CHS 2014 - Apostila de Gestão de Pessoas

GESTO DE PESSOAS CHS 2014

GESTO DE PESSOAS

"Gesto de Pessoas

a funo gerencial

que visa

cooperao das

pessoas que atuam

nas organizaes

para o alcance dos

objetivos tanto

organizacionais

quanto individuais". Gil (2001):

MOTIVAO

Processo responsvel

pela intensidade, direo

e persistncia dos

esforos de uma pessoa

em relao ao alcance de

uma determinada meta.

(Robbins, 2002)

CICLO MOTIVACIONAL

Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo composto de fases que se alternam e se repetem.

O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico.

Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade (aspirao,

desejo ou desafio).

O equilbrio cede lugar a um estado de tenso (desconforto,

sofrimento ou ansiedade ) que dura enquanto a necessidade no for

devidamente satisfeita. Inicia-se a AO, que leva a satisfao.

* Quando no satisfeita a necessidade: Frustao (desequilbrio) ou

compensao (alvio de tenso). (PDG Esesp, 2007)

FORAS MOTIVACIONAIS

1. Motivao para a Realizao: a fora que algumas

pessoas tm de vencer desafios e obstculos para

alcanar seus objetivos.

2. Motivao por Afiliao: um impulso para o

relacionamento com pessoas em bases sociais.

3. Motivao para a Competncia: um impulso para fazer

um trabalho de alta qualidade.

4. Motivao para o Poder: o impulso para influenciar

pessoas e mudar situaes.

(Bergamini, 1997)

MOTIVAO

1) NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou

biolgicas;

2) NECESSIDADES DE SEGURANA: A busca de um mundo

ordenado e previsvel, protegido e seguro;

MOTIVAO

Hierarquia das Necessidades (Maslow)

3) NECESSIDADES SOCIAIS: So as necessidades de associao,

participao e aceitao por parte dos colegas;

4) NECESSIDADES DE ESTIMA: so as necessidades relacionadas

com a auto avaliao e autoestima.

5) NECESSIDADES DE AUTO REALIZAO: Esto relacionadas com

autonomia, independncia, autocontrole, competncia. So as

necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e se

desenvolver continuamente como criatura humana.

MOTIVAO


MOTIVAO

Fatores de Herzberg Fatores de Manuteno

Fatores de insatisfao

Fatores Higinicos

Contedo do Trabalho

Fatores Extrnsecos

Exemplos:

Polticas Organizacionais e Administrao

Qualidade de Superviso

Relao com supervisores

Relao com pares

Relao com Subordinados

Dinheiro

Segurana no trabalho

Condies de trabalho

Status

MOTIVAO

Fatores de Herzberg

Fatores de Motivao

Fatores de satisfao

Motivadores

Contedo do Trabalho

Fatores Intrnsecos

Exemplos:

Realizao

Reconhecimento

Progresso

Trabalho em si

Possibilidade de Crescimento

Responsabilidade

PODER

Poder: Capacidade de A tem para influenciar o

comportamento de B, de maneira que B aja de

acordo com a vontade de A. (Robbins, 2002)

BASES OU FONTES DE PODER:

Poder coercitivo: baseado no medo das consequncias

negativas de seu comportamento

Poder de recompensa: submisso a vontade ou ordem pois

trar algum benefcio

Poder legtimo: a pessoa recebe como resultado da sua posio

na hierarquia formal da organizao

Poder de percia: a influncia que se exerce como resultado

da percia, habilidade especfica ou do conhecimento.

Poder de referncia: admirao pelo outro e o desejo de se

parecer com ele (recursos ou traos desejveis).

PODER E CONTROLE NAS ORGANIZAES Nos grupos informais que existem nas organizaes, o poder est baseado nas caractersticas dos indivduos. Nos grupos formais, o poder em grande parte determinado pela posio hierrquica designada, mas tambm por caractersticas pessoais e dinmica de grupo.

Norberto Bobbio considera que nem todo o poder estabilizado

Autoridade, mas somente aquele em que a disposio de obedecer de

forma incondicional se baseia na crena da legitimidade do poder. Ou

seja, o poder da Autoridade considerado legtimo por parte dos

indivduos ou grupos que participam da mesma relao de poder.

(definio mais comum).

Ao poder que emana da posio num grupo ou na

sociedade, chamamos de AUTORIDADE

AUTORIDADE

O poder pode fundamentar-se sobre: medo,

promessas, afeto ou ganncia. Mas nada to

permanente e estvel quanto a autoridade legtima

HIERARQUIA:

Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide

a organizao em camadas ou escalas ou nveis de

autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores.

medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a

autoridade do ocupante do cargo.

RDME-ES:

Art. 6 A hierarquia militar a ordenao da autoridade, em nveis diferentes, dentro da estrutura da PMES e do CBMES, por postos e graduaes.

Liderana no algo que voc faz s pessoas, mas algo que faz com elas.

Ken Blanchard

"A funo da liderana produzir mais

lderes, no mais seguidores "

Ralph Nader

Conceitos de Liderana

Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um

ou diversos objetivos especficos (Weschler e Massarik, 1961).

Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984)

Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as

atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill &

Coons).

LIDERANA DEMOCRTICA

o LIDERANA PARA A GERAO DE IDEIAS E TOMADA DE

DECISO EM GRUPO.

o TEM COMPORTAMENTO FIRME. IMPARCIAL. PROCURA

ENALTECER O DESEMPENHO DOS SEUS SUBORDINADOS.

ESTABELECE OBJETIVOS E METAS CLAROS E COBRA

RESULTADO NA HORA CERTA.

o NA LIDERANA DEMOCRTICA O LDER IDENTIFICA-SE COM

O GRUPO, SENTINDO AS NECESSIDADES E

INTERPRETANDO OS ANSEIOS PARA PROCEDER DE

ACORDO COM A OPINIO GERAL, OU PELO MENOS DA

MAIORIA QUE CONSULTA FREQUENTEMENTE , SEM ABSTER-

SE DE ESCLARECER E ORIENTAR.

LIDERANA

o LIDERANA PELO COMANDO

o LIDERA EM FUNO DO CARGO QUE OCUPA, EMBORA

MUITAS VEZES NO POSSUA AS QUALIDADES

NECESSRIAS A UM LDER.

o ESTE TIPO DE LIDERANA TAMBM CHAMADO DE

LIDERANA AUTORITRIA OU DIRETIVA. O LDER TOMA

DECISES INDIVIDUAIS, DESCONSIDERANDO A OPINIO

DOS LIDERADOS. O LDER DETERMINA AS PROVIDNCIAS E

AS TCNICAS PARA A EXECUO DAS TAREFAS, DE MODO

IMPREVISVEL PARA O GRUPO.

o O LDER DOMINADOR E PESSOAL NOS ELOGIOS E NAS

CRTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO.

LIDERANA

LIDERANA AUTOCRTICA

o LIDERANA ATRAVS DA PARTICIPAO MNIMA DO LDER E

TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.

o NESTE TIPO DE LIDERANA AS PESSOAS TEM MAIS

LIBERDADE NA EXECUO DOS SEUS PROJETOS,

INDICANDO POSSIVELMENTE UMA EQUIPE MADURA, AUTO

DIRIGIDA E QUE NO NECESSITA DE SUPERVISO

CONSTANTE.

o POR OUTRO LADO, A LIDERANA LIBERAL TAMBM PODE

SER INDCIO DE UMA LIDERANA NEGLIGENTE E FRACA,

ONDE O LDER DEIXA PASSAR FALHAS E ERROS SEM

CORRIGI-LOS.

LIDERANA

LIDERANA LIVRE OU LIBERAL

o VIRA DE CABEA PARA BAIXO A VISO TRADIOCIONAL, ONDE

O LDER UM HEROI E QUEBRA HIERARQUIA INTOCVEL;

o VISA O BEM-ESTAR DA EQUIPE E LIDERADOS DO QUE

CONQUISTAR SEU PRPRIO SUCESSO OU PROJEO

PESSOAL;

o CINCO ATITUDES BSICAS:

1. OUVIR SEM JULGAR;

2. SER AUTNTICO (SER CONHECIDO-ADMITIR ERROS E NO

SUPER HOMEM)

3. CONSTRUIR COMUNIDADE (CLIMA FAMILIAR);

4. PARTILHAR PODER (EMPODERAMENTO-INICIATIVA E TOMADA

DE DECISO);

5. DESENVOLVER PESSOAS (PROFISSIONAL E PESSOAL)

LIDERANA SERVIDORA (Oliveira e Marinho, 2005)

LIDERANA E GERNCIA

PROCESSO DE GERNCIA: conseguir que as

pessoas faam (denominador comum:

obedincia);

PROCESSO DE LIDERANA: conseguir que as

pessoas desejem fazer (denominador comum:

motivao).

Bennis: estudo Asbasesdaliderana

GERENTE

Administra

Mantm

Focaliza o sistema

Depende de controle

Tem viso de c.prazo

Aceita o estado atual

um clssico bom soldado

LDER

Inova

Desenvolve

Focaliza as pessoas

Inspira confiana

Tem viso longo prazo

O desafia

seu prprio comandante

TRABALHO EM EQUIPE

O indivduo como ator e seu lugar na organizao:

A vida do homem grupal: famlia, escola, profisso.

Cada grupo possui caractersticas prprias: As pessoas se

conhecem, comea interao, compartilham objetivos e

aceitam as regras definidas pelo prprio grupo.

Nas organizaes tambm funciona assim.

TRABALHO EM EQUIPE E CARACTERSTICAS

DIFERENCIAIS: EQUIPE X GRUPO

O que as pessoas trazem para o grupo?

Interesses, inibies;

Aptides, desejos, frustraes; Valores e motivaes variadas;

Desejo de segurana, companheirismo; Perguntas s suas dvidas.

TRABALHO EM EQUIPE E

CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:

EQUIPE X GRUPO

Podemos considerar como sendo

grupo a reunio de dois ou mais

indivduos, interdependentes e

interativos, que se juntam visando

obteno de um determinado

objetivo.

GRUPO

EQUIPE

Nas equipes de trabalho, a dependncia de

colaborao de todos os indivduos do grupo fator

fundamental para que o mesmo possa atingir as suas

metas e, consequentemente os objetivos de toda

organizao.

(Maria Machado apud Narla Ismael)



EQUIPE X GRUPO

DIFERENAS (Marinho e Oliveira, 2005):

Essncia: (Grupo pode ser de objetos ou pessoas);

Relacionamento: (Grupo = um todo / Equipe = um time);

Sonho compartilhado: (Grupo = sonho pessoal / Equipe

= compartilham o mesmo sonho e sentem responsveis

pela conquista).

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

Segundo Tuckman apud Oliviera e Marinho, 2005)

1. Estgio do teste e dependncia:

Quais comportamentos so aceitveis no grupo

Como proceder em diferentes situaes

Quais so as regras do jogo

Exemplo primeiro dia de aula ou novo emprego

2. Estgio de conflito intragrupal:

Membros hostis com lder e membros como tentativa de impor

a individualidade e resistir s regras gerais;

Lder: estratgias de soluo de conflitos com serenidade e

segurana;

Exemplo time de futebol amador


3. Estgio da coeso grupal-aceitao:

Sentem aceitos e desejam manter o grupo, gerando novas

normas coletivas;

Interagem com trocas de experincias

Exemplo equipe de vendas

4. Estgio de desempenho por meio do relacionamento:

Instrumento para soluo de problemas foco na tarefa;

Cada um com seu papel flexvel e prtico;

Estrutura e relacionamento levem ao alto desempenho das

tarefas;

Exemplo da Seleo de Futebol de 2002 equipe unida (famlia).

PRINCIPAIS VANTAGENS DO TRABALHO EM

EQUIPE (Vergara, 1999)

Agilidade na captao de informaes e em seu uso: Implica na distribuio da tomada de deciso entre todos os membros da equipe.

Ideias mais ricas: Baseiam-se de formas distintas sobre um mesmo contedo e se expressam sob diferentes solues.

Tendncia a assumir maiores riscos: Sentem-se mais liberados para agir liberando de forma criativa, novas formas de trabalho.

Alto grau de comprometimento: Tornam-se responsveis pelos seus atos e mais envolvidos no processo.

Propsito claro

Informalidade

Participao

Ouvir com ateno

Divergncia civilizada

Decises de consenso

Comunicao aberta

Papis e atribuies bem definidas

Liderana compartilhada

Relaes externas

Diversidade de estilo

Auto-avaliao

CARACTERSTICAS DA EQUIPE EFICAZ

TRABALHO EM EQUIPE:

COMPETIO

COLABORAO

PARTICIPAO

REFLEXO

RELAES E CONFLITOS

RELAES E CONFLITOS

Quando a qualidade das relaes alta, as organizaes so recompensadas por confiana e

esforos bem coordenados. H sinergia.

As pessoas podem comunicar informalmente e compartilhar ideias medida que formam opinies

sobre seu trabalho e ambiente.

RELAES E CONFLITOS

Ligaes desse tipo tornam as relaes interpessoais um aspecto muito importante da

vida organizacional e favorece nos processos

importantes de tomada de decises,

influenciando na mediao e soluo dos

conflitos.

(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).

RELAES E CONFLITOS

AAs pessoas no tm objetivos e interesses idnticos

O conflito inerente vida do indivduo e faz parte da natureza humana

Pode ocorrer entre pessoas, grupos ou organizaes

O conflito inerente a todo relacionamento humano

POSITIVO OU NEGATIVO :???

CONFLITO NAS ORGANIZAES

CONFLITO: Um processo de oposio e confronto

entre pessoas ou grupos nas organizaes, quando

as partes, que procuram exercer o seu poder na

busca de objetivos e metas que valorizam,

encontram obstruo ou dificuldade para isso.

Os primeiros tericos entendiam que eram

indesejveis e deviam ser reprimidos;

Atualmente, os conflitos so considerados fontes de

aprendizagem.

EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS:

Amenizar tenses;

Permitir a expresso de reivindicaes;

Mobilizar para as mudanas;

Fornecer em sentido de identidade e propsitos;

Fornecer feedback sobre a distribuio do poder, a

qualidade das relaes e do clima organizacional;

Chamar a ateno para problemas existentes.

EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:

Bloquear esforos de pessoas ou grupos, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade, tenso;

Desperdiar energia humana, tempo e recursos em detrimento do emprego na trabalho ou atividades mais gratificantes;

Instalar competies, desentendimento e insatisfao, em vez de relaes maduras, saudveis e amistosas.

5 DICAS DE COMO LIDAR COM CONFLITOS NA EMPRESA (Eduardo Ferraz Exame.com

Seja emptico (se colocar no lugar do outro)

Oua os dois lados (entender os pontos de vistas conflitantes)

Tenha uma postura racional (no se contaminar emocionalmente/autocontrole)

Estimule o dilogo (as partes argumentarem serenamente e com embasamento)

No se omita (tomar partido e encerrar o problema)

COMUNICAO

COMUNICAO

Comunicao - a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma

mensagem ou informao. Constitui um dos

processos fundamentais da experincia humana

e da organizao social.

A comunicao envolve a transio entre as pessoas, como um processo de passar

informaes e compreenso de uma pessoa

para outra. Chiavenato, 2003, p. 109

COMUNICAO (Segundo Dubrin)

COMUNICAO

Transmissor - quando algum tenta transmitir uma mensagem; seja ela, falada, escrita, por sinal

a outra pessoa ou grupo.

Mensagem - quando se tem uma ideia ou um propsito para transmitir.

Canal - as organizaes geralmente possuem vrios canais de comunicao para enviar ou

receber mensagens.

COMUNICAO

Receptor - a comunicao s pode ser completa quando a outra parte entende corretamente o que se

quis dizer.

Feedback (retroao)- sem essa ferramenta difcil saber se o receptor entendeu a mensagem.

Ambiente - a comunicao depende muito do ambiente em que estamos inseridos.

Rudo - esse fator desconcentra a ateno do receptor; influncia no processo da comunicao.

(DUBRIN, 2003).

COMUNICAO

Comunicao Interpessoal - essencialmente

um processo interativo e didtico (de pessoa a

pessoa) em que o emissor constri significados e

desenvolve expectativas na mente do receptor.

COMUNICAO

Comunicao Interpessoal

Habilidades na Transmisso:

Usar linguagem apropriada e direta;

Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel;

Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso etc.);

Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

COMUNICAO

Comunicao Organizacional - considerada

como um processo dinmico por meio do qual

as organizaes se relacionam com o meio

ambiente e por meio do qual as sub-partes da

organizao se conectam entre si.

(apud KUNSCH, 1997, p.68).

COMUNICAO

Comunicao Organizacional - de extrema

importncia para as organizaes, pois visa

passar informaes, tomadas de decises

corretas e desenvolver relacionamentos que

integram e coordenam todas as partes.


COMUNICAO

Comunicao eficaz nas organizaes:

Segundo Marques (2004), os 5cs de uma comunicao interna eficaz so:

Clara;

Consistente;

Contnua e frequente;

Curta e rpida e;

Completa.

COMUNICAO

REFLEXO:

Comunicao organizacional

x

Atendimento ao cidado

PROCESSOS DECISRIOS

Frustrao

Percepo PROBLEMA

IrritaoPerspectiva de prejuzo

DECISO

Interesse

Desafio OPORTUNIDADE

Perspectiva de recompensa

Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar

oportunidades.

O PROCESSO RACIONAL DE

TOMADA DE DECISO

Etapas do modelo racional de tomada de decises:

1. Definir o problema;

2. Identificar os critrios de deciso;

3. Pesar o critrios identificados;

4. Desenvolver alternativas;

5. Avaliar as alternativas segundo os critrios

estabelecidos;

6. Escolher a melhor alternativa

Segundo Simon (1963), a deciso um processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir.

Ele aponta SEIS elementos clssicos na tomada de deciso:

O tomador de deciso a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao.

Os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.

As preferncias critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha.

QUEM DECIDE?

QUEM DECIDE?

A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos que venha a dispor aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso.

A situao aspectos do ambiente que envolvem o tomada de deciso;

O resultado a consequncia ou resultado de uma dada estratgia de deciso.

CONDIES PARA TOMADA DE

DECISO

Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas, esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha.

Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies, segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002):

Deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio. Existe a certeza do que ir ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada.


DECISO Deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio;

Deciso em condies de incerteza ou de ignorncia ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre o estados da natureza do processo decisrio.

Deciso em condies de competio ou conflito ocorre quando estratgia e estados da natureza do processo decisrio so determinados pela ao de competidores. O resultado vai depender da escolha de cada uma das aes/ferramentas decisrias nesse ambiente competitivo.

TIPOS DE DECISES

As decises no programadas ou no estruturadas destinam-se a aqueles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros.

As decises programadas ou estruturadas caracterizam-se os problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises so quase sempre semelhantes.

A TOMADA DE DECISO

INDIVIDUAL X GRUPO

Vantagens da Tomada de Deciso

individual:

Rapidez;

Responsabilidade final;

Consistncia de valores.

A TOMADA DE DECISO

INDIVIDUAL X GRUPO

Vantagens da Tomada de Deciso em grupo:

Informaes e conhecimentos mais completos;

Maior diversidade de pontos de vista;

Decises de qualidade mais elevada;

Maior aceitao de uma deciso.

O EXERCCIO DA ATIVIDADES GERENCIAIS DO SARGENTO PM:

NECESSIDADE DE MUDANA COMPORTAMENTAL

CENRIO ANTERIOR AO CHS 2014

Graduao de Cabo (CB);

Construir junto com ao alunos o cenrio

antes do curso (listar as opinio dos

alunos)

Comandam o grupo e a guarda do quartel.

Assessoram o comando, administram as atividades

da unidade e participam na formao de policiais.

Supervisionam policiamento ostensivo e organizam

processos e procedimentos administrativo-militares.

Atendem a ocorrncias e as apresentam

autoridade competente. Prestam servios

comunitrios.

Fonte: Classificao Brasileira de Ocupaes CBO

SARGENTO DA POLICIA MILITAR

MUDANA ORGANIZACIONAL

importante para a sobrevivncia das organizaes que estas se tornem aprendizes

eficientes e que sejam capazes de se adaptar

rpida alterao de condies em seu ambiente,

gerando a inovao que lhes dar vantagem

competitiva, permitindo sua sobrevivncia.

(Galbraith, 1995, pg. 69)

A MUDANA DE COMPORTAMENTO

Por que a promoo assusta? Porque se discute pouco o preparo psicolgico de um lder. A liderana se estabelece na relao com as pessoas, no apenas pelo ttulo ou cargo. O que fazer quando a promoo chegar? A primeira coisa conhecer bem o funcionamento da empresa e as expectativas da companhia, estar tecnicamente preparado e aprender a lidar de uma maneira positiva com o lado emocional.

Revista voc s/a, julho de 2007, pg. 23

REQUISITOS PARA A MUDANA

PLANEJADA EFICAZ

Identidade At que ponto o corpo gerencial da empresa conhece a si mesma, de modo objetivo;

Orientao Saber os objetivos, rumos, direes;

Sensibilidade realista Capacidade de perceber modificaes na realidade interna e externa (fatos novos);

Criatividade Inteligncia, capacitao tcnica, esprito criativo e coragem para correr o risco calculado de buscar

novos caminhos, novas ideias;

Flexibilidade Grau de disponibilidade para aceitar mudanas e versatilidade de seus recursos humanos, econmico-financeiros,

tecnolgicos, estruturais e administrativos;

Integrao Estado de coordenao e convergncia de esforos entre as partes do sistema, entre as equipes e entre indivduos;

Recursos Condio geral na empresa e especfica nos seus subsistemas principais, de existncia ou facilidade para obter

recursos na quantidade e qualidade necessrias, de diferentes

tipos: humanos, financeiros, materiais, instalaes, equipamentos,

etc.

(Melo, 1978, pg. 56 a 59)


PLANEJADA EFICAZ

E AGORA GESTOR:

QUAL A SUA POSIO?

GRATO PELA ATENO

SOMOS MAIS QUE VENCEDORES....

O MEU RECONHECIMENTO:

VOCS MERECEM !!!!

M

REFERNCIAS


CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. So Paulo. Editora Atlas, 2003.

DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento rganizacional. Editora Cengage, Ano 2006.

KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: novos paradigmas na comunicao organizacional. 3. ed. So Paulo: Summus, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital Humano das Organizaes. 8 .ed.So Paulo: Atlas,2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MACHADO, M dos S. Equipes de trabalho: sua efetividade e seus preditores. Tese (Mestrado) Universidade de Braslia, Braslia, 1998.

MARINHO, Robson, M e OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de. Liderana: Uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2005.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson, 2005.

TEMOTEO, Lvio, Estratgias para o desenvolvimento de equipes. Artigo publicado no site Administradores.com em 14 de maio de 2011.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.

Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de. Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.

GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio.

So Paulo: Atlas, 2002.

PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas, FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo:

Makron Books, 1997.

GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.

REFERNCIAS

JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO, Lus. GKELLY, Keith. Tcnicas para tomada de deciso em equipe. So Paulo:

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ALVES, Emlia. A formao e o desempenho profissional do Sargento Combatente da Polcia Militar do Esprito Santo 1994 a 2011. 2011.116 f. Monografia (Especializao em Segurana Pblica) Centro Universitrio Vila Velha, Vila Velha, 2011.

GALBRAITH. Jay R. Organizando para competir no futuro. So Paulo. Makron Books, 1995.

MELO. Fernando Achilles de Faria. Desenvolvimento das organizaes: uma opo integradora. Livros Tcnicos e Cientficos. Rio de Janeiro, 1978.

REFERNCIAS

PIRES. Elaine Gonalves. O empreendedorismo como estratgia de gesto para a administrao pblica. Disponvel em: <

http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4449. Acesso em: 13 fev. 2013.

REVISTA VOC S/A. Rio de Janeiro. Julho, 2007. ed. 109. p. 23.

REFERNCIAS

GESTO DE PESSOAS CHS 2014

GESTO DE PESSOAS

"Gesto de Pessoas

a funo gerencial

que visa

cooperao das

pessoas que atuam

nas organizaes

para o alcance dos

objetivos tanto

organizacionais

quanto individuais". Gil (2001):

MOTIVAO

Processo responsvel

pela intensidade, direo

e persistncia dos

esforos de uma pessoa

em relao ao alcance de

uma determinada meta.

(Robbins, 2002)

CICLO MOTIVACIONAL

Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo composto de fases que se alternam e se repetem.

O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico.

Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade (aspirao,

desejo ou desafio).

O equilbrio cede lugar a um estado de tenso (desconforto,

sofrimento ou ansiedade ) que dura enquanto a necessidade no for

devidamente satisfeita. Inicia-se a AO, que leva a satisfao.

* Quando no satisfeita a necessidade: Frustao (desequilbrio) ou

compensao (alvio de tenso). (PDG Esesp, 2007)

FORAS MOTIVACIONAIS

1. Motivao para a Realizao: a fora que algumas

pessoas tm de vencer desafios e obstculos para

alcanar seus objetivos.

2. Motivao por Afiliao: um impulso para o

relacionamento com pessoas em bases sociais.

3. Motivao para a Competncia: um impulso para fazer

um trabalho de alta qualidade.

4. Motivao para o Poder: o impulso para influenciar

pessoas e mudar situaes.

(Bergamini, 1997)

MOTIVAO

1) NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou

biolgicas;

2) NECESSIDADES DE SEGURANA: A busca de um mundo

ordenado e previsvel, protegido e seguro;

MOTIVAO
