Choque de Gestao - 10 anos

DO CHOQUEDE GESTÃO À

GESTÃO PARAA CIDADANIA

10 ANOS DE DESENVOLVIMENTO

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DO CHOQUE DE GESTÃO À

GESTÃO PARA A CIDADANIA

“O Choque de Gestão foi um movimento relevante para a gestão pública em Minas Gerais, com repercussão em toda

a administração pública do país. Seus resultados positivos vão desde a renovação da cultura de desenvolvimento,

promovendo um sentimento de valorização e motivação no servidor, até mesmo à reordenação das finanças do Estado.

O modelo tem servido de referência para outros estados e municípios.

É preciso, no entanto, estar atento no sentido de evolução desse processo. Ele não é estanque. É preciso renová-lo e ajustá-

lo sempre que necessário para que possa continuar relevante e alcançar seu resultado final, que é melhorar a condição de

vida dos cidadãos.”

Emerson de Almeida, Presidente da Diretoria Estatutária da Fundação Dom Cabral.

“A experiência do Choque de Gestão em Minas Gerais é hoje reconhecida internacionalmente como uma referência de

caso exitoso de modernização de práticas e processos no setor público. Nos últimos anos, o BID tem promovido um rico

intercâmbio de experiências entre governos subnacionais da América Latina, no qual a apresentação da experiência do

Choque de Gestão sempre desperta muito interesse e, é apontada como inspiradora.

Com base na interação que tenho com a equipe responsável por esta experiência, compartilho das análises que

apontam como fatores desse sucesso, além da continuidade administrativa, a capacidade de inovar e de institucionalizar

mecanismos alinhados com uma visão estratégica. Adicionalmente, há um atributo menos mencionado que caracteriza

bem essa equipe: a permanente disposição para aprender e evoluir, assentada no reconhecimento da complexidade dos

problemas enfrentados. Depois de dez anos de avanços e lições aprendidas, esta experiência segue contrariando antigas

crenças, por demonstrar como o investimento na melhora da gestão pública pode compensar politicamente, ao gerar

efeitos diretos na vida dos cidadãos.”

Pedro Farias, Especialista Principal em Modernização do Estado do Banco Interamericano para o Desenvolvimento.

“Depois de quebrado o paradigma de que combater a inflação não dava votos, chegou a vez da boa gestão e do seu

reconhecimento pelos eleitores, inicialmente com o estado de Minas Gerais, onde seu governante foi reconhecido pelos

eleitores na sua reeleição e na de seu sucessor.

Esse protagonismo mineiro, transformador no Estado, se tornou também transformador no Brasil, com, aos poucos,

governantes de outros estados e municípios adotando a mesma postura em relação à administração pública e,

fi nalmente, apresentando os mesmos resultados nas eleições. O populismo deu lugar aos compromissos, planejamento,

transparência e resultados, com a evidente melhora da qualidade de vida dos cidadãos por meio de serviços públicos de

melhor qualidade e da recuperação da capacidade do Estado em investir.

O Brasil agradece a Minas e o Estado deve se orgulhar de ser um exemplo de que se pode fazer mais e melhor com

menos, melhorando a vida de todos.”

Carlos Alberto Sicupira, empresário.

“Os Estados são onerosos pela sua própria razão de existir. Há uma forte demanda da sociedade e dos pagadores de

impostos por melhor contrapartida à elevada carga tributária. Segurança, educação e saúde são os principais serviços

prestados pelo Estado.

Minas Gerais pode ser considerado uma ilha de excelência na administração pública. O Governo Aécio e Anastasia, através

de uma eficiente gestão da coisa pública, conseguiu uma substancial melhoria nos indicadores gerais do Estado.

O nosso regime Federativo é desastroso, pois torna os Governos estaduais e as Prefeituras reféns do Governo Federal.

E, mesmo assim, Aécio e Anastasia buscaram na inovação da administração do Estado alternativas de retornar ao

cidadão melhores contrapartidas de prestação de serviço. A melhoria dos mais diversos indicadores foi o resultado da

competência deste Governo na forma de conduzir o Estado, consciente de suas responsabilidades de gerenciar o elevado

custo da máquina, o refinanciamento de sua dívida e a necessidade de novos investimentos.”

Salim Mattar, Presidente da Localiza.


EM MINAS GERAIS.

Em 2003, o Governo de Minas Gerais passou a fazer

uso de uma abordagem totalmente inédita em relação

à reforma do setor público. Tal reforma apresentou

resultados surpreendentes e serviu de exemplo para

outros estados brasileiros e também para outros países.

A série de programas que começou com o “Choque de

Gestão”, passou para “Estado para Resultados” e depois

para “Gestão para Cidadania”, que ajudou o Governo a

reduzir significativamente a pobreza e a melhorar os

serviços nas áreas de educação e saúde, por exemplo.

Sinto-me honrada por trabalhar junto com o Governo

de Minas Gerais e, como especialista internacional em

reforma do setor público, percebi que várias das lições

aprendidas com a experiência em Minas Gerais servem

para aqueles em busca de melhores resultados em todo

o mundo:

1) Foco nos resultados: Estabelecer metas é fundamental

para alcançar resultados, mas a experiência em Minas

Gerais comprova que encontrar as metas adequadas –

insumos, produtos e resultados – é crítico. As metas do

programa de Minas se basearam em amplo e sistemático

trabalho analítico a fim de assegurar que elas fossem

estabelecidas em nível passível de ser alcançado, mas

que também impusessem desafios ao Governo. Uma vez

atingidas, a credibilidade aumentaria e estaria formada a

base para o próximo conjunto de metas. A ampla coleta

de dados e o monitoramento dos resultados reforçaram

o foco na criação de políticas baseadas em evidências,

permitindo ao Governo fazer os ajustes necessários e

atingir os resultados de forma consistente.

2) Os incentivos contam: A liderança é importante na

busca por mudanças. O papel do Governador ao longo

dos últimos 10 anos tem sido decisivo na busca por

resultados e na criação de desafios para o Governo.

Entretanto, os incentivos inseridos nos programas de

Minas Gerais vão além da liderança de alto nível. Os

secretários recebem sinais e mensagens consistentes

sobre a importância da reforma e isso é integralizado

em seus acordos para resultados. As pessoas e equipes

têm seu desempenho avaliado regularmente e recebem

bônus quando os resultados são atingidos. Entretanto,

a abordagem de Minas também tem mecanismos

internos que fazem com que todos os níveis de Governo

considerem a obtenção de resultados tão importante

quanto o trabalho da equipe. Os incentivos internalizados

ao longo da administração têm sido fundamentais para o

sucesso dos programas em Minas Gerais.

3) A Sequência de ações é fundamental. A priorização

dos esforços é de extrema importância para o sucesso da

mudança e Minas elaborou seus programas em etapas.

Inicialmente, o Governo se concentrou na estabilidade

fiscal e na criação dos sistemas básicos que o ajudariam

a funcionar como um todo. Após obter sucesso nesta

área, os esforços se estenderam para cobrir os principais

aspectos da oferta de serviços públicos. À medida que

os resultados foram obtidos, os esforços foram ampliados

para aprofundar a abordagem nas Secretarias e para

toda a população. Os esforços atingiram cada área do

Governo, mas ao abordar a reforma em etapas, o Governo

foi capaz de alcançar o sucesso e continuar o trabalho a

partir de um novo patamar.

4) Implementação: A atenção implacável à

implementação é uma marca dos programas de Minas

Gerais desde 2003. A coleta rigorosa de dados e o

desenvolvimento de sistemas de monitoramento das

ações prioritárias significam que o Governo não apenas

anuncia suas iniciativas de reformas como acompanha

cada etapa a fim de assegurar que os resultados estejam

sendo atingidos. Esta etapa costuma ficar de fora dos

programas de reformas e Minas Gerais é um exemplo

admirável de como a atenção à implementação de

maneira consistente pode levar ao sucesso.

5) Aprendendo e ajustando: O mundo está em constante

mudança e as pessoas estão sempre aprendendo. Sendo

assim, é importante que haja flexibilidade na criação de

programas de forma que possa haver a possibilidade

de adaptação às novas situações. O Governo de Minas

Gerais não apenas criou um programa capaz de se

adaptar às constantes mudanças, mas está sempre

buscando inovar e encontrar novas maneiras de alcançar

os resultados. Este espírito de inovação e abertura para

testar novas abordagens (sempre bem fundamentadas)

tem sido essencial para o progresso socioeconômico de

Minas; tem sido fundamental para alcançar resultados tão

positivos ao longo dos anos.

Eu parabenizo o Governo de Minas Gerais pelo sucesso

alcançado e mantido. Tenho orgulho de ter sido parceira

nos seus esforços e aprendi muito ao longo desse

caminho.

Deborah Wetzel, Diretora do Banco Mundial para o Brasil.

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DO CHOQUE DE GESTÃO À GESTÃO PARA A CIDADANIA

10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais

REALIZAÇÃOInstituto Publix, BDMG e Governo de Minas

PROJETO GRÁFICO E EDITORAÇÃO ELETRÔNICA

Laíse Caldeira

REVISÃO

Eliana Leite

IMPRESSÃO E ACABAMENTO

Gráfi ca Ipiranga

© Direitos reservados

Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais e do Governo de Minas Gerais.

Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania - 10 Anos de Desenvolvimento em Minas Gerais.

Belo Horizonte-MG, 2013. 328 p.

Gestão e compromisso públicoAécio Neves

O Brasil do nosso tempo continua sendo o país dos grandes défi cits e dasgraves urgências.

Para onde quer que olhe o administrador público é inevitável a sensação de que, praticamente tudo, ainda está por se fazer, em que pesem os avançosdas duas últimas décadas, com a estabilização da moeda nacional, amodernização da economia e com os avanços sociais.

Certo é, no entanto, que ainda hoje a realidade brasileira impõe aos governos,especialmente aos subnacionais, um cenário de difíceis escolhas.

Lembro-me bem dos primeiros dias de 2003, quando assumimos aadministração do Estado de Minas Gerais a bordo da mais grave crisefi nanceira e fi scal da nossa história. Acredito que poucos podem imaginaro dramático processo de tomada de decisão imposto, naquela época, pelafragilidade administrativa e pela conjuntura negativa. Garantir o custeiosufi ciente dos hospitais públicos ou a alimentação nos presídios? Reequipara segurança e ampliar o seu contingente nas ruas ou manter intocados osrecursos imprescindíveis à educação?

A quase totalidade da receita era absorvida pelo custeio e pela folha deservidores; salários pagos em escala, sempre com atraso; 13º parcelado,a perder de vista; serviços públicos sucateados; difi culdades de honrarcontratos com fornecedores e as parcelas da dívida com a União. E nenhumcentavo, simplesmente, para prover os necessários investimentos nas áreasessenciais à vida das pessoas.

Essa era a paisagem mineira, naquele despertar de novo século, ondefl oresceu o conjunto de medidas que passamos a chamar de choque de gestãoe que são detalhadas neste trabalho. Medidas administrativas, mas tambémde profundo signifi cado ético, como a criação do Conselho de Ética Públicae do Código de Conduta Ética do Servidor Público e da Alta Administração.Outra medida importante foi a criação de auditorias preventivas por meiodas quais, um auditor lotado em cada secretaria e autarquia, passou aacompanhar toda a execução das despesas públicas.

A valorização do servidor público, por meio de investimento naprofi ssionalização e na certifi cação ocupacional foi outro pilar importantedo trabalho realizado. Agora, alguns cargos só podem ser preenchidos porservidores que passam por uma certifi cação externa, feita pela UniversidadeFederal de Minas Gerais, com base nas competências necessárias para afunção, a exemplo dos gerentes regionais de saúde e de servidores que lidamdiretamente com a aplicação de recursos públicos.

Hoje, com a casa em ordem, e avanços emblemáticos em tão curto intervalo detempo, além de amplo reconhecimento nacional e internacional, são comuns

os questionamentos sobre os eventuais segredos que balizaram o “choque de gestão”. Costumo dizer que ele foi mais que um conjunto de medidas. Ele expressou um estado de espírito de profundo comprometimento de uma equipe com a população a quem servia.

Respondo aos nossos interlocutores dizendo ainda que a sua matéria-prima fundamental não foi, como se poderia imaginar, apenas a extraordinária competência técnica de uma equipe que eu tive a honra de dirigir, mas a coragem. Uma coragem coletiva, altamente mobilizadora de talentos, esforços e recursos, capaz de romper a premissa vigente, comum até os dias hoje, de que onde está o poder público também estão ancoradas a inefi ciência, a leniência, o aparelhamento, o compadrio e a corrupção.

Para os parceiros e colaboradores do nosso governo, responsáveis pela condução do programa, os grandes problemas a serem enfrentados não eram apenas grandes desafi os, mas preciosas oportunidades de inovar, mudar paradigmas e iniciar algo mais denso e defi nitivo: a reforma do modelo de estado, esgotado em si mesmo, porque perdera a essência que deveria movê-lo nas diferentes políticas públicas – estar a serviço da sociedade.

Não foi por outro motivo que perseguimos cada uma das nossas metas gerais e setoriais sem perder de vista, um só instante, a ideia força de gastar menos com o próprio governo, para poder investir no que é fundamental à vida das pessoas. Isso signifi cou, como premissa, cuidar bem de cada centavo de dinheiro público e colocá-lo a serviço das grandes causas de Minas.

Foi assim que pavimentamos mais de 5 mil quilômetros de estradas e quase todos os acessos que ligam as cidades mineiras; expandimos a telefonia celular para 100% dos municípios; multiplicamos e reforçamos o atendimento à saúde; instalamos, de forma pioneira, o ensino fundamental de 9 anos; integramos o trabalho das forças de segurança e fi zemos o maior investimento de nossa história em infraestrutura.

O choque de gestão não é um objetivo em si mesmo. É o nome do caminho que inauguramos para que o Estado possa atingir o seu principal objetivo: servir melhor ao cidadão.

Ele inaugurou um ciclo e hoje, sob a condução segura do governador Antonio Anastasia, Minas continua celebrando avanços inquestionáveis: apesar de todos os desafi os, dados do governo federal revelam que a qualidade da nossa educação pública é destaque no país e temos a melhor rede de saúde pública do sudeste.

Neste livro, o leitor poderá acompanhar detalhadamente essa preciosa experiência. Encontrará mais do que a performance substantiva das ações de governo, mas um sentido novo para o planejamento público, novas métricas para controle de resultados e uma formidável integração e transversalidade entre políticas públicas, que representam, ao fi nal, uma inédita convergência de propósitos, importante economia de recursos e um alto grau de resolutividade para os grandes problemas que desafi am o estado brasileiro.

PrefácioUma década de avanços para Minas e para os

mineirosNos últimos 10 anos, o mundo passou por altos e baixos. Viveua euforia do crescimento e os efeitos da crise de 2008. O Brasilrecebeu os bônus e ônus destes movimentos. Nesse período,a sociedade brasileira amadureceu. Manteve e avançou asconquistas da democracia, da estabilidade econômica e daresponsabilidade fi scal, da inclusão social e da busca peloaperfeiçoamento da Justiça, com a valorização da ética e damoralidade. Ainda há muitos desafi os pela frente. Mas asinstituições estão se consolidando e o país se mostra cada vezmais vigilante e preparado para enfrentá-los.

Minas Gerais, em particular, experimentou nesse tempo omais intenso processo de desenvolvimento de sua história.Não apenas em termos de crescimento da economia, mas,fundamentalmente, pelos resultados de políticas públicas quefavoreceram o aumento expressivo do bem-estar e a melhoriada qualidade de vida da população em níveis signifi cativamentesuperiores à média nacional.

Nossa alavanca chama-se gestão e este livro descreve umconjunto integrado de inovações gerenciais que foram colocadasem prática, evoluíram e geraram consequências notáveis emtermos de resultados para os cidadãos e para o setor produtivo.

O que fi zemos? Primeiramente, desenhamos o futuro. Olhamospara frente com arrojo e determinação. Planejamos: defi nimos

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objetivos e metas. Monitoramos, avaliamos e fi zemos tudo de forma participativa. Ouvimos, perguntamos, debatemos, buscamos entender as nuances regionais. Envolvemos efi rmamos compromissos com cidadãos, servidores, parceiros e apoiadores. Usamos os recursos de forma racional e econômica: fi zemos mais com menos. Promovemos a transparência das instituições ofi ciais, tornando as informações do Governo do Estado mais transparentes e acessíveis aos cidadãos e empresas.Adotamos o princípio de gastar menos com a máquina pública e mais com o cidadão.

A determinação e a liderança política do ex-governador e atual senador Aécio Neves foi essencial neste processo. Atraiu apoiosda classe política, do empresariado, da sociedade civil. Formou um consenso em torno da oportunidade de transformarmos Minas no melhor Estado do Brasil para se viver. Orgulha-me imensamente fazer parte desta equipe, que reúne profi ssionaisde alto valor e espírito público.

Um dos propósitos desta publicação é justamente mostrar que é possível transformar a gestão pública para melhorar a realidadedas pessoas. As boas práticas administrativas implementadas pelo Governo de Minas ao longo da última década, e que hoje são uma referência nacional e internacional, nos dão a segurança e o cabedal necessários para lidar com os desafi os vindouros. Entre eles, a sustentabilidade e a evolução dos indicadores sociais e econômicos do nosso Estado.

Antonio Anastasia

Governador do Estado de Minas Gerais

Palácio Tiradentes, novembro de 2013

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Sumário1. Uma viagem em três atos 11

1.1. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania 14

1.2. Uma visão do percurso 17

2. Olhando para frente: o duplo planejamento 21

2.1. Planejamento de longo prazo: o PMDI 25

2.1.1. Minas Gerais do Século XXI 26

2.1.2. PMDI 2003-2020 e PMDI 2007-2023 27

2.1.3. PMDI 2011-2030 30

2.2. O Planejamento de médio e curto prazo 40

2.3. O Planejamento como referencial 44

3. Ajustando o foco: a gestão de Programas, Projetos e Processos Estratégicos 47

3.1. Portfólio Estratégico 51

3.1.1. Programas Estruturadores 51

3.1.2. Programas Estruturadores, Projetos e Processos Estratégicos 53

3.2. Indicadores Finalísticos 56

3.3. O Programa Estado para Resultados 58

3.4. Escritório de Prioridades Estratégicas 61

3.5. A Estratégia em ação 62

4. Pactuando a implementação da Estratégia: os Acordos de Resultados 65

4.1. O Acordo de Resultados no contexto do Choque de Gestão 68

4.2. O Acordo de Resultados no contexto do Estado para Resultados 71

4.3. O Acordo de Resultados no contexto da Gestão para a Cidadania 75

4.4. Uma cultura de Resultados 81

5. Ajustando o rumo: monitoramento e avaliação 85

5.1. Monitoramento Físico e Orçamentário do PPAG 88

5.2. O Monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico 90

5.3. As Unidades de monitoramento intensivo 96

5.4. Avaliação do PPAG 100

5.5. Avaliação de Acordos de Resultados 101

5.6. Melhorias, transparência e responsabilização 102

6. Fazendo acontecer: a gestão de pessoas 105

6.1. Planejando a força de trabalho e buscando talentos 110

6.2. Valorizando o crescimento profi ssional 112

6.3. Melhorando o desempenho 115

6.4. Desenvolvendo competências 119

6.5. Promovendo a saúde e a qualidade de vida 124

6.6. A sustentabilidade da gestão de pessoas para resultados 126

7. Liderando para transformação: desenvolvendo gestores 131

7.1. A Profi ssionalização dos gestores públicos Mineiros 133

7.1.1. Mapeamento das Competências Básicas dos Gestores Públicos 134

7.1.2. Execução do Programa de Desenvolvimento para os Gestores Públicos 139

7.1.3. Desenvolvimento e aplicação de Metodologia de Avaliação de

Desempenho dos Gestores Públicos 140

7.1.4. Certifi cação Ocupacional 142

7.2. A Implantação de cargos e carreiras de alta função 144

7.2.1. A Carreira de Especialista em Políticas e Gestão Governamental (EPPGG) 145

7.2.2. Cargo de Empreendedor Público 147

7.3. A Implantação de um novo modelo de cargos comissionados no Estado

de Minas: fl exibilidade com foco em resultados 148

7.3.1. O Novo Modelo de Cargos Comissionados 149

7.3.2. Os Resultados da Aplicação do Modelo 156

7.4. Um resumo das inovações empreendidas 157

8. Governando em rede: participação, regionalização e intersetorialidade 161

8.1. Alguns espaços de participação anteriores a 2011 165

8.2. A Gestão em Rede 167

8.2.1. Gestão intersetorial e regionalizada 168

8.2.2. Atores e espaços de interlocução 171

8.3. O Portal Minas em Números 172

8.4. O Movimento Minas 174

8.5. Aproximação do Governo com os cidadãos 176

9. Fazendo mais e melhor com parceiros: OSCIPs, PPPs e incentivos 181

9.1. Parcerias com Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP 185

9

9.2. Parcerias Público-Privada - PPP 190

9.3. Outras formas de parceria 195

9.4. Atuação fortalecida do Poder Público 198

10. Aplicando bem os recursos: qualidade do gasto e compras públicas 201

10.1. Do ajuste fi scal à qualidade do gasto 204

10.2. Avanços nos processos de compras públicas 210

10.3. Compras Estratégicas 214

10.4. Agenda de aprimoramento do Gasto Público 218

10.5. Ganhos estruturais de efi ciência 221

11. Integrando Serviços Administrativos: logística e tecnologias de informação e

comunicações 225

11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves 229

11.1.1. Intendência da Cidade Administrativa 233

11.1.2. Gestão de Facilities e Acordo de Nível de Serviço 234

11.1.3. O Calendário cultural e as pesquisas com servidores 236

11.2. Tecnologia da Informação e Comunicação como suporte aos processos

internos 237

11.3. Sistemas Corporativos 238

11.3.1. Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI/MG 239

11.3.2. Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – SIAD 239

11.3.3. Sistema Integrado de Administração de Pessoal – SISAP 241

11.3.4. Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento – SIGPlan 243

11.3.5. Sistema Orçamentário – SISOR 244

11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental 244

11.4. Centro de Serviços Compartilhados 245

11.5. Entrega com qualidade 247

12. Abrindo-se à sociedade: transparência e interlocução 251

12.1. A transparência de resultados 255

12.2. Fomentando a transparência ativa e passiva: o Portal da Transparência 256

12.3. A atuação nas redes sociais na internet 260

12.4. Informações e diálogos construtivos 262

13. Fazendo diferente: inovação e gestão do conhecimento 265

13.1. O Programa Descomplicar 270

13.2. O Núcleo de Inovação e Modernização Institucional 272

13.3. Disseminação de práticas inovadoras e geração de conhecimento 274

13.4. Prêmio Excelência em Gestão Pública 278

13.5. Boas ideias em ação 279

14. Simplifi cando as relações com a Sociedade: atendimento integrado e ouvidoria 283

14.1. Unidade de Atendimento Integrado (UAI) 286

14.2. Minas Fácil 290

14.3. Canais de atendimento eletrônico à sociedade 295

14.3.1. Atendimento Telefônico 296

14.3.2. Atendimento Internet 296

14.3.3. Atendimento Celular e autoatendimento 298

14.4. A Ouvidoria Geral do Estado 298

14.5. Servindo à sociedade 300

15. Alcançando resultados: Minas ontem, hoje e amanhã 303

15.1. Condições fi scais 306

15.2. Educação 310

15.3. Saúde 313

15.4. Segurança 315

15.5. Infraestrutura 317

15.6. Resultados Econômicos 320

15.7. Uma odisseia gerencial 328

Capítulo 1

UMA VIAGEM EM TRÊS ATOS

13

Este livro relata uma viagem que completa agora 10 anos. Trata-se doconjunto inovador de políticas de gestão pública que Minas Geraisvem colocando em prática, parte essencial de um efetivo processo dedesenvolvimento que mostra resultados signifi cativos.

As políticas de gestão pública englobam temas tais como planejamento,organização, otimização de processos, gestão de pessoas, de suprimento,de orçamento etc. Lidam com questões e elementos essenciais paraque as políticas públicas fi nalísticas sejam efetivas, redundando emdesenvolvimento, na sua ampla acepção econômica, social e ambiental.Além de possuírem consistência e coerência entre si, é essencial queas políticas de gestão pública tenham uma clara orientação para odesenvolvimento.

Políticas de gestão pública podem se confi gurar de múltiplas formase com variados propósitos. Há orientações mais conservadoras eoutras mais inovadoras, imbuídas de alto caráter transformacional queevocam complexos processos de mudança. Há motivações relacionadasà efi ciência e ao controle, tanto do ponto de vista fi scal, quanto doponto de vista da promoção da transparência e responsabilização, doaprendizado, da melhoria dos serviços, do desenvolvimento. Há formasde implementação gradualistas e seletivas, e outras instantâneas eamplas. Seja de que forma for, o fato é que cada vez mais os governosserão pressionados a colocarem em prática efetivas políticas de gestãopública.

O processo de modernização da gestão pública que aconteceu em MinasGerais contém todas as características e motivações mencionadas,combinadas de uma forma inovadora, tornando-se um paradigmamundial em desenvolvimento e melhoria da gestão pública.

Primeiro, porque houve um amálgama de propósitos fi scais e dedesenvolvimento direcionando para resultados e avançando com ganhosestruturais de efi ciência o processo de ajuste fi scal, ao mesmo tempoem que o processo de desenvolvimento era dotado de uma sustentávelestrutura de fi nanciamento (investimentos e gastos produtivos) e decrescente confi abilidade e responsabilidade fi scal.

Segundo, porque o processo de modernização foi ao mesmo tempoabrangente e focado, instantâneo e gradual, rompendo estas dicotomiase construindo a sua própria dinâmica. Foi abrangente porque foi capazde pensar o todo, desde as políticas de gestão pública a serviço daspolíticas públicas fi nalísticas, até as necessárias integrações entre osdiversos meandros das políticas de gestão. E também porque buscouatingir a administração pública estadual como um todo. Mas foi focadoporque, a partir de uma visão sistêmica, conseguiu priorizar questões,temas e áreas de intervenção. Foi instantâneo porque desencadeou umconjunto de iniciativas no tempo zero da mudança, criando o momentumnecessário para que seus passos pudessem se desenrolar na medida de

14

amplas possibilidades que se construíam. Foi gradual porque soube visualizar etapas ao longo do tempo e galgá-las de forma persistente e criativa.

Por detrás disso tudo operaram processos vigorosos de liderança política, liderança esta, que soube priorizar e conduzir o conjunto de políticas ao encontro dos anseios da sociedade mineira e do aprendizado, promovendo a aplicação e reinvenção criativas de instrumentos e modelos já tentados em outras experiências.

Este capítulo introdutório apresenta, primeiramente, um panorama do processo de transformações na gestão pública estadual ao longo dos últimos 10 anos, dividido em três momentos: o Choque de Gestão, o Estado para Resultados e a Gestão para a Cidadania. Em seguida, apresenta a organização do volume e um breve relato dos conteúdos e nexo dos capítulos.

1.1. Do Choque de Gestão à Gestão para a Cidadania

A Figura 1 busca caracterizar, sucintamente e de forma comparativa, os três grandes momentos de transformação na gestão pública mineira nos últimos 10 anos.

Ajuste Fiscal

Revitalização do Planejamento, com:

Criação do GERAES

Desenvolvimento dos primeiros Acordos de Resultados

Consolidação da prática Monitoramento Intensivo de Projetos pelos Órgãos Centrais

Ferramentas para aumentar o Foco em Resultados, como:

Surgimento de Escritório Setoriais de Projetos

Instituição do conceito de redes transversais e intersetoriais para execução de programas

Horizontalização e flexibilização das Estru-turas Organizacionais

Regionalização da Estratégia e Metas com participação da Sociedade Civil Organizada na priorização

Aprimoramento dos Sistemas de Infor-mações Gerenciais

1ª GERAÇÃO 2ª GERAÇÃO 3ª GERAÇÃO

CHOQUE DE GESTÃO ESTADO PARARESULTADOS

GESTÃO PARA ACIDADANIA

2003-2006 2007-2010 2011-2014

Padronização dos

Acordos de Resulta-

dos

Desdobramento dos

Acordos de Resulta-

dos para as equipes

(2ª etapa)

Alinhamento das

Prioridades de Curto,

Médio e Longo

prazos

Integração Planeja-

mento-Orçamento

Figura 1: As três gerações de transformações na gestão pública em Minas Gerais

Fonte: SEPLAG

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O Choque de Gestão, instituído em 2003, assentou-se em dois pilares: oajuste fi scal e os resultados de desenvolvimento.

Minas Gerais apresentava um grave quadro fi scal, que impedia a captaçãode fundos decorrentes de repasse do governo federal e da obtençãode créditos internacionais, o que implicava na falta de recursos paracustear as despesas, inclusive para o regular e tempestivo pagamento dafolha de servidores estaduais, o que difi cultava a provisão de serviçospúblicos de qualidade. Era urgente reverter o défi cit orçamentário doGoverno, mediante medidas duras de redução de despesa e aumento dearrecadação.

Ao mesmo tempo, era necessário resgatar o valor do planejamentogovernamental no sentido de alinhar os planos estratégicos a uma visãode desenvolvimento de longo prazo. Surgem aí os conceitos de duploplanejamento, com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integradode longo prazo e o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG),com foco no médio e curto prazo; e de integração entre planejamentoe orçamento, operacionalizado pela criação de um escritório central deprojetos responsável por garantir a implementação dos empreendimentosestaduais considerados prioritários.

A primeira geração de reformas implantou, assim, um modelo degerenciamento com ênfase no enfretamento do défi cit fi scal e fortementeligado à formulação e execução do Portfólio de Programas Estruturadorese instituiu os primeiros Acordos de Resultados. Em um contexto decontenção orçamentária, a defi nição de uma estratégia clara e a forma deoperacionalizá-la foi essencial para garantir as transformações propostaspelo Governo para o Estado de Minas Gerais. A adoção de medidasemergenciais de ajuste à realidade e a garantia do orçamento comoinstrumento de gestão acabou por levar ao alcance do equilíbrio fi scaldo Estado. Além disso, as mudanças levadas a cabo proporcionaramum aprendizado importante, inclusive por deixar às claras a precáriasituação na qual se encontrava a administração pública estadual.

A Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) foi escolhidapara conduzir e direcionar o processo não apenas no primeiro momento– Choque de Gestão –, mas ao longo dos outros dois momentos (Estadopara Resultados e Gestão para a Cidadania), coordenando as ações doGoverno visando a conquista de resultados, a serem obtidos a partir daintegração sistêmica dos órgãos governamentais.

O Choque de Gestão aconteceu num contexto que demandava fi rme ajustefi scal e adaptações na administração pública que contribuíssem parauma gestão moderna e capaz de entregar resultados para a população.Com efeito, a expressão “Choque de Gestão” remete a um impactosignifi cativo, ao sintetizar uma ideia-força relacionada à necessidadeiminente de se lograr uma melhoria da gestão pública mineira naquelemomento.

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O segundo momento, conhecido como Estado para Resultados, conduzido a partir de 2007, foi marcado principalmente pela consolidação de ferramentas de gestão de programas e projetos estratégicos para ampliar o foco em resultados, e pelo aperfeiçoamento do modelo de contratualização e seu desdobramento para os acordos com as equipes de trabalho. Objetivou-se, principalmente, solidifi car e aprimorar o processo de transformação em curso e garantir sua irreversibilidade. Naquele momento, prioridades e metas foram revistas em sintonia com as estratégias e orientações traçadas no novo Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) 2007-2023.

As reformas de segunda geração não dispensaram o equilíbrio fi scal e a preocupação com a estabilidade econômica, mas enfatizaram, simultaneamente, o aumento de bem-estar de forma integrada à responsabilidade fi scal e a ganhos de efi ciência — os quais dependem de transformações estruturais, não apenas da redução de despesas. Os resultados obtidos, revelados pela evolução positiva dos indicadores econômicos e sociais, demonstram como o modelo de gestão implantado propiciou a recuperação do papel do Governo, além de produzir avanços importantes no atendimento às demandas da sociedade mineira.

Contudo, além de focar em como melhorar o desempenho governamental, deve-se também enfocar os destinatários das políticas públicas, de forma a assegurar a constituição de uma administração verdadeiramente voltada às demandas dos cidadãos. Reformas gerenciais só conquistarão de fato maior efi ciência se, além da estratégia de orientação para resultados, existir o controle participativo da sociedade.

Essa abordagem ressalta, portanto, a necessidade de abertura de novos canais de participação e de formulação de novas estratégias de articulação político-administrativas como forma de maximizar as potencialidades de atores locais frente a um ambiente de crescente turbulência e incerteza. A construção de políticas públicas pautadas pelo componente participativo deve passar a considerar a pluralidade dos grupos interessados e não mais somente as prioridades globais defi nidas pelo Estado, permitindo ultimamente o atendimento das demandas dos diversos sujeitos envolvidos no processo político.

Ciente da necessidade de construir um Estado cada vez mais aberto ao controle e participação populares, o Governo de Minas Gerais se voltou para o envolvimento da sociedade civil como partícipe na elaboração e monitoramento de políticas públicas. A terceira geração do Choque de Gestão foi, assim, denominada Gestão para a Cidadania.

Uma nova revisão do PMDI para o horizonte de 2030 resultou em metas regionalizadas e em um conjunto de estratégias prioritárias a serem perseguidas para a concretização da visão de futuro do Estado. As medidas a serem implantadas buscam promover uma maior participação da sociedade na defi nição das prioridades do Estado.

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A criação de comitês regionais visa possibilitar o mapeamento dasprioridades de cada região de planejamento do Estado, levantadas emencontros de integrantes da sociedade civil organizada e apresentadaspara representantes do Governo em fóruns regionais participativos.Espera-se conferir à sociedade uma participação ativa em relação àspolíticas públicas e estabelecer um canal de comunicação mais efi cienteentre as partes. O modelo de gestão participativo busca introduzirformas de aproximar a população do processo de formulação estratégicado Governo.

A terceira geração de transformações gerenciais envolve ainda diferentesiniciativas para se estabelecer um Estado mais integrado, transparentee permeável em termos de controle social sobre a ação governamental.Entre essas iniciativas, destaca-se a governança por meio de Redes deDesenvolvimento Integrado, que constituem arranjos institucionaisvoltados para a obtenção de um comportamento cooperativo entre osdiversos atores governamentais, embasados por sistemas informacionaisaprimorados e estruturas organizacionais mais fl exíveis. Com o Estadoem Rede, objetiva-se potencializar os esforços das atividades do Governovoltadas para as demandas da sociedade.

Ao longo da última década, o Estado de Minas aperfeiçoou os mecanismosadotados e implementou outros com foco no aumento da efi ciência eefi cácia da administração pública. Esses mecanismos evoluíram graduale continuamente no decorrer dos últimos anos, formando o Modelo deGestão para Resultados de Minas Gerais, conforme será detalhado aolongo deste volume.

A cada nova geração de iniciativas de modernização gerencialimplantadas pelo Governo de Minas, é possível constatar a preocupaçãodos administradores públicos com a constante evolução do modelo degestão adotado, de forma a superar as eventuais limitações na busca do real aumento de efi ciência no atendimento às demandas da sociedade.

1.2. Uma visão do percurso

Este volume tem por objetivo elaborar um registro da experiênciamineira de transformações da gestão pública nos últimos 10 anos. Trata-se, em prol da memória das políticas públicas a serviço da inspiração edo aprendizado, de um relato das mudanças experimentadas e refl exõesdos impactos da modernização da gestão pública sobre a realidade dosmineiros.

A metáfora de uma viagem inspirou a lógica de organização destevolume em capítulos temáticos. Primeiro, traçar o rumo, a direção:planejamento governamental. Segundo, ajustar o foco, pactuando metas,defi nindo responsabilidades: gestão de programas e projetos e acordos de

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resultados. Terceiro, o sistema de navegação: monitoramento e avaliação.Quarto, com a melhor tripulação: gestão de pessoas e liderança. Quinto,navegar em conjunto, a fl otilha, a esquadra: governança colaborativae parcerias. Sexto, de forma inovadora, efi ciente e transparente:inovação, integração de serviços administrativos, qualidade do gasto etransparência. Sétimo, os portos de chegada: o atendimento ao cidadão,os resultados de desenvolvimento.

Assim, o capítulo 2 trata da estratégia governamental adotada em MinasGerais a partir de 2003, com base no conceito de duplo planejamento,desde a elaboração da visão de longo prazo e seu papel como centro deirradiação do modelo de gestão para resultados, até seu desdobramentopara o médio prazo e operacionalização no curto prazo.

O capítulo 3 aborda o estabelecimento de prioridades. Apresenta oconceito de Programas Estruturadores e a distinção entre programas,projetos e processos estratégicos a partir de 2011. A execução dosProgramas Estruturadores é tida como fundamental mecanismo deoperacionalização das prioridades do Governo e garantia dos resultadospara os cidadãos. A formulação do portfólio de Programas Estruturadoresestá, portanto, no cerne do modelo de gerenciamento estratégico adotadoem Minas Gerais. Aborda, ainda, as unidades de gerenciamento deProjetos e Processos Estratégicos, o Estado para Resultados e o Escritóriode Prioridades Estratégicas.

O capítulo 4 trata de outra faceta do desdobramento da estratégia: acontratualização de resultados. Apresenta o modelo adotado em MinasGerais, bem como o processo de pactuação de resultados e sua evoluçãoao longo do tempo.

O capítulo 5 enfoca os processos e unidades de monitoramento e avaliação,incluindo o gerenciamento intensivo da Estratégia Governamental, osProgramas Estruturadores, os Acordos de Resultados, o monitoramentofísico e orçamentário do PPAG e iniciativas de avaliação e correção dedesvios para o alcance dos objetivos estratégicos do Governo.

O capítulo 6 trata da gestão de pessoas no Governo de Minas. A gestãode recursos humanos é tida como ferramenta fundamental para aimplementação da estratégia traçada pelo Governo e, consequentemente,para o alcance de maiores e melhores resultados sociais.

O capítulo 7 trata da importância das lideranças na condução damodernização gerencial, bem como na disseminação de seus conceitospor todos os órgãos do Estado de Minas Gerais. Também aponta paraas relevantes iniciativas de formação de quadros de liderança, partede esforços conscientes na busca pela permanente manutenção daexcelência gerencial.

O capítulo 8 busca contextualizar o envolvimento da cidadania duranteas ondas de transformação da gestão pública, orientando o Estado para

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atender ao cidadão e torná-lo partícipe da ação governamental, por meio da ampliação do diálogo com a sociedade civil.

O capítulo 9 envolve o estabelecimento de parcerias, apresentando a opção pela execução de políticas públicas em parceria com a iniciativa privada e com organizações da sociedade civil de interesse público, leis de incentivo para cultura e esporte.

O capítulo 10 aborda a preocupação permanente com os padrões elevados para a saúde fi scal do Governo, trazendo um panorama das ações tomadas desde o ajuste fi scal até o trabalho efetivo rumo à Qualidade do Gasto.

O capítulo 11 aborda a integração entre os serviços administrativos do Estado de Minas Gerais, com destaque para a Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves e seu indutor papel na busca por maior efi ciência da máquina pública. Dessa forma, apresenta inovações no modelo de serviços administrativos, o agrupamento das Secretarias de Estado e outras ações do Governo e seu impacto no aumento da efi ciência do gasto público.

O capítulo 12 trata de transparência e controle social, trazendo as iniciativas do Governo de Minas na oferta de informações relevantes à sociedade que permitem um controle externo mais efetivo das ações governamentais por parte dos cidadãos.

O capítulo 13 trata das inovações na gestão pública, apresentando a origem e os fundamentos do Programa Descomplicar, com todo o processo de simplifi cação do ambiente de negócios em Minas Gerais, a metodologia do Ciclo de Inovação da Gestão Pública e o objetivo de alinhar a inovação com a Gestão para a Cidadania. O Programa destaca o fomento e desenvolvimento da cultura de inovação no Governo de Minas, fator imprescindível para a continuidade do processo de modernização iniciado no Estado.

O capítulo 14 apresenta as iniciativas de simplifi cação e otimização das relações entre o Estado e demais atores sociais, na busca da garantia de maior efi ciência em processos, especialmente no que tange à melhoria na prestação de serviços públicos e no ambiente de negócios.

Finalmente, o capítulo 15 apresenta os resultados alcançados e os desafi os colocados ao Governo do Estado de Minas Gerais a fi m de continuar avançando no estabelecimento de práticas gerenciais de alto impacto.

É claro que os capítulos e temas possuem múltiplas sobreposições; qualquer tentativa de se segmentar um todo orgânico é sempre problemática e impõe perdas. Além das inter-relações que se mostrarão evidentes neste volume, há, ainda, várias referências cruzadas. Optou-se também pela não inserção de referências bibliográfi cas ao longo do texto, mas pela indicação da bibliografi a consultada ao fi nal de cada capítulo.

Capítulo 2

OLHANDO PARA FRENTE: O DUPLO PLANEJAMENTO

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Este capítulo trata da estratégia, um conjunto de defi nições sobrepropósitos, resultados visados e formas de alcançá-los. A estratégiadeve ser o grande ordenador dos demais elementos de qualquer modelode gestão; é por ela que a estrutura, os processos, a gestão de pessoase outros aspectos essenciais da gestão devem se orientar. Elaborar aestratégia é um exercício sistemático de olhar para frente, para o futuroe para o contexto. Mais especifi camente, neste capítulo será abordado oplanejamento governamental, ou o processo de construção e gestão daestratégia de Governo.

Mais que defi nir os rumos do Governo, o planejamento governamentalindica os rumos da sociedade. É um direcionador do processo dedesenvolvimento, compreendido de forma ampla e integrada nas suasdimensões econômica, social e ambiental. É também uma expressão doexercício da liderança política em contextos democráticos. Nesse sentido,impõe alguns requisitos essenciais, tais como:

• Assegurar legitimidade, fazer com que o plano transcenda o espaçotemporal de um Governo e seja uma agenda de desenvolvimento dasociedade;

• Garantir coerência programática (entre iniciativas a realizar eresultados a alcançar), regional (equilíbrio no desenvolvimentoterritorial) e temporal (integração entre planos de longo, médio ecurto prazo);

• Operar um novo modelo de implementação baseado em alinhamentoda estrutura governamental e parcerias, o que significa mesclarprovimento direto (realizado pelo Estado) e provimento indireto(externalização de serviços para o mercado e terceiro setor comregulação estatal) para aumentar a cobertura da prestação dosserviços aos cidadãos;

• Fortalecer canais democráticos de prestação de contas emonitoramento estratégico da agenda assegurando, desta forma, oefetivo controle social.

Desde 2003, o Estado de Minas Gerais optou pelo compromisso com amelhoria da gestão pública, sustentada por uma combinação de medidasorientadas para o ajuste estrutural das contas públicas com iniciativasvoltadas para a geração de um novo padrão de desenvolvimento, a fi mde superar condições adversas de bem-estar e uma situação fi nanceiracrítica, marcada pelos défi cits fi scais crônicos e endividamento crescente.Para tanto, o Estado passou a enfatizar o planejamento, a visão estratégica e o estabelecimento de prioridades para promover mudanças, atrairinvestimentos e, ao mesmo tempo, recuperar o equilíbrio nas contaspúblicas e retomar a capacidade de investimento visando implantar umnovo padrão de desenvolvimento para Minas.

Nesse sentido, duas agendas foram colocadas em prática: uma centrada

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no ajuste fi scal e outra na elaboração de uma agenda de desenvolvimento, cujo objetivo principal é construir um futuro melhor para Minas.

Assim, o sistema de planejamento do Estado de Minas Gerais, adotado desde 2003, foi denominado Duplo Planejamento. O Duplo Planejamento envolve a construção de duas estratégias simultâneas, uma com enfoque sobre o longo prazo, necessária para a concretização do futuro desejado; outra voltada para o médio e curto prazo. O conceito de Duplo Planejamento surge a partir da constatação de que os agentes econômicos precisam, cada vez mais, competir no presente e, simultaneamente, se preparar para o futuro. Tal sistema é composto por três principais instrumentos:

• Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) - O PMDI é um plano estratégico para o Estado de Minas Gerais cujo foco é a estratégia de longo prazo para o Governo, incluindo análises prospectivas que levam em conta diferentes aspectos tais como educação, defesa social e saúde.

• Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) - O plano plurianual é o desdobramento do PMDI para um período quadrienal. O PPAG detalha os programas e ações do Governo, com as previsões de resultados físicos e as estimativas de recursos financeiros.

• Lei Orçamentária Anual (LOA) - A LOA, por sua vez, é o dispositivo legal que apresenta o detalhamento das previsões financeiras e físicas do PPAG para cada exercício anual. É responsável por fixar receitas e autorizar despesas no curto prazo.

Apesar de previstos pela legislação mesmo antes da instituição do Duplo Planejamento, percebia-se que a elaboração de tais instrumentos não alcançava de forma efetiva os objetivos propostos. As diretrizes do PMDI eram demasiadamente genéricas e acabavam por se perder ao longo dos anos, em função de sua desconexão com o PPAG. Este, por sua vez, também se apresentava dissociado da execução orçamentária estadual. A LOA, nesse momento, promovia alterações do PPAG, desalinhadas do plano-orçamento. Sobretudo, os planos governamentais mineiros encontravam-se desacreditados em função de sua baixa implementação e da ausência de incentivos para uma maior participação e controle social no processo de planejamento e orçamento. Nesse contexto, a reformulação desses instrumentos fez-se necessária, com vistas a fortalecer a cultura de resultados em Minas Gerais e, ainda, assegurar o alinhamento dos órgãos e entidades que compõem a Administração Estadual, ao planejamento estratégico governamental.

Além de garantir a integração plano-orçamento, era imperativo assegurar que os recursos previstos no PPAG e na LOA fossem alocados de acordo com a orientação estratégica do PMDI. Assim, a escolha de um portfólio bem defi nido de iniciativas prioritárias constituiu uma medida inicial fundamental.

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A perspectiva temporal do processo de planejamento estratégico doGoverno do Estado está representada na Figura 2 a seguir:

Lei deOrçamentoAnual | LOA

1 4 20 anos

Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado | PMDI

Plano Plurianual de AçãoGovernamental | PPAG

Acordo deResultados

Figura 2: Perspectiva temporal do processo de Planejamento Estratégico do Governo do Estado de Minas Gerais

Fonte: SEPLAG

As seções seguintes abordam os instrumentos de planejamento adotadosem Minas Gerais, com foco no longo, médio e curto prazo, bem comoa busca pela integração entre planejamento e orçamento. Ao fi nal docapítulo, são apresentados os principais resultados alcançados com ainstitucionalização dessas práticas no Estado, bem como levantados osprincipais desafi os que ainda permeiam a atuação dos atores envolvidosno processo.

2.1. Planejamento de longo prazo: o PMDI

Toda a estratégia governamental está ancorada no Plano Mineiro deDesenvolvimento Integrado (PMDI), que elabora uma visão de futuropara a sociedade mineira e estabelece as grandes diretrizes para a atuaçãodo setor público em Minas Gerais. Por meio do PMDI busca-se defi niros objetivos almejados para o Estado que deverão ser desdobrados emprogramas prioritários, fundamentais para a materialização do futurodesejado.

O PMDI, conforme previsto na Constituição mineira, tem como objetivos:

• o desenvolvimento socioeconômico integrado do Estado;

• a racionalização e a coordenação das ações do Governo;

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• o incremento das atividades produtivas;

• a expansão social do mercado consumidor;

• a superação das desigualdades sociais e regionais;

• a expansão do mercado de trabalho;

• o desenvolvimento dos Municípios de escassas condições de propulsão socioeconômica; e

• o desenvolvimento tecnológico do Estado.

Nos últimos dez anos, foi produzido o PMDI 2003-2020, que passou por duas revisões: em 2007 com horizonte temporal de 2020 e em 2011 com horizonte temporal de 2030. O primeiro deles, porém, foi precedidode um estudo, o Minas Gerais do Século XXI, promovido pelo Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG). Tal estudo contém elementos que seriam utilizados em todos os PMDI e que iluminariam muitos aspectos do processo de transformação gerencial de Minas Gerais como um todo.

2.1.1. Minas Gerais do Século XXI

Minas Gerais do Século XXI é um amplo estudo sobre Minas Gerais, um documento que orienta o Poder Público Estadual para a necessidade de práticas efetivas de gestão que redundem em um Estado ágil e efi caz. O texto, produto do esforço de mais de 100 especialistas e representantes de instituições mineiras e de outros estados sob a coordenação do BDMG, identifi ca desafi os, problemas e respectivas melhorias e/ou soluções para o desenvolvimento do Estado, oferecendo um conjunto de informações, análises e discussões para subsidiar a tomada de decisão por parte de governos e outros agentes sociais, no médio e longo prazo.

A elaboração de uma agenda rumo ao desenvolvimento foi norteada pelo debate das seguintes questões:

• Inclusão social – a pobreza, além de inaceitável é um entrave ao desenvolvimento;

• Transformação do Estado – adequação do Poder Público ao novo contexto econômico e social;

• Articulações das políticas estaduais e federais – ações alinhadas visando a otimização de recursos, esforços e resultados;

• Infraestrutura e Supraestrutura – a primeira como elemento primordial ao crescimento econômico. A segunda, necessária aosinvestimentos; utiliza a tecnologia da informação para apoiar o fornecimento de serviços eficientes;

• Desenvolvimento tecnológico e meio ambiente – dois eixos de sustentação do novo desenvolvimento e exigem políticas públicas

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com maior efetividade;

• Belo Horizonte e a rede de cidades – necessidade de uma políticaestadual para os centros urbanos emergentes e, especialmente,para reforçar o papel da Região Metropolitana de Belo Horizontecomo o elo do Estado com a rede nacional e mundial de geração deconhecimento e atividades inovadoras de alto valor agregado.

O volume 9, em particular, “Transformando o Poder Público: a buscada efi cácia”, trabalha diversas questões essenciais para compreensão da governança contemporânea, fi rmando entendimentos de que:

• o poder público é essencial para o desenvolvimento, entendidomuito além do crescimento da economia, mas como qualidade devida de forma sustentável; mas também o são os atores sociais queinfluenciam e são influenciados pelo desenvolvimento;

• o poder público tem papel fundamental de coordenação edesenvolvimento dos atores: trabalhadores, empresários, classepolítica e terceiro setor;

• deve estar refletido nas políticas sociais (saúde, educação,segurança pública, trabalho, pobreza e habitação, entre outras) e dedesenvolvimento regionais.

O documento Minas Gerais para o Século XXI apresenta, ainda, as linhasbásicas de ação para a transformação da administração pública do Estado(destaca-se a proposta de gestão por programas e o fortalecimento doplanejamento); a necessidade premente de equilibrar as fi nanças públicas(apontando problemas tais como a previdência dos servidores estaduais,o impacto da dívida pública no défi cit estadual, o engessamento dasfi nanças e a impossibilidade de redução nas despesas e reordenamentonas receitas, e o patamar dos gastos com custeio); políticas públicaspara a Região Metropolitana de Belo Horizonte e questões relativas aofi nanciamento do desenvolvimento e o papel das agências de fomento(focando no desenvolvimento tecnológico, na infraestrutura e no meioambiente, e nas micro e pequenas empresas, além da indústria de transformação).

2.1.2. PMDI 2003-2020 e PMDI 2007-2023

O PMDI 2003-2020 teve como foco principal a promoção do equilíbriofi scal aliada à busca pela excelência dos serviços públicos e a elevaçãodos investimentos estratégicos. Diante do cenário de escassez derecursos no qual se encontrava o Estado de Minas no início da décadade 2000, foram defi nidos, por meio da elaboração do PMDI em 2003,para o horizonte de 2003-2020, os objetivos prioritários para cujas ações relacionadas não haveria contingenciamento de recursos. A implantaçãode tais prioridades se daria por meio da execução da carteira de Projetos

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Estruturadores, apresentados no ano seguinte pelo PPAG 2004-2007.

Olhar para frente, foco deste capítulo, signifi ca, em síntese, olhar para o futuro, procurando antever seus desafi os, incertezas, bem como suas possibilidades, com vistas a uma efetiva análise de cenários. Assim, ainda em 2003, a análise do macroambiente mineiro, propiciou, quando da elaboração do PMDI, a construção de quatro cenários exploratórios para o horizonte 2020, que não devem ser entendidos como categóricos ou indiscutíveis, mas apenas como sinalizadores de tendências. São eles: Conquista do Melhor Futuro; Desperdício de Oportunidades; Superação de Adversidades; e Decadência e Empobrecimento. A identifi cação desses cenários, de âmbito mundial, nacional e local gerou conhecimento dos espaços de oportunidades e riscos para o Estado, dentro do qual foram desenhadas possíveis imagens de futuros, conforme Figura 3 a seguir.

Figura 3: Cenários Minas Gerais

Fonte: Minas Gerais (2003)

A evolução do processo de modernização gerencial em Minas Gerais redundou, em 2007, no Estado para Resultados objetivando a consolidação e o aprimoramento do processo de transformação em curso e assegurando a sua irreversibilidade. A partir desse ano, a agenda de prioridades do Governo passou a enfocar, além do ajuste fi scal, uma abordagem voltada diretamente para a melhoria na qualidade de vida da população e economia do Estado. Assim, como parte do processo de fortalecimento do sistema de entrega de resultados, o PMDI passou por uma primeira rodada de revisões.

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Para o PMDI 2007-2023, os cenários elaborados anteriormente foramatualizados tendo como horizonte o ano de 2023. Esse ciclo de avaliaçãodo PMDI apresentou, como principal inovação, 11 Áreas de Resultados,com os respectivos desafi os e objetivos estratégicos específi cos,desdobrados em iniciativas com foco em entregas e indicadoresfi nalísticos de desempenho. Áreas de Resultados são “núcleos focais”,que concentram esforços e recursos e que têm como objetivos astransformações e melhorias desejadas. Trata-se, pois, da organização dasações do Estado que se referem aos destinatários das políticas públicas,e não à estrutura organizacional interna do Governo.

No Quadro 1 a seguir são especifi cadas as 11 Áreas de Resultadosdefi nidas pelo PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos.

Áreas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos

Educação de Qualidade: melhorar a qualidade dos Ensinos Fundamental e Médio e reduzir as disparidades regionais de aprendizado.

Protagonismo Juvenil: aumentar o percentual de jovens que concluem o Ensino Médio e ampliar as suas oportunidades de inclusão produtiva.

Investimento e Valor Agregado da Produção: ampliar o volume anual de investimentos produtivos - privados, públicos ou em parcerias - e qualificar a mão de obra em parce-ria com o setor privado.

Inovação, Tecnologia e Qualidade: induzir uma agenda de inovação visando ao aprimoramento do que já temos e ao desenvolvimento do que ainda não temos, definida juntamente com os stakeholders relevantes, aí incluídos o setor produtivo, universidades e centros de pesquisa.

Desenvolvimento do Norte de Minas, Jequitinhonha, Mucuri e Rio Doce: aumentar o volume de investimentos privados nessas regiões por meio da atração de capitais produtivos e da melhoria da infraestrutura, da educação, da qualificação para o trabalho e das condições de saúde e saneamento.

Logística de Integração e Desenvolvimento: expandir o percentual da malha rodoviária estadual em boas condições de conservação, otimizando custos e resulta-dos, concluir o ProAcesso e construir, em conjunto com a União e demais estados, uma solução para a malha federal.

Rede de Cidades e Serviços: ampliar o número de municípios com Índice Mineiro de Responsabilidade Social (IMRS) adequado, provendo, sob a ótica de uma rede hierar-quizada e interconectada entre as diversas áreas, serviços públicos e privados de qualidade.

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Áreas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos

Vida Saudável: universalizar a atenção primária de saúde para a população, reduzir a mortalidade materno-infantil, ampliar a longevidade e melhorar o atendimento da população adulta com doenças cardiovasculares e diabetes e ampliar significativa-mente o acesso ao saneamento básico.

Defesa Social: reduzir, de forma sustentável, a violência no Estado, com a integração definitiva das organizações policiais, enfatizando as ações de inteligência, a am- pliação das medidas preventivas e a modernização do sistema prisional.

Redução da Pobreza e Inclusão Produtiva: minimizar o percentual de pobres em relação à população total, com medidas regionalmente integradas e com intensifi-cação de parcerias nas áreas de educação, saúde, assistência social, habitação e saneamento.Qualidade Ambiental: aumentar o Índice de Qualidade da Água (IQA) do Rio das Velhas, consolidar a gestão das bacias hidrográficas, conservar o Cerrado e recuperar a Mata Atlântica, ampliar o tratamento de resíduos sólidos e tornar mais ágil e efetivo o licenciamento ambiental.

Quadro 1: Áreas de Resultados PMDI 2007-2023 e seus principais objetivos


O PMDI 2007-2023 contou com uma carteira de 106 indicadoresfi nalísticos, contendo metas específi cas estabelecidas para médio elongo prazo, bem como com um conjunto de Projetos Estruturadores,submetidos a um monitoramento intensivo e a um fl uxo orçamentáriodiferenciado. O Plano estabeleceu também os resultados almejadospara cada uma das Áreas de Resultados, que posteriormente foramdesdobrados em indicadores para a mensuração do desempenho juntoàs equipes do Governo. Observa-se, portanto, a crescente centralidadedo PMDI no modelo de gestão para resultados de Minas Gerais.

2.1.3. PMDI 2011-2030

Em 2011, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado passoupor nova revisão, com participação e envolvimento de um númerosignifi cativo de profi ssionais internos e externos ao Governo do Estado,pondo em prática o conceito de Estado em Rede e aberto.

No novo PMDI, que teve seu horizonte estendido para 2030, oconceito de Áreas de Resultados foi substituído pelo de Redes deDesenvolvimento Integrado. Essas redes buscam articular o PMDI entreos atores intragovernamentais, a fi m de ampliar a capacidade do Estado

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de alcançar as metas colocadas pelo Governo. As redes constituem novas formas de governança, organizadas de modo integrado e matricial, que buscam integrar as ações do Governo estadual nas diferentes áreas e, ao mesmo tempo, proporcionar um comportamento cooperativo com os outros níveis de governo e outras instituições, públicas e privadas, possibilitando maior agregação de valor para a sociedade mineira. Não se trata, portanto, de estruturas institucionais formais, mas sim de formas de organização e conjunção de esforços em torno de grandes escolhas e prioridades.

A ideia de redes na administração pública vai ao encontro do equacionamento de dois problemas centrais de governança: a fragmentação departamental e barreiras à obtenção de resultados. A introdução desse conceito como elemento estruturador das discussões sobre o planejamento e operacionalização das estratégias governamentais visa proporcionar maior integração entre os setores existentes, formando, para isso, arranjos capazes de otimizar os esforços, de forma cooperativa, voltados para fi ns comuns. É relevante, contudo, salientar que a interação entre os atores governamentais é um aspecto intrínseco de qualquer governo. O que é específi co a essa organização proposta pelo Governo de Minas Gerais é a tentativa de qualifi car as decisões e sua implantação a partir de debates transversais entre os atores governamentais. Espera-se que a organização em redes dos atores inseridos na atividade governamental seja capaz de potencializar seus esforços e saberes em prol de um mesmo objetivo. Na Figura 4 a visualização do Estado em Rede.

Arranjos que estimulam e propor-cionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governa-mentais e entre várias instituições, orientados para solução de problemas específicos ou para capturar oportuni-dade relevantes em um determinado período no tempo

São organizadas para concentrar esforços funcionais do Governo em função de resultados finalísticos, obje-tivos estratégicos e estratégias comuns

Figura 4: O Estado em Rede

Fonte: SEPLAG

Em rede, o Estado passa a atuar com maior transversalidade, estabelecendo laços com diferentes setores da sociedade, no sentido de melhor responder às demandas, atuar mais efetivamente na

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solução de problemas complexos e propor estratégias customizadas de desenvolvimento em linha com problemas e potencialidades locais.

De cada uma das Redes de Desenvolvimento Integrado se desdobra um conjunto de indicadores fi nalísticos com metas que devem ser alcançadas a partir da execução dos Programas Estruturadores e seus respectivos Projetos e Processos Estratégicos. Para as 11 Redes de Desenvolvimento Integrado, foram elaboradas metas sínteses, que representam as diretrizes para as transformações fi nalísticas almejadas para um horizonte de 20 anos na área referida, conforme relatadas no Quadro 2 a seguir.

Redes de Desenvolvimento IntegradoPMDI 2011-2030

Rede de Educação e Desenvolvimento Humano: população com amploacesso à educação de qualidade e com maior empregabilidade.

Rede de Atenção em Saúde: população com maior qualidade e expectativa devida.

Rede de Defesa e Segurança: Minas com alta sensação de segurança, menosviolência e criminalidade.

Rede de Desenvolvimento Social e Proteção: Minas sem pobreza e com baixadesigualdade social.

Rede de Desenvolvimento Econômico Sustentável: economia dinâmica, maisdiversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo.

Rede de Tecnologia e Inovação: ciência, tecnologia e inovação para o Desen-volvimento e Cidadania.

Rede de Desenvolvimento Rural: mais produção e qualidade na agriculturafamiliar e no agronegócio de Minas Gerais.

Rede de Identidade Mineira: Minas singular, diversa e criativa na cultura, noesporte e no turismo.

Rede de Cidades: cidades com mais qualidade de vida e ordenamento territorial.

Rede de Infraestrutura: infraestrutura adequada proporcionando mais competi-tividade e qualidade de vida.

Rede de Governo Integrado, Eficiente e Eficaz: gestão pública efetiva e próxi-ma da sociedade.

Quadro 2: Redes de Desenvolvimento Integrado PMDI 2011-2030


33

O processo de revisão do PMDI desenvolvido ao longo de 2011 mantémseu compromisso, fi rmado em 2003, de responder, de forma consistente,às seguintes questões norteadoras do processo de elaboração do plano:

• Onde estamos?

• Aonde podemos chegar?

• Aonde queremos chegar?

• Como vamos chegar lá?

A condução de uma pesquisa qualitativa envolvendo Secretários deGoverno e técnicos executivos do Estado, contribuiu para a busca deresposta para a primeira questão, “onde estamos?”. Posteriormente,realizou-se uma análise retrospectiva e situacional de Minas Gerais e daatuação do Governo do Estado para identifi car as principais variáveissocioeconômicas que infl uenciaram o cenário mineiro nos últimos anos,com vistas ao mapeamento da trajetória recente do Estado. Essas etapascontribuíram para a refl exão estratégica acerca do momento atual vividopor Minas Gerais e pelo Governo do Estado, bem como para o processode formulação estratégica com importantes elementos para a revisão eatualização das políticas públicas nos próximos anos.

No PMDI 2003-2020 a resposta à segunda questão, “aonde podemoschegar?” baseou-se na elaboração de cenários exploratórios, que indicamas condições contextuais e as principais incertezas da caminhada rumoao futuro. A elaboração de cenários possibilitou a visão antecipada de oportunidades, ameaças e desafi os que devem ser considerados nasagendas estratégicas do Governo do Estado e nas dos demais atoresintegrantes do processo.

Em 2011, os cenários previamente elaborados foram revisitadospara responder a esse mesmo questionamento. Foram identifi cadastendências de longo prazo que poderiam infl uenciar a trajetória doEstado nos próximos 20 anos e que, portanto, deveriam ser consideradasna estratégia de desenvolvimento de Minas, traçando-se dessa forma umquadro prospectivo de longo prazo.

Em resposta à terceira questão, “aonde queremos chegar?”, foi realizadauma Ofi cina Estratégica, envolvendo a participação de gestores dediversas áreas do Governo, de modo a incentivar a formulação conjuntado plano estratégico para as ações do Estado. Nesse encontro, foramlevantados objetivos estratégicos e estratégias para cada uma dasRedes de Desenvolvimento Integrado, que posteriormente passariam aintegrar a revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado parao horizonte de 2030.

A ofi cina contou com a participação de Secretários de Estado, Secretáriosde Estado Adjuntos, Subsecretários e Dirigentes de Empresas Públicas,Autarquias e Fundações, que se reuniram em 11 grupos, de acordo comas Redes de Desenvolvimento Integrado, com o objetivo de discutir e

34

priorizar os objetivos e estratégias para cada área temática e debater arespeito da visão de futuro do Estado. Como insumos à discussão foramapresentados um conjunto de tendências macroeconômicas nos âmbitosestadual, nacional e internacional; um caderno de trabalho com umpanorama breve da evolução recente de cada uma das Redes, incluindopropostas de estratégias, levantadas a partir de uma análise das Diretrizestraçadas pelo Governador, do Plano de Governo 2011-2014, do próprioPMDI 2007-2023, da Agenda de Melhorias1 e do Movimento Minas (vercapítulo 6); além dos produtos da pesquisa qualitativa conduzida comexecutivos do Governo, conforme pode ser visualizado na Figura 5 aseguir.

Diretrizes do Governador

Plano de Governo2011 - 2014

PMDI2007 - 2023

Agenda deMelhorias-Núcleo

da Estrategia

Projeto Minas em

Movimento

Entrevistas comExecutivos de

Governo

Caderno de

Trabalho

Oficina de Trabalho

Consolidaçãodo PMDI

2011-2030

Validação edecisão doGovernador

Figura 5: Processo de elaboração do PMDI 2011-2030

Fonte: SEPLAG

1 O projeto “Agenda de Melhorias – caminhos para inovar na gestão pública” foi lan-çado em 2010 através de uma iniciativa do Governo de MG em parceria com o Banco deDesenvolvimento de Minas Gerais (BDMG) e o Movimento Brasil Competitivo (MBC),com o objetivo de apresentar uma proposta para a estratégia a ser adotada nos próximosanos para o sistema de gestão mineiro e de disseminar boas práticas na gestão pública.

35

As principais alterações na estrutura do Plano trazidas por essa revisãopodem ser vistas na Figura 6:

Como era...

Área de Resultados Rede de Desenvolvimento Integrado

PMDI

Projetos Estruturadores Programas Programas Estruturadores

Ações Projetos/Atividades Projetos estratégicos ouProcessos Estratégicos

-Subprojetos ou

Subações

Subprojetos,Subprocessos e Planos

de melhoria

Como é...

PPAG

Figura 6: Revisão do PMDI 2011-2030

Fonte: SEPLAG

Como resultado desse processo, o PMDI 2011-2030 defi ne, entre outros,os seguintes elementos: Visão de Futuro, Indicadores Finalísticos e suasmetas, Regionalização, Objetivos Estratégicos e Estratégias amplas eprioritárias. Estes elementos serão detalhados a seguir.

A Visão de Futuro do Estado de Minas Gerais, construída em 2003 durantea segunda revisão do PMDI, foi reafi rmada e teve a ela incorporadaalguns atributos que buscam descrever de forma mais precisa seusignifi cado e qualifi car o padrão de desenvolvimento a ser alcançadono Estado. Assim, como desdobramento da Visão de Futuro de “TornarMinas o melhor Estado para se Viver” e qualifi cação do padrão dedesenvolvimento a ser construído, foram ressaltados quatro atributos:Prosperidade, Qualidade de Vida, Cidadania e Sustentabilidade,conforme pode ser visto no Quadro 3. A Figura 7 já apresenta uma visãointegrada da estratégia referenciada na visão de futuro.

36

Atributos da visão de futuro para o Estado de Minas Gerais

“TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER”

Prosperidade - Representa a aspiração de um ambiente socioeconômico desenvolvi-do, com forte empreendedorismo, elevada produtividade da economia, mais e melhores oportunidades de trabalho, educação e alto padrão de bem-estar da popu-lação.

Qualidade de vida - Exprime o compromisso com a melhoria das condições vividas pela população, conjugando oportunidades de trabalho com acesso a serviços públi-cos de qualidade, em especial educação, saúde e segurança.

Cidadania - Consiste na garantia dos direitos fundamentais a toda a população minei-ra, ao mesmo tempo em que reconhece e valoriza o indivíduo como protagonista no processo de desenvolvimento. Busca ainda o acesso equânime às oportunidades em todas as regiões do Estado e possibilita a participação do cidadão na formulação e no monitoramento de políticas públicas e nas questões de interesse público.

Sustentabilidade - Promove o caráter duradouro e harmônico do desenvolvimento ao longo do tempo, com novos modelos de financiamento e uso racional dos recursos, vislumbrando as gerações futuras. Incorpora e harmoniza as dimensões ambiental, política, econômica e social.

Quadro 3: Atributos da visão de futuro para o Estado de Minas Gerais


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No que se refere a Indicadores Finalísticos e suas metas, investiu-se maisna identifi cação de um conjunto mais amplo e robusto de Indicadoresque consigam medir com maior clareza os objetivos que se pretendealcançar nas Redes de Desenvolvimento Integrado. Para cada um dos 76indicadores foram defi nidas metas de curto, médio e longo prazo, maisespecifi camente para 2015, 2022 e 2030.

Em relação à Regionalização, o PMDI 2011-2030 suscitou preocupaçõesno que diz respeito à integração regional e ao desenvolvimento equânimeentre as dez regiões de planejamento do Estado. O novo plano evidenciao caráter particular econômico e social de cada uma das regiões, ocontorno do modelo de governança para tornar exequível a gestãoregionalizada e participativa e propõe metas de curto prazo para dezindicadores selecionados nas áreas de saúde, educação e segurança paraacompanhamento em cada local.

A estratégia de desenvolvimento regional consiste, portanto, em tornarnítidas as ações nas regiões de modo a intensifi car suas vantagens ecompensar suas carências, minimizando as assimetrias regionais. Implica,assim, na defi nição de uma estratégia com base nas potencialidadese defi ciências locais. Acredita-se que apenas com uma estratégiaregionalizada, com soluções customizadas, direcionadas às necessidadesespecífi cas de cada local, é possível reduzir as disparidades do território,colocando o Estado por inteiro no caminho do desenvolvimento.

Este PMDI não tem a pretensão de defi nir qual a melhor estratégia paracada região do Estado. Isso deverá ser feito por meio de um processoparticipativo reunindo diferentes esferas da sociedade para, a partirdas potencialidades e fragilidades de cada território e com base nasorientações estratégicas aqui defi nidas, articular esforços em prol dodesenvolvimento sustentável da região.

Objetivos estratégicos constituem resultados prioritários que devemser alcançados no horizonte de planejamento. As estratégias, propostasde iniciativas de um conjunto de grandes escolhas que deverão serempreendidas no horizonte 2011-2014, representam parte da respostaà questão: “como vamos chegar lá?”. Cabe reiterar que a abordagemestratégica não se resume a sua formulação e deve ser entendida comoum processo cíclico que se aprimora na medida em que se monitora eavalia o andamento da execução das ações planejadas e busca harmonizá-las à realidade em constante transformação.

Uma última mudança relevante em relação ao PMDI anterior está naforma de desdobramento da estratégia em Programas Estruturadoresque abrangem Projeto e Processos Estratégicos permitindo um melhormonitoramento das ações de Governo, uma efetiva alocação de recursose maior agilidade na execução. O Quadro 4 apresenta uma síntese dasprincipais mudanças em relação ao PMDI 2007-2023.

39

Horizonte de planejamento

Desafio central

Visão de Futuro

Pilares de susten-tação da adminis-tração pública

Organização da estratégia de desenvolvimento

Indicadores e Metas

2030

GESTÃO PARA CIDADANIA

Participação da sociedade civil na priorização e acompanhamento da implementação da estraté-gia governamental

Tornar Minas o melhor Estado para se Viver

Atributos: Prosperidade,Qualidade de vida, Sustentabilidade e Cidadania

Qualidade e produtividade do gasto

Gestão para Resultados

Gestão para Cidadania

11 Redes de Desenvolvimento Integrado

Indicadores Finalísticos e metas de curto, médio e longo prazos orientados pelos objetivos estratégicos de cada Rede de Desenvolvimento Integrado

2023

ESTADO PARA RESULTADOS

Produção de benefíci-os concretos para a sociedade a partir das ações de governo

Tornar Minas o melhor Estado para se Viver

Qualidade e Inovação em Gestão Pública e Qualidade Fiscal.

10 Áreas de Resultado

Indicadores Finalísticos e metas por Área de Resultado

Itens PMDI 2007-2023 PMDI 2011-2030

Estratégia Regionalizada

Caracterização econômica e social das Regiões de planejamento

Delineamento do Modelo de Governança para viabilização da Gestão Regionalizada e Partici-pativa

Indicadores Finalísticos e metas de curto prazo a serem monitoradas em cada região do Estado para áreas de Saúde, Educação e Defesa social

Desdobramento da estratégia

Programas Estruturadores subdivididos em Projetos e Processos Estratégicos

Identificação das potencialidades econômicas por região do Estado

Projetos Estrutura-dores

Quadro 4: Quadro síntese das principais mudanças em relação ao PMDI 2007-2023

40

2.2. O Planejamento de médio e curto prazo

Plano Plurianual de Ação Governamental é o instrumento normativo do planejamento da administração pública mineira de médio prazo. Consta no Plano Plurianual mineiro todos os programas e ações de Governo desde os projetos e atividades fi nalísticas até atividades-meio para o horizonte de quatro anos. Conforme está disposto na Constituição Federal e Mineira, compete ao PPAG estabelecer, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as demais relativas aos Programas de duração continuada. A Constituição Federal de 1988, no § 1º do Art. 165, confere ao PPAG papel central no processo de planejamento da ação governamental e de condução da política orçamentária. A Constituição do Estado de Minas Gerais, por sua vez, defi ne que o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) deverá ser elaborado em consonância com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI).

Entretanto, com o intuito de garantir o alinhamento do plano-orçamento, ou seja, o planejamento de médio prazo do Estado com a previsão e a execução orçamentária, optou-se por incluir no plano todas as políticas de Governo, sejam elas de despesas de capital ou corrente, com duração continuada ou não. Toda política a ser perseguida pelo Governo deve estar detalhada no Plano Plurianual, de forma a garantir a transparência das ações do Governo, seja a partir do planejamento regionalizado das metas físicas e fi nanceiras das políticas públicas ou do monitoramento e avaliação dessas metas.

O PPAG instrumentaliza os objetivos estratégicos e os indicadores fi nalísticos descritos no PMDI sob a forma de Programas e ações de Governo. Sendo um plano quadrienal, de médio prazo, nele são defi nidos os Programas que o Governo desenvolverá dentro desse horizonte para o alcance dos resultados pretendidos. Tudo que o Estado objetiva realizar nos próximos quatro anos deve ser contemplado no PPAG, com as especifi cações dos produtos e serviços a serem entregues à sociedadede forma regional, bem como suas respectivas quantidades e valores. A Figura 8 permite vislumbrar a estrutura de vinculação dos programas e ações do Plano ao PMDI.

41

Redes deDesenvolvimento

ResultadosFinalísticos

Objetivos eEstratégias

ProgramasEstruturadores

ProgramasAssociados

ProgramasEspeciais

ProjetoEstratégico

ProcessoEstratégico Projeto Atividade Projeto Atividade

OperaçãoEspecial

Figura 8: Estrutura de Vinculação dos Programas e Ações do Plano ao PMDI

Fonte: SEPLAG

fi nanciarão as ações e cada uma de suas respectivas despesas. Taisespecifi cações são realizadas por meio da Lei Orçamentária Anual (LOA).

A LOA, usualmente mencionada como orçamento, é responsável pelasespecifi cações dos valores da despesa e pela estimativa da receita,relativas ao exercício governamental anual. Compõe a LOA, o programade Governo para determinado exercício. Seguindo um plano de trabalhopreestabelecido que visa apoiar os programas do PPAG, recursospúblicos são destinados a setores prioritários. Tal procedimento podeser acompanhado com inteira transparência pelo cidadão.

A correlação entre os instrumentos de planejamento e orçamento noEstado de Minas Gerais e a sua distribuição no tempo e detalhamentopode ser visto na Figura 9 a seguir.

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Visão de Futuro

Redes de Desenvolvimento

Objetos Estratégicos

Programas Estruturadores

Programas Associados

Programas Especiais

Metas Plurianuais

Detalhamento da Receita

Detalhamento da Despesa

DiretrizesEstratégicas

Materialização daEstratégia em

Políticas Públicas

Detalhamento deValores

Figura 9: Instrumentos de Planejamento e Orçamento e sua correlação

Fonte: SEPLAG

Em Minas Gerais, antes das transformações iniciadas em 2003, o PPAGera proposto uma só vez pra um período de quatro anos. Os orçamentoseram apresentados anualmente e coincidiam com o PPAG no primeiroexercício, sem se integrar ao planejamento. Logo, o PPAG perdia seucaráter de orientação estratégica, controle social e avaliação de políticas.

Revisões anuais do PPAG no mesmo período da proposição doorçamento foram alternativas para lidar com estes problemas. Integrou-se, assim, o orçamento ao plano, garantindo-se que este estará dentrodos limites orçamentários estabelecidos. Além disso, torna-se possívelimputar aos orçamentos as eventuais correções necessárias à estratégiade médio prazo para adequação às diretrizes desejadas. A integraçãoplano-orçamento foi condição fundamental para a institucionalizaçãodo modelo do Duplo Planejamento na administração estadual de MinasGerais.

Ademais, o Governo mineiro buscou novos avanços na aproximação dasfrentes de planejamento e orçamento. Para a Revisão do PPAG 2012-2015,exercício 2013, e elaboração da LOA 2013, foram demarcados limitesorçamentários para a programação dos órgãos e entidades referentesaos três anos subsequentes. Dessa forma, o orçamento, similarmenteao plano, recomenda o planejamento estadual para os quatro anos degoverno seguinte, contribuindo para a quantifi cação de metas físicas maispróximas ao real, uma vez que possibilita aos atores do planejamentonos órgãos e entidades, uma maior visibilidade dos recursos existentespara a execução do plano no seu âmbito de atuação, tanto para o ano emexercício, quanto para uma visão de médio prazo.

43

Atualmente, os princípios básicos que norteiam o PPAG são:

• Identificação clara dos objetivos e prioridades do Governo;

• Transparência da ação governamental, de modo que o PPAG e a LOA reflitam as opções de Governo;

• Organização das ações de Governo em Programas;

• Planejamento, tendo como orientação uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo;

• Plano como instrumento para a orientação estratégica e a gestão das ações de Governo;

• Fortalecimento do conceito de elaboração/revisão periódica do Plano;

• Gestão voltada para resultados para a sociedade.

Importante ressaltar também a integração entre o PMDI e PPAG expressa na metodologia de elaboração dos programas: para assegurar que as demandas da sociedade ou da própria administração estadual sejam adequadamente atendidas, os Programas contidos no PPAG são elaborados ou revistos a partir dos objetivos estratégicos e resultados fi nalísticos defi nidos no âmbito de cada Rede de Desenvolvimento Integrado, componente do PMDI. A Figura 10 a seguir apresenta a lógica de construção de um programa no PPAG:

PROBLEMA PROGRAMAOBJETIVO / INDICADOR

Causa 1

Causa 2

Causa 3

CAUSAS

AÇÕES

Ação 1

Ação 2

Ação 3

FINALIDADE / PRODUTO 2


PÚBLICO-ALVO:

PESSOAS, FAMÍLIAS, EMPRESAS, ETC


Figura 10: Estrutura lógica de construção de um programa no PPAG

Fonte: SEPLAG

44

2.3. O Planejamento como referencial

Em Minas Gerais, o planejamento foi incorporado como elemento referencial não apenas da administração pública, mas também da sociedade. O PMDI consagrou-se como centro de irradiação do modelo de Gestão para Resultados de Minas Gerais, gradualmente incorporando novos aspectos e dimensões que permitiram a consolidação de um modelo robusto e abrangente o sufi ciente para suportar e guiar a gestão estadual nas suas dimensões programática, regional, democrática e social. Assim, os instrumentos de planejamento e orçamento se integraram e perderam seu caráter predominantemente formal e tecnocrático para tornarem-se, de fato, instrumentos de Gestão para Resultados.

Em 2011, torna-se instrumento essencial para a implementação da Gestão para a Cidadania ao colocar o cidadão não mais como mero destinatário das políticas públicas, mas como partícipe na construção da visão de futuro de Minas Gerais. Isto representa a prática do conceito de coprodução e cocriação.

As inovações implementadas desde 2003, consolidadas a cada novo ciclo do Choque de Gestão, garantiram, ao longo do tempo, uma efetiva integração entre planejamento e orçamento. Juntamente com o gerenciamento intensivo dos Programas Estruturadores e com a instauração de um processo sistemático de revisão, essa integração abriu espaço para a realização mais efi caz e efi ciente das estratégias do Governo – o que acabou por impactar diretamente no valor criado para a sociedade por meio da ação governamental.

Ademais, o planejamento estadual consolidado serve como veículo de atração de investimentos perante o mercado. Na medida em que reforça a confi ança de potenciais organizações fi nanciadoras sobre a capacidade de ação do Estado ao aproximar o planejado, daquilo que é efetivamente realizado, a retomada desses instrumentos pelo Governo de Minas acaba por viabilizar o incremento dos investimentos governamentais e privados. A elevação das taxas de investimento contribui para a expansão da produção e dinamização da economia mineira.

As ferramentas de planejamento e integração desenvolvidas pelo Estado de Minas, conforme apresentadas nesta unidade, estiveram sujeitas aum processo de mudanças incrementais ao longo da última década, que constituíram parte de um contexto mais amplo de reforma gerencial e aperfeiçoamento do planejamento governamental. O amplo escopo da reforma, que abrangeu de mudanças na estrutura da administração pública até a elaboração de uma política de recursos humanos consistente, possibilitou fortalecer os elementos essenciais para garantir a aderência à estratégia.

A busca de uma gestão baseada em resultados como um instrumento de efetividade das reformas gerenciais tem como objetivo focar as ações

45

governamentais nos anseios da sociedade. A conquista gradual de maiormaturidade do modelo pode permitir a consolidação de uma culturade planejamento em todo o Estado. Essa cultura deve ser capaz de seperpetuar para além de eventuais descontinuidades administrativas. Omovimento contínuo no sentido de aprimoramentos sobre esse modelo éimportante para auxiliar na construção de um Estado mais democrático,transparente e efi ciente para todos os seus cidadãos e capaz de articularsuas propostas e possibilidades para além das rotinas administrativascotidianas, que muitas vezes difi cultam o estabelecimento de um olharpara o futuro.

Bibliografi a Consultada

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GUIMARÃES, T. B.; ALMEIDA, B. O Duplo Planejamento. In: VILHENA,R. et al. (Org.) O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão públicapara o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006, cap. 2, p. 43-54.

FERRARI. N. M. N.; REIS, A. A.; PEREIRA, L. C.; JUNIOR, F. A. F. S. P.Revisão anual do Plano Plurianual: Uma análise da evolução do processono governo de Minas Gerais. In: VI Congresso CONSAD de Gestão Pública,Brasília, 2013.

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MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. Secretaria de Estado dePlanejamento e Gestão, 2003.

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Capítulo 3

AJUSTANDO O FOCO: A GESTÃO DE PROGRAMAS,

PROJETOS E PROCESSOS ESTRATÉGICOS

49

Foco é um atributo essencial de qualquer estratégia. Primeiramente, porque recursos e capacidade de execução são sempre limitados, relativamente ao conjunto potencialmente desejável de resultados a serem alcançados. Por mais abrangentes e viáveis em termos de grau de desafi o e realismo que sejam as estratégias, a exemplo do PMDI, a questão do foco também se relaciona ao conjunto de resultados e iniciativas que constituem eixos estruturantes, guardando, portanto, uma clara relação de hierarquia programática. Portanto, ter foco é imprescindível para garantir as entregas de acordo com as necessidades e anseios da sociedade.

Para assegurar a execução efetiva da estratégia, Minas Gerais concebeu um sistema de entrega de resultados, ilustrado na Figura 11, que envolve os seguintes elementos, com destaque para o primeiro, objeto deste capítulo:

• Defi nição de prioridades: defi nição do foco e prioridades estratégicas com indicadores de desempenho a partir dos elementos do PMDI;

• Monitoramento e apoio à execução: acompanhamento e suporte a Programas, Projetos e Processos e ações voltados à entrega de resultados e avaliação de projetos para a gestão da carteira estratégica, por meio de estruturas centrais de gestão, monitoramento e avaliação de programas, projetos e processos;

• Gestão de desempenho: pactuação de resultados com as unidades executoras da estratégia por meio do Acordo de Resultados (objeto do capítulo 4);

• Pessoas: defi nição de modelos para alocação estratégica de pessoas, o que signifi ca a observância de suas competências. Inclui-se nos referidos modelos a defi nição de papéis, responsabilidades e perfi s desejados para as principais funções gerenciais nas unidades executoras da estratégia, por meio da criação do Empreendedor Público e do Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental, além de programa de desenvolvimento gerencial (objeto do capitulo 6); e

• Governança: gestão da coisa pública para um efetivo gerenciamento dos recursos econômicos e sociais. Mecanismos de tomada de decisão e interações entre órgãos do Governo, por meio de fóruns específi cos para apoiar a adesão e o alinhamento entre os instrumentos de planejamento, os órgãos e entidades executores da estratégia (objeto dos capítulos 12 e 14).

50

Governança

Definição deprioridades

1

Pessoas

4

Gestão dedesempenho

3Monitoramento

e apoio à execução

2

5

Figura 11: Sistema de entrega de Resultados de MG

Assim, o sistema de entrega de resultados implantado em Minas Gerais tem como dimensão fundamental o estabelecimento de prioridades. O tema vem sendo abordado com diferentes enfoques no mundo inteiro, por exemplo, no Reino Unido, com a criação, em 2001, do Prime MinisterDelivery Unit – Unidade de Entrega do Primeiro Ministro – assim comoem Cingapura, com seus programas de incentivo ao desempenho, desenvolvidos a partir da década de 1980.

Defi nir prioridades é essencial para potencializar a capacidade de execução e implementação do Governo. Priorizar quer dizer, acima de tudo, decidir o que será feito primeiro ou, eventualmente, o que não será feito, para que seja possível, assim, assegurar os recursos necessários para a condução das atividades estratégicas selecionadas. Trata-se de uma tarefa difícil para o contexto governamental.

A dimensão de defi nição de prioridades do sistema de entrega de resultados de Minas Gerais é composta por dois principais componentes:

• Elaboração da estratégia e do Portfólio Estratégico. Os planejamentosde longo, médio e curto prazo permitem a defi nição das áreas e formasde atuação do Governo em um período de tempo determinado, demodo a assegurar os melhores esforços para as questões prioritárias,importantes para a população conduzindo, consequentemente,ao desenvolvimento do Estado, conforme detalhado no capítulo

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anterior. Aliado a isso, ocorre a organização da estratégia em umPortfólio de Programas Estruturadores, desdobrado em Projetos eProcessos Estratégicos, que constituem iniciativas necessárias paraatingir a estratégia elaborada. A carteira de iniciativas priorizadaspermite a concentração da atenção gerencial nas ações que farão areal diferença, evitando pulverização de esforços e perda de foco, ebuscando um grande efeito mobilizador no Governo, em torno desua agenda estratégica;

• Tradução dos objetivos estratégicos em indicadores fi nalísticos commetas quantitativas. A defi nição dos resultados almejados devepreceder e orientar a defi nição do conjunto de ações a ser executado.O conjunto de ações e recursos de um portfólio estratégico orienta-separa produzir resultados que representem transformações relevantespara seu público-alvo. Assim, os Programas, Projetos e Processos doGoverno devem ser planejados no sentido de produzir resultadostangíveis, mensuráveis e pactuados com as partes envolvidas naexecução. Ocorre, para isso, a formulação e monitoramento deindicadores fi nalísticos. Indicadores fi nalísticos constituem métricasde resultados com foco na melhoria da prestação de serviços públicose das políticas públicas, passíveis de serem mensurados ao longo dotempo.

A seguir é detalhada a organização do Portfólio Estratégico do Governo deMinas Gerais, bem como ressaltada a importância do acompanhamentode Indicadores Finalísticos para a determinação e acompanhamento dasprioridades do Estado. É apresentado ainda o programa Estado paraResultados, que atuou, durante o período de 2007 a 2011, apoiando agestão estratégica e promovendo pelo sistema de monitoramento eavaliação do Governo mineiro, o Escritório de Prioridades Estratégicas,que reforça, a partir de 2011, a busca constante pela maior efi ciência eefi cácia no atendimento às demandas dos cidadãos.

3.1. Portfólio Estratégico

O Portfólio Estratégico é a expressão concreta do foco estratégico.Inicialmente, era composto de um conjunto de Projetos Estruturadorese, posteriormente, evoluiu para formar um composto de ProgramasEstruturadores e seus respectivos Projetos e Processos Estratégicos.

3.1.1. Programas Estruturadores

Os Programas Estruturadores passaram a contar com tratamentodiferenciado dos demais Programas em relação a dois aspectosfundamentais: gerenciamento intensivo e diversifi cado de atividades;e garantia de recursos, não mais submetidos ao tradicional

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contingenciamento orçamentário. As características dos ProgramasEstruturadores estão descritas no Quadro 5.

Quadro 5: Características dos Programas Estruturadores

Fonte: Almeida e Guimarães (2006)

O processo de escolha dos Programas Estruturadores seguiu a elaboraçãodo Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), onde estãoinseridas as diretrizes e principais linhas de atuação do Governode Minas, como por exemplo, a estratégia de longo prazo, objetivosestratégicos, indicadores fi nalísticos e metas. As iniciativas estratégicaspotenciais (como a seleção do número de Programas Estruturadores)foram priorizadas pelos dirigentes e especialistas em função de variáveisdiversas, inclusive pela restrição orçamentária e gerencial presenteno Estado em 2003, associada à busca por maior impacto nas políticaspúblicas em Minas Gerais. Assim, foram selecionadas as principaisiniciativas estratégicas para apresentação ao Governador, que, por suavez, escolheu aquelas que passariam a compor o Portfólio Estratégico.

Esse Portfólio Estratégico, então, seria submetido a um processo degerenciamento intensivo por parte da Gestão Estratégica de Recursose Ações (GERAES), unidade cujas atribuições atualmente integram aSubsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental da SEPLAG.

Assim, buscou-se reverter uma tradicional percepção no Estado deque a estratégia e suas metas não teriam correspondência com as açõesconduzidas para concretizá-las, a partir da defi nição de um fl uxo derecursos privilegiado para o Portfólio Estratégico.

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3.1.2. Programas Estruturadores, Projetos e Processos

Estratégicos

No contexto da atualização do PMDI 2011-2030, foi defi nido como elemento integrador dos esforços de implantação da estratégia, 11 Redes de Desenvolvimento Integrado. As Redes têm o objetivo de proporcionar um comportamento cooperativo e integrado entre agentes e instituições em torno de grandes escolhas para o futuro de Minas, de acordo com a capacidade de integração das ações de Governo e de agregação de valor para a sociedade. Cada uma das Redes se desdobra em um conjunto de Indicadores Finalísticos que devem ser alcançados a partir da execução dos Programas Estruturadores e de seus respectivos Projetos e Processos Estratégicos.

A Figura 12 a seguir exemplifi ca a Lógica de Entrega dos Resultados do Governo de Minas Gerais e sua interligação com as Redes, com os Programas Estruturadores, com os Projetos e com os Processos Estratégicos.

PROJETOS ESTRATÉGICOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Objetivos, Indicadores e Metas

Transformações

REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO

PROGRAMA

PROJETOS E PROCESSOS

Bem ou serviço Bem ou serviço

Subprojetos(p1, p2, pn)

Subprojetos(p1, p2, pn)

Recursos Recursos

Produtos Produtos

Subprocessos(p1, p2, pn)

Subprocessos(p1, p2, pn)

Recursos Recursos

Figura 12: Lógica da Entrega dos Resultados

Fonte: SEPLAG

Em um nível superior de agrupamento de resultados estão as Redes de Desenvolvimento Integrado. Nelas serão medidas as metas fi nalísticas previstas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado. As metas fi nalísticas das redes serão alcançadas com a execução do conjunto de Programas Estruturadores que, por sua vez, dependem da execução dos Projetos e Processos Estratégicos.

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A estruturação de Programas a partir das demandas da sociedade leva também à formulação de Programas multissetoriais mais efi cazes do que a programação setorial, típica das organizações departamentalizadas do setor público. Há, assim, uma possibilidade crescente de que aadministração pública possa auscultar a sociedade, atender o cidadão e ter neste o seu referencial para a gestão.

Os Programas Estruturadores têm como objetivo gerar resultados transformadores, ou seja, resultados que meçam a transformação nopúblico-alvo. Os resultados só serão gerados a partir da entrega dos bens/serviços dos Projetos e Processos Estratégicos. Os Projetos e Processos Estratégicos são orientados para entrega de um bem ou serviço: seu planejamento (recursos alocados, subprojetos e subprocessos, objetivos etc.) está orientado para a entrega de um produto defi nido e bem delimitado.

Complementarmente ao já mencionado conceito, entende-se comoPrograma Estruturador um conjunto de Projetos e Processos Estratégicos relacionados e complementares, gerenciados de modo coordenado e sinérgico para gerar resultados transformadores e obter benefícios que não seriam alcançados se os mesmos fossem gerenciados individualmente. A estrutura geral do Programa tem uma similaridade com a dos Projetos e Processos, embora o Programa esteja focado em objetivos mais amplos. No entanto, diferente da carteira de Projetos e Processos, os Programas não incluem aspectos operacionais, tais como a descrição detalhadade atividades. Os Programas Estruturadores mobilizam recursos e competências, visando atingir objetivos predefi nidos e entregar resultados concretos para a sociedade.

Já o Projeto Estratégico é um empreendimento único, singular, com início e fi m determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar entregas específi cas (bem ou serviço, formando o escopo necessário para atender aos objetivos do Projeto). O foco do Projeto é a entrega do bemou do serviço que ele se propõe a realizar dentro dos parâmetros de prazo, qualidade, custo e escopo.

Por fi m, o Processo Estratégico é um conjunto de atividades recorrentes, estruturadas e desenhadas para produzir um bem ou serviço específi co para um determinado público-alvo. Ou seja, é um fl uxo que se repete em ciclos ao longo do tempo para produção de um determinado bem ou serviço.

Processos podem ser considerados como uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à realização de um objetivo global, para um público-alvo determinado. Consistem em uma ordenação lógica de atividades de trabalho, através do tempo e do espaço, com um início, um fi m e um conjunto claramente defi nido de entradas e saídas. Os Processos atuam de forma transversal na organização, o que permite analisá-la como um todo, uma vez que perpassam diversas áreas, setores

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e departamentos.

O gerenciamento dos Programas deve focar nas interdependênciasdos Projetos e Processos e ajudar a garantir sinergia, aprendizado eintegração. Por meio de uma governança estruturada, o gerenciamentode Programa permite exercer o apropriado planejamento, programação,execução, monitoramento e controle entre os Projetos e Processos doPrograma para alcance dos seus resultados transformadores. Seusprincipais objetivos são: identifi car, selecionar, fi nanciar, monitorar emanter a combinação apropriada de Projetos e Processos para atingir asmetas e objetivos planejados.

É importante observar que o gerenciamento de Programas concentra-se em um nível mais agregado em relação ao que anteriormente erao gerenciamento do Projeto e ao atual gerenciamento dos Processosestratégicos, trazendo benefícios tais como: otimização e integração decustos; tempo e esforço; melhoria no nivelamento de recursos; integraçãoentre as entregas dos Programas e Processos; e melhoria nos canaisde comunicação entre os Programas e Processos, reduzindo ruídos econfl itos desnecessários.

Dessa forma, por meio do gerenciamento de Programas, busca-se amelhor forma de articular os Projetos e os Processos contidos numPrograma maximizando os resultados transformadores, e reduzindo, aomáximo possível, fatores que possam levá-lo ao fracasso.

O Governo de Minas Gerais tem trabalhado ainda no fortalecimento eaprimoramento da Gestão de Processos. Assim, o objetivo da Gestãode Processos no Governo de Minas, dentro de uma lógica de Gestãopara Resultados, é defi nir caminhos racionalmente melhores para seatingir os objetivos organizacionais, criar uma orientação para o queefetivamente produz valor ao cidadão-usuário e lidar com o trade-off e,ffao mesmo tempo, evitar retrabalhos, atividades desnecessárias ou quenão agreguem valor ao serviço.

No contexto de Gestão de Processos, o Estado pode ser identifi cado comoum grande prestador de serviços. O fornecimento de serviços é diferenteda oferta de produtos, pelas próprias características que os serviçosapresentam: intangibilidade, heterogeneidade e simultaneidade, pois osserviços são consumidos no mesmo momento em que são produzidos eo cliente participa do processo produtivo. Na Figura 13 a visão geral daGestão de Processos.

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PRIORIZAÇÃO DOSPROCESSOS ASEREM OTIMIZADOS

ESTABELECIMENTODE METAS DE

DESEMPENHO EDIRETRIZES

LEVANTAMENTODOS PROCESSOS

GESTÃO DAROTINA DOSPROCESSOS

ENTENDER ONEGÓCIOORGANIZACIONAL

MELHORIA DOSPROCESSOS

Figura 13: Gestão de Processos

Fonte: Minas Gerais, 2011: Manual de Gerenciamento de Processos

A nova organização do Portfólio Estratégico concedeu maior fl exibilidade aos Projetos e Processos do Estado, principalmente no que tange a aspectos particulares de seu monitoramento. A formulação da carteira dos Programas Estruturadores pressupõe orientar toda a ação do Governo para a resolução de problemas ou demandas da sociedade. Isso rompe com a visão fragmentada das organizações do setor público, cuja tradição tem sido a de otimizar sua função, independente dos resultados globais atingidos. A intenção é introduzir, paulatinamente na gestão do Governo, uma preocupação gerencial com resultados a serem alcançados com e para a sociedade.

3.2. Indicadores fi nalísticos

Após elaborar a estratégia e defi nir os Programas Estruturadores, torna-se importante mensurar seu progresso em relação aos objetivosestabelecidos. Para tal, lança-se mão dos indicadores Finalísticos, segundo componente fundamental da dimensão defi nição de prioridades.

Os Indicadores Finalísticos são formulados a partir da tradução, de forma quantitativa, dos objetivos estratégicos traçados para cada Rede de Desenvolvimento Integrado, permitindo mensurar e monitorar a

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implementação da estratégia do Governo estadual. Desde 2007, essesindicadores são incluídos na primeira etapa dos Acordos de Resultados,conforme será detalhado no capítulo 4.

A mensuração do desempenho na gestão pública fi gura entre os principaisrequisitos para subsidiar decisões e escolhas dos dirigentes. Para tanto,o estabelecimento de indicadores adequados e seu acompanhamentosistemático torna-se fundamental para garantir a execução da estratégiagovernamental.

Indicadores de desempenho permitem descrever e avaliar a execuçãodas ações organizacionais, fornecendo as informações necessárias para atomada de decisão frente a eventuais desvios no processo.

É fundamental estabelecer uma estrutura de ponderação que priorizeresultados sobre esforços. Deve-se garantir que as diversas perspectivassejam refl etidas no indicador formulado, objetivando comunicar, deforma imparcial, como as políticas públicas estão impactando no dia adia dos cidadãos. Para isso, é necessário buscar um foco fi nalístico, querefl ita os motivos que justifi quem a própria existência dos programas epolíticas analisados.

Uma vez que os indicadores tenham um foco fi nalístico e estejam ligadosaos resultados e metas traçados para cada um dos empreendimentos aserem executados pela organização, o estudo do impacto de cada umdestes nos primeiros pode ser uma forma efi caz de priorizar esforçosvisando executar a estratégia, conforme planejada.

Desde 2007, o Portfólio de indicadores utilizado pelo Governo de MinasGerais tem sido constantemente revisto para melhorar a mensuração dosresultados da sua atuação. Nesse contexto, alguns indicadores foramrefi nados e outros foram criados.

Anualmente, a partir de 2009, a publicação do Caderno de Indicadores(http://numeros.mg.gov.br/caderno-de-indicadores) traz um registrotécnico dos indicadores de resultados utilizados pelo Estado namensuração do desempenho de suas ações e políticas públicas. OCaderno, já na sua quarta edição, cumpre parte do ousado objetivo deidentifi car e avaliar situações passíveis de melhorias, ligadas à estratégiaestadual.

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Contribuição dos indicadores

Início de um processo de mudança de cultura na administração pública mineira, vinculando os resultados das ações realizadas pelos servidores à sua avaliação de desempenho

Promoção do alinhamento das ações das secretarias com a estratégia do governo do Estado

Aumento da transparência dos resultados

As principais contribuições da utilização de indicadores para mensurar a implementação da estratégia do Governo estadual são:

Quadro 6: Contribuições dos indicadores

Fonte: Minas Gerais

3.3. O Programa Estado para Resultados

O programa Estado para Resultados (EpR), lançado em 2007, intensifi cou a gestão para resultados em Minas Gerais por meio de diversas inovações na gestão do Portfólio Estratégico. O programa aprimorou omonitoramento sistemático do desempenho do Estado por meio de um conjunto de indicadores e avaliações.

O programa Estado para Resultados (EpR), instituído em 2007 por meio da Lei Delegada nº 112, se propõe a realizar o acompanhamento dos resultados dos Programas Estruturadores e alinha as ações estratégicas dos diversos órgãos encarregados de seu gerenciamento. O EpR foi concebido com a dupla função de ser um escritório de apoio à gestão estratégica e responsável pela montagem do sistema de monitoramento e avaliação do Governo mineiro. O programa foi criado como uma estrutura fi nita, com previsão de extinção em janeiro de 2011. Dessa forma, seria possível avaliar a experiência com esse novo arranjo e prover as bases para a adoção de uma solução posterior permanente que garantisse a qualidade do monitoramento e avaliação a um custo menor para o Estado.

Um dos focos principais do EpR foi o alcance dos objetivos das áreas de resultados defi nidas no PMDI 2007-2023 e dos Programas Estruturadores, elencados no Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG).

Outro foco foi um tratamento mais minucioso dado aos indicadores fi nalísticos originalmente constantes do PMDI, que buscam mensurar o

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alcance dos objetivos estratégicos do Governo. O EpR se valeu ainda da Agenda Setorial, composta por um conjunto de prioridades elencadaspara solucionar gargalos estruturais que impactam negativamente a execução das políticas públicas estaduais. No Quadro 7, o ProgramaEstado para Resultados.

Programa Estado para Resultados

MIssão

Objetivos Legais

Focos de atuação

Estruturar uma gestão efetiva por resultados no Governo de Minas Gerais

Viabilizar a ação coordenada do Estado nas áreas de resultados definidas no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)

Alinhar as ações estratégicas de Governo, de forma a proporcionar a atuação articu-lada dos órgãos e das entidades encarregados da gestão de Programas Estrutura-dores e projetos associados

Incentivar o alcance dos objetivos e metas das áreas de resultados, projetos estru-turadores e projetos associados

Acompanhar e avaliar os resultados das políticas públicas implementadas pela administração pública do Poder Executivo Estadual

Oferecer conhecimento público das metas e resultados relacionados à gestão estratégica do Governo, de forma a contribuir para o seu controle social

Apurar e avaliar os indicadores finalísticos, com o objetivo de monitorar e captar as mudanças para a sociedade produzidas pelas políticas públicas

Gerenciar restrições relevantes por meio do acompanhamento seletivo dos principais marcos e metas dos Programas Estruturadores e da Agenda Setorial do Choque de Gestão

Realizar análise estratégica da carteira de Programas Estruturadores

Apoiar a implementação dos Programas Estruturadores por meio da alocação de empreendedores públicos

Avaliar os resultados alcançados pelos Programas Estruturadores

Quadro 7: Programa Estado para Resultados

Fonte: Estado para Resultados

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Em consonância com um dos seus objetivos legais de oferecer conhecimento público das metas e resultados relacionados à gestão estratégica do Governo, o EpR foi responsável, em 2009 e 2010, pela publicação do Caderno de Indicadores, apresentando à sociedade osparâmetros utilizados para a avaliação das ações governamentais, que permitem as correções necessárias da estratégia rumo à visão de “TornarMinas Gerais o melhor Estado para se viver”.

Embora se observe que o sistema de entrega de resultados tenha sido capaz de gerar resultados positivos durante esse período, ainda persistiamdesafi os a serem superados. Um deles referia-se a riscos de perda de foco do modelo de gestão de desempenho. A percepção era de que o Estadopara Resultados havia desenvolvido uma postura predominantemente de controle no acompanhamento da estratégia, em contraste a práticas colaborativas na identifi cação e resolução de problemas.

Era necessário reforçar não só a integração com a sociedade, mas também entre os órgãos do próprio Governo. A cobrança constante por resultados,por vezes tomada como excessiva pelos órgãos da ponta, não seria a única tática para provocar a produção de mais bens e serviços públicos.Era necessário que o acompanhamento da execução da estratégia fosse pautado por uma relação de parceria, ajudando o assistido a alcançar seus resultados diretamente.

Identifi cou-se, então, a necessidade de institucionalizar, por meio deestrutura central do Governo, as ações até então realizadas pelo EpR. Criou-se então no âmbito da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), a Subsecretaria de Gestão da EstratégiaGovernamental (SUGES) que incorporou as ações relativas à elaboração,acompanhamento e aprimoramento da estratégia governamental bem como todas as ações relativas aos Programas Estruturadores.

Surgiu ainda, a partir de um benchmarking internacional, uma iniciativadenominada Unidade de Entrega, cuja proposta ia ao encontro do queera necessário ao Governo de Minas Gerais. Assim, logo no princípio da Gestão para Cidadania, no início do novo mandato, por intermédio da Lei Delegada 181/2011, foi criada a Unidade de Entrega do Governode Minas Gerais, o Escritório de Prioridades Estratégicas (EPE), um órgão autônomo, com status de Secretaria de Estado, está subentendido,constituindo um importante ponto de partida para superar os obstáculosmencionados.

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3.4. Escritório de Prioridades Estratégicas

A criação do Escritório de Prioridades Estratégicas busca assegurar ofoco do Governo na execução das questões realmente prioritárias, comacompanhamento constante e apoio diferenciado para ajudar as áreasexecutoras. O Quadro 8 a seguir estabelece o vínculo entre os desafi os aserem vencidos e a atuação da nova unidade.

Percepção dos órgãos e entidades das unidades de que há demasiado controle por parte dos órgãos centrais, havendo oportunidade de maior interlocução construtiva para a resolução de proble-mas

A unidade de entrega não tem papel de controle ou avaliação, mas sim de parcei-ro das secretarias na resolução de desafi-os nas prioridades do governo

A unidade de entrega focará nas priori-dades do governo, revitalizando constan-temente o foco no que é realmente impor-tante e alinhando a organização ao redor dessas prioridades

Redução da efetividade do modelo de gestão de desempenho nos últimos anosPotencial de aumentar o alinhamento e o comprometimento de todos os níveis em relação às prioridades estratégicas do governo

Desafios Papel da Unidade de Entrega

Quadro 8: Desafi os do sistema mineiro de entrega de resultados abordados pela unidade de entrega

Fonte: Minas Gerais (2010a)

A função do Escritório não foca a cobrança, mas sim o apoio à execução,complementando as funções de controle e avaliação exercidas pelaSubsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental da SEPLAG.O Escritório assume uma postura proativa, em parceria com as áreasexecutoras, na identifi cação e resolução de desafi os que possamimpactar negativamente essas prioridades. Para alcançar esse objetivo,essa unidade destaca-se por apresentar uma estrutura organizacionalseparada por prioridade do Governo, e processos claros para identifi care agir sobre oportunidades e interagir com outros entes do Estado,principalmente com o Governador.

Portanto, o propósito do Escritório é assegurar a execução dos objetivosmais críticos do Governo, assumindo uma postura proativa naidentifi cação e resolução de desafi os que possam impedir a realizaçãode suas prioridades. É possível identifi car esses desafi os com rapidez

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a partir do constante monitoramento das prioridades do Governo por meio da interação com três tipos de agentes: servidores das estruturas governamentais, centrais responsáveis pela execução na ponta, e especialistas internos e externos.

A partir dessas interações e suas projeções internas, o Escritório avalia a capacidade de cada secretaria envolvida na entrega de uma prioridade para obter os resultados esperados. Além disso, é capaz de identifi car possíveis áreas de cooperação com as secretarias, podendo enviar uma equipe temporária para ajudar no desenho de uma solução para o desafi o. Desse modo, o Escritório garante que, de forma coletiva, todas as iniciativas contribuam e sejam sufi cientes para atender às metas do sistema.

O Escritório está estruturado em três núcleos:

• Avaliação, Análise e Informação, núcleo que tem por fi nalidade subsidiar as decisões estratégicas governamentais por meio da disponibilização de informações tempestivas, confi áveis e relevantes, bem como promover a aprendizagem organizacional no que tange aos Indicadores Finalísticos;

• Entregas de Empreendedores Públicos, núcleo que tem por fi nalidade apoiar a consecução das prioridades estratégicas;

• Sistemas e Gestão, núcleo que tem por fi nalidade criar e gerir soluções tecnológicas para facilitar a consolidação e disponibilização de bases de dados.

Portanto, o Escritório de Prioridades Estratégicas tem, como uma de suas atribuições, buscar a manutenção do alinhamento das suas ações à estratégia do Governo, de forma articulada com as unidades descentralizadas, tendo como função, na qualidade de Unidade de Entrega, provocar mais e melhores resultados, com foco no atendimento às demandas da sociedade. O cerne da sua atuação é a cooperação, com a manutenção do foco nas ações de mais alto impacto potencial. Assim, seu objetivo principal é a obtenção de resultados perceptíveis pelo cidadão, o que contribui para a aproximação da ação do Governo Estadual com a sociedade.

3.5. A Estratégia em ação

A gestão pública contemporânea caracteriza-se por um universo institucional em rápido movimento e de crescente complexidade, que, aliado a limitações de recursos, requer o estabelecimento de prioridades como forma de garantia da entrega de resultados para os cidadãos. Em Minas Gerais, a defi nição do foco da ação governamental se dá, desde 2003, por meio do estabelecimento de um Portfólio Estratégico e do acompanhamento de indicadores de desempenho fi nalísticos.

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Com o estabelecimento de prioridades, resultando em um conjunto deiniciativas estratégicas, permite-se alcançar um grau maior de concretude,ao se estabelecer uma “ponte” entre a visão de longo prazo e o iníciode sua construção, a partir do momento presente. Aliado à traduçãodos objetivos estratégicos em metas e indicadores quantitativos e umaatuação matricial de unidades focadas nas entregas, busca-se assegurara implantação da estratégia de Governo.

Os últimos anos têm colocado Minas Gerais frente a novos desafi os.Neste momento, o anseio de tornar permanentes e contínuas, todas as conquistas atingidas, divide espaço com o compromisso do Governo emintensifi car a evolução da trajetória de modernização da gestão públicae do desenvolvimento do Estado.

Ao longo do tempo, diversas iniciativas foram tomadas com o objetivode aumentar o alinhamento e o comprometimento de todos os níveisda administração pública em relação às prioridades estratégicas doGoverno. Enxerga-se que o principal desafi o que se apresenta para osistema de entrega de resultados de Minas Gerais reside em como criaruma cultura de entrega irreversível, focada nos objetivos estratégicostraçados e preocupada com uma gestão verdadeiramente voltada paraa cidadania.


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Capítulo 4

PACTUANDO A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA: OS ACORDOS DE

RESULTADOS

A contratualização de resultados é uma relação formal e estruturadaentre um principal contratante e um agente contratado, por meio da qualse acorda o alcance de metas (preferencialmente de resultados e esforços,idealmente realistas e desafi adoras); se garante meios para o alcance das metas; se estabelece mecanismos de controle (verifi cação do alcancede metas e emprego dos meios); e, não menos importante, se prevêincentivos para o alcance das metas (que podem ser positivos, negativos,pecuniários, meritórios e intrínsecos). A lógica contratual não buscasubstituir, mas dinamizar a lógica hierárquica. Baseia-se no pressupostode que o contratante tem clareza dos resultados que pretende, e que oincentivo a ser pago ao contratado é determinante para motivá-lo nestadireção para evitar comportamentos destoantes – assegurados os meiose controles necessários.

A pactuação de resultados é um dos principais ingredientes da NovaGestão Pública e assim permanece como elemento central de concepções contemporâneas de governança pública utilizados de forma variada ecom propósitos diversos (controle, ganho de efi ciência, accountability,aprendizagem etc.).

Experiências contratuais são imperfeitas porque existe assimetriade informações: o contratado conhece melhor do objeto pactuadoe pode sujeitar o contratante a gaming (situações muito variadas demanipulação de informações e indução a pactuações mais convenientesao contratado). Cuidados preventivos e corretivos podem amenizaras limitações estruturais das experiências contratuais e torná-las umimportante instrumento de alinhamento para a execução da estratégia,elemento indispensável da boa gestão para resultados.

Em Minas Gerais, a contratualização é baseada nos Acordos deResultados (AR), um instrumento gerencial cujo principal objetivo éalinhar, à estratégia governamental estabelecida no Plano Mineiro deDesenvolvimento Integrado (PMDI), as organizações responsáveis porsua execução. Ao fi xar metas de desempenho específi cas para órgãose entidades, compatibilizando a atividade desenvolvida, as políticaspúblicas e os programas governamentais com os resultados almejadosno Plano Estratégico de longo prazo, busca-se aumentar a oferta emelhorar a qualidade dos serviços prestados à sociedade, com maiortransparência, ao mesmo tempo em que se mantém a preocupação coma racionalização dos gastos com o custeio administrativo. Ao celebrar oAcordo de Resultados, as Secretarias de Estado, os órgãos autônomos eas entidades da administração indireta contribuem com a transparência,não apenas perante a sociedade, mas também perante seus servidoresque, ao terem ciência das prioridades pactuadas, têm maiores condiçõespara direcionar esforços para a consecução da estratégia e perseguir osresultados acordados.

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4.1. O Acordo de Resultados no contexto do Choque

de Gestão

Após a aprovação pela Assembleia Legislativa de Minas Gerais em 2003 e a publicação do marco legal da política de contratualização no Estado, ocorreu, em 2004, a assinatura do primeiro Acordo de Resultados entre o Governador e o Instituto Estadual de Florestas (IEF).

Nesse primeiro ciclo de contratualização, o Acordo de Resultado ainda não era um instrumento obrigatório e aos órgãos que concordavam em pactuá-lo eram concedidas autonomias administrativas, que proporcionavam maior agilidade na execução de suas ações.

Além das autonomias, o Acordo de Resultados previa também a possibilidade de premiação do servidor “partícipe” da contratualização − o prêmio por produtividade −, atrelada ao cumprimento das metas contratualizadas, limitada a um salário do servidor, e paga anualmente após a conclusão do período de avaliação.

Verifi ca-se que desde o primeiro ciclo do Acordo de Resultados, em 2004, houve um formato defi nido para a premiação, como será apresentado a seguir. A primeira confi guração, advinda de um contexto de forte ajuste fi scal, condicionava o pagamento de Prêmio por Produtividade ao cumprimento de metas institucionais de economia de despesa ou de ampliação de receita desde que não houvesse problemas de qualidade na prestação do serviço ou na implementação da política pública em questão. Nesse sentido, caberia a cada setor do Governo defi nir a origem do recurso para a premiação e viabilizar a realização desse recurso para permitir o prêmio. Aliavam-se a esses elementos a percepção da premiação proporcional à avaliação de desempenho no Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados nesse primeiro ciclo era pactuado em apenas uma etapa, contratualizada entre o Governador do Estado e o dirigente máximo de cada Secretaria de Estado, autarquia, fundação ou órgão autônomo.

Todo o processo de pactuação foi conduzido pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, conforme diretrizes estabelecidas pelo Governador do Estado e se materializava num ato formal de assinaturas dos Acordos de Resultados entre o Governador e os Secretários de Estado e dirigentes máximos de órgãos autônomos. De toda forma, a proposta inicial de objeto de Acordo era construída por cada secretaria, cabendo à SEPLAG a avaliação se tal proposta continha alinhamento com as diretrizes previamente estabelecidas no que tange ao conteúdo estratégico e à orientação a resultados.

68

Como meios para assegurar o alcance das metas pactuadas, o modelode contratualização se embasava na garantia de recursos do orçamentoestadual e previa fl exibilidades e autonomias gerenciais. A legislaçãoestabeleceu, nesse primeiro ciclo, onze autonomias gerenciais padrão aserem concedidas por meio do Acordo de Resultados, conforme listadasno Quadro 9 que se segue, cuja utilização, por parte de cada órgão eentidade, passava a ser discricionária após a pactuação do Acordode Resultados e previsão expressa da autonomia. Coube à Secretariade Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) aprovar a concessãode autonomias em cada Acordo, considerando as metas fi xadas e deeventuais novas medidas de fl exibilização solicitadas pelos órgãos,considerando sua viabilidade legal e fi nanceira.

Autonomias padrão concedidas por meio do Acordo de Resultados

Alteração de cargos em comissão e funções gratificadas, desde que não acarrete aumento de despesas

Dispensa de autorização da SEPLAG no afastamento de servidores para partici-pação em cursos de pós-graduação

Concessão de vale-transporte em substituição ao auxílio-transporte e concessão de valores diferenciados de vale-refeição ou vale-alimentação

Limites diferenciados para despesas em regime de adiantamento

Alteração dos critérios de concessão de diárias de viagem

Limites diferenciados de valor da bolsa de estágio (única prerrogativa concedida no âmbito da 1ª Etapa do Acordo de Resultados)

Flexibilidades relacionadas à gestão de Recursos Humanos do órgão/entidade:

Flexibilidades relacionadas à gestão de Aquisições e Contratações:

Ampliação dos limites de dispensa de licitação, conforme Lei 8.666/93

Contratação de serviços de transporte sem prévia manifestação da SEPLAG

Contratação direta de certos tipos de seguros sem prévia autorização da SEPLAG

Aquisição de veículo sem prévio parecer da SEPLAG

Cessão, permissão ou doação direta de materiais incorporados

Flexibilidade relacionada à gestão das parcerias para a execução de políticas públicas:

Quadro 9: Autonomias padrão concedidas por meio dos Acordos de Resultados

Fonte: SEPLAG

69

Ao fi m do primeiro ciclo de contratualização em Minas, até 2006, foramfi rmados 22 (vinte e dois) Acordos de Resultados com 39% dos órgãos/entidades do executivo estadual. Aproximadamente 340 indicadores dedesempenho haviam sido pactuados, monitorados e avaliados de formasistemática e 56 ciclos de avaliação concluídos com avaliações objetivasde desempenho disponibilizadas para consulta na internet. A evoluçãodo número de Acordos de Resultados assinados pode ser observada naFigura 14 a seguir.

616

22

20062004 2005

Figura 14: Evolução no número de Acordos de Resultados Assinados

Fonte: SEPLAG

No entanto, esse momento inicial foi tratado como um período deaprendizado, no qual algumas questões foram levantadas. Enfrentava-seinicialmente uma difi culdade em alinhar políticas públicas setoriais coma agenda estratégica de Governo, ao mesmo tempo em que se observavaum alcance limitado da disseminação do Acordo de Resultados devidoao baixo conhecimento e envolvimento dos servidores dos níveisoperacionais para o alcance das metas e objetivos governamentais.Quanto à premiação por resultados, esta se restringia à economia dedespesas ou à geração de receitas, limitando (ou impossibilitando)a premiação nas áreas sociais do Governo, como Saúde e Educação,campos de políticas públicas onde havia necessidade de expansão. Aindaem relação à premiação, havia uma reduzida percepção por parte doservidor da relação de seu desempenho e o recebimento da premiação.

Assim, diante da necessidade de aprimorar o modelo para garantir maioraderência das metas pactuadas à estratégia do Governo e fortalecer, parao servidor, a vinculação entre desempenho, resultados e premiação, ametodologia do AR passou por um processo de reformulação, já em2007, em consonância com a formulação dos preceitos do Estado paraResultados.

70

4.2. O Acordo de Resultados no contexto do Estado

para Resultados

O processo de reformulação do Acordo de Resultados em 2007 teve como principal ponto de inovação o desdobramento do instrumento em mais uma etapa de pactuação, sendo esta contratualizada entre o dirigente máximo de cada Sistema Operacional, formado por Secretarias de Estado, autarquias e fundações vinculadas e suas respectivas equipes. O Acordo de Resultados passou a ter então dois níveis de pactuação, sendo a 1ª Etapa, a contratualização entre o Governador do Estado e os Secretários de Estado e dirigentes máximos de órgãos autônomos em um nível macroestratégico, focada em resultados de impacto para a sociedade; e a 2ª Etapa, a identifi cação e defi nição com clareza e objetividade da contribuição de cada servidor para o alcance dos resultados, pactuada entre os Secretários de Estado e dirigentes máximos de órgãos autônomos e suas respectivas equipes da Secretaria de Estado, autarquias e fundações.

Houve uma reformulação do processo de elaboração do Acordo de Resultados, na medida em que, a partir do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, a SEPLAG passa a propor para cada Sistema Operacional o conjunto de metas a serem pactuadas. Nesse sentido, estendeu-se para toda a Administração Pública, uma primeira etapa de Acordo de Resultados com objetos bem defi nidos, conforme ilustrado na Figura 15.

Prêmio

Metas por equipe

Secretarias de

Desdobrado em Acordos de 1ª Etapa

Desdobrado em Acordos de 2ª Etapa

Estratégia

Sistema Operacional

Equipes detrabalho

Governador

Secretarias deEstado/Entidades

TORNAR MINAS O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER

PROSPERIDADE SUSTENTABILIDADE CIDADANIA QUALIDADE DE VIDA

DESENVOLVIMENTO SOCIAL E PROTEÇÃOMinas sem pobreza e com baixa desigualdade social

DEFESA E SEGURANÇA

Minas com alta sensação de segurança, menos violência e criminalidade

EDUCAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO

População com amplo acesso à educação de qualidade e com maior empregabilidade

ATENDIMENTO À SAÚDE

População com maior qualidade e expectativa de vida

DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SUSTENTÁVELEconomia dinânica, mais diversificada, competitiva, com crescimento sustentável e inclusivo

DESENVOLVIMENTO RURALMais produção e qualidade na agricultura familiar e no agronegócio

de Minas Gerais

IDENTIDADE MINEIRAMinas singular, diversa e criativa na cultura, no esporte e no turismo

INFRAESTRUTURAInfraestrutura adequada proporcionando mais competitividade e qualidade de vida

CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃOCiência, tecnologia e inovação para o

desenvolvimento e cidadania

CIDADESCidades com mais qualidade de vida e

ordenamento territorial

GOVERNO INTEGRADO, EFICIENTE E EFICAZGestão pública efetiva e próxima da sociedade

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DO GASTO GESTÃO PARA RESULTADOS GESTÃO PARA CIDADANIA

1. 2. 3. 4.

Figura 15: Lógica do Acordo de Resultados

71

Após as referidas alterações começaram a ser pactuados os IndicadoresFinalísticos com as medidas síntese da efetividade das principaispolíticas públicas; os Programas Estruturadores, com a pactuação da suataxa de execução anual enfocando as entregas de cada ação prioritária; aAgenda Setorial do Choque de Gestão, trazendo iniciativas de melhoriaorganizacional para o alcance da estratégia; e uma Agenda de Qualidadedo Gasto, induzindo à melhoria do planejamento e a um maior controlede gastos. Vale ressaltar que cada um desses componentes possuía pesoscorrespondentes, conforme sua relevância frente à execução da estratégiapara aquele setor do Governo.

A segunda e mais relevante inovação implementada foi o desdobramentoda 2ª Etapa do Acordo de Resultados, que serviu como um instrumentode gestão interna de cada órgão, com vistas a direcionar esforços erecursos de cada servidor para as prioridades defi nidas, garantindo umamelhor qualidade do serviço prestado. O objetivo pretendido era de queo servidor conseguisse, ao fi nal do processo, enxergar sua contribuiçãona obtenção de resultados mais satisfatórios para a sociedade. Na medidaem que considerava como referencial as metas estabelecidas na primeiraetapa, a segunda etapa do acordo objetivava contribuir para a difusãodos objetivos estratégicos de Governo. O Quadro 10 a seguir representaa relação entre metas da 1ª e da 2ª etapa do Acordo de Resultados.

Meio Ambiente Saúde

Metas de impacto direto para sociedade

1ª Etapa do Acordo de Resultados

Aumentar o percentual do território mineiro com cobertura vegetal nativa

Tempo médio para a deliberação sobre licenci-amentos ambientais

Transportes e Logística



Reduzir o índice de mortalidade infantil

Ampliar o percentual de moradias com acesso a rede de esgoto



Aumentar o percentual da malha rodoviária estadual em boas condições de conservação

Aumentar o número de municípios com acesso por meio de vias asfalta-das

72

Meio Ambiente Saúde Transportes e Logística

Metas desdobradas para as equipes


Área de cobertura vegetal nativa ampliada por regional do IEF

Tempo médio de licencia-mento em cada uma das Superintendências Regi- onais de Meio Ambiente



Taxa de infecção hospita-lar e taxa de mortalidade em UTI neonatal aferida em cada unidade hospita-lar

Número de doações de múltiplos órgãos efetua-dos pelo MG Transplan- tes

Número de coletas de sangua realizadas por cada regional da HEMO-MINAS



Percentual da malha em boas condições por regional do DER

Número de abordagens a veículos (fiscalização) por regional do DER

Adiantamento de prazo em contratos (atrasos na execução) verificados em cada regional do DER

Quadro 10: relação entre metas da 1ª e da 2ª etapa do Acordo de Resultados

Uma vez defi nida a extensão da contratualização do Acordo deResultados para todos os setores do Governo e para as equipes detrabalho, iniciou-se a indução do estabelecimento de equipes específi casde cada órgão para conduzir a elaboração e o monitoramento do Acordode Resultados. A princípio foram defi nidas as Equipes de Apoio à GestãoEstratégica, como estruturas informais responsáveis por conduzir oprocesso. Houve, ainda, uma grande intervenção da equipe da SEPLAGno sentido de capacitar e garantir a implementação desse processo detrabalho.

Juntamente com a modifi cação da abrangência do instrumento, ocorreutambém a modifi cação no formato do Prêmio por Produtividade. Numcontexto fi scal melhor estabelecido, defi niu-se, como premissa para apremiação, o resultado fi scal positivo no ano anterior. Uma vez fi rmadasa 1ª e a 2ª etapa do Acordo, a premiação dependia de um resultadosatisfatório na avaliação da 1ª etapa (pelo menos 70%) e era pagaproporcionalmente ao desempenho no cumprimento das metas de cadaequipe na 2ª etapa do Acordo. Nesse novo cenário, a universalização

73

da política de remuneração variável passou a permitir que todos os servidores do Executivo Estadual fossem premiados no caso de desempenho satisfatório e resultado fi scal positivo. A Figura 16 ilustra o Cálculo do montante do valor do Prêmio de produtividade.

Desempenho obtido nas metas do Acordo

70% - 1ª etapa30% - 2ª etapa

Valor da remuneração do servidor

Dias efetivamente trabalhados

XX

O prêmio estará limitado ao valor da última remuneração percebida pelo servidor.

Figura 16: Cálculo do montante do valor do Prêmio de produtividade

Fonte: SEPLAG.

O segundo ciclo do Acordo de Resultados caracterizou-se, portanto, como um momento de consolidação do instrumento gerencial e,consequentemente, de consolidação dos mecanismos de Gestão Orientada a Resultados no Governo Mineiro. A Figura 17 a seguir demonstra a robustez da dimensão do Acordo de Resultados no Governoem 2008 e 2009.

2008 2009

Acordo de Resultados em números

Indicadores avaliados na 1ª etapa 574

Metas avaliadas na 2ª etapa 48870

Sistemas Operacionais Avaliados 22

Órgão/entidades avaliados na 2ª etapa

55

Equipes avaliadas 4739

614

70200

22

58*

4832

74

2008 2009

Acordo de Resultados em números

Média de metas avaliadas por equipe

Média das notas dos sistemas na 1ª etapa

Média de indicadores avaliados por sistema

10

7,75

26

Média das notas das equipes na 2ª etapa

7,98

14

8,25

28

8,11

Figura 17: O Acordo de Resultados em Números (2008 e 2009)

4.3. O Acordo de Resultados no contexto da Gestão

para a Cidadania

Apesar dos claros indícios do seu impacto sobre a melhoria dodesempenho de muitas áreas no Estado de Minas Gerais, o receio deperda do caráter inovador e mobilizador do Acordo de Resultadosmotivou uma nova reformulação de sua aplicação a partir de 2011.Além da necessidade de se revisar o modelo em consonância com ospreceitos da terceira geração de reformas, a Gestão para a Cidadania,era fundamental incorporar a nova dinâmica percebida pelos órgãose entidades da administração pública estadual com a criação dasAssessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI), braços setoriais daSecretaria de Estado de Planejamento e Gestão Setorial e subordinadastecnicamente à Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental.

Ademais, a SEPLAG desejava reforçar o caráter estratégico dos Acordosde Resultados e tornar mais consistente o seu alinhamento com asdiretrizes centrais do Governo, aprimorando os aspectos desafi adoresnos compromissos assinados.

Adicionalmente, o Governo passaria a investir especial atenção noprocesso de elaboração e comunicação do Acordo de Resultados comvistas a informar os servidores sobre as metas de suas Secretarias de Estadoe equipes e o impacto de suas ações e as razões pelas quais receberam (ounão) o Prêmio de Produtividade, objetivando a institucionalização doprocesso e aumento de autonomia dos órgãos envolvidos. Atualmente,existem 68 acordos vigentes no Governo de Minas, englobando 100%dos órgãos, conforme ilustra a Figura 18 a seguir.

75

59 5968

2011 2012 2013

Figura 18: Evolução no número de Acordos de Resultados Assinados

Fonte: SEPLAG

Na Gestão para a Cidadania o Acordo de Resultados ganhou novos componentes, quais sejam:

• o Caderno de Gestão Integrada e Efi ciente, composto pela Agenda Regional que contempla as ações priorizadas pela sociedade nas 10 regiões de planejamento, sendo que em 2012 foram priorizadas as regiões do Norte de Minas e Rio Doce; pelas Ações de Melhoria Institucional, na qual se pactua melhorias importantes nos órgãos visando melhorar sua efi ciência; e pelas Ações Intersetoriais, traduzidas em ações de relevância estratégica e que para alcançarem os resultados esperados envolvem dois ou mais órgãos na sua execução;

• o Caderno de Indicadores de Qualidade do Gasto, que ganhou grande relevância na 3ª Geração do Choque de Gestão a partir de políticas estruturadas para melhoria do gasto público, composto por um conjunto específi co de indicadores e metas.

O rol de objetos de pactuação do Acordo de Resultados está descrito no Quadro 11 a seguir.

76

Objetos de Pactuação do Acordo de Resultados

Indicadores Finalísticos: A estratégia de Governo, desenhada a partir do diagnóstico de uma realidade existente, busca o alcance de um futuro desejado nas diversas áreas de atuação governamental, as Redes de Gestão Integrada. Os indicadores finalísticos são indicadores que buscam constatar a efetividade da ação governamen-tal no médio prazo, ou seja, verificar o alcance da realização da meta planejada nos instrumentos de planejamento governamental.

Portfólio Estratégico: Os Programas Estruturadores são compostos por Projetos e Processos Estratégicos considerados prioritários, tendo em vista sua maior capaci-dade transformadora e maior possibilidade de promover a sinergia entre os Resulta-dos Finalísticos que se pretendem alcançar e os produtos e indicadores sobre os quais atuam. Os Programas Estruturadores apresentados foram concebidos e agru-pados de forma a viabilizar uma intervenção sistêmica nas diversas redes de desen-volvimento integrado. Assim, toda a Rede de Desenvolvimento Integrado conta com a intervenção de, pelo menos, um Programa Estruturador.

Caderno de Gestão Integrada e Eficiente: O Caderno de Gestão Integrada e Eficiente é composto por Itens da Agenda Regional, Ações de Melhoria Institucional, e Ações Intersetoriais, conforme a seguir:

Agenda Regional: buscando o aprimoramento do modelo de governança do Estado, a Agenda Regional representa um avanço na relação entre Estado e sociedade, em busca da Gestão para Cidadania. A Agenda Regional contempla as prioridades elencadas em parceria com a sociedade civil organizada, por meio de um processo democrático, definindo um aspecto prioritário para a atuação governamental, com vistas a atender as principais demandas e necessidades da região entre as estratégias governamentais de longo prazo, convertidas em metas estabelecidas para os órgãos e entidades da administração pública.

Ações de Melhoria Institucional: são ações concretas que buscam solucionar entraves estruturais e administrativos que dificultaram a implementação da estratégia nos últimos anos, em cada órgão e entidade. Adicionalmente, nas Ações de Melhoria Institucional, foram pactuadas metas consideradas estratégicas para os resultados esperados de cada órgão/entidade.

77

Objetos de Pactuação do Acordo de Resultados

Ações Intersetoriais: configuram-se como ações compartilhadas entre órgãos ou entidades. Isso significa que, para que cada ação seja bem-suce-dida, é necessária a colaboração de mais de uma instituição, por meio de um trabalho conjunto. Por isso, cada ação intersetorial (produto ou indica-dor) é pactuada, com a mesma meta ou marco final, nos Acordos de Resultados dos órgãos ou entidades identificados como colaboradores ou responsáveis pela sua execução.

Indicadores de Qualidade do Gasto: Os Indicadores de Qualidade do Gasto reúnem indicadores voltados para qualidade do planejamento e eficiência na execução da despesa que visam garantir o controle dos gastos e a produtividade dos órgãos e entidades.

Quadro 11: Objetos de Pactuação do Acordo de Resultados

Fonte: SEPLAG

Nesse ciclo, também foi introduzido como instrumento de fortalecimento da priorização das ações estratégicas no âmbito do Acordo de Resultados, a Carta de Missão, na qual eram priorizados indicadores e ações de alta relevância para o Cidadão. No entanto, a Carta de Missão deixou de ser pactuada no ano de 2013, visto que foi atribuído aos Indicadores Finalísticos o maior peso dentro dos Cadernos que compõem o Acordo de Resultados. Afi nal são os indicadores que possibilitam, de fato, a mensuração das políticas públicas expressas pelo Governo em programas, projetos e processos voltados ao alcance dos resultados estratégicos.

Destaca-se que os Indicadores Finalísticos passaram a ter um papel determinante na percepção do Prêmio por Produtividade. De modo a fortalecer essa fatia da pactuação, o Sistema Operacional que não cumprir 100% das metas estabelecidas no Acordo de Resultados paraos Indicadores Finalísticos sob sua responsabilidade, mesmo que cumpridas as demais ações e metas do Acordo de Resultados, não terá direito a perceber o Prêmio por Produtividade.

Aos cadernos, por sua vez, foram atribuídos os seguintes pesos: Indicadores Finalísticos, 40%; Portfólio Estratégico, 35%; Caderno de Gestão Integrada e Efi ciente, composto por Agenda Regional, Ações de Melhoria Institucional e Ações Intersetoriais, 15%; e Indicadores de Qualidade do Gasto, 10%.

Em complementação, o Acordo de Resultados foi simplifi cado a partir da seleção de um menor número de itens com maior qualidade e

78

priorização daqueles associados a metas fi nalísticas, fortalecendo a ligação do Acordo com a estratégia do Estado.

O processo de preparação do Acordo de Resultados da 1ª Etapa permanece sob a responsabilidade da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, conduzida conforme diretrizes do Governador do Estado, por meio da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental. Nesse sentido, a SEPLAG elabora proposta a partir das diretrizes e prioridades estabelecidas pelo Governador do Estado, negociando-a com os dirigentes máximos de cada sistema operacional e órgãos autônomos.

Primeiramente é feita uma discussão no nível técnico entre as equipes da SEPLAG e dos órgãos e, na sequência, as ações e metas são dispostas em cada um dos Cadernos que compõem o Acordo de Resultados e apresentadas à Secretária de Estado de Planejamento e Gestão e aos Secretários de Estado e dirigentes máximos dos órgãos autônomos por meio da Reunião de Pré-Pactuação do Acordo de Resultados. Finalizado o processo de pré-pactuação, o passo fi nal de celebração do contrato acontece na Reunião de Pactuação anual com o Governador do Estado.

Há ainda que se detalhar uma mudança introduzida na condução da 2ª Etapa do Acordo de Resultados. Nessa 3ª Geração do Choque de Gestão, a SEPLAG elaborou uma Matriz de Aderência, traduzida em um conjunto de diretrizes a serem seguidas no desdobramento da 2ª Etapa do Acordo de Resultados, de forma a assegurar seu alinhamento efetivo com a 1ª Etapa. Dessa forma, a SEPLAG deixa sob a responsabilidade de cada órgão o desdobramento da estratégia do Governo para suas respectivas equipes, tendo apenas como premissa o cumprimento da Matriz de Aderência previamente estabelecida. A fi m de operacionalizar o trabalho de desdobramento da 2ª Etapa com maior responsabilização pelos Órgãos, as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação passam a ter um papel mais predominante nesse processo. Importante ressaltar que a Matriz de Aderência foi criada com o objetivo de garantir a qualidade do Acordo de Resultados na 2ª Etapa e permitir o distanciamento da SEPLAG da sua condução. Cabe à SEPLAG propor à Câmara de Coordenação Geral de Planejamento, Gestão e Finanças (CCGPGF), as diretrizes e suas respectivas metas, e à CCGPGF a sua validação e encaminhamento aos Órgãos e entidades para o efetivo desdobramento da 2ª Etapa.

Não houve, nessa fase, alterações em relação às autonomias. No que tange à premiação por resultados, contudo, além de dar uma maior importância aos indicadores fi nalísticos, conforme já apresentado, algumas outras alterações foram realizadas. A remuneração variável continua limitada a um salário extra a cada ano, nesse momento, sob a nova premissa de que o Acordo de Resultados de 1ª Etapa tenha alcançado 100% das metas atreladas a indicadores fi nalísticos. No intuito de fortalecer o prêmio enquanto instrumento de bonifi cação por

79

resultado, é defi nida como premissa de que mais de 80% das demais metas devem ser alcançadas para permitir a premiação, sendo esta uma segunda premissa. O pagamento continua diferenciado conforme o alcance das metas por equipe na 2ª etapa do Acordo. É acrescida à conta, o grau de cumprimento da matriz de aderência. Com essas mudanças, no cômputo geral para efeito de bonifi cação, a 1ª Etapa corresponde a 70% e a 2ª etapa a 30% da premiação de cada servidor, sendo esta segunda parcela ponderada pelo percentual de cumprimento da Matriz de Aderência.

Conforme pode ser visualizado na Figura 19 a seguir, aproximadamente 378 mil servidores do executivo estadual receberam o bônus pelo cumprimento de metas pactuadas por equipe nas diversas áreas de atuação, como educação, saúde, desenvolvimento social e transportes. O pagamento representou um investimento estimado de R$ 389,4 milhões. Foram mais de 2.500 metas específi cas, com um desempenho médio entre as equipes avaliadas de 81,1%.

6 14 10

302 297

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5

397 378

Figura 19: Número de servidores que receberam o Prêmio por Produtividade (em

milhares)

Outro aspecto que vala a pena ser ressaltado, é que ao fi nal de cada ano, visando avaliar os resultados alcançados, reúne-se uma Comissão de Acompanhamento e Avaliação (CAA) cujo objetivo é atribuir nota ao desempenho em cada Acordo celebrado e propor melhorias ao processo de contratualização, aprovando um conjunto de recomendações que servem de base para as negociações das próximas pactuações. A Comissão é composta por representantes do Governador, do Dirigente Máximo, dos Servidores e dos Intervenientes (SEPLAG e SEF), podendo eventualmente contar com representantes da sociedade civil organizada.

80

Ao longo da reunião de avaliação do Acordo de Resultados, as váriaspartes representadas perpassam por cada meta defi nida no Acordo,discutindo o desempenho alcançado e verifi cando as possibilidades demelhoria da pactuação. O papel analítico da comissão se materializana proposição de recomendações para a repactuação, questionandoos seguintes aspectos: Está sendo medido o que é importante sermensurado em cada equipe? A fórmula do indicador está concebida damelhor forma? A fórmula de cálculo do desempenho é a mais adequadapara o indicador? Estão sendo pactuados fi ns e não meios? Sob a óticado cidadão, esses são os resultados importantes dessa área? A reunião daCAA se caracteriza, cada vez mais, como um importante momento paradiscutir o papel do Acordo de Resultados, mobilizando os vários atorespara o propósito de alinhamento estratégico e a busca de melhoria deresultados, conforme abordado no próximo capítulo.

4.4. Uma cultura de Resultados

Diante do desafi o de entregar melhores e maiores resultados aoscidadãos sem onerar excessivamente a sociedade, torna-se essencialpara a gestão pública, a busca pela adoção de ferramentas de gestão quepermitam maior efi ciência e efi cácia para as ações governamentais. Comesse objetivo, a introdução do Acordo de Resultados em Minas Geraisrepresentou uma grande inovação do sistema de “entrega” de resultadosdo Estado.

Um dos principais atributos do modelo do Acordo de Resultadosao longo de seus dez anos é o alinhamento com outros importanteselementos do modelo de modernização gerencial, quais sejam: planode desenvolvimento (representa um desdobramento dos resultadosprogramados); ajuste fi scal (contém metas de racionalização e melhoriada qualidade do gasto); orçamento (que garante os recursos necessários);e política de Recursos Humanos (estabelecendo um componentede avaliação de desempenho e remuneração variável baseado emresultados).

Mesmo sendo parte de uma política de gestão pública mais abrangente,atribui-se aos Acordos de Resultado uma grande contribuição aoexcepcional desempenho de Minas Gerais nos últimos dez anos,inequívoca em termos de indicadores econômicos e sociais absolutos eem comparação com o Brasil (a exemplo do que é apresentado no capítulo15). Em suma, a experiência de Minas Gerais corrobora com a tese danecessidade de um modelo como forma de estruturar as determinantesdo desempenho.

A existência de uma estratégia bem defi nida foi fator essencial para aconquista do sucesso da implementação dos Acordos de Resultados no

81

Estado. O acompanhamento sistemático de metas e indicadores abreespaço para a possibilidade de se executar manobras corretivas ao longoda operacionalização da estratégia, contribuindo para o alcance dosresultados almejados e permitindo a formulação de políticas públicasmais efetivas.

Importante observar a necessidade do envolvimento de toda aorganização no processo de contratualização, de forma simultânea àexistência do respaldo da alta liderança do Governo, o que contribuiupara assegurar sua compreensão e institucionalização pelas unidades.Ao alinhar a atuação das organizações com a estratégia de Governo deforma abrangente, permitindo uma integração dos órgãos dos sistemasoperacionais, o modelo garante maior intersetorialidade das açõesgovernamentais. Fundamental para a boa execução do processo e alcancede maior capilaridade dentro da estrutura organizacional do Estado é opapel de sustentação exercido pela SEPLAG, que zela pela qualidade doconteúdo da pactuação e pelo acompanhamento de cada uma das etapasenvolvidas.

A complexidade ambiental e as mudanças em elevado ritmo pelasquais passa a sociedade contemporânea colocam desafi os para a gestãopública, que deve atentar para a necessidade contínua de mudanças nomodelo vigente para o alcance dos objetivos propostos e, ultimamente,para a efetiva melhoria no atendimento dos anseios dos cidadãos.

Acredita-se também que outra contribuição do modelo está na maiortransparência e responsabilização dos dirigentes públicos em relação aosresultados propostos e sobre os recursos utilizados. A propósito, todosos Acordos de Resultados, incluindo relatórios e informações afi ns, estãodisponíveis na internet.

Por fi m, o AR auxilia na implementação de uma cultura voltadapara resultados, estimulando, valorizando e destacando servidorescomprometidos com as entregas para a sociedade, e que, emcontrapartida, farão jus, de forma proporcional ao seu desempenho, aoPrêmio por Produtividade.


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83

Capítulo 5

AJUSTANDO O RUMO: MONITORAMENTO E

AVALIAÇÃO

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Monitoramento e avaliação são partes essenciais de um modelo degestão para resultados responsáveis por gerar informações sobre odesempenho de algo, seja uma organização, uma política pública, umprograma ou um projeto. Identifi cam fatores inibidores e promotoresde resultados, para que as informações geradas sejam utilizadas noprocesso de decisão, gerando eventuais ajustes e assegurando que osresultados transformadores almejados sejam efetivamente alcançados.Monitoramento e avaliação são, pois, mecanismos de controle, análise ecomparações para correção de rumos. Permitem verifi car a extensão naqual a agenda estratégica é pertinente e está sendo realizada, ou seja, oque foi formulado e o que foi efetivamente executado, além de permitirverifi car se os esforços empreendidos estão direcionados para ela.

Embora sejam conceitos afi ns, é comum o monitoramento se referir àgeração de informações sobre o esforço (acompanhamento de iniciativasbaseado em metas e atividades) e a avaliação se referir à geração deinformações sobre o alcance de resultados. Enquanto o monitoramentose dá de forma contínua e geralmente gera feedbacks curtos, a avaliação éepisódica, podendo ocorrer em diferentes momentos do curso da ação,e está preocupada em explicar e justifi car o comportamento observado.

O desenvolvimento de sistemas de monitoramento e avaliação no setorpúblico é impulsionado pela percepção de uma necessidade crescente dese alcançar resultados, em conjunto com um aumento dos requisitos detransparência.

Uma sistemática de monitoramento e avaliação envolve defi niçõessobre os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os prazose procedimentos de coleta, tratamento e disponibilização dos dadose informações; sobre os sujeitos envolvidos e sobre os instrumentos eformas de disponibilização das informações geradas. Essas informaçõesservem para analisar e, se necessário, corrigir rumos de ações, mastambém consolidam, de forma paulatina, informações que contribuempara a aprendizagem organizacional.

No âmbito do processo de transformação gerencial conduzido em MinasGerais, a estruturação de um sistema de monitoramento e avaliaçãobuscou apoiar o esforço constante por uma maior orientação do Estadopara resultados. Em Minas Gerais, o modelo de monitoramento eavaliação está baseado em cinco principais elementos:

• Monitoramento Físico e Orçamentário do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG);

• Monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico, tanto os processos, quanto as unidades envolvidas na sua operação;

• Avaliação prévia de projetos;

• Avaliação do PPAG; e

• Avaliação dos Acordos de Resultados.

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Este capítulo apresenta em detalhe os cinco elementos, seguidos deconsiderações sobre os resultados alcançados e os principais desafi os aserem superados no futuro.

5.1. Monitoramento Físico e Orçamentário do PPAG

O processo de monitoramento com foco nas metas de desempenhofísico e orçamentário visa obter informações para suportar decisões epermitir a rápida superação de problemas, contribuindo para a obtençãodos resultados planejados, ao mesmo tempo em que contribui para atransparência das ações do Governo do Estado perante os cidadãos.As informações sobre a execução física representam a quantidade doproduto, seja ele um bem, serviço ou transferência fi nanceira, ofertadoao público-alvo do programa. A defi nição dos produtos é realizada pelogerente do próprio programa ainda na fase de planejamento.

O Plano Plurianual de Ação Governamental detalha, de formaregionalizada, todos os programas e ações do Governo e suas respectivasmetas físicas e orçamentárias. Sejam eles Programas Estruturadores(estratégicos do Estado), Programas Associados (dotados de colaboraçãosinérgica com os programas estruturadores, tendo em vista o alcancedos objetivos estratégicos do PMDI), ou os Programas Especiais(aqueles que não apresentam identifi cação evidente com as Redes deDesenvolvimento, mas são de suma importância para a administraçãoestadual; incluem-se aqui os programas de manutenção da máquinapública e obrigações especiais).

A regionalização do Plano permite um gerenciamento mais efetivo dasações governamentais ao levar em consideração as particularidades decada uma das regiões de planejamento do Estado. A regionalização doPlano tem início durante sua elaboração, sendo responsabilidade dogestor de cada programa a identifi cação da região para a qual os produtosprevistos serão entregues. É a partir do monitoramento que se obtéminformações acerca da execução das políticas públicas regionalizadas,no menor nível de detalhe, por municípios atendidos seja pelas metasfísicas ou pelas metas orçamentárias.

Além da realização do planejamento, é fundamental conduzir omonitoramento de sua execução a partir do acompanhamento dosindicadores referentes a cada uma das metas nele constantes. Em MinasGerais, o monitoramento do PPAG foi evoluindo ao longo dos anos,incorporando atores ao processo e novas demandas para atender deforma mais efetiva a seus objetivos. Desde 2005 é realizado por meiodo Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN) -ferramenta gerencial informatizada de apoio ao planejamento, cedidapelo Governo Federal ao Governo de Minas - o monitoramento, avaliaçãoe revisão dos programas contidos no PPAG.

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O monitoramento Físico e Orçamentário do PPAG ocorre bimestralmente, com o primeiro ciclo anual tendo início no mês de março. É de responsabilidade das unidades de planejamento e fi nanças de cada um dos órgãos da administração estadual a disponibilização, até o vigésimo dia do mês subsequente ao bimestre encerrado, das informações do monitoramento, que são validadas e publicadas pela unidade central de monitoramento. Apesar da divulgação das informações do monitoramento do plano ser realizada bimestralmente, a execução das metas físicas e orçamentárias de todas as ações do plano é registrada de forma mensal e regionalizada.

O monitoramento do PPAG tem, assim, como objetivo principal potencializar o desempenho da administração estadual em sua execução, provendo informações e dados sufi cientes para a tomada de decisão pelos responsáveis pela gestão, execução e controle dos programas e ações do Plano. Nesse sentido, o monitoramento do PPAG busca assegurar que os gestores, responsáveis pelas ações nele descritas, realizem um acompanhamento intensivo de sua execução, frente ao planejamento.

Ademais, o monitoramento contribui para a transparência das atividades realizadas pelo poder público, ao possibilitar a geração de relatórios a serem disponibilizados periodicamente para consulta pela população no site da própria SEPLAG. A divulgação das informações referentes à execução do PPAG ocorre por meio do Relatório Institucional de Monitoramento, do Relatório Institucional de Monitoramento dos Programas Estruturadores, e do Relatório Institucional de Monitoramento dos Programas Sociais, que apresentam dados dos indicadores de desempenho físicos e fi nanceiros dos programas e ações por setores responsáveis, organizados de forma regionalizada e que podem ser comparados aos valores inicialmente programados. A divulgação ocorre ainda, por meio dos sítios eletrônicos de cada órgão e entidade que apresentam relatórios com a execução regionalizada das metas físicas e orçamentárias das ações sob sua responsabilidade.

O monitoramento contribui também para a realização das audiências públicas do monitoramento, realizadas em parceria com a Assembleia Legislativa em Belo Horizonte e em algumas regiões do Estado. Com base nas informações extraídas do monitoramento do plano, o Poder Público apresenta à sociedade a evolução de alguns programas e ações do Governo e esclarece dúvidas da sociedade frente à execução dos programas do plano.

Além do monitoramento com foco nas metas físicas e orçamentárias, destaca-se também o monitoramento orçamentário das ações do Plano. Este é realizado diariamente a partir das informações fornecidas pelas unidades de planejamento e fi nanças setoriais. Tem como objetivo realizar a revisão dos limites orçamentários e a programação dos gastos de cada ação do Plano, antes mesmo da liberação de recursos para a execução, de

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acordo com o cronograma de desembolso mensal defi nido pelo Decreto de Programação Orçamentário, o art. 8º da LRF e o alinhamento ao fl uxo fi nanceiro do Estado.

5.2. O monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico

A organização da carteira de Projetos e Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais em Programas Estruturadores proporciona uma coordenação mais articulada na busca por resultados. A gestão e o controle centralizados do conjunto de projetos e processos facilitam sua operacionalização e asseguram a manutenção da visão de conjunto dos seus objetivos.

O monitoramento dos Programas Estruturadores, adotado a partir de 2004 é um processo contínuo e simultâneo ao gerenciamento, tendo como objetivo provocar decisões necessárias para superar os obstáculos que ocorram durante a execução dos Projetos Estratégicos de modo a garantir o alcance dos resultados planejados.

Nesse processo de monitoramento o Governo de Minas adotou quatro Faróis que sinalizavam o status do cronograma dos Projetos: Vermelho, para marcos com atraso superior a 60 dias, Amarelo para atrasos até 60 dias, Verde para marcos que estavam dentro do prazo acordado e Azul para marcos concluídos.

Diferentemente do monitoramento realizado com foco nas metas físicas e orçamentárias do Plano Plurianual, o monitoramento dos programas estruturadores opera continuamente em tempo real e seu ritmo éditado pelas ocorrências ao longo de toda a execução do portfólio. Deve ser entendido como um processo vivo que produz resultados e gera aprendizado para todos os envolvidos. O monitoramento deve ser, ainda, seletivo, com intensidade diferenciada entre os programas, processos e projetos.

Quando realizado de forma contínua, o monitoramento permite:

• Estimular a adoção de medidas e estratégias que visem assegurar o sucesso do Programa Estruturador;

• Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos problemas;

• Fornecer informações às organizações parceiras que permitam avaliar a evolução dos resultados, de modo a decidir sobre eventuais revisões;

• Identifi car problemas sistêmicos e propor soluções para a sua superação;

• Manter a coerência entre os Programas Estruturadores e os Objetivos Estratégicos da Rede de Desenvolvimento Integrado vinculada; e

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• Assegurar o apoio e a cooperação dos diferentes órgãos e organizações parceiras para garantir a implantação efetiva dos Projetos e Processos Estratégicos que compõem o Programa, a qualidade de seus resultados e a superação de difi culdades que ocorram ao longo da execução.

O principal foco do monitoramento é a tomada de decisão para superar os problemas existentes ou potenciais que possam comprometer a evolução do empreendimento conforme o planejado. Dessa forma, o monitoramento abrange os empecilhos que possam afetar o alcance dos resultados transformadores do Programa Estruturador e a implantação das respectivas medidas preventivas, bem como buscar a superação dos marcos críticos dos Programas Estruturadores e o cumprimento dos cronogramas físico e fi nanceiro dos Projetos e Processos Estratégicos, conforme ilustrado na Figura 20.

Redes deDesenvolvimento

ResultadosFinalísticos

Objetivos eEstratégias

ProgramasEstruturadores

ProgramasAssociados

ProgramasEspeciais

ProjetoEstratégico

ProcessoEstratégico Projeto Atividade Projeto Atividade

OperaçãoEspecial

Monitoramento Intensivo do

Portfólio Estratégico

Figura 20: A integração entre o Monitoramento do Plano e o Monitoramento Intensivo do Portfólio Estratégico

Fonte: SEPLAG

A Rede de Monitoramento do Governo de Minas Gerais é composta por quatro atores principais, conforme ilustrado na Figura 21 a seguir. Os atores envolvidos no monitoramento intensivo do Portfólio Estratégico do Governo são o Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES) — responsável pelo monitoramento dos Programas Estruturadores previstos no PPAG e

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parte integrante da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES) da SEPLAG, e as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs), responsáveis pelo monitoramento dos Projetos e Processos Estratégicos, no âmbito das Secretarias de Estado.

Secretaria de Planejamento e Gestão Secretarias de Estado

Monitoramento intensivo do portfólio estratégico

Monitoramento físico eorçamentáriodo PPAG

Escritório Central deProjetos Núcleo

central de gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional - NOGERAES

Escritórios Setoriais de Monitoramento e

Apoio à ExecuçãoAssessorias de

Gestão Estratégica e Inovação - AGEIs

SuperintendênciaCentral de

Planejamento eProgramação

Orçamentária - SOPRO

Unidades Setoriais dePlanejamento e

Finanças

MonitoramentoCentral dosProgramasEstruturadores

MonitoramentoSetorial dosProjetos eProcessosEstratégicos

Monitoramentodos demaisprogramas degoverno

Monitoramentodos demaisprogramas degoverno

Periodicidade Mensal

Periodicidade Bimestral

Figura 21: Rede de monitoramento do Estado de MG

Fonte: SEPLAG

A estrutura vigente de monitoramento do Portfólio Estratégico do Estado de Minas é dividida em quatro níveis, que se distinguem pelos principais envolvidos e pelo objeto de enfoque do monitoramento.

No âmbito dos subprojetos e subprocessos, são focados marcos críticos, metas físicas, execução fi nanceira e cronograma. Nesse nível são envolvidos principalmente os escritórios setoriais de projetos (AGEIs), os gerentes de projetos e processos e os coordenadores dos subprojetos e subprocessos.

No âmbito dos Projetos e Processos Estratégicos, são tratadas as restrições que porventura estejam interferindo no desempenho dos empreendimentos, com a participação também das AGEIs e dos gerentes de projetos e processos.

No âmbito dos Programas Estruturadores, secretários e subsecretários são envolvidos em encontros, juntamente com o Escritório Central de Projetos (NCGERAES), para tratarem das restrições sistêmicas aos Programas, dos marcos críticos selecionados por programa e das entregas específi cas de projetos e processos.

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Finalmente, no âmbito das Redes de Desenvolvimento Integrado, Governador e Secretária de Planejamento reúnem-se com secretários e NCGERAES para tratarem das restrições sistêmicas das redes, do desempenho de indicadores fi nalísticos e do alcance dos objetivos estratégicos e da execução da estratégia governamental.

Já o processo de tomada de decisão do monitoramento ocorre em três momentos: Pré-status, Status, e Comitês de Resultados, cada qual com periodicidade e abrangência específi cas. O fl uxo de tomada de decisão em cada um desses níveis é ilustrado na Figura 22 a seguir.

No Pré-Status estão os Projetos e Processos Estratégicos. Nesse nível, os Projetos e Processos são monitorados individualmente. Ainda nesse nível, ocorrem as reuniões de Pré-Status com a presença dos gerentes de projetos, processos e AGEI — a responsável pela condução do encontro. As principais ações desenvolvidas nessa etapa são:

• Identifi car e solucionar, em tempo hábil, eventuais problemas que possam surgir e comprometer a execução dos Projetos e Processos Estratégicos;

• Alimentar o Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental com as informações referentes à execução dos Projetos e Processos Estratégicos;

• Analisar o desempenho comparando o planejado com o executado; e

• Solicitar mudanças e cotas orçamentárias.

Para aqueles problemas cuja decisão fuja da alçada dos gerentes dos Projetos e Processos e para os quais não foi possível uma solução no dia a dia de sua execução, é feito um cadastro no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, posteriormente encaminhado para a reunião de Status Report. São cadastrados Planos de Ação para os problemas específi cos que merecem acompanhamento diferenciado, bem como Solicitações de Mudança para eventuais questões que implicarem em alterações no planejamento do projeto/processo, as quais, por sua vez, são submetidas à análise do Comitê Integrado de Mudanças de Gestão Estratégica (COIMGE). Ademais, é de suma importância, nessas reuniões, o cadastro de comentários acerca da execução dos subprojetos e Planos de Melhoria sobre os respectivos cronogramas.

No Status, durante a execução dos projetos e processos, cabe aos gerentes zelarem pelo preenchimento em tempo real dos indicadores pertinentes referentes aos respectivos empreendimentos, cujas informações servem de subsídios para a elaboração das reuniões de Status de Programa e de Comitês de Resultado.

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O gerente do Programa atua em um ambiente complexo, e seu principal papel é cuidar da integração entre os Projetos e Processos Estratégicos e da solução de problemas. Em muitos casos os Projetos e Processos que compõem o Programa ultrapassam os limites da Secretaria à qual o gerente está vinculado. Assim, é papel do gerente do Programa articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e organizações parceiras, sobre as quais não exerce autoridade formal. Frequentemente, o gerente do Programa irá se defrontar com obstáculos cuja decisão está fora de sua alçada, sendo necessário o acionamento de uma instância superior para a tomada de decisão. Por isso, o monitoramento não se restringe ao âmbito do Programa. Além do gerente do Programa é também importante a atuação dos demais atores da Rede de Monitoramento, que deverão atuar em conjunto com o gerente na remoção dos obstáculos que, porventura, possam surgir.

Após a realização das Reuniões de Status Report dos Projetos e Processos Estratégicos, ocorrem as Reuniões do Comitê Integrado de Mudanças de Gestão Estratégica (COIMGE). O COIMGE, introduzido no âmbito da segunda geração de reformas no Estado de Minas Gerais, é a instância responsável por analisar as Solicitações de Mudanças no âmbito dos itens pactuados no Acordo de Resultados da 1ª Etapa, quais sejam: Projetos Estruturadores, Agenda Setorial do Choque de Gestão, Indicadores Finalísticos e Indicadores de Qualidade do Gasto.

Cabe às AGEIs o encaminhamento para análise das Solicitações de Mudança via Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental. Todas as solicitações por parte dos gerentes dos empreendimentos devem passar pela apreciação da AGEI, que irá analisar os critérios formais dessas solicitações.

São integrantes permanentes do Comitê Integrado de Mudanças de Gestão Estratégica (COIMGE): a Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental, o gestor do NCGERAES, a equipe técnica da Coordenação Central do NCGERAES — responsável pelo Sistema Operacional — e o representante da Assessoria de Melhoria da Gestão (AMG). Outros membros poderão ser convocados quando o assunto for pertinente à sua área de atuação.

Finalmente, no âmbito de Comitês de Resultados, são tratados também os problemas enfrentados pelos Programas Estruturadores, os quais não foram passíveis de solução nas instâncias inferiores de decisão. Ao fi nal das reuniões dos Comitês de Resultados é pactuado o Plano de Ação, documento com foco na implementação das políticas de mitigação de riscos relativos às entregas prioritárias do Estado. O Plano indica oportunidades, gargalos, medidas corretivas, responsáveis e prazos para execução das políticas.

Os Comitês de Resultados foram introduzidos em 2007, com condução e organização de responsabilidade do Estado para Resultados (EpR).

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Originalmente, os Comitês de Resultados consistiam de reuniões presididas pelo vice-governador, e tratavam, entre outros itens, dos Projetos Estruturadores por Áreas de Resultados do PMDI 2007-2023 envolvendo os responsáveis por cada iniciativa.

Observou-se que o acompanhamento sistemático propiciado pelas reuniões de Comitês foi responsável por reforçar o comprometimento dos envolvidos e garantir maior alinhamento e agilidade na execução das iniciativas prioritárias. Assim, com a extinção do EpR, em 2011, tal responsabilidade foi transferida para a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), que manteve as reuniões como forma de fomentar a implantação da estratégia por meio da execução da carteira de iniciativas prioritárias. Atualmente, os Comitês, presididos pela SEPLAG, representam uma importante instância gerencial estratégica de monitoramento intensivo baseado em resultados. Os Comitês se preocupam, portanto, com a implantação da estratégia governamental.

A introdução de metodologia diferenciada na gestão de projetos e processos governamentais tem-se mostrado favorável ao promover maior alinhamento entre o planejamento, orçamento e execução dos empreendimentos prioritários do Governo, com maior clareza na defi nição de objetivos, ganhos de efi ciência na alocação de recursos públicos e efi cácia na destinação de benefícios diretos à população. Ademais, o monitoramento intensivo de projetos pela SEPLAG garante a produção de informação confi ável, bem organizada e em um período curto de tempo, sobre a execução física e fi nanceira de ações governamentais. Há, por consequência, uma redução da assimetria de informação e um aumento da capacidade de interpretação de informações técnicas dos diversos setores, possibilitando uma maior qualidade e rapidez natomada de decisões estratégicas, bem como maior integração e sinergia entre as diversas entidades envolvidas em sua execução.

5.3. As Unidades de monitoramento intensivo

A implantação do Duplo Planejamento pelo Estado de Minas Gerais, em 2003, exigiu, além da estruturação do processo relatado anteriormente, a criação de uma unidade que apoiasse o gerenciamento intensivo do portfólio de iniciativas estratégicas do Governo e, consequentemente, agarantia das entregas prioritárias para a sociedade.

Assim, em julho daquele ano, foi criado o escritório Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado (GERAES), subordinado à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Responsável, nesse momento, por uma carteira composta por 31 Projetos Estruturadores (PEs), o GERAES procurou reunir as competências de um escritório de projetos, utilizando, desde sua concepção, a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolvida pelo Project Management

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Institute (PMI). As competências foram devidamente adaptadas às particularidades da administração pública. A criação do GERAES marca o início da implementação da gestão de projetos na administração pública em Minas Gerais.

Atualmente denominado de Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos e do Desempenho Institucional (NCGERAES), o escritório tem como principal fi nalidade assessorar órgãos e entidades da administração pública estadual nos processos de planejamento, inclusive o estabelecimento do orçamento, das diretrizes e das metas, contribuindo, por conseguinte, para a superação de obstáculos relativos à sua execução. O NCGERAES objetiva, acima de tudo, garantir a integração de planejamento, implementação e orçamento. Principais funções do Escritório de Projetos do Estado de Minas Gerais, no Quadro 12.

Principais funções do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas Gerais

Prover assessoria aos gerentes de programas, projetos e processos no planejamen-to, execução e controle das iniciativas juntamente com a padronização dos procedi-mentos de gerenciamento dos programas, projetos e processos integrantes do Portfólio Estratégico do Estado

Acompanhar o desempenho dos programas, reportando sua situação, os riscos e as restrições para que os tomadores de decisão adotem contramedidas

Realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos Programas Estrutura-dores, bem como a liberação direta de cotas orçamentárias para execução das despesas das iniciativas, de acordo com o cumprimento do cronograma de metas e marcos pactuados

Realizar a gestão estratégica e financeira dos Programas Estruturadores

Apoiar os gerentes dos programas, projetos e processos em relação a demandas específicas e produção de informações para facilitar a tomada de decisões sobre projetos prioritários e, potencialmente, rever a carteira de projetos e processos

Entre as principais funções do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas Gerais, destacam-se:

Quadro 12: Principais funções do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas Gerais

Fonte: Adaptado de Guimarães e Almeida (2006) e Guimarães e Melo (2010)

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A experiência do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas Gerais culminou, posteriormente, na criação de escritórios setoriais no próprio Governo de Minas, inicialmente de forma isolada, como nos casos da área ambiental e da área de infraestrutura e, a partir de 2011, por meio da criação e estruturação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs).

As AGEIs, subordinadas hierarquicamente às Secretarias de Estado, são unidades que se subordinam tecnicamente, no que se refere à normalização metodológica e orientações técnicas, à recém-criada Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental (SUGES). Espera-se que as AGEIs tenham uma atuação em conjunto com a SUGES, objetivando a implementação do modelo de gestão em redes proposto para o Governo e potencializando a capacidade de gestão do Estado no âmbito das próprias secretarias. As assessorias servirão como pontos focais dentro das respectivas secretarias como forma de fornecer apoio tático ao NCGERAES no gerenciamento dos projetos do Governo e auxiliar no monitoramento dos empreendimentos que requeiram umamaior transversalidade. Assim, podem ser vistas como escritóriossetoriais, partes de uma rede de gestão da estratégia governamental.

Um plano de trabalho elaborado pela SUGES sistematiza as entregas eatribuições das AGEIs, estabelecendo suas rotinas e os resultados a serem alcançados junto a cada secretaria, como forma de monitorar, avaliar e incrementar o desempenho das AGEIs, e promover a melhoria da gestão estratégica setorial.

A SUGES, por sua vez, foi criada também em 2011, a partir da percepção de que o foco dos órgãos centrais, em particular o NCGERAES, têm se restringido a um controle demasiadamente processual, físico-fi nanceiro, em detrimento de uma interlocução construtiva para a superação de obstáculos na execução da estratégia governamental. A Subsecretaria, subordinada diretamente à SEPLAG, foi concebida com as atribuições de:

• desenvolver, implementar, gerir e monitorar instrumentos de contratualização de resultados;

• acompanhar a implementação do PMDI;

• desenvolver, implementar, gerir e monitorar o processo de avaliação de desempenho institucional, por meio dos acordos de resultados, de forma a oferecer à sociedade instrumentos objetivos de mensuração do desempenho dos órgãos e entidades;

• coordenar o processo de formulação das diretrizes para as ações de Governo, de acordo com as orientações estratégicas do PMDI;

• auxiliar na integração setorial de órgãos e entidades da administração direta e indireta do Poder Executivo, por meio da identifi cação de ações setoriais de governo concorrentes e da articulação de ações complementares;

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• coordenar, compatibilizar e avaliar a operacionalização das Redes de Desenvolvimento Integrado a partir das ações dos programas estruturadores, projetos e processos, e propor alternativas de correção e redimensionamento das restrições, riscos e difi culdades identifi cados;

• acompanhar, analisar e avaliar o desempenho físico-fi nanceiro dos programas estruturadores, projetos e processos estratégicos, em articulação com a Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentária;

• produzir relatórios de acompanhamento relativos à execução dos Acordos de Resultados e aqueles exigidos em lei;

• conciliar o planejamento com a agenda política do Governador do Estado, consolidando as informações necessárias ao acompanhamento das prioridades estabelecidas pelo Governo nos acordos de resultados, em articulação com a Assessoria de Gestão da Informação;

• coordenar as ações de integração das informações relativas aos acordos de resultados e do Sistema Corporativo de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, de forma a subsidiar o acompanhamento dos objetivos estratégicos e as metas governamentais previstas no PMDI;

• desenvolver e gerenciar ferramentas tecnológicas e corporativas de gestão da estratégia, em consonância com a Política de Tecnologia de Informação e Comunicação do Estado de Minas Gerais e observadas as iniciativas e necessidade setoriais;

• contrastar diferenças entre a trajetória esperada e a real, identifi cando oportunidades de melhoria no que realmente pode impactar os programas estruturadores, projetos, processos e ações governamentais e auxiliar na resolução de problemas que exijam articulação entre mais de uma unidade, com a gestão estratégica desses programas, projetos, processos e ações; e

• realizar a gestão e o monitoramento da implementação do Plano de Governo.

Dessa forma, acabou por centralizar as atribuições do NCGERAES, da Superintendência Central de Modernização Institucional (SUMIN) e do então recém-extinto Estado para Resultados (EpR), aumentando a efi ciência e efi cácia do sistema de monitoramento e apoio à execução da estratégia do Estado, reduzindo a fragmentação dos processos e garantindo uma melhor coordenação e cooperação entre as unidades envolvidas.

Para o monitoramento dos demais programas do Governo, aqueles que não integram o Portfólio Estratégico e, portanto, não são submetidos ao gerenciamento intensivo, são envolvidas a Superintendência

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Central de Planejamento e Programação Orçamentária (SCPPO) e, no âmbito setorial, as Unidades Setoriais de Planejamento e Finanças. As Unidades Setoriais de Planejamento e Finanças são responsáveis por zelar pela organização, disponibilização e consistência das informações relativas às secretarias e entidades necessárias para o monitoramento da execução física e orçamentária do PPAG pelo órgão central. Além disso,são responsáveis pela orientação e coordenação técnica do processo de monitoramento dos programas e ações das unidades orçamentárias sob sua responsabilidade, a partir do fornecimento de apoio técnico aos gerentes dos programas.

A SCPPO Superintendência Central de Planejamento e Programação Orçamentaria da SEPLAG, por sua vez, atua no processo de acompanhamento fi scal do orçamento, por meio de suas receitas e despesas, em conjunto com a Secretaria de Estado de Fazenda (SEF). Assim, tem por fi nalidade coordenar, consolidar e apoiar os órgãos e entidades estaduais na elaboração das atividades de planejamento e orçamento, acompanhar e estimar o orçamento global, bem como fomentar a alocação efi ciente de recursos orçamentários.

5.4. Avaliação do PPAG

Em Minas Gerais, o Plano Plurianual de Ação Governamental é elaborado quadrienalmente, mas avaliado e revisto anualmente. A partir da avaliação, é possível aferir o desempenho e os resultados das ações implementadas por meio dos programas governamentais e, assim, acompanhar o impacto das políticas junto aos cidadãos.

Além disso, a avaliação do Plano Plurianual de Ação Governamental fortalece o planejamento e a aprendizagem nos órgãos governamentais, por meio da geração de informações qualitativas sobre o alcance das metas. Os resultados da avaliação subsidiam o processo de elaboração da Lei Orçamentária Anual e o de revisão do próprio PPAG, contribuindo para o aperfeiçoamento do processo de planejamento e orçamento do Governo estadual, e, por consequência, para a melhoria da qualidade do gasto público, aumento da transparência da gestão pública mineira e,principalmente, para o atendimento das demandas da sociedade.

A avaliação do PPAG é realizada após o encerramento do exercício fi nanceiro e do último monitoramento, que ocorre ao fi nal de janeiro do ano subsequente ao monitorado. Nesse momento, são apurados o desempenho físico, orçamentário e a regionalização das ações de Governo, além de apurados os índices dos indicadores dos programas. O processo de avaliação envolve a coleta e análise sistemática de informações sobre os impactos dos programas, políticas, ações e serviços, com base em critérios de efi ciência, efi cácia e efetividade, que se constituem insumos

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para eventuais mudanças nos programas com foco na melhoria de seu desempenho.

O Relatório Anual de Avaliação do PPAG é um documento ofi cial que deve conter o demonstrativo da execução dos programas do Plano, os principais resultados alcançados, a apuração dos índices dos indicadores de desempenho e a execução física e fi nanceira das suas ações; o demonstrativo da programação e da execução física regionalizada das ações do Plano; e o demonstrativo da execução física e fi nanceira acumulada de todas as ações do Plano.

É por meio do Relatório que o Governo presta contas à sociedade de todas as ações executadas durante o ano anterior, comparando o planejado e o executado das metas físicas e fi nanceiras regionalizadas e os principais resultados para cada programa de Governo. É através do processo de avaliação do Plano que se viabiliza a retroalimentação do ciclo de planejamento, sendo este um instrumento para a revisão ou elaboração do Plano seguinte.

Assim, a avaliação do PPAG permite:

• Conferir maior transparência com relação aos resultados alcançados pela administração pública na execução dos programas constantes no Plano;

• Investigar o alcance dos objetivos e metas estabelecidos no Plano;

• Recomendar ações de melhoria para aperfeiçoar a gestão e a qualidade do gasto público;

• Viabilizar o aprimoramento contínuo do Plano;

• Promover, a partir do balanço decorrente da avaliação, a revisão de programas, ações e metas tendo em vista o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI).

Ademais, o processo de avaliação confi gura-se como um momento de refl exão, aprendizado e melhoria do planejamento do Estado de Minas Gerais, ressaltando necessidades de atualização da carteira de programas frente a novas necessidades, e eventuais pontos a serem corrigidos, decorrentes de planejamento inadequado.

5.5. Avaliação de Acordos de Resultados

O processo de avalição do Acordo de Resultados inicia-se com a elaboração, por cada Órgão, do Relatório de Execução detalhado do seu respectivo Acordo de Resultados, tanto da 1ª Etapa quanto da 2ª Etapa. O Relatório é fruto do processo de monitoramento detalhado no capitulo três deste livro.

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A responsabilidade pela avaliação é da Comissão de Acompanhamento e Avaliação (CAA) nomeada para cada Sistema Operacional e Órgão Autônomo, composta por representantes do Governador, do Dirigente Máximo, da SEPLAG, dos Servidores, e possiblidade de participação de representante da Sociedade Civil Organizada.

O processo envolve a mensuração do grau de cumprimento das metas do Acordo por meio da análise do Relatório e culmina na sugestão de ações de melhoria para correção dos desvios observados. Cabe à SEPLAG coordenar o processo de Avaliação, defi nindo cronogramas para a realização das atividades. O processo de Avaliação, com destaque para a publicação na internet de todos os ciclos de Avaliações dos Acordos de Resultados e também dos respectivos Relatórios de Execução, busca estimular o envolvimento de todas as partes interessadas, contribuindo como fator motivador para a busca pelo alcance das metas.

A partir das informações de monitoramento e avaliação e das defi nições estratégicas para o ano seguinte, a SEPLAG, juntamente com os órgãos e entidades, passa a rever o Acordo de Resultados e preparar a pactuação para o próximo ano. Caso necessário, as metas e os indicadores são revistos e ajustados, mantendo-as adequadas à realidade do Estado. Além disso, avalia-se novamente o grau de alinhamento dos indicadores à estratégia do Governo, garantindo, assim, o alcance dos objetivos propostos pelo modelo.

5.6. Melhorias, transparência e responsabilização

A introdução do monitoramento intensivo em um contexto de restrição orçamentária foi determinante para garantir o alcance das entregasprioritárias do Governo e dar início à implementação de uma cultura voltada para resultados. Ao longo dos últimos 10 anos observa-se uma evolução consistente dos mecanismos adotados, cuja melhoria contínua, possibilitada pelos ciclos periódicos de avaliação, revela uma preocupação constante com a busca por uma maior efetividade da ação governamental e por sua correspondência às reais demandas e necessidades dos cidadãos.

A condução dos processos envolvidos no sistema de monitoramento e avaliação em Minas contribuem para a criação de um contexto de aprendizagem que permite aos atores envolvidos aprenderem com as experiências de implementações passadas e, assim, evitar erros recorrentes e reproduzir políticas de sucesso. A cultura de planejamento, antes incipiente no Governo, faz-se cada vez mais presente no dia a dia dos responsáveis que, gradualmente, institucionalizam as melhores práticas na execução de suas atividades.

Os desafi os vislumbrados pelo sistema incluem a necessidade de se alcançar uma maior integração entre suas diferentes dimensões. As

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iniciativas conduzidas no âmbito do monitoramento do Portfólio Estratégico e dos programas consignados no PPAG devem ocorrer em sinergia com as atividades de avaliação prévia de projetos e avaliação do PPAG, para assegurar a retroalimentação efetiva do ciclo de planejamento do Estado de Minas e, consequentemente, potencializar sua efi ciência enquanto instrumento de atendimento à sociedade.

A respeito da carteira estratégica, nota-se ainda um baixo nível de estruturação do processo de priorização, que não conta com um framework objetivo para suportar a tomada de decisão sobre esse aspecto. kOutras iniciativas adotadas pelo Governo de Minas Gerais, no âmbito da Gestão para a Cidadania podem contribuir para a superação dessa fragilidade, uma vez que contribuem para a inclusão do cidadão na extremidade inicial do processo de formulação estratégica, e, portanto, do estabelecimento das prioridades que devem orientar os esforços e gastos do Governo.

A complexidade e dinamicidade do contexto em que operam os sistemas de monitoramento e avaliação exigem a adoção de iniciativas transversais e integradas que permitam elevar a segurança das conclusões e mitigar problemas de confi abilidade e tempestividade dos dados. Em Minas, a implementação e condução de ações em paralelo, como os Acordos de Resultados e Prêmio de Produtividade contribui para assegurar a qualidade do modelo no Estado. Não obstante, é fundamental considerar como componente ativo de todo o sistema, a meta-avaliação, ou seja, a avaliação do próprio modelo de monitoramento e avaliação, de forma a assegurar a minimização das limitações e promoção de eventuais melhorias em bases sustentáveis.


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Capítulo 6

FAZENDO ACONTECER: A

GESTÃO DE PESSOAS

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Não há organizações sem pessoas. É nelas que está depositada a energia necessária para fazer acontecer – em última análise, ser capaz de formular e executar boas estratégias e, por conseguinte, alcançar melhores condições de desenvolvimento. Além das competências inerentes às suas funções, as pessoas possuem expectativas, demandas e interesses próprios que devem ser compreendidos e mobilizados de forma alinhada ao propósito institucional. A grande questão em torno da qual as políticas de gestão de pessoas devem se posicionar é: como aumentar e fazer fl uir a energia das pessoas e a capacidade de realização instalada na direção da estratégia organizacional? Diversas iniciativas podem dar resposta a essa questão, e todas elas envolvem o delineamento de estratégias claras de atração, avaliação e manutenção de talentos em um ambiente propício e estimulante, conducente ao trabalho produtivo e efetivo. Em síntese, tudo isso signifi ca ter e manter as pessoas certas para realizar a estratégia. A busca de alinhamento entre as pessoas e a estratégia institucional gerando resultados é, com certeza, o grande e atual objetivo da política de gestão de pessoas.

No setor público esses desafi os são ainda maiores. A política de gestão de pessoas em curso considera que o sucesso de qualquer projeto de aperfeiçoamento da gestão pública depende de servidores mobilizados e envolvidos com o mesmo propósito e na busca de modernização e inovação. Para fazer frente a esse desafi o foi preciso rever o papel da gestão de pessoas, mudando o foco de atividades estritamente operacionais ligadas à função cartorial para uma atuação estratégica, capaz de promover os resultados governamentais.

Por tradição, as áreas dedicadas às políticas para o servidor público dedicavam seus esforços para contratações, desligamentos, concessão de benefícios, processamento da folha de pagamento, enfi m, para o controle operacional de atividades relacionadas ao conceito de “departamento de pessoal”.

A mudança do papel da gestão de pessoas, evoluindo para uma função mais estratégica, acontece no bojo do amplo processo de transformação da gestão que buscava ampliar a capacidade do Estado para responder aos anseios da sociedade. O Choque de Gestão, como fi cou conhecido, propunha a introdução de inovações gerenciais voltadas à melhoria do funcionamento da máquina pública e teve no segmento de gestão de pessoas um dos focos de sua atenção com iniciativas implementadas ao longo dos últimos 10 anos.

O destaque do tema Gestão de Pessoas pode ser evidenciado com a criação, em 2010, da Subsecretaria de Gestão de Pessoas na estrutura organizacional da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Além do reconhecimento da complexidade da gestão de pessoas, a criação da Subsecretaria demonstra o papel estratégico da Gestão de Pessoas em uma administração pública contemporânea e que dá a devida importância ao tema para o alcance de resultados para a sociedade.

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Estrategicamente, os projetos e processos em gestão de pessoas integram a Rede de Governo Integrado, Efi ciente e Efi caz contemplada no PMDI. Esta Rede refl ete a preocupação central do Governo de Minas na gestão efi ciente e efi caz, como condição essencial à aplicação das políticas em todas as demais redes. Assim torna-se imperativo implementar ações para atrair e reter talentos técnicos e gerenciais nos quadros da administração pública, aprimorar o modelo de gestão de pessoas de forma a ampliaro quadro de profi ssionais de alta qualifi cação bem como aprimorar e consolidar o modelo meritocrático visando a profi ssionalização do serviço público. Todos esses temas serão detalhados no decorrer deste capítulo.

Após 10 anos de reformas na área, a política estadual de gestão de pessoas estruturou-se em três eixos integrados: gestão por competências, meritocracia e valorização do servidor. Esses eixos foram colocados em prática por meio de medidas que consideram três condicionantes para o sucesso da implementação da reforma nesta área: gestão das relações de trabalho, comunicação com o servidor e efi ciência operacional.

As condicionantes para implementação da política de gestão de pessoassão elementos que mesclam diretrizes presentes no processo de reforma desde seu início como a abertura para participação e negociação com as representações sindicais, e lições aprendidas ao longo da jornada, como a importância de uma boa comunicação e a necessidade de reconhecer a dimensão operacional da função de gestão de pessoas.

As dimensões aqui apresentadas, e ilustradas na Figura 23 a seguir, serão debatidas neste capítulo que busca apresentar os avanços alcançados, prioridades em execução e desafi os a serem superados.

RESULTADOS PARA SOCIEDADE

ESTRATÉGIAGOVERNAMENTAL

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

MERITOCRACIAVALORIZAÇÃO DO

SERVIDOR

RELAÇÕESTRABALHISTAS

EFICIÊNCIAOPERACIONALCOMUNICAÇÃO

OBJETIVO

ALINHAMENTO

CONDICIONANTES

EIXOSESTRUTURANTES

Figura 23: Elementos da Política de Gestão de Pessoas

Fonte: Elaboração própria

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Em perspectiva histórica, a evolução da gestão de pessoas pode ser representada nas três gerações do Choque de Gestão, conforme ilustra a Figura 24.

2003 a 2006Choque de

Gestão

2007 a 2010Estado paraResultados

2011 a 2014Estado em

Redes

Revisão da estru-tura de todas as carreiras

Implementação da Avaliação de Desempenho

Implementação da Certificação Ocu-pacional

Prêmio Excelên-cia em Gestão Pública

Reestruturação das atividades de perícia médica e saúde ocupacional

Mapeamento de Com-petências Gerenciais e Essenciais

Implementação da Avaliação de Desem-penho por Competên-cias

Execução do Progra-ma de Desenvolvi-mento Gerencial (PDG Minas)

Execução de progra-mas voltados para a promoção da saúde do servidor e prevenção de doenças (Programa de Saúde Vocal do Professor, PEMSO e Cinesioterapia Labo-ral)

Instituição da Política Remuneratória

Criação do Comitê de Negociação Sindical (CONES)

Implementação do Circuito Líderes em Ação

Implantação do Sistema Informatizado de Gestão de Concursos Públicos (SIGE-COP) de implementação de uma metodologia de planejamento de força de trabalho

Modernização na Admi- nistração de Sistemas e Serviço de Pessoal – MASP

Mapeamento do Perfil de Competências Essen- ciais

Mapeamento de Com-petências Técnicas

Instituição da Política de Saúde Ocupacional

Novos programas de Saúde Ocupacional (Pro-grama de Cessação do Tabagismo e Programa Saúde da Mulher Ser- vidora)

Figura 24: Perspectiva histórica recente da gestão de pessoas em MG


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O presente capítulo desenvolverá a visão da política de gestão de pessoas baseada nos três grandes eixos e nas condicionantes parasua implementação, abordando a ação específi ca e ao mesmo tempo integrada dos subsistemas de recursos humanos que tratam da provisão,desenvolvimento, gestão do desempenho, carreiras e remuneração esaúde ocupacional. Em diversos momentos, o desenho conceitual dapolítica de gestão de pessoas dialoga com as medidas em curso que buscam sua efetivação, agregando teoria e prática, modelo normativo e medidas em implementação.

6.1. Planejando a força de trabalho e buscando talentos

São muitos os desafi os e caminhos percorridos na renovação das políticas de gestão de pessoas, inclusive aquelas relacionadas à área de provisão de recursos humanos.

Até o ano de 2003, o Estado de Minas Gerais contava com uma elevada variedade de carreiras públicas direcionadas aos quadros de pessoal dos seus órgãos e entidades. Tal situação prejudicava a dinâmica de recrutamento e seleção, uma vez que se tornava inviável, sob os pontos de vista técnico e fi nanceiro, realizar concursos para atender em curto e médio prazo todas as carreiras existentes.

Os prejuízos eram identifi cados tanto na área meio quanto na área fi nalística. De um lado, as áreas de gestão dos órgãos e entidades enfrentavam problemas com defasagem de pessoal e difi culdade para remanejamento de servidores. De outro lado, a sociedade era prejudicada pela morosidade, burocratização e inefi ciência de determinados serviços prestados.

A partir do ano de 2003, com o advento do Choque de Gestão, o contexto até então apresentado passou por grandes transformações. Surgiu ademanda pela realização de concursos públicos, com objetivo de darprovimento aos cargos das novas carreiras criadas.

No período compreendido entre 2003 e 2004, a própria reestruturação de carreiras, que será abordada posteriormente, contribuiu para a superação de obstáculos e execução de parte das tarefas propostas. A formação de Grupos de Atividades consubstanciou a divisão estratégica de áreas de atuação da Administração, auxiliando na defi nição de prioridades para execução dos concursos públicos.

A redução do quantitativo de carreiras existentes e a atribuição de caráter mais amplo à natureza das mesmas também confi gurou umaspecto positivo, uma vez que a realização de concursos para cargos de determinadas carreiras viabilizava o atendimento simultâneo a vários órgãos e entidades.

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A partir de ano de 2007, com o grande volume de concursos emandamento, surgiu o desafi o de realizar a gestão efi ciente dos certames,monitorar vagas ofertadas e providas, garantir transparência aosprocessos e aumentar a segurança na publicação de atos administrativos.

Foi então desenvolvido, no ano de 2008, o Sistema Informatizado deGestão de Concursos Públicos (SIGECOP). Entre as ferramentas dosistema destaca-se o controle de vagas ofertadas no concurso, o controlede dados dos candidatos e o registro de notas das provas aplicadas. Pormeio de inserção de critérios de classifi cação e desempate, o sistemapermite que a Administração confi ra a classifi cação de candidatosrealizada pelas instituições contratadas para executar os concursos,diminuindo a incidência de erros ou inconsistências. O sistema permiteainda a emissão de atos de nomeação e geração de relatórios, fator queauxilia de maneira signifi cativa a gestão dos certames.

Além da crescente demanda por pessoal, foi identifi cada a precariedadede muitos vínculos de ingresso formalizados por contratos temporários.Constatou-se a necessidade de regulamentar esse tipo de vínculo, queera previsto de forma sintética na Constituição da República (art. 37,inciso IX). Foi então publicada, no ano de 2009, a Lei Estadual nº 18.185, com especifi cação das hipóteses e dos prazos admitidos para contrataçãotemporária. No mesmo ano foi publicado o Decreto Estadual nº 45.155,que regulamentou a referida lei e trouxe regras para realização deprocesso seletivo simplifi cado a ser realizado antes das contratações.

No ano de 2010, as solicitações de concurso aumentaram ainda mais tendocomo motivação tanto a ampliação das atividades do Estado quanto anecessidade de substituição de contratos temporários. Nesse contexto,foi identifi cada a necessidade de implementação de uma metodologia deplanejamento de força de trabalho para auxiliar os órgãos e entidades nodimensionamento de demanda de pessoal.

Em 2011 a SEPLAG desenvolveu um projeto piloto, que passoupor ajustes até chegar ao modelo atual. O planejamento de força detrabalho desenvolvido tem como premissas a responsabilidade fi scal, oalinhamento à gestão estratégica e o domínio da sistemática de provisão.A metodologia consiste na aplicação de dez etapas sucessivas, a saber:

• identifi cação dos tipos de vínculos aplicáveis a determinado órgão e entidade;

• mapeamento da força de trabalho atual do órgão ou entidade;

• realização de diagnóstico do mapa da força de trabalho, de forma a identifi car eventuais distorções;

• estimativa de perda de pessoal em decorrência de exonerações, demissões e aposentadorias;

• projeção do aumento de demanda de pessoal;

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• identifi cação de demanda de pessoal considerando as etapas anteriores;

• planejamento da provisão de recursos humanos pelas formas de ingresso legalmente admitidas, de acordo com a natureza das atividades e o grau de prioridade das demandas;

• cálculo do impacto fi nanceiro e verifi cação de recursos orçamentários;

• submissão das informações a órgão colegiado competente para deliberação;

• gestão do processo de provisão identifi cado no estudo.

Em um contexto de desafi os, várias são as lições aprendidas. Constata-se que a realização de concursos públicos para provimento de cargos efetivos nem sempre é a melhor alternativa para suprir necessidade de pessoal. Muitas vezes a solução consiste em capacitar os servidores que já compõem o quadro de pessoal do órgão e otimizar a gestão do desempenho, ou ainda, informatizar determinados processos e atividades para que a equipe existente tenha condições de absorver oaumento de demanda de serviço. Essas soluções, que em princípio podem parecer impraticáveis do ponto de vista fi nanceiro, se mostram em médio e longo prazo a melhor alternativa para garantir qualidade ao serviço público sem comprometer a folha pagamento e o sistema previdenciário.

É certo que novos desafi os são identifi cados a cada trabalho e que adaptações continuarão sendo feitas para adequar as políticas de provisão às transformações que envolvem a Administração Pública. Por essa razão, busca-se manter o foco dos gestores públicos nas metas pactuadas e nos resultados esperados pela sociedade, de forma a garantir a prestação de serviços públicos com efi ciência e qualidade.

6.2. Valorizando o crescimento profi ssional

O processo de reestruturação das carreiras do Poder Executivo, que se insere entre as medidas implementadas na primeira geração do Choque de Gestão, teve como uma de suas principais diretrizes a instituição de mecanismos de desenvolvimento pautados pela meritocracia. Nesse sentido, a obtenção de avaliações de desempenho individual satisfatórias tornou-se condição essencial para o desenvolvimento na carreira. Outra diretriz para o processo de reestruturação consiste no incentivo à formação continuada do servidor, por meio de estruturas de carreiras que preveem a elevação progressiva do nível de escolaridade exigido para concessão de promoções. Merece destaque, ainda, a formação de carreiras amplas, com perfi l multifuncional, distribuídas em Grupos de Atividades que reúnem órgãos e entidades com áreas de atuação comuns.

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A reestruturação envolveu mais de 400 mil servidores e reduziu oquantitativo de carreiras de aproximadamente 900 para pouco mais de100. Entre os resultados mais relevantes desse processo, destacam-se ofortalecimento institucional e a integração sistêmica entre os órgãos eentidades com áreas comuns de atuação, por meio da distribuição dascarreiras em Grupos de Atividades. Num primeiro momento, o focoda política de gestão de carreiras concentrou-se na redefi nição dasestruturas, na defi nição de regras de ingresso, promoção e progressão,na adequação do quantitativo de cargos efetivos às necessidadesinstitucionais e na regularização das jornadas de trabalho praticadas.Paralelamente ao redesenho das carreiras, promoveu-se uma renovaçãodos quadros de pessoal dos órgãos e entidades do Poder Executivo, pormeio da abertura de mais de 70 mil vagas em concursos públicos. Naetapa seguinte, promoveu-se uma expressiva redução das distorçõesremuneratórias existentes no modelo anterior, por meio da instituiçãode tabelas de vencimento básico e do posicionamento dos servidores nasnovas carreiras. Posteriormente, priorizou-se o incentivo à elevação daescolaridade, através de mecanismos de aceleração do desenvolvimentona carreira implementados a partir de 2006. Embora a meritocracia seja oeixo principal do modelo de carreiras vigente no Estado, o reconhecimentodo tempo de serviço é entendido como critério justo para valorização doservidor, razão pela qual foi realizado um reposicionamento em 2010,considerando-se, para tal fi m, o período de efetivo exercício anterior aoposicionamento nas novas carreiras.

Na segunda geração do Choque de Gestão, paralelamente àimplementação dos mecanismos de desenvolvimento nas carreiras,foram instituídas gratifi cações vinculadas ao desempenho individuale institucional. A instituição de mecanismos de remuneração variávelreforça a possibilidade de resultados diferenciados de acordo como esforço individual e das equipes de trabalho. Entre os mecanismos,destacam-se: a instituição do adicional de desempenho para osservidores que ingressaram no serviço público estadual após julho de2003, em substituição aos adicionais por tempo de serviço; o prêmiopor produtividade, que considera o desempenho institucional e dasequipes; e gratifi cações também vinculadas ao desempenho individuale institucional para servidores de carreiras das áreas de meio ambiente,agricultura e pecuária, educação superior, tributação e arrecadação e acarreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental.Mais recentemente, foram instituídas a Gratifi cação de Incentivo àPesquisa e Docência (GIPED) e a Gratifi cação de Função de Pesquisa eEnsino (GFPE), gratifi cação por desempenho atribuída aos Pesquisadoresem Ciência e Tecnologia da Fundação João Pinheiro.

Ao conjugar critérios de mérito, tempo de serviço e qualifi cação, omodelo de carreira implementado no Poder Executivo criou condiçõespara tornar o sistema de gestão de pessoas gerenciável e sustentável ao

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longo do tempo. A instituição de mecanismos de remuneração variáveltambém se relaciona diretamente à sustentabilidade desse sistema, na medida em que vincula uma parcela da remuneração ao mérito do servidor e aos resultados alcançados pelo respectivo órgão ou equipe de trabalho.

Na fase da Gestão para a Cidadania, essas diretrizes se consolidaram com a publicação da Lei de Política Remuneratória (Lei nº 19.973, de 27 de dezembro de 2011). O objetivo primordial da Lei de Política Remuneratória é estabelecer uma política de valorização do servidor conjugada com um adequado planejamento para as despesas de pessoal e com a responsabilidade fi scal que deve nortear as ações dos entes públicos. Para alcançar esse objetivo, a referida lei condiciona a concessão de reajustes e benefícios à variação positiva da receita tributária. Deve-se observar, ainda, a compatibilidade das despesas de pessoal com os limites estabelecidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal (46,55% da receita corrente líquida do Estado). Não estando preenchidos tais requisitos, a aplicação da política será suspensa até que haja novo crescimento da receita em relação ao ano anterior. Ressalta-se que não existem índices mínimos ou máximos predefi nidos para cada um dos instrumentos da política remuneratória. O montante de recursos disponíveis para a política remuneratória é avaliado anualmente, conforme o crescimento da receita tributária, confrontado com as despesas com pessoal, devendo ser deduzidos desse montante os valores necessários para pagamento de direitos já previstos em lei, tais como promoções, progressões, adicionais e gratifi cações.

Não obstante os avanços promovidos desde 2003 na gestão de carreiras e remuneração do Poder Executivo estadual vislumbra-se a necessidade de aprimorar o modelo vigente fortalecendo sua vinculação com a estratégia governamental e sua integração com os demais subsistemas de gestão de pessoas. Nesse sentido, entre as propostas em estudo destaca-se a revisão das regras para desenvolvimento na carreira, evitando uma supervalorização da escolaridade e agregando novos critérios compatíveis com as peculiaridades de cada carreira. Percebe-se, ainda, anecessidade de otimizar os processos relativos à concessão de progressão e promoção na carreira, por meio da inserção de parâmetros no sistema informatizado de administração de pessoal, impedindo, dessa forma, os atrasos na concessão dos benefícios e minimizando a ocorrência de erros. Visando criar mecanismos que favoreçam o engajamento dos servidores, encontra-se em estudo a possibilidade de instituir incentivos não pecuniários vinculados ao mérito, ao tempo de serviço e à melhoria do clima organizacional, adaptando à realidade do Estado, ações que foram bem-sucedidas em organizações públicas e privadas.

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6.3. Melhorando o desempenho

Compondo o conjunto de medidas implementadas na primeira geraçãodo Choque de Gestão, em 2004, a avaliação de desempenho foi instituídapara todos os servidores efetivos da Administração Direta, Autárquicae Fundacional. A avaliação de desempenho é uma das etapas da gestãodo desempenho que tem como objetivo ser um instrumento efetivode alinhamento entre missão e estratégia organizacional, por meio dodesdobramento de desempenho, resultados e metas organizacionaispara o nível individual.

A gestão do desempenho está pautada em um ciclo virtuoso (Figura 25),que consiste no planejamento do desempenho do servidor e pactuaçãode suas metas individuais; no seu acompanhamento e monitoramentoperiódicos; na avaliação dos resultados alcançados em comparaçãocom as metas estabelecidas e no feedback ou devolutiva para o servidor,kcom replanejamento do desempenho para um novo ciclo de avaliação.A partir do acompanhamento individual e da avaliação periódica épossível identifi car os gaps de desenvolvimento dos servidores. Esses gapssão subsídios para a elaboração de ações de melhoria do desempenhoindividual de acordo com a estratégia governamental, objetivando aentrega dos resultados para a sociedade.

Acordar o Desempenho

Acompanhar e OrientarDesenvolver e Reconhecer

Avaliar

Papel daLiderança

Plano de Gestão doDesempenho Individual - PGDI

Feedback, Treinamento,Mobilidade, ADE, gratificações

Fechamento do PGDIAvaliação/Instrumento

Feedback, Tempestivoe Acompanhamentos do PGDI

Figura 25: Gestão do desempenho

A gestão do desempenho é um processo contínuo e, desde sua implantaçãoem Minas Gerais no ano de 2004, já passou por três grandes evoluções.

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Na primeira geração do Choque de Gestão o objetivo principal foi a criação das bases para a disseminação da cultura de avaliação baseada na meritocracia. Então, foram defi nidos dois tipos de avaliação: a Avaliação Especial de Desempenho - AED - para os servidores efetivos em período de estágio probatório; e a Avaliação de Desempenho Individual - ADI - aplicada aos servidores efetivos estáveis.

De forma complementar, defi niu-se uma metodologia de avaliação padrão, baseada em 11 critérios, para todos os órgãos e entidades envolvidos, que possibilitou sua implantação simultânea a mais de 95 mil servidores. Nessa fase, os critérios e a metodologia adotados eram pautados na visão tradicional da gestão do desempenho, ou seja, um únicoinstrumento de avaliação contemplando questões comportamentais e de desempenho. A partir de 2007, na segunda geração do Choque de Gestão, a gestão do desempenho entra em uma nova fase, na qual se buscou a simplifi cação e a fl exibilização do modelo, com vistas a contemplar as especifi cidades das diversas áreas da Administração Pública. Nesse período, houve um grande movimento de elaboração de metodologias específi cas por parte dos órgãos e entidades.

Após diagnóstico da implantação da avaliação de desempenho em vários anos, a SEPLAG, juntamente com as áreas de pessoas dos órgãos e entidades, constatou a necessidade de elaborar uma metodologia de avaliação que pudesse contribuir mais efetivamente com o alcancedos resultados institucionais e que propiciasse o desenvolvimento de competências essenciais aos servidores e a integração entre os subsistemas de recursos humanos.

Em 2007, iniciou-se um projeto de revisão da política de gestão do desempenho a partir do desenvolvimento de um modelo pautado em competências, abrangendo novos métodos, instrumentos e fi losofi a de gestão do desempenho. O modelo de gestão do desempenho foi estruturado a partir da seguinte tipologia de competências: competências gerenciais – requeridas a todos os ocupantes de cargo de direção e de chefi a da Administração Pública Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais desenvolvidas a partir do Projeto Estruturador “Ampliação da Profi ssionalização dos Gestores Públicos”; competências essenciais – aquelas comuns a todos os servidores de cada órgão ou entidade, relacionadas com suas crenças, valores e fi losofi a de gestão; e competências técnicas – que são competências específi cas requeridas aos servidores e gestores, vinculadas às atividades do órgão e diretamente relacionadas às unidades, cargos e/ou funções.

Com o apoio de um grupo de trabalho composto por especialistas de alguns órgãos e entidades (GTM) e de uma consultoria especializada, defi niu-se o modelo de gestão do desempenho por competências para os servidores do Estado de Minas Gerais, que inicialmente contou com o mapeamento das competências essenciais aos servidores de

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quatro secretarias: Planejamento e Gestão; Agricultura, Pecuária eAbastecimento, Saúde e Fazenda. Em 2010, em sua segunda fase, oprojeto foi implementado, sem a participação da consultoria, em maisduas Secretarias de Estado: Ciência, Tecnologia e Ensino Superior eTransportes e Obras Públicas. Até 2011, já haviam sido mapeados 11perfi s de competências essenciais, abrangendo 14 órgãos e entidadescom o modelo de gestão do desempenho por competências. A gestão dodesempenho por competências contribuiu para um maior alinhamentocom as estratégias governamentais, possibilitando, de forma maisefetiva, o desenvolvimento e a melhoria do desempenho do servidor e,consequentemente, a qualidade das entregas e o alcance dos resultadosinstitucionais.

Na terceira geração do Choque de Gestão, a partir de um diagnóstico dos11 mapeamentos de competências essenciais realizados, constatou-se quea demanda em relação ao perfi l do servidor convergia para um conjuntode contribuições efetivas que não se alteraria muito com a realização deoutros processos de mapeamento. Assim, em 2012, foi criado o perfi l decompetências essenciais dos servidores do Estado de Minas Gerais, que écomposto por cinco competências essenciais: foco em resultados, foco nocliente, inovação, trabalho em equipe e comprometimento profi ssional.A partir de 2013, esse modelo foi implementado em mais 36 órgãos eentidades que não possuíam avaliação por competência, possibilitandomaior aderência da gestão do desempenho à estratégia governamental.Naqueles órgãos que já possuíam perfi l de competências mapeado, odirigente máximo optou entre mantê-lo ou aderir ao Perfi l Único.

Cada competência foi desdobrada em contribuições efetivas,conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas, de forma a possibilitarmaior nivelamento e compreensão das competências e explicitar oscritérios que serão base para avaliação de cada servidor.

Os quadros a seguir apresentam ideias centrais das contribuições efetivaspara cada uma das competências de forma a possibilitar o nivelamentodas informações e explicitar os critérios, que serão base para avaliaçãode cada servidor, conforme ilustra o Quadro 13.

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Competência Ideias Centrais das Contribuições Efetivas

Trabalho em Equipe

Contribuições efetivas das competências

Foco em Resultados

Inovação

Planejamento do trabalhoAdministração do tempoMonitoramento das atividadesRealização do trabalho com qualidade Atuação integradaLidar com os desafios

Postura crítica construtivaProposição de ideias aplicáveis

Postura positiva frente às mudanças

Atuação participativa e colaborativaFlexibilidade

Comunicação clara, objetiva e oportunaRegistro de informações

Utilização de conhecimentos e experiência para novas práticas

Proposição de alternativas para a solução de problemas

Saber lidar com a diversidade de interesses e opiniões

Compartilhamento de conhecimentos e experiências

ComprometimentoProfissional

Aprimoramento profissionalmenteComprometimentoAtuação proativa

Foco no Cliente

Acessibilidade ao cliente

Proposição de soluções

Satisfação do cliente

Identificação das necessidades do cliente

Quadro 13: Contribuições efetivas das competências

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Após a defi nição do Perfi l de Competências Essenciais tornou-se imprescindível avançar no modelo de Gestão do Desempenho por Competências por meio do mapeamento de competências técnicas. Entende-se por competências técnicas aquelas requeridas aos servidores, vinculadas às atividades do órgão/entidade e diretamente relacionadas com a sua cadeia de valor, processos, unidades e carreiras. Foi identifi cado que o processo de mapeamento de competências técnicas é complexo e tais competências não podem ser defi nidas de forma generalizada para os órgãos e entidades, demandando a elaboração de uma metodologia que abarque as especifi cidades existentes e estabeleça as diretrizes e etapas a serem cumpridas para implementação deste processo. Juntamente com as competências essenciais e as competências gerenciais, já mapeadas, a defi nição da metodologia e o mapeamento das competências técnicas completam a tipologia de competências defi nida para o Estado de Minas Gerais.

Apesar da robustez do modelo adotado em Minas Gerais, há desafi os para serem trabalhados, especialmente no que concerne à internalização da gestão do desempenho pelos gestores e reconhecimento dessa política como uma ferramenta gerencial, à sensibilização dos gestores e servidores sobre o processo de avaliação de desempenho e à efetividade das avaliações. Para tal, desde 2012, tem sido implementado um Plano de Comunicação, com o objetivo de sensibilizar e comunicar a importância e as etapas dos processos de Avaliação de Desempenho.

A Avaliação de Desempenho é uma ferramenta poderosa tanto para o gestor quanto para o servidor. O gestor pode explicitar a sua demanda em relação aos servidores, abrir um canal franco de pactuação do desempenho e de avaliação criteriosa, baseada nos resultados combinados. Da mesma forma, para os servidores, uma vez que explicitada a demanda de desempenho ele tem o norte para seu desenvolvimento e para as entregas dos seus resultados. Assim sendo, todo o esforço de comunicação e disseminação da ferramenta se faz necessário para que os gestores e servidores possam utilizá-la para melhorar o seu desempenho e realizar as suas atribuições.

6.4. Desenvolvendo competências

À época do advento da primeira geração do Choque de Gestão, a capacitação dos servidores era uma prática adotada por apenas 12,06% dos órgãos e entidades, índice que demonstra investimento insufi ciente na qualifi cação dos servidores.

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Perante o cenário exposto, tornou-se imprescindível a adoção de umaestratégia capaz de viabilizar a participação dos servidores em açõesde capacitação, para que estes pudessem ampliar seus conhecimentos,bem como desenvolver novas habilidades e atitudes essenciais paraconsecução dos propósitos do Choque de Gestão.

O modelo de capacitação iniciou sua execução em 2004 e prossegue emexpansão com a sua implementação em 4 estágios complementares entresi. Todos os quatro estágios agregam práticas dos estágios anteriores eavançam trazendo novas práticas que se aprimoram durante as três fasesdas transformações gerenciais em Minas Gerais, conforme Figura 26.

1º ESTÁGIO DA POLÍTICA DE

DESENVOLVIMENTO

2004-2006


DESENVOLVIMENTO

2007-2008


DESENVOLVIMENTO

2008-2009


DESENVOLVIMENTO

2011-2014

1ª GERAÇÃOCHOQUE DE

GESTÃO

2ª GERAÇÃOESTADO PARA RESULTADOS

3ª GERAÇÃOGESTÃO PARA A

CIDADANIA

Pós-Graduação Latu SensuTrilhas de DesenvolvimentoCarteira de Cursos CentraisCapacitação à distância

Programa SEPLAG/FJP2006Instituição do Pades

Consolidação do Pades

Pades Único

Figura 26: Evolução do Modelo de Desenvolvimento de Pessoas

Fonte: Elaboração Própria

O primeiro estágio instituído no período de 2004 a 2006, denominado“Programa de formação, qualifi cação e capacitação de servidores” foifruto de uma ampla parceria estabelecida entre a SEPLAG e a Escola deGoverno da Fundação João Pinheiro (FJP) que capacitou 2.570 servidoresneste período.

Essa capacitação constituiu-se num marco para a profi ssionalização epreparação dos servidores públicos considerando que proporcionou oacesso a cursos estruturados especifi camente para a implementação donovo modelo de gestão pública que Minas Gerais pretendia implementar.

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Com a ampliação cada vez maior dos cursos conduzidos pela FJP, identifi cação de demandas de capacitação decorrentes da avaliação de desempenho, bem como a perspectiva de ascensão na carreira, tornou-se fundamental consolidar modelo de gestão do desenvolvimento focalizado nos assuntos específi cos relacionados às estratégias de cada órgão e entidade.

Ainda na primeira geração do choque de gestão, especifi camente no ano de 2006, emerge o segundo estágio denominado “Política de Desenvolvimento dos Servidores” que priorizou a alocação de recursos nos orçamentos dos órgãos e entidades exclusivos para a capacitação dos servidores em ações de educação profi ssional e superior.

Responsável pela coordenação e implementação da Política de Desenvolvimento no Estado de Minas Gerais, a SEPLAG conduziu, junto aos órgãos e entidades, a estruturação e execução do Plano de Desenvolvimento dos Servidores (PADES). Ressalta-se a importância da necessidade do alinhamento do plano de desenvolvimento dos servidores à estratégia governamental, ou seja, o plano de desenvolvimento deve sempre partir da estratégia de Governo de forma a priorizar e direcionar o desenvolvimento das competências que irão de fato contribuir para a obtenção dos resultados estratégicos. Também devem ser consideradas as competências necessárias para o desempenho das atividades e processos internos de cada unidade, bem como as demandas registradas no Plano de Gestão do Desempenho Individual (PGDI).

Assim, a construção do PADES deve partir, obrigatoriamente, da análise dos seguintes referenciais: estratégia governamental (PMDI, PPAG, Acordos de Resultados etc.); processos de trabalho internos; e PDGI e avaliação de desempenho. A análise do PADES de todos os órgãos e entidades, no início da segunda geração do Choque de Gestão, apontou que a demanda de ações de desenvolvimento de vários órgãos e entidades eram coincidentes. Com o objetivo de otimizar a utilização dos recursos destinados a capacitação e uniformizar conceitos, foi realizada uma compra centralizada de vagas em cursos de informática e de atendimento ao público por meio da iniciativa denominada PADES Único. Este modelo caracteriza o 3º estágio, cuja implementação ocorreu nos anos de 2008 a 2009 marcada pela descentralização de vagas direcionadas à participação dos servidores de todos os órgãos e entidades. Para viabilizar a execução do Projeto foi contratado o SENAC Minas, que capacitou cerca de 5.405 (cinco mil, quatrocentos e cinco) servidores em cursos de informática no ano de 2009.

O quarto estágio da política de desenvolvimento implementado na terceira geração do choque de gestão, foi desenhado com o objetivo de ampliar a disponibilidade de ações de desenvolvimento/capacitação e inovando na estruturação do modelo de desempenho alinhado ao desenvolvimento das competências essenciais dos servidores e gerenciais.

122

No período de 2011 a 2012, tendo como foco o desenvolvimento dascompetências constantes no Perfi l de Competências Essenciais, foiestruturado um curso de pós-graduação latu sensu em Gestão Estratégica,em parceria com a FJP, para a capacitação de 70 servidores.

A construção das Trilhas de Desenvolvimento é mais uma iniciativaimplementada que representa grande inovação por avançar naestruturação de um modelo focado no desenvolvimento dascompetências dos servidores e dos gestores. Trilhas de desenvolvimentoé um modelo organizado no conceito de educação corporativa queconstrói e disponibiliza oportunidades de aprendizagem diferentesdas formas presenciais de ensino, soluções estas desenhadas a partirdo perfi l das competências essenciais dos servidores e gerenciais. A Figura 27 representa as oportunidades de aprendizagem que serãodisponibilizadas aos servidores e gestores.

E-books/Livros

- Resumo- Páginas/Capítulos com os pontos de destaque da competência

Filmes

- Sinopse- Cena Central do Tema

Vídeos

FábulasCrônica

Artigos on-line

EAD

Figura 27: Oportunidades de aprendizagem

Para cada uma destas oportunidades de aprendizagem são estruturadas“fi chas técnicas” contendo indicações bibliográfi cas, textos, fi lmes,dinâmicas, entre outras ações, que traduzem a vinculação do conteúdoàs competências essenciais dos servidores e gestores. Assim, as trilhasde desenvolvimento contribuem para o aprimoramento dos gaps de

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competências constantes no Plano de Gestão de Desempenho Individual-PGDI.

Outra iniciativa para ampliar o acesso dos servidores às oportunidades de capacitação, nivelar o entendimento e a atuação daqueles que trabalham em áreas comuns da administração pública, foi a implementação da “Carteira de Cursos Centrais”. Consiste em disponibilizar cursos relacionados aos diversos assuntos comuns às áreas centrais do Governo de Minas Gerais, tais como Avaliação de Políticas Públicas, Gestão de Convênio, Gerenciamento de Projetos, Sistema de Administração de Pessoal (SISAP), entre outros. Esses cursos são conduzidos por especialistas que atuam nas áreas centrais e que possuem know howe didática que alinha o conteúdo teórico às práticas de trabalhos dos servidores dos órgãos e entidades.

Todas as oportunidades de desenvolvimento podem ser potencializadas com a utilização de ferramentas de ensino à distância. Torna-se necessário o fomento na otimização dos recursos destinados à qualifi cação mediante o estabelecimento de parcerias intersetoriais entre os órgãos e entidades da Administração Pública Mineira que possuem infraestrutura disponível. A Figura 28 a seguir representa os objetivos da capacitação à distância.

Ampliação do acesso à educação

Maior possibilidade deabrangênciageográfica

Flexibilidade dohorário de estudo

Autonomia didática doaluno

Autoaprendizagem

Separação entreprofessor e aluno no espaço e no tempo

Desenvolvimento emotivação do

autoconhecimento, dadisciplina e da determinação

Estímulo acapacidade

auto-organizativa e o aprendizado autodirigido

Figura 28: Objetivos da capacitação à distância


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Os estágios da gestão do desenvolvimento demonstram constante aprimoramento de suas iniciativas e perpassa pela busca da ampliação da efetividade de suas proposições. Para isto, o desafi o interpõe-se não somente em estruturar e disponibilizar oportunidades de desenvolvimento, mas atrelá-lo a uma lógica já existente da avaliação de desempenho por competências. Ainda, ampliar o espaço de aprendizagem para além de ações formais e presenciais, e por fi m, provocar a conscientização dos profi ssionais para a autogestão de seu desenvolvimento.

6.5. Promovendo a saúde e a qualidade de vida

Nos últimos 10 anos foram realizadas ações voltadas para a reestruturação e modernização das atividades relacionadas à saúde e segurança dos servidores do Estado de Minas Gerais, com vistas a torná-las referência em qualidade e efi ciência. A evolução dos serviços prestados passou por três fases, consoantes com as fases da reforma gerencial no Estado de Minas Gerais:

• Reestruturação das atividades de perícia médica e saúde ocupacional;

• Execução de programas voltados para a promoção da saúde do servidor e prevenção de doenças;

• Instituição de lei de Política de Saúde Ocupacional e criação de novos programas.

Durante a primeira fase da reforma gerencial, foi realizada a reestruturação das atividades de perícia médica e saúde ocupacional. Alinhado com as diretrizes do Choque de Gestão, essa etapa contou com o redesenho dos processos de trabalho, aumento do corpo pericial e equipe administrativa, ampliação do número de unidades pericias no interior, início do desenvolvimento de sistema de gestão eletrônica de perícias médicas, qualifi cações da equipe e criação da Diretoria Central de Saúde Ocupacional.

Tais ações possibilitaram uma maior aproximação entre a demanda por realização de perícias e a capacidade de atendimento, resultando em melhoria do serviço prestado. Foi possível também investir em ações voltadas para a segurança no ambiente de trabalho, para a promoção de saúde e para a prevenção de doenças, abrindo o caminho para as atividades que foram realizadas a partir da segunda fase.

Na segunda fase, Estado para Resultados, foi dado início à realização de programas de saúde ocupacional, que têm como objetivo possibilitar aos servidores a prevenção de doenças e o conhecimento necessário para que obtenham uma boa qualidade de vida. Entre os programas realizados nesse período podemos destacar:

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• Programa de Saúde Vocal do Professor – Tem como objetivo informar e conscientizar os professores em relação à saúde vocal, minimizar e/ou eliminar sinais e sintomas de doenças laríngeas, aperfeiçoar suas habilidades comunicativas enquanto profi ssionais da comunicação, contribuir para a sua satisfação profi ssional e pessoal e, consequentemente, para a redução do absenteísmo. Possui duas principais ações de capacitação: a Palestra de Saúde Vocal e a Ofi cina da Voz. Desde sua implantação o programa já atendeu mais de 125.000 servidores com a Palestra de Saúde Vocal e 636 servidores com a Ofi cina da Voz;

• PEMSO – Programa de Exame Médico de Saúde Ocupacional – O intuito desse programa é preservar a saúde dos servidores e minimizar o risco de acidentes no ambiente de trabalho, além de identifi car e prevenir as doenças ocupacionais que mais os atingem. O programa já atendeu aproximadamente 4.600 servidores;

• Cinesioterapia Laboral – Consiste na realização de uma série de exercícios leves e de curta duração, realizados no próprio ambiente de trabalho, que não sobrecarregam o servidor, previnem doenças ocupacionais propiciando saúde e qualidade de vida. Inicialmente foi realizado apenas nas unidades da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. No ano de 2011 passou a ser disponibilizado para todos os servidores lotados na Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves. Atualmente o programa é disponibilizado para aproximadamente 15.000 servidores.

Continuando a acompanhar a evolução da reforma gerencial em MinasGerais, já na fase do Estado em Rede, foi observada a necessidadeda estruturação de uma política de saúde ocupacional que atingissetransversalmente a todos os servidores do Estado. Para isso, foi propostoprojeto de lei que institui a política de Saúde Ocupacional dos Servidoresdo Poder Executivo do Estado.

O projeto propõe que as responsabilidades pelas ações de saúde doservidor sejam distribuídas entre os atores envolvidos, com a criaçãode estruturas locais capazes de realizar ações de saúde e segurança dotrabalhador. A primeira dessas unidades será implantada na CidadeAdministrativa Presidente Tancredo Neves a partir de 2014.

Pretende-se, com a instituição de tal política, uma maior efetividade eefi cácia nas ações de saúde do trabalhador, melhoria na sua qualidade devida no trabalho e que traga, como consequência, uma melhor prestaçãode serviços à sociedade.

Além disso, foi dado continuidade à implantação de programas de saúdeocupacional. No ano de 2011 foi implantado o Programa de Cessação doTabagismo com a fi nalidade de informar ao servidor tabagista sobre osriscos de fumar e benefícios de parar de fumar, motivá-lo a deixar o usodo tabaco e apoiá-lo no processo de cessação do tabagismo. O programa

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foi estendido a cidades do interior de Minas Gerais e já atendeu a 384 servidores lotados em diversos órgãos do Poder Executivo Estadual, com índice de sucesso de 50,49%1.

Em 2013, foi implantado o programa Saúde da Mulher Servidora, direcionado a todas as servidoras do Estado, que representam aproximadamente 80% do total de servidores. O programa utiliza as ferramentas de comunicação para divulgar e promover ações destinadas à prevenção e promoção da saúde da mulher, dando ênfase à importância do zelo pela segurança e manutenção da própria saúde. As ações do programa podem ser acessadas através da internet e do Canal Minas Saúde, permitindo que servidoras de todo o Estado sejam alcançadas.

6.6. A sustentabilidade da gestão de pessoas para

resultados

A experiência acumulada ao longo do tempo mostrou que além dos alicerces conceituais de como tratar a gestão de pessoas, outros cuidados vinculados ao processo de implementação da nova política merecem especial atenção, no sentido de assegurar sua sustentabilidade. Trata-se de fatores críticos para o sucesso, que, caso negligenciados, podem comprometer mesmo uma política bem formulada, em segmentostais como gestão das relações de trabalho, efi ciência operacional e comunicação.

Se o objetivo último da política de gestão de pessoas é o alinhamento das pessoas para alcance de resultados para a sociedade, seus processos precisam necessariamente ser conduzidos com os servidores e suas entidades representativas. A reestruturação de carreiras, por exemplo, foi facilitada pela abertura de espaços de diálogo entre a administração pública estadual e entidades representativas dos servidores públicos, que defi niram as diretrizes para elaboração dos Planos de Carreira.

Embora o processo já pudesse ser observado na prática, a Política de Relações Sindicais do Estado foi institucionalizada em 2011 com a criação do Comitê de Negociação Sindical (CONES), que tem comofi nalidade formalizar o espaço sistemático e permanente de negociação sobre a gestão de pessoas entre Governo e entidades representativas dos servidores.

Com representantes dos dois segmentos o Comitê estabelece, com a realização de reuniões mensais, um ambiente de debate permanente sobre assuntos de interesse geral de todas as categorias do Poder Executivo Estadual.

1 Percentual de pessoas que participaram dos grupos e estão há 1 ano sem fumar, em setembro 2013.

127

Além do diálogo permanente por meio do CONES, outra importanteprática tem sido adotada dentro do processo de gestão das relações detrabalho com as representações sindicais. Embora qualquer alteração dedispositivos que possa afetar a remuneração dos servidores tenha quepassar pela agenda legislativa, a prática adotada tem sido de elaboraracordos coletivos prévios, que uma vez assinados entre Governo erepresentação dos servidores, defi nem os pontos que serão apresentadospara apreciação do Poder Legislativo. Ao passar por um processoprévio de acordo coletivo, a proposta encaminhada ao legislativo ganhalegitimidade e reduz a possibilidade de confl itos ao longo da tramitação.

O processo permanente de negociação implementado com o CONES,junto com a prática de celebração de acordos coletivos para matériasespecífi cas e importantes, torna mais madura a relação Governo erepresentações sindicais, e com maior potencial de solução de confl itospor meio de entendimentos construídos em conjunto.

Se o resgate do papel da gestão de pessoas para o alinhamento dosindivíduos e o alcance de resultados tem sido uma tônica da política degestão de pessoas, retomando assim sua função estratégica para a gestãogovernamental, passados 10 anos de esforços nesta área, o aprendizadomostra que toda iniciativa estratégica pode ser comprometida caso asfunções básicas de departamento de pessoal não estejam funcionandobem. Grandes esforços de valorização do servidor podem se transformarem frustração caso a operacionalização dos novos procedimentos nãoseja executada a contento.

Garantir a boa execução operacional das unidades que executam apolítica de gestão de pessoas nos seus aspectos mais cartoriais torna-seuma condicionante para a boa implementação da política, dimensão estausualmente considerada menos importante.

Uma dimensão da relação do servidor, considerado individualmente,com a administração pública, se dá quando ele, servidor, tem seupagamento lançado de forma precisa, quando adquire confi ança de queas novas regras incluídas por mudanças legislativas se farão sentir nosprazos previstos em regulamento, que o direito à aposentadoria seráprocessado de forma rápida e, sem dúvidas, quanto ao tempo necessáriopara a conclusão dos processos pela Administração.

A agenda da terceira fase é marcada por um projeto estruturadoralinhado à Rede Governo Integrado, Efi ciente, o projeto de Modernizaçãona Administração de Sistemas e Serviços de Pessoal (MASP). O MASPbusca possibilitar que informações sobre a vida funcional do servidorsejam tratadas, processadas e consultadas de maneiras mais rápida eassertiva, com aplicação de modelo de inteligência de dados para asinformações que suportam a execução desses processos, confi gurandoum novo modelo de gestão da vida funcional do servidor do Estado deMinas Gerais.

128

Nesse sentido, o MASP, promete superar os gargalos atuais relacionadosao registro, processamento e recuperação de informações nos processosde gestão de pessoas. O projeto, que envolve o redesenho e informatizaçãodas rotinas de gestão de pessoas em uma plataforma integrada, tambémcontará com etapa dedicada à atualização de informações sobre a vidafuncional e formação dos servidores. Assim, atende tanto à administração,tornando o processo operacional mais adequado e dando mais subsídiospara o planejamento e gestão da força de trabalho, quanto ao servidor,que poderá ser atendido com mais agilidade e podendo ter acesso deforma mais fácil e transparente a informações detalhadas sobre sua vidafuncional. Ao conferir maior assertividade e agilidade ao processamentode rotinas que impactam a vida funcional dos servidores, o MASP temimpacto direto na efi ciência operacional e na valorização do servidor.

Outra condicionante que não pode ser negligenciada é a capacidadeda Administração se comunicar com o servidor. Em um Estado comas dimensões de Minas Gerais e um quadro de pessoal superior a 600mil servidores, fazer-se entender não é tarefa simples, principalmenteem assunto tão delicado como alteração das regras que regem a vidafuncional de cada um dos servidores.

Essa capacidade torna-se mais importante em momentos de grandesmudanças como a reformulação das carreiras no início do processoda reforma ou a revisão da sistemática de pagamento dos servidoresda educação, para citar processo mais recente. Nesses casos, mesmo aboa interlocução por meio das representações sindicais, não substituiplenamente a necessidade de informar diretamente a cada servidorsobre o processo e os resultados esperados da mudança. Assim, alémda capacidade de implementar a mudança, é fundamental que atransmissão das novas diretrizes seja bem executada para que todas aspartes interessadas compreendam os motivos e resultados esperados.

Ao longo da experiência com as mudanças proporcionadas desde oChoque de Gestão fi cou patente a importância de se desenvolver métodosde comunicação efi cientes para suportar as medidas de modernizaçãoadotadas, principalmente na área de recursos humanos. Assim, este éum importante aprendizado consolidado e que vem estimulando novosdesenvolvimentos em busca dos canais mais efetivos. Com políticasclaras de comunicação a compreensão das estratégias delineadas e asinergia entre os atores participantes aumentam de forma a otimizar osresultados obtidos.


GUIMARÃES, T.B.; BERNARDI, M. M. E. (Org.) Empreendedores Públicos no Governo de Minas Gerais: registro de uma experiência de resultados. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2012.

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MINAS GERAIS. Decreto no 45.601, de 12 de maio de 2011. Dispõe sobre a organização do Comitê de Negociação Sindical – CONES. Disponível em: <www.almg.gov.br>. Acesso em: maio de 2013.

MINAS GERAIS. Lei 19.973, de 27 de dezembro de 2011. Estabelece diretrizes e parâmetros para a política remuneratória dos servidores públicos da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo e dos militares e dá outras providências. Disponível em: <www.almg.gov.br>. Acesso em: maio de 2013.

MINAS GERAIS. Secretaria de estado de Planejamento e gestão. Competências essenciais dos Servidores do Estado de Minas Gerais. Gestão de Pessoas por competências. Gerir competências para gerar resultados. S/D.

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de planejamento e gestão. Governo de Minas Investe na Profi ssionalização dos gestores. Reestruturação da política de recursos humanos promove sucesso na gestão governamental. Revista Governança & Desenvolvimento, 18a Edição. Brasília, 2012.

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NEVES, F. S.; CASTRO, J. M. A participação e o envolvimento dos servidores como fatores críticos para a implementação de um processo de mudança organizacional: um estudo de caso no Governo do Estado de Minas Gerais. In: Encontro de Administração Pública e Governança. EnAPG/ANPAD. Vitória, 2010.

NEVES, F. S.; FRANÇA, M. I. R.; VILAÇA, T. A. A complexidade da construção de uma política integrada e estratégica de gestão de pessoas no serviço público: uma refl exão sobre o modelo de gestão de pessoas implantado no Governo de Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2012.

RIBERO, L. M.; CHAVES, L. S.; GAMA, M. A. A.; DIAS, M. A. M. J. Gestão de pessoas no Governo do Estado de Minas Gerais: panorama histórico e evolutivo a partir da implantação do Choque de Gestão. In: IV Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2011.

Capítulo 7

LIDERANDO PARA TRANSFORMAÇÃO: DESENVOLVENDO

GESTORES

133

O tema liderança há muito vem sendo estudado e apresentado comofator fundamental na mobilização das pessoas em torno de um objetivo.

No caso da administração pública a situação não é diferente. O papelda liderança sempre foi decisivo para a implementação dos planos deGoverno e para as iniciativas de reforma e modernização da gestão pública.Com o advento das reformas gerenciais em contextos de crise fi scal doEstado e modelos de gestão orientados para a efi ciência operacional eresultados, passou-se a exigir um perfi l de liderança empreendedora.Sem embargo, o contexto atual - de alta complexidade, caracterizadopelo protagonismo compartilhado entre Estado e sociedade na promoçãodo desenvolvimento e emergência dos modelos de governança pública(governos que governam com a sociedade) – impõe um ingredienteadicional no perfi l de competências: a liderança relacional. O desafi o aser enfrentado pelo líder contemporâneo passa a ser de duas naturezas:mobilizar suas equipes internas e promover articulações com outrasequipes (e lideranças) para o alcance de seus próprios objetivos. Estanova concepção de liderança relacional é fundamental para a criação devalor público em todas as dimensões, mas especialmente na dimensãoda gestão pública.

Para discutir a importância dos líderes na construção do modelomineiro de gestão estabelecido a partir de 2003, este capítulo apresenta,primeiramente, as 4 ações voltadas para a profi ssionalização dos gestorespúblicos (mapeamento das competências básicas; execução do programade desenvolvimento; desenvolvimento e aplicação de metodologia deavaliação de desempenho; e certifi cação ocupacional). Na sequência, étratada a implantação de cargos e carreiras de alta função em que sãoabordadas as características e razões para a implantação da Carreira deEspecialista em Políticas e Gestão Governamental (EPPGG), e do Cargode Empreendedor Público. Por fi m, este capítulo aborda as motivações, a confi guração e os resultados da aplicação do novo modelo de cargoscomissionados no Estado, que traz intrínseco a ele, a fl exibilidade deregras com o foco em resultados.

7.1. A Profi ssionalização dos gestores públicos Mineiros

A partir da instituição do Choque de Gestão fi cou evidenciada anecessidade de se contar com gestores capazes de ser o elo entre aestratégia governamental e os servidores. Os gestores públicos têm aimportante missão de traduzir as estratégias para as suas equipes detrabalho, buscando o maior comprometimento e conduzindo os esforçosde todos na obtenção dos resultados esperados.

Nesse contexto, a importância da profi ssionalização dos gestorespúblicos tornou-se imperativa e de grande destaque na estratégiagovernamental, passando a constituir o Projeto Estruturador “Ampliação

134

da Profi ssionalização dos Gestores Públicos”.

O projeto é composto por quatro ações essenciais, a saber:

• mapeamento das competências básicas;

• execução do programa de desenvolvimento;

• desenvolvimento e aplicação de metodologia de avaliação dedesempenho; e

• certifi cação ocupacional.

Essas ações são integradas de forma a alimentar constantemente ociclo virtuoso de desenvolvimento e avaliação. A partir da defi niçãodo perfi l de competências dos gestores, são programadas as açõesde desenvolvimento. Estas, por sua vez, são avaliadas de forma aidentifi car novas oportunidades de desenvolvimento. E estas últimassão novamente avaliadas, e assim por diante, conforme representado naFigura 29 a seguir.

Programa de Desenvolvi-mento Gerencial - PDG

Minas

Circuito Líderes em Ação I

Circuito Líderes em Ação II

Perfil de competências gerenciais Identificação dos gaps

de competências

Identificação dos gaps de competências

ADGPAvaliação deDesempenhodos gestores

públicos

ADGPAvaliação deDesempenhodos gestores

públicos

Figura 29: Ciclo de Desenvolvimento e Avaliação

7.1.1. Mapeamento das Competências Básicas dos Gestores

Públicos

O processo de mapeamento das competências básicas dos gestorespúblicos foi o alicerce sobre o qual se ergueu a construção do programade desenvolvimento para os gestores públicos, bem como a formulaçãoe aplicação de metodologia de avaliação desses gestores.

135

Sendo norteado pela visão de futuro do mapa estratégico de “TornarMinas o melhor Estado para se viver”, o mapeamento do perfi l tevecomo propósito traduzir quais as competências que todo gestor públicodeveria possuir para conseguir entregar os resultados e ser efetivo nasua atuação.

O processo da construção do perfi l de competências teve amplaparticipação dos stakeholders que, nas entrevistas, explicitavam ascaracterísticas e comportamentos esperados para a atuação gerencial.O produto das entrevistas foi analisado gerando os conhecimentos,habilidades e atitudes essenciais que, consolidados, passaram acaracterizar as competências gerenciais, ou seja, o perfi l gerencialdesejado para os gestores.

O perfi l do gestor público foi constituído das competências explicitadasna Figura 30:

Visão sistêmica

Competênciatécnica

Compartilha-mento de infor-mações e de

conhecimentos

Gestão de pessoas

Liderança de equipes

Comportamen-to Inovador

Orientação para os Resultados

Figura 30: Competências gerenciais desejadas

De forma a nivelar a informação, possibilitar a melhor compreensão e reconhecimento na prática de cada uma das competências gerenciais,

136

elas foram descritas, buscando a maior objetividade possível, conforme apresentado no Quadro 14 a seguir1.

Demonstra visão política do sistema global, conhece o contexto político, no qual as ações se realizam para a articu-lação com os interlocutores envolvidos e promoção da articu-lação entre os mesmos.

Apresenta abertura de horizonte, conhece as peculiaridades do estado e do país e as relaciona com as realidades distintas de cada instituição, com percepção ampla, além da estrutura vertical.

Identifica os atores importantes do contexto, através das redes formais e informais de contato, mapeia as relações de poder e de influência.

Visualiza o resultado final a ser alcançado e a interdepen- dência das diferentes etapas do processo de trabalho.

Focaliza a efetiva gestão financeira e os impactos para os cidadãos, percebe o impacto de suas ações no resultado global, ou seja, as consequências de suas ações para o todo.

Fixa objetivos precisos alinhados à estratégia de Governo e define um caminho para si e para seus colaboradores alcançá-los.

Age e toma decisões, orientado pelos resultados mensura-dos, com comprometimento, responsabilidade com os resultados e prazos estabelecidos.

Planeja e trabalha com metas - no curto, médio e longo prazo - sem se deixar absorver pela burocracia.

Compreende as estratégias e prioriza as ações em função dos resultados.

Busca permanentemente qualidade e efetividade, avalia os custos e os benefícios de suas ações.

DescriçãoCompetência

VisãoSistêmica

Orientação paraResultados

1 O detalhamento das competências essenciais pode ser encontrado na página da SEPLAG. www.planejamento.mg.gov.br/Gestão Governamental/Gestão de Pessoas.

137

Busca a informação, trabalha com grande conhecimento, com foco nos resultados, gere a criação de soluções ousadas, e realiza as inovações no contexto institucional.

Gere a organização das informações e dos conhecimentos em repositórios adequados para municiar os usos necessá- rios.

Dissemina as informações e os conhecimentos necessários para a inovação nas situações de trabalho.

Gere os conhecimentos e as informações para a implemen-tação de soluções inovadoras que alcancem os resultados institucionais desejados.

Fomenta a cultura de inovação, quebra paradigmas e contribui para a equipe introduzir novos processos, soluções, projetos e dinâmicas de trabalho.


ComportamentoInovador

Realiza a comunicação interna e externa das informações e dos conhecimentos necessários para o alcance dos resulta-dos institucionais.

Dissemina as informações e possibilita novos conhecimentos, práticas e informações agregadas.

Contribui para a mudança da cultura organizacional, com a assunção de valores para o compartilhamento e para a coo- peração.

Dá autonomia aos membros da equipe, com responsabili-dade, para a realização das ações, segundo as orientações estratégicas e metodologias de trabalho definidas em conjun-to.

Promove a descentralização das ações e das decisões, com acompanhamento dos resultados.

Compartilhamentode Informações

e Conhecimentos

138

Gerencia projetos, coordena ações efetivas e obtém o com-prometimento da equipe, com a adesão de seus membros para o alcance dos resultados.

Identifica e utiliza as competências profissionais dos mem-bros da equipe de trabalho para o alcance dos objetivos e resultados.

Contribui para a efetiva integração do indivíduo à equipe, propicia a consolidação da identidade da mesma e a construção e disseminação de valores institucionais homogê-neos.

É comprometido com a transformação da visão de futuro em ação, ao fazê-la acontecer, toma decisões, age e orienta o trabalho em equipe.

Soluciona os problemas de forma coletiva (não apenas aque-les referentes à "sua parte"), administra diferenças de opinião e os conflitos entre os membros da equipe.

Possui conhecimento técnico específico na área de trabalho e/ou gere profissionais que o possuam.

Favorece a atualização permanente dos conhecimentos e informações necessários para a realização do trabalho.

Trata os assuntos com rigor técnico e realiza o trabalho em padrão de excelência (qualidade, eficácia e eficiência).

Conhece, gere e acompanha o processo por inteiro da insti- tuição e da unidade, focados nos resultados pretendidos.

Gere a organização, a otimização e a qualificação dos processos de trabalho.

CompetênciaTécnica

Liderançade equipes


139

Participa de processos seletivos, quando necessário, aloca as pessoas nas atividades para realizar os trabalhos e alcançar os resultados, de acordo com suas competências, conhecimentos e experiências.

Capacita e busca reter as pessoas talentosas no exercício das atividades, propicia o desenvolvimento das competências técnicas requeridas para o servidor e a elevação da maturi-dade profissional.

Ouve e dialoga com o servidor para avaliá-lo em suas deficiências; valoriza o hábito do reconhecimento e da crítica construtiva.

Lida com peculiaridades e respeita as dificuldades das pessoas, gerencia o clima de trabalho, propiciando um ambi-ente saudável, com bom relacionamento interpessoal.

Apresenta disposição para as próprias mudanças comporta-mentais e dos próprios modelos mentais.


Gestão dePessoas

Quadro 14: Descrição das competências gerenciais

7.1.2. Execução do Programa de Desenvolvimento para os

Gestores Públicos

fez-se necessário a implementação de ações que efetivamentepromovessem o desenvolvimento dessas competências.

Assim, a segunda ação do Projeto Estruturador foi a elaboração doPrograma de Desenvolvimento Gerencial- PDG Minas, marco importantena profi ssionalização dos gestores públicos mineiros para a ampliaçãoda efetividade gerencial. O PDG Minas teve como objetivo a construçãode um modelo de educação corporativa focado exclusivamenteno desenvolvimento do perfi l de competências gerenciais. Alémdisso, representou uma ação de comunicação e alinhamento nestascompetências, possibilitando a preparação dos gestores para o novomodelo de Avaliação de Desempenho por Competências (ADGP).

Constituído em parceria com a Fundação Dom Cabral o programaabordou diversas metodologias de ensino que transformavam o conteúdoteórico em prático tornando o aprendizado consistente e direcionado ao

140

trabalho, propiciando o alinhamento estratégico nos temas relevantes para a Administração Pública mineira, enriquecido por novos conceitose teorias de gestão. O PDG Minas inovou tanto na utilização de recursos presenciais quanto nas atividades virtuais

Foram capacitados 1097 gestores públicos em turmas heterogêneas, constituídas por gestores de vários órgãos e entidades, o que propiciou maior integração do corpo gerencial, permitindo o compartilhamento de práticas de trabalho, a ampliação da visão sistêmica e um melhor entendimento da dinâmica do setor público.

7.1.3. Desenvolvimento e aplicação de Metodologia de Avaliação

de Desempenho dos Gestores Públicos

Aliada às ações de desenvolvimento dos gestores públicos, o modelo de Avaliação de Desempenho dos Gestores Públicos (ADGP) foi outra importante iniciativa implementada em 2009 para todos os gestores da estrutura básica e intermediária dos órgãos e entidades, independentemente do seu vínculo com o Estado – efetivo ou exclusivamente comissionado.

A ADGP é realizada na modalidade 360º, uma vez que abrange a avaliação da chefi a imediata do gestor (peso de 50%), autoavaliação (peso de 25%), e avaliação de membros da equipe (peso de 25%), trazendo novas percepções ao processo de avaliação (o que não acontecia no modelo anterior em que apenas a chefi a imediata avaliava). Isso propicia umaavaliação mais efetiva, permite uma comparação entre as pontuações e fornece direcionadores mais claros para o desenvolvimento dos gaps decompetências gerenciais. A fi gura 31 resume o modelo descrito.

Avaliaçãoda chefiaimediata

auto-avaliação

média dasavaliações dosmembros da

equipe

avaliaçãoqualitativa

ESCOLHA ALEATÓRIA E INFORMATIZADA DOS MEMBROS DA EQUIPE QUE

AVALIARÃO O GESTOR

AVALIAÇÃODA CHEFIAIMEDIATA

AUTOAVALIAÇÃO

EQUIPE

PESO

50%

25%

25%

Figura 31: Modelo de implantação da ADGP

141

O resultado obtido pelo gestor na ADGP é utilizado para fornecersubsídios à política de gestão de pessoas do Estado, auxiliando nadefi nição de programas de desenvolvimento. Adicionalmente, é critériopara concessão de adicionais e gratifi cações de desempenho e quesitonecessário ao desenvolvimento na respectiva carreira, por meio depromoção e progressão.

A análise dos resultados da ADGP realizadas no ano de 2011 permitiu aidentifi cação de dois gaps de competências quais sejam: Gestão de Pessoase Liderança de equipes. Dando continuidade ao processo de educaçãocorporativa, iniciado pelo PDG Minas, subsidiado pelos resultadosda ADGP e pelo perfi l de competências gerenciais, foi estruturado oPrograma de Desenvolvimento Gerencial denominado Circuito Líderesem Ação I. Com o objetivo de ampliar o foco do desenvolvimentogerencial, este Programa traduz a necessidade de criar um ambienteorganizacional para aprimorar o desenvolvimento gerencial. A Figura32 ilustra a evolução do modelo de desenvolvimento gerencial:

Profissionalizar os gestores para elevar a efetividade gerencial

Ação de Comunicação e Alinhamento nas Com-petências Gerenciais

Instrumentalização para a avaliação de desempenho

Objetivo

Foco

Resultado

Criar espaço organizacional para aprimorar as com-petências dos servidores

Aprofundamento dascompetências gerenciaise desenvolvimento dascompetências técnicas

Processo Contínuo dedesenvolvimento

utilizando o resultado daADGP

Análiseda

ADGP

Circuito 2012PDG 2008/2009

Figura 32: Evolução do modelo de desenvolvimento gerencial

O Circuito Líderes em Ação I foi construído tendo como referência ascompetências âncoras “liderança de equipes” e “gestão de pessoas”.Foram as competências que, de maneira transversal, impulsionaram odesenvolvimento das demais competências do perfi l gerencial, com acapacitação de 220 gestores das unidades de planejamento e gestão detodas as secretarias de estado e de gestores da SEPLAG.

142

Outros instrumentos foram desenvolvidos para estruturar o Plano de Desenvolvimento Individual de cada gestor cuja continuidade da implementação ocorre fora dos limites da sala de aula, tais como o Mapa de Desenvolvimento, Trilha de Desenvolvimento, Oportunidades de Aprendizagem.

Terminado o ciclo de desenvolvimento gerencial no fi nal de 2012 os gestores foram avaliados pela ADGP. Os resultados da análise apontaram melhorias no desempenho dos líderes nas competências “liderança de equipes” e “gestão de pessoas”. Infere-se, a partir desse resultado, que o Circuito Líderes em Ação I contribuiu para a ampliação dessas competências.

Como resultado do ciclo seguinte da avaliação de desempenho dos gestores, foram identifi cados gaps nas competências “Compartilhamento de Informações e Conhecimentos” e “Capacidade Inovadora”. Taiscompetências foram o foco da capacitação de 118 gestores, constituindo nova etapa de desenvolvimento denominada Circuito Líderes em Ação II.

7.1.4. Certifi cação Ocupacional

A Política de gestão de pessoas instituída pelo Governo de Minas Gerais destaca a importância do papel do gestor público para o alcance dos resultados institucionais, alinhados à estratégia governamental, por meio da profi ssionalização desses gestores e, tendo como um dos seus pilares, o princípio da meritocracia. Assim sendo, foi instituído em 2006 o processo de Certifi cação Ocupacional com o objetivo de aprimorar a seleção de profi ssionais para provimento de cargos em comissão de natureza estratégica da Administração Pública Estadual.

A Certifi cação Ocupacional é um processo que visa aferir e atestar, por meio de uma avaliação formal, objetiva e generalizada, as habilidades técnicas e os conhecimentos mínimos necessários à ocupação por servidores de funções de confi ança, de livre nomeação e exoneração, conferindo aos profi ssionais, reconhecidamente qualifi cados, tecnicamente ou gerencialmente, o certifi cado de habilitação para o desempenho de atividades específi cas e para a ocupação de cargos gerenciais.

A concepção do processo ocorreu sob a coordenação da Superintendência Central de Política de Recursos Humanos e a aplicação do modelo foi conduzida por entidade certifi cadora externa, no caso o Núcleo de Estudos em Gestão Pública da Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG. Optou-se pela execução do processo por entidade externa visando garantir a lisura ao processo, e evitar possíveis interferênciasna avaliação dos profi ssionais. A experiência piloto ocorreu em 2006 para identifi cação de potenciais ocupantes das funções de dirigentes das Unidades de Planejamento, Gestão e Finanças.

143

No caso específi co das Unidades de Planejamento, Gestão e Finanças -PGF (Diretorias e Superintendências), a importância da Certifi cação nocontexto da modernização administrativa é ampliada, tendo em vistaque essas Unidades são responsáveis por todas as chamadas atividades-meio, nos órgãos e entidades. Considerando que as primeiras mudançasocorridas, sob o amparo do modelo de gestão implementado em 2003, naAdministração Estadual foram fruto de ações de melhoria na gestão e poristo, concebidas, coordenadas e implementadas pela SEPLAG. Tendo emvista a ampla capilaridade de atuação das Diretorias e Superintendênciasde Planejamento, Gestão e Finanças nos órgãos (“correspondentes”da SEPLAG), foram elas responsáveis pela implementação de novaspráticas e procedimentos a serem seguidos pelos órgãos.

Por caracterizar-se como uma avaliação formal, objetiva e generalizada,as habilidades técnicas e os conhecimentos mínimos necessários aoexercício dos cargos, são mapeados em ofi cinas realizadas com osstakeholders envolvidos nas atividades desempenhadas pelos ocupantesdos cargos que são objeto da certifi cação. Após defi nição do perfi lrequerido, é realizada avaliação dos candidatos em três etapas:

• Habilitação – etapa eliminatória que avalia a formação acadêmica ea trajetória profi ssional dos postulantes cujo produto é um rankingdos candidatos. São convocados para a próxima fase os candidatosmelhor classifi cados até o número de testes predeterminados emEdital;

• Entrevista + Avaliação Comportamental – etapa classifi catóriaque tem como objetivo aferir o perfi l comportamental e avaliar ascompetências gerenciais dos candidatos; e

• Teste de Conhecimentos – etapa classifi catória na qual se aplicauma prova composta por questões abertas e de múltipla escolha,semelhante a um concurso público, com o objetivo de avaliar os conhecimentos técnicos dos candidatos.

Após a aprovação nos testes os candidatos recebem um certifi cadoque possui validade por dois anos, prorrogável por igual período.Na hipótese de término da validade dos Certifi cados, os candidatosocupantes das funções podem optar pela recertifi cação, etapa maissimplifi cada do processo. Cabe ressaltar que a aprovação no processonão garante a nomeação do profi ssional para quaisquer cargos e funçõesna Administração Pública Estadual, fi cando a cargo dos titulares dosórgãos e entidades a seleção dentro do rol de profi ssionais certifi cados.

Por outro lado, a experiência até aqui tem demonstrado o compromissoda alta direção do Governo com a profi ssionalização dos gestores públicosa partir da nomeação de profi ssionais certifi cados para a ocupação decargos estratégicos.

144

Até o momento, no âmbito do Estado de Minas Gerais, foram certifi cadas as seguintes funções:

• Direção das Unidades Administrativas de Planejamento, Gestão eFinanças dos órgãos, autarquias e fundações do Poder Executivo;

• Gerência Regional de Saúde da Secretaria de Estado de Saúde - SES;

• Direção de Atendimento dos Centros Socioeducativos da Secretaria de Estado de Defesa Social - SEDS;

• Gerência Administrativa de Hemocentros, Chefi a de Setor Administrativo de Núcleos Regionais e Chefi a de Seção em Unidades de Coleta e Transfusão da Fundação Centro de Hematologia e Hemoterapia de Minas Gerais- HEMOMINAS;

• Direção das Unidades de Recursos Humanos da estrutura orgânica complementar dos órgãos, autarquias e fundações do Poder Executivo;

• Diretor de Escola2; e

• Dirigente de Superintendência Regional de Ensino.

7.2. A Implantação de cargos e carreiras de alta função

Coerente com a determinação do Governo no fortalecimento institucional e na implementação de políticas de pessoas voltadas para o alcance dos resultados, a formação de gestores assume um papel primordial.

Duas opções representam importantes inovações no recrutamento, seleção e formação de potenciais líderes e no exercício da função de gerência pública propriamente dita: a carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental (EPPGG) e o cargo de Empreendedor Público.

A primeira, orientada para a revitalização do quadro permanente do Estado, uma vez que os EPPGG são servidores público e a segunda, direcionada para a incorporação transitória de talentos do mercado (os EP são de recrutamento amplo). Ambas as opções representam importantes inovações no recrutamento, seleção e formação de potenciais líderes e no exercício da função de gerência pública propriamente dita.

Os dois perfi s voltam-se para o preenchimento de postos cruciais para a implementação da estratégia governamental. Por caminhos distintos, são identifi cadas e selecionadas pessoas capacitadas e com potencial para transformar diretrizes políticas em ações concretas, traduzindo os planos em projetos que impactarão diretamente na sociedade.

2 Os processos de certifi cação para Diretor de Escola e Dirigente de Superintendência Regional de Ensino são realizados diretamente pela Secretaria de Estado de Educação.

145

É possível dizer que as iniciativas de criação da carreira EPPGG e docargo de Empreendedor Público se complementam no sistema deimplementação da estratégia e entrega de resultados delineados peloGoverno de Minas Gerais. Por um lado, tem-se pessoas que ingressam emuma carreira bem defi nida do serviço público e que podem desenvolvere reter conhecimentos a partir da sólida base adquirida na Escolade Governo. Por outro lado, tem-se pessoas altamente qualifi cadas,recrutadas para atender projetos específi cos, num período determinado,e que geram conhecimentos os quais o Estado busca reter por meio deseus quadros permanentes.

7.2.1. A Carreira de Especialista em Políticas e Gestão

Governamental (EPPGG)

A carreira de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental(EPPGG), criada em 1987, teve a 1ª turma empossada em 1992. É umacarreira pública que se diferencia por ter uma forma de acesso atreladaà realização de concurso público, vestibular para o curso de graduaçãoem Administração Pública da Escola de Governo - uma longa formaçãodeliberadamente generalista. Além de uma formação de excelência,atestada pelas avaliações ofi ciais, a bolsa de estudos ao longo dos quatroanos de curso e o ingresso na carreira logo após a conclusão do cursoconstituem signifi cativos atrativos, garantindo alta competição pelasvagas oferecidas, atração e retenção de jovens com excelente formaçãoprévia. Trata-se de uma carreira estratégica para o Governo de MinasGerais, que possui entrada semestral de novos integrantes para comporos quadros da Administração. Assim, são formados profi ssionais de altonível para atuação nas diversas áreas da Administração Pública e quedeverão se desenvolver ao longo do tempo até a ocupação de cargos dealta expressão. Ao prestigiar essa carreira, o Governo visou aprimorar oalinhamento em termos de perfi l e fl uxo dos especialistas ingressos emconformidade com as necessidades da administração pública.

A carreira de EPPGG apresentou inovação se comparada com o padrãodominante desse tipo de carreira nos demais entes da Federação.Tanto no caso Federal, quanto no dos outros Estados, os “gestores” sãorecrutados por concurso público a partir de candidatos já graduados queposteriormente passam por um curto período de formação/ambientação.

A singularidade da experiência mineira está no fato de que o futuro“especialista em gestão pública”, depois de selecionado num exame tipovestibular, recebe formação acadêmica específi ca (em curso superiorregular em administração pública por quatro anos), percebendo durantesua formação uma bolsa de estudos. O programa de formação, que incluium período de estágios em órgãos do Estado, é realizado pela Escola deGoverno Professor Paulo Neves de Carvalho da Fundação João Pinheiro.

146

A Escola de Governo Paulo Neves de Carvalho (EG) refl ete a superação do modelo patrimonialista e fortalece a meritocracia, fomentando a profi ssionalização dos gestores. A EG foi considerada a melhor faculdade de Minas Gerais no Índice Geral de Cursos (IGC, indicador baseado na análise das condições de ensino, em especial aquelas relativas ao corpo docente, às instalações físicas, ao projeto pedagógico e ao resultado dos alunos no ENADE) em 2011 – ocupando 9º lugar nacional. Um ano depois, na edição de 2012 do IGC do Ministério da Educação, entre as 2.136 universidades e faculdades avaliadas no país, apenas 15 instituições públicas – entre elas a Escola de Governo – atingiram o conceito máximo (nota 5) de qualidade.

O Curso de Administração Pública - CSAP, notadamente conhecido por formação de EPPGGs, conquistou o 1º lugar nacional na área de Administração no conceito ENADE 2006. A carreira de EPPGG, composta em sua grande maioria por egressos da graduação FJP, conta com mais de 400 servidores nas áreas mais estratégicas do Estado e dez especialistas nomeados para cargos da Alta Administração. A Escola de Governo é uma forte aliada no fortalecimento e melhoria da gestão pública por ser uma Escola para o Governo, atemporal, apartidária, comprometida com o Estado de Minas e com a modernização da gestão pública por meio da formação e capacitação de quadros técnicos estaduais.

Depois de cumprido todo o ciclo acadêmico, o aluno é nomeado servidor público. Aproximadamente 40% fi cam alocados na Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, uma vez que, para determinadas unidades administrativas dessa Secretaria, é exigido o provimento exclusivo de cargos de direção por esses servidores. Os demais 60% são distribuídos nos outros órgãos e entidades, atuando em cargos estratégicos e impulsionando as principais atividades do Estado. Vale ressaltar que, em boa medida, o êxito na implementação da estratégia do Governo de Minas pode ser creditado ao investimento que o Estado vem fazendo na formação desses potenciais líderes.

A partir de 2011 foi implantada nova metodologia de distribuição das vagas que considera como critério primordial a estratégia de Governo, aliada à adequação do perfi l comportamental e perfi l institucional. Entre outras medidas adotadas como política de gestão estratégica de pessoas, essa prática reforça a orientação para resultados e meritocracia como fator motivacional, qualifi cador do desempenho profi ssional e, como consequência, fator de redução das lacunas existentes entre as competências do servidor e as esperadas em um determinado cargo.

Ao utilizar instrumentos e metodologia reconhecidos, reduziu-se o caráter informal de processos anteriores de alocação, pelo caráter participativo e transparência de todo processo, tendo contado não apenas com o apoio do corpo gerencial das unidades na defi nição das atribuições e funções, mas também com a adesão unânime dos egressos.

147

Gradativamente a consolidação desse processo tem revertido a culturadas indicações a partir de preferências pessoais para a alocação inicialde servidores e nomeação para cargos comissionados, focando-seprioritariamente no seu aspecto técnico. Os benefícios decorrentes daadoção dessa medida a uma carreira pública específi ca e estratégicacorroboram a relevância da gestão do capital intelectual com baseem competências na administração pública, incontestável nodesenvolvimento de relações maduras sustentadas no profi ssionalismo ealinhamento natural dos objetivos profi ssionais à estratégia corporativa.

7.2.2. Cargo de Empreendedor Público

Inspirado no modelo da Alta Direção Pública do Chile foi criado o cargode Empreendedor Público. Consiste em cargo comissionado temporárioinstituído segundo modelo que se diferencia pelos seguintes critérios:a meritocracia na seleção, buscando-se profi ssionais qualifi cados nomercado; a visão estratégica para alocação, em áreas nas quais sua atuaçãoalavancadora seja necessária; a avaliação orientada efetivamente pelosresultados alcançados na implementação da estratégia do Governo; e anatureza artesanal, pelo leque de competências e descrição de atribuiçõessegundo a estratégia.

Uma característica associada ao Cargo de Empreendedor Público é arealização de processos seletivos expeditos. Tal seleção possibilita a buscano mercado de perfi s específi cos que chegam para suprir demandasclaramente identifi cadas em determinado projeto, com tempo defi nido,sem a expectativa de carreira de longo prazo.

O cargo de Empreendedor Público inspirado na experiência chilena(Sistema de Alta Dirección Pública) foi criado em 2007, quandoda emergência da segunda geração do Choque de Gestão comomecanismo de fortalecimento da capacidade de implementação doEstado para Resultados. Trata-se de cargo de provimento em comissãode recrutamento amplo, com perfi l de remuneração próxima ao demercado e preenchido de acordo com as necessidades da estratégia deGoverno para atuar na gestão de projetos estratégicos em diferentesáreas. Os ocupantes do cargo são selecionados com base nas seguintescompetências: orientação para resultados, proatividade e compreensãoda dinâmica institucional (essenciais) e gerenciamento de projetos,liderança e inovação (desejáveis).

Entre as justifi cativas para a criação do cargo de Empreendedor Públicoestavam a:

• Escassez de cargos de recrutamento com remuneração competitivapara contratar profi ssional com notória especialização;

• Carência de um processo seletivo criterioso para os cargos derecrutamento amplo; e

148

• Necessidade de força tarefa com profi ssionais de alta performance,com boa formação, vasta ou robusta experiência profi ssional ecomportamento adequado ao perfi l desejado para uma das áreas deresultado do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado.

O processo conduzido pelo Comitê para pré-qualifi cação para osEmpreendedores Públicos (COPEP) permite a seleção autônoma eisenta de critérios políticos do(s) melhor(es) candidato(s) para a vaga deEmpreendedor Público.

Não obstante, cabe ao gestor da vaga exercer seu direito de escolha aodefi nir o melhor candidato para exercer a função sob sua responsabilidade.Tal fato contribuirá para a empatia entre Gestor e Empreendedor, oque permitirá um ambiente mais adequado para alcançar os objetivosestratégicos almejados.

O monitoramento dos resultados alcançados demonstrará se oEmpreendedor Público está alinhado aos objetivos estratégicos doGoverno. A remuneração variável é uma das formas de incentivar oprofi ssional no alcance dos resultados predefi nidos.

7.3. A Implantação de um novo modelo de cargos

comissionados no Estado de Minas: fl exibilidade com

foco em resultados

Este tópico apresenta os antecedentes e os aspectos que propiciaram aelaboração e implantação do novo modelo de cargos comissionados,demonstra os balizadores e as inovações trazidas à sistemática deremuneração de cargos em comissão e funções gratifi cadas pela novapolítica de remuneração de dirigentes públicos e, apresenta ainda, arefl exão sobre a experiência no Estado de Minas Gerais.

A nova política de remuneração de dirigentes públicos do PoderExecutivo mineiro foi implantada em 2007, no âmbito do Projeto Choquede Gestão. Visava contribuir para a melhoria da qualidade da gestãopública. A partir dessa política, foi possível ao Estado deixar para trása sistemática remuneratória introduzida na década de 1970 e que hámuito não correspondia à realidade e à necessidade da gestão pública,e desenvolver e implantar fl exibilidades fundamentais ao modelo degestão para resultados.

149

7.3.1. O Novo Modelo de Cargos Comissionados

No contexto de revisão da política de remuneração dos dirigentes públicos do Poder Executivo, as primeiras alterações levadas a cabo foram introduzidas pela Lei no 16.658, de 5 de janeiro de 2007, que fi xou o subsídio de Governador, de Vice-governador, de Secretário e de Secretário Adjunto de Estado. Assim, a retribuição pecuniária devida aos agentes públicos do Poder Executivo deixou de ser composta por várias parcelas e a ser tratada em legislação dispersa para, então, ser tratada na forma de subsídio, em parcela única, e em legislação específi ca.

Com esta importante medida, a remuneração dos agentes políticos fi cou particularizada em relação às dos demais agentes públicos, uma vez que foi tratada em uma legislação específi ca. Adicionalmente, a nova legislação direcionou a revisão da política de remuneração dos dirigentes públicos, a saber:

• remuneração em parcela única;

• legislação específi ca para o tratamento de cargos em comissão e funções de confi ança de grupos específi cos;

• nomenclatura de cargos simplifi cada;

• sistemática remuneratória fl exível; e

• desvinculação dos cargos em comissão da estrutura organizacional.

A partir dessas premissas foi desenvolvido um estudo consubstanciado da legislação relativa a cargos em comissão e funções de confi ança da administração direta, autárquica e fundacional. Deu-se início à elaboração da proposição de lei que objetivava instituir uma proposta que aliasse às premissas de remuneração dos dirigentes públicos, as disposições legais específi cas sobre a matéria sem perder de vista a preservação dos direitos dos servidores, e que, principalmente, modernizasse a sistemática de cargos em comissão e funções de confi ança, de modo a integrá-la aos novos instrumentos de gestão instituídos por Minas.

A referida proposta culminou nas Leis Delegadas no 174 e no 175, de 26 de janeiro de 2007, que dispuseram, respectivamente, sobre o Grupo de Direção e Assessoramento da Administração Direta e da Administração Autárquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.

Objetivando simplifi car e padronizar a nomenclatura dos cargos em comissão, nos Grupos de Direção e Assessoramento foram introduzidas as denominações DAD, para os cargos da administração direta, e DAI, para os da administração autárquica e fundacional. Essa simples alteração desencadeou o afastamento de aproximadamente 504 (quinhentas e quatro) classes de cargos em comissão existentes no âmbito do Poder Executivo e, ainda, o conceito de “classes de cargos”, a exemplo da reestruturação das carreiras.

150

Complementarmente, foram estabelecidas graduações para os cargos em comissão dos Grupos de Direção e Assessoramento. Na administração direta, os cargos DAD foram graduados em dez níveis e, na administração autárquica e fundacional, os cargos DAI, em vinte oito níveis, conforme Tabelas 1 e 2.

Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração direta do Poder Executivo

Espécie/nível Valor (em R$)

DAD -unitário

DAD-1 660,00 1,00

DAD-2 990,00 1,50

DAD-3 1.485,00 2,25

DAD-4 2.310,00 3,50

DAD-5 2.640,00 4,00

DAD-6 3.300,00 5,00

DAD-7 4.455,00 6,75

DAD-8 5.610,00 8,50

DAD-9 6.600,00 10,00

DAD-10 7.700,00 11,66

DAD-11 8.500,00 12,88

Tabela 1: Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração direta do Poder Executivo

Fonte: Lei Delegada nº 174, de 2007.

151

Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração autárquica e funcional do Poder Executivo

ESPÉCIE/NÍVEL VALOR (EM R$) VALOR (EM DAI - UNITÁRIO)

DAI-1 550,00 1,00

DAI-2 660,00 1,20

DAI-3 770,00 1,40

DAI-4 880,00 1,60

DAI-5 990,00 1,80

DAI-6 1.100,00 2,00

DAI-7 1.210,00 2,20

DAI-8 1.320,00 2,40

DAI-9 1.430,00 2,60

DAI-10 1.540,00 2,80

DAI-11 1.650,00 3,00

DAI-12 1.760,00 3,20

DAI-13 1.870,00 3,40

DAI-14 1.980,00 3,60

DAI-15 2.090,00 3,80

DAI-16 2.200,00 4,00

DAI-17 2.310,00 4,20

DAI-18 2.530,00 4,60

DAI-19 2.750,00 5,00

DAI-20 3.300,00 6,00

DAI-21 3.630,00 6,60

DAI-22 3.850,00 7,00

DAI-23 4.180,00 7,60

DAI-24 4.400,00 8,00

DAI-25 4.730,00 8,60

DAI-26 5.500,00 10,00

DAI-27 6.600,00 12,00

DAI-28 7.700,00 14,00

DAI-29 8.500,00 15,45

Tabela 2: Cargos de provimento em comissão do grupo de direção e assessoramento da administração autárquica e funcional do Poder Executivo

Fonte: Lei Delegada nº 175, de 2007.

152

As graduações levaram em conta o grau de complexidade das atribuições dos cargos em comissão, observados os seguintes indicadores:

• abrangência funcional ou temática;

• complexidade de processos envolvidos;

• relação com o sistema de gestão;

• transversalidade das ações;

• contribuição para a Agenda estratégica nos termos do PlanoPlurianual de Ação Governamental - PPAG; e

• risco de gestão.

De acordo com esses indicadores, a graduação observou, complementarmente, a remuneração, o nível de escolaridade exigido e a jornada de trabalho do cargo em comissão, sendo estabelecida correlação para os cargos em comissão extintos e os novos cargos, de forma a assegurar direitos de servidores aposentados com direito à percepção de remuneração de cargo em comissão extinto.

Tomando-se por base a autonomia do Acordo de Resultados, que faculta ao dirigente máximo da instituição alterar o quantitativo e a distribuição de cargos em comissão e funções de confi ança e a necessidade de controle e transparência com os gastos, fi cou defi nido que cada instituição passaria a contar com uma “cesta de pontos”, isto é, o quantitativo de valores unitários a serem distribuídos segundo os diversos projetos e ações. Para o estabelecimento da “cesta de pontos” foi defi nido o nível 1 de cada espécie (DAD/DAI) como parâmetro de pontuação para os demais níveis. Assim, a cada nível de cargo DAD ou DAI, corresponde um valor unitário que representa um multiplicador do valor atribuído ao parâmetro, nível 1 do cargo DAD ou DAI.

Para se chegar ao total de pontos da “cesta de pontos” de cada instituição, foram considerados os seguintes aspectos: o quantitativo de cargos em comissão existente antes da introdução dessa nova sistemática; a complexidade das ações em que cada instituição está envolvida; os projetos estratégicos de Governo de que é responsável ou que colabora; entre outros.

Assim sendo, a referida autonomia do Acordo de Resultado passou a constar da legislação relativa aos cargos em comissão e das funções de confi ança, possibilitando a cada órgão, autarquia ou fundação, que tenha pactuado metas de desempenho, alocar da melhor forma a sua “cesta de pontos” para o alcance dos resultados setoriais pretendidos e para a implementação da estratégia. Ou seja, a cada dirigente máximo de órgão ou entidade da administração direta, autárquica e fundacional, é permitido distribuir os pontos em cargos em comissão segundo os níveis e valores preestabelecidos na legislação, sem que seja necessária a tramitação de um projeto de lei específi co para tanto.

153

Complementarmente, e levando-se em consideração a consolidação dapolítica de meritocratização e profi ssionalização do serviço público,foram estabelecidos limites mínimos para o recrutamento dos ocupantesdos cargos em comissão entre os servidores de carreira no âmbito doPoder Executivo: 50% dos cargos em comissão DAD de níveis 1, 2 e 3;25% dos cargos em comissão DAD de níveis 4 e 5.

De forma análoga, os limites para a administração autárquica efundacional fi caram assim defi nidos: 50% dos cargos em comissão DAIde níveis 1, 2 e 3; e 25% dos cargos em comissão DAI de níveis 4 a 23.

Vale ressaltar que também foram estabelecidas atribuições gerais paraos cargos em comissão e requisitos de acordo com o nível de cada umdeles. Estabeleceu-se, ainda, que se as atividades de direção, chefi ae assessoramento a serem desempenhadas em determinada unidadeincluírem a prática de atos para os quais se exija habilitação profi ssionalespecífi ca, nos termos da legislação pertinente, o provimento norespectivo cargo fi ca condicionado ao cumprimento do requisito legalde habilitação profi ssional.

Outra importante ação foi a desvinculação dos cargos da estruturae a observância de fatores relativos à complexidade de atribuiçõesda unidade de lotação, podendo ser atribuídos níveis DAD distintosno mesmo grau hierárquico do órgão em razão da complexidade dasatribuições da unidade, da conjugação de indicadores ou se a prevalênciaacentuada de um deles assim justifi car.

Destaca-se que os demais cargos em comissão, integrantes ou não dequadros específi cos, permaneceram da mesma forma, ressalvados oscasos em que houve disposição legal em contrário.

As funções gratifi cadas tiveram a sua sistemática renovada emmoldes similares aos dos cargos em comissão do Grupo de Direção eAssessoramento. A nomenclatura foi padronizada para FGD, no âmbitoda administração direta, e para FGI, no âmbito da administraçãoautárquica e fundacional, resultando na extinção de setenta e cincoclasses de funções gratifi cadas.

De acordo com a mesma sistemática instituída para os cargos em comissão,foram estabelecidos nove níveis na administração direta e oito níveis naadministração autárquica e fundacional, segundo a complexidade dasatribuições e os indicadores de abrangência funcional ou temática e decomplexidade de processos envolvidos, conforme Tabelas 3 e 4.

154

Tabela 3: Níveis e valores das funções gratifi cadas da administração direta do Poder Executivo

Fonte: Lei Delegada nº 174, de 2007

Tabela 4: Níveis e valores das funções gratifi cadas da administração autárquica e fundacional do Poder Executivo


155

As funções gratifi cadas tiveram suas atribuições ampliadas passandoao assessoramento técnico ou especializado; também passaram adesenvolver a coordenação de atividades, de projetos, de programas ede equipes de trabalho no âmbito da administração direta, autárquicae fundacional. Assim, para cada uma das funções gratifi cadas, aexemplo do que ocorreu com os cargos em comissão, foi estabelecidoum parâmetro, o nível 1, que serviu à fi xação da “cesta de pontos” pertinentes às funções gratifi cadas.

Cabe ressaltar que na fi xação das “cestas de pontos” de funçõesgratifi cadas por órgãos e entidades do Poder Executivo foramsignifi cativos os efeitos decorrentes da reestruturação das carreiras.

Adicionalmente às alterações na sistemática de cargos em comissão e defunções gratifi cadas, foi instituída a gratifi cação temporária estratégicano âmbito da Administração Direta, Autárquica e Fundacional do PoderExecutivo. Diferentemente das gratifi cações anteriormente instituídas,que serviam basicamente para composição de remuneração de cargosem razão da defasagem remuneratória, a instituição da gratifi caçãotemporária estratégica teve como premissa a premiação de servidoresque estejam no exercício de cargos em comissão do Grupo de Direçãoe Assessoramento e que desempenham função estratégica em áreasconsideradas estratégicas para o Governo.

A instituição dessa gratifi cação altera, signifi cativamente, o sentidoda atribuição de uma gratifi cação no âmbito da nova sistemáticaremuneratória de cargos em comissão da Administração Pública, umavez que tem foco no planejamento de longo e curto prazo e nos resultadosestratégicos pretendidos.

Tal como instituído para os cargos em comissão dos Grupos de Direçãoe Assessoramento e para as funções gratifi cadas, a sistemática dasgratifi cações temporárias estratégicas possui nomenclatura única (GTE)e valores variáveis de acordo com os níveis; parte de um parâmetrorepresentado pelo nível 1; e possui quantitativos de pontos destinadosa cada instituição que podem ser alterados de acordo com os níveispreestabelecidos.

A Tabela 5 apresenta os níveis e os valores de GTE, que são os mesmospara Administração Direta e para a Administração Autárquica eFundacional:

156

Tabela 5: Níveis e valores da Gratifi cação Temporária Estratégica (GTE)


Visando assegurar a vinculação da distribuição dessas gratifi cações em sintonia com a estratégia de Governo, foi instituído, por meio de decreto, procedimento de verifi cação de conformidade da distribuição das gratifi cações em projetos ou ações de elevada complexidade ou com grande relevância para a Agenda do Governo, realizado no âmbito da Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças.

A partir das alterações na sistemática de cargos em comissão e funções de confi ança foram extintos, no âmbito da administração direta, cerca de 3.860 cargos em comissão distribuídos em 74 classes e 1673 funções gratifi cadas integrantes de 19 classes. Os resultados na administração autárquica e fundacional, onde não existia um quadro único que englobasse todas as entidades, também foram expressivos: foram extintos 3.238 cargos em comissão que integravam 430 classes e, ainda, 1.020 funções gratifi cadas distribuídas em 62 classes.

7.3.2. Os Resultados da Aplicação do Modelo

A implantação da nova sistemática de cargos em comissão e funções de confi ança no âmbito da administração pública mineira, além de afastar limitações à ampla utilização de ferramentas gerenciais introduzidas pelo Choque de Gestão, como a autonomia para alteração de quantitativo e distribuição de cargos no âmbito do Acordo de Resultados, trouxe também a modernização, a racionalização e a simplifi cação dos procedimentos e regras em vigor.

Entre as mudanças mais signifi cativas podem ser citadas o tratamento em legislação específi ca, a extinção do instituto das “classes” de cargos e de diversas parcelas remuneratórias, e a criação de “cesta de pontos”. Todas essas alterações, juntas, estão permitindo uma gestão mais

157

fl exível, racional, inovadora e efi ciente dos recursos disponíveis naAdministração.

Os resultados dessas alterações na sistemática remuneratória de cargos emcomissão e funções de confi ança estão sendo sentidos na AdministraçãoPública de Minas Gerais. A título de exemplo, a simplifi cação eracionalização dos procedimentos facilitaram a compreensão e o manejodas espécies, possibilitando aos gestores públicos utilizá-las da melhorforma para o cumprimento dos resultados pactuados.

Quanto ao questionamento da possibilidade dos dirigentes utilizarema fl exibilidade para atender a interesses particulares, a experiênciavem demonstrando que isso não tem ocorrido. Pelo contrário, o usoresponsável da autonomia tem sido a regra, uma vez que a sua utilizaçãoestá atrelada à pactuação e ao posterior alcance de resultados. Esse fato exige atenção e responsabilidade dos gestores no uso dessa ferramentagerencial. Conclui-se, portanto, que a utilização de um modelo defl exibilidade de cargos de direção e assessoramento sempre deve estarvinculada a um modelo de contratualização de resultados, pois só assimé possível avaliar a sua adequada e responsável utilização, por parte dosdirigentes.

Embora a avaliação do modelo de fl exibilização tenha se mostrado positivaaté o presente momento, faz-se necessário um melhor planejamentopor parte dos dirigentes em relação às alterações propostas. Constata-se que, se não houvesse um limitador de prazo para o procedimentodas alterações − que hoje podem ocorrer em um período mínimo deseis meses − estas poderia ser utilizadas para atendimento a demandaspontuais e sem prévio planejamento. E isto não faz sentido, uma vez quese a alteração está atrelada ao alcance das metas pactuadas no Acordo deResultados e se as metas são avaliadas e revistas anualmente, o prazo deseis meses é mais do que sufi ciente.

A nova sistemática está em plena sintonia com os esforços do Governomineiro na consolidação de um Estado para Resultados, focado naprestação de serviços públicos de qualidade para a sociedade. Nessesentido, a utilização efetiva e responsável do modelo de fl exibilizaçãode cargos em comissão e funções de confi ança no Governo de Minas Gerais apresenta-se como mais uma importante ferramenta para alinhara estrutura de pessoal dos órgãos e entidades aos instrumentos decontratualização de resultados e à estratégia governamental.

7.4. Um resumo das inovações empreendidas

Colocar em prática esse ambicioso projeto de desenvolvimento ancoradonessa nova forma de governar − com a sociedade −, implementadano Governo de Minas Gerais, não seria possível simplesmenteaperfeiçoando o modelo tradicional de exercício da autoridade do tipo

158

comando-controle. Fez-se necessário construir um moderno sistema degerenciamento para o Estado, tendo como força motriz uma profunda redefi nição do papel da liderança a partir do enfretamento de alguns desafi os. Sem os elementos que atuaram como forças propulsoras do modelo o exercício da liderança estaria comprometido e, como consequência, o grau de implementação das transformações seria bastante reduzido.

Além do desafi o da “formação de líderes” a nova estratégia incluiu iniciativas de profi ssionalização dos gestores públicos, com ênfase no desenvolvimento de competências gerenciais, além de desenvolver e fortalecer carreiras e cargos de alta função, iniciativas que reforçam o caráter técnico da gestão empreendida em Minas. A nova estratégia propiciará a devida sustentabilidade para a efetiva implantação de políticas e programas de interesse da sociedade. Por fi m, porém não menos importante, a instituição do novo modelo de cargos comissionados no Estado visou permitir a fl exibilidade necessária para que os órgãos públicos mineiros pudessem utilizar seus cargos da maneira maisracional possível, integrando-os aos novos instrumentos de gestão, comoos Acordos de Resultados, e assim alcançar mais e melhores resultadospara a população mineira.


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Capítulo 8

GOVERNANDO EM REDE: PARTICIPAÇÃO, REGIONALIZAÇÃO E

INTERSETORIALIDADE

A Governança pública é um processo no qual, em determinados contextos,e a partir de determinadas capacidades e qualidades institucionais,agentes públicos e privados buscam coproduzir serviços, políticas ebens públicos objetivando a geração de valor público sustentável. Porsua vez, governança colaborativa, social, democrática, participativa ouresponsável são denominações que remetem à formação de redes degovernança por agentes públicos e privados (empresas e organizaçõesnão governamentais de distintos tipos, setores e escalas) para coproduzire cocriar serviços, políticas e bens públicos nos mais distintos domíniostemáticos.

Redes são aqui defi nidas como conjuntos de nós (organizações, grupos,indivíduos), links (comando e controle, concessão e inclusão, cooperaçãoe colaboração, competição etc.) e funções (coordenação, mobilização,compartilhamento e difusão de informação, desenvolvimento decapacidades, aprendizado e transferência de tecnologia, enunciado deproblemas, desenho e planejamento de soluções, prestação de serviços,regulação, avaliação, alinhamento político etc.).

As redes de governança aparecem como conjuntos de relacionamentos,a partir de capacidades de organizações, grupos e indivíduos emcoordenar suas atividades de alguma forma a alcançar objetivosrelacionados a propósitos públicos onde padrões mistos de hierarquias,mercados e entes colaborativos operam juntos em múltiplos setores eescalas geográfi cas mediante múltiplos elos verticais, horizontais ediagonais. Tais arranjos geram signifi cativos impactos tanto do ponto devista gerencial quanto do ponto de vista político-democrático.

Do ponto de vista gerencial, redes são formas alternativas de organização,mais fl exíveis e com maior capacidade de resposta em ambientesinstáveis para tratar problemas públicos complexos. Do ponto de vistapolítico-democrático, redes de governança provêm uma “ancoragemdemocrática” baseada na participação, interlocução e uma expansão daaccountability.

Essa mudança de enfoque amplia a accountability das açõesgovernamentais. A accountability pressupõe, além da responsabilizaçãodos governos acerca de seus atos, a participação dos cidadãos nodelineamento e controle do desenvolvimento de políticas públicas.Engloba uma relação dinâmica entre o Estado e a sociedade – e mesmoentre o Estado e ele mesmo – na qual os agentes públicos são não apenascobrados no desempenho de suas funções em favor da sociedade,mas chamados a colaborar com a abertura de canais de participação emonitoramento.

Em um contexto em que o Estado passa a, cada vez mais, estabelecerparcerias com membros da sociedade civil a fi m de oferecer serviçospúblicos de forma mais efi ciente é ainda mais importante estimulara abertura de canais de diálogo entre o Governo e a sociedade. Essas

163

iniciativas podem ampliar a participação e a transparência no trato com a coisa pública, fundamental para a lisura e, mesmo, para a otimização do desempenho governamental. O que se busca é um Estado em rede1.

Alinhando-se à demanda por mais participação, advinda da sociedade civil organizada, e buscando enfrentar o desafi o que tal abertura do Estado coloca, o Governo de Minas Gerais iniciou em 2011 um novo ciclo de mudanças na gestão do Estado, a Gestão para a Cidadania. Nesta nova etapa, buscou-se criar mecanismos que tornem a participação da sociedade civil e suas trocas com o Governo mais intensas, frequentes e de maior qualidade.

Diante do cenário no qual o cidadão deve ser considerado protagonista do processo, é preciso destacar que uma nova lógica de governar deve ser implantada. Essa lógica deve permear todo o Estado e estimular o desenvolvimento de iniciativas que se articulem. Isso é um desafi o, pois ao longo do tempo as políticas vêm sendo desenvolvidas majoritariamente de forma setorial, o que faz com que a transversalidade tenha que ser construída e “provocada”. Ao mesmo tempo o contexto mineiro, especifi camente, traz uma maior complexidade a essa abordagem dada a sua diversidade cultural, ambiental e econômica, que requerem atenção específi ca.

Essa nova confi guração, que se estabeleceu a partir de 2011 na terceira onda do que fi cou conhecido como Choque de Gestão, se diferencia das anteriores na medida em que busca tornar o cidadão não apenas receptor das políticas públicas, mas também como seu cocriador. Contudo, é importante ressaltar que a ênfase no cidadão não altera a importância das ferramentas gerenciais que foram implantadas em Minas Gerais apartir de 2003 e vieram se desenvolvendo desde então. No Estado para Resultados, a partir de 2007, acontece o foco no cidadão como receptor das políticas públicas e na Gestão para a Cidadania, o cidadão passa a ser visto como partícipe nos processos de criação e monitoramento, não apenas benefi ciário.

Assim, a partir de 2011 é possível observar a articulação de esforços para que o Estado atue de maneira mais integrada, regionalizada e aberta à participação da sociedade. As iniciativas estabelecidas se concentram em ampliar a efi ciência da consecução de estratégias e melhora em indicadores importantes, ao mesmo tempo em que se busca ampliar aparticipação da sociedade.

Este capítulo apresenta alguns dos espaços de discussão que já estavam institucionalizados em Minas Gerais desde o período anterior às reformas administrativas principiadas em 2003. Sequencialmente discorre acerca

1 Essa ideia é fundamentada nas discussões propostas pelo sociólogo Manuel Castells, que propõe uma mudança nas estruturas do Estado, de um modelo hierarquizado e infl exível para a adequação aos novos tempos que demandam uma organização mais horizontalizada e fl exível.

164

da Gestão de Rede específi ca e mais detalhadamente na forma comose apresenta em Minas Gerais. Apresenta ainda o Portal Minas emNúmeros como um instrumento para aproximar o Estado do cidadão,na medida em que são disponibilizadas informações consistentes sobreo desempenho das funções públicas. Por fi m, o Movimento Minas éindicado como uma iniciativa inovadora do Governo que assumiu em2011, com potencial de expandir os espaços de discussão entre o Estadoe a sociedade civil.

8.1. Alguns espaços de participação anteriores a 2011

Os Conselhos de Políticas Públicas são instâncias previstas naConstituição Federal de 1988 e que servem de espaço de participação paraque o Governo possa interagir com a sociedade civil. Há caso em que osconselhos são consultivos e deliberativos, o que demonstra a importânciada participação social na defi nição das diretrizes e elaboração daspolíticas públicas. Hoje, Minas Gerais conta com 48 Conselhos Estaduaisvinculados à administração direta e que são espaços nos quais diversasações do Estado são discutidas.

Essa participação abarca inclusive os instrumentos de construção daestratégia de longo prazo, na construção dos quais, diferentes governosde Minas Gerais vêm abrindo espaço para a participação democrática.A visão de futuro, as opções estratégicas e objetivos primários,documentos que compõem parte importante dos elementos que servempara delinear os Programas Estratégicos do Estado são decididos coma participação do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social,formado por membros da sociedade e do Governo e ligado diretamenteao Governador.

O Conselho é de caráter deliberativo e consultivo e tem como umadas suas funções mais importantes, a proposição do Plano Mineiro deDesenvolvimento Integrado (PMDI), documento que tem como funçãocoordenar os esforços de longo prazo a serem desenvolvidos peloEstado e que está inscrito na Constituição Mineira. Contudo, o Plano sóganhou relevo especial após a adoção do planejamento estratégico comocompromisso governamental a partir das reformas iniciadas em 2003. Oatual Plano cobre o escopo temporal que vai de 2011 a 2030 (conformeapresentado no capítulo 2).

Outra experiência enriquecedora que tem lugar em Minas Gerais sedá durante o processo de aprovação do Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG) na Assembleia Legislativa do Estado de MinasGerais, que é posterior ao PMDI e ao estabelecimento dos ProgramasEstratégicos. A importância e a possibilidade de êxito da abertura paraa participação popular vêm sendo verifi cadas a partir da realização de

165

audiências públicas para que o Plano Plurianual de Ação Governamental fosse colocado em discussão com a sociedade civil, buscando incorporar sugestões e aprimorar as propostas apresentadas.

Cabe ressaltar que apesar de todos os estados da federação realizarem o planejamento quadrienal de suas ações, Minas Gerais revisa esses planejamentos anualmente, ajustando-os às estratégias governamentais.Concomitante ao processo de revisão às audiências públicas são realizadas e permitem a participação da sociedade civil no alinhamento das estratégias governamentais. A permanência desse processo de escuta dos cidadãos permite um aprendizado mútuo e há casos de entidades que participam de forma recorrente, constituindo maior conhecimento e capacidade de infl uência sobre o próprio processo.

Entretanto, o poder de interferência da participação popular, é limitado, pelo fato de os planos conterem intrincadas elaborações técnicas ao chegarem à Assembleia. Nesse sentido era necessário o estabelecimento de espaços de participação democrática, visando trazer benefícios tantoao Governo quanto à sociedade civil.

Os efeitos pretendidos com a participação cidadã relacionam-se, principalmente, à legitimidade e razoabilidade das decisões públicas; sustentabilidade da ação pública e maior envolvimento dos cidadãos; aumento da efi cácia e efi ciência na implementação das políticas públicas; aprimoramento da concepção dos programas e projetos públicos; aumento do capital social e fortalecimento da sociedade civil, com consequente descaracterização do Estado como um ator monolítico; adensamento da accountability pública e da justiça social; articulação entre burocracia governamental e os interesses de trabalhadores, usuários e benefi ciários de políticas públicas; transparência na deliberação e visibilidade das ações; possibilidade de acesso às informações governamentais;compreensão do funcionamento da máquina administrativa pública; apropriação de interesses tradicionalmente excluídos do processo de decisão nos países com alta desigualdade social; menor apropriação privada dos recursos estatais; entre outros.

Para incorporar esse conjunto de benefícios ao dia a dia da gestão pública, bem como atuar no sentido de fortalecer a sociedade civil, o planejamento governamental e a capacidade de atender às demandas específi cas de cada região do Estado, o Governo que assumiu em 2011 optou por concentrar seus esforços em iniciativas que atendessem a essas demandas. Ao mesmo tempo, também foram incorporados aprendizadosadquiridos pela análise de ideias implantadas em outros estados. A soma dessas iniciativas, juntamente com um prazo de maturação que já vinha de discussões anteriores que o atual Governador mantinha enquanto ainda era candidato, permitiu a elaboração de um modelo sofi sticado de regionalização governamental, que foi então estabelecido como plano piloto em duas regiões, a fi m de que essa nova etapa permitisse

166

acumular mais aprendizados e o refi namento da proposta antes que elafosse disseminada por todo o Estado.

8.2. A Gestão em Rede

A Gestão para a Cidadania é colocada em prática a partir de duasabordagens complementares, mas distintas: a intersetorialidade ea regionalização. No primeiro caso, trabalha-se para construir umaarticulação cada vez mais intensa entre os órgãos governamentais,articulados nas Redes de Desenvolvimento Integrado propostas noPMDI 2011–2030. As Redes de Desenvolvimento Integrado buscamarticular as ações do Governo estadual, ao mesmo tempo em que buscamestimular a cooperação com outros níveis de Governo e com atores dasociedade civil. Salienta-se que as redes são incorporadas à estratégiagovernamental não como estruturas institucionais rígidas, mas comouma forma de organizar e coordenar esforços.

Tanto a intersetorialidade quanto a regionalização permitem que oGoverno abra espaço para a colaboração entre os órgãos setoriais e quepossuem ação local, de modo a facilitar a articulação de ações orientadaspelas demandas regionais. Como instância dessa política, foram criadosos Comitês Regionais para cada uma das dez regiões de planejamentodo Estado: Rio Doce, Norte de Minas, Mata, Jequitinhonha e Mucuri, Sulde Minas, Triângulo, Alto Paranaíba, Noroeste, Centro Oeste e Central.Essa divisão é visualizada na Figura 33 a seguir.

NORTE DE MINAS

JEQUITINHONHA /MUCURI

RIO DOCE

MATA

CENTRAL

CENTRO OESTEDE MINAS

SUL DEMINAS

TRIÂNGULO

ALTOPARANAÍBA

NOROESTEDE MINAS

Figura 33: As dez regiões de planejamento

Fonte: SEPLAG

167

8.2.1. Gestão intersetorial e regionalizada

O delineamento dessas regiões visa agrupar os municípios de acordo com suas similaridades e relações de interdependência. Ao mesmo tempo, reconhece a complexidade do cenário do Estado de Minas Gerais ao considerar que nele coexistem realidades diversas em seus aspectos socioeconômicos, mas também de formação cultural. Essa divisão em regiões permite ao Governo conhecer de maneira mais detalhada a realidade sobre a qual incidirão as políticas públicas e, ao mesmo tempo, facilita o diálogo e a emergência de prioridades estabelecidas de maneiradialógica, levando em consideração as percepções dos próprios atores da sociedade civil organizada.

A fi m de ampliar a capacidade do Estado de atingir as metas colocadas pelo Governo, foi estabelecido a partir de 2011 onze Redes de Desenvolvimento Integrado que articulam o PMDI entre os atores intragovernamentais, conforme apresentado no capítulo 2.

As Redes de Desenvolvimento Integrado buscam unir atores da sociedade civil às entidades do Governo. Assim, busca-se a consecuçãode estratégias em parceria entre o Governo e a sociedade civil. Há um esforço intragovernamental para que se construam canais de diálogos que permitam uma abordagem mais matizada pela variedade do Estado, inclusive evidenciando esse aspecto dentro dos próprios órgãos do Governo.

Nesse sentido, para a implantação da experiência piloto de uma gestão regionalizada, foi estabelecido um foro de discussão entre as diversas secretarias que possuíam divisões regionais, como a Secretaria de Estado de Saúde, a Secretaria de Estado de Defesa Social e a Secretaria deEstado de Educação. Esse espaço de debates possibilitou que os órgãos trouxessem elementos de suas experiências e conhecimentos sobre aspectos da gestão descentralizada e foi, posteriormente, enriquecido com a participação de representantes de outras secretarias que puderam opinar sobre o desenho que seria assumido pelo modelo. Esses atores governamentais, posteriormente, indicaram representantes para a constituição de Comitês Regionais, que visam garantir a condução doprocesso e atuar de forma transversal e regionalizada. A fi gura a seguir ilustra a arquitetura do modelo de gestão em rede.

168

Comitê Estratégico

Governador esecretários

SecretáriosAdjuntos e SEPLAG Regionais dos

órgãos indicados

ComitêRegionalRio Doce

ComitêRegionalTriângulo

ComitêRegionalCentralComitê

Regional...

ComitêRegional

Norte

Secretaria Executiva SEPLAG

CâmaraMultissetorial

Figura 34: Instâncias da Gestão Regionalizada

Fonte: SEPLAG

O trabalho dos comitês é consolidar a prática colaborativa entre as diversas políticas desenvolvidas pelo Estado. Além disso, por ser composto de gestores regionais, reforça-se no trabalho dos comitês, a adequação das prioridades e das respostas à realidade regional. Os Comitês Regionais, que têm como funções, por exemplo, a identifi cação das prioridades regionais, a implantação dos mecanismos de governança em rede e a gestão das ações localizadas, interagem com a Câmara Multissetorial que, por sua vez, se relaciona com o Comitê Estratégico. A Câmara Multissetorial é composta pelos Secretários Adjuntos ou ocupantes de posições que detêm a mesma responsabilidade e autoridade. É a Câmara Multissetorial que acompanha a evolução dos indicadores regionais, bem como promove o alinhamento estratégico das ações desenvolvidas regionalmente. Por fi m, o Comitê Estratégico é presidido pelo Governador do Estado e conta também com a presença dos Secretários das pastas que atuam na rede estabelecida.

É importante salientar que a gestão regionalizada visa criar espaços de governança regional para a discussão de questões e construção de soluções e iniciativas que possam contribuir para que o PMDI se concretize. A descentralização de discussões permite o aproveitamento dos conhecimentos construídos localmente a partir, mesmo, das operações cotidianas dos agentes públicos e de seu contato com as demandas que emergem do exercício de suas atividades.

Com esta experiência piloto, o Governo de Minas Gerais buscou avançar

169

no estabelecimento de um Estado aberto à participação da sociedade, orientando-se sempre pela visão de futuro. Para alcançar esse objetivo maior, o Estado se defronta com um conjunto de desafi os que, quando superados, permitirão a transformação da visão em realidade. Esses desafi os se articulam, conforme demonstrado na Figura 35 a seguir.

Reduzir apobreza e asdesigualdades

Transformar asociedade pela

educação e cultura

Viver mais e com mais

saúde

Aumentar a segurança e a sensação de segurança

Assegurar os direitos

fundamentais e fomentar a

participação cidadã

Aumentar a empregabili-

dade e as possi-bilidades de realização profissional

Garantir o direito de morar dignamente e

viver bem

Desenvolver e diversificar a economia mineira e

estimular a inovaçãoPromover e

garantir a utilização

sustentável dos recursos

ambientais

Ampliar e modernizar a

infraestrutura e os serviços

públicos

Minas Gerais2030

ProsperidadeQualidade de Vida

CidadaniaSustentabilidade

Figura 35: Estado em Rede

Fonte: MINAS GERAIS (2011)

Outro elemento essencial do modelo é a Agenda Regional, parte integrante do Acordo de Resultados, que busca o estabelecimento decompromissos com as dez regiões de planejamento, de forma alinhada às estratégias do Governo de Minas Gerais. Nesse instrumento, sãodefi nidas as prioridades de cada região, identifi cadas com a colaboração entre o Governo e a sociedade civil, que devem estar alinhadas ao PPAG. Com isso, busca-se estabelecer metas governamentais adequadas àrealidade das regiões, de forma a melhor direcionar os esforços do poder público para atender necessidades locais, uma vez que há demandas diferentes advindas das distintas regiões do Estado.

170

8.2.2. Atores e espaços de interlocução

A consolidação de uma instância de gestão participativa, capaz deaproximar o Estado e a sociedade civil, passa pela identifi cação de atorescapazes de estabelecer diálogos, bem como pela institucionalizaçãodos espaços de comunicação. Nesse sentido, para o estabelecimentoda estratégia de gestão regionalizada e participativa em Minas Geraisforam delineadas três importantes etapas para a inclusão de atores dasociedade civil: o mapeamento de organizações, os encontros regionais eo estabelecimento dos fóruns regionais.

O mapeamento visa identifi car as organizações da sociedade civilque tenham interesse e disposição em atuar nos espaços de discussãopropostos. Ao identifi car as organizações da sociedade civil, de atuaçãodestacada nas microrregiões geográfi cas que compõem as Regiõesde Planejamento, torna-se possível maior representatividade dasdemandas da população e melhor penetração territorial. Além disso,para potencializar os resultados obtidos, as organizações são tambémidentifi cadas de acordo com a rede prioritária em que se inserem. Dessaforma, mantêm-se as diretrizes de estimular a abordagem de temasdiversos respeitando-se a diversidade local.

Após o mapeamento das organizações, ocorre a mobilização de seuslíderes, visando garantir a participação qualifi cada da sociedade civil nasinstâncias de debate. Sequencialmente, ocorrem os Encontros Regionais,que visam apresentar as estratégias governamentais em suas diversasfacetas. Esses Encontros são parte da concretização do Estado em Redee aproxima as estratégias de Governo das demandas regionais. Nelessão discutidas quais as estratégias regionais serão priorizadas, de acordocom as necessidades identifi cadas pelos participantes.

Posteriormente, é estabelecido um Fórum Regional que se reúne acada três meses e que conta com a participação de representantes dasociedade civil eleitos nos Encontros Regionais, membros do ComitêRegional e representantes indicados por atores estratégicos, como aAssembleia Legislativa de Minas Gerais (ALMG) e a Federação dasIndústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG). Esses Fóruns RegionaisParticipativos visam representar as demandas aprovadas nos encontrose garantir o direcionamento das estratégias governamentais objetivandoo atendimento dos pontos acordados previamente.

Atualmente, os dois pilotos do modelo que vêm sendo desenvolvidosestão estabelecidos nas regiões Norte de Minas e Rio Doce. No primeiroencontro organizado já no segundo semestre de 2011 foram reunidasdiversas organizações da sociedade civil para o estabelecimento dasprioridades governamentais regionais. No encontro da região do Norte deMinas ocorrido em Montes Claros, estiveram presentes 150 organizações.Por sua vez, na reunião da região do Rio Doce, ocorrida em Governador

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Valadares, 226 organizações participaram das discussões. Em cada umdesses encontros foram escolhidas duas estratégias governamentais emcada Rede de Desenvolvimento Integrado, totalizando 20 estratégias.Em seguida, em cada região, cinco dessas estratégias foram desdobradasem metas que passaram a compor as respectivas Agendas Regionais.

Esses encontros mostraram a importância e a efetividade doestabelecimento dessa aproximação do Governo com as diferentesorganizações estabelecidas da sociedade civil. Periodicamente, novosencontros, por meio do Fórum Regional, renovam a indicação deprioridades e mantêm o acompanhamento do desenvolvimento dasmetas estabelecidas. Atualmente, o Governo de Minas Gerais vemanalisando a dinâmica das experiências já realizadas a fi m de estender oaprendizado obtido para as outras oito regiões do Estado.

Além desse mecanismo, o Governo de Minas Gerais estabeleceu outrasiniciativas que visam ampliar a interação com a sociedade civil, entreelas o Portal Minas em Números e o Movimento Minas, discutidas aseguir.

8.3. O Portal Minas em Números

O Portal Minas em Números (Figura 36) surge como ferramenta parapossibilitar ao cidadão o acesso a informações ofi ciais e dados quepermitam a formação de uma opinião qualifi cada sobre o andamentodas políticas de Estado. Contudo, mais do que uma ferramenta detransparência, o Portal contribui para a participação da sociedade,possibilitando que as informações disponibilizadas deem embasamentopara discussões qualifi cadas sobre o andamento das políticas públicas epara o delineamento de cenários futuros.

Na medida em que serve como instrumento para disponibilizarinformações do Governo para a sociedade civil, o Portal Minas emNúmeros cumpre um importante papel na ampliação do poder doscidadãos.

O Portal é um sítio eletrônico que pretende contribuir com a redução deassimetria de informações entre o Estado e a sociedade civil. Nele sãoapresentados indicadores de resultados associados às políticas públicasque vêm sendo implantadas no Estado. O Portal é composto por trêsprodutos com complexidade diferenciada no formato de apresentaçãodas informações que são interligados e, juntos, atendem as demandaspor informação de diferentes públicos: o Mapa de Resultados, osInfográfi cos e o Caderno de Indicadores.

O Mapa de Resultados tem como objetivo apresentar, em detalhe,indicadores de resultados, oferecendo informações construídas a partirde uma ótica regionalizada. É disponibilizada uma longa série histórica,

172

com mapas, gráfi cos e tabelas, que fornecem elementos para se analisar a realidade dos municípios mineiros. Nessa ferramenta, o usuário pode montar consultas e análises customizadas com as informações disponíveis, além de ter acesso completo à base de dados. O Portal Minas em Números apresenta, ainda, os Infográfi cos que permitem ao usuário, em interfaces amigáveis, comparar resultados da evolução de indicadores entre regiões de Minas Gerais e também entre Minas Gerais e outros estados brasileiros.

Figura 36: Capa do Portal Minas em números

Fonte: reprodução do Portal Minas em números

Além dessas ferramentas interativas, Minas Gerais conta, ainda, com o Caderno de Indicadores (Figura 37), publicação anual iniciada em 2009, com o registro técnico dos indicadores de resultados utilizados pelo Governo do Estado. O Caderno traz, entre outras informações, uma fi cha técnica detalhada de cada indicador com sua descrição, fórmula de cálculo, limites e limitações e aplicabilidade do indicador para a compreensão da realidade. Além das fi chas técnicas são apresentadas tabelas de dados com série histórica da última década para os resultados de Minas Gerais, e sempre que possível para suas regiões de planejamento e/ou Região Sudeste e Brasil.

173

Figura 37: Caderno de Indicadores

8.4. O Movimento Minas

Com o objetivo de manter um diálogo permanente com a sociedadecivil, é necessário que o Estado aja em diversas frentes, desde os fórunspresenciais até a utilização de ferramentas modernas, como os canaisde comunicação possibilitados pela internet. Para mobilizar partedo potencial que a participação da sociedade pode ter, foi criado oMovimento Minas, que por meio de desafi os conclama os cidadãos aopinar sobre problemas e colaborar com a solução dos mesmos.

O Movimento Minas é uma proposta inovadora do Governo de MinasGerais que visa estimular a participação da sociedade para desenharsoluções para questões de interesse coletivo. Foi estabelecido em2011, como forma de ampliar os espaços de participação cidadã e deinterlocução entre o Governo e a sociedade civil.

Sob a responsabilidade do Escritório de Prioridades Estratégicas, oMovimento Minas conta com dois espaços de participação:

174

• Uma plataforma virtual que conta com site, blog e atuação nas redes sociais da internet onde são abertos e divulgados desafi os para que cidadãos colaborem com suas percepções, opiniões e ideias; e

• Encontros presenciais que buscam estimular interações mais próximas entre as pessoas de diferentes perfi s e experiências, relacionados à temática do desafi o. Os encontros servem tanto para a mobilização de participantes quanto para o refi namento das propostas levantadas na plataforma virtual.

A relação entre o custo da participação dos indivíduos e o potencial de maximização da colaboração foi considerada no delineamento do modelo, o que conduziu aos formatos de participação do Movimento Minas. Por isso, foram pensados níveis distintos de engajamento para cada desafi o. Como existem perfi s diferentes de cidadãos, e também os custos percebidos por eles em colaborar variam, cada desafi o é customizado considerando público-alvo e temática do desafi o. Alguns dos desafi os podem ter incentivos (materiais ou não) para compensar e estimular a participação.

Antes de lançar um desafi o, existem etapas que envolvem a identifi cação de questões relevantes. Esse momento antecede à utilização da metodologia do Movimento Minas e visa identifi car as temáticas que serão trabalhadas pela equipe posteriormente. Para isso, a equipe do Movimento Minas mantém-se em contato com servidores de outros órgãos do Governo estadual e com cidadãos, por meio do próprio site e redes sociais, principal interface com a sociedade. Defi nida a temática do desafi o, são levantadas informações, que podem incluir visitas de campo e consulta a conhecimento disponível que trata dos temas envolvidos. Por estar ligado a um órgão autônomo na estrutura governamental, é necessário, ainda, que a equipe do Movimento Minas identifi que apoiadores institucionais para a abertura dos desafi os.

As atividades que sucedem a defi nição de um desafi o variam de acordo com o contexto do desafi o, justamente para dar mais fl exibilidade ao processo de colaboração. Essa fl exibilidade foi ajustada após a realização dos dois primeiros desafi os do Movimento Minas: Gravidez na Adolescência e Economia Criativa. De qualquer forma, existem três macrofases que descrevem os processos colaborativos conduzidos pelo Movimento Minas, conforme ilustra a Figura 38.

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1. Definiçãodo desafio

2. Levantamento de ideias

3. Ações

Atividades relacionadas à definição do desafio: mapeamento de opor-tunidades levantamento de informações e definição de desafios.

Após o lançamento do desafio no site, fica aberta a contribuição dos cidadãos.

Nessa etapa são feitas diversas ações de mobi-lização e divulgação.

São pensadas ações junto aos sponsors do desafio, que podem ser protótipos das ideias, premiação de partici-pantes, estruturação de projetos ou dissemi-nação do processos e resultados da partici-pação.

Figura 38: Processo Colaborativo do Movimento Minas

No momento de “escuta” é lançado o desafi o e os participantes são estimulados a discutir, virtual e presencialmente, temas levantados previamente pela equipe do Movimento Minas. Na segunda fase, “ideias”, é lançada uma pergunta que se relacione à resolução de problemas estabelecidos no momento anterior, sendo que os participantes estabelecem discussões que servirão de base para os protótipos que são desenhados pelo Movimento Minas. Por fi m, na fase “ações”, o protótipo desenvolvido é testado e avaliado para que sejam feitas as adaptações necessárias antes do comprometimento de um volume maior de recursos públicos e do delineamento de políticas públicas abrangentes.

Por meio da utilização de suas metodologias o Movimento Minas vem se estabelecendo como um espaço que permite trocas entre o Estado e os cidadãos, ainda que estes não estejam inseridos em organizações, abrindo o leque de possibilidade de interações qualifi cadas com a sociedade.

8.5. Aproximação do Governo com os cidadãos

As ações da aproximação do Governo com os cidadãos têm como pilar,além da gestão regionalizada, a gestão participativa e a intersetorialidade. Essas iniciativas são parte dos esforços que devem ser realizados pelo Estado para criar um ambiente que seja, não apenas aberto à

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participação da sociedade civil, mas que também seja capaz de estimularo estabelecimento de diálogos entre atores capacitados.

O processo de incorporação da participação ainda está em andamentoe vem sendo aprimorado paulatinamente, a partir da avaliação dasprimeiras iniciativas estabelecidas, seja pela avaliação dos pilotos daregionalização no Norte de Minas e Vale do Rio Doce, seja pela avaliaçãodos primeiros resultados obtidos pelo Movimento Minas ou, mesmo, pelocontínuo aprimoramento dos indicadores disponibilizados à sociedadeno Portal Minas em Números. Essa melhoria contínua nos processosparticipativos corresponde a um desafi o permanente que se soma ànecessidade de institucionalização desses processos, o que permitiria oacúmulo do aprendizado por parte de todos os atores envolvidos.

Nesse sentido, cabe reiterar que esforços unilaterais por partedo Governo ou da sociedade civil seriam incapazes de provocarquaisquer mudanças relevantes no cenário institucional e na aberturagovernamental. É importante que haja um processo de interação quepermita espaços permanentes de diálogo e discussão para que todos osenvolvidos tenham a oportunidade de aprender com o próprio processoparticipativo, visando aprimorar os mecanismos de participação, mastambém a capacidade de utilização dos espaços por parte da sociedadecivil.

Assim, voltando sua atenção para a cidadania a Gestão para a Cidadaniatem buscado: criar instâncias de governança onde a diversidade social,a econômica, a cultural e a ambiental sejam consideradas; desenvolveruma cultura colaborativa para enfrentar a complexidade dos problemase demandas sociais; consolidar a participação por meio de instânciasregionais e fortalecer as centrais onde representantes da sociedade civilpodem colaborar com a priorização e defi nição de políticas públicas;instituir canais de diálogo e comunicação utilizando-se da tecnologiadisponível ou de encontros presenciais.

Com o estabelecimento de um conjunto de iniciativas de abertura doEstado para participação da sociedade civil, iniciativas essas, inscritasde modo prioritário na Agenda Estratégica do Governo, o Estado deMinas Gerais avança no sentido de enfrentar um desafi o com o qual sedefronta todos os governos democráticos. Desse modo, torna-se possívelampliar a troca de ideias e a avaliação permanente de experiênciasgovernamentais, objetivando a avaliação permanente de resultados porparte da população, mas também a sua participação já no momento deconcepção das políticas públicas a serem implantas.


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Capítulo 9

FAZENDO MAIS E MELHOR COM

PARCEIROS: OSCIPS, PPPS E INCENTIVOS

183

O conceito de governança está atrelado à capacidade de múltiplos atoresse articularem, alavancarem e direcionarem capacidades para a obtençãode resultados e desenvolvimento. Este conceito reorienta a atuaçãoestatal e lança um olhar mais atento para a identifi cação de capacidadesinstaladas no setor privado e no terceiro setor, não apenas para oestabelecimento de parcerias, mas também para a geração de incentivospara o desenvolvimento de novas capacidades institucionais. Evoca-se,novamente, o conceito de governança colaborativa, desta vez direcionadopara o estabelecimento de parcerias voltadas predominantemente para aexecução de políticas e serviços de relevância pública.

As parcerias analisadas podem ser classifi cadas em três grupos distintos,de acordo com o objetivo do programa em execução: modernizar,expandir ou fomentar a prestação de serviços e projetos de interessepúblico.

Pela vertente identifi cada com o objetivo de modernizar a prestação dosserviços públicos, são entendidos os casos em que as características deatividades já prestadas diretamente pelo Estado se mostram de difíciladequação ao modelo tradicional da administração pública e demandamuma opção mais fl exível. Nesses casos as regras e padrões aplicáveis àadministração pública limitam o potencial dessas atividades impondoperdas de desempenho superáveis apenas com a adoção de modelosalternativos de gestão.

As parcerias também têm sido utilizadas para expandir a prestação deserviços públicos. Neste caso não há substituição da atuação do Estado,mas sim a prestação de serviços adicionais que já nascem em parceriacom a iniciativa privada (com ou sem fi ns lucrativos).

Nos dois casos o entendimento é de que o modelo de gestão aplicávelao setor privado pode signifi car vantagens competitivas em relação aopadrão tradicional da gestão pública, principalmente devido a sua maiorfl exibilidade.

O terceiro caso acontece quando o Estado identifi ca atividades járealizadas pela iniciativa privada sem fi ns lucrativos, percebidas como deinteresse público e alinhadas com a visão de futuro do Estado. Neste caso,a opção pelo fomento busca reforçar a convergência entre os objetivosdas organizações da sociedade civil e o planejamento governamental,além de fortalecer e valorizar a contribuição dessas organizações para odesenvolvimento.

Raramente uma iniciativa fi ca restrita a uma das três categorias aludidas.Não são raros os casos em que a opção por modernizar é seguida pelaexpansão da prestação de serviços. Existindo casos também em queatuação pública tradicional convive com programas que fomentam aatuação do setor não estatal ou mesmo com a expansão das atividadespor meio das parcerias.

184

Assim, a construção de novos modelos de parcerias adequados e odesenvolvimento da capacidade interna para efetivamente geri-lostornam-se agendas prioritárias entre as políticas de gestão pública. Esteprocesso teve início em Minas ainda em 2003, a partir do advento domodelo de parcerias com Organização da Sociedade Civil de InteressePúblico (OSCIP) e do Programa Estadual de Parcerias Público-Privadas(PPP).

Poderá ser observado neste capítulo, que as parcerias mineiras, em suamaioria, podem ser classifi cadas como medidas que buscaram expandir aprestação de serviços públicos, complementadas pelo fomento à atuaçãode organizações da sociedade, sendo pontuais os casos em que a parceriasubstituiu a atuação direta de organizações públicas com o objetivo demodernizar a prestação dos serviços.

Enquanto ainda persistem críticas e impasses relacionados a modelosde parceria na administração pública, por vezes erroneamente tachadosde tentativa do Estado de reduzir suas responsabilidades frente aoscidadãos, o que pode ser observado ao longo da trajetória dos últimos 10anos em Minas Gerais é a adoção de formas inovadoras e criativas, como intuito de aumentar a efi ciência e a efi cácia do gasto público, ampliaros serviços públicos prestados e melhorar a infraestrutura econômica esocial do Estado. O que se observou no caso mineiro foi o aumento daefetividade de atuação governamental e não o contrário.

É importante observar também que embora tenha na legislação deOSCIP e PPP os eixos estruturantes para a execução de políticas públicasem conjunto com, respectivamente, o terceiro setor e a iniciativa privadacom fi nalidade lucrativa, a opção pelas parcerias não se restringe a essesdois modelos, sendo que outras modalidades podem ser observadas empolíticas e programas setoriais. Na área da cultura e, mais recentemente,no Esporte, as Leis de Incentivo possibilitam que empresas apliquemparte do ICMS devido em projetos previamente aprovados pelo Estado.Na área da Saúde, uma das principais iniciativas para a regionalizaçãoda assistência no Estado, o Programa de Fortalecimento e Melhoria daQualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP), foi estruturado no fomentoaos principais equipamentos de saúde do Estado, independentementede seu modelo jurídico, envolvendo, assim, diversas entidades sociais. Epara impulsionar a melhoria da infraestrutura, as Parcerias de ReembolsoTributário permitem o investimento em infraestrutura por empresasprivadas e o posterior abatimento dos impostos devidos.

Neste capítulo serão apresentadas as características dos principaismodelos de parceria adotados pelo Governo do Estado de Minas Geraise detalhes de sua implementação.

185

9.1. Parcerias com Organizações da Sociedade Civil de

Interesse Público - OSCIP

O modelo de parcerias com as Organizações da Sociedade Civilde Interesse Público (OSCIPs) implantado em Minas Gerais somacaracterísticas de dois modelos de parcerias com entidades privadas semfi ns lucrativos instituídos pelo Governo Federal no fi nal da década de90: o modelo homônimo ao mineiro de Organizações da Sociedade Civilde Interesse Público (OSCIPs) e as Organizações Sociais (OS).

Assim, além das parcerias voltadas para o fomento de atividades deinteresse público característico das OSCIPs federais, o modelo mineiroacrescentou características do modelo OS como a previsão de destinaçãode eventuais bens públicos (móveis e imóveis), mediante permissão deuso, a possibilidade de cessão especial de servidor civil e a possibilidadede as OSCIPs executarem, parcialmente, atividades e serviços de órgãose entidades do Poder Executivo, mediante a celebração de termo deParceria.

O marco legal das OSCIPs veio para possibilitar a qualifi cação deentidades privadas sem fi ns lucrativos, com vistas a estabelecer vínculode cooperação com o Estado de Minas Gerais, bem como para execuçãoe fomento de atividades e políticas de interesse público. A cooperação éregida por um Termo de Parceria, instrumento que possibilita a defi niçãodos resultados esperados, dos recursos e de outros meios aportadoscontando, ainda, com mecanismos formais de monitoramento, avaliaçãoe controle.

Após 10 anos de promulgação da legislação mineira, pode ser observadoum processo de evolução do modelo de parceria com OSCIP, commudanças que alteraram pontos importantes da relação com o PoderPúblico desde o processo de qualifi cação, seleção dos parceiros privados,até a forma como se dá o controle das parcerias, se mais focado em meios ou em resultados.

O processo de qualifi cação se dá por ato vinculado, sendo que todasas organizações que cumprem as condições previstas na legislaçãocomprovem a execução direta das atividades elencadas no estatuto sociale apresentem requerimento ao Governo do Estado, recebem o título.Importante ressaltar que a qualifi cação não obriga a Administração acelebrar qualquer parceria com a organização, sendo apenas um requisitopara assinatura de Termos de Parceria. A partir de 2012, a manutençãoda qualifi cação depende da apresentação de requerimento de renovaçãoa cada três anos. Atualmente encontram-se qualifi cadas com o título deOSCIP do Estado de Minas Gerais 77 entidades1.

1 Lista com entidades qualifi cadas disponíveis no link: http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/Entidades_qualifi cadas_e_desqualifi cadas/Sistema_de_Qualifi cação_3mqualifi cadas.pdf

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Apesar de prever, desde 2003, a possibilidade de realização de Concurso de Projetos, o processo de seleção das OSCIPs, do modelo mineiro, permitia até 2012 a celebração de parcerias a partir da escolha discricionária, pelo Poder Público, da organização parceira. Embora discricionário, um rigoroso processo devia ser percorrido até a assinatura do Termo de Parceria, que além da interação direta entre o Órgão Estatal Parceiro,responsável pela política pública afeta ao objeto do Termo de Parceria, precisava passar por validação e aprovação do Conselho de Políticas Públicas da área temática, da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, como gestora do modelo de OSCIP, e da Controladoria Geral do Estado, órgão responsável pelo Controle Interno do Poder Executivo Estadual. Após parecer favorável das três instâncias, a minuta seguia para aprovação da Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças, órgão colegiado formado pelos dirigentes das pastas centrais do Governo Estadual responsável pela deliberação da política de receitas e despesas do Estado e, também, pela aprovação fi nal do Termo de Parceria.

A partir de 2012, foi instituída a obrigatoriedade de realização de Concurso de Projetos como etapa prévia à celebração de Termos de Parceria, cujo edital deve ser lançado mesmo quando a proposta de parceria parte da organização privada. Defi nido o objeto da parceria a ser celebrada, um edital de seleção é publicado para que seja escolhida a organização com a melhor avaliação, de acordo com os critérios objetivos previstos no edital. O processo poderá ser dispensado apenas em caso de não apresentação de propostas para o Concurso de Projetos. Neste caso, mantidas as condições previstas no concurso deserto, a Administração poderá convidar uma entidade qualifi cada para a celebração da parceria. As demais etapas do processo continuam mantidas, garantindo o alinhamento dos termos assinados aos objetivos governamentais, bem como atendidas as competências específi cas de cada instituição envolvidas.

A previsão de Concurso de Projetos como etapa obrigatória do processo de celebração de parcerias com OSCIP só foi possível graças ao amadurecimento do modelo ao longo de uma década, sendo que no estágio inicial tal exigência poderia ter criado barreiras indesejáveis para um modelo ainda em processo de institucionalização.

Em relação à sistemática de controle, a opção mineira alia o controle de resultados ao controle de meios como garantia da boa aplicação dos recursos públicos transferidos para as entidades sem fi ns lucrativos, sem, contudo, descuidar-se do controle fi nalístico. A sistemática busca evitar a adoção de um modelo baseado exclusivamente no controle de fi ns, como preconizado pelos modelos de parcerias precursores. Considera-se necessário um balanceamento nos tipos de controle, adotando práticas permanentes de monitoramento processual e de acompanhamento das metas pactuadas.

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A transparência do modelo é garantida com a publicação de todos ostermos de parceria e relatórios de avaliação na íntegra na internet, alémde participação de representantes de Conselhos de Políticas Públicas eespecialistas da sociedade civil nas Comissões de Avaliação dos Termosvigentes. Embora farta documentação esteja disponível e canais departicipação estejam instituídos, fomentar o controle social em relação àsparcerias é um desafi o permanente e cada vez mais fundamental para adevida consolidação do modelo frente às instâncias diversas da sociedade.

Importante destacar o papel central da SEPLAG como órgão gestor domodelo de OSCIP. Sua atuação perpassa todas as fases do processo, desdea regulamentação normativa e a qualifi cação das organizações com otítulo de Oscip, passando pela participação ativa nos processos de seleção,monitoramento e avaliação dos Termos de Parceria. A SEPLAG compõetanto a Comissão Julgadora dos Concursos de Projetos quanto as Comissõesde Avaliação de cada uma das parcerias celebradas. A presença daorganização em todo processo possibilita que o modelo seja implementadode forma padronizada nas diversas áreas da Administração, alinhando asdiretrizes do Governo com o modelo estadual de parceirização.

Um importante instrumento de gestão do modelo é o Manual deExcelência da Gestão das Organizações do Terceiro Setor, lançado em2013. O Manual, que pode ser consultado gratuitamente no Site http://www.planejamento.mg.gov.br/parcerias-com-oscip-s, foi elaborado peloGoverno de Minas em parceria com o Instituto Qualidade Minas (IQM)e tem o objetivo de contribuir para o desenvolvimento gerencial dasorganizações do terceiro setor, com foco na excelência da gestão. Para isso,trabalha de forma detalhada, incluindo gráfi cos e ilustrações, dispondode oito critérios para uma gestão de excelência: Liderança, Estratégiase Planos, Gestão de Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimentos,Pessoas, Processos e Resultados.

Ao disponibilizar esse Manual, o Governo de Minas contribui parao aperfeiçoamento gerencial dessas organizações que, hoje, realizamdiversos projetos e programas junto à população por meio de Termos deParceria com o Executivo Estadual.

O Manual pressupõe suporte e subsídios para que as organizações doterceiro setor participem do Prêmio Mineiro de Excelência da Gestão dasOrganizações do Terceiro Setor. Realizado pela Secretaria de Estado dePlanejamento e Gestão. Esse prêmio vai reconhecer aquelas organizaçõesque implantarem, com sucesso, boas práticas de gestão.

Encontram-se atualmente em vigor 11 Termos de Parceria, representandoum investimento já realizado de R$320,2 milhões ao longo de todo períodode vigência. Quando se verifi ca todos os 34 Termos já celebrados emMinas Gerais, tem-se um valor global já repassado para que as entidadescumpram as metas acordadas, superior a R$ 470 milhões de reais.

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Entre as parcerias celebradas, merece destaque o trabalho deprevenção social à criminalidade que o Instituto Elo desenvolve emparceria com a Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS) paraimplantação, desenvolvimento e consolidação de Centros de Prevençãoà Criminalidade. A parceria em vigor desde setembro de 2005 jáinvestiu R$93,4 milhões em ações com objetivo de prevenir o ingressode jovens na criminalidade, monitorar penas e medidas alternativas,promover educação e capacitação profi ssional de egressos do sistemapenitenciário, mediar confl itos e promover ações de enfrentamentoao tráfi co de pessoas. A parceria com uma organização privada, commodelo de gestão fl exível, permitiu a expansão das atividades deprevenção priorizadas pela política de Defesa Social e intensifi cadasa partir de 2003. Paralelamente à atuação da parceria, a Secretariade Estado de Defesa Social (SEDS) instituiu o Prêmio Qualidade daAtuação do Sistema de Defesa Social, que visa identifi car e valorizar osbons programas e projetos desenvolvidos no âmbito do sistema mineiro.Os dez projetos contemplados receberão kits compostos por notebook,kprojetor multimídia, câmera fotográfi ca digital, câmera fi lmadora digitale pen-drives.

Mas foi na área da Cultura que o modelo de OSCIP se fez mais presente.Responsável por 5 dos 11 termos de parceria vigentes, a adoção dasparcerias permitiu a modernização e expansão de atividades sobsupervisão direta do Governo Estadual.

Em parceria com o Instituto Cultural Sérgio Magnani foram implantadoso Centro de Formação e Experimentação Digital (Plug Minas) e o CircuitoCultural da Praça da Liberdade. As duas iniciativas levam o conceito deparceria ao seu mais alto grau. Além do termo assinado entre a entidadee o Governo do Estado, o modelo defi nido para implantação dasatividades prevê que o Instituto funcione como uma espécie de hub emque se conectam diversas organizações privadas para execução de umapolítica de interesse público, totalmente alinhada com as prioridadesdefi nidas no planejamento governamental.

Entre as organizações que integram esta rede de cultura, está o InstitutoCultural Filarmônica, uma OSCIP parceirizada à Fundação ClóvisSalgado que tem se destacado na tarefa de estruturar e manter a OrquestraFilarmônica de Minas Gerais e promover a difusão da música clássica.

Com a mudança de diversas organizações públicas para a CidadeAdministrativa e a consequente desocupação de prédios históricos naregião central da capital mineira foi desenhado um audacioso planode transformação do antigo centro administrativo em um complexocultural. Parcerias foram celebradas com diversas empresas e entidadessem fi ns lucrativos que assumiram o investimento em restauração eadequação dos espaços para as novas destinações, além da gestão ecusteio dos equipamentos. Ao todo são 12 espaços: Arquivo Público

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Mineiro, Biblioteca Pública Estadual Luiz de Bessa, Centro de Arte Popular Cemig, Espaço TIM UFMG do Conhecimento, Memorial Minas Gerais Vale, Museu das Minas e do Metal, Museu Mineiro e Palácio da Liberdade, Inhotim Escola, a Casa Fiat de Cultura, o Centro Cultural Banco do Brasil, o Centro de Referência da Economia Criativa Sebrae-MG e o Museu do Automóvel.

Para completar o modelo de gestão em rede do Circuito Cultural da Praça da Liberdade e garantir a formação de um verdadeiro complexo cultural, em contraposição a um conjunto de equipamentos dispersos, o Termo de Parceria com o Instituto Cultural Sergio Magnani, assinado em junho de 2012, prevê ações para a promoção do Circuito Cultural como uma rede integrada de arte e conhecimento.

A experiência do Circuito serviu-se de um modelo, já testado e com excelentes resultados, construído para a implantação do Centro de Formação e Experimentação Digital (Plug Minas). Com Termo de Parceria assinado em 2008 entre Secretaria de Estado de Cultura e o Instituto Cultural Sérgio Magnani, com interveniência da Secretaria de Estado de Esportes e da Juventude, o projeto, inaugurado em 2009, é dedicado a jovens, na faixa etária dos 14 a 24 anos, alunos ou egressos de escolas públicas da Região Metropolitana de Belo Horizonte com atividades nas áreas de cultura digital, arte, empreendedorismo e idiomas. O Plug Minas é composto atualmente por 8 núcleos, sendo cada um deles gerido e fi nanciado em parceria com entidades sem fi ns lucrativos e empresas privadas. Atende cerca de 1700 jovens durante o ano com cursos formativos e um público total que pode chegar a 19 mil participantes, quando consideradas as atividades culturais e informativas realizadas no espaço.

Nos dois casos, a parceria entre Governo e entidades privadas, com e sem fi ns lucrativos, permitiram expansão de serviços de interesse público para a sociedade, envolvendo compartilhamento de infraestrutura e fi nanciamento. Nas duas experiências, o setor privado participa também da solução para sustentabilidade fi nanceira das iniciativas, não sendo apenas o gestor de recursos públicos.

De forma geral, o modelo de parcerias com OSCIPs adotado pelo Governo de Minas promoveu a expansão da prestação dos serviços de interesse público, benefi ciando a população do Estado de forma alinhada com o planejamento estadual e com a política de gestão para resultados. Possibilitou ainda a criação de projetos que extrapolam o conceito de parcerias com OSCIPs ao envolver empresas privadas e outras entidades do terceiro setor em torno de iniciativas comuns. O modelo adotado, além da contribuição para resultados sociais no Estado, se credencia como objeto de estudo para modernização da gestão pública.

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9.2. Parcerias Público-Privada - PPP

O principal objetivo do Programa de Parcerias Público-Privada é tornarmais efi ciente a prestação de serviços públicos e de interesse público,em especial aqueles que demandam obras de infraestrutura. O grande desafi o do programa é modernizar a gestão de infraestrutura econômicae social no Estado, trazendo para o cenário nacional o sucesso deprogramas de PPP em diversos países do mundo.

As PPPs podem aumentar a efi ciência da atuação governamental dediversas formas. A primeira delas é que os contratos permitem a alocaçãode riscos para a parte mais apta a geri-lo. É possível, por exemplo, transferir os riscos de sobrecusto na construção para o parceiro privadoe assim, criar os incentivos adequados para que a obra fi que dentro doorçamento original.

Outra característica das PPPs que leva ao aumento da efi ciência é a integração das etapas de desenho, construção e manutenção deinfraestrutura no mesmo agente. Isso quer dizer que as decisões que afetam os custos dos projetos passam a ser feitas considerando toda avida do ativo e não somente economia na construção, que pode levar ao aumento dos custos de manutenção.

Ainda mais importante é o foco das PPPs em resultados e não emprocessos ou insumos. Tal foco se revela na importância dos sistemas deindicadores de desempenho para os projetos e na previsão de remuneração variável ao parceiro privado de acordo com o cumprimento de metase padrões de qualidade. Essa condicionante garante que a motivaçãodo parceiro privado esteja alinhada com a necessidade de prestação deserviços de qualidade e de forma efi ciente, sendo que o desempenho insatisfatório na execução terá consequência direta na remuneração de seus investimentos.

Com o objetivo de se valer de todos esses benefícios, o Governo de MinasGerais foi pioneiro na regulamentação e execução dessa modalidade de parceria com o setor privado no Brasil. Assim como a estruturaçãode cada um dos projetos deve ter como objetivo a implementação de parcerias de longo prazo, o processo de maturação do programa também demanda tempo. Desde a aprovação da legislação, um intenso trabalhode gestão do conhecimento e estruturação institucional foi executado para que fossem possíveis a elaboração e a contratação de projetos dequalidade.

A agenda de gestão do conhecimento tem como objetivo último garantira perpetuidade do programa por meio da formação de massa críticacapaz de conduzir o complexo trabalho de preparação e contrataçãode novas parcerias. Desde o início do programa, mais de mil pessoas foram capacitadas em diversos cursos, ofi cinas de trabalho e seminários.

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O processo contou ainda com a publicação de artigos e manuais como objetivo de registrar métodos e experiências de forma a facilitar aformação de novos atores e a disseminação do conhecimento.

A estruturação institucional se deu com o fortalecimento de duasestruturas complementares. Uma Unidade Central de PPP, responsávelpor atividades de capacitação, fomento a novos negócios, coordenaçãotécnica das modelagens de novos projetos de parceria e acompanhamento da gestão dos contratos em execução. A estrutura é complementadacom Unidades Setoriais organizadas em cada uma das Secretariasresponsáveis pela política pública a ser implementada com apoio deuma PPP.

A Figura 39 representa os três pilares do Programa Estadual de PPP, comdestaque para os dois primeiros itens, gestão do conhecimento e estruturasinstitucionais, como condicionantes para o sucesso do programa. Se sem projetos desenvolvidos não há a possibilidade de celebração de parcerias, sem o fortalecimento da capacidade governamental não épossível estruturar um programa de parcerias de forma responsável esustentável.

Programa PPP

Gestão doConhecimento

Estruturas institucionais

Fomento aprojetos

Garantia de perpetuidade do programa

Coordenação técnica das modelagens eacompanhamento da gestão dos contratos

Carteira de projetos desenvolvidos e em desenvolvimento

Figura 39: Pilares e Objetivos do Programa PPP

Após uma década de trabalho, o modelo mineiro mostra resultadosconsistentes. Com quatro contratos de PPP assinados, Minas Gerais é o Estado com o maior número de contratos de PPP em execução no País.

O primeiro contrato de PPP de Minas e do Brasil foi assinado em 2007,compreende a exploração da Rodovia MG-050 e prevê a sua recuperação, ampliação e manutenção até 2032, com uma extensão de 372 km. O contrato prevê que a concessionária terá como fonte de receitas, além da

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cobrança do pedágio, uma contraprestação fi nanceira do poder público,vinculada ao cumprimento de resultados. A PPP prevê investimento privado de R$274 milhões, e conta com a fi gura do Verifi cador Independente contratado pelo Governo para certifi car o desempenho do parceiro privado no cumprimento das metas contratuais.

O segundo contrato assinado inovou no objeto da parceria ao contratar um consórcio de empresas para desenhar, construir e implantar um Complexo Penal com a disponibilização de 3.040 vagas, distribuídasem 5 unidades prisionais. A PPP prevê que o parceiro privado se responsabilize pelos serviços de vigilância interna, prestação de serviços assistenciais, manutenção de infraestrutura entre outras atividades da operação, enquanto o poder público mantém as atividades de segurançaexterna e de muralhas, além da movimentação dos internos. O pagamentopelo setor público teve início apenas quando o complexo começou sua operação e se dá em função do número de vagas disponibilizadas e o número de vagas ocupadas. 20% do valor da remuneração estão vinculados ao desempenho do parceiro privado, que é medido por 384 indicadores que incluem o número de rebeliões e motins, o nível educacional dos internos, a quantidade e a qualidade dos serviços de saúde, assistência jurídica e psicológica prestados, entre outros. Como especifi cidade do contrato, foi prevista a constituição de um Conselho de acompanhamento do dia a dia da operação, formado por representantes do Governo estadual, municipal e do Conselho Estadual de Direitos Humanos.

Ao inovar no modelo de implantação do Complexo Penal, o Estado optou por expandir sua prestação de serviços por meio de uma parceria de longo prazo com o setor privado. Substituiu várias contratações pontuais que no modelo tradicional já eram realizadas com diversos fornecedores privados (elaboração de projeto, construção do equipamento, manutenção de infraestrutura, fornecimento de serviços) por um modelo integrado que reorienta os incentivos do parceiro privado para o desempenho e a qualidade na prestação do serviço. No modelo da PPP, o mesmo grupoque constrói será responsável por manter a infraestrutura por 25 anos e operar a prestação do serviço, o que incentiva a adoção de medidas que garantam a qualidade do equipamento desde sua construção e ao longo de toda sua vida útil.

A diversidade de modelos para prestação do mesmo tipo de serviços é fonte também para análises comparativas para identifi cação de oportunidades na forma de gestão dos serviços tanto no modelo tradicional quanto em parceria.

O terceiro projeto contratado tem como objeto a implantação, gestão, operação e manutenção de Unidades de Atendimento Integrado (UAI)2

2 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) reúnem em um mesmo espaço físico, vá-rios órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao cidadão de forma integrada. Detalhes sobre as UAI são apresentados no capítulo 14.

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em seis municípios do Estado. O contrato, que foi assinado em 2010 e tem prazo de concessão de 20 anos, prevê o pagamento mensal proporcional ao número de atendimentos efetivamente realizados, mas contém garantia de demanda mínima para minimizar riscos não relacionados com a qualidade da prestação do serviço pelo parceiro privado. Além da quantidade de atendimentos, a remuneração do parceiro privado é infl uenciada pelo desempenho medido por indicadores como o grau de satisfação dos usuários e o tempo médio de espera para o atendimento.

A adoção do modelo de PPP para as UAIs teve como ponto de partida um diagnóstico da inadequação do modelo tradicional para prestação dos serviços. O modelo de Parceria teve assim o objetivo de modernizar a forma de prestação do atendimento nas UAIs no Estado. A avaliação positiva da Fase 1, já contratada, norteou a tomada de decisão para ampliação do modelo para mais 23 unidades.

Completa o grupo de projetos já contratados, a PPP que teve como objetivo a modernização e operação do estádio do Mineirão, em função da necessidade de adaptação exigida para que a capital mineira fosse indicada como uma das sedes para a Copa das Confederações de 2013 e para a Copa do Mundo de 2014. A oportunidade de modernizar a gestão do Mineirão, que até então era realizada por uma autarquia estadual, se deu pela necessidade de aumentar a efi ciência econômica da operação do estádio, reduzindo os custos governamentais durante a sua vida útil.3

Assim, além dos investimentos em infraestrutura, o contrato prevê a gestão do equipamento pela concessionária durante 25 anos após a conclusão da obra que teve duração de 2 anos, totalizando 27 anos de contrato.

Vale destacar que a realização da obra de modernização do estádio do Mineirão foi considerada um exemplo para todo o Brasil, por ter sido realizada dentro do prazo previsto e do orçamento estipulado anteriormente pelo Edital de licitação. Além disso, o contrato celebrado prevê que 60% da parcela variável que compõe o pagamento sejam submetidas a uma avaliação periódica de desempenho e institui ainda um mecanismo de compartilhamento de resultados fi nanceiros da exploração do equipamento. Assim, à medida que a receita de exploração do estádio é ampliada, a contraprestação fi nanceira do Governo é reduzida, funcionando como um incentivo para sustentabilidade da operação.

Além dos projetos em execução, 8 projetos encontram-se em fase de desenvolvimento, conforme Quadro 15 consolidado a seguir.

3 Unidades de Atendimento Integrado (UAI) reúnem em um mesmo espaço físico, vá-rios órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao cidadão de forma integrada. Detalhes sobre as UAI são apresentados no capítulo 14.

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Implantação, pavimentação, recuperação, operação, manutenção, conservação e melhoramentos das vias que circundam a sede administrativa do Governo de Minas Gerais

Transbordo, tratamento e disposição final de resíduos sólidos urbanos na RMBH

Implantação, gestão, operação e manutenção das Unidades de Atendimento Integrado (UAI) em Municípios de Minas Gerais

Execução das obras de ampliação e prestação dos serviços de operação e manutenção eletromecânica das unidades de adução; manutenção civil e hidráulica, conservação de áreas verdes, limpeza, asseio e conservação predial, vigilância e segurança patrimonial do Sistema Produtor Rio Manso

Reestruturação do Parque de Exposições associado à construção e operação de um novo Centro de Convenções funcionalmente integrado ao Expominas

Implantação e operação dos serviços relativos ao Projeto de Transporte de Passageiros sobre Trilhos nas Regiões Metro-politanas de Belo Horizonte e Vale do Aço

Implantação, pavimentação, operação, manutenção, conservação e melhoramentos do Contorno Metropolitano Rodoviário da RMBH – trecho norte conectando 8 municípios.

Modernização e ampliação da rede Metroviária da cidade de Belo Horizonte, incluindo construção de 2 novas linhas de metrô.

Ações tomadasIniciativa

Entorno daCAMG

Tratamento deResíduos Sólidos

Redes ferroviáriasmetropolitanas

para Passageiros

Implantação dasUAI - FASE 2

Ampliação do RioManso

Modernização doParque Gameleira

Contorno Metro-politano Norte

Exploração doserviço de

transporte depassageiro do

Metrô BH

Quadro 15: Projetos de PPP em desenvolvimento

Além da carteira de projetos já contratados e em desenvolvimento, o programa mineiro tem se destacado como exemplo de boa prática

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e recebido reconhecimento internacional4. Contudo, a garantia da sustentabilidade do Programa e a continuidade dos avanços passam pela manutenção dos investimentos, pela gestão do conhecimento e pela estruturação institucional. Além da capacitação permanente da equipe de trabalho, é essencial a documentação e geração de conhecimento explícito para orientação de futuras iniciativas, dentro e fora do Estado de Minas. Como resultados, de forma alinhada com o princípio da transparência pública, no sítio eletrônico do programa5 podem ser encontrados, além de todo material pertinente a cada um dos processos contratados e em desenvolvimento, manuais para o registro das metodologias e melhores práticas.

Outra inovação importante na estrutura institucional do programa mineiro de PPPs é o foco na fl exibilidade dos contratos. No longo prazo, é natural que as prioridades do Governo sejam atualizadas. Assim, para garantir que os contratos continuem refl etindo o que é importante para o Governo, foram desenhadas estruturas de governança (como comitês e conselhos) para cada contrato, que permitem que as prioridades sejam permanentemente inseridas nos contratos, seja por meio de novos indicadores de desempenho, novas obrigações ou por novos incentivos.

Enfi m, a busca por gerir conhecimento, por garantir transparência e por desenvolver mecanismos de governança têm sido condições necessárias para que os ganhos de efi ciência obtidos por meio de PPPs possam ser efetivamente apropriados pelos cidadãos de Minas Gerais.

9.3. Outras formas de parceria

Embora tenha na legislação de OSCIP e PPP os dois pilares do modelo de parceria do Governo de Minas é importante ressaltar que o conceito de estimular a atuação conjunta com organizações privadas para o desenvolvimento do Estado também se mostra presente em diversas outras iniciativas. Como bons exemplos desse conceito em ação, merecem destaque a Lei Estadual de Incentivo à Cultura e a mais recente iniciativa similar para a área dos esportes, o Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP) e as Parcerias de Reembolso Tributário.

A Lei Estadual de Incentivo à Cultura é um dos principais instrumentos de fi nanciamento da cultura em Minas. O Governo aprova projetos que se enquadram em critérios preestabelecidos na legislação e possibilita

4 O programa de PPP de Minas Gerais foi classifi cado como exemplo de boas-práti-cas de fi nanciamentos de PPP na América Latina pelo Banco Mundial, listados no guia “Como envolver o setor privado nas PPPs em Mercados Emergentes”. Além disso, re-cebeu o prêmio de Melhor Programa de PPPs do Mundo, concedido pela Revista World Finance, em 2012.

5 http://www.ppp.mg.gov.br.

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que empresários contribuintes do ICMS usufruam de desconto no valor do imposto devido quando apoiam fi nanceiramente essas iniciativas.

O incentivo estadual à cultura une o Governo Estadual, a empreendedores culturais e empresas privadas, que somam esforços para a execução de projetos de interesse público. Ganham os empreendedores que garantem fi nanciamento para os projetos culturais e ganham as empresas incentivadoras que têm a possibilidade de indicar a aplicação de parte de seus impostos e fortalecer o relacionamento com a comunidade onde atuam e com o mercado consumidor em geral. Desde o lançamento da legislação de incentivo, várias medidas foram tomadas com objetivo de ampliar o montante de recursos aplicados e garantir o fl uxo de fi nanciamento para os empreendedores culturais. Com o modelo de parceria instituído pela renúncia fi scal de ICMS, o Estado se faz presente claramente exercendo sua função de fomentar um importante setor da sociedade.

Os bons resultados do modelo na área da Cultura fi zeram com que iniciativa semelhante fosse desenhada para a área do Esporte. Aprovada em 2006, a Lei Estadual de Incentivo ao Esporte baseou-se inicialmente na possibilidade de aplicação de recursos de créditos tributários inscritosem dívida ativa. Em 2013, o mecanismo será ampliado, possibilitando a aplicação também da renúncia vinculada ao ICMS corrente devido pelas empresas. Assim como na área da cultura, o Estado decide fomentar umsetor por meio de um mecanismo que envolve, além de empreendedores sociais, as empresas privadas.

O Programa de Fortalecimento e Melhoria da Qualidade dos Hospitais do SUS (PROHOSP) é uma iniciativa composta por valores intrínsecos à estratégia de transformação gerencial mineira. Além de ter a parceria com o terceiro setor em seu código genético, o programa inclui um forte componente de gestão para resultados.

O desenho do PROHOSP representou uma quebra no padrão dos investimentos em qualifi cação da rede estadual de atenção à saúde, mudando o foco da rede própria gerenciada pelo Governo Estadual para uma lógica de fortalecimento da rede de atenção em todas as regiões doEstado. Mais importante que a propriedade do equipamento de saúde ou seu vínculo com organizações públicas, o programa enfatizou o fortalecimento e melhoria da qualidade dos hospitais de maior relevância para saúde da população em todas as regiões de saúde.

Defi nidos os requisitos para o enquadramento de um hospital na rede do PROHOSP, a deliberação das unidades benefi ciadas, bem como as prioridades para aplicação dos recursos, acontecem em âmbito regional com a participação dos Secretários Municipais de Saúde. Os hospitais indicados devem então assumir compromissos com a melhoria da qualidade da atenção hospitalar bem como resultados assistenciais a serem alcançados que passam a ser monitorados pela Comissão regional

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de acompanhamento. Além do incentivo fi nanceiro, o programa envolve ainda uma estratégia de formação de gestores hospitalares e o compartilhamento de melhores práticas.

O Programa, que vem desde seu lançamento investindo de forma sistemática nas principais unidades hospitalares do Estado, enquadra-se perfeitamente na categoria fomentar apresentada no início do capítulo quando o Estado identifi ca, reconhece e apoia uma iniciativa alinhada ao interesse público, na busca por melhores resultados sociais.

Outra modalidade é a Parceria de Reembolso Tributário, com o intuito de expandir a infraestrutura estadual de interesse comum entre o Estado e a iniciativa privada. O mecanismo, criado em 1996 e revisado em 2009 para ampliação do seu escopo, permite que empresas privadas, após o devido aval do Poder Público, façam investimentos diretos na construção, recuperação ou melhoramento de determinada obra pública de infraestrutura que tenha impacto positivo no desenvolvimento de seus negócios e que represente ganhos econômicos e sociais para a região. Como contrapartida, após a fi nalização do investimento, a empresa poderá abater o investimento realizado do imposto devido ao Governo Estadual.

A modalidade de parceria, que é um instituto exclusivo da legislação mineira, tem em seu escopo uma condicionante que atrela a possibilidade de abatimento do imposto devido à ampliação do faturamento e do montante do tributo a recolher pela empresa. Em uma operação ganha-ganha, a parceria possibilita que a empresa priorize um investimento em infraestrutura para sanar gargalos identifi cados para seu crescimento. No entanto, a clareza do diagnóstico sobre o impacto das melhorias no faturamento da empresa parceira é fundamental para que o investimento gere, de fato, ampliação dos resultados, uma vez que o abatimento dos impostos somente será viável em caso de ampliação do montante de tributos a recolher.

Do ponto de vista do Estado, o mecanismo permite a ampliação da infraestrutura com adiantamento do investimento pelo parceiro privado diretamente interessado e um ressarcimento futuro de tributos que não seriam gerados na ausência da parceria. Além de expandir a infraestrutura estadual, o Governo atua como facilitador do desenvolvimento econômico.

Por fi m, além da atuação direta da SEPLAG como órgão gestor do modelo de OSCIP, a Secretaria atua ainda para apoiar a sustentabilidade de organizações do terceiro setor por meio da formação, promoção de debates e disseminação de informações para a rede de entidades cadastradas. Lançado em 2012, o programa Minas + Parceira tem como objetivo fomentar o desenvolvimento gerencial de organizações do terceiro setor. A ideia é que organizações mais preparadas sejam capazes de gerar mais e melhores resultados para a sociedade. O programa é

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mais uma forma de fomentar a atuação de organizações que realizam atividades de interesse público, mesmo sem o repasse direto de recursosfi nanceiros pelo poder público.

9.4. Atuação fortalecida do Poder Público

O conteúdo apresentado neste capítulo evidencia que a política de parcerias adotada pelo Governo em nada se relaciona com a redução do papel do Estado no desenvolvimento econômico e social. O que seconstata é a utilização de novas formas de atuação, em que o Estadoassume uma função de articulador de capacidades e promotor dodesenvolvimento, mantém e fortalece seu papel de fi nanciador e regulador de políticas públicas e que parceiros privados assumem funções de execução direta de serviços e projetos de relevância pública.O Estado focou no seu papel de orquestrador, direcionador e animador estratégico das forças institucionais dos parceiros privados, que alinhados à estratégia governamental fortalecem a atuação do Poder Público em prol do desenvolvimento.

As parcerias funcionam como mais uma alternativa para a implementação de políticas públicas e o fortalecimento do Estado Social. Emcontraposição, demandam um fortalecimento das áreas de formulação,fi nanciamento e avaliação de políticas públicas. A adoção do modelo de parcerias como parte das inovações gerenciais adotadas em MinasGerais ampliou a capacidade e a legitimidade do Governo para gestão e aplicação dos recursos públicos.

A construção dos modelos de relacionamento com entidades privadas permitiu avanços em diversas áreas, com a possibilidade de adoção da modalidade mais adequada para cada realidade. Em comum, ofortalecimento da capacidade de planejamento e gestão de parcerias pelas unidades governamentais para a busca de resultados sustentáveis, pormeio da defi nição clara de resultados a serem alcançados, da regulaçãodo nível de autonomia do parceiro privado e da construção de processostransparentes e permeáveis ao controle social.

Com efeito, na edição de setembro de 2012, a prestigiada revista inglesaWorld Finance exaltou os avanços na gestão pública e o desenvolvimento econômico e social alcançados por Minas Gerais nos últimos anos.Com o título “Novas parcerias dinamizam economia do Estado”, a matéria afi rma que, na última década, Minas Gerais “se reinventou”, com a criação de modelo efi ciente de gestão pública que proporcionou o renascimento da economia do Estado.

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BERNARDO, R. A.; MARTINS, H. F. As Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público em Minas Gerais: tensões entre autonomia e controle. In: XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012.

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MINAS GERAIS. Lei 14870/2003 - Dispõe sobre a qualifi cação de pessoa jurídica de direito privado como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público - OSCIP - e dá outras providências. Disponível em: <www.almg.gov.br>. Acesso em: maio/2013.

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200

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Capítulo 10

APLICANDO BEM OS RECURSOS: QUALIDADE DO GASTO E COMPRAS

PÚBLICAS

Este capítulo trata da qualidade do gasto público aqui entendido como aquele que leva o Governo a utilizar seus recursos da forma mais racional possível, permitindo a consecução de sua estratégia conforme o planejamento delineado, e, ultimamente, a concretização do padrão de desenvolvimento almejado para o Estado. Portanto, qualidade do gasto público não se refere apenas a gastar pouco, mas principalmente a gastar bem e de forma adequada, sendo assim um conceito amplo e que pode ser analisado a partir de diferentes perspectivas.

Qualidade e produtividade do gasto, segundo conceito adotado pela Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto (SPLOR) da SEPLAG, remete à capacidade de se captar e utilizar recursos públicos pelos melhores meios e ao menor custo garantindo o alcance dos resultados pretendidos, bem como produzindo os maiores impactos possíveis dentro de um dado processo.

Logo, em Minas Gerais, efi ciência, efi cácia, efetividade e economicidade fazem parte daquilo que se entende por gasto público de qualidade. No Estado, o conceito abarca ainda as iniciativas de dispêndio de recursos que visam, por exemplo, atender a critérios de sustentabilidade ou estimular setores específi cos da economia. Dessa forma, compreende a relação entre dispêndios e resultados obtidos a partir do viés fi nanceiro, incluindo uma noção expandida dos retornos esperados, como o fomento de mercados regionais, por exemplo.

A partir de 2003, o Governo de Minas Gerais implantou um projeto de ajuste fi scal desafi ador para conseguir recuperar a capacidade de investimentos e otimizar a qualidade dos serviços entregues à população. Por isso, desde o início do processo de transformações pelo qual o Estado vem passando, a qualidade do gasto ocupou espaço central. Em um contexto de escassez de recursos, as primeiras iniciativas que buscavamracionalizar as despesas públicas foram de extrema importância paraque o Governo recompusesse sua saúde fi nanceira e executasse suas despesas de forma efi ciente.

Posteriormente, as iniciativas abordadas se aprimoraram e se tornaram mais complexas e transversais, solidifi cando o compromisso governamental com o gasto público de qualidade. As ações para melhorar a qualidade do gasto sempre receberam atenção especial do Governo de Minas Gerais tendo em vista o impacto que essas medidas têm na consecução das estratégias governamentais, na manutenção da saúde fi nanceira do Estado e no estabelecimento de mecanismos que possam estimular o desenvolvimento socioeconômico de Minas Gerais.

Este capítulo discorre sobre um conjunto de iniciativas que vêm contribuindo para a melhoria da qualidade e produtividade dos gastos governamentais relacionados à gestão fi scal, aos processos logísticos e à agenda de aprimoramento do Gasto Público.

203

10.1. Do ajuste fi scal à qualidade do gasto

Diversas ações desde o início do processo de transformação gerencial em 2003 se voltaram para a qualidade do gasto e para a otimização dodispêndio dos recursos disponíveis. Este era claramente um pré-requisitopara o alcance dos objetivos de desenvolvimento propostos no bojo dasestratégias governamentais delineadas.

Inicialmente, o desenho de uma estratégia de desenvolvimento coexistia com o imperativo de equilíbrio das contas do Estado. A tônica era aredução de despesas e, a qualidade do gasto, assumia um aspecto maisde fi losofi a de gestão do que de um conjunto de ações unifi cadas earticuladas em torno de conceitos comuns.

Assim, o choque inicial reorganizou o aparato estatal e se concentrou especialmente nos aspectos concernentes à adoção de ferramentasadministrativas utilizadas na iniciativa privada e adaptadas ao setorpúblico com foco na redução de despesas e no aumento de receitas. A restrição fi scal se coadunava com a nova forma de organizar o gastopúblico, alinhando-o ao planejamento de curto, médio e longo prazo, dentro da lógica do duplo planejamento, conforme apresentadoanteriormente neste volume.

O ajuste fi scal permitiu, entre outras coisas, que se recuperasse acredibilidade no mercado fornecedor, possibilitando a barganha pormelhores preços e qualidade na prestação de serviços ao Estado.

Após esse primeiro momento, ocorreu um processo de maturação emrelação à qualidade do gasto, que passou a ser paulatinamente pautadapor diretrizes gerais, consolidadas no PMDI elaborado em 2007, constituindo o Programa Qualidade e Produtividade do Gasto Setorial.

Um aspecto relevante que indica o precoce interesse de Minas emaprimorar a qualidade do gasto como prioridade governamental foi suainserção nos Acordos de Resultados estabelecidos entre o Governo e as secretarias, a partir do estabelecimento de indicadores que permitemavaliar a qualidade do gasto público e sua aderência às estratégiasdelineadas no PMDI, que são monitorados sistematicamente.

Essa nova abordagem, mais estruturada e com diretrizes mais claras,buscou estimular novos avanços e a irradiação, por todas as esferas deGoverno, das noções de qualidade do gasto. A iniciativa permitiu queo aprendizado consolidado a partir da experiência adquirida duranteo processo de transformação da administração pública mineira fosseapropriado pelos vários atores governamentais de forma estruturada. Com efeito, o PMDI 2007-2023 partia da estabilidade fi scal já alcançada,base para a viabilização da estratégia de desenvolvimento.

Nesse momento, destaca-se o Programa Qualidade e Produtividade

204

do Gasto Setorial, que tinha como objetivo ampliar a qualidade e a produtividade do gasto setorial com atividades-meio e com investimentos, com ênfase na melhoria da composição estratégica dogasto e consequente aumento de aderência do orçamento à estratégia de desenvolvimento do Estado. A intenção era institucionalizar as experiências bem-sucedidas implantadas até então com a racionalizaçãodo gasto governamental, bem como contribuir para a disseminação das boas práticas para todas as áreas e órgãos governamentais. Visava, ainda,ao fortalecimento das estratégias de priorização dos gastos, colocandoem primeiro plano os dispêndios com maior potencial de impactar positivamente a realidade mineira.

Apesar disso, percebeu-se que apenas o Programa e as ações ensejadas a partir do amadurecimento das iniciativas não esgotavam o princípio da qualidade do gasto, sendo necessária uma iniciativa mais geral, que permeasse todos os Programas do Estado, num esforço concentrado nessa direção. Dessa forma, no Governo iniciado em 2011, foram estabelecidas alterações na estrutura administrativa com vistas a imprimir maior qualidade e integração em processos centrais que impactam direta e signifi cativamente a qualidade dos gastos públicos, nomeadamente:

• Criação da Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental(SUGES) para dar foco à gestão dos programas estratégicos e acordos de resultados em uma só equipe e estrutura1 ; e

• Criação da Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto (SPLOR) com a integração da área de planejamento e orçamento com toda a estrutura central de políticas de gestão delogística (compras e gestão de estoques) e patrimônio (mobiliário e imobiliário).

As ações governamentais de qualidade do gasto evoluíram de um programa, formado por diversas iniciativas, para uma política que integrou as perspectivas orçamentária, de planejamento e de logística eque foram norteadas por quatro dimensões principais: efi ciência, efi cácia, efetividade e economicidade. A Figura 40 ilustra o entendimento desses conceitos pela Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto (SPLOR).

1 Sobre a criação desse órgão, ver o capítulo 3.

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Figura 40: Dimensões da qualidade e produtividade do gasto

Fonte: Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto/SEPLAG

Conforme o entendimento fi rmado pela Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e Qualidade do Gasto:

• A efi ciência é a capacidade de se utilizar os recursos públicos pelosmelhores meios, visando estabilizar ou reduzir os gastos com atividades operacionais, criando, por exemplo, sinergias entre osgastos de diferentes órgãos governamentais. Efi ciência é também acapacidade de se alcançar as metas e objetivos planejados, ao mesmotempo em que se atende aos limites preestabelecidos com gastos operacionais e sua proporção em relação à despesa total.

• A efi cácia, por sua vez, deve garantir que os resultados almejadossejam alcançados. Refere-se ao alcance de resultados, englobandoa redução dos riscos fi scais e a redução na alocação desigual derecursos entre as regiões do Estado.

• A efetividade ocupa-se da ampliação dos impactos gerados pelodispêndio dos recursos públicos. A efetividade, no setor público, está voltada para os benefícios gerados para a população em decorrência de políticas públicas ou ações. É mais abrangente que a efi cácia,na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para apopulação visada, ou seja, se houve impactos reais decorrentes daação. Assim, são analisados não apenas os indicadores internos,mas os efeitos percebidos das iniciativas adotadas, nas quais foramaplicados recursos públicos.

• A economicidade refere-se à capacidade de utilização de recursospelos menores custos, objetivando o resultado estratégico a partirda alocação de recursos de diferentes naturezas. Assim, para que sepossa atender a essa dimensão da qualidade do gasto é necessárioestabelecer análises acerca, por exemplo, dos custos das compraspúblicas e dos montantes investidos nas políticas públicas, a fi m de conseguir parametrizar melhorias que gerem impactos positivos narealidade.

206

Em síntese, em uma gestão para a cidadania, o alinhamento entre essasdimensões visa alcançar um direcionamento mais preciso na alocação de recursos públicos para a maior efetividade no atendimento às demandas da sociedade.

Esses aspectos conceituais são interligados e fundamentais à Rede de Governo Integrado, Efi ciente e Efi caz, uma das 11 redes temáticas do PMDI 2011-2030 que refl ete a preocupação central do Governo de Minas em promover a gestão efi ciente e efi caz como condição essencial à aplicação das políticas em todas as demais redes. No Quadro 16 a seguir os indicadores da Rede de Governo Integrado, Efi ciente e Efi caz.

Indicadores finalísticos da Rede de Governo Integrado e Eficiente

PMDI 2011-2030

Índice de Sustentabilidade Fiscal - Expressa a relação entre a receita tributária

estadual e as despesas obrigatórias, que são aquelas em que existe uma determi-

nação legal ou constitucional de execução. Esse indicador vem apresentando melho-

ras constantes desde 2002, partindo de um patamar de 66,70% na proporcionalidade

entre a receita tributária e as despesas obrigatórias para atingir 82,58% em 2012.

Índice de Eficiência Fiscal Operacional - Expressa a participação das despesas

operacionais do Poder Executivo, aquelas necessárias para o funcionamento cotidi-

ano do aparato público, em relação à sua despesa total. A redução dessas despesas

indica a otimização de processos e libera recursos para que sejam investidos em

outras atividades.

Índice de Incremento Patrimonial - Expressa a participação dos investimentos na

despesa total liquidada, direcionando os gastos públicos à expansão da infraestrutura

do Estado e, portanto, para além da manutenção do próprio Estado.

Índice de comprometimento com despesa de pessoal – todos os poderes -

Expressa a participação de gastos com pessoal no Estado de Minas Gerais em

relação à receita corrente líquida, em atendimento à Lei de Responsabilidade Fiscal,

e ao controle dos patamares de despesas com o próprio funcionamento do Estado.

207

Quadro 16: Indicadores fi nalísticos da Rede de Governo Integrado e Efi ciente, PMDI 2011-2030


Há ainda indicadores operacionais que se aplicam aos órgãos e entidades, e que são objeto de pactuação no Acordo de Resultados, que também refl etem o efeito de iniciativas de melhoria da qualidade dogasto. A atenção a estes indicadores permite que cada órgão e entidadecontribuam individualmente com a qualidade do gasto e, dessa maneira, para a consecução das diretrizes traçadas dentro da Rede de GovernoIntegrado, Efi ciente e Efi caz. Os indicadores operacionais são descritos no Quadro 17 que se segue.

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Quadro 17: Indicadores operacionais de qualidade do gasto

Fonte: SEPLAG

209

O que começou como forte atuação de repressão fi scal termina com umabrangente e sofi sticado modelo de promoção da qualidade do gasto,bem fundamentado e ancorado em princípios, programas, objetivos,indicadores e iniciativas – algumas das quais serão detalhadas nospróximos tópicos.

10.2. Avanços nos processos de compras públicas

No que concerne a compras governamentais, a base para a construçãoe consolidação das políticas de compras públicas foi adoção intensivada tecnologia da informação e comunicação com o Sistema Integradode Administração de Materiais e Serviços do Estado de Minas Gerais(SIAD-MG) que começou a ser utilizado obrigatoriamente pelos órgãos eentidades já em 2004. O sistema tem como objetivo automatizar os ciclosdos processos envolvidos nos procedimentos de gestão de suprimentos,desde a solicitação até a entrega dos bens aos órgãos que os requereram.

A instituição da obrigatoriedade do uso do sistema permitiu asistematização e controle dos processos de compras em âmbitoestadual, por meio da padronização dos fl uxos e etapas dos processos de compras no Estado. Ademais, logrou a formação de uma base de dados sobre as compras, com registros históricos, para permitir a análise e formulação de políticas de compras e dos respectivos indicadores deacompanhamento, permitindo o acúmulo de conhecimentos relevantespara o aprimoramento dos processos de compras governamentais.

Como consequência, verifi cou-se a redução no número de processos deaquisições e o aumento do volume de recursos economizados mediante aquisições realizadas por meios eletrônicos como, por exemplo, pregãoeletrônico e cotação eletrônica de preços. Como se não bastasse, percebeu-se também, que havia espaço para aprimoramentos, como, por exemplo,a ampliação da transparência dos processos a partir da disponibilizaçãoaos cidadãos das informações referentes a aquisições feitas pelo poderpúblico de Minas Gerais.

Complementarmente ao SIAD, o Projeto Gestão Estratégica deSuprimentos (GES) buscou implantar metodologias e técnicas de gestãode suprimentos, visando reduzir custos totais com materiais e serviços e adotar modelos de fornecimento mais efi cientes e econômicos para oEstado. A iniciativa se baseia no aprimoramento do relacionamento comos fornecedores de produtos e serviços, bem como com a capacitação de servidores estaduais, para que a experiência seja disseminada peloGoverno.

O Portal de Compras foi o instrumento utilizado para se levar à internetessas informações. Possibilita o acesso a diversas informações relevantessobre processos de compras em andamento ou encerrados e tambémdisponibiliza legislações pertinentes à participação e à regulação dos

210

processos de aquisição de bens e contratação de serviços por parte dopoder público de Minas Gerais.

O módulo Registro de Preços faz parte do Portal de Compras, sendo quealguns itens podem ser atendidos diretamente por meio da verifi cação deum registro de preços vigente, o que simplifi ca o processo de aquisição.Também é importante por permitir a centralização de compras,objetivando economias de escala. Nesse sentido, o Portal de Comprasconstitui-se numa ferramenta voltada tanto para o relacionamento entre órgãos governamentais, quanto entre o Governo e cidadãos.

Por fi m, e em consonância com a importância que ocupa o governo eletrônico como ferramenta de aproximação entre Governo e sociedade,bem como de otimização de processos, cabe ressaltar as iniciativasadotadas para facilitar, especifi camente, o relacionamento entre oGoverno e empresários. Diversas iniciativas foram estabelecidas a fi mde desburocratizar as relações entre esses dois segmentos, a exemplo docadastramento opcional imediato no Portal de Compras já no momentode abertura da empresa2 e a atualização automática de certidões deregularidade fi scal. O Portal disponibiliza ainda tutoriais com instruçõespara a participação em processos licitatórios por parte dos empresáriosinteressados.

Um grande foco é a ampliação da participação das pequenas empresas(MPEs) nas compras públicas. Nesse contexto, foram estabelecidasparcerias com entidades representativas, como SEBRAE, FIEMG,FECOMÉRCIO, e criado o projeto Fomento à Participação das Microe Pequenas Empresas nas Compras do Estado, visando normatizar,capacitar, simplifi car processos e aumentar a integração de sistemas deinformação e suporte aos fornecedores.

A utilização de ferramentas de tecnologias da informação e dacomunicação permitiu simplifi car o processo de registro no CadastroGeral de Fornecedores (CAGEF) e ofertar diversos serviços para oscadastrados, incluindo a emissão de avisos de licitação via email e SMS.Ainda, o módulo de Fornecedores foi integrado com outros sistemas corporativos, implicando na diminuição da documentação necessáriapara inscrição no CAGEF.

Ademais, foram produzidas cartilhas e folders com o intuito de esclarecer,de forma simplifi cada e em linguagem compatível com o público, comovender ao Governo, os benefícios em participar de licitações e quaissão os materiais e serviços mais adquiridos pelo Estado. Tais materiais, além de disponibilizados no Portal de Compras MG, foram utilizados edistribuídos em diversos eventos voltados aos pequenos empresários,promovidos pelas entidades parceiras.

2 Outras iniciativas são discutidas no capítulo 8.

211

Vale ressaltar que Minas Gerais foi o primeiro Estado a regulamentaro Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de PequenoPorte, por meio do Decreto nº 44.630/2007. Já em 2011, o Decreto nº45.749/2011, inovou ao tornar obrigatórias as licitações destinadasexclusivamente às MPEs, quando o valor da contratação não ultrapassarR$80.000,00, medida que corroborou para o aumento da participaçãodessas empresas nos processos de compra, em especial COTEPs epregões eletrônicos, alcançando um índice de 91% de participação e 84%de contratos assinados, até o primeiro semestre de 2013. Também em2013 foi publicado o Estatuto Mineiro da Microempresa e da Empresade Pequeno Porte (Lei nº 20.826 de 31/07/2013) que institui a política estadual de fomento às MPEs.

A adoção de uma política pública diferenciada de desburocratizaçãopara as pequenas empresas tornou mais atrativo o mercado de aquisiçõespúblicas, aumentando as oportunidades para as MPEs, e demonstrando que é possível desenvolver a economia local gerando emprego e renda,por meio do uso do poder de compra como política de fomento equalifi cação de fornecedores.

Outra iniciativa está relacionada a compras sustentáveis, com oobjetivo de pautar as compras públicas por critérios que promovam odesenvolvimento sustentável. Deve-se considerar, também, o papel deindutor que o Estado exerce ao estabelecer padrões de sustentabilidadeelevados na realização das obras públicas, compras de bens e prestaçãode serviços, infl uenciando o mercado fornecedor e a população rumoà sustentabilidade. Compras sustentáveis também se referem àquelasque conseguem economizar recursos (fi nanceiros ou de outra natureza)na execução dos objetivos desejados. Assim, não se deve restringir anoção de sustentabilidade apenas à questão ambiental, mas extrapolar acompreensão para que sejam abarcadas as três dimensões do conceito desustentabilidade, como a justiça social e o desenvolvimento econômicoequilibrado.

Ao criar critérios de alto nível a serem atendidos nos produtos, serviçose obras realizadas, o Estado possibilita o desenvolvimento de umimportante nicho de mercado e contribui direta e indiretamente como desenvolvimento de novas tecnologias e soluções que fortalecem aopção pela sustentabilidade. As licitações sustentáveis chamam atençãoàs consequências da decisão de compra, no longo prazo, voltando-separa a questão da efi ciência da compra e do efetivo valor de um produtoou serviço.

Entre as iniciativas sustentáveis do Estado, têm-se as práticas deconsumo e produção sustentáveis adotadas em relação a grandes grupos de compras do Estado, trabalhados sob o ponto de vista degestão estratégica de suprimentos, contexto no qual foram trabalhadasaquisições de produtos sustentáveis, tais como papel reciclado, asfalto deborracha e veículos bicombustíveis. A essa iniciativa, somam-se outras

212

frentes de trabalho, como o Programa de Gestão Energética Estadual (PGEE), que trata da efi ciência energética dos equipamentos eletrônicos adquiridos pelo Estado, (tais como lâmpadas, reatores, refrigeradores, ar condicionado, entre outros), as obras públicas sustentáveis, e a constante revisão das especifi cações do Catálogo de Materiais e Serviços. Vale citar, ainda, o Decreto da Madeira (Decreto nº 44.903/2008) que exige a comprovação da procedência legal da madeira adquirida e seus subprodutos.

Ainda em 2012 foi publicado o Decreto nº 46.105/2012 que estabelecediretrizes e normatiza a política estadual de compras sustentáveis, além de consolidar as práticas já adotadas, criando um marco regulatóriosobre a matéria, que oferece respaldo para os gestores públicos de MinasGerais na execução das compras públicas sustentáveis.

A Avaliação de Fornecedores também é uma ação estabelecida visando melhorar a qualidade do gasto governamental. A Avaliação tem como objetivo estabelecer níveis de serviço prestado por meio de um índice chamado de Índice de Desempenho do Fornecedor. Os elementos componentes desse indicador são referentes às quantidades entregues, ao cumprimento de prazos e de critérios de qualidade, bem como a disponibilização da documentação necessária para o cumprimento dos trâmites legais.

A avaliação prévia de margem orçamentária para novas contratações, por sua vez, é um processo que visa analisar se o gasto pretendido está de acordo com as especifi cações previamente estabelecidas e se há também recursos disponíveis do projeto para assegurar novas contratações. Essa ferramenta permite que sejam realizadas análises internas que possibilitem que todos os montantes executados estejam acobertados por créditos autorizados ainda disponíveis.

O planejamento de compras é outro ponto importante na agenda de melhorias da qualidade do gasto do Governo estadual. Ele é fundamental porque introduz a prática de buscar predizer, com antecedência, a necessidade de recursos para o desenvolvimento de suas atividades, ao mesmo tempo em que permite a formalização dessas demandas paraotimizar aspectos do planejamento orçamentário e operacional. Dessamaneira, busca-se garantir que as unidades e órgãos façam predições cada vez mais realistas e em harmonia com suas reais possibilidades e necessidades.

Estas iniciativas de qualidade do gasto voltadas para compras públicas possuem normativas e manuais próprios para orientar os gestores dos diversos órgãos e entidades quanto a sua aplicação.

213

10.3. Compras Estratégicas

Importante instrumento no estabelecimento de práticas mais qualifi cadasno que concerne à gestão dos recursos públicos refere-se à metodologia Compras Estratégicas (Strategic Sourcing), que requereu diversos passosdivididos em uma fase interna e outra externa. Diferentemente da CurvaABC3 , a metodologia de compras estratégicas leva em consideração aexistência de produtos que, embora de baixo valor total de aquisição,podem ser de grande importância para os processos organizacionais.

A aplicação das Compras Estratégicas visa analisar detidamente oscustos de aquisição de diferentes grupos de produtos ou serviços e teve início em 2006, mas se consolidou a partir do momento em quepassou a fazer parte de um Programa e obter prioridade nas açõesgovernamentais. A partir de uma análise que mapeia e busca entendere avaliar as especifi cações dos produtos e serviços requisitados, torna-se possível otimizar a relação entre a receita despendida e os retornosobtidos. Essa metodologia faz parte do Projeto Gestão Estratégica deSuprimentos (GES).

Coordenado pela SEPLAG, o Projeto GES trouxe diversos aprimoramentos para o processo de compras governamentais aoadotar critérios de sustentabilidade e buscar obter melhores acordos aoestabelecer economias de escala. Ao proceder dessa maneira, há aindaa economia de recursos advinda da redução no número de processoslicitatórios, bem como na disseminação das melhores práticas pelo conjunto de compras do poder público.

Atualmente, os técnicos que atuam na SEPLAG têm o conhecimentonecessário para manter o desenvolvimento de análises acerca de novas famílias de produtos, que passam a ser executadas a partir da perspectiva das compras estratégicas.

O processo de implantação da metodologia passa por três fases. A primeira fase das Compras Estratégicas consiste na coleta e análise dedados abarcando o marco legal, os modelos organizacionais e analisandoa infraestrutura requerida, os recursos humanos necessários, os processosenvolvidos e a forma de aquisição dos materiais ou contratação dosserviços. Os processos analisados são comparados a partir de umjulgamento que verifi ca qual o processo mais interessante de serexaminado e revisto. A comparação leva em conta, concomitantemente,o potencial de economia a ser alcançado com os projetos com potencialde serem ajustados e a facilidade de implantação de mudanças nessasiniciativas.

Em um segundo momento, acontece o desenvolvimento de estratégiaspara as famílias de compras de materiais e serviços que foram selecionados

3 Método de gerenciamento de estoque que divide os itens em categorias A, B, C, deacordo com sua importância.

214

para análise. Essa etapa é composta pelas atividades que compõem a “inteligência interna”: análise dos dados e despesas, análise dos editais e contratos vigentes, mapeamento do processo atual de aquisição e análise do custo total. Além disso, há as atividades de “inteligência externa”, voltadas para a identifi cação do mercado fornecedor e a busca de informações sobre este, a análise das práticas atuais e a segmentação de mercado.

Sequencialmente, pretende-se alinhar a combinação das alavancas devalor e a confecção de políticas públicas, para, por fi m, tendo alinhado o processo à visão de futuro, desenvolver políticas e estratégias. Neste último momento, há o desenvolvimento de políticas e estratégias de aquisição de produtos ou contratação de serviços, o desenho de um novo modelo e a elaboração de minutas de editais e de decretos de políticas, além da criação de comitês.

A terceira etapa da metodologia é a fase de implantação propriamente dita, na qual são feitos os ajustes de especifi cação dos itens, a proposição de decretos para cada família, a validação dos editais, o assessoramento nas licitações e contratos e a capacitação dos órgãos e entidades. Mais de 15 famílias de itens já foram analisadas, como medicamentos e hospedagem. Como se percebe, o processo é complexo, mas com grande potencial de trazer ganhos para a qualidade do gasto público. As análises realizadas permitem, entre outras coisas, maior conhecimento dos processos de compra e do mercado fornecedor, compras conjuntas, análise do comportamento de famílias de produtos, bem como o estabelecimento de parâmetros de sustentabilidade para aquisição de bens e contratação de serviços.

Como exemplo pode-se citar as compras corporativas de tecnologia da informação e comunicação. Essas compras têm como marco o registrode preços de computadores e notebooks, realizado em 2007, dentrodo projeto Gestão Estratégica de Suprimentos (GES). Tendo em vista o sucesso dessa política, no ano de 2012 foram realizadas 12 compras corporativas na área de tecnologia da informação e comunicação quegeraram uma economia em média de 35% em relação aos preços de referência. Essas compras corporativas, além de conseguir economias de escala na aquisição de grandes volumes e serviços, têm o ganho deestabelecimento de padrões.

Disso decorre uma forte economia de recursos públicos em númerosabsolutos e também relativos. Como resultado, de 2007 a 2012 a economia obtida com o uso da Gestão Estratégica de Suprimentos somou quase 260 milhões de reais. Na Tabela 6, Economias Projetos GES.

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Economias Projetos GES

Ano Valor gasto no período

Economia geradano período

Valor baselineequivalente

2007 R$ 113.612.362,16 R$ 23.658.226,37 R$ 137.270.588,52

2008 R$ 183.636.078,16 R$ 53.452.391,00 R$ 237.088.469,16

2009 R$ 123.321.454,75 R$ 33.972.741,60 R$ 157.294.196,35

2010 R$ 125.884.045,31 R$ 44.605.285,51 R$ 170.489.330,82

2011 R$ 133.584.044,36 R$ 61.277.211,65 R$ 194.861.257,68

2012 R$ 88.720.361,67 R$ 38.958.571,43 R$ 127.678.936,69

2007 - 2012 R$ 768.758.346,41 R$ 255.924.427,55 R$ 1.024.682.779,23

Tabela 6: Economias Projetos GES

Esses resultados advieram das análises sobre as seguintes famílias deprodutos, elencadas no Quadro18.

Itens abarcados e Resultado da AçãoFamília deProdutos

Gerar economia nas aquisições e contratações de microcom-putadores, notebooks, servidores e impressoras, bem como padronizar os materiais adquiridos e negociar melhores condições de manutenção dos produtos adquiridos.

Compreende material de expediente, papéis, cartuchos e toners para impressoras. São itens de consumo extremamente relevantes por serem requeridos por todos os setores do Gover-no. A padronização dos itens e o estabelecimento de lotes e valores mínimos permitiram alcançar resultados expressivos.

Foram considerados os Medicamentos Básicos e Medicamen-tos Excepcionais, que são de alta criticidade para o Governo de Minas. Organizou os medicamentos de acordo com o mercado fornecedor.

Família Equipa-mentos de Informática

Material de Escritório

Medicamentos

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Identificaram-se os itens mais relevantes e com maior impacto nos custos devido ao valor das operações. Estabeleceram-se padrões consolidados, preços de referência alinhados ao mercado, lotes segmentados com quantidades mínimas para entrega, definição e cumprimento de planejamento de entregas, fortalecimento da avaliação de desempenho dos fornecedores.

Identificaram-se os itens passíveis de serem agrupados. Assim foi possível a consolidação da demanda; formação de lotes orientados para o mercado; opção de importação direta; entre-ga, instalação e treinamento por conta do fornecedor; manutenção contratada junto com o equipamento; gestão e aprimoramento contínuo das especificações técnicas.

Materiais Médi-co-Hopitalares e

Laboratoriais

Equipamentos Médico-Hospita-

lares

O processo de análise identificou a grande demanda por um número reduzido de softwares. A partir disso se estabeleceu a padronização de especificações e a compra conjunta visando ganhos de escala.

Softwares Prontos


Envolveu principalmente as refeições servidas nas áreas da segurança pública e da saúde. Os lotes dos pregões foram organizados de acordo com a distribuição das unidades nas regiões do Estado, visando à minimização dos custos de trans-porte. Também foram estabelecidos padrões de boas práticas ambientais específicas para o segmento, envolvendo o descarte de resíduos sólidos.

Refere-se à aquisição de betuminosos para manutenção de estradas sob responsabilidade do Governo de Minas Gerais. Permitiu analisar os segmentos de fornecedores envolvidos em todo o ciclo dos serviços e produtos. Envolveu também os processos de compra e descarte dos produtos dos insumos sem utilidade.

Estabeleceu um sistema de gestão de viagens que permite a obtenção de informações históricas e a centralização de práti-cas envolvendo um tipo específico de contrato com duas modalidades de aquisição.

Refeições

Betuminosos

Passagens Aéreas

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Essa frente buscou estabelecer novos parâmetros para aquisição de veículos, bem como novas maneiras de se contratar o estabelecimento e a manutenção dos veículos. Assim, foram desenvolvidos modelos que permitissem agregar demandas do poder público e estabelecer processos de aquisição ou contratação que fornecessem maiores vantagens ao Estado.

Esta família recebeu um tratamento bastante parecido com o oferecido às Passagens Aéreas. Selecionando-se um modelo de contratação capaz de atender a diferentes órgãos do Estado e estabelecendo um padrão de gastos que permitisse maior controle e menor dispêndio de recursos.

Essa família conta com a especificidade de se direcionar aos serviços de um fornecedor único. O “menu” de serviços Prodemge, que teve sua linha de produtos e serviços reorga- nizada, foi estruturado em três grandes frentes: desenvolvimen-to e manutenção de sistemas; infraestrutura; hospedagem de sistemas.

Frota de Veículos (aquisição e

locação, abasteci-mento,

manutenção)

Diárias e Hospedagem

Serviços Prodemge

Quadro 18: Resultados das ações conduzidas para cada família de produtos

Fonte: Elaboração própria com base em informações do documento Qualidade e Produ-

tividade do Gasto (MINAS GERAIS, 2012)

10.4. Agenda de aprimoramento do Gasto Público

As ações que buscam melhorar a qualidade do gasto não se limitam aosaspectos discutidos anteriormente. Há ainda uma grande quantidade deiniciativas que vêm sendo adotadas pelo Governo de Minas Gerais a fi m de melhorar a qualidade do gasto que vale a pena mencionar para quese perceba a magnitude dos esforços que já se estabeleceram. O Quadro 19 a seguir traz algumas das principais ações conduzidas no âmbito decada uma delas.

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Consumo Racionalde Água e Energia

Elétrica

Programa de Gestão Energética Estadual (PGEE)Programa Estadual de Gestão de Água e Esgoto (PGAE)

Compras

Cadastro Geral de FornecedoresCatálogo de materiais préviosParecer prévio para aquisição/locação de veículosImplantação e obrigatoriedade de adoção do pregãoRegistro de preçosBanco de melhores preçosFomento às pequenas empresasGestão Estratégica de SuprimentosCompras sustentáveisPlanejamento de comprasModelo padronizado de contratação de mão de obra tercei-rizadaAvaliação de fornecedores

Gestão de bens deconsumo e bens

patrimoniais

Bolsa de materiaisAlienação de bens inservíveisInventário eletrônico de bens móveis patrimoniaisDiretrizes para a gestão de estoquesDefinição de modelo para a operação de armazéns/almoxari-fadosGestão do patrimônio imobiliário

Gestão de bens deconsumo e bens

patrimoniais

Bolsa de materiaisAlienação de bens inservíveisInventário eletrônico de bens móveis patrimoniaisDiretrizes para a gestão de estoquesDefinição de modelo para a operação de armazéns/almoxa- rifadosGestão do patrimônio imobiliário

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Gestãoorçamentária

Indicadores de gestão orçamentáriaProgramação orçamentária sistematizada e integrada com a programação orçamentária de contratos e convênios

Sistema desuporte

Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços (SIAD)Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento (SIGPLAN)Sistema Orçamentário (SISOR)Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI-MG)Sistema de suporte

Captação derecursos

Desenvolvimento de metodologia para avaliação prévia de projetos para captação de recursosElaboração de portfólio para subsidiar emendas parlamenta- res

Monitoramento

Monitoramento geral e intensivo do PPAGMonitoramento intensivo de convênios de entrada de recur-sos e operação de créditoMonitoramento de obras públicas

Regionalização dogasto público Estado em rede

Quadro 19: Iniciativas adotadas para a qualidade e produtividade do gasto

Fonte: Elaboração própria com base em informações do documento Qualidade e

Produtividade do Gasto (MINAS GERAIS, 2012).

Além dessas, outras iniciativas podem ser destacadas, como o desenvolvimento do Módulo de Gestão de Imóveis do SIAD, implantadoa partir de 2011, que agrupa numa ferramenta online um conjunto deprocessos, estruturando os procedimentos que devem ser adotadospara cada imóvel, bem como o status de cada imóvel já abarcado pelo sistema. Para atingir toda a potencialidade das ferramentas, as regionaisdo Estado foram responsabilizadas por atualizar no sistema os dados dos imóveis sob sua área de atuação, de modo a fazer com que a base dedados abranja o universo de unidades existentes.

220

Chama-se a atenção para a necessidade de se perceber que os efeitos positivos advindos dos processos de controle da qualidade do gasto permitem avanços que ultrapassam a economia de despesas. A utilização do poder de compra do Estado e a alocação racional de recursos podem ter impactos positivos, por exemplo, no incentivo a pequenas empresas ou na execução de despesas ordenadas a fornecedores locais, visando fortalecer um determinado setor ou mercado regional, por exemplo. Essas opções se encaixam na lógica da regionalização dos gastos públicos, que é uma das iniciativas prioritárias dentro da ideia da redução das desigualdades regionais. Em resumo, é necessário reiterar que a qualidade do gasto não se refere apenas a gastar menos, mas a alocar as despesas de forma estratégica, visando obter melhores resultados para a sociedade, gerando valor público.

10.5. Ganhos estruturais de efi ciência

Este capítulo ilustra um novo modelo de ajuste fi scal que não se baseia predominantemente na repressão de despesas, mas em ganhos estruturais de efi ciência e economicidade com inovações gerenciais. Trata-se dos esforços envidados pelo Governo de Minas Gerais para superar a mera ação restritiva no controle de despesas, buscando estabelecer estratégias que permitam otimizar as despesas como uma forma de contribuir coma entrega de serviços, o desenvolvimento do Estado e a manutenção de sua saúde fi scal. Há um desafi o perene, devido à necessidade de contínuo aprimoramento, no sentido de consolidar a economicidade, efi ciência,efetividade e a efi cácia como padrão na realização de despesas.

Como parte desse esforço, as iniciativas de compras estabelecidas pretendem aproximar o poder público de questões socialmente relevantes, como o fomento a pequenas empresas e a utilização do poder de compras para institucionalizar compras sustentáveis. Ademais, diversasações setoriais e transversais são estabelecidas, visando contribuir paraampliar a qualidade do gasto governamental, expandindo estas práticas para além das iniciativas do Governo central.

As iniciativas para melhoria da qualidade do gasto se expandem por outros processos, como o de compras, introduzindo a noção da regionalização do gasto, que visa impactar positivamente no desenvolvimento regional. Envolve também o planejamento e a captação de recursos, a gestão orçamentária e a racionalização de ações que geram despesas no geral. Além disso, a melhoria da qualidade do gasto é umcomponente presente nos Acordos de Resultados realizados com osórgãos e entidades governamentais, o que contribui para a incorporação das melhores práticas por todo o corpo do Estado.

O grande objetivo estabelecido com os programas e iniciativas adotadas é gastar bem, não apenas gastar menos. Busca-se profi ssionalizar a

221

gestão do gasto, bem como sua integração com a gestão de compras e agestão orçamentária, estabelecendo a permanente harmonização com as estratégias delineadas nos planos que orientam as ações governamentais.

A fi losofi a da busca pela melhoria da qualidade do gasto em suasdiferentes dimensões passa a fazer parte da cultura da administração pública estadual. Claro que essa dimensão de apropriação “cultural”não prescinde de mecanismos objetivos efetivos de estímulo e controleda aplicação dessas mesmas práticas, de modo a manter um avançoconstante nos parâmetros de controle da qualidade dos gastos utilizados.

Paralelamente às medidas estruturais de melhoria do gasto, sempre queindicativos de estrangulamento fi scal se fi zerem presentes no horizonte,iniciativas pontuais de racionalização podem e devem ser adotadas.


AJUDARTE, T. E.; RAMOS, M. P.; DUARTE, J. M. Módulo de gestão de imóveis: uma experiência do governo de Minas na inovação, simplifi cação, governança e transparência na gestão do patrimônioimobiliário do estado. . In: V Congresso CONSAD de Administração Pública. Anais... Brasília: 2012. 33p.

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222

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223

Capítulo 11

INTEGRANDO SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS:

LOGÍSTICA E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÕES

227

O conceito de integração de serviços é proveniente do campo da logísticae, mais especifi camente, aplicado ao setor privado, onde prestadoresde serviços integrados (Integrated Service Providers- ISPs) passarama oferecer serviços que incluíam todo o trabalho necessário para aprestação de serviços aos clientes. Nesse sentido, o conceito aponta paraa personalização das necessidades dos clientes e simplifi cação de fatorescríticos que resultam na agregação de valor aos serviços. Ainda, segundoas defi nições, a prestação de serviços integrados pressupõe uma gestãocontínua de processos, uma vez que a essa lógica também se insere aideia de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

A gestão, dessa forma, engloba o relacionamento e o esforço de diferentesorganizações em estabelecer uma conexão operacional com ganhos queenvolvem a redução de custos, ampliação da capacidade de produção erecursos, especialização e potencialização das competências essenciaisdas organizações envolvidas. Em outras palavras, as organizações queassim se integram podem voltar seus esforços para suas atividades-fi m. A ideia principal, portanto, remete à união de esforços, materializados pelaintegração de pessoas e recursos no tempo e no espaço para viabilizaçãode demandas tanto das organizações quanto dos indivíduos.

A extensão do conceito de logística para a administração pública temcomo referenciais os modelos implementados na Austrália, Portugal,Inglaterra, e EUA, que serviram de inspiração para iniciativas adotadasem todo o mundo.

O General Service Administration (GSA) norte-americano, em operaçãodesde 1949, foi criado com a fi nalidade de agrupar em uma só instituiçãoo processo de suprimento das agências federais e, assim, permitir queestas se concentrem em suas atribuições centrais e na busca de resultadosfi nalísticos. Atualmente, o GSA contempla dois serviços: um primeiro,responsável pelo provimento de soluções referentes aos ambientes detrabalho; e um segundo, responsável pelas compras governamentaisfederais, permitindo ampliar o poder de compra do Governo americanoe, consequentemente, reduzindo os custos envolvidos.

No Brasil, a experiência de integração de serviços administrativos doGoverno do Estado de Minas Gerais é pioneira, tanto para clientesinternos, tratados neste capítulo, quanto para clientes externos, tratadosno capítulo 14 (Simplifi cando as relações com a Sociedade: atendimentointegrado e ouvidoria). Em um estágio inicial, foram tomadas medidaspara a efi ciência e geração de economias por meio da sinergia de processos esistemas (SIAD) voltados para a gestão de suprimentos na AdministraçãoPública, que criaram as condições para os processos afetos decorrentes daimplantação da Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA)e para a criação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), principaisobjetos deste capítulo. Com efeito, a construção de um grande centroadministrativo permitiria o estabelecimento de processos de suporte

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capazes de gerar economia e dinamização da esfera governamental.Com a concentração das secretarias na CA, previu-se uma economia de92 milhões de reais ao ano a partir do momento em que todos os órgãosestivessem alocados na CA1.

O advento do projeto estruturador que culminou com a instalação doGoverno na Cidade Administrativa integra, com destaque, o rol deinovações do amplo processo de transformação gerencial em Minas.

O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) desenvolvido no âmbitodo Programa Estruturador Descomplicar Minas Inova, buscaráidentifi car as melhores práticas em termos de processos de suporte parapadronização junto aos diversos órgãos. O CSC, entendido dessa forma,busca otimizar as relações Estado/Estado2 das políticas que primam peladesburocratização da máquina pública, ampliando e incrementandoo modelo oferta de serviços de forma padronizada e centralizada jápraticada no âmbito da gestão da Cidade Administrativa.

Nesse contexto, ressalta-se a importância das ferramentas de Tecnologiade Informação e Comunicação (TIC) no suporte aos processos e serviçosinternos, que tendem a ser integrados de forma centralizada para entãoser compartilhados. As diretrizes de governança eletrônica, tambémrespaldadas no planejamento estratégico do Estado, conduzem desdeo início à estruturação e ao aprimoramento de modelos e soluçõespara o funcionamento das redes de informação e comunicação. Com aintegração dos serviços administrativos, as iniciativas focadas no GovernoEletrônico (eGov) na vertente Estado/Estado, compreendem inovação eotimização de sistemas para compartilhamento de informações entre osórgãos, para melhores condições de acesso aos serviços disponibilizados.

A experiência do Governo de Minas Gerais no aprimoramento contínuode processos logísticos de 2003 (menção no capítulo 10), contribuiupara a integração dos serviços administrativos. Essa experiência serátratada neste capítulo. Neste capítulo será visto também a implantaçãoda Cidade Administrativa, incluindo-se os novos processos logísticose demais ações que visam melhorar a efi ciência da prestação deserviços administrativos, a utilização das Tecnologias da Informação eComunicação e a contribuição da governança eletrônica para a gestãodas atividades de suporte e o Centro de Serviços Compartilhados.

1 Segundo estudo realizado pela Accenture (empresa consultora contratada via proces-so licitatório), auditado pela BDO Trevisan, justifi cando econômica e operacionalmenteos benefícios prometidos pelo projeto.

2 As vertentes que discutem as relações Estado/Cidadão e Estado/Empresa são abor-dadas no Capítulo 14.

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11.1. A Cidade Administrativa Presidente Tancredo

Neves

A Cidade Administrativa Presidente Tancredo Neves (CA), localizada na Rodovia Prefeito Américo Renê Gianetti, região do Parque Estadual Serra Verde, com 1.417.140 m², o segundo maior parque de Belo Horizonte, foi idealizada na primeira geração dos processos de transformação gerencial implementados pelo Governo do Estado de Minas Gerais. Desde a sua idealização, em 2003, até a concretização da relocalização corporativa, em 2011, passando pelo ano de início da sua construção, em 2007, e por sua inauguração, em 2010, a Cidade Administrativa era reconhecida como a mais ousada obra arquitetônica das últimas décadas. Certamente, essa é uma das principais marcas conferidas à sede do Governo do Estado, que também é conhecida por suas grandes estruturas.

Figura 41: Complexo da Sede do Governo do Estado de Minas Gerais

Fonte: Intendência da Cidade Administrativa.

Os números referentes à CA indicam a grandeza do complexo onde a sede do Governo do Estado foi instalada, conforme Figura 41 e Quadro 20. O complexo com seis edifi cações principais está dividido em prédios que abrigam a Sede do Governo (Palácio Tiradentes), Secretarias de Estado, Órgãos e Entidades (Edifício Minas e Gerais), lojas e restaurantes (Centro de Convivência), espaço multimídia para eventos (Auditório Juscelino Kubitschek) e, futuramente, unidades de atendimento e segurança - Prédio de Serviços que abrigará o protocolo central, serviço de frota e as unidades da Polícia Militar de Minas Gerais (PMMG) e Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais (CBMMG), responsáveis pela segurança do complexo.

230

Cidade Administrativa: 804 mil m²

6 Edificações: Palácio Tiradentes, Auditório JK, Prédios Minas, Gerais, Centro de Convivência Prédio de Serviço

17.000 servidores, empregados públicos e prestadores de serviços

Média de 2 mil visitantes por dia

71 contratos firmados

58 órgãos/entidades

52 refeitórios

Estacionamento gratuito para os servidores com 4.300 vagas

1.610 pessoas na brigada de incêndio

51 lojas - alimentação e serviços

Área construída: 265 mil m²

78 elevadores

17.665 estações de trabalho

11.025 telefones

107 indicadores de ANS

330 salas de reunião

1 Auditório

15.107 computadores

A cidade Administrativa em números

Quadro 20: A Cidade Administrativa em números

Fonte: Intendência da Cidade Administrativa

No escopo do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, a relocalização administrativa constitui uma estratégia para adoção de padrões mais efi cientes e efetivos de operação organizacional. A centralização dos órgãos e entidades da Administração Pública Direta e, parte da Indireta, na Cidade Administrativa buscou: o desenvolvimentodo vetor norte da capital mineira; melhores condições de trabalho paraos servidores; geração de economia aos cofres públicos; e racionalização dos serviços prestados pelo Estado com inovação dos modelos de gestão.

O desenvolvimento do vetor norte da região metropolitana de Belo Horizonte decorre de ações de ordenamento econômico e social adotadas pelo Governo estadual na última década. Entre as ações precedentes à Cidade Administrativa, tem-se a construção da linha verde (rodovia MG-10), revitalização do Aeroporto Internacional Tancredo Neves em Confi ns e instalação do primeiro Aeroporto Industrial do país. Para tanto, o ciclo de desenvolvimento do vetor norte obteve investimentos em infraestrutura local, energia e saneamento com o objetivo de reversão do quadro de empobrecimento local. A visão para essa região da capital mineira ainda envolvia a suposição de que a construção de

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um empreendimento como a CA poderia atrair outros investimentospúblicos e privados com vistas ao seu desenvolvimento.

As mudanças e os impactos provocados no vetor norte da regiãometropolitana não podem ser desconsiderados. Esta iniciativa dedesenvolvimento regional envolveu a realização de obras viárias,revitalização de praças públicas, regularização fundiária de vilase favelas, fomento à economia local, qualifi cação profi ssional dosmoradores da região para formação de mão de obra, reforma de escolaspúblicas, melhoria nos postos de saúde e campos de futebol. Pesquisa deavaliação do Programa Cidade Administrativa realizada em 2010 apontaas comunidades do entorno como benefi ciárias indiretas do investimentoem melhorias no vetor norte.

No que concerne à melhoria das condições de trabalho, a modernizaçãopromovida pela nova sede é perceptível, principalmente quanto aosaspectos de infraestrutura, padronização, integração e conveniência,a partir de ambientes que permitem conforto, adequação, colaboraçãoe sinergia entre os servidores. De fato, a reorganização proporcionouaos servidores, a estrutura e a tecnologia adequadas ao trabalhoe, consequentemente, ao alcance dos resultados. Assim como ascomunidades do entorno da CA deveriam ser consideradas benefi ciáriasindiretas, a avaliação do Programa Cidade Administrativa tambémindica que os servidores públicos alocados na Cidade Administrativa sãobenefi ciários diretos do projeto, considerando a melhoria nas condiçõesde trabalho proporcionadas. A reestruturação elevou as condições detrabalho dos servidores, assim como a efi ciência administrativa, devido,principalmente, a oportunidades de melhoria dos processos de trabalho,da comunicação e das áreas de interface.

Quanto à geração de economia de recursos fi nanceiros, a previsão era deque a CA gerasse uma economia de mais de 92 milhões de reais por ano,a partir do momento em que todos os órgãos estivessem lá realocados.Estes recursos seriam revertidos em investimentos em saúde, educação,segurança e ações sociais para a população. O Quadro 21 aponta comoessa economia foi gerada já em 2011.

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Rede e teleco-municações + suporte técnico

Link de dados

Manutenção geral e de elevadores

Mensageria interna

Mensageria externa

Recepção e vigilância

Reprografia e impressão

28.078.023,88

1.100.551,11

5.069.479,08

963.709,92

7.284.326,38

10.450.480,80

3.104.303,04

Conservação, limpeza e controle de pragas

14.610.246,73

57.479.736,44

1.529.583,45

6.149.458,47

9.738.227,18

4.776.332,28

47.860.074,35

10.848.627,10

16.477.118,86

ItemGasto anual

antes CA (corrigido IPCA)

Gasto anual CA

29.401.712,56

429.032,34

1.079.979,39

8.774.517,26

(2.508.004,10)

37.409.593,55

7.744.324,06

1.866.872,13

Economia

Serviços de copeiragem

Máquinas de conveniência – Café

Água

Energia

5.029.090,27

1.309.894,16

1.489.855,31

9.207.519,03

Aluguel 8.196.088,61

2.488.854,65

501.570,42

3.415.292,76

11.454.774,17

23.174.470,14

(2.540.235,62)

(808.323,74)

1.925.437,45

2.247.255,14

14.978.381,53

Total 195.894.110,28 95.893.568,32 100.000.541,96

Quadro 21: Economias Cidade Administrativa (2011)

Fonte: Intendência da Cidade Administrativa

O que se percebe é que mesmo a mudança tendo sido concluída em dezembro de 2011, já naquele ano, foi possível apurar uma economia na casa dos R$ 100 milhões. Em 2012, a economia foi de R$ 110, 9 milhões. O

233

resultado apurado, tanto em 2011 como em 2012, corresponde à diferença entre a estimativa do que seria gasto com a manutenção dos itens citados no Quadro 21, caso não tivesse ocorrido a transferência para a Cidade Administrativa no período, e a correspondente despesa no complexo.

Em se tratando da racionalização dos serviços, a relocalização proporcionou mudanças radicais na dinâmica da gestão do Estado. A aproximação dos órgãos e entidades possibilitou vantagens em tecnologia, comunicação, infraestrutura e sistemas eletrônicos, facilitando a troca de informações, reduzindo gastos com recursos de comunicação e de deslocamento, tornando os processos e as rotinas de trabalho mais ágeis, confi áveis e efi cientes. As formas de relacionamento com os fornecedores também foram otimizadas. As práticas de contratações e compras de bens e serviços passaram a ser realizadas segundo a gestão por resultados, por meio de monitoramento do desempenho dos fornecedores. Do ponto de vista de operações e logística, por meio da Intendência da Cidade Administrativa, o Governo passou a gerir de forma integrada recursos de alimentação, transporte, saúde e segurança, infraestrutura e manutenção, tecnologia da informação e comunicação, gestão de espaço e escritório, possibilitando mais inovação e efi ciência.

11.1.1. Intendência da Cidade Administrativa

O impacto da centralização dos órgãos da Administração Pública direta, e parte da indireta, em um só lugar, trouxe, como consequência, efi ciência operacional e ganhos fi nanceiros. No que concerne à efi ciência do gasto público percebe-se o alcance de economias signifi cativas. Todavia, o simples agrupamento dos órgãos governamentais não produziria os avanços apontados sem iniciativas que possibilitassem ao Governo a organização e o controle sobre os processos que envolvem cada um dos órgãos instalados na CA.

Nesse sentido, a gestão do complexo em que se encontra o núcleo central do Governo de Minas foi organizada em uma Intendência, criada em 2011, cujo escopo de atuação está no Quadro 22. Todo o planejamento, coordenação e operação da CA e a execução dos processos de aquisição de produtos e de serviços inerentes à operação do empreendimento são geridos pela Intendência da Cidade Administrativa (ICA). O principal papel da ICA é a promoção de condições de trabalho adequadas à execução das políticas públicas.

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obra, manutenção e gestão do espaço

alimentação e gestão de franquias

saúde do servidor

segurança e recepção

transporte e trânsito

comunicação, eventos e entorno

gestão de espaços e conservação

tecnologia da informação e comunicação do complexo

serviços de copeiro e garçonaria

jardinagem, limpeza e controle de pragas

gestão e armazenagem de documentos

mensageria interna e externa

reprografia e impressão

mobiliário

fornecimento de refeições e bebidas quentes

gestão de frota de veículos

gestão de estacionamento

Escopo de atuação da Intendênciada Cidade Administrativa (ICA)

A Intendência é responsável pelas seguintes categorias de serviços:

Quadro 22. Escopo de atuação da Intendência da Cidade Administrativa (ICA)

11.1.2. Gestão de Facilities e Acordo de Nível de Serviço

A centralização dos órgãos públicos e a constituição da Intendência compreendem avanços no que foi idealizado para o serviço público e a gestão do Governo. O modelo de gestão da CA acompanha a gestão

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por resultados na medida em que mensura/pactua resultados comfornecedores. A Intendência é uma grande gestora de facilities namedida em que é a responsável por fazer a administração de instalações,recursos, bens e/ou serviços que não estão no escopo da atividade-fi mde uma organização, por meio dos contratos terceirizados que contamcom Acordo de Nível de Serviço (ANS).

Constatam-se as vantagens desse modelo na concentração de esforçosnas atividades-fi m da organização; otimização de instalações, processose recursos; fl exibilidade e disponibilidade de soluções customizadas;e potencialização da efi ciência operacional e fi nanceira. A carteira defacilities do Governo de Minas contempla as categorias de serviçosdestacadas que são geridas segundo as articulações e responsabilidadesdo Núcleo de Operações e Logística, que acompanha e avalia a execuçãoe qualidade do trabalho dos fornecedores; da Diretoria de Gestãode Contratos e Convênios, que administra os contratos junto aosfornecedores, segundo indicadores e metas de serviços; e de TerceiroIndependente, empresa contratada para fi scalização dos contratos comfoco nos níveis de serviços e mensuração dos indicadores.

Associada à gestão de facilities está a aplicação do Acordo de Nível deServiço (ANS), que constitui sistema de avaliação objetiva e mensuração do desempenho dos serviços fornecidos ao Governo, segundo indicadores e metas de qualidade. O ANS pode ser considerado uma prática inovadora na administração pública uma vez que de modo geral não é comum a sua presença nos contratos administrativos.

Na experiência do Governo de Minas Gerais, os indicadores contemplam as dimensões de desempenho, qualidade e tempo. A mensuração de desempenho proporcionada pelos indicadores de ANS objetiva melhorar a dinâmica de execução dos serviços pelos fornecedores ao vincular remuneração aos níveis de qualidade pactuados. Os indicadores de performance são ferramentas importantes para que o serviço executado seja adequado àquele que era esperado e foi contratado. O refl exo dessa medida pode ser observado na qualidade das atividades executadas e maior efi ciência operacional dos fornecedores, uma vez que existem metas a serem alcançadas. Ao defi nir que os serviços contratados sejam avaliados de acordo com o desempenho de cada fornecedor, o Governo estabelece o mesmo conceito de gestão por resultados, aplicado junto aos órgãos da Administração Pública direta e indireta.

Uma vez associadas aos resultados, as iniciativas implementadas pelo Governo de Minas por meio da Intendência da Cidade Administrativa permitem uma avaliação crítica do serviço prestado, para busca contínua de melhorias na efi ciência da gestão do Estado e aprimoramento da qualidade do gasto público. Em termos operacionais, há uma redefi nição da forma de contratação, que busca a gestão efi ciente dos recursos materiais e a otimização do atendimento prestado pelos fornecedores.

236

No que tange à área fi nanceira, há uma promoção da utilização efi ciente e responsável dos recursos públicos, priorizando a qualidade do gasto e o aumento da produtividade.

11.1.3. O Calendário cultural e as pesquisas com servidores

Além das questões relacionadas à logística e gestão de facilities, a CA também proporciona espaços de cultura, lazer, convivência e conveniência aos servidores que nela trabalham. O calendário cultural e as pesquisas de satisfação dos serviços oferecidos são uma forma de promover a qualidade destes espaços em benefício e segundo as demandas e expectativas dos servidores.

O Calendário Sociocultural da Cidade Administrativa foi lançado em maio de 2011. A ação tem como objetivo proporcionar aos servidores e prestadores de serviço da CA atividades que envolvam cultura, saúde, esporte, entretenimento, educação e bem-estar. Os eventos são agendados sempre no intervalo do almoço, permitindo a participação de qualquer servidor. Para a realização das ações do Calendário Sociocultural, a Cidade Administrativa oferece espaços como o vão livre do Palácio Tiradentes, o Auditório JK, os plenários dos 9º andares dos prédios Minas e Gerais, além dos térreos e dos túneis dos dois edifícios. As atrações do Calendário sempre são divulgadas aos 17 mil servidores da CA por meio do jornal do ônibus “A caminho da CA” e pela newsletter“CA entre nós”.

Pesquisas com os servidores são feitas quando se verifi ca a necessidadede validar algum modelo proposto ou conhecer o perfi l de usuários, ou quando há exigência contratual. Sobre as pesquisas para conhecimento de demandas e perfi s, destacam-se, duas realizadas em 2011. Uma cujo objetivo era conhecer o perfi l da população da CA e suas principais demandas e outra com o objeto de diagnóstico da solução de alimentação da Cidade Administrativa.

No que se refere a exemplos de pesquisa para fi ns contratuais, pode-se citar a pesquisa realizada bimestralmente para verifi car o índice de satisfação dos usuários do restaurante do 1º andar do Centro de Convivência, pesquisa para conhecer o nível de satisfação do usuário em relação ao café fornecido na CA para subsidiar novo processo licitatório e pesquisa com os usuários do transporte fretado da Cidade Administrativa verifi car sua satisfação em relação ao modelo vigente.

237

11.2. Tecnologia da Informação e Comunicação como

suporte aos processos internos

As diretrizes e políticas de governança eletrônica têm contribuído paraa melhoria das instalações e para o aprimoramento das atividadesdesenvolvidas pelos diversos órgãos e entidades que se situam na CA e também fora dela, em particular no suporte ao desenvolvimento dosprocessos internos, padronizando a interação dos agentes e promovendointegração dos sistemas.

No ano de 2008 foi instituída a nova Política de Tecnologia da Informaçãoe Comunicação no Governo do Estado de Minas Gerais por meio doDecreto nº 44.998/2008 que estabeleceu um conjunto de objetivos,princípios e diretrizes para alinhar as ações e a utilização dos recursos de Tecnologia da Informação. Também foi criado o Comitê de Tecnologia daInformação, composto por representantes da Secretaria de Planejamentoe Gestão, da Secretaria da Fazenda e da Companhia de Tecnologia daInformação do Estado de Minas Gerais (Prodemge), com o intuito deanalisar as demandas de tecnologia de informação e comunicação (TIC)para evitar a duplicidade de esforços e o alinhamento com a política deTIC.

A armazenagem dos dados é feita nos servidores da Prodemge quepossui um ambiente que segue as melhores práticas de segurança dainformação, inclusive com a estrutura de uma sala-cofre, e atende atodos os sistemas corporativos do Estado.

Medidas efi cientes em termos tecnológicos, operacionais e fi nanceirossão priorizadas para fortalecimento da máquina pública, como asiniciativas da Rede IP Multisserviços e os sistemas corporativos quesuportam a área-meio como o Sistema Integrado de AdministraçãoFinanceira (SIAFI/MG); o Sistema Integrado de Administração deMateriais e Serviços (SIAD); o Sistema Integrado de Administração de Pessoal (SISAP); o Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento(SIGPLAN); o Sistema Orçamentário (SISOR) e Sistema de Gestão daEstratégia Governamental.

A Rede IP Multisserviços é uma plataforma de comunicação dedados capaz de suportar serviços de voz, imagem e multimídia viatecnologia Voz por Protocolo de Internet (VoIP), criada para permitiro compartilhamento de serviços de tecnologia de informação einfraestrutura entre os 853 municípios mineiros e todos os prédiospúblicos estaduais, a custos reduzidos.

Constitui-se, portanto, em uma iniciativa na gestão de redes noambiente governamental que visa ampliar a conectividade do Estadona gestão de políticas públicas, elevando sua capacidade de integraçãoàs unidades públicas e criando condições para interligar municípios

238

por meio de comunicação de dados capaz de suportar serviços de voz,imagem e multimídia. A adesão à Rede IP é compulsória para os órgãosdependentes do tesouro estadual e, facultativa, para as demais entidades.Há um Comitê Gestor da Rede e uma Unidade Gestora Operacional eContratual, a Prodemge. A Figura 42 indica a situação de abrangência daRede IP nos municípios mineiros, no primeiro trimestre de 2013.

Total de Municípios

Municípios comsolicitações em andamento

Municípios ainda não abrangidos

86%

9%5%

Figura 42: Abrangência Rede IP Multisserviços (1º trimestre/2013)

Fonte: Superintendência Central de Governança Eletrônica

2009/10 por meio da tecnologia VoIP, que proporcionou uma reduçãode cerca de 30% nos custos com telefonia. Os desafi os para o futuro sãoa interligação de todos os prédios públicos do Governo (em 100% dosmunicípios) e a intensifi cação dos serviços que podem ser trafegadospela Rede IP, como a videoconferência.

11.3. Sistemas Corporativos

Uma das principais diretrizes do programa de governança eletrônicaé a integração entre os sistemas corporativos estaduais, visando dotara administração pública de meios mais efetivos para planejamento,execução e controle das suas atividades da área-meio contribuindo com asinformações gerenciais necessárias ao suporte das atividades fi nalísticas.Para tanto, pensou-se na sistematização e controle dos processos;disponibilização de base de dados e integração das informações.

É válido pontuar que as atividades da área-meio exercidas pelosservidores do Governo do Estado de Minas Gerais são realizadas com oapoio dos sistemas corporativos de informações tais como o SIAFI/MG,SIAD, SISAP, SIGPLAN, SISOR e o Sistema de Monitoramento e Gestãoda Estratégia Governamental.

239

11.3.1. Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI/MG

A garantia da transparência do Governo no cumprimento de suas metas está diretamente ligada a um sistema moderno e informatizado de gestão de recursos públicos, para a evidenciação das demonstrações contábeis.

O Estado de Minas Gerais conta com o Sistema Integrado de Administração Financeira – SIAFI–MG, implantado em 1994 por meio do Decreto nº. 35.304 de 30.12.1993, de utilização obrigatória pelos órgãos do Poder Executivo Estadual, tendo como objetivo geral, buscar a gestão efi ciente dos recursos públicos do Estado, mediante a integração automatizada dos processos de elaboração e execução orçamentária, administração e execução fi nanceira, registros contábeis e gestão do patrimônio público.

Para estar na vanguarda, o SIAFI–MG conta com um processo evolutivo contínuo de rotinas e procedimentos ao longo dos anos, além da integração com os outros sistemas corporativos do Estado. Destaca-se a experiência de Minas Gerais como um dos primeiros Governos a adaptar o seu sistema em 2013 às novas regras exigidas pela Secretaria de Tesouro Nacional (STN) que correspondem a convergência da contabilidade pública aos padrões internacionais.

11.3.2. Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços – SIAD

Desde Janeiro de 2004 todas as aquisições e contratações de bens e serviços pelos órgãos e entidades da administração pública direta e indireta, do Poder Executivo Estadual só puderam ser efetuadas através do SIAD, formado por módulos que contemplam desde a necessidade da aquisição, a realização das licitações e a gestão dos contratos e bens, conforme ilustra a Figura 43.

240

Atividades de Aquisição

Cadastro Geral de Fornecedores

Legenda:Mainframe

Atividades de Gestão

Armazém de Informações

Registro de Preços

Melhores Preços

Compras

Pregão

Cotação Eletrônica de Preços

Contratos

Especificações de Execução de Despesas

Material Permanente -Patrimônio

Material de Consumo -Estoque

Frota de Veículos

Alienação

Órgãos e Entidades

Porta

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Web

Catálogo de Materiais e Serviços

Imóveis

Figura 43: Principais módulos do SIAD

Fonte: Superintendência Central de Recursos Logísticos e Patrimônio/SEPLAG

o Sistema Integrado de Administração Financeira do Estado de MinasGerais, o SIAFI/MG, por meio da qual foi possível tornar a utilização dosistema obrigatória.

Este registro, para empenho e reforço de processos de materiais, é feitocom base no quantitativo do bem a ser empenhado/reforçado que serárefl etido no valor total da despesa a ser registrada no SIAFI-MG.

Assim como para emissão da nota de empenho, o procedimento deliquidação da despesa empenhada também se inicia no SIAD com adevida comprovação da realização da despesa mediante o registro dasrespectivas notas fi scais identifi cando os bens recebidos ou os serviçosprestados.

As notas fi scais tanto de bens permanentes, quanto de consumodevem ser registradas em módulos do SIAD específi cos para controledesses materiais. Uma vez registrado o documento, os materiais sãoautomaticamente incorporados ao estoque com o valor da liquidação.Posteriormente à liquidação da despesa, as ordens de pagamento paraos fornecedores são processadas no SIAFI-MG.

Com a utilização do SIAD, para gerenciamento e controle de todo o fl uxoda aquisição e gestão de bens, serviços e obras, diversas melhorias foramidentifi cadas e implementadas ao longo dos anos visando atender demaneira mais efi ciente as demandas tanto internas (órgãos e entidades

241

do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais) quanto da comunidade externa (cidadãos e fornecedores). Entretanto, constatou-se que para atender efetivamente as melhorias identifi cadas, seria necessária praticamente uma reestruturação do sistema.

Tal reestruturação culminou em 2009 com a implantação do novo PORTAL DE COMPRAS MG, que disponibiliza os módulos do SIAD relacionados às aquisições e no qual se destaca a ênfase em transparência dos processos, planejamento, acompanhamento e controle, com a utilização de dados do sistema para acompanhamento.

11.3.3. Sistema Integrado de Administração de Pessoal – SISAP

O desenvolvimento do Sistema de Administração de Pessoal do Estado de Minas Gerais – SISAP, cujo gestor é a SEPLAG - Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão - foi estabelecido pelo Decreto N° 37.190 de 25/08/1995. A construção das funcionalidades é organizada em módulos integrados, em plataformas distintas, conforme ilustra a Figura 44. Compõem o SISAP: ingresso e desligamento, movimentações e eventos funcionais, cadastro, histórico e concessão de benefícios, Folha de Instrução de Processo de Aposentadoria, quadro de vagas, escolaridade, agenda médica, cálculo de aposentadoria e de 13º salário, assuntos previdenciários, tabelas, verbas e gerenciamento de verbas, movimentações fi nanceiras, entidades, frequência e consolidação de dados, pensão especial e alimento, cálculo de salário-benefício, certidões, projeções salariais, líquido bancário, ordem de pagamento especial, retenção/liberação de ordem de pagamento, relatórios, integração com o SIAFI, Guias de contribuição previdenciária, Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço e Informações à Previdência Social, Consignação, DIRF, RAIS, PASEP, rateio, informe de rendimentos; além dos módulos RHMinas, concurso público (SIGECOP) e avaliação de desempenho dos servidores (SISAD).

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243

Destacam-se entre seus objetivos: tratar de maneira unifi cada asinformações necessárias à Administração de Pessoal do Estado, manteruma base de dados única e compartilhada por todas as instituições daAdministração Direta e Indireta, Autarquias e Fundações, aperfeiçoar asistemática de execução do processamento da folha de pagamento doEstado e da respectiva programação orçamentária.

Sua concepção foi baseada no Estatuto do Servidor Público e se propõea efetuar e registrar todos os processos referentes à vida funcional doservidor estatutário, desde o ingresso no Estado até a aposentadoria,disponibilizando para o Estado uma poderosa ferramenta degerenciamento de recursos humanos, tanto nos níveis operacionaisquanto estratégicos, possibilitando a redução gradativa dos custos como armazenamento e controle dessas informações.

11.3.4.Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento –

SIGPlan

O SIGPlan é o instrumento que organiza e integra a rede de gerenciamentodo Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG). O SIGPLAN foicedido pelo Governo Federal em 2003 para que pudesse suportar oprocesso de gestão do PPAG 2004-2007. Desde então, o sistema passoupor sucessivas adaptações de forma a atender aos processos adotados noGoverno do Estado. Entre as principais modifi cações destacam-se:

• Fixação de prazo bimestral para realização do monitoramento detodas as ações do plano;

• Desenvolvimento de funcionalidades para suportar a AvaliaçãoAnual do PPAG;

• Recebimento de informações da execução fi nanceira do SIAFI,inclusive o detalhamento regional dos investimentos;

• Regionalização e municipalização de toda meta física e orçamentáriadas ações de Governo;

• Alteração para recebimentos de inúmeras informações por upload deplanilhas, como municipalização da execução;

• Emissão de relatórios setoriais de status de execução dos programase ações;

• Disponibilização de relatórios de execução dos programas e açõespara atendimento à Lei de Acesso à Informação;

• Defi nição no sistema do perfi l de gestor da ação, para além de gestordo programa, fato que facilitou na prestação de informações sobre oandamento dos programas;

244

• Estruturação do marco lógico do programa no sistema, que evidencia coerência ou incoerência na estruturação das políticas presentes no PPAG.

O SIGPlan apresenta como um de seus principais desafi os a integração das dimensões de planejamento, orçamento e gestão, municiando os gestores com instrumentos e informações indispensáveis à formalização e à concretização dos objetivos, estratégias e metas de Governo. Constitui o principal instrumento de apoio à gestão dos programas do plano plurianual, em consonância com o PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado, sendo o elo fundamental entre o programa e os gerentes, os supervisores e demais agentes das execuções do programa. Fornece aos gerentes dos programas de governo os meios necessários para articular, acompanhar e controlar a execução dos programas, sendo instrumento essencial da rede de gerenciamento. Destacam-se entre seus objetivos:

• possibilitar uma visão global da execução do plano plurianual, através de informações atualizadas sobre a evolução física e fi nanceira dos programas;

• transformar o planejamento e o seu monitoramento em processo dinâmico que acompanhe o ritmo acelerado das mudanças de nossa época;

• melhorar a qualidade do gasto mediante o aumento da efetividade, efi cácia e efi ciência das ações e programas.

11.3.5. Sistema Orçamentário – SISOR

O SISOR - Sistema Orçamentário tem como objetivo disponibilizar para o seu Gestor e para os seus usuários (Unidades Orçamentáriasdo Estado de Minas Gerais) funcionalidades que permitem, de forma integrada ao SIGPlan e SIAFI/MG: executar a tarefa de planejamento do orçamento anual; ajustar o orçamento estadual ao orçamento federal; prover as alterações necessárias para contemplar e atender a Lei de Responsabilidade Fiscal.

Os dados básicos tratados pelo SISOR são os Programas de Trabalho, também chamados de Funcional Programática, as fontes de receita detalhadas para cada órgão participante dos orçamentos fi scal e de investimento do Estado e o detalhamento das despesas previstas.

11.3.6. Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental

O Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental do Governo do Estado de Minas Gerais representa um importante marco no aprimoramento do modelo de gestão do Estado. A nova

245

ferramenta integra, numa única plataforma, informações relacionadasao planejamento, execução, monitoramento, avaliação e revisão daestratégia governamental.

Os benefícios são amplos, relacionados com a maior transparênciae efi ciência em torno da execução e acompanhamento da estratégia,bem como com o incremento de produtividade e melhoria do processodecisório.

Os principais benefícios a serem percebidos pelos diferentes usuáriossão:

• Efetiva gestão da estratégia governamental;

• Acompanhamento intensivo descentralizado e adequado fl uxo deinformações gerenciais;

• Maior transparência das ações;

• Aumento da qualidade das informações e relatórios gerenciais;

• Melhoria qualitativa da intervenção das Assessorias de GestãoEstratégica e Inovação (menos operacional, mais estratégica);

• Maior velocidade da informação e da tomada de decisão;

• Maior uniformidade metodológica no Governo (facilidade doaprendizado).

A integração entre sistemas, processos e informações vem avançando nosaspectos de planejamento, monitoramento, avaliação e transparência.

Dessa forma, percebe-se que as ferramentas tecnológicas integradas,juntamente com, a gestão dos processos de negócio, têm permitido quea experiência de modernização administrativa em Minas Gerais se torneuma referência.

Estabelece-se como desafi o para os próximos anos o aprimoramento daintegração dos processos administrativos que possibilite para os usuários,maior fl exibilidade e agilidade na execução das suas atividades e paraos gestores, informações gerenciais para suportar tomadas de decisões.

11.4. Centro de Serviços Compartilhados

A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC)envolve a junção de processos de suporte e atividades não estratégicasem uma organização separada, que, por sua vez, tratará esses processose atividades como o centro do próprio negócio. Dessa forma, combina apadronização de processos administrativos com canais de atendimentode fácil acesso, qualidade gerenciada e custos competitivos, agregandoganhos de escala e efi ciência, à excelência de serviços públicos.

246

O CSC atende a seus clientes (órgãos reguladores, governos, funcionários, fornecedores etc.) através de um atendimento estruturado (Central de Atendimento) segregado da produção contínua (Grupos Operacionais). O relacionamento com os clientes é mediado por Acordos de Nível de Serviço, implementados com vistas a garantir a potencialização do desempenho organizacional.

A Figura 45 ilustra o esquema operacional de um CSC. O Centro concentra um conjunto de processos organizacionais em uma unidade de negócio, a qual possui estrutura gerencial específi ca, criada para promover efi ciência, economia e valor para todos os envolvidos.

Clientes

CorporativoPolíticasDiretrizesRegras de Negócios EXEMPLO

Órgãos Reguladores/Governos

Corporativo

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Unidades deNegócio

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de Serviço)

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Operacional)

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Fechamento ao Reporte

Requisição ao Pagamento

Admissão ao Desligamento

Operação de TI

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Figura 45: Exemplo de Modelo Operacional de um CSC

Fonte: Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional/SEPLAG

A governança é fundamental na etapa de implantação do Centro, assim como no desenvolvimento e consolidação da prática. A manutenção dos níveis adequados de serviços requer constantes monitoramentos.

No Governo de Minas, a iniciativa de implementação do CSC encontra-se em fase inicial de implantação, fi nalizado o diagnóstico, atestando a sua viabilidade e verifi cando as similaridades processuais, as melhores práticas para compartilhamento e a força de trabalho envolvida em cada processo e o desenho do modelo futuro.

Entre os principais macroprocessos envolvidos tem-se: a execução de despesas; gestão de compras; gestão de estoques; gestão de patrimônio; gestão de repasse de recursos de saída; gestão de viagens a serviços; e gestão de facilities.

247

O passo seguinte envolverá, já na fase de implantação, a padronizaçãodos serviços para todos os órgãos e entidades do Executivo Estaduallotados na Cidade Administrativa, com um controle centralizado,permitindo maior integração, efi ciência e redução dos gastos.

O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) representa um passo adiantena integração dos serviços administrativos em Minas Gerais. O Centroconta com 40 órgãos e entidades instalados na Cidade Administrativa.A metodologia de compartilhamento prevê soluções para as seguintesdisfunções: fragmentação e inconsistência de processos e informaçõescentrados em cada secretaria; redundância, incompatibilidade, altocusto e rigidez tecnológica; e comprometimento e acesso limitado àinformação. Os desafi os, assim, compreendem a gestão da mudança,inclusive de cultura organizacional, uniformização dos processos econsolidação dos canais de acesso com fl exibilidade, atendendo aspeculiaridades e adaptação tecnológica.

Os desafi os, no entanto, são motivados pela busca por excelênciano atendimento às necessidades da sociedade e do próprio Estado;padronização e garantia de efi ciência dos processos e serviçosadministrativos; possibilidades de melhor alocação de pessoas e recursos;e mensuração ágil e precisa do desempenho da máquina pública paraelevar sua capacidade de gestão. Espera-se, dessa forma, permitir aosórgãos e entidades concentrarem maior esforço na sua atividade fi m,aumentar a produtividade e otimização das rotinas de trabalho; diminuirretrabalhos; padronizar e simplifi car processos; melhorar o fl uxo deinformações entre as áreas administrativas; e propiciar a especializaçãodos servidores em suas áreas de atuação com capacitação e treinamento contínuos.

11.5. Entrega com qualidade

O novo modelo de gestão de facilities, incluindo-se os Acordos de Nívelde Serviço, tem proporcionado uma melhor gestão das atividadesde suporte e, por conseguinte, mais foco nas atividades fi nalísticas. A implantação de políticas de governança eletrônica nos processos desuporte também caminha nesta direção.

As práticas implementadas pelo Governo mineiro na integração dosserviços administrativos contribui para melhorar a qualidade do gasto eelevar a efi ciência das entregas, possibilitando a redução de gastos com amáquina pública e economias para futuros investimentos setoriais.

O maior benefi ciário direto da construção da Cidade Administrativa,sobretudo pelo desafi o e resultados alcançados até o momento, é aprópria Administração Pública Estadual, dado que promove reduçõesde despesas operacionais e ganhos de produtividade. Conforme

248

apontado na avaliação executiva do projeto que orientou a CA, osservidores, as comunidades do entorno e os cidadãos mineiros emgeral são benefi ciários indiretos do projeto, tendo em vista que passama contar com serviços mais efi cientes e com a possibilidade de novosinvestimentos decorrentes das economias alcançadas.

A CA também propicia um espaço de interlocução entre os órgãos eentidades da Administração Pública Estadual, promovendo uma culturamultissetorial e aprimorando a coordenação das ações governamentais. Oprincipal desafi o enfrentado, no entanto, é a mobilização e sensibilizaçãoda corresponsabilidade das despesas junto aos órgãos. Ressalta-se quea adoção da gestão de facilities e da ferramenta de ANS pressupõe autilização de indicadores de desempenho, os quais permitem a reduçãode custos e aprimoramento da efi ciência operacional.

Assim, salienta-se que o CSC, ao inovar no âmbito da administraçãopública brasileira, agregará valor ao serviço público e simplifi cará asrotinas de trabalho. Dessa forma, permite, sobretudo, que os órgãose entidades governamentais concentrem suas ações nos aspectosestratégicos das operações, na medida em que atividades consideradassecundárias são centralizadas.

Por fi m, cabe salientar que um desafi o importante que já vem sendoenfrentado pelo Governo é a integração das bases de dados e sistemasque utiliza. Para contornar esse problema, o modelo de integração dossistemas corporativos em implantação no Governo de Minas tem sebaseado na lógica de gestão por processos. O objetivo desse modelo é alcançar um nível ideal de integração entre os sistemas de informaçõesgerenciais e de serviços, conferindo maior suporte à tomada de decisãoe às atividades de cada área que benefi ciará os usuários do sistema econtribuirá sobremaneira para a otimização dos processos internos doGoverno e para a utilização dos seus sistemas pelos usuários fi nais.


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250

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Capítulo 12

ABRINDO-SE À SOCIEDADE:

TRANSPARÊNCIA E INTERLOCUÇÃO

253

Transparência, em especial no setor público, é entendida como adisponibilização de informações qualifi cadas sobre os atos, recursos eresultados, úteis e compreensíveis aos cidadãos. Ela pode acontecer deforma ativa, quando o próprio Estado disponibiliza os dados e informaçõesao Governo, ou passiva, quando é o cidadão quem busca se inteirar deaspectos de ações do Estado a partir de canais apropriados e recebendoretornos adequados. Pode-se, ainda, considerar uma dimensão internada transparência, relacionada ao fato de o Estado conseguir disseminarinformações dentro de seus órgãos visando otimizar resultados e evitardesperdícios e retrabalhos, bem como ampliar o controle sobre suaspróprias ações a partir do compartilhamento de dados relevantes.

Desse modo, a transparência abarca o conjunto de iniciativas com vistasnão apenas à publicação de dados sobre as ações dos agentes públicos, mas também à criação das informações produzidas a partir desses dadose seu caráter público. Dessa maneira, um dos aspectos importantes a serconsiderado quando se fala de transparência é a produção de informaçõesque sejam compreensíveis e apropriadas, consumidas pelos cidadãos eque permitam a emissão de julgamentos.

A transparência não abarca todos os elementos da chamada accountability,termo que, na relação entre Governo e sociedade, se refere principalmenteà responsabilização dos agentes públicos pela gestão dos recursos sobreos quais têm poder e os resultados esperados. A transparência é oprincipal elemento da accountability e vai além da mera divulgação deinformações, devendo possibilitar fundamentos sufi cientes para que osgestores e líderes possam ser avaliados e julgados pelas decisões quetomam e pelo seu desempenho nos cargos que ocupam.

Um dos aspectos fundamentais para a administração pública nacontemporaneidade é ampliar a transparência das ações dos governos.Ao mesmo tempo, cabe à sociedade civil estabelecer uma postura proativaem relação à busca por informações relevantes que permitam julgar asações de seus governantes de forma justa, tanto em relação à efi ciência (osmeios utilizados para se atingir um determinado fi m), quanto em relaçãoà efi cácia e efetividade (que se referem aos resultados obtidos). Assim,a divulgação de resultados de políticas públicas fortalece a democraciae contribui para ampliar a participação da sociedade, abrindo espaçopara ganhos a partir do estabelecimento de uma relação dialógica coma sociedade.

Não se deve esquecer que o Brasil é um país com pouca tradição emrelação à abertura governamental, com uma democracia que podeainda ser considerada nova. Além disso, a relação patrimonialistapresente na cultura política nacional é mais um elemento que traz àtona a importância de iniciativas que ampliem a abertura de dados einformações governamentais para toda a sociedade, com exceção apenasdaqueles considerados reservados.

254

Aprimorar a transparência é um objetivo que faz parte do Plano Plurianual de Ação Governamental, parte da Rede de Governo Integrado, Efi ciente e Efi caz. As melhorias previstas intentam estabelecer iniciativas que promovam a participação da sociedade no acompanhamento do Governo como uma forma de, entre outras coisas, contribuir com o combate à corrupção. Além disso, há o objetivo de estabelecer novos mecanismos de controle internos que permitam ao Governo ampliar sua efi ciência no combate ao mau uso do dinheiro público e na sua capacidade de disponibilizar informações aos cidadãos.

O poder público mineiro vem, com efeito, desenvolvendo diversas atividades que visam fortalecer a transparência dos agentes públicos e contribuir para que os cidadãos tenham acesso a informações relevantes sobre o andamento das ações do Estado. As iniciativas extrapolam as determinações legais, e há uma busca contínua pelo desenvolvimento das iniciativas de transparência ativa por parte do Estado. Ao mesmo tempo, também os canais pelos quais outras demandas podem ser realizadas foram fortalecidos nos últimos anos, estabelecendo um ambiente colaborativo entre o poder público e a sociedade visando ampliar o acesso a informações sobre as iniciativas e ações dos governantes.

Lembra-se, ainda, a iniciativa já consolidada do Portal de Compras de Minas Gerais, tratado no capítulo 10 deste texto, que possui um impactobastante relevante na transparência governamental, especialmente após ter passado por recentes mudanças. Há, por exemplo, a possibilidade de os cidadãos acessarem todas as contratações realizadas pelo Estado, bem como a disponibilização das informações sobre aquisições para todos os órgãos estaduais, de modo a permitir que as compras sejam elaboradas a partir de bases comparativas relevantes e que permitam avaliar novos procedimentos iniciados, a iniciar ou em andamento.

Este capítulo apresenta, assim, as iniciativas para ampliar a transparência governamental adotadas em Minas Gerais desde o início do movimento que fi cou conhecido como Choque de Gestão. O capítulo mostra, inicialmente, o ponto de partida que motivou a construção de um processo de transparência focado na efi ciência. Na sequência, aborda a transparência promovida pelos Acordos de Resultados, bem como o próprio controle da execução de estratégias como um aspecto que contribui na divulgação de informações acerca do andamento das políticas públicas estaduais. A mesma publicidade é dada aos Termos de Parceria com o Terceiro Setor, cujas pactuações e relatórios de execução e avaliação constam dos sítios institucionais da SEPLAG, bem como da entidade parceira. Em seguida, apresenta as iniciativas de transparência ativa e passiva, com destaque para o Portal da Transparência e alguns de seus desenvolvimentos. Por fi m, apresenta as diretrizes que regulam a atuação dos órgãos do Governo de Minas Gerais nas diversas redes sociais, salientando essas iniciativas como um elemento importante na comunicação entre o Estado e a sociedade civil.

255

12.1. A transparência de resultados

A transparência de resultados envolve a divulgação e possibilidade deacesso de dados e informações a respeito dos resultados de Governo. EmMinas Gerais, os processos de gestão da estratégia em geral, e de pactuaçãode resultados em particular, são abertamente conducentes à transparência.

A priorização da estratégia e do alinhamento desta com o orçamentogovernamental, bem como a implantação de mecanismos de controle deresultados, é também um elemento que contribui com a transparênciagovernamental - além de contribuir para maior capacidade de fazer comque os agentes públicos ajam de forma organizada -, ao mesmo tempo emque são impelidos a produzir informações sobre suas realizações.

As informações produzidas pelos processos de monitoramento eavaliação, objeto do capítulo 5, podem ser analisadas tanto internamente,por outros órgãos do Estado, quanto externamente, na medida em queesses resultados são disponibilizados para a sociedade, seja em formade análise e medidas pontuais, seja por meio de publicações que visamprestar contas acerca de um determinado período de tempo.

Soma-se a isso o fato de o monitoramento dos planos estabelecidos peloGoverno de Minas Gerais considerar a transparência como uma de suasprincipais vertentes, juntamente com o gerenciamento dos programas eações. As informações dos programas são divulgadas bimestralmente pormeio de relatórios de monitoramento, que são disponibilizados no sítio daSecretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e nos sítios eletrônicos dosórgãos responsáveis pelas ações e/ou programas do Plano. São quatro osdocumentos que divulgam os resultados obtidos, o Relatório Institucionalde Monitoramento, o Relatório Institucional de Monitoramento dosProgramas Estruturadores, o Relatório Institucional de Monitoramentodos Programas Sociais e o Relatório da Execução Regionalizada da Ação.Cada um desses documentos apresenta informações específi cas parapermitir o acompanhamento dos resultados alcançados e sua comparaçãocom as expectativas delineadas ainda na etapa de planejamento das ações.

Além do monitoramento, as avaliações dos planos plurianuais sãodocumentos de grande valia para a divulgação dos resultados, impactose principais entregas realizadas pelos programas e ações do plano. A avaliação tem como principal objetivo a transparência e a prestação decontas à sociedade das atividades desenvolvidas pelo setor público. Elaé realizada anualmente e faz uma análise de todos os programas e açõesdetalhadas no PPAG, independente do tipo de programa e execução. Todasas avaliações realizadas são encaminhadas à Assembleia Legislativa e estãodisponíveis no sítio da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG)com o intuito de dar acesso aos cidadãos das realizações do Estado.

256

Já o Acordo de Resultados, objeto do capítulo 4, além de ser uma ferramentaque contribui com a efi ciência gerencial no alcance de resultados maisexpressivos para os cidadãos, é também um instrumento que contribuicom a ampliação da transparência governamental. O estabelecimento deobjetivos claros para a atuação dos órgãos do Governo e a mensuraçãodo desempenho dessas unidades, a partir de indicadores de resultadosclaros, permite parametrizar a atuação governamental fornecendo uminstrumento para avaliação externa, considerando que os Acordos deResultados estabelecidos não são sigilosos.

Nesse sentido, é interessante observar que um dos objetivos do Acordo de Resultados, é dar transparência às ações dos órgãos públicos,facilitando o controle da sociedade sobre a administração do Estado,por meio da divulgação dos termos dos acordos e de seus resultados.Todos os acordos pactuados e os resultados das avaliações realizadasestão disponíveis em sítios eletrônicos do Governo, como forma dedisponibilizar informações aos cidadãos e induzir o controle social dosresultados e ações do Governo.

O mesmo controle social pode ser exercido pelos cidadãos no que tangeà celebração de Termos de Parceria com o Terceiro Setor, no caso, comas OSCIPs. Isso porque em razão dos repasses de recursos públicosàs entidades qualifi cadas para fomento de atividades de interesse doEstado, estas pactuarão com o Poder Público metas e entregas, sujeitasa avaliação periódica e sob auditoria da Controladoria Geral do Estado.Para tanto, a accountability é garantida por meio da publicação dosTermos, seus relatórios de execução e avaliação no sítio eletrônico daSEPLAG e da entidade parceira.

Na medida em que os órgãos se veem impelidos a elaborar diagnósticosdas atividades que desempenham e organizar entregas a partir deindicadores, há uma evidenciação do desempenho atual e esperado.Quando essas informações são colocadas à disposição dos interessados,fi ca estabelecido um potente instrumento para avaliação periódica dodesenvolvimento que os acordantes vêm obtendo. Também é possívelanalisar se os recursos públicos despendidos vêm sendo aplicados deforma efi ciente, efi caz e efetiva.

12.2. Fomentando a transparência ativa e passiva: o

Portal da Transparência

Atualmente, a maneira mais interessante de se dispor de informaçõesvolumosas, para que estas se tornem de fácil acesso para um númerodiverso de pessoas, é a utilização da internet. Ainda que não sepossa considerar que todas as pessoas tenham acesso às informaçõesdisponibilizadas na rede, um número crescente de usuários pode fazê-lo

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e, além disso, a conectividade e a capacidade de acessar sites informativossão cada vez mais facilitadas, fazendo com que informações onlineatinjam cada vez mais pessoas.

Além disso, o Estado pode ainda disponibilizar dados brutos paraserem acessados pelos cidadãos, empresas e organizações da sociedadecivil, de forma que a informação seja produzida também pelas pessoasque pretendem fazer uso dela. Isso coloca ainda mais evidência nanecessidade de se delinear interfaces de fácil uso para que os diversoscidadãos representantes dos grupos presentes na sociedade possamproduzir informações.

No Brasil, a regulamentação que trata da transparência foi estabelecida naLei Complementar Federal nº 131/2009, a chamada Lei da Transparência,bem como pela Lei Federal nº 12.527/2011, conhecida como Lei de Acessoà Informação. A Lei da Transparência aponta que a transparência deveassegurar:

• incentivo à participação popular e realização de audiências públicas,durante os processos de elaboração e discussão dos planos, lei dediretrizes orçamentárias e orçamentos;

• liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade,em tempo real, de informações pormenorizadas sobre a execuçãoorçamentária e fi nanceira, em meios eletrônicos de acesso público;

• adoção de sistema integrado de administração fi nanceira e controle,que atenda a padrão mínimo de qualidade estabelecido pelo PoderExecutivo da União [...].

A Lei da Transparência, então, conjuntamente com a Lei de Acessoà Informação impôs padrões mais rigorosos para a divulgação deinformações referentes a todos os entes federados. Entretanto, em MinasGerais, já havia sido estabelecido um padrão rigoroso de transparência: oseu Portal de Transparência foi inaugurado em 2008, e sua Lei de Acessoregulamentada por meio de Decreto nº 45.969 de 24/05/2012, de modoque o Estado se antecipou em diversos aspectos às demandas colocadaspela legislação federal.

Nesse sentido, o Governo de Minas Gerais estabeleceu o Portal da Transparência dentro do Projeto Estruturador Governo Eletrônico, cujatela principal está na Figura 46. Inicialmente, o portal se concentravana divulgação de dados fi nanceiros gerados pelas ações governamentaisem Minas Gerais, embora, com o tempo, tenha passado a abrigar outrosdados e informações visando cobrir uma amplitude maior de elementosde interesse dos cidadãos.

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Figura 46. Tela inicial do Portal da Transparência

No Portal da Transparência há ainda um campo que prevê um espaço para contato direto do cidadão com o Governo, prática que vem sendo adotada em todos os sítios governamentais desde 2008. Este espaço pode ser utilizado tanto para solicitar orientações no uso dos sítios governamentais quanto para que o cidadão faça sugestões ou comentários acerca do próprio canal de comunicação.

O Portal divide as informações disponibilizadas em grandes grupos de modo a facilitar a busca. Além disso, é disponibilizado um glossário que permite ao usuário entender melhor os termos utilizados, objetivando facilitar a comunicação das informações disponibilizadas.

Em 2012, o Portal da Transparência recebeu mais de 1.200 pedidos de acesso, sendo que mais de 99% das solicitações realizadas foram atendidas, conforme revela a Tabela 7.

2012 Quantidade Percentual

Total de demandas 1265 100,00%

Demandas respondidas

1167

92,25%

Demandas em atendimento

97

7,67%

Sigilo

1

0,08%

Tempo médio de resposta 14,36 dias

Tabela 7: Solicitações de Acesso à Informação no Portal da Transparência

Fonte: Controladoria Geral do Estado de Minas Gerais (2013)

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Cabe ressaltar que até 2010 o Portal da Transparência era responsabilidade da Secretaria de Planejamento e Gestão. Contudo, em 2011, com a criação da Subcontroladoria da Informação Institucional e da Transparência, o Portal passou a ser responsabilidade da Controladoria Geral, que, além disso, encaminha as demandas de informação específi cas para os órgãos envolvidos, visando servir como controlador interno dos fl uxos dos pedidos, de modo a reforçar a necessidade de respostas por parte do demandado.

A Subcontroladoria da Informação Institucional e da Transparência foi criada para incrementar a transparência e fomentar o controle social, realizando ações voltadas para a sociedade no âmbito da Gestão para a Cidadania. Inicialmente voltada para o delineamento de diretrizes da política de transparência, e realização da gestão do Portal da Transparência, teve ao longo do tempo suas ações diversifi cadas. Atualmente, é um dos órgãos responsáveis por ampliar a abertura governamental a partir de múltiplas iniciativas.

O Governo mineiro também tem o Programa de Apoio à Transparência dos Municípios Mineiros - Minas Aberta. A iniciativa visa ajudar as prefeituras de Minas Gerais no cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal e na adequação à Lei de Acesso à Informação instituída pelo governo federal em 2012. Possui, assim, grande poder de impacto sobre as informações disponibilizadas aos cidadãos e traz padronização na publicação dessas informações, fator positivo tendo em vista a diversidade e quantidade (853) de municípios existentes no Estado.

Dessa forma, os municípios do Estado que aderirem ao Programa de Apoio à Transparência dos Municípios Mineiros terão um Portal de Transparência Municipal disponibilizado dentro do Portal de Transparência do Estado, sendo possível o compartilhamento dos recursos tecnológicos disponibilizados pelo Governo de Minas Gerais, relacionados à transparência e ao acesso à informação, além da capacitação dos seus servidores municipais para o bom uso da ferramenta.

Um aspecto importante e que merece ser ressaltado é a boa colocação do Portal da Transparência mineiro em diferentes rankings que consideram, entre outras coisas, a acessibilidade de portais e a qualidade das informações disponibilizadas. Em um levantamento da Organização Não Governamental (ONG) Associação Contas Abertas (2012), o Portal da Transparência mineiro foi o quinto mais bem classifi cado entre os estados da federação ao passo que em outro levantamento, desenvolvido pelo Portal G1, e com foco em usabilidade, o Portal da Transparência do Estado de Minas Gerais fi cou em primeiro lugar.

Com o apoio do Banco Mundial, foi desenvolvido um estudo que visa tornar o Portal da Transparência um instrumento ainda mais efi ciente na disseminação de informações sobre a ação governamental. Ao longo do tempo de atividade do Portal e a partir de escutas da sociedade

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civil, foi percebida a necessidade de que as informações e os dados disponibilizados fossem colocados numa linguagem convidativa ao monitoramento por parte dos cidadãos.

Este e outros trabalhos de aprimoramento que vêm sendo desenvolvidos têm como principal meta implantar melhorias que permitam ampliar a acessibilidade do portal, bem como obter otimizações da interface utilizada para que ela fi que mais atraente para uso do cidadão. Além disso, pretende-se estabelecer uma área dedicada a Dados Abertos no Portal da Transparência, ampliando o escopo das informações disponibilizadas pelo Governo, indo além dos dados fi scais e tributários. Essa iniciativa prevê que o Governo abra suas bases de dados para que a sociedade civil as utilize como base para a criação de aplicativos para dispositivos móveis e base web, visando estimular o desenvolvimento de ideias inovadoras que contribuam com a maior abertura governamental e facilitem o acesso do cidadão aos serviços prestado pelo Estado.

12.3. A atuação nas redes sociais na internet

As redes sociais virtuais formam um ambiente dialógico de alta penetração na sociedade contemporânea. Elas possibilitam uma interação dinâmica entre diversos usuários e possuem formatos bastante diferentes, permitindo diferentes modalidades de interação entre os usuários dos serviços. As redes sociais na internet são plataformas que utilizam tecnologia de informação e comunicação, permitindo que as pessoas que fazem uso de um serviço estabeleçam vínculos entre si ou pontos de encontro demarcados nos lugares onde há interesses compartilhados.

Dada a expressiva participação de pessoas nesses ambientes virtuais, esses espaços se tornam cada vez mais uma extensão da esfera da vida de cada usuário. O uso cada vez mais abrangente das redes, por sua vez, faz com que tanto as empresas quanto as organizações da sociedade civil e os governos atuem nas redes sociais para não apenas divulgar suas realizações para os usuários desses serviços, mas também abrir um espaço para o diálogo com os interessados.

O Governo de Minas Gerais estabeleceu um conjunto de diretrizes para regulamentar a atuação dos diferentes órgãos que são chamados a criar suas páginas e perfi s nas redes sociais. Contudo, para evitar o mau uso dessas ferramentas de comunicação, as Secretarias, Autarquias, Fundações, Empresas Públicas e Conselhos Estaduais devem usar asredes sociais seguindo as diretrizes estabelecidas pelo Núcleo de Web e Mídias Sociais da Superintendência Central de Imprensa. Esse Núcleo surgiu em 2011, subordinado à Subsecretaria de Comunicação Social da Secretaria de Estado de Governo e, além de ser responsável por gerenciar os perfi s gerais do Governo do Estado, deve ainda supervisionar os

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perfi s individuais de cada um dos órgãos que são de responsabilidadedas Assessorias de Comunicação de cada entidade governamental.

A criação do Núcleo de Web e Mídias Sociais veio suprir uma necessidadede coordenar iniciativas isoladas que já vinham acontecendo por parte de cada órgão do Governo. Assim, num primeiro momento, ainda em 2010, foi realizado um levantamento que buscava averiguar quais eram os perfi s ligados a órgãos públicos que já haviam sido criados. Além disso, buscou-se estabelecer as diretrizes de utilização das redes sociais por parte dos agentes públicos, para aumentar o índice de respostas e a integração entre os perfi s existentes. Esse processo culminou, no fi nal de 2012, com a criação de uma Política de Redes Sociais para perfi s institucionais, iniciativa pioneira do Estado de Minas Gerais e que resultou no aumento da capacidade de resposta ao cidadão.

Ao estimular o uso das redes sociais, pretende-se prestar serviços aos cidadãos, ampliar a transparência das atividades realizadas, comunicar projetos do Governo e os resultados de ações efetuadas e, também, ampliar os canais de participação da sociedade civil. Explora-se, dessa maneira a possibilidade de informar a sociedade em tempo real, bem como de estabelecer diálogos interativos entre uma comunidade de interessados em um determinado tema. É o caso, por exemplo, de um dos perfi s mantidos na web pela Secretaria de Estado de Educação de Minas Gerais (SEE/MG), ilustrado na Figura 47, amealhando o maior número de seguidores no país, para um perfi l único mantido por um órgão de Governo. É exemplo também a diretriz comum de se manter avisos de interesse geral, sobre eventos ou ações de Governo, por exemplo, na “capa” das páginas dos órgãos no Facebook®.

Figura 47: Capa da página da SEE/MG no Facebook

Fonte: Página da SEE/MG. Novembro de 2013

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A inserção do Governo nas redes sociais vai também ao encontro da necessidade de se construir um Estado em rede, capaz de dialogar comos cidadãos a custos mais reduzidos e de maneiras alternativas àquelas já consolidadas e institucionalizadas. Utilizando-se dessas ferramentas de comunicação, é possível ter a participação da sociedade civil na construção de políticas públicas, uma experiência que vem sendo desenvolvida pelo Movimento Minas, abordado no capítulo 6, e com aobtenção de resultados interessantes.

Há, ainda, o desafi o de transpor os debates estabelecidos nas redes virtuais para transformar iniciativas relevantes em ações no mundo “real”, que possam impactar diretamente na vida dos cidadãos. Para isso, é necessário que o esforço articulado que vem sendo estabelecido se consolide, de modo a permitir que as redes sociais sirvam efetivamente como esfera participativa capaz de contribuir com a formulação dos rumos das iniciativas governamentais.

Entretanto, é importante salientar que as redes sociais não são e nem podem ser consideradas como um canal defi nitivo de comunicação e diálogo entre o Governo e a sociedade. Devido às limitações de acesso às tecnologias e, ainda, às difi culdades advindas da própria polifonia que caracteriza esse espaço, outras alternativas de espaços democráticospermanecem importantes, mesmo durante esse período de crescente conectividade das pessoas à internet.

12.4. Informações e diálogos construtivos

É essencial que o Estado desenvolva e fortaleça iniciativas que ampliem a transparência, permitindo que a sociedade civil obtenha informações e estabeleça diálogos construtivos com o Governo. Ao mesmo tempo, um Governo aberto e transparente consegue tornar os cidadãos participantes ativos na busca pela melhor utilização dos recursos públicos, colaborando assim para a ampliação da qualidade do gasto, servindo também como controle acerca de sua produtividade.

O acesso às informações não deve ser visto simplesmente como uma maneira de atender a desejos e interesses de cidadãos ou pequenos grupos isoladamente. A transparência precisa ser entendida como uma obrigação dos governos para com a sociedade. Ela é, então, um valor que precisa ser percebido como tal, cultivado e preservado pelos governos, visando assim garantir à sociedade a possibilidade de avaliar, de maneira fundamentada, as ações dos órgãos e agentes públicos. Além disso, cabe a disponibilização de informações adequadamente tratadas para que sua compreensão seja facilitada tendo em vista o volume de dados gerados pelas múltiplas frentes em que o Estado atua e as diversas iniciativas que leva a cabo. Assim, a inteligibilidade das informações geradas é um aspecto que sempre demandará aperfeiçoamento constante.

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Cabe ainda salientar que seria um erro entender que a responsabilidadepela transparência recai unicamente sobre o Estado e seus agentes. A transparência faz parte de uma relação entre o Estado e a sociedade,na qual ambos os lados devem buscar ativamente promover a buscapor um poder público mais aberto. Ou seja, não adiantaria apenas umdos lados agir, disponibilizando as informações, é necessário que oEstado as disponibilize e os cidadãos as utilizem. Dessa maneira, umdos principais desafi os para que a transparência se consolide comoum atributo permanente do Estado é a qualifi cação da sociedade civilpara que esta se torne uma parceira no monitoramento das ações e dosresultados governamentais.


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Capítulo 13

FAZENDO DIFERENTE: INOVAÇÃO E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

Inovar é fazer diferente. Há muitos signifi cados nesta brevíssimadefi nição genérica de inovação. Primeiramente, inovar não é apenaster novas ideias, mas incorporá-las aos processos organizacionaisgerando consequências desejáveis em termos de efi ciência, efi cácia eefetividade. Segundo, a geração e a incorporação de novas ideias nãorequerem que estas sejam revolucionárias; tampouco requerem a quebrade paradigmas. Com efeito, há as assim chamadas inovações frugaisgerando, às vezes, a incorporação de ideias já consagradas que, emboranovas num determinado contexto, são capazes de operar grandestransformações positivas. Em síntese, inovação é sinônimo de abertura amudanças e a práticas transformadoras.

Inovações gerenciais carregam o mesmo signifi cado no contextoorganizacional e governamental. Abarcam tudo o que pode ser feitodiferente na gestão, envolvendo estratégia, estrutura, processos, pessoas,informações, recursos, etc. A forma como estes e outros elementos seapresentam, se combinam e são mais ou menos suscetíveis de inovação,variam no setor público e no setor privado. A inovação governamentalpode se referir a uma melhoria ou atividade desenvolvida a partir daprática de benchmarking ou a um processo completamente novo,visando atender a demandas do Governo ou da sociedade. O conceitode inovação, conforme utilizado pelo Governo de Minas, enfatiza anecessidade de haver conexões entre as práticas inovadoras e a conquistade valor percebido pela sociedade.

De modo mais concreto, inovar na área pública signifi ca alcançarpatamares mais elevados de produtividade na aplicação dos recursospúblicos, sem degradar a qualidade dos serviços. Signifi ca romper compráticas tradicionais para acelerar as transformações econômica, social eambiental, alvos das políticas públicas.

A inovação no poder público de Minas Gerais se delineou visandoincorporar, principalmente, práticas que reorientassem o Estado dofoco nas áreas meio para uma abordagem que enfatizasse os resultados fi nalísticos. As mudanças advindas dessa nova perspectiva têmproporcionado uma aproximação mais estruturada dos problemas doEstado, visando otimizar a utilização de recursos por meio de ferramentasde ponta, que ao mesmo tempo proporcionem uma abertura para aparticipação dos cidadãos, foco da Gestão para a Cidadania.

A política de inovação gerencial do Governo do Estado tem os seguintesobjetivos:

• Incentivar a criação de uma cultura de inovação e sensibilizar paraa importância da geração e compartilhamento de conhecimentos einformações;

• Defi nir o conceito e promover a cultura de inovação a ser adotadapelos órgãos, autarquias e fundações da Administração Pública doPoder Executivo estadual;

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• Estabelecer diretrizes e orientar órgãos, autarquias e fundaçõesdo Poder Executivo estadual em suas propostas de ideias, ações eprojetos inovadores, alinhados à estratégia governamental;

• Determinar os ambientes (habitats) de inovação, os atores e suasresponsabilidades, com vistas à geração de ideias, à aprendizagem eà interação entre os atores;

• Apresentar a operacionalização da Política e estabelecer metodologiapara fortalecer os processos de formulação, implementação eavaliação de iniciativas governamentais inovadoras;

• Dar direcionamento à captação de recursos internos e externos esua utilização na implementação da Política de Inovação na GestãoPública do Estado de Minas Gerais.

A Política é operacionalizada por meio da metodologia do Ciclo daInovação na Gestão Pública, desenvolvida na SEPLAG, cujo objetivo éalinhar a inovação com a Gestão para a Cidadania, pensando-a a partirdas demandas da sociedade. Um dos agentes importantes da política éo Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM),apresentado adiante.

Além da implantação de novos formatos e estruturas organizacionais, obom uso da tecnologia é um aspecto que potencializa o estabelecimentode um ambiente inovador e capaz de aprimoramento constante. Assim,quando se aborda o elemento inovação é importante pensar em práticas eprocessos, mas também em instrumentos e ferramentas que dão suporteao desenvolvimento de novas possibilidades de avanços, especialmentecom o uso de redes interligadas com suporte para maior conexão entre osórgãos governamentais.

Também é relevante considerar que as políticas de inovação estimuladaspelo Governo de Minas Gerais, não apenas otimizam o funcionamento doEstado, mas também servem como instrumento para construção de novosconhecimentos. Esses conhecimentos são criados a partir de melhoriasincrementais ou de forma deliberada, por projetos que estimulam osurgimento de novas práticas. Eles são incorporados aos processos erotinas da administração pública, mas também são disseminados pelocorpo do Estado e por outros órgãos públicos, como atesta a participaçãode servidores do Governo de Minas Gerais em congressos e apresentaçõesnacionais e internacionais, bem como a visita de comissões diversas paraconhecer a experiência mineira. Com efeito, iniciativas inovadoras fi zeramcom que as experiências de reforma em Minas Gerais se tornassem modeloa ser seguido e disseminado entre municípios e para ser reconhecido poroutras unidades da federação e até por outros países.

As diretrizes seguidas na implantação desse processo de inovação estãono Quadro 23 a seguir.

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DescriçãoCompetências

Inovação aberta

Incentivar o trabalho colaborativo na organização, com vistas à interação dos atores internos e externos, criatividade, proa-tividade e sustentabilidade

Estimular a participação da sociedade desde a identificação das necessidades que possam vir a ser objeto de projetos inovadores, até a avaliação dos resultados

Geração de valor

Priorizar iniciativas inovadores com impacto positivo na redução de custos ou geração de receitas para o Estado passíveis de reprodução em outras localidades

Fomentar, promover e coordenar ações de simplificações desburocratização de processos intergovernamentais, bem como entre o Estado e a sociedade

Alcançar resultados que efetivamente atendam às demandas sociais, dotados de legitimidade, eficiência e que, dessa forma, proporcionem a alteração em aspectos sociais

Inovação aberta

Estimular a aprendizagem dos atores, a fim de permitir o desenvolvimento e a mudança dos sistemas de valores e de conhecimentos de inovação, a melhoria das capacidades de ação e de resolução de problemas

Articular-se com organizações públicas e privadas, nacionais e estrangeiras, com a finalidade de promovar o intercâmbio de informações sobre inovação na gestão pública

Elevar a competência dos atores no desenvolvimento planos, programas e projetos de inovação no setor público

Promovar a divulgação sobre experiências e resultados relativos à inovação no setor público

Quadro 23: Diretrizes das Políticas de Inovação

Fonte: Elaborado a partir de Tangari e Gonçalves (2012)

O objetivo deste capítulo é apresentar, primeiramente, o Núcleo Centralde Inovação e Modernização Institucional, estrutura importantepara o estabelecimento de novas práticas no Estado, bem como parao estabelecimento da inovação como processo permanente e parte

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dos esforços estruturados que visam ao aprimoramento do exercício das funções do Estado. Este capítulo apresenta também, formas de disseminação de práticas inovadoras, tais como as estruturas de planejamento estratégico, as AGEI, nas secretarias do Governo; aparticipação em diferentes fóruns de discussão sobre a gestão estatal; e a iniciativa do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, um projeto que vem disseminando a experiência já obtida com a utilização de ferramentas de gestão para diversas prefeituras de Minas Gerais. Por fi m, o capítulo apresenta o Prêmio Excelência em Gestão Pública, importante incentivo à inovação que reconhece, valoriza, premia e divulga experiências de melhores práticas da Administração Pública Mineira.

13.1. O Programa Descomplicar

Desde 2003, o Governo de Minas vem empreendendo uma série de ações visando garantir maior efi ciência do Estado, gastando menos com a máquina e mais com os cidadãos. Em 2003, foi lançado o Projeto Estruturador Empresa Mineira Competitiva com o objetivo de aumentar a competitividade das pequenas e médias empresas. Parte de uma iniciativa de inovação aberta, o Projeto buscou, primeiramente, entender quais eram as demandas dos empreendedores mineiros no que dizia respeito à melhoria do ambiente de negócios no Estado. Nesse contexto nasceu o Minas Fácil, que instituiu um modelo de abertura de empresas no Estado, com diversos órgãos atuando de forma integrada visando simplifi car as relações entre o Estado e as empresas.

Em função dos bons resultados obtidos, como a redução do número de dias necessários para se abrir uma empresa e o estabelecimento de um processo único, vislumbrou-se a possibilidade de ampliar seu escopo para reforçar suas contribuições. Com a segunda geração do Choque de Gestão, em 2007, o escopo do projeto Empresa Mineira Competitiva foi ampliado abarcando também as relações entre o Estado e os cidadãos e o próprio Estado, dando origem ao Descomplicar, com o objetivo de simplifi car as relações do Estado com as Empresas, com os Cidadãos e com o próprio Estado, garantindo um ambiente adequado ao desenvolvimento da cidadania e de investimentos privados.

Em 2007, na vertente Estado/Cidadão surgem as Unidades de Atendimento Integrado com o objetivo de se tornarem centros de excelência na prestação de serviços públicos aos cidadãos. O foco principal de atuação foi a melhoria dos serviços prestados pelos Postos de Serviço Integrado Urbano (PSIU) hoje transformados em Unidades Integradas de Atendimento aos Cidadãos – UAIs, garantindo que a população encontrasse um modelo de excelência em atendimento, onde suas demandas fossem supridas de forma ágil, efi caz e segura.

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Na vertente Estado/Estado outras importantes ações vêm sendoexecutadas no âmbito do Projeto desde 2007. Destaque para o projeto“Governo Sem Papel” que visa reduzir o volume de documentosimpressos e contribuir para a utilização racional e sustentável dos recursosdo Governo de Minas. Exemplo dessas reduções é a parceria da SEPLAGe Tribunal de Contas de Minas Gerais que implementaram, em 2013, oprojeto “Controle sem Papel” para o processo execução orçamentária efi nanceira do Estado. Com isso, os documentos de execução orçamentáriae fi nanceira (empenho, liquidação e ordem bancária), já produzidos noformato digital, são acessados eletronicamente para consulta do Tribunal,eliminando a necessidade de sua impressão e manutenção em meiofísico. O novo procedimento de auditoria digital, além de possibilitarque um grande número de documentos deixe de ser impresso, aumentaa segurança das informações uma vez que utiliza a certifi cação digital. A previsão é de que deixem de ser impressos anualmente cerca de quatromilhões de folhas de papel, gerando uma economia de mais de R$ 200mil reais anuais somente com essa iniciativa.

Outro projeto de impacto nessa vertente é a implantação do Centro deServiços Compartilhados (CSC) da Cidade Administrativa PresidenteTancredo Neves. Este é um projeto pioneiro em Governo no Brasil,planejado a partir de benchmarking internacional realizado pela SEPLAGe consiste na centralização de atividades administrativas e operacionaisdas áreas meio dos órgãos lotados na Cidade Administrativa TancredoNeves para melhorar o desempenho da estrutura organizacional, otimizara prestação de serviços e contribuir para o fortalecimento das atividadesestratégicas de cada órgão. O projeto se divide em duas fases, sendo aprimeira de diagnóstico e a segunda de implantação e estabilização do Centro de Serviços Compartilhados – CSC do Governo de Minas.

Com essas iniciativas, o Projeto Descomplicar visa estabelecer novasbases para a relação entre o Estado e as empresas e cidadãos, intentandoaproximar esses atores e desburocratizar os canais de informação,diálogo e de trocas em geral entre o Governo e a sociedade. Entre osresultados esperados está o incremento na competitividade do setorprivado de Minas Gerais, bem como torná-lo mais seguro e atrativo parainvestimentos. Dessa maneira, o Projeto objetiva contribuir para ampliaro volume anual de investimentos produtivos e qualifi car a mão de obraem parceria com o setor privado.

No próximo capítulo serão detalhados os resultados obtidos nos projetosMinas Fácil e UAI, assim como suas contribuições para a implantação daPolítica de Inovação na Gestão Pública, em desenvolvimento no Estadodesde 2011.

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13.2. O Núcleo de Inovação e Modernização Institucional

O papel do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional(NCIM), criado em 2011 e subordinado à Subsecretaria de Gestãoda Estratégia Governamental da SEPLAG, é promover a busca pelainstitucionalização da inovação. O NCIM tem a responsabilidade dedesenvolver o Projeto de Inovação na Gestão Pública do Estado de MinasGerais, situado no âmbito do Programa Estruturador Descomplicar – Minas Inova, presente no PMDI 2011-2030.

Com base nas práticas inovadoras de sucesso desenvolvidas ao longoda trajetória do Descomplicar, o Projeto de Inovação na Gestão Públicaé responsável pela construção dos conceitos e diretrizes da inovaçãona gestão governamental, bem como pelo seu direcionamento pormeio de um roteador de inovação até a implantação dos projetos norespectivo habitat de inovação, que correspondem aos espaços ondeserão estabelecidas as práticas encaminhadas. Dependendo de suascaracterísticas e abrangência, os projetos são encaminhados para aIncubadora de Projetos Inovadores, para os Programas Estratégicos deInovação, classifi cados como Projetos e Processos Estratégicos ou comoProjetos Associados e Carteira AGEI – Assessoria de Gestão Estratégica,conforme ilustra a Figura 48.

Portfólio

Devolução para AGEI

Roteador daInovação

Incubadora

Projetos Estratégicos de Inovação

Projetos e Processos Estratégicos

Projetos Associados

Carteira AGEI

NCIM

NCIM

NCIM

Figura 48: Roteador da Inovação

Fonte: VALLE (2012) com base em NCIM (2011)

O Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional (NCIM)coordena também a Incubadora de Projetos Inovadores. Trata-se de umainiciativa da administração pública estadual que visa estabelecer um

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ambiente mais controlado que permita maior maturação de propostas mais complexas de inovação advindas do Ciclo da Inovação na Gestão Pública. A incubadora objetiva abrigar cinco projetos a cada ano, contribuindo assim para a criação de um ambiente de melhoria contínua. A Incubadora de projetos visa otimizar a implantação de inovações de escopo muito amplo. O NCIM dá suporte aos órgãos proponentes para desenvolvimento de pilotos, contribuindo com auxílio metodológico e com a busca de suporte fi nanceiro para os projetos.

A incubação dos projetos passa por diversas etapas. Inicialmente, os projetos passam por fase de pré-incubação na qual são realizados estudos visando delinear o escopo, os objetivos a serem alcançados, a equipe envolvida, as necessidades do cliente, os custos de incubação e o cronograma de incubação. Após a realização desta fase, as propostas de inovação têm sua viabilidade apreciada, observando-se a disponibilidade de recursos do Tesouro Estadual ou de fi nanciamentos externos, bem como o tempo necessário para a maturação da proposta que não deve ser superior a um ano. Os projetos aprovados passam à etapa seguinte, da incubação.

A incubação é composta por cinco etapas, conforme ilustrado na Figura 49: medir, analisar, desenvolver, verifi car e aprovar. A etapa “Medir” identifi ca as necessidades dos clientes por meio de pesquisas ou por canais de comunicação entre o Estado e a sociedade. Posteriormente o projeto vai para o momento “Analisar”, que é quando se escolhe a melhor solução, entre as apresentadas, a partir de parâmetros de adequação às necessidades e efetividade técnica e econômica. Depois a etapa “Desenvolver”, que tem como objetivo conduzir a implantação do piloto do projeto, de modo a fazer ajustes e melhorias. Nesse momento são desenvolvidos testes e customização do projeto ao cliente.

Depois da etapa “Desenvolver”, procede-se a análise de viabilidade do projeto, que avalia o produto em relação à sua adequação, viabilidade técnica e fi nanceira. Em sequência a etapa “Verifi car” que objetiva avaliar a viabilidade do projeto e estabelecer estratégias de implantação. O projeto é, então, novamente avaliado em relação à sua viabilidade técnica e fi nanceira, mas também a partir da reação dos clientes ao produto/serviço, seu alinhamento à estratégia governamental e possíveis difi culdades legais, ambientais e tecnológicas que podem ser enfrentadas.

Por fi m, a etapa de “Aprovação” quando o projeto é documentado e apresentado aos patrocinadores: Gerente do Portfólio, Gerente do Programa, Gerente Executivo do Projeto/Processo Estratégico (quando pertinente) e ao Líder do Projeto Incubado. Se aprovado, passa à fase de Pós-Incubação, sendo pactuado no Acordo de Resultados dos órgãos participantes de seu desenvolvimento no ano seguinte. Caso contrário é devolvido para a AGEI do órgão proponente.

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Identificar necessidades dos clientes

Priorizar necessidades

Propor soluções

Escolher melhor solução

Desenvolver piloto

Otimizar piloto

Testar e avaliar piloto

Validar projeto

Documentar

Aprovação de Patroci-nadores

Medir Analisar Desenvolver Verificar Aprovar

Figura 49: Etapas do processo de incubação

Fonte: Maduro, Pereira e Tangari (2012)

Depois de encerrado o ciclo de incubação dos projetos, todos eles são registrados e disponibilizados para todas as entidades governamentais no chamado Banco de Aprendizagem. A Incubadora de Projetos se torna assim um ambiente de experimentação de ideias complexas, bem comocontribui com o aprendizado organizacional no Governo de Minas Gerais, na medida em que mantém permanentemente registros que podem ser consultados pelos agentes públicos que atuam no Estado.

13.3. Disseminação de práticas inovadoras e geração de

conhecimento

Um dos desafi os enfrentados pela administração pública mineira é disseminar pelos demais órgãos governamentais as diversas práticas de gestão implantadas pelo Governo central, por meio da SEPLAG. Uma importante iniciativa nesse sentido foi a implantação das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) em todos os órgãos da Administração Direta do Governo. A iniciativa, regulamentada em 2011, visa expandir a experiência de aperfeiçoamento contínuo dos mecanismos de planejamento, gestão e controle, por meio das AGEIs, para todas as 22 Secretarias de Governo do Estado de Minas Gerais.

As AGEIs são equipes lotadas nas secretarias, compostas por pessoascapazes de implantar, conduzir e dar suporte às equipes setoriais, visando contribuir com a contínua harmonização entre as práticas descentralizadas e as estratégias governamentais. A implantação das assessorias contribui, assim, para a disseminação das práticas de gestão já consolidadas, mas também se tornam um espaço aberto para o surgimento de novas ideias, bem como para capacitação na utilização ecompreensão das ferramentas gerenciais utilizadas.

274

As AGEIs são ainda responsáveis por estimular realinhamentos nossetores e melhorias internas, como o aprimoramento dos fl uxos deinformação e comunicação. Essas Assessorias trazem contribuiçõespara que os diversos setores do Estado sejam mais compreendidos,permitindo que as projeções realizadas e os acompanhamentos dodesempenho se deem de forma mais próxima da realidade das secretariase seus departamentos internos. O estabelecimento das AGEIs contribui,ainda, para a confi guração em rede dos órgãos estaduais, uma vez que dissemina a cultura do planejamento e monitoramento, que capacitadiálogos em torno do alinhamento das ações às estratégias de Governo.

Outra iniciativa que busca disseminar as boas experiências vividas apartir da implantação das reformas administrativas é o Programa Mineirode Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais. Geridopela SEPLAG, no âmbito do Programa Estruturador Descomplicar, navertente Estado/Estado, com apoio da Secretaria de Estado de Saúde,Fundação João Pinheiro, SEBRAE e Instituto Qualidade Minas (IQM),o programa busca levar aos municípios mineiros as melhores práticasde gestão já implantadas pelo Governo estadual. Os municípios queaderem à iniciativa contam com o apoio da administração do estadopara incorporar ferramentas de gestão e também com linhas de créditoespeciais no Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), bemcomo são instruídos em relação às alternativas de fontes de recursospara as ações municipais.

A capacitação dos servidores municipais é feita por meio da plataformade ensino à distância em parceria com Canal Minas Saúde da Secretariade Estado da Saúde (SES). Estará disponível aos 853 Municípios doEstado de Minas Gerais. Recomenda-se que o Município inscreva umaequipe de até nove participantes sendo que destes um deve atuar nonível estratégico, dois devem ser atuantes na área de planejamento eorçamento, dois em áreas relacionadas à gestão fi nanceira, outros doisem áreas de gestão de recursos humanos e por último dois integrantescom atuação relacionada à área de saúde. Uma vez capacitada a equipeestratégica dos Municípios inscritos, o curso será disponibilizado paraoutras equipes interessadas nos temas disponibilizados na plataformado Canal.

Nesta etapa são abordados temas de Governo que também nortearão asetapas de diagnóstico e implantação:

• Compras Governamentais;

• Gestão em Saúde;

• Captação de Recursos Nacionais e Internacionais;

• Gestão Pública para Resultados;

• Gestão de Projetos;

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• Plano de Carreiras e Avaliação de Desempenho;

• PPA Municipal;

• Termos de Parceria;

• Internacionalização dos Municípios e Finanças Públicas – EducaçãoFiscal.

Além dos temas de Governo mencionados, compõe o curso deGestão Municipal para Resultados temas sobre Empreendedorismodesenvolvidos sob responsabilidade do SEBRAEMG, parceiro no Projeto.

O acesso ao curso é realizado pelo sítio Conversando Sobre a Gestão(www.conversandosobregestao.mg.gov.br), ilustrado na Figura 50 queconta ainda com diversas cartilhas disponíveis, fórum e um banco demelhores práticas, que disponibiliza um conjunto de experiências paraservirem de benchmark na implantação de novas iniciativas do poderkpúblico municipal.

Figura 50: Conversando sobre gestão

Fonte: Reprodução do site Conversando sobre Gestão: http://www.

conversandosobregestao.mg.gov.br/

Atualmente, 2.500 servidores municipais de 449 prefeituras do estadoparticipam do programa.

A etapa seguinte à capacitação é a de diagnóstico, subdividida emduas partes denominadas diagnóstico virtual e diagnóstico presencial.A primeira contempla todos os Municípios inscritos e consiste de umquestionário eletrônico que uma vez respondido permitirá análises para

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avaliação da atual situação da gestão no Município. Este questionário é aplicado à equipe estratégica dos Municípios após o processo de capacitação. A segunda consiste em uma visita de técnico capacitado pelo Governo para avaliação da atual situação da gestão. Esta avaliação usa como referência o diagnóstico virtual anteriormente realizado e tem o objetivo de gerar informações para nortear a etapa de implantação.

Na sequência ao diagnóstico inicia-se a etapa de implantação executada, em 60 Municípios selecionados após a conclusão das etapas de capacitação à distância e diagnóstico virtual que são pré-requisitos para esta fase. As atividades relacionadas à etapa de implantação acontecem na estrutura física da Prefeitura e abrangem, no máximo, três práticas de gestão. A equipe estratégica da Prefeitura é apoiada por técnico capacitado pelo Governo do Estado durante o período de 30 dias. Neste período o planejamento para implantação das praticas é desenvolvido, bem como o plano de ação para sua execução.

Finalizada a etapa de implantação a equipe da Prefeitura, nos Municípios selecionados, continua o processo de implantação de forma autônoma, com o monitoramento da equipe do Governo do Estado por um período de pelo menos seis meses. O processo de avaliação dos resultados sucederá a execução de todas as etapas.

O Programa prevê, ainda, a realização de premiações com o objetivo de incentivar o envolvimento dos Municípios no processo. Estas premiações serão executadas pelo Instituto Qualidade Minas (IQM) e deverão reconhecer, em um primeiro momento, através de certifi cação, aqueles Municípios que concluírem o processo de capacitação com alto desempenho e, em um segundo momento, reconhecer aqueles Municípios que conseguirem concluir o processo de implantação de práticas de gestão.

Outro tópico que merece ser mencionado é a participação do Governo de Minas Gerais em fóruns, congressos e outros eventos nacionais e internacionais sobre gestão pública. Os servidores do Estado de Minas Gerais vêm participando de forma expressiva nos principais congressos que discutem a gestão pública no Brasil e no exterior, especialmente o Congresso do Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração (CONSAD) e o congresso do Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Os trabalhos produzidos para esses congressos chegam próximos a 200 desde que as experiências começaram a gerar resultados passíveis de serem divulgados, com destaque para a participação no CONSAD de 2013, quando os trabalhos apresentados por servidores do Estado de Minas Gerais chegaram a 56 de um total de 242 textos apresentados no congresso.

A presença de técnicos do Governo não se limita a esses fóruns de discussão, uma vez que houve diversas visitas técnicas também a fi m de trocar experiências. Ao participar de todas essas discussões, o Governo

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de Minas Gerais tem a oportunidade de aprimorar seus procedimentos, bem como de disseminar as experiências que deram certo no Estado.

Além disso, o Governo recebe diversas missões de prefeituras, outrosestados e mesmo de outros países que intentam conhecer os diferentes aspectos das inovações gerenciais estabelecidas no Estado. Desde 2012, seis missões de prefeituras, dezesseis missões de outros estados brasileiros (incluindo diferentes grupos de um mesmo estado), nove missões de países, bem como oito organizações da sociedade civil (incluindo organismos internacionais e universidades) vieram a Minas Gerais conhecer diferentes aspectos das reformas administrativas do Estado.

13.4. Prêmio Excelência em Gestão Pública

O aspecto mais importante na manutenção de um ambiente aderente e propenso à inovação é o estabelecimento da valorização de novas ideias que, quando colocadas em prática, levam à necessidade de novas ferramentas tecnológicas e estabelecem novos padrões de ação dentro das organizações.

Uma das iniciativas utilizadas pelo Governo de Minas Gerais a fi m de valorizar a geração de ideias por parte de seus servidores é o Prêmio Excelência em Gestão Pública. O Prêmio foi estabelecido em 2005 e temcomo objetivo a identifi cação e geração de novos conhecimentos em gestão pública, reconhecendo, valorizando, premiando e divulgando experiências de melhores práticas da Administração Pública Mineira, ideias e propostas passíveis de implementação.

Embora conte com uma recompensa em dinheiro, acredita-se que o principal motivo da participação extrapola o incentivo fi nanceiro. Na verdade, o Prêmio é uma maneira de reconhecer parte dos esforçoscotidianos despendidos por diversos servidores na busca por aprimorar os processos e estruturas do Estado em Minas Gerais. O prêmio é dividido em três categorias que contemplam: a) inovações surgidas no âmbito de projetos que contaram com fi nanciamento e colaboração externa (como equipes de consultoria ou convênios) ou que fazem parte de algum Projeto Estruturador ou conste em algum item de Agenda Setorial; b) trabalhos implantados pelos servidores sem contar com colaboração externa ou fi nanciamento e que não se inscrevam entre ações previstas nos Projetos Estruturadores ou nas Agendas Setoriais e; c) ideias inovadoras desenvolvidas pelos servidores, sem colaboração externa, mas ainda não implantadas.

Com o uso das tecnologias de comunicação e informação, o prêmio consegue ter uma grande abrangência, sendo conhecido e recebendo inscrições de ideias vindas de todo o Estado de Minas Gerais. Ao mesmo

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tempo em que este é um dado auspicioso, também coloca em evidência anecessidade de se aprimorar constantemente os processos de divulgaçãoe de julgamento das iniciativas apresentadas, a fi m de que se consigaponderar as diferenças de contexto e os impactos relativos de cada umdos trabalhos inscritos.

Além de motivar os servidores na busca pelo desenvolvimento de novasideias, o Prêmio vem impactando positivamente no desempenho dosservidores que vêm a cada edição, superando as propostas apresentadasposteriormente, seja com relação à sua sofi sticação, seja com relação aonúmero de inscrições recebidas.

Assim, percebe-se que o Prêmio Excelência na Gestão Pública vemapresentando diferentes impactos e resultados positivos. Esta iniciativaé icônica uma vez que evidencia a possibilidade de que boas práticas noserviço público surjam a partir da resolução de problemas cotidianosou da refl exão dos servidores públicos sobre o trabalho que realizam. Dessa forma, é possível fomentar a inovação até mesmo em pequenasmudanças em rotinas de trabalho que, no seu conjunto, podem gerarresultados positivos para todo o Estado.

13.5. Boas ideias em ação

É importante enfatizar que desde o princípio, as transformações naforma de se pensar e de gerir a administração pública em MinasGerais tem sido um processo inovador. Desde aspectos que podem serconsiderados incrementais, e que atingem o cotidiano de um órgão, atéiniciativas estruturais, que abrangem o conjunto da forma como o Estadose organiza, diversas iniciativas foram tomadas.

Um dos aspectos de maior relevância na experiência mineira iniciada pelochamado Choque de Gestão é que as inovações delineadas não fi caramno campo das ideias, mas ultrapassaram o aspecto do mero planejarpara se efetivar no cotidiano da administração do Estado. A integraçãode todos os órgãos aos processos de planejamento, implementação econtrole também merece ser considerada uma opção acertada, ao fugirda estratégia gradualista que opta por efeitos multiplicadores, que nemsempre dão certo.

Cabe ainda reiterar que embora seja importante incorporar a inovaçãocomo um elemento presente na cotidianidade do serviço público, bemcomo estabelecer uma administração aberta para a participação tanto deservidores quanto de cidadãos, é necessário também não se descuidardo estabelecimento de estruturas que possam suportar e implantaras sugestões postas, bem como de se estabelecer um acervo de boasiniciativas que podem ser retomadas e servir de inspiração para novosavanços, para não se correr o risco de que boas ideias sejam perdidas.

279


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280

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281

Capítulo 14

SIMPLIFICANDO AS RELAÇÕES COM

A SOCIEDADE: ATENDIMENTO INTEGRADO E

OUVIDORIA

285

Este capítulo utiliza o mesmo conceito de integração de serviçosdesenvolvido no capítulo 8 para tratar da integração de serviçosadministrativos, ou seja, aqueles prestados para os clientes internos dasorganizações que integram a administração estadual. Desta vez, trata-sede aplicar o conceito de integração de serviços para os clientes externos:cidadãos e agentes econômicos usuários de serviços e ou atendimentoao público. De forma ainda mais ampla, são apresentadas iniciativasde otimização e simplifi cação das relações entre o Estado e segmentosbenefi ciários de seus serviços.

As iniciativas de simplifi cação das relações com a sociedade levadas acabo pelo Governo de Minas Gerais mostra que é possível se estabelecernovos paradigmas nessa interação. O agrupamento de diferentesserviços e consultas, proporcionados ou requeridos por diversos órgãosgovernamentais em um só canal, permite maior agilidade no atendimentode demandas dos cidadãos, incluindo aquelas que o próprio Estado faza ele. Trata-se do programa Descomplicar e o projeto Governo Digital.

O Programa e o Projeto envolvem a mobilização dos principais órgãos deprestação de serviços à sociedade para execução de ações que objetivamfacilitar e simplifi car as relações Estado/Cidadão, Estado/Empresae Estado/Estado, utilizando-se de diferentes canais de atendimento,baseados na tecnologia de informação e comunicação, além do acessopresencial nas unidades de atendimento integrado.

Como mencionado no capítulo anterior, o Programa Descomplicar,parte integrante da Rede de Governo Integrado Efi ciente e Efi caz, temcomo missão promover um ambiente propício ao desenvolvimentoda cidadania, dos negócios e da ação governamental por meio dadesburocratização, fornecendo serviços de qualidade à sociedade,gerando valor público para o Estado de Minas Gerais. Assim, seguindoas estratégias setoriais, o programa insere-se nas políticas quevisam fortalecer o ambiente de negócios, a ampliação do volume deinvestimentos produtivos e a qualifi cação de mão de obra. As principaisfrentes de trabalho do Programa que impactam diretamente as relaçõesdo Estado com a sociedade contemplam as ações de implantação eoperação das Unidades de Atendimento Integrado (UAI) e do serviçoMinas Fácil.

No estágio atual, o projeto avança na consolidação e expansão dessasiniciativas, sob o prisma da Gestão para a Cidadania. Dessa forma, as ações de desburocratização, mais que atender à sociedade em suasdemandas, visam promover direitos e permitir a participação na vidapolítica.

O Projeto Estratégico Governo Digital, por sua vez, tem como objetivovaler-se do uso das ferramentas da tecnologia de informação ecomunicação (TIC) para ampliar, intensifi car e tornar mais efetivasas relações entre o Governo e a sociedade. O Programa enfatiza a

286

abertura de novos espaços de interlocução e participação; a prestação de serviços de melhor qualidade e de amplo acesso ao cidadão e empresas; e a maior transparência às decisões, projetos, receitas e gastos das instituições públicas. Nesse sentido, o programa integra-se às políticas setoriais de governança de tecnologia da informação e comunicação e aperfeiçoamento dos canais de atendimento eletrônicos (call center;Portal Minas; mobile; autoatendimento).

Dentro do escopo da Gestão para a Cidadania, as ações de governança eletrônica buscam aperfeiçoar e inovar as ferramentas de TIC, possibilitando um atendimento mais personalizado, a partir da análise das demandas viabilizadas pelos diversos canais de atendimento, e o compartilhamento de informações com a sociedade.

Complementarmente, a Ouvidoria Geral do Estado (OGE), constitui mais uma modalidade de relacionamento, não apenas auxiliando no aperfeiçoamento dos serviços prestados, mas também facilitando a fi scalização sobre a atividade governamental.

Estas iniciativas de simplifi cação e otimização das relações entre o Estado e demais atores sociais são apresentadas a seguir.

14.1. Unidade de Atendimento Integrado (UAI)

Vertente Estado/Cidadão do Programa Descomplicar, as Unidades de Atendimento Integrado (UAI), que até 2007 denominavam-se Postos de Serviços Integrados Urbanos (PSIU), reúnem em um mesmo espaço físico, vários órgãos e entidades das esferas federal, estadual e municipal, para atendimento ao cidadão de forma integrada. Por meio dessa ação, o Governo intenta simplifi car a vida dos cidadãos, no que concerne à parte importante de suas relações com o Estado. Dessa forma, as pessoas ganham mais tempo para se dedicarem aos seus empreendimentos e são atendidas por serviço público mais efi caz e efi ciente, que traz benefícios também para o Governo.

As UAIs proporcionam, assim, acesso rápido a diversos serviços públicos, tais como: emissão de documentos de identidade, carteira de trabalho, passaporte, atestado de antecedentes criminais, seguro desemprego, multas de trânsito para pagamento, vagas de trabalho, entre outros. O conceito implementado refere-se ao atendimento em um único local por meio de capacitação de servidores, otimização do espaço físico e parque tecnológico, disponibilização de equipamentos de informática com modelos avançados, implantação de câmeras de segurança e terminais de autoatendimento, importantes para redução e eliminação de fi las e, consequentemente, diminuição do tempo de espera do cidadão.

A prestação desses serviços ocorre nas unidades físicas, localizadas em diversos municípios mineiros, além de atendimento eletrônico a partir do

287

Portal Minas, dos terminais de autoatendimento presentes nas unidades e em outros locais de grande concentração dos agentes, do aplicativopara celulares, e do call center. Desde 2007, quando a gestão dos postosfoi transferida para a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão,os serviços têm sido aprimorados buscando a permanente evoluçãopara o atendimento aos cidadãos e implantação de novas tecnologiascomo os terminais de autoatendimento permitindo maior comodidadeaos cidadãos. A reestruturação das unidades de atendimento aconteceugradualmente, até 2010. Como se vê na Figura 51, que mostra a Evoluçãodas Centrais de Atendimento ao Cidadão em Minas Gerais, houve umcaminho de aperfeiçoamento iniciado em 1996 quando foi estabelecidoo PSIU. Depois de um longo período de operações, o PSIU deu lugarpara as UAIs, que foram expandidas de forma paulatina a partirda iniciativa exclusiva do Estado, até o momento em que a iniciativaprivada é chamada a estabelecer uma parceria para ampliar a expansãodos serviços.

Instituição do PSIU

1996

Transição PSIU - UAI

2007

Estudo de viabilidade para contratação de PPP

2010

Edital para contratação de PPP para UAIs

2013

2003

Choque de Gestão

2007: 2 UAISs2008: 8 UAIs2009: 8 UAIs2010: 4 UAIs

2011

Implantação de 6 UAIs via PPP

Figura 51: Evolução das Centrais de Atendimento ao Cidadão em Minas Gerais (1996-

2013)

Fonte: Baseado em Sousa et al. (2012)

As decisões referentes à desburocratização dos processos governamentaise simplifi cação dos serviços prestados aos cidadãos objetivam a reduçãodos gastos do Governo e melhoria no atendimento das demandas doscidadãos. Uma avaliação comparativa entre o modelo PSIU e o formatoUAI adotado posteriormente, tanto do modelo de execução direta peloEstado quanto do modelo de parceria, está apresentada no Quadro 24.

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Modelo UAI - PPPModelo PSIU

Descolado da estratégia

Carência de RH (linha de frente e retaguar-da)Ausência de capacitaçãoAusência de gestãoInexistência de processos

Falta de identidade e comunicação visual

Equipamentos obsoletos e internet lenta

Ausência de serviços de apoio ao cidadão

Inexistência de definição de indicadores para medição da eficiência e qualidade do atendimento dos postos

Prioridade do Governo

Incremento de RH e profissionais multitare-fasPrograma de capacitação contínua e políti-ca de RHGestão por processos (Coordenadoria Especial de Gestão das UAI)Definição das políticas de atendimento

Adoção de um sistema de identidade visual

Equipamentos modernos e internet de alta velocidade

Implantação de serviços de apoio (banco, xerox e foto)

Pesquisas de satisfação

Sistema de gerenciamento de filasIndicadores (TMA, TME, COEF, IS)*

Quadro 24: Comparativo Modelos PSIU e UAI (1996-2013)

* Tempo Médio de Atendimento, Tempo Médio de Espera, Coefi ciente PPP, Índice de

Satisfação.


Os serviços prestados pelas centrais confi guradas como parceriaspúblico-privadas têm no cerne de suas características a integração dediferentes órgãos no atendimento das necessidades dos cidadãos.Alguns benefícios da experiência mineira para os cidadãos e os órgãosdo Governo compreendem: a padronização dos processos; ampliação dohorário e de atendimento; organização do atendimento por senhas, semlimite de distribuição; atendimento agendado; políticas bem defi nidaspara o desenvolvimento do atendimento; sistema de identifi cação visual;avaliação de satisfação; e indicadores e metas para monitoramento dagestão por resultados. A interatividade permitida pelos diferentes canaisde atendimento aos cidadãos induz a articulação dos diferentes órgãos

289

para que atuem de maneira cada vez mais harmônica.

Particularmente, os modelos proporcionados pelas parcerias público-privadas tornaram-se uma alternativa para a operacionalização dos objetivos e consecução dos resultados esperados. O modelo de operação PPP contribui para maior fl exibilidade e expertise gerencial; qualifi cação dos processos cotidianos ligados aos recursos humanos, à logística, manutenção, entre outros; redução do risco para o Estado; maior padronização de equipamentos e processos; e uma estrutura mais adequada à natureza do serviço prestado. Assim, o Estado ganha em efi ciência administrativa e fi nanceira, uma vez que se elimina o gasto de implantação das unidades e reduzem-se os gastos operacionais por meio do sistema de contraprestação, baseado em valor fi xo por atendimento, ponderado por indicadores de desempenho operacional, conforme critérios para a PPP. No caso específi co, em 2010, no modelo UAI, o gasto médio do Governo por atendimento era de R$16,80. Com o modelo PPP, o atendimento passou a custar R$11,60 para o orçamento público.

É possível constatar a elevação do quantitativo de atendimentos por ano nas UAIs, desde que as políticas de modernização começaram a ser implantadas, conforme Figura 52. Observa-se que, de 2009 a 2012, houve um crescimento de mais de 700% no número de atendimentos realizados. Isso é um forte indício de que o modelo vem se consolidando e fortalecendo à medida que se expande.

881.796

3.395.480

4.819.341

1.000.000

2009 2010 2011 2012

6.245.739

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

Figura 52 - Evolução na quantidade de atendimentos nas UAIs (2009-2012)


290

Os desafi os do Governo para a consolidação das práticas de atendimento por meio das UAIs referem-se à melhoria contínua dos processos e avanço na prestação de mais serviços nos diferentes canais de atendimento ao cidadão – call center, mobile, Portal Minas, e autoatendimento,sustentando as políticas de simplifi cação e governança de TIC. Além disso, é preciso direcionar para as centrais as atividades dos órgãos do executivo, cujo atendimento não seja sua atividade-fi m. Essa medida exige a intensifi cação da coesão entre os órgãos que atuam nas unidades, tendo em vista que parceria e cooperação são premissas para o tipo de gestão proposta.

14.2. Minas Fácil

A simplifi cação dos atendimentos solicitados pelas organizações privadas se dá por meio dos serviços disponibilizados pelas unidades do Minas Fácil, vertente Estado/Empresa do Programa Descomplicar.

Lançado em 2005, o Minas Fácil é um serviço prestado pela JUCEMG onde o empreendedor pode abrir sua empresa de maneira simplifi cada e ágil, em quatro passos, sendo três pela internet e um presencial, em um prazo médio de seis dias corridos. Desde 2005, mais de 150 mil empresas já foram abertas em uma das 92 unidades espalhadas pelo Estado. Além de abertura, o empreendedor encontra outros serviços para sua empresa como emissão de certidões diversas, alterações de dados, registro delivros contábeis, inscrição no Cadastro de Fornecedores do Estado, entre outros, o que consolida o Minas Fácil como a “casa do empresário”.

Nos últimos oito anos, o prazo para a abertura e formalização de empresas em Minas Gerais caiu de 45 para os atuais sete dias e as relações entre o Estado e as empresas instaladas em Minas tornaram-se mais ágeis e menos burocráticas. Estes resultados podem ser atribuídos ao Programa Estruturador Descomplicar, uma iniciativa pioneira da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) que busca simplifi car as relações do Estado com empresas, os cidadãos e próprio Estado, garantindo um ambiente adequado ao desenvolvimento da cidadania e de investimentos privados.

O Minas Fácil, uma das ações do Programa Descomplicar, permitiu que as empresas passassem a contar com um processo mais integrado e simplifi cado. Gerido pela Junta Comercial do Estado de Minas Gerais (JUCEMG) e com a parceria da Secretaria de Estado da Fazenda (SEF), Receita Federal do Brasil (RFB); prefeituras e órgãos de licenciamento Estaduais, como Corpo de Bombeiros; Secretaria de Estado de Meio Ambiente (SEMAD) e a Vigilância Sanitária; Secretaria de Estado de Saúde (SES), o Minas Fácil integrou todos os órgãos responsáveis pelo registro e licenciamento das empresas.

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Por meio de um sistema único, via web, mantido na página da JUCEMG, pessoas interessadas em abrir empresas nos 92 municípios que possuem unidades do Minas Fácil podem iniciar o processo de formalização, seja de grande, médio ou pequeno porte. Num prazo máximo de seis dias, exceto para empreendimentos considerados de alto risco, a nova empresa estará plenamente formalizada com inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ) e nas secretarias estadual e municipal de Fazenda, além do Alvará de Funcionamento das prefeituras e os licenciamentos ambiental, sanitário e de segurança contra incêndio e pânico.

O encaminhamento de todas as informações para obtenção das inscrições nos órgãos tributários, alvarás de localização e funcionamento emitidos pelas prefeituras, licenciamentos e outros documentos que possibilitam a regularização das empresas são feitos uma única vez, por meio da plataforma digital. O empreendedor comparece a uma das unidades físicas de atendimento do Minas Fácil no Estado apenas uma vez, para entrega dos documentos.

A integração dos órgãos responsáveis pela liberação e registro das empresas em um único serviço do Estado foi um dos aspectos mais importantes na desburocratização deste processo. Com orientações centralizadas, o Minas Fácil quebrou as barreiras que os empreendedores encontravam no momento da abertura de empresas. Antes, cada órgão regulamentava o processo de uma maneira e exigia uma série de documentos diferentes em paralelo. Com este sistema, foram unifi cados os procedimentos e exigências, com informações a respeito de todas as etapas de abertura dos empreendimentos sendo repassadas em uma única documentação para o Governo do Estado.

Com o Minas Fácil, alguns procedimentos antes realizados apenas presencialmente passaram a poder ser realizados pela internet, como a viabilidade locacional das prefeituras e o de Nome Empresarial. No ano de 2009, órgãos importantes no processo de licenciamento de empresas como Corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária Estadual e Secretaria de Estado de Meio Ambiente integraram-se ao Minas Fácil. Através dos serviços prestados por esses entes, além da licença ao fi nal do processo de abertura da empresa, o empreendedor obtém informações prévias sobre os riscos de sua empresa segundo as conjunturas econômicas, entre outras orientações que serão úteis no seu processo de licenciamento.

Em 2011, foi concebida uma solução baseada em um modelo simplifi cado de implantação de novas unidades, denominada Minas Fácil Expresso. Este modelo, mais barato para o Estado, prevê a instalação de unidades em municípios de menor porte, onde não há viabilidade econômica para a Junta manter uma unidade convencional, cujos custos de manutenção são altos.

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Nesse modelo a Prefeitura disponibiliza toda infraestrutura, pessoal ecusteio das unidades, fi cando para a Junta Comercial os gastos relativosa equipamentos de informática (computadores, scanners e impressoras),além da disponibilização do Sistema do Minas Fácil e treinamento paraos funcionários. Alguns dos principais resultados obtidos pelo ProgramaMinas Fácil podem ser conferidos no Quadro 25 a seguir.

Minas Fácil como processo único de abertura de empresas em Belo Horizonte em outros 30 municípios conveniados à JUCEMG

Redução do tempo de abertura de empresas nas unidades Minas Fácil de 45 para sete dias

Recebimento, compatibilização e armazenamento dos dados coletados no Módulo de Viabilidade e Cadastro Sincronizado Nacional aos Órgãos de Licenciamento e Prefeituras do Interior pela JUCEMG

Desenvolvimento de aplicativo de geração do Pré-Contrato Social/REMP

Desenvolvimento de aplicativo para emissão do DAE Consolida-do

CBMMG, SEMAD e VISA integrados ao Módulo Integrador Minas Fácil

Emissão de Pré-Contrato Social/REMP, DAE Consolidado, Certi-dão de Não Passível, Autorização Ambiental de Funcionamento (AAF) e Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros (AVCB) com condicionantes, através de link, no Módulo Integrador Minas Fácil

Resultados Gerados pelo Programa Minas Fácil

Quadro 25: Resultados gerados pelo Programa Minas Fácil

Fonte: Agência Minas (2013) e Soares e Souza (2013)

A título de exemplo, o atual modelo de abertura de empresas em MinasGerais requer a consecução de quatro procedimentos: a consulta deviabilidade, a consulta coleta web, a geração de documentos e o registroda empresa. A Figura 53 a seguir ilustra este processo. O procedimento1 compreende o acesso ao portal Minas Fácil para preenchimentodo formulário eletrônico de consultas de viabilidade para o negócio.No procedimento 2, com o protocolo gerado após o primeiro passo, o

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empreendedor realiza o cadastro junto à Receita Federal para verifi cação de possíveis pendências. O procedimento 3 consiste na geração dos documentos referentes à empresa e ao pagamento da DAE no formato consolidado. Por fi m, o procedimento 4 contempla o atendimento presencial para conclusão do processo, após a concretização dos procedimentos previstos nas etapas anteriores e constituição da empresa e seus registros regulatórios.

Consulta Viabilidade

Consulta Coleta Web

Geração de Documentos

Registro da Empresa

Resposta de Viabilidade

DBE

Orientações de Licenciamento

REMPFCN e Pré-ContratoTaxas e Orientações

NIRECNPJ

IEIMAlvará deFuncionamentoLicenciamentos

Protocolos

Documentação

Figura 53: Modelo de abertura de empresas via Minas Fácil

Fonte: Soares e Souza (2013)

O Minas Fácil não se limita à abertura de novos negócios. A desburocratização do encerramento de empresas, antiga reivindicação dos empreendedores tem ganhado atenção especial, desde 2011, por meio de ações coordenadas entre a Junta Comercial, Secretaria de Estado de Fazenda, Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, Secretaria de Fazenda de Belo Horizonte e Receita Federal do Brasil, tornando o processo mais racional e ágil, com diversos procedimentos eliminados e outros simplifi cados, proporcionando uma redução do prazo de encerramento de empresas de 39 dias em média para os atuais 10 dias. O projeto piloto está em funcionamento em Belo Horizonte e será expandido para o interior do Estado, gradativamente.

Um exemplo dessa desburocratização pode ser observado na eliminação da necessidade da devolução de notas fi scais não utilizadas para as Secretarias de Fazenda do Estado e de Belo Horizonte para efetivação da baixa do estabelecimento. Esse procedimento, até então presencial, onerava demasiadamente o empreendedor, além de impactar no prazo

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para sua efetivação. Por meio de alterações nas respectivas legislações foram disponibilizadas declarações online nos sites dos órgãos,dispensando o empreendedor de comparecer a uma unidade fazendária, garantido praticidade e comodidade para o serviço. Além de NotasFiscais, outros documentos como livros fi scais e autorizações de emissão de cupons fi scais foram dispensados de serem devolvidos fi sicamente.

Outro diferencial para a redução dos prazos para encerramento de empresas em Minas é o acompanhamento sistemático dos processos de cada órgão por meio de relatórios quinzenais integrados, contendo os tempos médios de cada um para a realização dos seus procedimentos, com metas de desempenho defi nidas e pactuadas no início do ano com os parceiros. Isso possibilita maior gestão e insumos para ações corretivas que devem ser implementadas para a melhoria contínua doserviço prestado ao empreendedor.

Atualmente, as ações têm se voltado também para o processo de alteração de empresas, permitindo que tanto os processos sejam racionalizados e simplifi cados quanto os cadastros possam ser sincronizados, passando também os órgãos de licenciamento estaduais a receberem as informações resultantes desses atos, garantindo unicidade ao processo e segurança para a população. Até então, os órgãos de licenciamento se encontram integrados ao Minas Fácil apenas na abertura de empresas, recebendo os dados desses empreendimentos e liberando as respectivas licenças. Com essa integração, sempre que forem realizadas modifi cações em dados das empresas que impactem os licenciamentos emitidos, tantoos empreendedores quanto os órgãos serão informados, garantindo que as medidas de segurança sejam mantidas. Essas melhorias estão sendo planejadas para implantação em 2014, e trarão inúmeros benefícios para os empreendedores mineiros, sobretudo na redução de procedimentos, prazo e custos.

Todas essas melhorias visam garantir um modelo unifi cado de abertura, alteração e baixa de empresas, que possibilite a entrada e a saída única de dados e documentos, e que eliminem procedimentos presenciais, buscando tornar esses momentos de interação dos empreendedores com o Estado mais simples, ágeis e fi nalísticos, contribuindo para a melhoria do ambiente de negócios do Estado.

Em 2012, a experiência pioneira de Minas na desburocratização da relação com as empresas começou a ser transferida para nove estados brasileiros. O trabalho está sendo implementado por meio do “Projeto Integrar”, em acordo assinado em 2012 pela JUCEMG junto ao Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e com o Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC).

Ao reduzir gastos, deslocamentos e prazos para o atendimento das demandas dos empreendedores, a experiência do Governo do Estado

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de Minas Gerais demonstra que iniciativas de desburocratização e profi ssionalização são essenciais para se alcançar maiores níveis de qualidade e efi ciência na oferta de serviços pela administração pública brasileira. Na medida em que o Governo avança na Gestão para a Cidadania e na consolidação da estrutura em rede, além das práticas desenvolvidas até o momento, a comunicação com os empreendedores é um objetivo que precisa ser incrementado. Dessa forma, para simplifi cação do ambiente de negócios, agregação de valor público às ações do Governo referentes aos empreendimentos e transparência do sistema Minas Fácil, os próximos avanços contemplam a expansão do número de órgãos de atendimento dos empresários mineiros aos processos do sistema Minas Fácil, além da conclusão de outros procedimentos, como a informação sobre o status dos processos.

14.3. Canais de atendimento eletrônico à sociedade

As iniciativas referentes à frente Estado/Cidadão do projeto estratégico Governo Digital operam com vistas ao aprimoramento e à expansão dos canais de atendimento e prestação de serviços, por meio de inovações dos recursos de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) e parcerias entre órgãos e entidades dentro e fora do âmbito da esfera pública. As principais fontes de acesso ao governo eletrônico contemplam atendimentos via telefone, internet, celular e autoatendimento, este por meio de terminais disponíveis nas unidades de atendimento em alguns órgãos públicos. Nos últimos três anos, o crescimento da quantidade de acesso aos canais aumentou, conforme indicado na Tabela 8. Cada um desses canais, seus objetivos, suas defi nições, abrangências e expansão são descritos a seguir.

Canal (quantidade de

acessos Call center Portal Minas Mobile Autoatendimento

2010

2011

2012

2.416.871

3.217.807

4.726.630

1.066.521

1.181.780

1.776.197

1.333.379

2.798.665

3.157.857

-*

642.488

638.881

Tabela 8: Relação Canal e Atendimento (2010-2012)

* Dado não informado

Fonte: Dados da Diretoria Central de Gestão dos Canais de Atendimento Eletrônico

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14.3.1. Atendimento Telefônico

O atual modelo de atendimento telefônico oferecido pelo Estado tem origem na versão existente em 1996, proposta a partir do Programa de Informação e Atendimento ao Cidadão. O Disque Serviço Público constituía modelo simplista e restrito, que passou a denominar-se Linha de Informações do Governo (LIG-Minas), em 1998. O atendimento prestado por meio desse canal tinha em sua concepção, informações sobre os serviços de cada instituição pública do Estado para um encaminhamento mais direcionado, de acordo com as necessidades do cidadão usuário. Apesar da existência da LIG-Minas, ao longo do tempo foram criadas diversas outras centrais de atendimento telefônico ao cidadão nas instituições estaduais, como por exemplo, a da Secretaria de Fazenda e do Departamento de Estradas de Rodagem. Essa multiplicidade confi gurava um problema tanto para o cidadão quanto para o próprio Governo. Isso porque o cidadão deveria conhecer diversos númerosde atendimento, o que difi cultava seu acesso à informação. Já para o Governo não havia otimização de custos uma vez que a infraestrutura de atendimento e a de tecnologia não eram compartilhadas.

Assim, em 2009 foi elaborado um projeto de unifi cação de todo o atendimento do Governo de Minas por meio de um único número de atendimento ao cidadão. Com esse projeto, criou-se a Central Única de Atendimento Telefônico – Lig-Minas (155), para a qual todas as instituições migraram em 2009.

Os ganhos dessa medida relacionam-se à padronização do atendimento e à facilidade de acesso ao cidadão. A disponibilização e atualização das informações fi cam a cargo das instituições prestadoras de serviços, por meio de representantes ofi ciais dos diversos órgãos estaduais a partir da alimentação de uma base de dados. Há, ainda, a possibilidade de registro de solicitações, caso as informações não sejam esclarecidas de imediato, e o agendamento de atendimentos presenciais para prestação de alguns serviços. Para tanto, a cada mês, as mais de 300.000 chamadas recebem um protocolo de atendimento para que o usuário do serviço possa fazer o acompanhamento dos trâmites de sua demanda. Atualmente, as mesmas informações disponibilizadas pelo call center do Governopodem ser encontradas no Portal mg.gov.br.

14.3.2. Atendimento Internet

A reestruturação da concepção do Portal mg.gov.br inicia-se em 2004. O acesso à solicitação de serviços e a disponibilização de informações à sociedade em confi gurações virtuais era oferecido pelo serviço público via web em uma estrutura organizada por assuntos, classifi cados como saúde e educação; e eventos, agrupados como demandas cotidianas de um cidadão. A partir da compreensão das demandas a fi m de tornar

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o canal mais útil, observou-se a necessidade de reconfi guração. Um diagnóstico sobre a estrutura de serviços e informações institucionais indicou pontos críticos, relacionados à descentralização de conteúdos. Buscou-se, assim, reforçar a responsabilidade das instituições públicas na publicação de informações à sociedade, utilizando para isso o Portal Minas.

A nova interface de acesso público via internet pelo Novo Portal Minas foi consolidada em 2010 com a publicação da nova versão (mg.gov.br). A partir daí, tem-se uma nova identidade visual, uma nova arquitetura informacional, com maior acesso à informação de forma mais rápida e intuitiva. Com isso, buscou-se oferecer um canal que disponibilizasse recursos e buscas de informações, com quesitos de referência, como confi abilidade, usabilidade, interatividade e personalização de interfaces. Além disso, são apresentados resultados ranqueados e associados a partir de vocabulários e palavras-chave passíveis de acesso direto aos assuntos de interesse e controle e entendimento por quaisquer usuários. Por fi m, o cidadão pode solicitar informações por meio do Fale Conosco e o prazo para atendimento às demandas é de dois dias úteis.

Cada instituição pode, por meio de representantes indicados, disponibilizar suas informações no Portal a partir de ferramenta descentralizada de gestão de conteúdos, desenvolvida especifi camente para a demanda do Governo. Dessa maneira, a alimentação do Portal ocorre de forma sincronizada. Em relação aos sítios próprios de cada instituição, há a normatização para padronização da interface que será feita com o usuário, porém cada órgão pode adotar seu modelo de gestão de conteúdos.

Também sobre o Portal mg.gov.br, foi desenvolvida uma versão para acesso ao site do Governo a partir de dispositivos móveis. No aplicativo, o usuário tem acesso a diversas funcionalidades, referentes a alguns serviços, além de informações sobre as unidades de atendimento e sobre a opção Fale Conosco. O maior desafi o para o Governo é a aderência e sensibilização dos demais órgãos e entidades na prestação de serviços por meio dos novos canais. É preciso buscar uma sinergia entre os órgãos para alimentar os conteúdos de forma coerente e sem redundâncias no atendimento. Um movimento tem gerado esforços para intensifi car a padronização dos sítios do Governo e unifi car os sites e demais portais existentes ao mg.gov.br.

Além disso, destaca-se a padronização dos sítios institucionais estabelecendo-se critérios de acessibilidade, usabilidade, interatividade para facilitar o acesso dos cidadãos às informações e serviços do Governo de Minas.

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14.3.3. Atendimento Celular e autoatendimento

Os esforços para prestação de serviços e atendimento ao cidadão, via celular, ocorrem a partir de 2010, em duas frentes. Uma delas consiste no envio de mensagens de texto (SMS ou torpedos) como lembretes dos agendamentos feitos pelos cidadãos. Para tanto, no momento da solicitação o usuário deve informar o número do celular e optar pelo lembrete por SMS. Nesse caso, 24 horas antes do atendimento, ele recebe uma mensagem, com todas as informações necessárias ao atendimento, o que reduziu o número de "no shows". O uso do SMS também foi adotadojunto aos fornecedores, para aviso dos processos licitatórios. A outra iniciativa compreende o atendimento aos cidadãos que acessam o Portal mg.gov.br, segundo as funcionalidades descritas anteriormente.

Já o autoatendimento é o acesso a serviços por meio de terminais eletrônicos utilizados pelos usuários. A iniciativa foi criada em 2007, a partir da constatação da busca pelos usuários por atendimento presencial de serviços que já eram oferecidos pela internet. As máquinas têm padrões próprios de navegabilidade e usabilidade, sendo consideradas como ferramentas rápidas e práticas para a realização do serviço. Ao fornecer as máquinas para autoatendimento, o Governo reduziu não só as fi las, mas o tempo de atendimento nas unidades presenciais. Cada ponto de terminal de autoatendimento é acompanhando por um servidor responsável pela orientação dos usuários que buscam os serviços do Estado.

Os terminas permitem um acompanhamento gerencial sobre a utilização, a partir da geração de relatórios. Análises sobre os gastos com a locação e utilização de recursos nos terminais também buscam proporcionar adequações ao atendimento. Embora a iniciativa permita alcançar a redução dos gastos com atendimento e propiciar a inclusão dos cidadãos aos serviços digitais, a disseminação e sensibilização dos usuários sobre esse canal e sua aderência pelos órgãos na disponibilização de serviços ainda são os maiores desafi os a serem enfrentados.

14.4. A Ouvidoria Geral do Estado

A Ouvidoria Geral do Estado (OGE), criada em 2006, tornou-se um importante canal de interlocução capaz de auxiliar o poder executivo na fi scalização e no aperfeiçoamento de serviços e atividades públicos, fortalecendo a participação dos cidadãos nas ações de interesse público. A abrangência de atuação da OGE contempla 6 ouvidorias especializadas nos temas ambiental, educacional, fazenda, patrimônio e licitação pública, polícia, saúde e sistema penitenciário.

As manifestações dos cidadãos são aceitas por telefone, internet, carta eagendamento de reunião com um ouvidor nas UAIs. Após manifestação,

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a OGE repassa e cobra a solução das demandas junto às entidades responsáveis. Cabe também à OGE manter o processo atualizado e informar os cidadãos sobre os resultados, podendo também consultar o andamento da manifestação pelos canais de contado ou complementar os dados inicialmente informados.

Diferente da proposta de atendimento às demandas básicas, por esse canal os cidadãos podem se manifestar, enviando elogios, críticas, sugestões, fazendo denúncias e reclamações sobre os serviços prestados por agente, órgão e entidade da administração pública direta e indireta, bem como de concessionário ou permissionário do serviço público estadual, informando os problemas existentes. Dessa forma, mais que um canal de controle dos serviços públicos, por meio das manifestações, a OGE trabalha em parceria com o Governo na análise das demandas, identifi cação de prioridades e elaboração de propostas de intervenção. Em linha com as estratégias de Governo, a OGE atua também na coordenação de comitê regional específi co com a fi nalidade de implementar mecanismos de governança em rede e gestão integrada de ações e informações de relevância para a estratégia governamental.

Outra iniciativa inovadora foi a criação, em 2013, da Rede Mineira de Ouvidorias Públicas (Rede Ouvir) que tem como objetivo consolidar a parceria, a cooperação mútua e a articulação de esforços entre as instituições partícipes, visando fomentar a criação de ouvidorias públicas municipais e o compartilhamento das manifestações registradas pelos cidadãos, fortalecendo as ferramentas de transparência e controle social. Essa rede é formada no primeiro momento pela Ouvidoria-Geral do Estado de Minas Gerais (OGE-MG), pelo Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais (TJMG), Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais (ALMG), Ministério Público do Estado de Minas Gerais (MPMG) e pelo Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCEMG).

O avanço na relação Estado/Cidadão a partir das ouvidorias é um fator relevante na representação da participação dos usuários do serviço público, uma vez que permite a constatação das melhorias necessárias ao bom atendimento, assim como apurações para efeito de controle social. Transparência, competência dos ouvidores, instrumentalização legal e procedimentos adequados são fatores essenciais para que este canal de manifestação dos cidadãos tenha a devida legitimidade.

Outro fator preponderante de efi cácia deste canal de manifestação é a capacidade de resolução da manifestação encaminhada e publicização aos cidadãos sobre o aprimoramento social gerado a partir dela. Nesse caso, seriam necessárias ações que evidenciem os aprimoramentos, no sentido de desenvolvimento institucional e legitimidade da OGE e, sobretudo, conscientização da participação social. Esta seria uma forma de demonstrar que os cidadãos possuem canais de atendimento às suas necessidades junto ao Estado que podem resultar em melhorias coletivas.

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Tendo em vista a ampliação e aumento de complexidade nas relaçõesentre o Estado e a sociedade civil, é necessário e possível ampliar o nívelinformacional das partes envolvidas na medida em que as unidadese canais de atendimento se aprimoram e profi ssionalizam. Nas suasinterações com a sociedade, o Estado precisa se pautar, sobretudo,com compromisso, respeito e transparência. Os esforços nesse sentidotendem a orientar o desenvolvimento para a cidadania e contribuir parauma sociedade civil participativa.

14.5. Servindo à sociedade

A Gestão para a Cidadania revela-se como norteador coerente em umcontexto em que a sociedade civil se torna mais consciente de seus direitose se mobiliza de forma mais efi caz para atuar junto às esferas públicas,controlando e fi scalizando suas práticas e legitimando suas decisões. Em resposta a essa nova confi guração ambiental, o Governo vempriorizando a adoção de novos arranjos organizacionais e ferramentasque possibilitem uma maior aproximação do Estado com a sociedade.

As iniciativas criadas pelo Governo mineiro visando simplifi car osprocessos de atendimento para a sociedade vão ao encontro da ampliação,otimização e da aceleração das relações entre o Estado e a sociedade.A articulação intragovernamental na consecução dos serviços, além doredesenho e da ampliação dos canais de atendimento à sociedade, buscamaior efi ciência para os processos relacionados e, consequentemente,contribuem para a consolidação de um ambiente mais colaborativo emMinas Gerais.

Constata-se que a experiência mineira tem alcançado resultadospositivos, criando bases sustentáveis para a aproximação do cidadão noprocesso de gestão pública e fortalecimento do ambiente de negócios einvestimentos. A simplifi cação dos processos de prestação de serviços ea abertura de negócios são iniciativas que reforçam essa compreensão.Nesse sentido, o Governo de Minas busca estabelecer, por meio dasferramentas de TIC e da cooperação com os demais órgãos, um novotempo na relação com os agentes sociais, orientado com base nagovernança em rede e na gestão para a cidadania.

O grande desafi o para o futuro é consolidar os processos e canais quefazem parte da relação Estado/Cidadão e Estado/Empresa, além dedesenvolvê-los continuamente, considerando que o ambiente é dinâmicoe contingente. Uma nova cultura de comunicação e disseminação deinformações é essencial para sustentar a estratégia do Estado de MinasGerais. Outros desafi os abrangem novas oportunidades de modernizaçãodas ferramentas e aprimoramento dos processos ligados às tecnologiasde comunicação e informação. Entre eles, destaca-se a implementaçãode modelo de gestão do relacionamento com o cidadão, como o Citizen

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Relationship Management (CzRM), e o desenvolvimento de uma base integrada de informações. Essas iniciativas têm como vantagens a excelência no atendimento; o foco no cidadão; maior acessibilidade; compartilhamento informacional; melhor aproveitamento dos recursos tecnológicos envolvidos; intenso controle de qualidade realizado diariamente; mapeamento das principais demandas recorrentes da população; possibilidade de maior efi ciência do Governo na solução dos problemas apresentados pela população; e eliminação de esforços duplicados.

As inovações em gestão do relacionamento com o cidadão têm como características a integração, centralização e automatização dos processos e dados referentes aos serviços do Estado para si e para a sociedade civil. O desenvolvimento do modelo caminha para uma otimização contínua e sustentável do que o Governo defi niu como prioridade: o estreitamento de suas relações com a sociedade civil com base na integração de atendimentos e serviços prestados em cooperação com outros entes, e a consolidação da abertura de canais para as iniciativas de participação popular. O potencial dessas iniciativas poderá ser elevado caso a contribuição da sociedade for considerada como insumo principal no processo de estabelecimento das diretrizes e prioridades de atuação da administração pública estadual.


ATHAYDE, Luiz Antônio; GUSMÃO, Gustavo; SILVA, Marco Aurélio de Barcellos. Parcerias público-privadas. In: XI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y dela Administración Pública, Ciudad de Guatemala, Guatemala.Ciudad de Guatemala, 2006.

LIPPI, Mariana Ferreti; VALDÍVIA, Márcio Saraiva. Ouvidorias: controle social e melhorias nos serviços públicos. In: XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Salvador, Bahia, 2009. Anais... Bahia, 2009.

MINAS GERAIS. Agência Minas. Programa Descomplicar reduz de 45 para seis dias prazo de abertura para empresas em Minas. Disponível em: <http://www.agenciaminas.mg.gov.br/multimidia/galerias/programa-descomplicar-reduz-de-45-para-seis-dias-prazo-de-abertura-para-empresas-em-minas-2/>. Acesso em: 25/06/2013.

ROCHA, Damião José Rodrigues. Citizen Relationship Management –CZRM: análise da experiência do Governo de Minas na implantação de um modelo e gestão do relacionamento com os cidadãos. Trabalho de Conclusão de Curso [Especialização]. Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundação João Pinheiro. Belo Horizonte, 2012.

302

SOARES, João Luiz; SOUZA, Cristhian Maduro Leme. ProjetoEstruturador Descomplicar: integração dos órgãos envolvidos noprocesso de abertura de empresas via Minas Fácil. In: VI congressoCONSAD de gestão pública, 6, 2013, Brasília, Distrito Federal. Anais...Distrito Federal, 2013.

SOUSA, André Azevedo; et al. Pioneirismo em parcerias público-privadas: o modelo alternativo de atendimento ao cidadão no Governode Minas Gerais. In: V Congresso CONSAD de gestão pública, 5, 2012,Brasília, Distrito Federal. Anais... Distrito Federal, 2012.

Capítulo 15

ALCANÇANDO RESULTADOS: MINAS

ONTEM, HOJE E AMANHÃ

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O objetivo fi nal do conjunto de políticas de gestão pública, que fi cou inicialmente conhecido como Choque de Gestão, é promover o desenvolvimento, bem entendido como um processo que proporciona aumento do bem-estar e geração de riqueza para a sociedade. Desenvolvimento é um todo, e buscá-lo requer um conjunto entrelaçado de políticas públicas e ações focadas nos indivíduos e na coletividade, seja na saúde, na educação, na segurança ou na cultura, visando garantir a necessária qualidade de vida à população. Requer ainda, um ambiente propício ao setor produtivo e à preservação da natureza.

O processo de desenvolvimento depende da combinação de múltiplos fatores, mas, decisivamente, de instituições que sejam capazes de canalizar as preferências dos cidadãos e atender às suas expectativas, alocando e gerindo os recursos escassos de forma efi ciente. Nesse sentido, o Governo é um importante ator na promoção do desenvolvimento, sendo capaz de induzir e contribuir com práticas e políticas que impactem positivamente na sociedade como um todo.

Em Minas Gerais, nos últimos 10 anos, observa-se uma inequívoca correlação entre a implantação de políticas inovadoras de gestão pública com os resultados de desenvolvimento. São ilustrativas as melhorias ocorridas na educação pública, no sistema de saúde, no saneamento básico e na rede de proteção social. A qualidade de vida da população foi ampliada de forma signifi cativa durante este período, colocando Minas no seleto rol de estados reconhecidamente atuantes e reconhecidos pela boa gestão pública.

Nesse sentido, a efetiva gestão dos recursos públicos vem possibilitando investimentos públicos e privados que já garantem crescimento do PIB estadual acima da média nacional. Contribui para este favorável contexto, a melhoria no ambiente de investimentos, estimulada por diversas ações que têm como alvo a manutenção e aprimoramento de um bom ambiente de negócios para que empresas se sintam confortáveis e seguras ao investirem em Minas. Isso tem ocorrido pela redução dos entraves à criação de novos empreendimentos; pela implantação de projetos que visam reduzir a burocracia nas relações entre o Estado e as empresas; pela ampliação das parcerias entre o Estado e a Sociedade (PPPs, OSCIPs, convênios com ONGs etc.); pela melhoria na infraestrutura de escoamento da produção; e por tantas outras intervenções públicas em curso. Não se pode deixar de lado a importância do saneamento fi scal, que garante segurança econômica, uma vez que contas públicas em ordem indicam a sustentabilidade dos gastos essenciais e dos investimentos em saúde, educação, pesquisa e em outros setores cruciais para o desenvolvimento econômico e social sustentável.

Neste capítulo fi nal será apresentada uma seleção de dados a respeito do salto de resultados nos últimos 10 anos e, prospectivamente, insights sobre a trajetória para o futuro em termos de condições fi scais

306

e de desenvolvimento em setores seletos tais como educação, saúde, segurança, infraestrutura e economia.

15.1. Condições fi scais

Para implementar um amplo programa de investimentos públicos, o Governo de Minas necessitou realizar grande esforço de melhoria nas contas públicas. Vale lembrar que, em 2002, o resultado fi scal do Governo estadual, segundo relatado pela Secretaria Estadual da Fazenda (SEF-MG), foi negativo em R$ 940,5 milhões. Além disso, o défi cit implícito no Orçamento inicial de 2003 era de R$ 2,4 bilhões, conforme pode ser visualizado na Figura 54 a seguir.

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

940,5 milhões

90,7 milhões 90,5 milhões

O déficit implícito no Orçamentoinicial de 2003 era de R$ 2,4 bilhões.

(R$ milhões - valores correntes)

Figura 54: Resultado Fiscal do Governo do Estado de Minas Gerais

Apesar desse cenário adverso, nos anos seguintes houve forte ajuste fi scal, com cortes nos desperdícios e alocação mais efi ciente de recursos em itensrealmente capazes de promover bem-estar e crescimento econômico. Foi assim que, a partir de 2004, o Estado apresentou superávits operacionais sucessivos. Esse desempenho ocorreu até mesmo em 2009, apesar da recessão que assolou o mundo e o país como consequência da crise internacional, ocorrida após o colapso do sistema bancário americano. O esforço fi scal garantiu credibilidade ao Estado que conseguiu viabilizar crédito junto a organismos internacionais e, em 2012, foi reconhecido como "grau de investimento" pelas agências de classifi cação de risco Moody's e Standard & Poor's.

Essas iniciativas garantiram um ambiente favorável à atividade econômica, uma vez que o Estado passou a ser reconhecido pela sua solidez e capacidade de realizar relevantes investimentos. Com a

307

determinação pelo equilíbrio fi scal, foram criadas as condições para ampliar o orçamento total em 210%, superior ao resultado obtido por importantes estados como RS, RJ, SP, PR e pela própria União, conforme demonstra a Figura 55 a seguir.

RS 2003 13.246 2012 40.264

RJ 2003 21.753 2012 64.032 194%

MG 2003 19.514 2012 60.460 210%

SP 2003 54.618 2012 156.698 187%

PR 2003 12.106 2012 29.688 145%

204%

UNIÃO 2003 1.036.056 2012 2.150.459 108%

Variação Total

(R$ milhões - valores correntes)

Figura 55: Orçamento total – Crédito inicial

Fonte: Lei Orçamentária Anual (MG, RS, RJ, SP, PR, União)

De forma análoga, os investimentos públicos em Minas foram ampliados em 310% entre 2002 (R$ 775 milhões) e 2012 (R$ 3,176 bilhões) e, novamente, o Estado fi cou à frente do Rio de Janeiro (238%), do Rio Grande do Sul (188%) e do Paraná (56%), perdendo apenas para São Paulo, que obteve os melhores resultados no período (337%).

Em particular, a melhoria das rodovias tem sido um dos investimentos priorizados, principalmente porque o Estado possui grande dimensão territorial e a necessidade de investimento torna-se ainda maior num contexto em que 67% das rodovias são estaduais, 25% federais e 8% são federais delegadas.

308

Contudo, o incremento nos investimentos não é notado apenas naelevação quantitativa dos montantes direcionados para essas áreas. Naverdade, o elemento mais importante é o impacto que esses recursostêm nos resultados obtidos pelo Governo nessas áreas e, como se veráadiante, esses efeitos são claros e bastante positivos.

A Figura 56 a seguir ilustra que os dispêndios também evoluíram deforma expressiva, entre 2003 e 2012, em áreas estratégicas do Governocomo saúde (294%), segurança (259%) e educação (186%).

Saúde Segurança Educação

8

7

6

5

4

3

2

11,6 1,6 2,5

6,2

5,7

7,3

0

2003 2012

Figura 56: Despesas do Governo de Minas Gerais por área (R$ bilhões) Período: 2003/2012

Fonte: SEPLAG - MG

Como se vê, os gastos do Governo estadual com educação, saúde esegurança foram ampliados expressivamente ao longo do período entre2003 e 2012, com ganhos reais, já descontada a infl ação do período, de6,5%, 10,4% e 9,2% ao ano, respectivamente. Em 2012, Minas foi o Estadoque realizou o maior investimento relativo em segurança pública: 13,9%das despesas totais foram destinadas ao setor.

Os resultados descritos anteriormente só não foram maiores, pois osgastos anuais com os “serviços da dívida”, que incluem juros, encargose amortizações aumentaram em 4,6 bilhões de reais, passando de 1,5bilhão em 2002 para 6,1 bilhões de reais em 2012, e correspondendo aum aumento de 308% no referido período. A evolução do défi cit com osserviços da dívida, ao longo dos anos, pode ser observada na Figura 57a seguir.

309

1,5 1,6 1,8 2,0 2,4 2,5

3,0 3,2 3,4 4,0

6,1

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

R$

bilh

ões

Figura 57: Serviços da dívida – juros, encargos e amortizações (*)

Nota: (*) Dívida consolidada total

Fonte: SEF - MG

A dívida do Estado de Minas Gerais com a União passou de 14,8 bilhões de reais em 1998 para 63,5 bilhões de reais em 2012. Não obstante todo esse acréscimo, nesse período, Minas pagou nada mais, nada menos do que 25,3 bilhões de reais de serviços da dívida.

O fato por trás da elevação da dívida dos Estados com a União está no indexador utilizado (IGP-DI +7,5%), que em 1998 era menos de um terço do valor da taxa Selic, e que hoje representa quase duas vezes o valor da mesma taxa. A Figura 58 a seguir ilustra essa comparação, que está por trás do aumento expressivo das dívidas dos Estados junto à União.

IGP - DI + 7,5% 9,3% SELIC 28,8%

1998 IGP- DI + 7,5% 16,2%

SELIC 8,5%

2012

Figura 58: Comparativo dos indexadores utilizados para correção da dívida dos Estados com a União

Fonte: SEF - MG

310

15.2. Educação

Os avanços obtidos em Minas Gerais na área da educação, a partir da implantação de técnicas modernas de gestão e controle de resultados, podem ser verifi cados a partir de diferentes indicadores utilizados na área. Entre eles, destacam-se indicadores consagrados tais como a taxa de analfabetismo, escolaridade, Índice de Desenvolvimento Humano da Educação (IDHM-Educação), Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB) e taxa de universalização do ensino.

A taxa de analfabetismo na população com idade igual ou superior a 15 anos de idade caiu de 11,05% em 2003 para 7,4% em 2012, segundo dados da Pesquisa Nacional por Amostra Domiciliar (PNAD), do IBGE. Também segundo o IBGE verifi ca-se que, em 2009, 19,6% dos jovens com até 15 anos de idade possuíam menos de 4 anos de estudo, percentual bem menor que os 24,5% de 2003.

Os resultados também são bem positivos para a população adulta. Em 2003, 58,76% das pessoas entre 18 e 24 anos de idade tinham menos de 11 anos de estudo. Em 2009 este valor foi reduzido para 47,32%, mostrandoque Minas Gerais possui atualmente uma mão de obra mais qualifi cada e mais preparada que há uma década. Os resultados para a educação superior vão na mesma direção: enquanto em 2003 apenas 6,46% das pessoas com mais de 25 anos possuíam curso superior completo, em 2009 esse valor saltou para 9,59%. A Tabela 9 a seguir mostra a taxa de analfabetismo e escolaridade por grupos etários específi cos.

Ano

Taxa de Analfabe-tismo (%)*

% da população com menos de **

Pop de 18 a 24 anos de idade: % com menos de 11

anos

Pop de 25 ou mais anos de idade: % com

superior completo 4 anos de estudo

8 anos de estudo

2003 11,05 24,50 57,22 58,76 6,46 2004 9,90 23,49 55,54 56,87 6,72 2005 10,09 22,93 54,23 53,75 6,92 2006 9,06 21,93 51,96 51,31 7,58 2007 8,90 20,83 49,82 50,91 7,87 2008 8,65 20,61 49,24 49,66 8,75 2009 8,53 19,60 48,04 47,32

9,59

Tabela 9: Taxa de Analfabetismo e Escolaridade por Grupos Etários Específi cos, em Minas Gerais. Período: 2003-2009

Notas: * Considerando a população de 15 anos ou mais de idade. ** No caso do % com menos de 4 anos de estudo, a população de referência é a de 15 anos ou mais de idade; no caso do % com menos de 8 anos de estudo, a população de referência é a de 18 anos ou mais de idade.

Fonte: PNAD (IBGE). Elaboração: Fundação João Pinheiro (Equipe de Desenvolvimento Humano)

311

Os resultados apresentados refl etiram de forma positiva no Índice de Desenvolvimento Humano da Educação (IDHM-Educação). É possível verifi car o contínuo crescimento no IDHM-Educação que saiu de 0,470 em 2000 e atingiu 0,638 em 2010, conforme dados ofi ciais do PNUD/IPEA/FJP.

O desempenho dos alunos das escolas públicas de Minas Gerais ressalta a efetividade dos gastos em educação. Dados do IDEB demonstram que o Estado fi cou na primeira colocação nas avaliações de 2011 para os anos iniciais do ensino fundamental (EF), além de ter obtido o segundo melhor desempenho nos anos fi nais também do ensino fundamental e terceira colocação na avaliação do ensino médio, conforme ilustra a Figura 59.

3,4 3,7

3,8 3,9 3,9

4,0 4,0 4,0

4,1 4,2

4,3 4,4

4,5 4,7 4,7

4,8 4,9 4,9

5,0 5,1 5,1

5,2 5,3

5,4 5,4

5,7

Alagoas R. G. do Norte

Bahia Amapá Sergipe

ParáMaranhão

Paraíba Piauí

Pernambuco Rio de Janeiro

Ceará Roraima

Rondônia Acre

Amazonas Tocantins

M. G. do Sul Espírito Santo

R. G. do Sul Mato Grosso

Paraná Goiás

São Paulo Distrito Federal Santa Catarina

Minas Gerais 6,0

IDEB 2011 Anos iniciais do EF

Minas Gerais Brasil - 5,1

IDEB 2011 Anos finais do EF

IDEB 2011 Ensino Médio

1º lugar

2º lugar

3º lugar

Figura 59: Índice de Desenvolvimento da Educação Básica – IDEB

Fonte: INEP/MEC

312

A posição de Minas no ranking nacional no Sistema de Avaliação daEducação Básica (SAEB), em 2011, segundo dados do INEP/MEC,também foi destaque. Os jovens do 5º ano do ensino fundamental darede pública estadual obtiveram o 1º lugar em português e matemática,mesmo desempenho dos alunos do 9º ano do EF. Os alunos do 3º anodo ensino médio também fi caram em primeiro lugar nas avaliações dematemática e terceiro nas avaliações de português.

Outros fatos que demonstram o investimento massivo que o Estado temrealizado na área de educação são:

• o aumento de 39 pontos percentuais no total de alunos no nívelrecomendável de leitura (PROALFA) entre os anos de 2006 e 2012,segundo a SEE/MG;

• o aumento de 89% no número de matrículas em cursos presenciaisentre 2002 e 2011, correspondendo ao maior aumento percentual doSudeste;

• o aumento de 65% no número de instituições públicas de educação ede 77% no número de instituições privadas de educação no mesmoperíodo;

• o percentual expressivo de universidades federais da região Sudestecom sede em Minas (17 das 30 universidades estão em Minas);

• o aumento de 76% do número de docentes entre os anos de 2002 e2011, nas federais de Minas, segundo dados do Censo da EducaçãoSuperior – INEP/MEC;

• o recorde de medalhas nas Olimpíadas Brasileiras de Matemáticadas Escolas Públicas (2007/2012); e

• a presença de 2 instituições de ensino superior consagradas: aFundação João Pinheiro, nota máxima no Índice Geral de Cursos2011 (IGC) e 8º lugar entras as 2.136 universidades e faculdadesavaliadas no País; e a Fundação Dom Cabral (FDC), considerada amelhor escola de educação executiva da América Latina (RevistaAmérica Economia 2010 a 2012), e a 8ª melhor escola de negócios domundo (Financial Times, 2012).

Tendo em vista que 98,7% das crianças mineiras entre 6 e 14 anos estãona escola, conforme dados do PNAD/IBGE, a tendência é de umacontínua melhoria nesses resultados, o que garantirá uma mão de obramais qualifi cada e produtiva, além de melhores níveis de renda.

313

15.3. Saúde

Os resultados na área da saúde são representativos para destacar o empenho de um Estado para melhorar a qualidade de vida da sua população. Entre os indicadores que mais denotam o esforço empreendido pelo Estado de Minas estão taxa de mortalidade infantil, cobertura pré-natal e esperança de vida ao nascer.

A taxa de mortalidade infantil melhorou consideravelmente, atingindo 13,1 mortes por mil nascimentos vivos em 2011, contra 18,0 por mil em 2002, correspondendo a 27% de redução, segundo dados do Datasus/MS. Apesar da evolução, o Estado ainda se encontra aquém do aconselhável pela Organização Mundial de Saúde (OMS) que é de no máximo 10 mortes por mil nascimentos vivos. Mantendo-se os níveis atuais de investimento em saúde e em saneamento básico, é possível atingir a meta estipulada pelo PMDI, que é de 9,9 mortes por mil nascimentos vivos em 2015. Embora desafi ador, o ritmo de queda na mortalidade infantil sugere ser factível atingir as metas para 2022 e 2030, que são, respectivamente, de 7,5 e 5,5 mortes por cada mil nascimentos vivos.

Por trás desse desempenho está o trabalho de prevenção a partir da cobertura pré-natal que é a segunda maior do Sudeste e que evoluiu continuamente nos últimos 10 anos. Para ilustrar, em 2003, 51,8% das mães de fi lhos nascidos vivos tiveram pelo menos 7 consultas pré-natal, contra 71% em 2011, conforme a Figura 60 a seguir. No Brasil essa evolução foi bem menor: de 49,9% em 2003, a cobertura passou para 61,3% em 2011.

51,849,9

50

55

60

65

70

75

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

% p

ropo

rção

dos

nas

cido

s vi

vos Minas Gerais Total 71,0

61,3

2011

Figura 60: Cobertura de consultas pré-natal: proporção de nascidos vivos (%) cujas mães tiveram 7 ou mais consultas pré-natal. Minas Gerais e Brasil. Período: 2003-2011

Fonte: Datasus

314

Quem nasce em Minas, hoje, tem mais uma razão para sorrir. A esperançade vida ao nascer cresceu de 73,3 anos em 2002 para 75,4 anos em2010. Trata-se da maior esperança de vida ao nascer da região Sudeste,conforme ilustra a Figura 61 a seguir, e a 4ª maior do país. O ritmo deelevação desse indicador, que refl ete melhoria no acesso a serviçosmédicos, melhor nutrição e também a redução na taxa de mortalidadeinfantil, sugere que as metas propostas no PMDI, de 76,3 anos em 2015,77,7 em 2022 e 79,3 em 2030, serão cumpridas, podendo inclusive sersuperadas.

73,6

73,8

74,1

74,4

74,6

74,9

75,1

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Minas Gerais Espírito Santo

Rio de Janeiro São Paulo

73,3

75,4

Figura 61: Esperança de vida ao nascer (em anos)

Fonte: IBGE

315

15.4. Segurança

Segurança pública é uma das prioridades do Estado. Prova disso é queMinas é o Estado que mais investe na área. Do total das despesas do anode 2012, 13,9% foram destinadas à segurança pública, conforme pode serobservado na Figura 62 a seguir.

13,9% Minas Gerais

AmapáDistrito Federal

PiauíRio Grande do Sul

RoraimaParaná

MaranhãoAcre

Mato GrossoSanta CatarinaEspírito Santo

GoiásAmazonas

CearáPernambuco

São PauloRio de Janeiro

Rio Grande do NorteMato Grosso do Sul

ParáBahia

TocantinsParaíbaSergipeAlagoas

Rondônia

Ano de 2012

Figura 62: Percentual das despesas totais destinadas à função Segurança Pública – 2012 (%)

Fonte: STN/MF; IBGE; Fórum Brasileiro de Segurança Pública

316

A Figura 63 ilustra o aumento no número de vagas no sistema prisional, correspondendo a uma evolução de 294% entre os anos de 2002 e 2012.

294% de aumento

10.890

7.253

2002 2005 2008 2012

23.629

28.609

Figura 63: Percentual de aumento de vagas no sistema prisional

Fonte: SEDS-MG.

O empenho na área contribuiu para que o Estado alcançasse a 6ª posição no ranking de menor número de homicídios. Da mesma forma, no que tange ao número de crimes violentos, estes passaram de 550 por 100 mil habitantes em 2003, para 349,4 em 2012, queda de 36,47%, segundo dados do Anual de Informações Criminais da SEDS-MG.

Tendo em vista a elevação no nível educacional, a tendência é que essas taxas continuem a cair nos próximos anos. Outra relevante variável, com capacidade de aumentar o nível de segurança, é a ampliação do número de vagas no sistema prisional que conta, inclusive, com a inédita experiência de PPP na América Latina para o setor. Isso possibilita uma melhor reintegração dos detentos à sociedade e limita a formação de grupos violentos dentro das próprias penitenciárias.

317

15.5. Infraestrutura

Os resultados na área de infraestrutura, rodovias e saneamento, em particular, são apresentados, por exemplo, a partir de indicadores de acesso por estrada aos municípios; percentual da malha rodoviária do Estado, classifi cada como boa ou ótima; acesso dos domicílios às redes de distribuição de água, de esgoto e a fosso séptico; e percentual da população urbana do Estado com acesso à disposição adequada de resíduos sólidos.

No que se refere a rodovias, o Programa de Pavimentação de Ligações a Acessos Rodoviários dos Municípios (Proacesso) ampliou o acesso aos municípios por estradas pavimentadas, ao ponto que, em 2012, 98,1% já possuíam acesso pavimentado, contra 74,1% em 2004 (vide Tabela 10). Entre os anos de 2002 e 2012, a extensão da malha rodoviária passou de 13.611 km para 20.677 km, o que corresponde a um aumento de 52% aproximadamente.

Ano

Número de municípios

Percentual dos municípios (%)

2004 632 74,1 2005 648 76 2006 682 80 2007 708 83 2008 729 85,5

2009 766 89,8 2010 808 94,7 2011 826 96,8 2012 837 98,1

Tabela 10: Municípios de Minas Gerais com acesso pavimentado: número de municípios e percentual. Período: 2004-2012

Fonte: Departamento de Estradas e Rodagens de Minas Gerais

O esforço tem surtido efeito prático que é sentido pelos usuários. Conforme pesquisa da Confederação Nacional dos Transportes (CNT), o percentual da malha rodoviária do Estado classifi cada como boa ou ótima saiu de 14,8% em 2003 para 32,9% em 2012, reduzindo a defasagem em relação à média nacional (Tabela 11).

318

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Brasil 17,2 25,3 28 25 26,1 - 30,9 41,2 42,6

M.Gerais 14,8 13,8 16,2 15,8 16,1 - 26,4 31,6 41,5

2012

37,3

32,9

Tabela 11: Percentual da malha rodoviária em estado geral bom ou ótimo. Brasil e Minas Gerais, 2003-2012

Fonte: Pesquisa CNT de Rodovias

Notas: "-" Dado não existente.

No que tange à infraestrutura aeroportuária, Minas investiu 369 milhões de reais na ampliação e melhoria dos aeroportos do Estado entre os anos de 2003 e 2012. Ao todo, 23 aeroportos foram benefi ciados. O movimento de passageiros no aeroporto de Confi ns alcançou a marca de 10,4 milhões no ano de 2012, conforme dados da Infraero. Apenas para se ter ideia desse crescimento, no ano de 2003, o número total de passageiros não ultrapassava os 365 mil, segundo dados da Infraero.

A evolução na infraestrutura mineira também alcançou importantes áreas como habitação, energia e telefonia. Entre os anos de 1991 e 2002, 12 mil unidades habitacionais foram entregues à população mineira. De 2003 a 2012, este número saltou para 31 mil unidades, ou seja, quase 3 vezes mais, segundo dados da COHAB, SEDR - MG. Adicionalmente, 100% dos municípios mineiros contam com telefonia móvel. E quando se trata de energia, os mineiros podem se orgulhar de possuir a maior distribuidora de energia elétrica do Brasil, segundo afi rma a própria CEMIG.

Saneamento básico e tratamento de esgoto são essenciais à saúde da população e ao meio ambiente. Investimentos efetivos nessas áreas garantem, assim, benefícios em várias dimensões. Em Minas Gerais tem havido esforço signifi cativo para ampliar o acesso dos domicílios às redes de distribuição de água, de esgoto e a fosso séptico. Entre os anos de 2003 e 2012, mais de 1 milhão de novos domicílios passaram a contar com fornecimento de água e mais de 1,2 milhão de novos domicílios passaram a contar com rede de esgoto. A Tabela 12 ressalta o desempenho do saneamento estadual, do Brasil e da região sudeste entre os anos de 2003 e 2012. A partir dos dados ilustrados na referida tabela, é possível perceber o encurtamento na distância que separa Minas Gerais da média do sudeste. No caso do acesso à rede de esgoto e fosso séptico, a diferença em relação ao Sudeste caiu de 11,3% em 2003 para 9,3% em 2012. Por outro lado, a vantagem comparativa de Minas Gerais sobre a média do Brasil em 2003, de 6,08%, sofreu uma pequena redução para 4,98% em 2012.

319

à rede geral de distribuição de água

à rede de esgotoe fossa séptica

Brasil

Sudeste

MG

2003 2012 2003 2012

68,8% 77,7% 82,4% 85,4%

86,2% 92,0% 91,0% 92,0%

74,9% 82,7% 85,7% 86,3%

Tabela 12: Percentual dos domicílios com acesso a saneamento básico

Fonte: IBGE - PNAD 2003 e 2012

No caso do acesso à rede geral de distribuição de água, Minas tambémreduziu a distância em relação ao Sudeste entre 2003 e 2010 e ampliou adistância, embora marginalmente, em relação à média nacional.

Outro dado que surpreende positivamente é o percentual da populaçãourbana do Estado com acesso à disposição adequada de resíduos sólidos,que estava presente em 39 municípios em 2003, favorecendo apenas19,8% da população urbana de MG, e passou para 250 municípios em2011, atingindo 55,2% da população urbana do Estado, conforme dadosdo PNAD/IBGE.

Os resultados apresentados, embora expressivos, ainda não refl etem o futuro desejado. É por esta razão que a meta estipulada pelo PMDI foi defi nida em 100% dos domicílios com acesso à rede de abastecimentode água já em 2015. Além disso, foi estipulado que o percentual dedomicílios com acesso à rede de esgoto ou fosso séptico seja de 87,2% em2015, 96,2% em 2022 e 100% em 2030.

O chamado PIB potencial de uma região é mais elevado quanto maiore melhor for a sua infraestrutura. Isso implica que as perspectivas parafuturas expansões econômicas estão bem postas em Minas Gerais, umavez que o Estado tem, sistematicamente, investido na melhoria dascondições de sua infraestrutura com vistas à eliminação de gargalos eentraves ao desenvolvimento.

320

15.6. Resultados Econômicos

Este segmento apresenta dados sobre o desempenho das ações realizadasna área de desenvolvimento e crescimento econômico do Estado de MinasGerais. Cabe notar, contudo, que várias das ações estarão produzindoefeitos mais expressivos em prazos mais largos, algo típico na presençade mudanças estruturais. Para ilustrar, a melhoria da qualidade daeducação terá impacto econômico mais signifi cativo quando o Estadoestiver com uma grande massa de profi ssionais com melhor formação,pois serão capazes de produzir mais valor econômico em função da altaprodutividade. Mesmo reconhecendo que as políticas implementadastenham sido moldadas para garantir transformações estruturais, aindaassim é dever verifi car possíveis sinais de melhoria no desempenho doEstado. É esse o objetivo desta seção.

A Figura 64 apresenta a evolução da participação do PIB mineiro no totalnacional desde 2002. Verifi ca-se que o Estado ampliou sua participaçãoem 0,7 ponto percentual, saindo de 8,6% em 2002 para 9,3% em 2011, oque correspondeu ao maior aumento na participação do PIB nacional noperíodo. Esse resultado por si só já é relevante, mas fi ca mais evidentequando são relacionados os resultados da região Sudeste, com reduçãode 2,33 pontos percentuais, a partir de forte declínio de São Paulo (1,5ponto percentual) e do Rio de Janeiro (0,8 ponto percentual).

Vale ressaltar, que o crescimento do PIB mineiro foi contínuo e em umritmo muito similar ao longo desse período, sugerindo que essa mudançatem caráter estrutural e não apenas circunstancial.

8,6

8,8

9,1

9,0

9,1

9,3

8,9

9,3

8,4

8,6

8,8

9,0

9,2

9,4

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

part

icip

ação

(% 9,3

Figura 64: Participação do PIB de Minas Gerais no total do Brasil (%)

Fonte: IBGE

321

A única exceção, conforme pode ser verifi cada na fi gura anterior, foia pequena queda ocorrida em 2009 que, em função da magnitude dosacontecimentos daquele ano, revela a robustez da mudança em cursona economia de Minas Gerais. Isso porque, no ano de 2009, MinasGerais foi um dos estados brasileiros mais negativamente impactadospela crise internacional em função de sua base produtiva. Apesar dessaadversidade, a participação no PIB nacional no referido ano declinoupouco, de 9,3% para 8,9%, permanecendo em níveis superiores aosobservados no início da década 2000.

A Figura 65 relaciona a taxa de crescimento real do PIB de Minas Geraiscomparativamente ao Brasil e demonstra que a economia mineira, defato, vem se recuperando após o ano de 2009. O destaque é o ano de2012, com crescimento real de 2,3%, contra 0,9% da média nacional, oque signifi ca que a economia mineira cresceu mais de duas vezes e meiaa média nacional nesse ano.

1,4%

5,9%

4,0%

3,9%

5,6% 5,2%

-4,0%

8,9%

2,5%

2,3%

1,1%

5,7%

3,2%

4,0%

6,1% 5,2%

-0,3%

7,5%

2,7%

0,9%

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Minas Gerais Brasil

Figura 65: Taxa de crescimento real do PIB

Fonte: CEI-FJP/IBGE

322

Se bons resultados já começam a ser observados no curto prazo, o futuro promete ser ainda mais promissor, uma vez que, conforme explicitado no PMDI, a participação do PIB mineiro no total nacional deverá ser ampliado para 10,2% em 2015, 11,1% em 2022 e 12,3% em 2030.

O desempenho obtido ao longo dos últimos anos, superior à média nacional, também resultou em elevação do PIB per capita do Estado, permitindo que Minas saltasse do 12º para o 9º maior PIB do país no período entre 2002 e 2010.

Outras métricas reforçam a ampliação da relevância econômica do Estado em nível nacional. A Tabela 13 mostra, por exemplo, dados sobre o movimento de passageiros em aeroportos mineiros entre 2003 e 2012. Houve aumento de 360,5% no fl uxo de passageiros em voos internacionais e 240,2% nos domésticos. A relevância desse desempenho é ainda maior quando se percebe que a participação do Estado no total de voos internacionais passou de 1%, em 2003, para 2,4%, em 2012, e de 5,9% para 7,0% nos voos nacionais.

Participação em voos (%)Movimento de passageiros em Minas

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Internacional

97.046

91.435

42.668

10.467

34.931

162.317

247.637

304.677

420.599

446.908

Total

3.705.912

4.088.703

4.892.015

5.196.459

5.801.638

6.435.458

6.962.205

9.004.069

11.446.430

12.725.892

Nacional

3.608.866

3.997.268

4.849.347

5.185.992

5.766.707

6.273.141

6.714.568

8.699.392

11.025.831

12.278.984

Total

5,2

4,9

5,1

5,1

5,3

5,7

5,4

5,8

6,4

6,6

Internacional

1

0,8

0,3

0,1

0,3

1,2

1,9

1,9

2,3

2,4

Nacional

5,9

5,6

5,8

5,8

5,9

6,3

5,8

6,2

6,8

7,0

Tabela 13: Movimento de passageiros em aeroportos de Minas Gerais e participação percentual em voos. Período: 2003-2012

Fonte: Infraero

323

Os benefícios econômicos das políticas estaduais têm surtido efeitostambém na renda e no nível de emprego. Dados da Pesquisa Mensal deEmprego (PME) do IBGE, conduzida para as 6 regiões metropolitanaslistadas na Tabela 14, revelam que a taxa de desocupação (desemprego)na Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), que era a terceiramais baixa em 2003 (10,8%), terminou 2012 como a segunda menor(4,4%). Entre 2002 e 2011, a taxa de desemprego no Estado de MinasGerais caiu 33%, saindo de 9% para 6%, abaixo da média nacional de6,7%, conforme o PNAD/IBGE.

O rendimento médio real dos trabalhadores da RMBH foi o que maiscresceu no período, 44,8%, bem superior ao segundo melhor colocado(Salvador, com 37,5%) e mais de 12 pontos percentuais à frente da médianacional.

Variação no rendimento médio real do trabalho entre 2003 e 2012 (%)

Taxa de Desocupação (%)

2003 2012 Região

Metropolitana

30,3

37,5

44,8

37,9

27,3

33,4

32,3

13,8 6,0

16,7 7,2

10,8 4,4

9,2 5,0

14,1 6,0

9,5 4,0

12,3 5,5

Recife

Salvador

Belo Horizonte

Rio de Janeiro

São Paulo

Porto Alegre

Total das RMs

Tabela 14: Taxa de desocupação e variação no rendimento médio real de regiões metropolitanas* (%)

Fonte: PME-IBGE. *Valores obtidos a partir da média dos 12 meses de cada ano.

324

Ainda no quesito renda do trabalhador, os bons resultados recentementealcançados tendem a perdurar. Conforme destacado no PMDI, as açõesde Governo devem elevar em muito a renda média do trabalhador daRMBH, que em 2010 foi de R$ 806,52 por mês. Para 2015, é esperadoque esse valor alcance R$1.036,50, passando a R$1.472,6 em 2022 e a R$2.200,00 em 2030.

O aumento da renda do trabalhador refl ete diretamente na redução dadesigualdade social. A Figura 66 ilustra que entre 2002 e 2011, houve umaredução de 11,3% no índice de Gini, indicador que mede a desigualdadesocial. No mesmo período, a redução na região sudeste foi de 11,1%e no Brasil de 10,2%. A redução da distância entre os mais ricos e osmais pobres também foi bastante expressiva nesse período. A renda dos10% mais pobres elevou-se em 91%, enquanto a renda do 1% mais rico,elevou-se em 22%. Esses dados são muito relevantes, pois o Brasil sedestacou como um dos países do mundo em que houve a maior reduçãoda desigualdade social nos últimos anos.

0,559 0,548 0,540

0,525 0,525 0,514 0,512 0,509

0,496

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011

Redução de 11,3% entre 2002 e 2011

Figura 66: Índice de Gini

Fonte: IETS, com base na PNAD/IBGE

A dimensão dessa revolução nas condições sociais de Minas Geraisfi ca evidente quando se observa a redução de 66% no quantitativo depobres e de 73% no quantitativo de indigentes no período compreendidoentre 2002 e 2011, conforme apresentado na Figura 67 a seguir. Entreas diversas razões para este resultado expressivo está o fato de Minaster sido o 1º Estado da federação a implantar o piso SUAS, o que deixaevidente o compromisso do Estado com a área social.

325

30,1

10,7 10,6

2,9

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2011

Indigentes %

Pobres %

66%

REDUÇÃO DE

73%

REDUÇÃO DE

Figura 67: Proporção de pobres e indigentes (%)

Fonte: IETS, com base na PNAD/IBGE

Há uma clara tendência de manutenção do bom desempenho econômicode Minas Gerais pelos próximos anos. Isso refl ete uma atuação efetiva doEstado na implantação de boas políticas de gestão pública, notadamenteno que se refere à criação das condições de melhoria no ambiente denegócios. Nesse sentido, é ainda ilustrativa a redução no tempo médiopara abertura de empresas no programa Minas Fácil, que passou de45 dias no interior e 26 na capital, em 2007, para 7 dias, em ambas aslocalidades, em 2012. O empresariado quer atuar, quer fazer a economiacrescer. Prova disso são as 138 mil novas empresas abertas por ano, emmédia (dados da JUCEMG). Visando fomentar o volume de negócios dasempresas, o BDMG concedeu empréstimos de 1,4 bilhão de reais em 2012,o que correspondente a um aumento de 133% comparativamente ao anode 2003. Nesse mesmo período, o valor médio dos empréstimos saltoude 132 mil reais para 317 mil reais, segundo informações do BDMG. Édinheiro para os empresários investirem, ampliarem seus negócios efazer crescer a economia mineira, gerando empregos e melhoria nas condições de vida de toda a população do Estado.

Outros dados (CEI-FJP/IBGE, 2011) que refl etem o bom momento daeconomia mineira são a participação na produção agropecuária do paísde 16,1%, o que representa o 1º lugar entre todos os estados; a participação na produção extrativa mineral de 18,9%, o que coloca Minas em 2º lugar,atrás apenas do Rio de Janeiro; e a participação entre as economias maisindustrializadas do país, com 11,5%, o que deixa Minas em 3º lugar, atrásapenas do Estado de São Paulo e do Rio de Janeiro. A participação daindústria na economia mineira cresceu de 28,6% para 32,8% entre os anosde 2002 e 2011. Nesse mesmo período, houve um pequeno aumento de

326

0,4 ponto percentual na média nacional. Esses dados refl etem o resultado do esforço do Estado no sentido de atrair novas fábricas e indústrias, permitindo o fortalecimento e a diversifi cação da sua matriz produtiva.

O crescimento robusto da economia do Estado também pode ser aferido pelo consumo per capita de cimento. Esse dado refl ete a força da construção civil, que tem uma participação expressiva no PIB dos Estados. No ano de 2012, Minas registrou um aumento no consumo per capita de cimento de 49%, e nesse mesmo ano alcançou o patamar de consumo per capita de cimento de São Paulo (dados do SNIC). Minas também se destaca como o maior produtor nacional de ferro gusa (38,6%), cimento (23,1%), minério de ferro (68,7%), aço bruto (33,2%), laminados (33%), nióbio (80%) e fosfato (54,6%). Adicionalmente, Minas detém o 2º maior polo automotivo do país (23,2%), e se destaca como o único fabricante de helicópteros da América Latina e por possuir as únicas fábricas de locomotivas no Brasil (dados do Instituto Aço Brasil, SNIC, ANFAVEA, DNPM e CEI-FJP).

Minas cresce na indústria e no setor de serviços sem se descuidar do agronegócio. Entre os anos de 2002 e 2010, o percentual da participação do Estado no PIB do agronegócio nacional passou de 9% para 13,6%, conforme ilustra a Figura 68 a seguir. O Estado fi gura em 1º lugar na produção de café (52%), batata-inglesa (35%), rebanho de equinos (14%) e leite (27%). E situa-se em 2º ou 3º lugar na produção de diversos outros produtos, tais como cana-de-açúcar, feijão, bovinos, milho, tomate etc.

9,0 9,7 9,6

11,1 10,8 11,1 11,4 12,7

13,3

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

9,0 %

13,6 %

Figura 68: Participação de MG no PIB do agronegócio nacional (%)

Fonte: CEPEA-USP/FAEMG/SEAPA-MG

No campo da ciência e tecnologia, Minas tem investido mais a cada ano. Entre os anos de 2002 e 2012, houve um aumento da ordem de 217% no volume de recursos para C&T destinados à Fapemig (dados da SEF-MG). A participação de Minas nas exportações nacionais de produtos

327

intensivos em tecnologia passou de 4,3% em 2002, para 5,8% em 2012,totalizando, nesse último ano, 2,7 bilhões de dólares, segundo dados doMDIC. No mesmo período, houve um aumento de 32% nos pedidos depatentes junto ao INPI, segundo informações da própria autarquia.

Hoje Minas se destaca como o maior polo brasileiro de biotecnologiae ciências da vida; como um importante polo brasileiro de tecnologiada informação; como o maior polo mundial de genética zebuína; eadicionalmente possui 3 importantes parques tecnológicos implantadosem Belo Horizonte, Viçosa e Itajubá, além de 3 outros em fase deimplantação (Juiz de Fora, Lavras e Uberaba).

Quando o assunto é comércio exterior, Minas se destaca como o Estadocom maior saldo da balança comercial do país desde 1997. No ano de2012, o superávit da balança comercial mineira alcançou 21,4 bilhões dedólares, enquanto o saldo do Brasil foi de 19,4 bilhões. Entre os anos de2002 e 2012, a participação de Minas nas exportações nacionais cresceu3,3 pontos percentuais, passando de 10,5% para 13,8% (dados do MDIC).

Esse saldo da balança comercial mineira não se refl ete apenas no volumeexportado, mas também na quantidade de produtos exportados, comacréscimo de 13,5% entre os anos de 2003 e 2012. Nesse mesmo período,o número de parceiros comerciais aumentou 14,6%, passando de 164para 188 países, segundo dados do MDIC.

Minas é reconhecida pelas suas belas paisagens, pela gastronomia,pelo perfi l acolhedor do seu povo e pelas cidades históricas. Na áreado turismo, além de reforçar essas aptidões, o Estado tem investidofortemente no turismo de negócios, o que permitiu um aumento de 30%no número de estabelecimentos do setor turístico entre os anos de 2006e 2011. No campo das artes, cultura, esportes e recreação os resultadostambém são bastante expressivos. Em 2011, o total de empregos nessessetores alcançou a marca de 23.941, correspondendo a um aumento de23% comparativamente ao ano de 2006, segundo dados da RAIS/MTE.

Todos esses dados refl etem uma conjuntura muito favorável aocrescimento da economia mineira. O Estado caminha fi rme rumo aodesenvolvimento sustentável. Nesse sentido, é fundamental que oEstado continue exercendo seu papel de regulador, de fomentador e,principalmente, de articulador e ator central na eliminação de barreirasburocráticas que pouco ou nenhum valor agregam para a sociedade.

328

15.7. Uma odisseia gerencial

Conforme mencionado no Capítulo 1, a metáfora de uma viageminspirou a lógica de organização deste volume em capítulos temáticos:olhar para frente e traçar o rumo, a direção; ajustar o foco, pactuandometas, defi nindo responsabilidades; calibrar o sistema de navegação;navegar em conjunto; com a melhor tripulação; de forma inovadora,efi ciente e transparente; para chegar ao destino.

Esta viagem em direção ao futuro evoca os mesmos elementos dos feitosépicos, tais como, por exemplo, aqueles relatados na Odisseia: enfrentarperigos e obstáculos (incluindo-se aí desde criaturas demoníacas até odoce canto das sereias) com determinação de propósito (chegar à Ítaca,traduzida contemporaneamente pelo bem-estar) e imaginação (a astúciade Ulisses).

Tal qual a Odisseia, a experiência mineira é cheia de signifi cados. Orevigoramento político, econômico e social. A possibilidade concretade se instituir processos abrangentes de transformações gerenciais comefeitos visíveis no desenvolvimento. O efeito paradigma, irradiandoconhecimento para o Brasil e para o mundo. Assim segue Minas, buscando e construindo suas possibilidades.

A manutenção desse arcabouço tende a garantir, assim, um futuro demais conquistas e desempenho ainda melhor. As condições para que istoocorra já foram semeadas. Basta, contudo, mantê-las sob a perspectivade que se trata de uma política de Estado, que deve ser perpetuada porvárias administrações. E, naturalmente, processar os ajustes necessáriosdecorrentes de novas características do contexto.

As manifestações recentes evidenciam novas formas de relacionamentodo Estado com a Sociedade. E destacam cada vez mais a necessidadede se construir mecanismos inovadores de diálogo e, sobretudo, ofortalecimento da capacidade do Estado de compreender as demandas ede, ao mesmo tempo, produzir respostas efetivas que atendam de formatempestiva a estes requerimentos. Este desafi o, sem dúvida, vai além deo desafi o de transformar os projetos de governo em projetos de Estado.Pode signifi car a utopia da consolidação de projetos da Sociedade.

Os dez anos de políticas de gestão pública relatados neste volume podemser entendidos como uma primeira etapa de uma longa viagem rumoao futuro promissor. Minas fi rmou o pé nesta estrada para o bem-estarde forma contundente. “Nada será como antes, amanhã”. Será muitomelhor.

Choque de Gestao - 10 anos

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