros do grupo antes de tomar uma resoluo importante e que
envolva interesses comuns;
(9) antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e por qu; e
(10) evitar tomar parte nas discusses, quando presidir uma reunio; guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decises do grupo.
Na vida moderna, o homem j no pode trabalhar sozinho. A especializao cada vez
maior e a diviso do trabalho tornam o homem, a cada dia, mais dependente de seu grupo e,
consequentemente dos indivduos que o compe.
O trabalho coletivo depende de fatores complexos que determinam a ao do grupo sobre
o indivduo, e tambm do indivduo sobre o grupo, principalmente quando este indivduo o
lder.
, portanto, do entroncamento destas trs realidades sociais: o grupo, os indivduos que
os compem e o lder, que depende o xito do trabalho em coletividade.
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4 AVALIAO DE DESEMPENHO DE GRADUADOS
4.1 Introduo
Avaliao de Desempenho o procedimento estabelecido pelo Comando da Aeronuticapara a obteno das informaes necessrias ao julgamento quanto permanncia no servio
ativo, promoo, designao para funes relevantes, cursos e outras situaes relativas
carreira militar dos graduados.
Esta avaliao obtida atravs da interao entre avaliados, avaliadores e a Comisso de
Promoes de Graduados. Reflete, em sentido amplo, o prprio desempenho da instituio.
4.2 Constituio e preenchimento da FAGA FAG foi confeccionada de forma a facilitar seu entendimento e manuseio, contendo os
seguintes campos bsicos.
4.2.1 Identificao do avaliado
Nome, graduao, especialidade, RC e organizao militar que o avaliou.
4.2.2 Principal atividade no perodo
Preenchimento com a principal atividade exercida no perodo ou com o motivo pelo qual
o graduado manteve-se afastado da OM durante todo o perodo de avaliao, impossibilitando o
preenchimento da FAG.
4.2.3 Conceito profissional
Pautado luz das obrigaes e deveres militares, contidos no Estatuto dos Militares e nasatribuies previstos para os Graduados nos manuais de Padro de Desempenho de
Especialidade. constitudo de quinze fatores distribudos em linhas e, ainda, seis nvel de
desempenho, distribudos em colunas, a serem todos assinalados pelo avaliador e de acordo com
as seguintes definies:
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4.2.3.1 Fatores apreciados
QUALIDADE DE TRABALHO: grau de exatido do trabalho realizado.
PRODUTIVIDADE NO TRABALHO: quantidade de trabalho realizado emdeterminado intervalo de tempo.
CONHECIMENTO PROFISSIONAL: nvel de conhecimento tcnico-profissional
demonstrado nas atividades.
EFICINCIA NO TRABALHO EM EQUIPE: modo de interagir com a equipe na
busca de objetivos propostos.
EMPREGO DE MEIOS MATERIAIS: modo como administra recursos materiais na
execuo de atividades. PLANEJAMENTO: capacidade de antecipar situaes e estabelecer procedimentos
para alcanar objetivos.
JULGAMENTO: capacidade de emitir parecer acerca de situao ou fato, baseando-se
no exame dos fatores envolvidos.
RESPONSABILIDADE: grau de compromisso com o trabalho e os riscos decorrentes
de seus atos.
DISCIPLINA: modo como acata leis, regulamentos, normas e disposies quefundamentam a vida militar.
APRESENTAO PESSOAL: cuidado dispensado a sua aparncia pessoal, postura e
uso do uniforme.
LIDERANA: capacidade de obter confiana, coordenar e orientar o grupo para o
alcance de metas.
INICIATIVA: capacidade de identificar e adotar providncias, independentemente de
ordem ou procedimento previamente estabelecido. ADAPTABILIDADE: capacidade de ajustar seu desempenho frente a novas situaes.
COMUNICAO ORAL E ESCRITA: capacidade de expressar suas idias de forma
clara, lgica e concisa.
RELACIONAMENTO NO AMBIENTE DE TRABALHO: modo de estabelecer
contato interpessoal com superiores, pares e subordinados.
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4.2.5 Consideraes do avaliador
Este campo serve para o relato dos fatos e opinies que auxiliem a configurar o
Desempenho Profissional, Moral e as Recomendaes.
Obrigatoriamente, deve ser coerente com os conceitos emitidos quanto aos diversos
fatores avaliados. Sempre que houver assinalaes nas colunas MAB, MAC e NO, se
necessrio apresentar as justificativas neste campo.
4.2.6 Parecer final do revisor
Este campo serve para que o revisor externe a sua opinio quanto s assinalaes e relatos
do avaliador e, tambm, para as suas prprias observaes. O revisor deve procurar eliminar com
suas observaes as incoerncias porventura observadas, principalmente quanto ao citado no
item anterior. Da mesma forma, tendo uma viso mais geral do universo de avaliados, deve
procurar corrigir os erros eventualmente cometidos pelo avaliador, com relao ao citado no item
2.10 desta IMA.Quando houver discordncia quanto ao nvel de desempenho assinalados pelo
avaliador, o revisor poder preencher a quadrcula que julgar apropriada. Nesse caso, dever
efetuar as devidas consideraes neste campo. Ao revisor facultado, tambm, apresentar a FAG
ao avaliado.
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5 ERROS TPICOS DE AVALIAO
A avaliao por apreciao, por ser baseada em opinio pessoal, est sujeita a erros,
decorrentes das diferenas individuais dos avaliadores. Contudo, este processo ainda demonstra
ser o que mais se aproxima da realidade, porque consiste na apreciao direta, pelo avaliador, do
grau de proficincia do avaliado no desempenho de suas funes, em um determinado perodo.
Sempre que instrumentos de avaliao so utilizados para medir desempenhos,
qualidades pessoais ou potencialidades, os avaliadores tendem a diferir entre si em seus
julgamentos. Essas diferenas so chamadas erros de apreciao.
Apesar de erro no ser o termo mais preciso para indicar essas diferenas, tem sido
largamente usado e o , na presente instruo, aplicado com este sentido.
O processo de Avaliao de Desempenho , por natureza, interativo. Os Comandantes
(Chefes e Diretores) devem orientar os graduados sobre como proceder, pautando-se nos
conceitos, definies e parmetros contidos no Estatuto dos Militares, no RDAER, no
REPROGAER e no Padro de Desempenho de Especialidade (PDE). Devem ainda, inform-los
sobre o processo de avaliao.
A instituio s se aperfeioa atravs da melhoria do desempenho dos seus recursos
humanos.
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REFERNCIAS
Escola de Especialistas de Aeronutica. Chefia e Liderana - Apostila (CFS), Julho 1999.