CGP-Plano Ta t. Operacional - 09Nov2016.docx) · 2016-12-22 · PLANO TÁTICO-OPERACIONAL DA ......

PLANEJAMENTO 2016-2021

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL DA

COORDNADORIA DE GESTÃO DE PESSOAS (CGP)

PLANEJAMENTO 2016-2021

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL

DA

COORDENADORIA DE GESTÃO DE PESSOAS (CGP)

São Luís, MA, 2016

© Copyright 2016, Ministério Público do Estado do Maranhão Impresso no Maranhão, Brasil / Printed in Maranhão, Brazil Permite-se a reprodução desta publicação, em parte ou no todo, sem alteração do conteúdo, desde que citada a fonte e sem fins comerciais. Coordenação e supervisão Procurador-Geral de Justiça do Estado do Maranhão •••• Luiz Gonzaga Martins Coelho Subprocuradora-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos •••• Mariléa Campos dos Santos Costa Diretor da Secretaria para Assuntos Institucionais •••• Marco Antonio Santos Amorim Diretor-Geral •••• Emmanuel Soares Secretaria de Planejamento e Gestão •••• Raimundo Nonato Leite Filho •••• Cláudio Marcelo Araújo Amorim •••• Luselias Soares Sales Lopes •••• Shirley Serrador de Assis Colaboradores Colaboradores •••• Lúcia Helena Saraiva de Oliveira •••• Eliandro Romulo Cruz Araújo •••• Andrea de Melo Nogueira Duarte •••• Suzana Fernandes Rocha •••• Ana Teresa Silva de Freitas Consultoria SAGRES – Política e Gestão Estratégica Aplicadas •••• Raul José de Abreu Sturari •••• Maria Verônica Korilio Campos

Maranhão. Ministério Público. Plano Tático-Operacional da Secretaria de Planejamento e Gestão 2016-2021. – São Luís: Procuradoria Geral de Justiça, 2016. 82 p. : il. 1. Ministério Público – Planejamento Estratégico, Tático e Operacional – Maranhão. I. Título. CDU 347.963 (812.1)

SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO ...............................................................1

2. REFERÊNCIAS ..................................................................2

3. METODOLOGIA.................................................................3

4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021 .......................6

5. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO TÁTICO........................7

5.1. PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO................................................7

5.2. MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – 2016-2021 ............................. 12

5.3. PORTFÓLIO DE PROJETOS E INICIATIVAS.......................... 13

6. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO OPERACIONAL ............ 18

6.1. PLANOS DE AÇÃO DOS PROJETOS .................................... 18

6.2. PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS................................... 53

6.3. FICHAS DE INDICADORES E METAS.................................. 55

6.4. DIAGRAMA DE GANTT ..................................................... 66

7. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO..................... 71

Nesta era dos trabalhadores do conhecimento, as estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização........ 71

8. PRÓXIMOS ASSOS.......................................................... 74

1

PLANO TÁTICO-OPERACIONAL DA CGP

1. APRESENTAÇÃO

Quando se planeja a

área de gestão de pessoas, ciente do

valor das pessoas como

determinante para o sucesso da

Instituição, entende-se que o

quantitativo é importante, mas que o

quantitativo ideal é formado por

pessoas certas e sadias, no local

certo, capazes de entregas

produtivas.

Com esse propósito, nas

açõe estratégicas previstas para o

período compreendido entre 2016-

2021, foram planejadas ações de

capacitação e desenvolvimento,

coordenadas pela Escola Superior do

Ministério Público, cuja participação

tem papael fundamental para a

execução de outros projetos nesta

área, como a gestão por

competência, a política de Qualidade

de Vida no Trabalho e o Banco de

Talentos.

Os projetos na área de

gestão de pessoas viam a adequação

do quadro de pessoal às demandas

de trabalho presente e futuras do

MPMA. Para tanto, é necessária a

implantação do modelo de gestão de

pessoas por competência, com a

definição das competências

Organizacionais e o mapeamento das

competências técnicas e

comportamentais nas áreas de

gestão e finalística do MPMA.

Em relação ao

quantitativo ideal, como citado, faz

necessário realizar o

redimensionamento da força de

trabalho existente no MPMA, com

base no mapeamento dos novos

processos determinados, a criação

de cargos que torne a força de

trabalho compatível com a

necessidade identificada e, por fim, a

criação de um Banco de Talentos

com especificação de competências e

inclinações.

Outra grande preocupação

na área de gestão de pessoas foi

quanto à saúde, tanto física quanto

emocional dos membros e

servidores. Não se pode tratar de

desenvolvimento profissional, sem

ações de desenvolvimento e bem-

estar pessoal através de uma Política

Institucional articulada de Saúde,

Segurança e Qualidade de Vida no

Trabalho.

2

.

2. REFERÊNCIAS

•••• Resolução No 147, de 21 de junho de 2016, do Conselho Nacional

do Ministério Público (CNMP), que dispõe sobre o planejamento

estratégico nacional do Ministério Público, estabelece diretrizes

para o planejamento estratégico do CNMP, das unidades e ramos

do Ministério Público e dá outras providências.

•••• Ato No 560/GPGJ, de 02 de dezembro de 2015, da Procuradoria

Geral de Justiça do Estado do Maranhão, que dispõe sobre o

planejamento estratégico do Ministério Público do Estado do

Maranhão (MPMA) e dá outras providências.

•••• Portaria No 109/2016-GPGJ, da Procuradoria Geral de Justiça do

Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para

comporem a Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico

(CGPE), para o período 2016-2021.

•••• Portaria No 110/2016-GPGJ, da Procuradoria Geral de Justiça do

Estado do Maranhão, que designa Membros e Servidores para

comporem a Comissão Executiva do Planejamento Estratégico

Institucional (CPEI), para o período 2016-2021.

•••• Documentos de experiências anteriores de Planejamento

Estratégico do MPMA, tendo como base os anos de 1996, 1999-

2000, 2000, 2003, 2008-2011 e 2012-2016.

•••• Plano Estratégico do Ministério Público do Estado do Maranhão para

o período 2016-2021.

•••• Anexo “Indicadores e Metas” ao Plano Estratégico do Ministério

Público do Estado do Maranhão para o período 2016-2021.

3

3. METODOLOGIA

Em plena consonância com

as resoluções e diretrizes do

Conselho Nacional do Ministério

Público (CNMP), a Metodologia FIGE

— Ferramentas Integradas de Gestão

Estratégica — constitui a linha

mestra que orienta o

desenvolvimento dos trabalhos. Foi

sistematizada pela equipe do

Instituto SAGRES – Política e Gestão

Estratégica Aplicadas e tem como

princípio básico a possibilidade de

adaptar e integrar diversos

instrumentos de gestão disponíveis

na literatura e aplicados por

destacadas instituições, de modo a

customizar as melhores práticas para

a realidade do MPMA.

O cerne da metodologia está

baseado na ferramenta iterativa

PDCA, utilizada no controle e

melhoria contínua de processos e

produtos. PDCA vem do inglês Plan –

Do – Check – Act, ou seja, Planejar –

Executar – Verificar – Agir.

O ciclo completo da Metodologia FIGE está consubstanciado nas etapas:

•••• Intenção Estratégica;

•••• Avaliação Diagnóstica e Análise Prospectiva;

•••• Plano Estratégico;

•••• Planos Táticos;

•••• Planos Operacionais;

•••• Execução;

•••• Monitoramento e Avaliação; e

•••• Ações Corretivas.

No presente ciclo de

planejamento, determinadas

características do MPMA, com

destaque para a estrutura pouco

hierarquizada, recomendaram a

reunião dos planos táticos e dos

4

planos operacionais em um único

documento, de modo a tornar a

gestão mais pragmática e efetiva.

O PDCA é apoiado por

ferramentas disponibilizadas pelas

chamadas disciplinas de apoio:

Inteligência Estratégica; Prospectiva

Estratégica; Balanced Scorecard;

Comunicação Social; e Dinâmicas

Governantes. A participação do

maior número possível de

integrantes da instituição em todas

as etapas tem sido primordial para

dar consistência ao planejamento e

será fundamental para o

desenvolvimento dos projetos e para

o alcance dos resultados esperados.

5

Figura 1 - Metodologia FIGE. Fonte: SAGRES.

Embora o princípio metodológico básico esteja centrado em instrumentos

disponíveis na literatura, vale destacar que a organização e orientação dos

trabalhos em fichas e modelos sequenciais, facilitando sobremaneira a

elaboração dos conteúdos dos Planos Tático-Operacionais, é uma criação dos

consultores coordenadores e integra, com exclusividade, a Metodologia FIGE.

Sem dúvida, a aplicação integral da Metodologia FIGE no processo de

Planejamento e Gestão Estratégica do Ministério Público do Estado do Maranhão

aponta para uma nova era da administração institucional, augurando um período

de êxitos e sucessos na incessante busca por melhores resultados.

6

4. MAPA ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021

7

5. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO TÁTICO

5.1. PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO

PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021

Missão do Ministério Público do Maranhão “Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia”.

PERSPECTIVA: Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Objetivo Estratégico 22:

Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.

Indicadores Estratégicos:

22.1 - Percentual de efetivo existente sobre o previsto.

22.2 - Percentual de efetivo existente sobre o ideal.

Desdobramento Tático-Operacional

Objetivo de Contribuição

Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.

PROJETOS:

01. Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.

8

02. Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas da Instituição.

03. Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.

INICIATIVAS:

01. Aperfeiçoar o uso de tecnologias nos processos de trabalho.

02. Participar do mapeamento e melhoria dos processos de trabalho, em parceria com a SEPLAG.





Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.

Indicadores Estratégicos:

23.1- Percentual de implantação e acompanhamento do PPRA e PCMSO.

23.2- Índice de absenteísmo.


9

Objetivo de Contribuição:

Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.

PROJETOS:

O4. Construir uma Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

05. Construir uma Política Institucional de Segurança do Trabalho.

06. Executar as ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

07. Executar as ações da Política Institucional de Segurança do Trabalho.

INICIATIVAS:

03. Estruturar a equipe para atuar com as Políticas de Saúde, Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho.

04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho nas novas Políticas Institucionais.

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Objetivos Estratégicos

Obj. 20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

Obj. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.

Indicador Estratégico:

Obj. 20:

20.1 - Percentual de implantação do modelo de gestão por competências.

Obj. 21:

21.1 - Índice de cumprimento do Plano Anual de Capacitação.

21.2 - Percentual de gestores capacitados em competências gerenciais.

21.3 - Percentual de capacitação do MPMA na modalidade EaD.


Objetivos de Contribuição:

Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.

11

PROJETO:

01. Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados. “Projeto Gestão de Pessoas por Competências.”

INICIATIVAS:



05. Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e do Projeto Político Pedagógico.

12

5.2. MAPA DE CONTRIBUIÇÃO – 2016-2021

Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.

PRINCÍPIOS Indivisibilidade

Unidade Independência Funcional

Compromisso com o capital humano

Eficiência, eficácia e efetividadeCeleridade Acessibilidade

Ética e integridade

Transparência

ProatividadeVALORES

VISÃO 2021

Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no

Trabalho.

Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho

para melhor atender às demandas da Instituição.

Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade

de vida no trabalho para membros e servidores.

23

Adequar o quadro funcional às necessidades da

instituição.

22

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Servir à sociedade e garantir a cidadania, com base na promoção da justiça e defesa da democracia.

MISSÃO

Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.C

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1VISÃO 2021 Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.

VISÃO 2021 Consolidar-se na sociedade como instituição de credibilidade, independente, inovadora e transformadora da realidade social.

Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por

competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e

Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.

Aperfeiçoar a política de capacitação e

desenvolvimento.

Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e

resultados.

2120

13

5.3. PORTFÓLIO DE PROJETOS E INICIATIVAS

Projetos:

Conceito: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e os processos diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as atividades executadas nos processos são contínuas e repetitivas.

Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de ações inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo, finalizando com uma “entrega” ou “produto”.

Lista de Projetos:

01. Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.

02. Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas d Instituição.

03. Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.

O4. Construir Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

05. Construir Política Institucional de Segurança do Trabalho.

06. Executar as ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

07. Executar as ações da Política Institucional de Segurança do Trabalho.

08. Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados. Este Projeto “Gestão de Pessoas por Competências”, é um dos três Projetos Estruturantes.

Iniciativas:

Conceito: Para efeitos deste trabalho, uma iniciativa é também um esforço temporário empreendido para criar um

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produto, serviço ou resultado. Mas difere de um Projeto pelas seguintes razões: •••• O custo-benefício para lhe dar o tratamento de projeto não é competitivo pelo fato de ser bem mais simples e

pontual, empreendendo menor esforço.

•••• O custo para implementar uma iniciativa é, geralmente, de natureza operacional (limitando-se aos esforços da própria equipe da unidade).

•••• A área tem maior domínio sobre uma iniciativa, o que geralmente não ocorre com os projetos, que transitam por outras áreas na organização e dependem de diversas delibações.

•••• Semelhante ao projeto, a iniciativa tem início e fim predeterminados e gera um produto/resultado, mas sua execução requer menos tempo e tem menor complexidade.

Lista de Iniciativas:




04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho na nova Política Institucional.


Processos:

Conceito: É um grupo de atividades realizadas numa sequência determinada que produz um bem ou um serviço e são de natureza permanente. Pode ser encarado, também, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma transformação, e uma saída. Processo é o resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos, e deve agregar valor a um produto ou serviço. Os Projetos organizacionais, quando implantados, geralmente, modificam os processos já existente ou dão origem a novos processos.

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ALINHAMENTO

Objetivos Estratégicos Objetivos de Contribuição Projetos / Iniciativas para os Planos de

Ação

Coordenadoria de Gestão de Pessoas – CGP

PROJETOS

Projeto COMITÊ-GP Nº 01: Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.

Projeto COMITÊ-GP Nº 02: Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas da Instituição.

Projeto COMITÊ-GP Nº 03: Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.

INICIATIVAS

Obj. 22:


01. Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.



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PROJETOS

Projeto COMITÊ-GP Nº 04: Construir Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Projeto COMITÊ-GP Nº 05: Construir Política Institucional de Segurança do Trabalho.

Projeto COMITÊ-GP Nº 06: Executar ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Projeto COMITÊ-GP Nº 07: Executar ações da Política Institucional de Segurança no Trabalho.

INICIATIVAS

Obj. 23:

Aprimorar a política Institucional de saúde, segurança e qualidade de vida no trabalho para membros e servidores.

02. Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.


04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho na nova Política Institucional.

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Comitê de Gestão por Competências — Projeto Estruturante “Gestão de Pessoas por Competências.”

PROJETO

Projeto COMITÊ-GP Nº 08: Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados. “Projeto Estruturante Gestão de Pessoas por Competências.”

INICIATIVA

Obj. 20: Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.


01. Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.



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6. DESDOBRAMENTO E ALINHAMENTO OPERACIONAL

6.1. PLANOS DE AÇÃO DOS PROJETOS

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2021 – MAPA ESTRATÉGICO Nível Tático: Plano Tático da CGP

Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da CGP

PLANO DE AÇÃO DO PROJETO EXECUTIVO Nº 01 DA CGP

Objetivo Estratégico 22: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.

Objetivo de Contribuição: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.

Projeto Executivo CGP 01: Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.

Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc): Ementa: O correto quantitativo de pessoal a ser alocado nos processos e atividades é fator crucial para a racionalização de custos e, em decorrência, para a eficácia de uma organização. Hoje em dia, diante da crescente exigência da sociedade por maior qualidade na prestação de serviços públicos, é bastante comum a grita das instituições pelo aumento da dotação da sua força de trabalho. Por outro lado, salvo exceções, o que se precisa não é de mais pessoas, mas, de maior

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qualificação da força de trabalho, alocação correta dos talentos, adequada disponibilidade de recurso, estabelecimento de metas claras e negociadas e, especialmente, de monitoramento e avaliação da produtividade dos colaboradores. Por outro lado, para que todos esses elementos atuem como a uma engrenagem, é imprescindível que, a partir do conhecimento dos processos de trabalho e dos projetos em que as equipes estejam envolvidas, é desejável que se realize um dimensionamento da força de trabalho necessária para executar tais atividades e ações. A literatura acadêmica e corporativa existe hoje uma diversidade de metodologias aplicáveis ao dimensionamento da força de trabalho, alinhadas aos esforços, ao tempo e às competências necessárias para que os colaboradores atendam às entregas (produtos ou serviços) demandadas pelas organizações. É nessa linha que a equipe do MPMA pretende seguir. Público-Alvo: Setores da PGJ, Membros, Servidores, equipes de trabalho, Administração Superior Patrocinadores: Procurador-Geral de Justiça e SEPLAG Parcerias: SEPLAG e SECINST Gestor: Coordenador da CGP Riscos:

•••• Atraso na execução do projeto por falta de interesse ou sobrecarga de trabalho dos envolvidos.

•••• Falha no dimensionamento no quantitativo de pessoal por processos não mapeados ou inconsistentes, ou competências funcionais não mapeadas.

•••• Super dimensionamento no quantitativo proposto.

Fatores críticos de sucesso:

•••• Mapeamento dos processos críticos e das atribuições das áreas selecionadas.

•••• Capacitação das unidades gestoras envolvidas no dimensionamento.

•••• Orçamento disponível.

Objetivo ou Justificativa:

20

Conhecer o quantitativo de pessoal desejável a partir da modelagem dos processos, visando à melhoria no desempenho da atuação do MPMA. Melhor o conhecimento. Melhoria do conhecimento das atividades das áreas e maior racionalização de custos. O estudo de fluxo de processo. Obter maior conhecimento da real necessidade de pessoal. O redimensionamento de quantitativos de cargos necessário ao bom desempenho dos propósitos do MPMA. Usando metodologia adequada, definir e propor o quantitativo de cargos desejados por processo, com os respectivos perfis de competências.

Valor estimado em R$ (quanto custará): A força de trabalho da equipe de colaboradores e Promotores de Justiça envolvida. É possível que haja necessidade de contratação de assessoramento externo, porém, não há estimativa de valor neste momento.

Escopo do Produto/Entrega: •••• Documento validado pela Alta Liderança, com o quantitativo de cargos desejados dos Processos e Projetos

selecionados.

Resultados Esperados: •••• Quantificação e qualificação do quadro de pessoal necessário para a execução das demandas do MPMA. •••• Informação mais precisa sobre readequação do quadro de pessoal. •••• Possibilidade de racionalização de custos e de melhoria do desempenho e da produtividade institucional. •••• Conquista de maior satisfação das pessoas no exercício de suas atividades.

Indicadores (medidas de qualidade e quantidade): 1.1 Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do Projeto. 1.2 Cumprimento da legislação vigente.

Metas (qualitativas/quantitativas): 1.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 1.2 Cumprir 100% da legislação vigente.

Quando O que Macroações

Quem Responsável

Como (ações a realizar) Data inicial Data final

Áreas de Interface

21

Acompanhar a contratação de consultoria especializada em modelagem de processos.

Coordenador da CGP

Acompanhar, junto à SEPLAG, eventual contração externa.

Semana 1 Semana 5 SEPLAG

Selecionar processos prioritários ou críticos para realizar o dimensionamento da necessária força de trabalho. Obs.: início imediato após validação do mapeamento de processos selecionados.

CGP Realizar reuniões e/ou consultas as áreas interessadas com a SEPLAG E SECINST. Submeter à aprovação superior.

Semana 5 Semana 9

SEPLAG SECINST e Áreas selecionadas Corregedoria

Elaboração de Plano de Trabalho com as áreas envolvidas e, se for o caso, com a participação de assessoramento externo.

CGP e SEPLAG Consultoria Externa

Reunir para elaborar plano de trabalho com as áreas selecionadas.

Semana 5 Semana 6 Áreas SEPLAG SECINST e ESMP Corregedoria

Acompanhar a modelagem dos processos selecionados, por meio da análise e melhoria daqueles mais críticos para efeitos do redimensionamento.


Aplicação de metodologia de modelagem. Nomear e descrever as tarefas e as funções dos processos.

Semana 7 Até Semana 50 (8 a 9 meses de trabalho para mapeamento)

SEPLAG e demais envolvidos Corregedoria

Simultaneamente ao mapeamento: avançar no dimensionamento da força de trabalho naqueles processos já melhorados.


Aplicar metodologia, discutir e realizar os cálculos para o dimensionamento.

Semana 20 Semana 50 SEPLAG e demais envolvidos Corregedoria

22

Elaborar documento piloto de redimensionamento das áreas já avaliadas.

CGP e SEPLAG

Aplicar metodologia, discutir, formular e submeter ao conhecimento da Adm. Superior.

Semana 50 Semana 55

PGJ

Em articulação com a Corregedoria, analisar as diferentes demandas das áreas, tais como projetos e iniciativas priorizados no Plano Estratégico.

CGP e Corregedoria

Levantar detalhamento das necessidades futuras naquilo que for melhoria ou inovação na prestação dos serviços.

Semana 50 Semana 55

SECINST, SEPLAG e Corregedoria

Determinar o quantitativo de cargos desejados por processos consultando SECINST, SEPLAG e Corregedoria. Em articulação com a Corregedoria, ver propostas de mudanças na área correcional.

CGP e Corregedoria

Elaborar proposta de quantitativo da força de trabalho a ser empregada nos próximos cinco anos.

Semana 56 Semana 64 SECINST, SEPLAG e Corregedoria.

Propor quantitativo final, submeter e acompanhar deliberação da proposta junto ao PGJ.

CGP Com anuência da SEPLAG e da SECINST

Submeter a proposta à aprovação do PGJ e do Conselho Superior.

Semana 65 Semana 60 Áreas selecionadas, SECINST, SEPLAG e Corregedoria.

Encerrar projeto

CGP Seguir metodologia do MPMA.

Semana 60 Semana 62

23

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021 Nível Tático: Plano Tático da CGP

Nível Operacional:Planos de Ação dos Projetos da CGP


Objetivo Estratégico 22: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição. Objetivos de Contribuição: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.

Projeto Executivo CGP 02: Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas de trabalho.

Descrição do Projeto (ementa, quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc): Ementa: Após realizado um novo dimensionamento da força de trabalho do MPMA e readequados os processos e as atividades pertinentes à estrutura funcional da Instituição, faz-se necessária também uma reavaliação da dotação de cargos, tanto no que se refere à atuação finalística como nas áreas de suporte ou de gestão. A necessidade de ampliação do número de cargos vem sendo sentida há anos pelo MPMA. A Instituição se torna cada vez mais demandada e presente na vida do cidadão maranhense. Público-Alvo:

24

•••• Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior. • Unidades administrativas e órgãos de execução.

Patrocinadores: PGJ/SECINST/CGP/CGMP. Parcerias: Assembléia Legislativa e Casa Civil. Gestor: Coordenador da CGP. Realização de estudo: no âmbito da CGP. Criação do Projeto de Lei: Diretor da SECINST Riscos:

•••• Falta de dotação orçamentária e financeira. •••• Não aprovação do Projeto de Lei pela Assembléia. •••• Não sancionamento da Lei pelo Executivo.

Fatores críticos de sucesso: •••• Disponibilidade orçamentária e financeira. •••• Aprovação e sanção do projeto de lei.

Objetivo ou Justificativa: Garantir o atendimento à comunidade e o apoio técnico e administrativo necessário à atuação do MPMA. É natural que, de tempos em tempos, a organizações se deparem com a necessidade de criação de novos postos de trabalho para atender o crescimento de suas demandas e desafios, à medida que a sociedade cresce em termos de número e de grau de complexidade. O Ministério Público, em todos os seus ramos de atuação, vem nos últimos tempos recebendo significativa ampliação de suas funções junto à sociedade e, ainda, por outro lado, enfrentando espantoso crescimento do número de cidadãos a serem atendidos e defendidos pelos promotores de justiça. Dessa maneira, embora as tecnologias também venham crescendo e apoiando cada vez mais a atuação dos integrantes dos Ministérios Públicos, a força de trabalho ativa tem sido sempre aquém da necessária para o atendimento das demandas sociais e individuais que lhe são atribuídas por lei e pela Soberana Carta da Nação. Concluir a elaboração do Projeto de Lei obedecendo aos critérios de admissibilidade.

Valor estimado em R$ (quanto custará):

25

Custo da equipe interna envolvida na elaboração e execução do Projeto.

Escopo do Produto/Entrega: Projeto de Lei elaborado e validado pela Alta Administração, a ser submetido à Assembléia Legislativa.

Resultados Esperados:

•••• Projeto de lei elaborado e validado pelo PGJ.

•••• Aprovação do projeto de lei pela Assembléia Legislativa.

•••• Sanção do projeto de lei pelo Governador.

Indicador:

2.1 Cumprimento dos prazos internos estabelecidos no cronograma.

Metas:

2.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso.

2.2 Concluir a elaboração do Projeto de Lei obedecendo aos critérios de admissibilidade.


Quem Responsável


Áreas de Interface

Analisar a necessidade de cargos identificados no dimensionamento de cargos desejáveis após os novos processos determinados.

SECINST/CGP

Realizar reuniões com a SECINST e SEPLAG.

Semana 1 (após o dimensionamento de cargos)

Semana 5

Subprocuradoria Administrativa Diretoria Geral Corregedoria Sindicato Associações

Realizar estudo que permita determinar o quantitativo de cargos a serem criados.

CGP SECINST

Instaurar Processo Administrativo.

Semana 6 Semana 10

PGJ Diretoria Geral SAF e COF Setor de Folha de Pagamento

26

Calcular o impacto na Folha de Pagamento e verificar a disponibilidade orçamentária para a inclusão dos novos cargos. Submeter a proposta à aprovação superior.

CGP SECINST

Realizar reuniões e estudos para levantar os impactos e elaborar uma proposta de criação de cargos coerente com a realidade do MPMA.

Semana 9 Semana 12

PGJ. Diretoria Geral SAF e COF Setor de Folha de Pagamento

Elaborar o Projeto de Lei SECINST Assessoria Especial

Redação no padrão específico Semana 12 Semana 16 Gabinete PGJ

Apreciar e aprovar PGJ Verificando os critérios de admissibilidade Semana 17 Semana 18 Assessoria Especial

SECINST

Encaminhar à Assembléia Legislativa do MA – AL/MA PGJ

Ofício protocolado na AL/MA Semana 18 Semana 20 Gabinete do PGJ

Acompanhar a tramitação do projeto de lei e publicação da lei.

PGJ e SECINST

Realizar visitas aos Deputados Estaduais e ao Governador, verificar pauta de votação e prazo para sanção após aprovação.

Semana 21 Semana 32 Diretoria Geral

Encerrar o Projeto SECINST Seguir metodologia do MPMA e CNMP 10 dias

27

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2021 – MAPA ESTRATÉGICO Nível Tático: Plano Tático da Coordenadoria de Gestão de Pessoas – Mapa de Contribuição

Nível Operacional: Planos de Ação dos Projetos da Coordenadoria de Gestão de Pessoas


Objetivo Estratégico 22: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.

Objetivo de Contribuição: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.

Projeto Executivo CGP 03: Criar Banco de Talentos com especificação de competências e inclinações.

Descrição do Projeto (ementa, quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc): Ementa: O Projeto deverá ser desenvolvido com o propósito de identificar o potencial de talentos existente no ambiente organizacional do MPMA e melhor aproveitar esse capital humano, gerando resultados mais eficazes para a Instituição e maior satisfação individual aos seus integrantes. Público-Alvo: Membros e Servidores / Setores do MPMA Patrocinadores: PGJ / CGP / ESMP Parceria: SECINST, Subprocuradoria-Geral para Assuntos Administrativos, Diretoria Geral, CNMP.

28

Gestor: Coordenador da CGP (Ivoneide Queiroz Santos.). Riscos:

• Desatualização de dados. • Não-aproveitamento das informações cadastradas e frustração das pessoas.

Fatores críticos de sucesso: • Determinação e patrocínio do PGJ. • Envolvimento dos gestores.

Objetivo ou Justificativa do Projeto: Para aproveitamento de competências, motivação das pessoas, facilitar decisões e permitir a melhor adequação das pessoas ao trabalho.

Valor estimado em R$ (quanto custará): Valor a ser estimado (custo da força de trabalho envolvida e de sistema informatizado).

Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue): O Banco de Talentos informatizado e atualizado, disponível para uso do MPMA.

Resultados Esperados: • Maior valorização dos talentos humanos na instituição. • Integração do Banco de Talentos com a gestão do conhecimento (explícito e tácito). • Influência positiva na cultura e no clima organizacional. • Conquista de maior envolvimento e comprometimento dos colaboradores com os resultados. • Melhor avaliação sobre o grau de adequabilidade das competências pessoais ao trabalho.

Indicador: 3.1 Percentual de adesão e participação dos membros e servidores ao Banco de Talentos.

Meta:

29

3.1 Alcançar, no mínimo, 50% de adesão no primeiro ano de implementação do projeto. Quando O que

Macroações Quem

Responsável Como

(ações a realizar) Data inicial Data final Áreas de Interface

Planejar e criar o Software do Banco de Talentos.

CGP

Reuniões com Áreas de interesse e de interface

Semana 1 2º Sem. de 2017

Semana 4 ESMP, CMTI SEPLAG

Desenvolver o software do Banco de Talentos. CMTI e CGP

Reuniões de especificações. Criação do software

Semana 5 Semana 11 CGP ESMP SEPLAG

Testar o SW – Realizar Prova de Conceito em uma área focal. CMTI e CGP

Eleger uma área como ponto focal e realizar POC do Software.

Semana 12 Semana 16 CGP ESMP SEPLAG

Divulgar o SW e iniciar sua alimentação para formação do Banco de Talentos.

CMTI e CGP

Colocar o SW em uso e realizar divulgação para atrair a adesão dos integrantes.

Semana 16 em diante Permanente

Todas as áreas da Instituição

Passar a consultar o Banco de Talentos e utilizá-lo nos eventos ou atividades da organização.

CMTI e CGP

Analisar e avaliar o Banco de Talentos pela CGP e outras áreas.

Semana 24 em diante Permanente


Revisar o SW e prover eventuais ajustes de melhorias. CMTI e CGP

Seguir metodologia do MPMA e CNMP Semana 30 Semana 34

Mar 2018 Todas as áreas da

Instituição

Divulgar as inovações e manter o sistema ativo. CMTI e CGP

Utilizar o sistema para diversas finalidades, inclusive para gestão do conhecimento.

Permanente Permanente


30

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021

Nível Tático: Plano Tático da CGP




Aprimorar a Política Institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores.

Objetivo de Contribuição: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.

Projeto Executivo CGP 04: Construir uma Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Descrição do Projeto (quem é o cliente, o patrocinador, o gerente, quais os riscos, fatores críticos, etc):

Ementa:

A política de Qualidade Vida no Trabalho (QVT) vem atender a demanda do CNMP de valorização das pessoas bem como propor atenção aos aspectos de bem estar no trabalho e melhora das relações interpessoais e clima organizacional.

Público-Alvo:

Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior.

31

Patrocinador: PGJ

Parcerias: CNMP e outros MPs

Gestor: CGP / Seção de Saúde Funcional (Identificar a pessoa que fará a gestão do Projeto).

Riscos:

•••• Não aprovação pela Adm. Superior.

•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração do Política Interna de Saúde e QVT.

•••• Indisponibilidade Recursos financeiros.

•••• Questões burocráticas que atrasem a aprovação da política.

•••• Resistência à implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.


•••• Índices de adoecimento/absenteísmo existentes.

•••• Deliberações da Rede GQVT do CNMP.

•••• Apoio da PGJ.

•••• Ações previstas do Projeto de Saúde Funcional.

•••• A necessidade de envolvimento dos setores do MPMA.

•••• Aceitação da implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.


O ambiente de trabalho saudável, seguro impacta na melhora do clima, na produtividade, na imagem institucional e promove uma vida no trabalho com qualidade.

Trabalhar esses aspectos implica na melhoria da produtividade e na maior saúde emocional dos integrantes, resultando

32

em redução ausências de doenças funcionais. Em decorrência desses fatores, maior produtividade e melhores resultados.

Valor estimado em R$ (quanto custará): A força de trabalho dos profissionais envolvidos.

Escopo do Produto/Entrega:

A Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA atendendo às expectativas da instituição e/ou dos seus integrantes.

Resultado Esperado:

• Aprovação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Indicador:

4.1 Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho aprovada, no prazo estabelecido.

Meta:



Quem Responsável


Áreas de Interface

Definir equipe com representantes de áreas críticas para elaboração da Política

CGP

Levantar as necessidades e definir as premissas da política. Realizar entrevistas e ouvir com a liderança.

07/11/16

30/11/16

CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL

Realizar reuniões de trabalho com a equipe para a construção da Política.

CGP e Equipe de elaboração

Agendar via e-mail reuniões, pesquisas, alinhamento de conhecimentos, discussões e elaboração de minutas.

06/02/17

07/04/17


33

Redigir e consolidar o documento com a proposta da Política


Consolidar a proposta e submeter à leitura e revisão do grupo. Fazer reuniões de ajustes e submeter à aprovação da Alta Administração.

10/04/17

08/05/17

CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL, Ass. Especial e PGJ

Monitorar a aprovação, prestar esclarecimentos efetuar ajustes solicitados.


Prestar esclarecimentos quando necessários e realizar ajustes que viabilizem a aprovação da Política.

15/05/17

09/06/17

CCOM, SECISNT, SEPLAG, Ass. Especial e PGJ

Preparar a implantação da Política, publicizar os procedimentos a serem adotados no Projeto de Execução da Política.


Preparar os recursos e ajustas detalhes da implantação da Política (Projeto Execução da Política ...), seguindo orientações da Adm. Superior.

02/06/17

14/07/17

GAB PGJ, SECINST, BIBLIOTECA, CONTROLE INTERNO, SAF / DG /COF, SEPLAG

34







Objetivos de Contribuição: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.

Projeto Executivo CGP 05: Construir uma Política Institucional de Segurança no Trabalho.


Ementa:

A construção de uma política de Segurança no Trabalho deve ser prioridade das instituições que primam pelo bem estar de seus integrantes. Nesse sentido, mediante a crescente complexidade das relações sociais e da vulnerabilidade a que se expõem os integrantes dos Ministérios Públicos, as demandas por uma sistemática consistente de Segurança no Trabalho também aumentam a cada dia.

Dessa forma, por ocasião da elaboração do Plano Estratégico 2016-2021 e de seus desdobramentos, vislumbra-se a melhor oportunidade de se construir e implantar uma Política de Segurança no Trabalho eficiente e eficaz, para o enfrentamento dos riscos inerentes ao ambiente de trabalho dos servidores e membros do MPMA.

Público-Alvo:

35

•••• Membros / Servidores / Equipes / Administração Superior

Patrocinador: PGJ

Parcerias: SECISNT, Diretoria Geral, SEPLAG

Gestores: CGP (Gestão compartilhada com áreas de segurança e de engenharia).

Riscos:

•••• Não aprovação pela Administração Superior.

•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração da Política Institucional de Segurança no Trabalho.

•••• Recursos financeiros insuficientes para tocar o projeto.


•••• Resistência à implantação da Política Institucional de Segurança no Trabalho por membros e servidores.



•••• Aceitação da implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores;

•••• Aprovação da Administração Superior.

Objetivo ou Justificativa do Projeto:

Zelar por uma Instituição segura e estimuladora é uma das condições de trabalho exigidas para o alcance de resultados e eficácia dos processos gerenciais.

Valor estimado em R$ (quanto custará): Não há necessidade de apoio externo, via contratação. O custo do Projeto decorre daquele inerente à força de trabalho envolvida na formulação e implantação da Política.

Escopo do Produto/Entrega: A Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA, em condições de ser implantada.

36

Resultado Esperado:

• Aprovação da política institucional de Segurança no Trabalho e autorização para que seja implantada.

Indicador:

5.1 Política institucional de Segurança no Trabalho aprovada no prazo previsto no projeto.

Meta:



Quem Responsável


Áreas de Interface

Definir equipe com representantes de áreas críticas para elaboração da Política

CGP

Levantar as necessidades e definir as premissas da política. Realizar entrevistas e ouvir com a liderança.

07/11/16

30/11/16


Realizar reuniões de trabalho com a equipe para a construção da Política.

CGP Segurança Institucional Engenharia

Agendar via e-mail reuniões, pesquisas, alinhamento de conhecimentos, discussões e elaboração de minutas.

06/02/17

07/04/17


Redigir e consolidar o documento com a proposta da Política

CGP Segurança Institucional Engenharia

Consolidar a proposta e submeter à leitura e revisão do grupo. Fazer reuniões de ajustes e submeter à aprovação da Alta Administração.

10/04/17

08/05/17

CCOM, SECISNT, SEPLAG, CERIMONIAL, Ass. Especial e PGJ

Monitorar a aprovação, prestar esclarecimentos

CGP Segurança

Prestar esclarecimentos quando necessários e

CCOM, SECISNT,

37

efetuar ajustes solicitados.

Institucional Engenharia

realizar ajustes que viabilizem a aprovação da Política.

15/05/17 09/06/17 SEPLAG, Ass. Especial e PGJ

Preparar a implantação da Política, publicizar os procedimentos a serem adotados no Projeto de Execução da Política de Segurança no Trabalho.

CGP e Equipe de elaboração das áreas de Segurança Institucional e da Engenharia

Preparar os recursos e ajustas detalhes da implantação da Política (Projeto Execução da Política ...), seguindo orientações da Adm. Superior.

02/06/17

14/07/17

GAB PGJ, SECINST, BIBLIOTECA, CONTROLE INTERNO, SAF / DG /COF, SEPLAG








Projeto Executivo CGP 06: Executar a Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

38


Ementa:

A implantação da Política de Qualidade Vida no Trabalho (QVT) deve ser priorizada para atender demanda do CNMP com o propósito de valorização das pessoas. Com a implantação do presente projetos pretende-se promover ampliação do bem estar das pessoas no trabalho e melhorar as relações interpessoais e o clima organizacional.

Público-Alvo:


Patrocinador: PGJ


Gestor: CGP (fazer gestão compartilhada com a Área de Saúde Funcional).

Riscos:

•••• Não aprovação pela Administração Superior.

•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração do Política Interna de Saúde e QVT.



•••• Resistência à implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.


•••• Índices de adoecimento/absenteísmo existentes.

•••• Deliberações da Rede GQVT do CNMP.


•••• Ações previstas do Projeto de Saúde Funcional.

39


•••• Aceitação da implantação da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho por membros e servidores.

Objetivo ou Justificativa do Projeto:

Pesquisas e experiências comprovam que um ambiente de trabalho saudável e seguro impacta na melhora do clima organizacional, na produtividade, na imagem institucional e promove uma vida no trabalho com melhor qualidade.

Valor estimado em R$ (quanto custará): A definir. Pretende-se implantar a Política somente com os recursos pertinentes à equipe envolvida.

Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue):

O cumprimento das ações estabelecidas na Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA atendendo as expectativas da instituição e/ou dos seus integrantes.


• Melhoria das condições de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho de membro e servidores.

• Tornar-se um referencial entre os MPEs.

• Clima organizacional no rumo das melhores instituições para se trabalhar.

• Maior racionalidade de custos e maiores resultados para a instituição.

• Melhoria da imagem junto ao cidadão-cliente e sociedade maranhense.

Indicadores (medidas de qualidade e quantidade):

6.1 Cumprimento das ações previstas na Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Metas (qualitativas/quantitativas):

6.1 Cumprir 100% das ações previstas Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

40


Quem Responsável


Áreas de Interface

Definir equipe para execução da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

CGP Área de Saúde Funcional

Convidando pessoas interessadas na elaboração da Política e representante de áreas críticas.

01/08/17

31/08/17


Realizar reuniões para implementação das ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.


Agendar via e-mail reuniões, pesquisas, alinhamento de conhecimentos, discussões e elaboração de documentos.

31/08/17

Constante até o final dos cinco anos


Elaborar calendário anual de ações de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.


Estabelecer em reunião o calendário dos eventos.

A partir de 31/08/2017

1 vez a cada início de ano


Executar as ações previstas Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.


Ações diversas que cumpra o estabelecido na política.


20/06/2021


Monitorar o cumprimento das ações a cada trimestre.


Acompanhando as ações previstas na política.


20/06/2021


Levantar indicadores do cumprimento das ações.


Reunindo e discutindo sobre os indicadores encontrados.

A partir de

A cada trimestre de ações até

CCOM, SECISNT, SEPLAG,

41

31/08/2017 20/06/2021 CERIMONIAL

Reavaliar a cada ciclo de ações os resultados obtidos.


Reunindo e discutindo sobre os resultados encontrados


20/06/2021









Projeto Executivo CGP 07: Executara Política Institucional de Segurança no Trabalho.


42

Ementa:

A Política Institucional de Segurança no Trabalho vem criar condições para que se promova a segurança nas execuções das atividades laborativas.

Público-Alvo:


Patrocinador: PGJ


Gestor: CGP (fazer gestão compartilhada da execução da Política, envolvendo as áreas afins).

Riscos:

•••• Não aprovação pela Adm. Superior.

•••• Falta de pessoal capacitado para elaboração da Política Institucional de Segurança no Trabalho



•••• Resistência à implantação da Política Institucional de Segurança no Trabalho por membros e servidores.



•••• Ações previstas no Projeto Diálogos de segurança


•••• Aceitação da implantação da Política Institucional de Segurança no Trabalho por membros e servidores.


O ambiente de trabalho e seguro impacta na vida de membros e servidores promovendo tranquilidade para se realizar

43

as atividades profissionais e garantido a preservação das condições de trabalho.

Valor estimado em R$ (quanto custará): A definir. Provavelmente a execução da Política será realizada com a força de trabalho própria do MPMA.

Escopo do Produto/Entrega:

O cumprimento das ações estabelecidas na Política formulada e validada pela Alta Administração do MPMA atendendo as expectativas da instituição e/ou dos seus integrantes.


• Melhoras das condições de Segurança no Trabalho de membro e servidores.

• Tornar-se um referencial entre os MPEs.

• Clima organizacional no rumo das melhores instituições para se trabalhar.

• Maior racionalidade de custos e maiores resultados para a instituição.

• Melhoria da imagem junto ao cidadão-cliente e sociedade maranhense.

Indicador:

7.1 Cumprimento das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho.

Meta:

7.1 Cumprir 100% das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho


Quem Responsável


Áreas de Interface

Definir equipe para execução da Política Institucional de Segurança no Trabalho.

CGP, Áreas de Segurança e de Engenharia

Convidando pessoas interessadas na elaboração da Política e representante de áreas críticas.

01/08/17

31/08/17


44

Realizar reuniões para implementação da Política Institucional de Segurança no Trabalho.


Agendar via e-mail reuniões, pesquisa, alinhamento de conhecimento, discussões e elaboração de minutas.

31/08/17

Constante até o final dos cinco anos


Elaborar calendário anual de ações de Segurança no Trabalho.


Estabelecer em reunião o calendário dos eventos.


1 vez a cada início de ano


Executar as ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho.


Ações diversas que cumpra o estabelecido na Política


20/06/2021


Monitorar o cumprimento das ações a cada trimestre.


Acompanhando as ações previstas na Política.


20/06/2021


Levantar indicadores do cumprimento das ações.

CGP Áreas de Segurança e de Engenharia

Reunindo e discutindo sobre os indicadores encontrados.


A cada trimestre de ações até 20/06/2021


Reavaliar a cada ciclo de ações os resultados obtidos.


Reunindo e discutindo sobre os resultados encontrados.


20/06/2021


45

Nível Estratégico:PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA – 2016-2021

Nível Tático:Plano Tático-Operacional da Coordenadoria de Gestão de Pessoas



Objetivos Estratégicos:

Obj. 22: Implantar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.


Objetivos de Contribuição:

Desenvolver e implementar gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

Elaborar e executar Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas.

Projeto CGP Nº 08: Projeto Estruturante “Gestão de Pessoas por Competências”. Instituir e implantar no MPMA modelo de Gestão por Competências, alinhado às orientações do CNMP.


46

Ementa: Conceber, desenvolver e implantar o Modelo de Gestão por Competências, até dezembro de 2018, baseado no Acordo de Resultados firmado com o Conselho Nacional do Ministério Público, recomendações do TCU e Decreto nº 5.707/2006 (PNDP), de modo a permitir a identificação das competências necessárias ao desempenho satisfatório das atribuições dos cargos existentes no âmbito do Ministério Público do Maranhão e a formulação de ações de capacitação direcionadas, permitindo o alcance da estratégia e dos objetivos institucionais.

Público-Alvo: Membros e servidores.

Patrocinador: PGJ/SECINST/CGP/CGMP, SEPLAG

Parcerias: MPDFT, CNMP, MPSC, MPGO, universidades, outros órgãos/entidades.

Gestor: Presidente da Comissão de Implantação do Modelo de Gestão por Competências

Riscos: Não identificação das lacunas, baixa participação dos servidores e gestores, insuficiência de dotação orçamentária para a execução do Projeto.

Fatores críticos de Sucesso: Competências mapeadas, Patrocínio da liderança, engajamento dos gestores e servidores, disponibilidade de recurso financeiro.

Justificativa ou Objetivo do Projeto: O Conselho Nacional do Ministério Público ao firmar Acordo de Resultados com as demais unidades do Ministério Público Nacional, estabelece metas e indicadores para a implementação do Modelo de Gestão por Competências, conforme recomendações do Acordão nº 3023/2013 do TCU. A implementação do modelo de gestão por competências se constitui em um avanço no modelo de gerenciamento de pessoas, pois se trata de um modelo de gestão que possibilita a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais, com foco em resultados. O objetivo é identificar as competências comuns necessárias à Instituição e criar estratégias para que essas competências sejam desenvolvidas, visando minimizar eventuais lacunas de competências, o que significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias).

47

Valor estimado em R$ (quanto custará): Custo da Contratação de Consultoria Externa no valor de R$ 300.000,00.

Escopo do Produto/Entrega (o que deverá ser entregue): • As competências comuns egerenciaismapeadas e validadas. • Relatório de GAP’s existentes na organização. • Sistemática de Capacitação e desenvolvimento de pessoas, implementada com foco nas trilhas de autodesenvolvimento e desenvolvimento profissional e gerencial, norteada pelo Projeto Político Pedagógico do MPMA.

Resultados Esperados: • Corpo funcional sensibilizado e motivado para as mudanças e resultados. • Alinhamento das competências existentes às necessárias mediante ações de capacitação. • Equipe capacitada para o mapeamento das competências. • Identificação e descrição das competências necessárias. • Identificação e avaliação das competências existentes. • Membros e servidores informados dos resultados das avaliações (feedback) • Competências institucionais e gerenciais alinhadas às premissas do Plano Estratégico Institucional (PEI).

Indicadores: 8.1 Competências institucionais mapeadas e avaliadas. 8.2 Competências gerenciais mapeadas e avaliadas. 8.3 Plano Anual de Capacitação e Desenvolvimento Profissional alinhado às lacunas de competências. 8.4 % de participação dos colaboradores na implementação da gestão por competências.

Metas: 8.1 100% das competências comuns (institucionais) mapeadas até agosto de 2017. 8.2 100% das competências institucionais e gerenciais mapeadas e avaliadas até maio de 2018. 8.3 80% de execução do Plano Anual de Capacitação por competências. 8.4 Mínimo de 50% dos servidores e membros beneficiados com ações de capacitação focadas ao desenvolvimento das

48

lacunas de competências identificadas

FASE 01 DO PROJETO — DEFINIÇÃO DE RESPONSÁVEIS E ELABORAÇÃO DO PROJETO

Quando O que

Macroações ou Fases

Quem Responsável


Áreas de Interface

Criar comitê responsável pela implementação do modelo de gestão por competências.

Alta Administração Subadm

Formulação de portaria cria comissão e institui comitê gestor.

Set /2016. Set/2016 SECINST

Eventos de capacitação da comissão e comitê.

Subprocuradoria Administrativa, SECINST e Comitê

Participação em eventos de outros MPs, Cursos, Palestras, Oficinas, estudos de casos, leitura de bibliografia especializada.

Set/2016 Fev/ 2017. SEPLAG e ESMP e CNMP

Elaborar projeto com as principais etapas para implementação do modelo de gestão por competências.

Comitê Gestor

Reunião com os integrantes do Comitê

Set /2016

Nov/2016

SEPLAG e CGP

Realizar curso de Nivelamento Conceitural sobre a Metodologia aplicada no âmbito dos MPs Comitê Gestor e

ESMP

Contratar curso com apoio do MPDFT para revisar e consolidar os conceitos e a metodologia de Gestão por Competências que vem sendo aplicada no âmbito dos Ministérios Públicos.

Nov/2016

Nov/2016

ESMP PDFT CNMP SEPLAG SECINST

Elaborar e aprovar Termo de Referência para contratação de Consultoria Especializada

Comitê Gestor Adm. Superior

Prepar TR e submeter à aprovação para abertura de Processo Licitatório.

Dezembro de 2016

Janeiro de 2017

PGJ ESMP SECINST SEPLAG

49

FASE 02 DO PROJETO — DIVULGAÇÃO, SENSIBILIZAÇÃO, REALIZAÇÃO DE PARCERIAS, CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA

Quando O que Macroações ou Fases

Quem Responsável

Como (ações a realizar) Início Fim

Áreas de Interface

Eleger patrocinadores em todas as unidades como braços de interlocução para o fomento e avanço de todo o processo.

Alta Administração/

Comissão

Realizar reuniões, palestras, eventos com parates interessadas, sindicatos e associações.

Outubro 2016

Dezembro 2016

PGJ e SECINST.

Divulgar o início do projeto e sensibilizar as pessoas para adesão ao Projeto Gestão por Competências.

Comissão / Comitê

Criar “mascote” das competências, e veicular material nas mídias internas do MP: cartilhas, etc.

Nov/2016

Janeiro de 2017.

Coord. Comunicação SECINST

Lançamento oficial do Projeto para a instituição.

Realização de “Café da Manhã” ou “CHA” com o PGJ.

Comissão/ Comitê

Promover ações de divulgação e conscientização para o Projeto: “CHA” com o Procurador-Geral.

Novembro 2016

Janeiro de 2017

Coord. Comunicação,SECINST, ESMP e Cerimonial

Firmar parceria, Termo de Convênio oucontratar consultoria, para orientação e acompanhamento das etapas de implementação.

Alta Administração/ Diretoria-Geral

Destinar verba própria, Formalização de contratação

Outubro 2016

Abril de 2017

PGJ, SEPLAG e SECINST.

50

Recrutar estagiários (obrigatório) para auxiliar o processo.

Comitê

Convidar e informar sobre o campo de atuação.

Outubro 2016

Março 2017

SECINST

Firmar parceria, Termo de Convênio ou contratar consultoria, para orientação e acompanhamento das etapas de implementação do modelo.

Alta Administração/ Diretoria-Geral

Destinar verba própria, Formalização de contratação.

Janeiro de 2017

No decorrer do Projeto, sempre que oportuno ou necessário.

PGJ e SECINST

FASE 03 DO PROJETO — IDENTIFICAÇÃO, DESCRIÇÃO E DIVULGAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS COMUNS

Quando O que Quem Como

Início Fim

Áreas de interface

Definir e capacitar os integrantes das equipes de apoio para construir o conceito de competência, tipologia e metodologia a serem adotados no processo de mapeamento para a implantação do modelo.

Consultoria

Analisar o Decreto nº 5.707/2006 e outros marcos regulatórios. Formular um Modelo adequado às especificidades da instituição.

Novembro 2017

Abril 2017

ESMP, SECINST, demais setores.

51

Realizar vasto estudo documental considerando as bases legais, normativas e regulamentares bem como instrumentos de gestão em vigor na instituição.

Consultoria, Comitê, equipe multidisciplinar

CF/88, Leis Orgânicas, Regimentos Internos, Resoluções etc. Planos Estratégicos Categorização, Interpretação e Descrição das Competências.

Janeiro 2017

Junho 2017

ESMP, SECINST, demais Áreas do MPMA

Elaborar o Inventário de Competências comuns, após segue-se à validação dessas competências considerando a base documental existente.

Consultoria, Comissão,

Comitê, ESMP, SECINST.

Analise documental, pesquisa bibliográfica, benchmarking, entrevistas, descrição e validação de Inventário de Competências.

Maio 2017

Junho 2017

ESMP, SEPLAG SECINST, demais Áreas do MPMA

Realizar ampla divulgação interna do conteúdo do Inventário

Comissão e Comitê

Publicação do inventário por meio mídias eletrônicas Divulgação dos (CHAs), a serem aplicados para o desenvolvimento de seus integrantes.

Agosto de 2017

Setembro 2017

Coord. de comunicação e SECINST

Formular e aplicar instrumento de avaliação para a identificação das lacunas de competências, a partir das competências mapeadas.

Consultoria e Comitê

Aplicar questionário ou plataforma moodle.

Julho 2017

Outubro 2017

CMTI, SECINST.

52

Expedir relatórios dos resultados da avaliação – diagnóstico de lacunas. (feedback)

Comissão

Enviar resultados por e-mail, divulgação na intranet

Julho 2017

Outubro 2017

SEPLAG e ESMP

ELABORAÇÃO DO NOVO PLANO DE CAPACITAÇÃO

Quando O que Quem Como

Início Fim

Áreas de Interface

Elaborar, aprovar e divulgar Novo Plano de Capacitação a partir das lacunas identificadas

ESMP e CGP

A partir do diagnóstico das necessidades e das demandas so CNMP.

Novembro 2017

Fevereiro 2018

SEPLAG e demais áreas meio e fins (CAOps)

FASE 04 DO PROJETO — Competências Gerenciais (Sensibilização, Capacitação, Mapeamento, Validação, Avaliação, Relatório, Plano De Capacitação, Modelo de Avaliação por Competência).

QUANDO

O QUE

QUEM

COMO Início Fim

Áreas de interface

Inícios do Processo de Mapeamento de Competências Gerenciais

CGP com apoio da

ESMP

Replicar e adaptar etapas de acordo com a fase anterior

Fevereiro de 2018

Junho de 2018

SEPLAG e demais áreas meio e fins (CAOps)

53

6.2. PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS

Nível Estratégico: PLANO ESTRATÉGICO DO MPMA 2016-2021 – MAPA ESTRATÉGICO Nível Tático: Plano Tático-operacional da CGP – Mapa de Contribuição

Nível Operacional: Plano de Ação e Cronogramas de Execução das Iniciativas

PLANO DE AÇÃO DAS INICIATIVAS DA CGP Prazos

Iniciativa Responsável Data inicial Data final

Objetivos Estratégicos e de Contribuição relacionados

CMTI – CGP - SEPLAG

2017

2021



SEPLAG - CGP 2017 2018

OE: Adequar o quadro funcional às necessidades da instituição.

OC: Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas da Instituição.

03. Estruturar a equipe para atuar com as Políticas de Saúde, Qualidade de Vida e Segurança no Trabalho. 04. Capacitar e treinar as equipes de trabalho nas novas Políticas Institucionais.

CGP e ESMP

2017

2017

OE 23: Aprimorar a política institucional de saúde, segurança e QVT para membros e servidores. OC: Implantar Sistema Integrado de Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho.

54


CMTI – CGP - SEPLAG

2017

2021





OE 20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados.

OE 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.

OC: Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

OC: Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.

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6.3. FICHAS DE INDICADORES E METAS

PROJETO 1PROJETO 1PROJETO 1PROJETO 1

Perspectiva Gestão Estratégica e Desenvolvimento Institucional

Portfólio de Projetos da CGP

Ficha de Indicadores nº 1.1 e 1.2

Objetivo Estratégico 22



Redimensionar o quadro de pessoal e promover realocação da força de trabalho para melhor atender às demandas de trabalho.

PROJETO 1 Dimensionar o quantitativo de pessoal desejável por processo selecionado.

Indicadores 1.1 Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma do Projeto. 1.2 Cumprimento da legislação vigente.

O que mede

O primeiro indicador mede a capacidade de execução do Projeto Dimensionamento e a eficiência do planejamento tático em termos de estabelecimento de prazos. A legislação vigente é um importante dado de controle, e deverá ser 100% observada, durante todas etapas ou macroações do projeto.

Por que medir Para monitorar o andamento das macroações e atividades definidas no Plano de Ação do Projeto.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas mede os dois indicadores e apresentará os resultados das ações nas RATs e RAEs.

Quando medir Realizar monitoramento permanente via cronograma inserido do SW, mas a medição do % executado para apresentação nas RATs poderá ser feita de trimestralmente. Trimestralmente, para apresentação nas RATs.

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Como medir Ações executadas sobre o total de ações planejadas para o período em referência X 100

Linha de base Não se aplica. São ações totalmente novas.

1.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 1.2 Cumprir 100% da legislação vigente. 2017 2018 2019 2020 2021

70% 100%

Metas do Projeto

Meta 1 Meta 2 100% 100%

Observações O Projeto de dimensionamento, embora dependa de mapeamento de processos críticos, deverá ser concluído até 2018.

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PROJETO PROJETO PROJETO PROJETO 2222



Ficha de Indicador nº 2.1





PROJETO 2 Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas da Instituição.

Indicador 2.1 Cumprimento dos prazos internos estabelecidos no cronograma.

O que mede Durante a fase de elaboração, aprovação interna, encaminhamento à ALMA e tramitação naquela casa legislativa, será adotado o indicador de tempo de cada uma das fases.

Por que medir Para realizar monitoramento permanente e buscar assegurar o êxito do Projeto.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas mede os dois indicadores e apresentará os resultados das ações nas RATs e RAEs.

Quando medir Realizar monitoramento permanente via cronograma inserido do SW, mas a medição do % executado para apresentação nas RATs poderá ser feita de trimestralmente. Trimestralmente, para apresentação nas RATs.

Como medir Ações executadas sobre o total de ações planejadas para o período em referência X 100.


2.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. Meta do 2017 2018 2019 2020 2021

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Projeto - 100%

Observações O Projeto de Lei de criação de cargos deverá ser desenvolvido somente em 2018 uma vez que depende do dimensionamento de pessoal necessário para os próximos anos.









PROJETO 3 Propor a criação de cargos adequando o quadro de pessoal para atender às demandas de trabalho.

Indicador 3.1 Percentual de adesão e participação dos membros e servidores ao Banco de Talentos.

O que mede Mede o percentual executado de cada uma das etapas ou macroações do Projeto de criação do Banco de Talentos do MPMA.

Por que medir Para realizar monitoramento permanente e buscar assegurar êxito no desenvolvimento do Projeto.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas. Os indicadores da CGP serão objeto das RAOs, RATs e RAEs.

Quando medir Realizar monitoramento permanente via cronograma inserido do SW, mas a medição do % executado para apresentação nas RATs poderá ser feita de trimestralmente. Trimestralmente, para

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apresentação nas RATs.

Como medir Ações executadas sobre o total de ações planejadas para o período em referência X 100.


3.1 Alcançar, no mínimo, 50% de adesão no primeiro ano de implementação do projeto. 2017 2018 2019 2020 2021

Meta do Projeto

- 50% Estabelecer novas metas após a linha de base de 2018

Observações O Projeto Banco de Talentos está previsto para iniciar no segundo semestre de 2018, de maneira a não gerar altos transtornos de execução para a CGP.









PROJETO 4 Construir Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Indicador 4.1 Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho aprovada no prazo estabelecido.

O que mede Mede o tempo de elaboração da Política de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

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Por que medir Para monitorar o avanço do Projeto, conforme estabelecido no Plano de Ação.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas – Área de Saúde Funcional.

Quando medir Periodicidade de medição mensal. Apresentação nas RAOs e RATs.

Como medir Por meio do cronograma de execução, ou seja, pelos prazos das etapas.

Linha de base Não existe, tema novo.

4.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 2017 2018 2019 2020 2021

Meta do Projeto

100%

Observações A partir do 2º semestre de 2017 será iniciada a implantação da política, Projeto CGP 06.

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PROJETO 5 Construir uma Política Institucional articulada de Segurança no Trabalho.

Indicador 5.1 Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho aprovada no prazo estabelecido.

O que mede Mede o avanço nas etapas da Política, até a sua aprovação.

Por que medir Para acompanhar a elaboração da referida Política Institucional.

Quem mede A Coordenadoria de Gestão de Pessoas (CGP).

Quando medir Periodicidade mensal de medição. Apresentação mensal nas RAOs e trimestral nas RATs.

Como medir Por meio do cronograma de execução, ou seja, pelos prazos das etapas.

Linha de base Não existe, a Política está ainda sendo formulada.

5.1 Cumprir os prazos estabelecidos no cronograma com tolerância máxima de 10% de atraso. 2017 2018 2019 2020 2021

Meta do Projeto

100%

Observações A partir do 2º semestre de 2017 será iniciada a implantação da política, Projeto CGP 07.

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PROJETO 6 Executar as ações da Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

Indicador 6.1 Cumprimento das ações previstas na Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho.

O que mede Mede o cumprimento das ações (ou etapas) definidas para implantação da Política.

Por que medir Para acompanhar e monitorar a execução e os resultados da Política.


Quando medir Periodicidade mensal para fins de monitoramento nas RAOs, RATs e RAEs.

Como medir Pelo cronograma criado no Software de Gestão, estabelecendo proporcionalidade e %.

Linha de base Projeto novo, ainda não executado.

6.1 Cumprir no mínimo 90% das ações previstas Política Institucional articulada de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho, dentro do prazo estabelecido. 2017 2018 2019 2020 2021

Meta do Projeto

Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% das ações definidas para cada ano. Observações As ações de implantação devem ser revisadas ano a ano.

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PROJETO 7 Executar as ações da Política Institucional de Segurança do Trabalho.

Indicador 7.1. Cumprimento das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho.

O que mede Mede o cumprimento das ações (ou etapas) definidas para implantação da Política.

Por que medir Para acompanhar e monitorar a execução e os resultados da Política.


Quando medir Periodicidade mensal para fins de monitoramento nas RAOs, RATs e RAEs.

Como medir Pelo cronograma criado no Software de Gestão, estabelecendo proporcionalidade e %.

Linha de base Projeto novo, ainda não executado.

7.1 Cumprir no mínimo 90% das ações previstas na Política Institucional de Segurança no Trabalho. 2017 2018 2019 2020 2021

Meta do Projeto

Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% Min. 90% das ações definidas para cada ano. Observações As ações de implantação devem ser revisadas ano a ano.

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Ficha de Indicadores nº 8.1, 8.2, 8.3 e 8.4 da CGP

Objetivos Estratégicos

20: Implementar modelo de gestão de pessoas com foco em competências e resultados. 21: Aperfeiçoar a política de capacitação e desenvolvimento.


Desenvolver e implementar, em parceria com a ESMP, modelo de gestão por competências e resultados no âmbito de todo o MPMA.

Contribuir com a ESMP na elaboração e execução do Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas e no Projeto Político Pedagógico.

PROJETO 8 Projeto Estruturante “Gestão de Pessoas por Competências.” Instituir e implantar, em parceria com a ESMP e alinhado às orientações do CNMP, Modelo de Gestão por Competências e Resultados.

Indicadores

8.1 Competências institucionais mapeadas e avaliadas. 8.2 Competências gerenciais mapeadas e avaliadas. 8.3 Plano Anual de Capacitação e Desenvolvimento Profissional alinhado às lacunas de competências. 8.4 % de participação dos colaboradores na implementação da gestão por competências.

O que mede O desempenho e os primeiros resultados alcançados com o Modelo de Gestão por Competências.

Por que medir Para acompanhar, melhorar, corrigir rumos e poder aperfeiçoar o projetos à medida que avançam as etapas de implementação.

Quem mede A CGP em parceria com a ESMP

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Quando medir Periodicidade bimensal ou trimestral, conforme as etapas do cronograma de execução.

Como medir Estabelecer as fórmulas no próprio Software no momento em que for efetuado o carregamento do Sistema.

Linha de base Não há ainda linha de base. Para algumas das metas é possível criar LB em 2017.

Metas do Projeto

8.1 100% das competências comuns (institucionais) mapeadas até agosto de 2017. 8.2 100% das competências institucionais e gerenciais mapeadas e avaliadas até maio de 2018. 8.3 80% de execução do Plano Anual de Capacitação por competências. 8.4 Mínimo de 50% dos servidores e membros beneficiados até 2018 com ações de capacitação focadas ao desenvolvimento das lacunas de competências identificadas.

Metas 2017 2018 2019 2020 2021 Meta 8.1 100% Implantar o modelo Meta 8.2 70% 30% Implantar Meta 8.3 L. Base 80% 80% 80% Meta 8.4 L. Base 50% 70% 80%

Juntamente com a elaboração de Plano Estratégico para os próximos 5 anos, aprimorar o Modelo de Gestão por Competências.

Observações As metas referem-se a percentuais cumulativos em todos os anos.

66

6.4. DIAGRAMA DE GANTT

67

Gantt dos Projeto 04, 05, 06 e 07 da CGP

69

Gantt Projeto Competências

71

7. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Nesta era dos trabalhadores do conhecimento, as estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização.

Kaplan e Norton

Uma breve análise histórica permite afirmar que os anseios das

sociedades de diversos países foram intensificados, a partir da última década do

século passado, no sentido de que a gestão pública passasse a adotar práticas

consagradas junto ao ambiente empresarial, de modo a produzir melhores

resultados com menos recursos. Para tanto, os governos deveriam substituir o

modelo burocrático por práticas adaptadas da iniciativa privada, com destaque

para o monitoramento e a avaliação não somente dos processos, mas também

dos produtos e serviços oferecidos aos cidadãos.

De modo sintético, o monitoramento pode ser entendido como o

processo contínuo de coleta e análise sistemática de dados relativos à execução

das ações planejadas, segundo indicadores predeterminados, oferecendo aos

gestores informações quantitativas e qualitativas sobre os progressos realizados

e os recursos envolvidos.

Por sua vez, a avaliação é definida como um conjunto de atividades

que busca analisar os resultados obtidos segundo padrões previamente definidos,

com vistas a entender as causas de sucesso ou de fracasso, de modo a indicar,

aos tomadores de decisão, as medidas corretivas mais adequadas ao contexto

organizacional.

Claramente, portanto, monitoramento e avaliação são atividades

complementares e cíclicas, imprescindíveis para corrigir eventuais falhas na

execução da estratégia, bem como nas diversas fases do planejamento,

conferindo dinamismo e flexibilidade à administração pública.

72

No Brasil e, especialmente, no âmbito do Ministério Público, os órgãos

de fiscalização administrativa têm sido enfáticos no sentido de orientar os

diversos ramos a transformar o planejamento em efetivo instrumento de gestão,

incluindo o monitoramento e a avaliação como ferramenta indispensável.

Com a conclusão do Plano Tático-Operacional de diversas áreas, o

Ministério Público do Estado do Maranhão encontra-se, agora, diante de desafios

que irão exigir competência e empenho redobrados. Os projetos, balizados por

indicadores e metas, buscam somar esforços para a concretização dos Objetivos

de Contribuição de cada área, os quais, por sua vez, estão direcionados para os

Objetivos Estratégicos e seus respectivos indicadores e metas, caracterizando a

estratégia em ação.

São poucas as instituições públicas que abraçam um processo de

planejamento tão completo quanto o fez o MPMA, cuja elaboração dos

instrumentos gerenciais contou, em todas as fases, com a participação de boa

parcela de membros e servidores, os quais reúnem hoje plenas condições de

conduzir e atuar como multiplicadores na etapa mais importante, a execução.

É a execução que leva a instituição a atingir resultados, cumprir sua

missão, alcançar a visão de futuro e agregar valor à sociedade. Assim sendo, o

monitoramento e a avaliação da execução vêm sendo considerados pelas

organizações de ponta — fechando o ciclo PDCA que é o cerne da metodologia

FIGE —, parte de um agir simultâneo à execução da estratégia. A boa prática,

portanto, elege os seguintes instrumentos como os mais eficazes quando o

assunto é monitorar e avaliar a estratégia:

• Estruturação de uma “sala de situação” em ambiente físico, devidamente equipada com mobiliário e recursos multimídia para realização de reuniões e deliberações em torno da estratégia.

• Sistemática de reuniões periódicas, nos três níveis da organização conforme segue: − Nível Estratégico: Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAEs)

— semestrais; − Nível Tático: Reuniões de Acompanhamento Tático (RATs) —

trimestrais; − Nível Operacional: Reuniões de Acompanhamento

Operacional (RAOs) — mensais. − Sistema informatizado específico para gestão estratégica,

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desenvolvido com essa finalidade e customizado para as especificidades da instituição.

As RAEs são reuniões colegiadas com o objetivo de fazer, por meio de

análises críticas, a avaliação e a deliberação dos assuntos objeto de

acompanhamento no âmbito das RATs e das RAOs, realizadas pelos executores

das ações.

Vale destacar que, sendo o MPMA uma instituição pouco hierarquizada,

o patrocínio da alta administração — em especial do Procurador-Geral de Justiça

— tem sido fundamental para que os instrumentos de planejamento sejam

elaborados com a maior participação possível de membros e servidores, embora

muitos tenham enfrentado momentos de dificuldade para se ausentar de seus

afazeres cotidianos.

Serão grandes, portanto, os esforços coletivos a serem empreendidos

no sentido de inserir a prática de monitoramento e avaliação no cotidiano

institucional. Trata-se de um profundo processo de aprendizagem organizacional

que implica modificar a cultura predominante e quebrar paradigmas. Os

resultados, porém, são relevantes e compensadores, uma vez que aumentam a

produtividade, otimizam a aplicação de recursos e melhoram a imagem da

instituição perante a sociedade.

74

8. PRÓXIMOS PASSOS

As boas práticas de transferência e internalização dos métodos e

técnicas de gestão indicam que o pleno entendimento dos conceitos, das etapas

e dos instrumentos de planejamento se dá quando conteúdos são construídos

sem o apoio de ferramentas específicas. Vencida essa fase, no entanto, o apoio

das tecnologias de informação e comunicação torna-se imprescindível para

oferecer informações e produzir conhecimentos consistentes e oportunos, como

subsídio para decisões estratégicas, especialmente as voltadas para medidas

corretivas.

As próximas atividades, portanto, estarão voltadas para a instalação

de uma ferramenta informatizada para a gestão estratégica, monitoramento e

avaliação. A ferramenta em tela denomina-se SW Stratec Gestão Estratégica,

sistema desenvolvido pela Stratec Informática Ltda, a qual mantém termo de

parceria com o Instituto SAGRES. A seguir, membros e servidores — em especial

os integrantes da Comissão de Gestão do Planejamento Estratégico (CGPE) e da

Comissão Executiva do Planejamento Estratégico Institucional (CPEI) — serão

treinados e capacitados para operar o software, ao tempo em que irão inserir

grande parte das informações pertinentes produzidas até o momento.

Simultaneamente, serão realizadas oficinas de capacitação e

treinamento de membros e servidores para o planejamento e a execução das

Reuniões de Avaliação da Estratégia (RAE), das Reuniões de Acompanhamento

Tático (RAT) e das Reuniões de Acompanhamento Operacional (RAO), conforme

os preceitos estabelecidos na literatura especializada e as melhores práticas

preconizadas pela Metodologia FIGE.

Esses fundamentos, contudo, serão adaptados e customizados para as

peculiaridades do Ministério Público do Estado do Maranhão, caracterizando uma

nova fase de produtividade e melhoria na qualidade dos serviços oferecidos para

a sociedade maranhense.

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