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Chapa – CORITIBA do Futuro

Plano de Metas

2018 - 2020

Novembro - 2017

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Sumário

1. Introdução

2. Integrantes do G5

3. Missão, Visão, valores e Objetivos

4. Planejamento Estratégico

5. Gestão

6. Caderno Executivo

6.1 Futebol Profissional

6.2 Futebol Categorias de Base

6.3 Administração e finanças

6.4 Comunicação e relacionamento com a imprensa

6.5 Patrimônio

6.6 Relacionamento com o associado

6.7 Relações comerciais e marketing

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1. Introdução

O momento do Coritiba Foot Ball Club é de renovação. É evidente o esgotamento

das práticas administrativas e da gestão do futebol nas últimas décadas. Diante disso,

necessário que o Clube tenha em sua nova diretoria (G5) pessoas que embora não tenham

passado por sua gestão, possuam um profundo conhecimento do seu dia-a-dia,

administração, funcionários, departamentos, estádio e centro de treinamento, e consciência

de todo o processo de modernização do futebol. A proposta aqui veiculada em um “Plano

de Metas”, em cumprimento ao artigo 52, parágrafo 5º do Estatuto, contém, além do

organograma, planejamento estratégico da futura gestão e caderno executivo.

No planejamento estratégico estão definidas as concepções de Clube que são

premissas para o momento atual do futebol, o que implica em mudanças significativas nas

seis grandes áreas de gestão do Coritiba: futebol (base e profissional), administração e

finanças, patrimônio, relacionamento com os associados, comunicação e relação com a

imprensa e relações comerciais e marketing. No caderno executivo essas concepções se

transformam em compromissos com o associado e o torcedor, que serão cumpridos em

curto, médio e longo prazo.

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2. Integrantes do G5

SAMIR NAMUR, 34 anos, é advogado, graduado pela Universidade Federal do Paraná

(UFPR) e tem no currículo os títulos de mestre e doutor em direito civil pela Universidade

Estadual do Rio de Janeiro (UERJ), além de dois livros publicado na área jurídica. É

professor universitário. Conselheiro do Coritiba desde junho de 2015, integrou o Conselho

Fiscal e foi eleito Presidente do Conselho Deliberativo em 02/02/2016.

Ainda, é um dos poucos associados do Clube premiados por quatro anos seguidos com o

título de Sócio Alma Guerreira, que contempla aqueles que estiveram presentes em todos

os jogos no Couto Pereira em um ano.

PAULO ROBERTO BAGGIO PEREIRA, 54 anos, formado nos cursos de Administração e

Contabilidade pela FAE / Curitiba. Casado, empresário do ramo de alimentação com

unidades no estado do Paraná e Santa Catarina. Sócio do Coritiba desde Novembro de

1998 e Conselheiro desde Novembro de 2011, exercendo o cargo de Presidente do

Conselho Fiscal do Coritiba desde Janeiro de 2015.

JORGE DURAO, 46 anos, formado em Direito pela Universidade Estácio de Sá/Curitiba,

casado, empresário, sócio de três empresas no ramo de ferro e aço com sedes em Curitiba,

Pinhais e Lapa/Pr. Sócio do Coritiba desde Abril de 2003 e Conselheiro desde Fevereiro de

2007. É o atual segundo Vice Presidente da Mesa do Conselho Deliberativo desde

Novembro de 2015, Presidente da Comissão de Apoio às Categorias de Base desde

Janeiro de 2015. Envolvido com as Comissões de Apoio a Base há 11 anos, ajudando em

várias ações e captação de recursos para necessidades pontuais dos Atletas de Base.

EDUARDO BASTOS DE BARROS, 44 anos, Casado, Advogado há 21 anos. Mestre pela

UFPR. MBA em Gestão Empresarial pelo ISAE/FGV, Professor de Direito Empresarial da

PUC/PR há 15 anos. Integrante do Conselho Deliberativo desde 2007. Participou da

Comissão que elaborou o atual Estatuto do Clube, integrou a comissão de atualização do

atual Estatuto, Presidente da Comissão Disciplinar do Conselho Deliberativo.

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ANIBAL DE PAULO MESQUITA JÚNIOR, 43 anos, é casado e pai de 3 filhos. Formado

em Administração de Empresas, é sócio proprietário de uma indústria gráfica de médio

porte em Curitiba. É sócio do Coritiba desde 2002 e no ano seguinte, quando era membro

do Movimento de Torcedores do Coritiba Coriação, ingressou na vida política do Clube,

entrando para o Conselho Deliberativo. Em janeiro de 2015 passou a integrar a Mesa

Diretiva do Conselho e dentre outras funções foi membro da Comissão Disciplinar do CD.

Missão, Visão, Valores e Objetivos

Missão

Promover a formação de atletas e equipes de alto rendimento proporcionando aos

torcedores e ao público em geral um Clube competitivo. Equilibrar financeiramente o

Clube, pagando dívidas, diminuindo despesas e aumentando receitas.

Visão

Ser reconhecido como um Clube de Excelência na formação de atletas de alto

rendimento, bem como ser referência em gestão financeira e administrativa de um

Clube de futebol, com democracia, transparência, ética, responsabilidade e

profissionalismo.

Valores

Zelar e respeitar as tradições deste Clube centenário.

Realizar uma gestão democrática e participativa, respeitando e seguindo o estatuto do

Clube e compartilhando as decisões com o Conselho Deliberativo por meio de um

processo de tomada de decisão eficaz e democrático.

Valorizar e desenvolver os profissionais que trabalham no Clube.

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Comprometer-se em auxiliar a sociedade com grande dedicação a programas de

responsabilidade social e ambiental.

Objetivos

Priorizar as categorias de base na formação do elenco profissional, buscando dar

visibilidade aos atletas formados no Clube;

Implementar plano de gestão de recursos humanos, aplicando políticas transparentes

nos processos de contratação e remuneração;

Fomentar o mecanismo de prospecção de talentos que atendam ao perfil do Atleta

Coritibano;

Elaborar planejamento de carreira dos atletas oriundos das categorias de base;

Desenvolver plano de reinvestimento nas categorias de base;

Entregar ao final de cada exercício o resultado operacional financeiro de acordo com

orçamento aprovado pelo Conselho Deliberativo do Clube;

Cumprir com todas as obrigações impostas pela legislação trabalhista e fiscal, a fim de

evitar a incidência de despesas judiciais e financeiras;

Implementar programas de avaliação de desempenho em todos os departamentos e

profissionais do Clube;

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Elaborar plano de revisão de auditoria dos principais processos nas seguintes áreas:

Financeira, RH, Comercial e atendimento ao Sócio;

Revisar e apresentar relatório detalhado e definitivo sobre a real situação do passivo

trabalhista e cível do Clube;

Viabilizar e desenvolver parcerias que permitam realizar a venda direta de atletas ao

exterior, sem intermediários;

Aumentar arrecadação com bilheteria e sócios;

Ampliar as receitas com vendas de produtos oficiais e/ou licenciados do Clube;

Apresentar plano de manutenção e melhorias no Couto Pereira;

Incentivar, aproximar e desenvolver o relacionamento com o associado do Clube;

Desenvolver os canais de comunicação do Clube como principal ferramenta de

comunicação com o torcedor;

Implementar política de comunicação com a Imprensa;

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3. Planejamento Estratégico

Futebol

É comum ouvir que a solução para os problemas financeiros do departamento de

futebol está na base. Ainda que não seja uma concepção incorreta, certamente é

incompleta. Nas últimas temporadas, independente de gestão, o Coritiba contratou sempre

algo em torno de 20 atletas profissionais vindos de outros clubes. É evidente que essa

política de muitas contratações para o futebol profissional naturalmente acarreta o baixo

aproveitamento dos jogadores da base, na maioria das vezes utilizados apenas nos casos

de indisponibilidade dos atletas contratados. Defende-se, portanto, um número reduzido

de contratações e preenchimento dos espaços para composição do elenco profissional

com atletas oriundos das categorias de base.

Além disso, o critério para contratação de atletas profissionais e aproveitamento da

base costuma passar longe de critérios objetivos de desempenho, sobretudo em razão da

atuação dos gestores (G5), que muitas vezes ocorre à revelia do departamento de futebol.

Dessa forma, defende-se a prática de gestão do futebol de conceder autonomia para que

um departamento de futebol profissionalizado tome as decisões, desde que

encaixadas nas premissas estabelecidas pelos gestores (tamanho máximo de elenco,

dentro da realidade orçamentária do Clube e radicalização do processo de aproveitamento

dos atletas da base). Tais premissas serão inseridas como obrigações nos contratos de

trabalho dos profissionais do departamento de futebol e controladas rigorosamente pelo G5.

Hoje em dia é possível verificar que o departamento de futebol do Coritiba possui

boa estrutura, bons equipamentos com tecnologia atual e profissionais capacitados. No

entanto, essa condição ainda é muito distante de clubes de ponta do Brasil, motivo pelo

qual é necessário considerável aumento de investimento. Vale dizer, o investimento em

estrutura, tecnologia e pessoal tende a trazer mais resultado que a aposta em atletas

caros vindos de outros clubes.

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Administração e finanças

Para 2017 o quadro administrativo do Coritiba tem projetado um gasto com pessoal

no orçamento de R$ 11.653.701,00. O número de funcionários em cada departamento é

igualmente grande. A reforma administrativa, almejada por grande parte dos associados,

só pode ser fruto de uma administração que conheça o dia-a-dia do Clube e os seus

funcionários. Isso porque um número grande de rescisões, sem critérios baseados na

produtividade dos funcionários, certamente trará grande ônus financeiro.

O futebol costuma pagar altos salários, acima da média de mercado. Dentro do

Coritiba, em muitas ocasiões, acostumou-se a não se exigir a devida produtividade, com

diversos funcionários que não cumprem horário, cumprem outras funções que não a objeto

da sua contratação e até funcionários que sequer frequentam o Clube. Não existe outra

alternativa para esses casos que não a aplicação da legislação trabalhista, assumindo o

Clube o ônus de notificar todo e qualquer descumprimento de contrato ou falta de

funcionário, para posterior despedida com justa causa. Coerente com isso é o fim imediato

e absoluto de toda e qualquer contratação de funcionário mediante prestação de serviço de

pessoa jurídica, prática nefasta que automaticamente acarreta o aumento do passivo

trabalhista do Clube.

Não obstante, em algum momento de uma gestão de três anos acaba sendo

necessário repor funcionários. E as últimas décadas mostram que a administração do Clube

sempre teve problemas em estabelecer critérios objetivos para contratações: fatores

políticos, apadrinhamentos e nepotismos tem sido práticas comuns e que devem ser

imediatamente descartadas. Por isso o compromisso de contratação de funcionários por

meio de processos seletivos públicos em que currículo, capacitação e experiência sejam

considerados, além da preferência a associados ao Clube.

Um regime de privilégio da produtividade do funcionário é essencial, porém não é o

suficiente. O Coritiba é hoje um clube endividado (no balanço de 2016 apresentou um

passivo de cerca de R$ 202 milhões) e é preciso que as práticas administrativas considerem

isso. Para torcida, funcionários e, principalmente, o mercado do futebol, é preciso transmitir

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isso com clareza, para que o regime de padrão de gastos diminua. E mais: para que, em

hipótese alguma, o Coritiba gaste mais do que o permitido, ou seja, para que se cumpra à

risca o orçamento aprovado pelo Conselho Deliberativo. O planejamento de gastos

com o futebol deve ter como premissa o prévio pagamento de impostos e equacionamento

dos passivos cível e trabalhista.

Patrimônio

O Estádio Major Antônio Couto Pereira, o Centro de Treinamento Bayard Osna e o

imóvel de Campina Grande do Sul compõe o patrimônio de maior valor do Coritiba Foot

Ball Club. Todas as iniciativas de manutenção, melhorias e construção têm, na última

década, esbarrado nos problemas financeiros do Clube. Aliado a isto, dois fatores são

necessárias premissas quando se refere a esse patrimônio: a) o torcedor não quer deixar

o Alto da Glória; b) o CT da Graciosa possui condições de atender às necessidades de um

Clube de grande porte.

Considerando isso, soa muito inoportuno que se pense e divulgue propostas de um

novo estádio, principalmente fora do Alto da Glória. O compromisso aqui assumido é o de

abandonar essas ideias. Todavia, isso não significa a desnecessidade de um processo

sério e bem estruturado de modernização do Couto Pereira, com manutenção e

melhorias.

O mesmo pensamento deve se repetir para o CT da Graciosa. Manutenção e

melhorias, com investimentos em equipamentos e reformas das instalações (piscina,

vestiários, sala de fisioterapia, etc.) sempre com vistas ao atendimento mais viável dos

profissionais do departamento de futebol.

Por fim, importante reconhecer que o momento financeiro do Clube não permite a

concretização do sonho de construção do novo centro de treinamento em Campina Grande

do Sul sem investimentos externos. A realidade imobiliária de Curitiba também tende a

inviabilizar qualquer alienação do CT da Graciosa para investimento em Campina Grande

do Sul. Dessa forma, o ideal seria iniciar um processo de profundo diálogo com o

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associado e o Conselho Deliberativo para que, em conjunto, se decida a melhor forma

de aproveitamento econômico desse imóvel.

Relacionamento com os associados:

O Coritiba terminou o ano de 2016 com uma média de 15.444 associados, número

que tradicionalmente reflete o desempenho do time em campo. Muito embora seja esse o

fator determinante para aumento e diminuição dessa média, outras práticas devem ser

implementadas a fim de potencializar ou ao menos minimizar essa oscilação, uma vez que

se está diante de verba que representa cerca de 20% da receita do clube (R$ 20.136.000

em 2016).

Em primeiro lugar, é necessário que o associado se sinta representado e legitimado

pela diretoria, o que, inicialmente, corresponde a uma estratégia diferente de comunicação,

com constante diálogo entre conselho administrativo e associado, via meios de

comunicação do Clube (TV, rádio, site e redes sociais), incluindo nisso consultas de

caráter plebiscitário para que o associado participe da tomada de decisões importantes.

Além disso, um Clube tradicional, popular e com muitas famílias no seu quadro

associativo deve ter em sua agenda diversos eventos para confraternização e união de

seus torcedores e para conhecimento e preservação da sua história. Há espaço de sobra

no Couto Pereira para isso. Desse modo, urgente que se crie uma calçada da fama para

homenagear ídolos do passado e que o espaço interno do estádio passe a ser

utilizado para eventos e festas de confraternização.

Comunicação e relacionamento com a imprensa:

Essa é uma das áreas em que nos últimos tempos os membros do Conselho

Administrativo mais tem se distanciado dos anseios da torcida e, principalmente, do que se

espera de um dirigente no século XXI. Por diversas vezes nos últimos anos dirigentes do

Coritiba foram à imprensa propagar boatos, plantar factoides, sempre pensando em

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interesses particulares e não coletivos. A “negociação” com Ronaldinho e Gaúcho e o “novo

estádio” são exemplos claros disso.

O estado atual da imprensa esportiva paranaense é de completa crise. Uma crise

que é de imparcialidade, que busca desinformar o torcedor ao propagar boatos e fofocas e,

assim, “vender” mais notícias. Veículos impressos, online e rádios hoje se aproximam muito

mais de blogs de opinião, parciais e preocupados com polêmica e não com a veracidade e

objetividade da informação. Espaço que é dado mais a especulações políticas e internas e

menos ao esporte em si.

Simultaneamente, o departamento de comunicação do Coritiba evoluiu de forma

significativa, fornecendo ao torcedor excelência em informação. Assim é com o site oficial,

com a Radio Coritiba e sua extensa programação, com a TV Coxa, com as redes sociais

oficiais do Clube e com o material audiovisual e fotográfico que é produzido. Esse amplo

conteúdo satisfaz plenamente a demanda por informação que tem o torcedor e, bem por

isso, deve haver mais investimento nessa estrutura de comunicação do Clube.

Considerando esse quadro, as diretrizes de comunicação do Clube devem mudar

radicalmente, passando pelo crivo do associado nessas eleições. É preciso ficar claro que

em nenhum momento se pretende impedir o exercício da profissão por profissionais de fora

do Clube, haja vista a garantia constitucional de liberdade de imprensa. No entanto, a

comunicação pelos canais oficiais do Clube deve ser mais que prioridade, deve ser

uma exclusividade. Por isso, o trabalho do restante da imprensa em dias de treinos e jogos

deve ser regulamentado, de acordo com os interesses do Clube e seu torcedor.

Relações comerciais e marketing:

O departamento responsável pelo marketing de um clube de futebol atua diretamente

na relação com o associado e torcedor, na gestão da marca e da imagem institucional.

Essas são funções em que a administração do Coritiba vem falhando reiteradamente.

Em primeiro lugar, é preciso rever todos os procedimentos que envolvem a

experiência de jogo para o torcedor: facilidade de acesso, segurança, bares, lanchonetes,

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banheiros, conforto. Hoje o Coritiba gasta muito, inclusive com empresas terceirizadas, e

entrega um serviço pouco razoável. Como exemplo, pode-se citar que no ano de 2017 o

Coritiba ainda não desenvolveu um aplicativo para facilitar essa relação do associado com

a central de sócios, clube de benefícios e o Clube em si.

No âmbito da gestão da marca do Clube, é preciso melhorar e expandir o número

de produtos licenciados e a sua distribuição. O mercado consumidor que compreende

a grande torcida do Coritiba suporta essa demanda. Na mesma linha, os procedimentos

que envolvem a negociação e contratação de material esportivo devem ser revistos,

principalmente sem a participação de intermediários.

Por fim, importante notar que as administrações passadas falharam em estruturar

uma equipe comercial com foco exclusivo na busca de patrocinadores, investidores e

negociação de propriedades comerciais. Essa equipe, inclusive, pode ser terceirizada e

remunerada por comissão. Desse modo, a formação dessa estrutura para relações

comerciais é urgente.

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4. Gestão e Organograma

Para viabilizar uma leitura mais ampla e estabelecer pontos de atuação definiu-se

neste Plano de Metas as áreas e subáreas que devem administrar o bom andamento do

Clube.

O Organograma abaixo apresenta como serão administradas essas áreas.

Importante destacar que as indicações abaixo destacadas não representam contratação de

qualquer funcionário, trata-se única e exclusivamente de um meio gráfico para demonstrar

as principais áreas de atuação da administração do Clube.

Conselho Deliberativo

Conselho Administrativ

o

Futebol

Profissional

Categorias de Base

UNIFIC

Médico e Fisiológico

Comunicação

Assessoria de Imprensa

Marketing

Relacionamento com

Sócio

Relações Comerciais

Jurídico

Contencioso

Desportivo

Contratos

RH

Folha e Benefícios

Assitência e Responsabilid

ade Social

Patrimônio Financeiro

Tesouraria

Contabilidade

Auditoria

Controladoria

TI Compras

Getsão de Terceiros

Viagens

Compliance

Conselho Fiscal

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A estrutura acima representada destaca as nove principais áreas de gestão do Clube, que

são:

a) Departamento de Futebol – Área que administrará a atividade fim do Clube, que é o

futebol. Neste departamento encontraremos a gestão das categorias de base,

futebol profissional e UNIFIC que embasará a gestão do departamento e a tomada

da decisão.

b) Departamento de Comunicação – Área responsável por desenvolver e implantar um

canal de comunicação entre diretoria, funcionários e atletas com os associados e

torcedores. Esse canal deve utilizar com exclusividade os veículos do Clube (TV,

rádio, site oficial e mídias sociais).

c) Departamento de Marketing – Área responsável pela imagem do Clube, é neste

departamento que traçaremos as metodologias de desenvolvimento do

relacionamento e aumento de sócios, bem como a busca de parceiros comerciais

visando a valorizar e divulgar a marca do Clube.

d) Departamento Jurídico – Departamento responsável pelas demandas judiciais,

gerenciamento e prevenção de passivo, assessoramento jurídico da gestão e

registro de atletas.

e) Departamento de RH – Cuidando de pessoas, é assim que este departamento atuará,

não só no processamento e execução de folha salarial e benefícios mas também

minimizando eventuais passivos financeiros.

f) Departamento de Patrimônio – Departamento responsável pela conservação,

manutenção e melhorias do Couto Pereira e CT da Graciosa.

g) Departamento Financeiro – É o responsável por assegurar que os recursos gerados

pelo Clube sejam empregados de acordo com a legislação e em linha com o

orçamento aprovado pelo Conselho. Do operacional ao estratégico, o Departamento

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Financeiro deve estar muito próximo de todas as áreas e orientar o caminho para

atingimento de todas as metas.

h) Departamento de TI – É o responsável pelo gerenciamento do banco de dados e

sistemas informatizados do Clube. Deve facilitar o cruzamento de dados entre os

departamentos do Clube.

i) Departamento de Compras – É o departamento responsável em buscar

oportunidades para otimizar recursos financeiros por meio da gestão eficiente e

eficaz de nossos fornecedores, além de buscar agregar valor e auxiliar a gestão na

tomada de decisões estratégicas;

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5. Caderno Executivo

5.1. Futebol Profissional

1. A formação do elenco Profissional passa a seguir as diretrizes orçamentárias

aprovadas pelo Conselho Deliberativo do Clube, sendo mandatório no alicerce

do elenco profissional a participação das categorias de base do Clube.

2. Passam a integrar a estratégia de formação do Elenco profissional a:

Priorização das categorias de base;

Redução no custo e maior transparência nas contratações dos atletas

profissionais;

Limite máximo de 36 atletas.

3. No caso de necessidade de contratação de um novo atleta com este limite

atingido, necessariamente um dos atletas do elenco profissional deverá ser

vendido, emprestado ou dispensado.

4. Como a Formação de Elenco Profissional passa a priorizar e dar visibilidade aos

atletas oriundos da base torna-se compromisso desta gestão:

a) 1º ano de gestão - mínimo 30% do elenco profissional serão oriundos das

Categorias de Base do Coritiba;

b) 2º ano de gestão - mínimo 35% do elenco profissional serão oriundos das

Categorias de Base do Coritiba;

c) 3º ano de gestão - mínimo 40% do elenco profissional serão oriundos das

Categorias de Base do Coritiba;

Importante: devido ao processo de adaptação do atleta no elenco

profissional, para cômputo nesse percentual serão considerados atletas

promovidos da base nos dois anos anteriores.

5. A contratação de profissionais respeitará procedimento estruturado, não sendo

mais permitida a pura e simples indicação de profissionais por empresários e

afins. Assim, o processo passa a seguir os seguintes estágios:

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6. Implantação de um regulamento para remuneração de atletas e profissionais

ligados ao futebol, incluindo política de salários, premiações e benefícios do

Clube, com os seguintes parâmetros:

i. Implementação de remuneração variável de acordo com resultados;

ii. Extinção de benefícios, tais como auxílio moradia e escola;

iii. Pagamento de comissão de intermediação apenas com contrapartida

do empresário.

5.2 Futebol de Base

1. Apresentação de Caderno Metodológico com objetivo de fomentar o mecanismo de

prospecção de talentos que atendam ao perfil do Atleta Coritibano, respeitando pré-

requisitos estabelecidos pelo Coritiba Foot Ball Club. Atletas com sinais relevantes

de talento, captados e desenvolvidos dentro de uma metodologia de formação pré-

definida pelo departamento de futebol para posterior exposição no elenco principal

com intuito de obter retorno técnico e resultado financeiro ao Clube.

2. Alteração no planejamento de férias e pré-temporada de atletas da categoria Sub-

20 que serão aproveitados no elenco profissional, passando a usufruir de período

aquisitivo de férias em conjunto com a equipe profissional e, por consequência,

iniciando a pré-temporada janeiro, para atender o planejamento de aproveitamento

maciço desses atletas no Campeonato Paranaense.

3. Copa São Paulo de Futebol Junior (sub-19) será disputada por atletas das categorias

sub-17 e sub-20 que não serão aproveitados no elenco profissional.

Solicitação Departament

o Futebol

Parecer UNIFIC

Parecer Jurídico

Parecer Departamento Médico –Fisiológico

Parecer Departamento Financeiro

Aprovação G-5

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4. Acompanhamento periódico do planejamento e desenvolvimento de carreira dos

atletas oriundos das categorias de base, por meio de reuniões quinzenais com o

Departamento de Futebol e equipe técnica da categoria Sub-20, com apresentação

a cada 30 dias de relatório e parecer sobre o desempenho de cada atleta.

5. Acompanhamento periódico do planejamento e desenvolvimento de carreira dos

atletas oriundos das categorias de base, por meio de reuniões trimestrais com o

Departamento de Futebol e equipe técnica das categorias Sub-17, Sub-15, Sub-13

e Sub-11, com apresentação trimestral de relatório e parecer sobre o desempenho

de cada atleta.

6. Prazo contratual mínimo de três anos como condição obrigatória para atletas da base

serem aproveitados no elenco profissional.

7. 20% das receitas com vendas de atletas da base serão investidas em equipamentos

e qualificação de profissionais do departamento de futebol, principalmente na

formação, captação e melhorias na infraestrutura das categorias de base.

5.3 Administração e finanças

1. Imediata revisão do plano orçamentário de cada departamento visando a identificar

oportunidades para implementar imediatamente programas de redução de custos ou

otimização de recursos, tais como:

i. Avaliação dos serviços terceirizados, analisando qualidade de serviço x preço, preço

contratado x preço de mercado, tempo de contrato, etc.

ii. Revisão de todos os contratos firmados com fornecedores, prestadores de serviços,

locatários de espaço, etc.

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2. Avaliação das estruturas de departamentos, incluindo revisão de demanda x

capacidade, busca de oportunidades para otimizar e utilizar recursos que o Clube

tem em seu quadro ativo.

3. Implementação de um processo de avaliação de performance dos profissionais, para

assegurar que todos tem objetivos claros e que a administração do Clube está sendo

realizada pelas corretas pessoas nas posições corretas, visando criar um histórico

de desempenho de cada profissional dentro do Clube de forma a melhor utilizá-lo no

futuro.

4. Avaliação dos contratos de Pessoa Jurídica, assegurando o cumprimento da

legislação trabalhista e buscando identificar oportunidades de internalização de

atividades.

5. Obrigatoriedade de processo seletivo para contratação de funcionários do Clube por

meio de divulgação no site oficial e / ou empresa especializada de RH.

6. Auditoria de processos nas principais áreas do Clube, tais como Contas a Pagar,

Contas a Receber, Relacionamento com Sócio, Compras, de forma a assegurar a

correção na execução e operacionalização das áreas.

7. Proibição de contratação de conselheiros e pessoas ligadas à campanha, a não ser

com passagem pelo processo de licitação conduzido pela área responsável do clube

e que o resultado deste processo tenha indicado a opção como melhor em termo de

preço, condições e qualidade.

8. Diretrizes para cumprimento orçamentário e gestão financeira, incluindo:

a) Cumprir rigorosamente o orçamento aprovado pelo Conselho Deliberativo com o

objetivo de:

i. Produzir Superávit Anual buscando inicialmente reduzir o endividamento e

esperando com isso obter equilíbrio financeiro continuo e seguro;

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ii. Encerrar em definitivo as antecipações de receitas.

b) Gestão orçamentária compartilhada entre o G5 e Gestores de cada departamento.

c) Cumprir com todas as obrigações trabalhistas e fiscais, a fim de evitar a incidência

de despesas financeiras, tais como juros e multas.

d) Adequação do passivo do Clube, incluindo:

i. Revisar e apresentar relatório detalhado e definitivo sobre a real situação do

passivo trabalhista e cível do Coritiba Foot Ball Club;

ii. Projeção de gastos orçamentários tendo por base as receitas operacionais

previstas, objetivando meta de EBITDA de 20% para pagamento por

propriedade: Profut, acordos trabalhistas e cíveis, bancos, protork,

manutenção de patrimônio e investimentos contraídos;

iii. Uso da ferramenta de Apoio de Radar para monitorar de forma dinâmica as

decisões no Fluxo de Caixa Projetado, sempre com horizonte de 18 meses,

tendo por base o Sistema Contábil/Jurídico/Financeiro que subsidiam as

informações de desembolso e provisões, de: receitas, gastos operacionais,

impostos, Profut, acordos e dívidas com terceiros;

iv. Aprovação de contratações de novas dívidas e acordos (pessoal e

administrativas) somente após avaliação de dotação orçamentária de gastos

ou de demonstração de receitas que venham a subsidiar a proposta;

9. Estabelecer diretrizes para alavancagem de receitas, tais como:

i. Parceiras com agentes e clubes com intuito de trazer parecerias e venda

direta de atletas ao exterior;

ii. Aumento da arrecadação com bilheteria e sócios, com novas estratégias de

venda e de preços de ingressos para torcedores e famílias de baixa renda,

bem como para ocupação de espaços ociosos do Couto Pereira;

iii. Fim das cláusulas de permuta com ingressos em novos contratos com

patrocinadores e parceiros.

5.4 Comunicação e relacionamento com a imprensa

1. Prioridade de comunicação por meio dos canais oficiais do Clube, incluindo:

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i. Desenvolvimento dos canais de comunicação do Clube como principal

ferramenta de comunicação com o torcedor;

ii. Implementação de política de comunicação com a imprensa, com regras

claras para entrevistas de jogadores e comissão técnica, assim como

comunicação de dirigentes e profissionais em cargos gerenciais;

2. Programa regular com o presidente na Rádio Coritiba;

3. Audiências públicas regulares com participação de associados e de

veículos de comunicação da torcida coxa-branca.

5.5 Patrimônio

1. Elaboração em parceria com a Comissão de Patrimônio do Conselho Deliberativo de

Plano Diretor de Manutenção e Modernização do Estádio Major Antônio Couto

Pereira e do CT da Graciosa com medidas para curto, médio e longo prazo.

2. Definição de estratégia política de abordagem da Prefeitura e Câmara de Vereadores

para obter modificação no zoneamento do terreno do Couto Pereira, com o objetivo

de agregar-lhe valor econômico e permitir melhor aproveitamento dos espaços em

que estão o estacionamento e churrascaria.

3. Criação do Memorial Coxa Branca.

5.6 Relacionamento com o associado

1. Homenagens em dias de jogo a ídolos do passado.

2. Inauguração da calçada da fama dos ídolos do passado.

3. Ingressos de cortesia em jogos fora de casa para associados do Clube por meio do

programa Goleada Coxa.

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4. Ampliação do número de eventos para associados e torcedores (p. ex. Coutos do

Futebol, eventos festivos no Couto Pereira, treinos abertos).

5. Ampliação do programa Goleada Coxa e do Coritiba Experience.

6. Ampliação do Plano de benefícios.

7. Ampliação do apoio aos consulados.

8. Melhoria nos procedimentos de experiência de jogo para o torcedor.

9. Criação e implantação de um aplicativo mobile.

5.7 Relações comerciais e marketing

1. Estruturação de equipe destinada exclusivamente à busca de novos parceiros

comerciais.

2. Diminuição de custo nos procedimentos de jogo.

3. Aumento do número de produtos licenciados.

4. Contratação de fornecedor de material esportivo sem intermediários.