1

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problema De Pesquisa

Desde a década de 70 os brasileiros tem despertado um interesse pelo conceito de

Clima Organizacional. Esse interesse não é ocasional. Acredita-se que empresas

com ambiente organizacional satisfatório aos colaboradores têm também melhores

índices de produtividade, capacidade de inovação e, por consequência, maior

lucratividade.

Contudo, é sabido que a mensuração desse clima nem sempre é fácil por levar em

conta proposições subjetivas e, principalmente, por considerar a percepção de cada

membro do corpo organizacional. Xavier (1986, p. 34) ressalta que o estudo do ser

humano no seu ambiente de trabalho é importante, pois “ele é o principal fator de

produção por ser o agente realizador das tarefas organizacionais, o acionador dos

equipamentos, o criador das tecnologias”.

O objeto de análise do presente trabalho acadêmico é uma instituição de ensino da

rede pública federal recentemente inaugurado. Localizado em uma região

economicamente carente do estado, o campus Ibatiba do IFES (Instituto Federal do

Espírito Santo) recebeu, através de concurso público, professores e técnicos-

administrativos de diversas cidades e estados com seus costumes e perspectivas

distintos que trabalham, como em toda empresa, para alcançar o objetivo da escola.

Com o crescimento gradativo do campus, algum tempo depois esses servidores

esbarram em questões como interesses conflitantes, problemas na comunicação e

formação de grupos informais, o que não trouxe ao campus o relacionamento

interpessoal desejado. Isso posto, o presente trabalho busca responder à seguinte

pergunta:

Em que medida o clima organizacional do IFES- campus Ibatiba- tem sido

influenciado pelos fatores de motivação de seus servidores?

2

1.2 Justificativa

O estudo do clima organizacional busca a identificação de fatores que influenciam o

comportamento dos indivíduos ou grupos de indivíduos de uma organização. O

resultado desse tipo de pesquisa às vezes demonstra a necessidade de drásticas

mudanças no ambiente de trabalho e nas políticas internas.

Cada organização possui um conjunto de crenças e valores próprios que definem

sua cultura organizacional e, evidentemente, essa mesma cultura é transmitida a

cada novo membro que chega. Contudo, nem sempre esses valores são percebidos

pelo colaborador da forma que a empresa deseja e essa percepção é o elemento

central que compõe o clima organizacional. Para a unidade de análise utilizada

nesse trabalho, a pesquisa sobre o clima organizacional revelará essas percepções

identificando possíveis conflitos e comportamentos que possam estar contribuindo

negativamente no desempenho da empresa.

O mapeamento do clima organizacional propiciará um ambiente de trabalho mais

agradável, pois além de colaborar para a resolução de conflitos, dará ouvido às

questões que trazem desmotivação no trabalho e que, por algum motivo, ainda não

foram exteriorizadas.

Apesar de muitos livros e trabalhos acadêmicos estarem abordando o assunto,

estudar o clima organizacional de uma empresa sempre é interessante, pois cada

organização possui componentes muito próprios e peculiares tais como: cultura,

regimento interno, amparo legal, expectativas futuras e, principalmente, capital

humano.

1.3 Objetivos da Pesquisa

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar em que medida o clima organizacional é influenciado pelos fatores de

3

motivação de seus servidores.

1.3.2 Objetivos Específicos

•Identificar os fatores que contribuem para o conflito organizacional no campus

Ibatiba.

•Elencar os fatores que influenciam no clima organizacional de forma negativa e

positiva;

•Identificar fatores de desmotivação dos colaboradores;

•Verificar se os fatores de satisfação apontados pela diretoria são percebidos entre

os demais servidores.

•Relacionar os fatores de motivação identificados e apontados pelos servidores do

campus com a Teoria das Necessidades de Maslow e com a Teoria dos dois Fatores

de Herzberg.

4

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O Papel Das Pessoas Na Organização

O estudo do comportamento do ser humano no ambiente de trabalho tem sido alvo

constante de pesquisas nas últimas décadas. Podemos citar como exemplo os

trabalhos de Xavier (1986), Souza (1977), Bispo (2006), Gomes (2002), Rizzatti

(2002), Sbragia (1983), entre outros. Xavier (1986) justifica esse empenho pelo fato

de que as pessoas são o principal fator de produção e por serem os agentes

realizadores das tarefas da empresa. Segundo a autora, a organização funciona

como o meio onde esses indivíduos revelam seu potencial, habilidades e criatividade

em busca da satisfação de suas necessidades e sendo norteados pelas condições

(clima) que a empresa oferece.

Chiavenato (2004) afirma que o comportamento das pessoas dentro da organização

é complexo e está intimamente ligado a fatores internos e externos. Os

componentes internos tais como características da personalidade humana,

motivações, percepções, valores, emoções, capacidade de aprendizagem etc.,

possuem influência direta, podendo influenciar o comportamento na organização.

Por outro lado, fatores externos aos indivíduos como sistemas de recompensas e

punições, influências político-sociais e relacionamento grupal influenciam

indiretamente nessa ambiência. Para o autor “as pessoas engajam-se

continuamente, no processo de ajustamento, a uma variedade de situações no

sentido de satisfazer suas necessidades e manter o equilíbrio individual”

(CHIAVENATO, 2004, p. 102).

O motivo da existência das empresas é que alguns objetivos dos indivíduos só

podem ser alcançados mediante atividade organizada. Entretanto, à medida que as

empresas crescem, as organizações e as pessoas passam a ter objetivos cada vez

mais distintos, como afirma Chiavenato (2002). Para o autor, isso explica porque os

indivíduos e as organizações estão em contínua adaptação (e confronto) de seus

5

ideais; o que quase nunca se resolve devido às relações mutáveis de poder.

Teixeira (2005) aponta a missão como um dos elementos básicos da gestão

estratégica de pessoas e que tem como função promover uma gestão de pessoal

que valorize as competências e o desempenho estratégico, sugerindo uma

ambiência organizacional propícia ao comprometimento dos empregados com os

objetivos da empresa. O autor defende o papel das pessoas no alcance da missão

das organizações ao dizer que “independente do tipo de organização, […] um

sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver e reter o

elemento humano necessário para o cumprimento da missão da empresa”

(TEIXEIRA, 2005, p. 75).

As organizações tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam a seuclima, de forma que seus padrões sejam, até certo ponto, perpetuados. Portanto, o clima organizacional é, [...] o “meio ambiente psicológico” da organização. Nada é menos tangível, nem mais importante na vida organizacional e nas transações interpessoais, do que o clima psicológico. Sua existência é tão real e tão sujeita a alterações quanto o é a do clima físico, embora os componentes que perfazem o clima psicológico – ainda que igualmente identificáveis – não sejam tão concretos (GOMES, 2002, p.96).

Para Marras (2000) existe um contrato psicológico, paralelo ao contrato formal, que

se estabelece entre empresa e empregado. Esse contrato encontra-se nas

entrelinhas podendo ser usados como instrumento de barganha e determina o que

cada parte entende como deveres e responsabilidades do outro.

2.2 O CLIMA ORGANIZACIONAL

Chiavenato (2004) afirma que assim como cada sociedade tem sua herança cultural

distinta, cada empresa possui um conjunto de crenças e sentimentos bem

particulares que são transmitidos a cada novo membro da organização. Tais crenças

e a percepção de cada membro em relação a elas compõem o clima da

organização.

Segundo Rizzatti (2002) os estudos de clima organizacional deram-se início nos

6

Estados Unidos aproximadamente na década de 60 através dos trabalhos de

Forehand e Gilmer (1964) e ganharam visibilidade no Brasil com o trabalho

“Atmosfera Organizacional” de Saldanha na década de 70.

Para Xavier (1986), a análise do clima organizacional, ou das “atmosferas

psicológicas” da organização, é particularmente útil para identificar os fatores que

exercem influência constatável e concreta sobre o comportamento do indivíduo e de

grupos na organização. Outra definição da autora se encontra no mesmo trabalho:

O clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda organização, porém complexo para ser compreendido, pois é resultante da interação de múltiplas variáveis dos sistemas pessoal e institucional. São variáveis difíceis, às vezes, de serem detectadas e medidas, contudo, o dirigente não deve ignorá-las, se desejar conhecer melhor cada indivíduo e a realidade da organização que dirige (XAVIER, 1986, p. 34).

Para Maximiano(2004), todos os componentes da organização (tais como condições

físicas, salários, condições de trabalho, incentivos, benefícios e interação com os

colegas) afetam as percepções das pessoas em relação à organização e seus

administradores. O produto desses sentimentos é o que chamamos de clima

organizacional.

Silva, Dornelas e Santos (2008) acreditam que o estudo do clima organizacional é

útil porque facilita o compartilhamento de sentimentos e ideias, facilitando a

percepção dos pontos fortes e fracos da organização pelos dirigentes e as

consequentes e necessárias mudanças organizacionais. Defendem que a empresa

empenhada em analisar o clima interno ganha em qualidade nos produtos e serviços

e que o funcionário ganha em qualidade de vida.

Para Rizzatti (2002, p. 27), “o estudo de clima é um excelente instrumento de

feedback e de intervenção organizacional, trazendo contribuições valiosas para o

conhecimento e o manejo do funcionamento das organizações”.

A relação entre um clima positivo e o alto nível de satisfação do funcionário é

defendida por Robbins, Judge e Sobral (2010). Para os autores, uma pessoa que

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encontra um clima positivo tendo a realizar um melhor trabalho acreditando,

também, que terão o apoio dos outros em relação ao seu sucesso.

2.3 Clima e Cultura Organizacional

Dadas as similaridades e a recorrente confusão entre os conceitos de clima e cultura

organizacional, faz-se necessário estabelecer as diferenças entre esses construtos.

Robbins, Judge e Sobral (2004, p. 240) entendem que o conceito de cultura “se

refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros que difere uma

organização da outra”. Na tentativa de construir mais clara definição do construto, os

autores estabelecem um interessante paradoxo:

Da mesma forma que as culturas tribais possuem totens e tabus que ditam a maneira correta de os indivíduos se comportarem diante dos conterrâneos e dos estrangeiros, as organizações tem culturas que governam o comportamento de seus membros”. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 239)

Outro conceito de fácil entendimento é o de Schein1 (apud ROBBINS, 2004, p. 240):

Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado aos demais membros como a maneira correta de perceber pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Araújo (2006, p. 308), após considerar abordagens de diferentes autores, resume

cultura organizacional como “o conjunto de valores, crenças e padrões de

comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização”.

Já a respeito do clima organizacional Souza2 apud Xavier (1986, p. 35) destaca que

este é “um fenômeno da interação dos elementos da cultura”.

Teixeira (2005) afirma que a cultura: é sistêmica e construída por partes distintas e

1 SCHEIN, Edgard. Organizational Culture and Leadership. California: Jessey-Bass Publishier, 1997.2 SOUZA, E.L.P. de- Diagnóstico de clima organizacional. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, 11(2): 141-158, abr./jul.1977.

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interdependentes mas que se completam; contém partes materiais e não materiais;

confere características diferenciadoras às necessidades; é adquirida e transmitida

socialmente. Mais adiante o autor difere os conceitos ao dizer:

Entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, forma de agir, pensar e sentir expressas em termos materiais ou não, que são partilhados por um grupo ou organização, com uma certa regularidade no tempo e no espaço. […]Compreende-se como clima organizacional um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação. […] A cultura caracteriza-se como um fenômeno organizacional de caráter mais profundo e de maior permanência que, em geral, requer mais tempo para mudar. O clima caracteriza-se como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar em menor tempo. (TEIXEIRA, 2005, p. 56)

Ainda sobre a cultura organizacional, Fleury et al (1996, p. 43) advertem que “os

executivos e empresários que buscam na mudança cultural uma solução rápida para

as suas dificuldades laboram um mal-entendido” pois processo cultural não é fácil e

nem rápido mas longo e problemático similarmente aos processos de psicoterapia

individual.

Entendimento semelhante é o de Teixeira (2005) quando afirma que mudanças na

cultura requerem estratégias e ações de médio e longo prazo que no clima podem

ocorrer com uma intervenção localizada, um evento, uma notícia em curto tempo.

Segundo o autor, a cultura é um conjunto de padrões valorativos, técnicos e

comportamentais construídos ao longo da história de uma organização, que, de

regra, adquirem caráter permanente, passando a construir seu referencial de

atuação interna e externa e o clima organizacional trata-se de um fenômeno

tipicamente psicossocial e mutável diferente da cultura, pois se baseia em

percepções e opiniões que as pessoas têm da organização na qual trabalham em

determinado momento ou numa dada situação.

Sob a visão de Rizzatti (2008, p. 19) o clima organizacional é “um fenômeno

resultante dos elementos da cultura”. Enquanto a cultura cultura é caracterizada pelo

conjunto das propriedades do ambiente organizacional que, quando percebidas

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pelos funcionários, influenciam seu comportamento organizacional. Waters et al.

(1974) o definem clima como o somatório dos atributos que refletem a maneira com

que os membros agem em seus respectivos ambientes. Já Xavier (1986) aponta os

conceitos ‘meio ambiente psicológico da organização’, ‘atmosfera de trabalho’ e

‘personalidades individuais’ como sinônimos para o clima.

Litwin; Stinger3 (apud XAVIER, 1986) arredondam o conceito definindo-o como a

qualidade do ambiente que é percebida pelos membros da organização

influenciando seu comportamento.

Esses conceitos aproximam o clima organizacional ao elemento motivação cuja

revisão da literatura faremos a seguir.

2.4 O Fator Motivação Como Influência No Clima Organizacional

Para Chiavenato (2002), o clima organizacional está relacionado com o grau de

motivação dos colaboradores. Quando há elevada motivação entre os membros, o

clima também se eleva trazendo satisfação, animação, interesse e colaboração.

Quando, porém, a motivação é baixa, o clima fica comprometido caracterizando-se

por depressão, desinteresse, apatia, insatisfação e, em alguns casos extremos, até

mesmo comportamentos agressivos e tumultuosos.

Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 197) definem motivação como “o processo

responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma

pessoa para alcançar determinada meta”.

Chiavenato (2004, p. 64) conceitua motivação como “[...] tudo aquilo que impulsiona

a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma

propensão a um comportamento específico”. Acredita que a motivação pode ser

provocada por um estímulo externo ou interno nos processos mentais das

3 LITWIN, G.H. & STRINGER, R. A.- Climate and Motivation: an experimented study.In:Organizational Psychology: a book of readings. Englewood Cliffes, Prentice-Hall, 1971.

10

pessoas ,o que permite as organizações a estimularem a motivação de seus

colaboradores (enão motivá-los diretamente). Mais adiante, e utilizando-se da

definição de Krench,Crutchfield e Ballachey4 (1962), o autor aponta:

A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias. (KRENCH; CRUTCHFIELD; BALLACHEY apud CHIAVENATO, 2004, p. 64)

Archer (1997) chama a atenção ao elucidar o mito literário de que motivação (ou

fatores motivacionais) seja o mesmo que satisfação (ou fatores de satisfação). Para

o autor, um é antítese do outro, ou seja, a motivação é uma necessidade inerente da

própria natureza do indivíduo, ao passo que um fator de satisfação é aquele que

satisfaz uma necessidade, atendendo ou eliminando aquela motivação. Por

exemplo, a água é um fator que satisfaz uma necessidade chamada sede. Segundo

o autor, “o motivador é a sede e não a água. Caso colocassem vários litros de água

diante de uma pessoa que não está com sede, isto não a motivaria a beber, porque

sua sede já foi saciada”. Fica claro, ainda, no exemplo, que o que motiva um

indivíduo são suas próprias necessidades e não as pessoas. Afinal, não se pode

motivar alguém a ter sede, assim, um indivíduo não pode motivar o outro.

O processo que compreende a identificação das necessidades do indivíduo até a

sua completa satisfação é percebido no ciclo motivacional descrito por Chiavenato

(2004) que compreende:

1- Surgimento de uma necessidade rompendo o estado de equilíbrio do

organismo causando insatisfação, desconforto, desequilíbrio;

2- A necessidade leva o indivíduo a um comportamento (estímulo) a fim de

livrá-lo desse desequilíbrio;

3- Se o estímulo for eficaz, a necessidade é satisfeita momentaneamente;

4 KRENCH, David; CRUTCHFIELD, Richard S.; BALLACHEY, Egerton L. Individual in society. New York: McGraw-Hill, 1962. p.17.

11

4- A descarga de tensão provada pela necessidade será aliviada;

5- O organismo volta ao estado de equilíbrio anterior;

6- A satisfação da necessidade do indivíduo é alcançada.

A psicologia atribui resultados consideráveis ao bom clima organizacional. A

satisfação, segundo Spector (2002, p. 221) “tem sido apresentada como a causa de

importantes realizações das organizações e dos funcionários, do desempenho no

trabalho à saúde e longevidade”. O autor destaca que a satisfação no trabalho é a

variável central das teorias que estudam os fenômenos organizacionais como a

natureza do trabalho, a supervisão e o ambiente do trabalho.

No eixo dos conceitos de motivação encontram-se as teorias desenvolvidas a partir

da década de 1950 que, embora questionadas em sua validade, são base para

muitos estudos atuais como a Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow

(1954), a Teoria dos dois Fatores de Herzberg (1959) que, em síntese, são

apresentadas abaixo:

2.4.1 Teorias da Motivação Humana

A Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow apresenta que dentro de

cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades,

sendo:

1- Necessidades Fisiológicas ou Básicas : fome, sede, abrigo, sexo e demais

necessidades corporais;

2- Necessidades de Segurança : segurança e proteção contra danos físicos e

emocionais;

3- Necessidades Sociais : afeição, aceitação, amizade e o sentimento de

pertencer a um grupo;

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4- Necessidades de Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio,

realização e autonomia, status, reconhecimento e atenção;

5- Necessidades de Autorrealização : ímpeto de se tornar tudo aquilo que é capaz

de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento;

A escala das necessidades de Maslow são apresentadas na FIG 1.

FIGURA 1: Pirâmide das Necessidades de Maslow Fonte: MAXIMIANO, 2004.

De acordo com Maslow (apud Maximiano):

• As pessoas buscam satisfazer as necessidades básica em primeiro lugar,

antes de preocuparem com as necessidades de outros níveis.

• As necessidades de cada categoria só se manifestam após atendidas as

necessidades da categoria anterior.

• Após atendida, a necessidade perde sua força motivadora e o indivíduo é

motivado pela ordem seguinte de necessidades.

• Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é.

• Algumas técnicas de administração satisfazem às necessidades fisiológicas,

de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar para que as outras

sejam satisfatoriamente atendidas.

13

Essa teoria acredita que nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida e

na medida em que cada uma delas é atendida, a próxima move-se para o topo da

hierarquia. Segundo Maslow, portanto, para motivar alguém é preciso saber em que

nível da pirâmide o indivíduo está.

De acordo com essa teoria de Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientando-se para a autorrealização. A autorrealização não está, necessariamente, no topo da hierarquia- não é uma necessidade em si nem a necessidade definitiva, aquela que só pode ser satisfeita uma vez que todas as demais tenham sido atendidas. A autorrealização pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivíduo. (MAXIMIANO, 2004, p. 289)

A Teoria dos dois Fatores de Herzberg buscava responder a questão: “O que as

pessoas desejam do trabalho?”. Após pesquisas internas descobriu que o oposto da

satisfação não é a insatisfação, como se frequentemente acredita. Portanto, ao

eliminar os fatores que geram insatisfação não estava-se gerando obrigatoriamente

satisfação. Desta forma, qualidade na supervisão do trabalho, justa remuneração,

boas políticas organizacionais e satisfatórias condições do trabalho seriam fatores

meramente higiênicos, ou seja, se percebidos na organização, atenuam a

insatisfação mas não geram satisfação. Ao passo que os fatores motivacionais

estariam associados diretamente com o trabalho em si e suas características

intrinsecamente recompensadoras, como chances de promoção, oportunidades de

crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização.

Para Maximiano (2004, p. 293), “a teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg,

explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interagem para produzir

motivação.”

Segundo a Teoria de dois fatores, a motivação pode ser dividida em dois grupos

principais:

(1) Fatores Motivacionais ou Intrínsecos:

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• Conteúdo do trabalho em si.

• Sentido de realização de algo importante.

• Exercício da responsabilidade.

• Possibilidade de crescimento

• Orgulho e prestígio em relação a profissão.

• Reconhecimento.

(2) Fatores Higiênicos ou Extrínsecos:

• Estilo da chefia.

• Relacionamento com os colegas.

• Salários.

• Políticas de administração de pessoal.

• Condições Físicas e de segurança no trabalho.

A FIG. 2 mostra como os grupos de necessidades de relacionam com o trabalho e o

seu ambiente.

FIGURA 2: Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Fonte: MAXIMIANO, 2004.

Maximiano (2004) sintetiza a ideia dos fatores ao dizer que os fatores higiênicos

associam-se à satisfação e os motivacionais, à motivação. Ainda ressalta:

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Ambiente de trabalho produz satisfação ou insatisfação com o próprio ambiente, mas não motivação para o trabalho. [...] Apenas o trabalho em si e seu conteúdo produzem motivação para o trabalho (MAXIMIANO, 2004, p. 294).

Xavier (1986) acredita que a insatisfação é o aspecto representado pela diferença ou

distanciamento entre a situação percebida e a desejada do clima organizacional.

Relacionando as teorias de Herzberg e Maslow temos que os fatores motivacionais

atendem as necessidades do topo e os fatores higiênicos atendem da base da

pirâmide, como mostra a Figura 3.

FIGURA 3: Relação entre as Teorias de Maslow e Herzberg Fonte: MAXIMIANO, 2004.

Além das teorias expostas, muito se escreveu sobre o construto motivação nos

últimos tempos. Diversas teorias contemporâneas tem ganhado espaço no mundo

acadêmico e tem seus fundamentos muito menos contestados, porém não entrarão

no foco deste estudo por entender que a teoria das necessidades de Maslow e a

Teoria dos dois Fatores de Herzberg dão suficiente suporte à presente pesquisa

talvez por sua fácil assimilação e entendimento.

2.5 A Interferência do Conflito Organizacional no Clima da Organização

Um dos fatores críticos ao clima das organizações e, portanto, merecedores de

estudo e atenção, é o conflito organizacional. Dubrin (2003, p. 170) conceitua os

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conflitos como “a oposição de pessoas ou forças que levam à elevação de alguma

tensão […] em que as partes envolvidas creem que seus desejos são incompatíveis.

Afirma ainda que pelos menos 20% das atividades dos gerentes no trabalho estão

relacionadas direta ou indiretamente à existência desses conflitos. Robbins (2004)

vê o conflito organizacional como o processo em que é percebido um esforço

proposital de uma parte no sentido de impedir ou obstruir a conquista de outra e

ressalta que a existência de um conflito está relacionada à percepção das pessoas.

A literatura, sob uma ótica mais moderna, encara o conflito organizacional sob a

visão interacionista, ou seja, aquela que acredita que o conflito na organização pode

ser positivo e por vezes, absolutamente necessário. Robbins (2004) entende que

esta percepção encoraja a existência dos conflitos, pois acredita que um grupo

harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de torna-se estático,

apático e incapaz de responder às necessidades de mudança e transformação.

Defende, portanto, um nível mínimo constante de conflito.

Concorda DuBrin (2003) ao dizer que os conflitos, na medida certa, melhoram o

desempenho ao mesmo tempo que em excesso ou escassez o diminuem. Mediante

o entendimento há que se diferenciar conflitos funcionais e disfuncionais. O autor

define que “o conflito funcional ocorre quando os interesses da organização são

atendidos, como resultado da disputa ou desacordo. O conflito disfuncional acontece

quando a disputa ou desacordo prejudicam a organização” (DUBRIN, 2003, p.177).

Segundo Robbins (2004), os conflitos funcionais, portanto, são construtivos e

apoiam e melhoram as decisões nas organizações ao passo que os disfuncionais

são destrutivos e atrapalham o desempenho das organizações. DuBrin (2003)

aponta motivação, habilidade em resolver problemas, criatividade e mudanças

construtivas como consequências dos conflitos funcionais; ao passo que os

disfuncionais originam desperdício de tempo, colocação do interesse pessoal acima

do interesse organizacional e até mesmo retaliações.

Para Araújo (2006, p. 04), “o melhor clima possível não elimina a existência de

conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz instabilidade e

17

incerteza.” Segundo o autor, um gestor de pessoas precisa identificar ruídos nos

relacionamentos entre os membros da empresa em busca do melhor clima possível

e, por consequência, maior efetividade dos trabalhos.

18

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Unidade De Análise

Os dados informados neste capítulo foram apurados através do Relatório de Gestão

2011 e 2012 do Instituto Federal do Espírito Santo.

O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Espírito Santo – Ifes é

uma instituição de educação superior, básica e profissional, pluricurricular,

multicampi e descentralizada, especializada na oferta de educação profissional e

tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de

conhecimentos técnicos e tecnológicos com suas práticas pedagógicas, mediante a

integração do Centro Federal de Educação Tecnológica do Espírito Santo e das

Escolas Agrotécnicas Federais de Alegre, de Colatina e de Santa Teresa, por meio

da Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008, com natureza jurídica de autarquia,

vinculada ao Ministério da Educação.

Nos últimos anos, o Ifes teve em seu cenário o surgimento de diversos Campi

iniciando no ano de 2011 a elaboração do Planejamento Estratégico para os

próximos 05 anos.

O Campus Ibatiba foi inaugurado em novembro de 2010, oferecendo inicialmente o

Cursos Técnicos Integrados com o Ensino Médio de Meio Ambiente, nos turnos

matutino e vespertino; o Curso Técnico Concomitante/Subsequente em Meio

Ambiente, no turno noturno; perfazendo num total inicial de 120 (cento e vinte)

alunos.

Dentro da estrutura organizacional, o Campus está composto: pela Diretoria Geral,

Gabinete da diretoria geral, Diretoria de Ensino, Diretoria de Administração e

Coordenadorias, dando suporte técnico, pedagógico e administrativo nas ações de

curto, médio e longo prazo, desenvolvidas no referido Campus.

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Hoje, o campus Ibatiba possui um quadro funcional composto por 54 servidores.

Destes, 25 são técnico-administrativos e 29 docentes. Dos 25 técnicos-

administrativos, 11 estão ligados à Diretoria de Ensino e os demais à Diretoria de

Administração. Entre os professores, três compõem a diretoria da escola, sendo que

três (o diretor-geral, o diretor de ensino e o diretor de Administração) ficam

exclusivamente ligados às suas atividades de gestão. Essas informações serão úteis

para formar os grupos que servirão de base para a análise pretendida.

A Tabela 1 aponta a quantidade de servidores e suas respectivas lotações.

Técnicos-Administrativos Quant. Percentual

Ligados ao Ensino 11 44%

Ligados à Administração 14 56%

Professores Quant. Percentual

Apenas em Sala de aula 26 89,66%

No cargo de Gestão 03 10,34 % TABELA 1: Lotação dos docentes e técnicos Fonte: Dados da Pesquisa (2013)

A FIG. 4 traz um organograma sintetizado do campus onde percebe-se que os

técnicos- administrativos alimentam as duas diretorias bem quanto a gestão da

escola que é formada por professores.

FIGURA 4:Organograma sintético do campus Ibatiba Fonte: Dados da pesquisa (2013).

20

3.2 Tipo de Pesquisa

Para este trabalho foi utilizada a pesquisa descritiva que, segundo Gil (2008, p. 28),

“tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada

população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis” e que

proporciona a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados.

Concorda Bertucci (2009) ao dizer que, embora as pesquisas descritivas a princípio

pareçam apenas descrever as situações, elas tem como objetivo principal o

estabelecimento de relações entre as variáveis e o levantamento de hipóteses que

comprovem essas relações. A autora aponta ainda que pesquisas que analisam os

fenômenos e comportamentos organizacionais, como clima e cultura das

organizações, podem utilizar-se eficazmente desse tipo de pesquisa.

Dentre as pesquisas descritivas salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, nível de renda, estado de saúde física e mental etc. [...] São incluídas neste grupo as pesquisas que tem por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população. (GIL, 2008, p. 28).

Gil também acredita que as pesquisas descritivas são utilizadas por pesquisadores

que se preocupam com a atuação prática, sendo as mais utilizadas por instituições

educacionais- que é o caso do presente estudo.

Para coleta dos dados entre os servidores, a técnica utilizada será o questionário (ou

survey), caracterizado por Gil (2008, p. 121) como:

[…] a técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são submetidas a pessoas como propósito de obter informações sobre conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores, comportamento presente ou passado etc.

A escolha dessa técnica leva em consideração algumas vantagens, dentre elas a

possibilidade de alcançar um número maior de pessoas. A despeito disso,

21

concordam os autores Gil (2008) e Bertucci (2009), que na maioria dos

levantamentos utiliza-se de amostras devido às dificuldades materiais de realizar a

pesquisa com toda a população envolvida. O que, em primeiro momento, não será

considerado nesse trabalho por tratar-se de uma unidade de análise com poucos

funcionários, o que sugere um levantamento com todos os envolvidos (censo).

Optou-se pelos questionários autoaplicados que, segundo Gil (2008, p. 121) “são

propostos por escrito aos respondentes”. Os questionários propostos contêm

questões basicamente fechadas com um espaço para que o servidor manifeste-se

caso: tenha alguma dúvida em relação à interpretação das questões; ou considere

não ter sido abordados assuntos que ele julgar importantes em relação ao clima. Em

relação ao clima.

Desta forma, fora realizada a pesquisa descritiva com questionários autoaplicados

em todos os servidores do IFES- campus Ibatiba (com exceção dos três

diretores).As questões considerarão os fatores motivacionais conhecidos na teoria e

objetivarão identificar o clima percebido na organização bem quanto os possíveis

conflitos interno.

Foram realizadas, também, entrevistas com os três professores que trabalham na

gestão da escola: o diretor-geral do campus, o diretor administrativo e o diretor de

ensino. A intenção era identificar qual a percepção que o nível gerencial possui dos

mesmos fatores questionados aos demais servidores. Essas duas linhas de

abordagem permitirão confrontar informações importantes como a percepção dos

funcionários em relação aos benefícios que a gestão tem oferecido, além de

descobrir se a gestão conhece os desejos e motivações dos níveis mais baixos.

De acordo com Bertucci (2009), a entrevista é uma indagação direta que visa

conhecer a perspectiva do(s) entrevistado(s) sobre determinado assunto. Para o

autor, essa técnica é uma das mais úteis na coleta de dados especialmente quando

voltada para a área de ciências sociais.

22

A escolha foi pelas entrevistas semi-estruturadas ou despadronizadas, que segundo

Bertucci (2009), considera um roteiro prévio das perguntas, mas dá ao entrevistador

a flexibilidade de incluir ou alterar algumas questões no andamento da conversa.

A abordagem utilizada no trabalho fora predominantemente quantitativa, pois a maior

parte dos dados será obtida, entre os servidores, através dos questionários fechados

e analisada, prioritariamente, em termos percentuais. Para Baptista e Cunha (2007),

o uso dessa abordagem garante maior precisão na análise e interpretação dos

resultados, aumentando a margem de confiabilidade quanto às inferências dos

resultados obtidos. Através da análise quantitativa foi possível identificar qual a

predominância percentual de servidores em cada fator relacionado ao clima e

motivação no trabalho e também fatores críticos identificados nas minorias.

Rizzatti (2002) destaca que os empregados nem sempre compartilham da mesma

opinião ou percepção sobre a organização, se considerados individualmente. Mas o

autor explica que “a análise de clima não está preocupada com as percepções

individualizadas de cada um, mas sim em apurar a percepção da coletividade, isto é,

conhecer o conjunto das percepções dos empregados em geral” (RIZZATTI, 2002, p.

28).

Malhotra (2001) afirma que na pesquisa quantitativa os dados são quantificados e

generalizados de forma a explicar o comportamento da população alvo (mesmo que

a pesquisa tenha sido realizada sob amostra).

O mesmo autor também esclarece que às vezes lança-se mão da pesquisa

qualitativa para explicar os dados usados na abordagem quantitativa, que será o

caso neste trabalho que cruzará os dados dos questionários com as respostas

obtidas nas entrevistas com os gestores.

Portanto, a pesquisa fez uso da abordagem qualitativa na aplicação e análise das

entrevistas e nas inferências realizadas através dos dados obtidos nos

questionários, mas a abordagem predominante do trabalho será feita

23

quantitativamente.

Depois de formulados, os questionários e as entrevistas foram pré- testados com

alguns servidores e, após a identificação de alguns entraves, algumas questões

foram reformuladas. Essa iniciativa é sugestão de Bertucci (2009) ao frisar que a

aplicação dos pré-testes é a melhor alternativa para a redução de erros na pesquisa.

3.3 Análise de dados

Para identificar o clima organizacional do campus Ibatiba com foco na motivação,

foram aplicados dois questionários através da ferramenta Google Docs que preserva

a identidade do respondente. O entendimento é que para tocar em assuntos tão

delicados como motivação, divisão de trabalho, justiça, afinidade com os pares e

relação com a gerência, muitos servidores poderiam sentir-se inibidos. Além dos

dois questionários, foram realizadas entrevistas com os três gestores da escola. Ao

longo da análise, esses dois instrumentos de coleta apontarão confirmações ou

contradições entre a percepção dos colaboradores e a percepção gerencial.

No primeiro questionário as questões foram divididas em cinco grupos, a saber, as

cinco necessidades da Pirâmide de Maslow: Necessidades de autorrealização;

necessidades de estima; necessidades sociais; necessidades de segurança; e

necessidades básicas. Dentro de alguns grupos, ainda, foram feitos subgrupos de

perguntas definidos pelo seu caráter específico dentro da análise.

As questões do primeiro questionário são, muitas vezes confirmadas ou

confrontadas com o segundo onde os respondentes marcaram três fatores que mais

motivam e três que mais os desmotivam a trabalhar no campus. Os resultados são

demonstrados na íntegra no GRÁF. 6 e no GRÁF. 7. Além disso, nesse segundo

formulário, os servidores puderam registrar (caso quisessem) algum comentário a

respeito do tema. Todos esses dados serão cruzados ao longo do trabalho.

Quanto ao Questionário 1, no grupo “A” tem-se que 90% dos servidores sentem

24

orgulho de trabalhar na empresa e 86% também sentem orgulho da atividade que

nela executam. Dos 7 servidores que não responderam “sim” à questão do orgulho

que sentem com a atividade (6 responderam “mais ou menos”; 1 respondeu “não”), 6

são técnicos administrativos, o que conclui que apenas 1 professor não respondeu

“sim”, ou seja, quase todos os docentes estão perfeitamente orgulhosos de suas

atividades na empresa. Percebe-se ainda que desses seis técnicos- administrativos,

5 estão lotados na administração. Há que se considerar que, sendo a unidade de

análise uma instituição de ensino, os professores e os técnicos lotados no ensino

estão ligados à atividade-fim e os técnicos lotados na administração atendem a

atividade-meio, o que pode significar que, no campus Ibatiba, o nível de relação com

a atividade-fim é diretamente proporcional ao orgulho do servidor pelo trabalho que

executa.

Em relação à atividade que executam, 61% dos servidores afirmam estar realizados.

Os 8% que responderam “não” e os 31% que responderam “mais ou menos” estão

bem divididos entre os três grupos (docentes, técnicos ligados ao ensino e técnicos

ligados à administração). Cabe observar que o fator “gostar do que faz” atingira, no

Questionário II, o terceiro lugar com 17% das respostas na lista dos fatores que

motivam a trabalhar no campus.

86% dos respondentes também consideram que foi correta sua decisão de trabalhar

no IFES- campus Ibatiba- e 82% que está obtendo sucesso em sua carreira. Esses

percentuais podem ter relação com os resultados obtidos no subgrupo

“Recompensas”, em que se constatou que a maioria considera o plano de carreiras

ofertado pelo IFES satisfatório (51%) ou mais ou menos satisfatório (43%); e o

salário ofertado para o seu cargo, satisfatório (53%) ou mais ou menos satisfatório

(31%). Alguns fatores identificados no Questionário II como motivadores para

trabalhar no campus Ibatiba também podem contribuir para essa resposta. De

acordo com os respondentes, a estabilidade no emprego é o fator que mais os

motiva (assinalados por 21% dos respondentes) e os salários e benefícios, como

segundo fator motivador, alcançou 18% das respostas.

25

Em relação à autonomia para executar à sua maneira e para propor melhorias no

trabalho, os resultados foram bem divididos entre os que responderam “sim” e a

soma dos que responderam “não” e “mais ou menos”. Observa-se, porém, que todos

os que responderam “não” nas duas questões são do grupo de técnicos-

administrativos lotados na Administração. A grande maioria dos que responderam

“mais ou menos” também pertencem ao mesmo grupo. Tais resultados desenham

uma estrutura de trabalho mais engessada e menos aberta às mudanças no setor

Administrativo, talvez pelo fato de vários setores serem regidos por diversas leis e

diretrizes legais como os setores de Compras e Licitações, Finanças e Orçamento,

Gestão de Pessoas, Contabilidade e diversos outros. Apesar disso, o fator

autonomia não parece ter forte ligação com a motivação dos servidores do campus

Ibatiba. No questionário II, 5% assinalaram que são motivados pela autonomia

proporcionada pelo campus na execução do seu trabalho, porém, a falta da

autonomia é fator desmotivador apenas para 3% dos respondentes.

No grupo “Estima” foram avaliadas as percepções sobre o reconhecimento e

relacionamento e abertura com a chefia imediata. 49% dos respondentes

consideram que seu trabalho é reconhecido e valorizado no campus e, dos 39% que

responderam “mais ou menos”, 2/3 são do corpo técnico-administrativo. 69% dos

servidores acham que suas competências são totalmente aproveitadas no trabalho

que executam e 12% acham que não são (sendo 10% servidores ligados ao ensino,

ou seja, docentes e técnicos lotados no ensino). A análise desses dois indicadores

presume que, apesar de confirmada a relação entre estar ligado à atividade-fim e a

satisfação com o trabalho que executa, alguns professores e técnicos lotados no

ensino sentem que suas competências não são totalmente aproveitadas.

47% dos servidores têm suas opiniões e sugestões ouvidas no campus e dos 45%

que disseram “mais ou menos”, 65% são técnicos- administrativos. Esse resultado

pode estar também relacionado à estrutura mais engessada dos setores

administrativos regulamentados por leis específicas.

Em relação à chefia imediata, 46% veem o seu chefe como um líder e acham que

26

ele dispensa tratamento igual a todos, 50% o considera a pessoa mais indicada para

a função, além de ser receptivo às críticas. Esses percentuais, embora representem

a maioria dos respondentes levantam questionamentos em relação às demais

respostas. Outra questão que traz a mesma preocupação é a que mensura a

motivação transmitida pelos chefes. Nessa pergunta 47% das pessoas responderam

que são motivadas e entusiasmadas pelo líder contra 13% que responderam “não” e

40% que responderam “mais ou menos”. No mesmo grupo identificou-se que não é

sempre que os chefes imediatos tomam decisões em conjunto com a equipe. 63%

assinalaram “às vezes” e 8% disseram que as decisões “nunca” não tomadas em

conjunto. Apesar desses resultados, é bom o relacionamento entre superiores e

suas equipes, como manifestado por 69% dos respondentes.

Diante dos resultados dessas questões que tratam de lideranças e chefias, é

possível perceber que as opiniões estão bem divididas e que a ideia de uma

gerência eficiente, democrática e motivadora não está formatada na mente dos

servidores. Essa conclusão se confirma no Questionário II onde o fator Liderança

Eficiente não fora marcado como motivador por nenhum servidor ao passo que 8%

(o segundo fator mais marcado da lista) identifica a sua liderança como

desmotivadora. Ora, esse é um fator crítico na organização, pois se a soma dos

servidores está insatisfeita (ou parcialmente satisfeita) e desmotivada (ou

parcialmente motivada) com seus chefes, esses servidores podem transmitir suas

“queixas” aos demais, aumentando o grau de insatisfação e criando, talvez, uma

rejeição vertical.

Como esse questionário não é voltado especificamente para a análise de lideranças,

a sugestão é que sejam aplicados outros instrumentos que apurem mais a fundo os

pontos negativos das chefias imediatas correlacionando com outros fatores como

perfil do líder, relações de trabalho entre a equipe, tempo de efetivo exercício no

campus, etc.

A comunicação intersetorial também parece ser um fator crítico no campus Ibatiba.

O desconhecimento dos setores em relação ao trabalho dos demais foi marcado por

27

67% dos respondentes. Observa-se no gráfico a seguir que nenhum servidor

respondeu sim à questão.

GRÁFICO 1: Análise da Comunicação Horizontal do Campus Ibatiba Fonte: Dados da pesquisa (2013).

De acordo com o questionário, a maioria dos servidores conhece o horário de

funcionamento dos setores, mas não estão totalmente satisfeitos quando precisam

de atendimento. 60% dos respondentes alegam que apenas “às vezes” são

atendidos eficientemente por outros setores e 2% responderam que “nunca” são.

Por outro lado, 60% “sempre” são atendidos cordialmente, ao passo que os mesmos

2% “nunca” são e 38% são atendidos educadamente apenas “às vezes”. Na coleta

de informações alguns funcionários revelaram que o desconhecimento dos

processos por parte das pessoas que procuram o seu setor causa um pouco de

stress e demora na conclusão dos trabalhos. Esse fator ficou muito claro conforme

apresentado no GRÁF. 2:

GRÁFICO 2: Conhecimento dos servidores em relação aos processos Fonte: Dados da pesquisa (2013).

28

Já na comunicação vertical tem-se que 29% não veem como bem definidos os

objetivos do campus ao passo que 33% os veem como “mais ou menos” definidos.

Talvez por consequência, a maioria também não concorda (27%) ou concorda

parcialmente (50%) com a definição de prioridades adotada pela gestão. Os

resultados obtidos nessas questões salientam uma necessidade maior de

conhecimento dos funcionários em relação às políticas e estratégias da gestão. Essa

afirmativa se confirma na questão que verifica se as decisões da diretoria são

tomadas em parceria com os servidores envolvidos, como mostra o gráfico abaixo:

GRÁFICO 3: Análise da Comunicação Vertical do Campus Ibatiba Fonte: Dados da pesquisa (2013).

A necessidade de melhorias na comunicação também foi apontada pelos gestores

nas entrevistas. Como ponto a ser aperfeiçoado, os entrevistados foram unânimes

em destacá-la. O entrevistado III declarou que a comunicação interna é falha não

apenas dentro do campus mas entre o Instituto. Outro gestor destacou:

Um dos aspectos que sempre procuro colocar a equipe para perceber e também melhorar é o nível de comunicação entre as engrenagens, entre os setores da escola. Acho que, cada vez mais, nós precisamos melhorar esse nível de diálogo, de reuniões de planejamento, de colocar as pessoas a par do que está acontecendo para que cada um possa desempenhar o seupapel da melhor maneira possível (ENTREVISTADO I).

Com relação à Burocracia na execução do trabalho, 55% dos respondentes

mostraram uma indecisão quando perguntado se ela colabora para a realização de

suas atividades. Uma divisão de opiniões também ficou nítida quando perguntado se

há excesso de burocracia no campus (54% responderam “não” e 46% responderam

29

“sim”). Mais uma vez há que se fazer uma conexão desses resultados com o fato de

que a maioria dos processos é norteada por legislações específicas. Ou seja, o

resultado dividido pode demonstrar que o excesso da burocracia atrapalha a

realização das tarefas, embora se saiba que ela não é imposição específica do

campus, mas das leis que regem o serviço público, o que fica identificado na fala do

entrevistado I: “No serviço público nada é inventado! Nós temos o nosso poder

discricionário, mas o serviço público é regido por lei, por normas [...]”.

No relacionamento dentro do setor percebem-se resultados muito positivos. 76% dos

respondentes alegam que o relacionamento com os colegas do setor favorece a

execução das atividades, 78% dizem que há grande cooperação entre os colegas na

realização do trabalho e 81% “sempre” são tratados com estima e respeito dentro do

setor. No Questionário II o relacionamento com a equipe foi um dos fatores de

destaque como motivador para os funcionários: dos três fatores mais motivadores,

dez pessoas o assinalaram.

Um subgrupo de perguntas específico buscou identificar possíveis conflitos entre os

blocos do Ensino e da Administração e entre os profissionais docentes e técnicos

administrativos. 67% dos respondentes consideram que os grupos do ensino

(formado por docentes e técnicos lotados no ensino) e da administração (formado

pelos técnicos lotados na administração) tem a mesma importância para a

organização. Observa-se que 14% dos servidores responderam “não” e 18%

responderam “mais ou menos” à mesma questão. É possível que os respondentes

que consideram desigual a importância dos blocos Ensino e Administração

presumam que há maior importância no trabalho diretamente relacionado à

atividade-fim, o que foi rebatido pelo Entrevistado II ao elucidar que a razão da

existência da escola na verdade são os discentes e que, enquanto o bloco do Ensino

atende diretamente o foco da atividade, o bloco Administrativo serve de base de

sustentação para manter o seu funcionamento.

Analisando os grupos de Técnicos (das duas lotações) e de Professores, identificou-

se que a maioria considera que ambos não trabalham (59% disseram “não”) e nem

30

se comprometem (63% disseram “não”) na mesma proporção. A maior parte das

respostas negativas foi abarcada pelo grupo dos técnicos, em especial, pelos

lotados na administração. A ideia de que um setor não trabalha na mesma proporção

do que o seu é muito comum quando não se conhece a fundo o que o outro executa.

Nesse sentido, as respostas obtidas no subgrupo “Comunicação Vertical”

corroboram para esse distanciamento tanto entre os blocos, como entre os

profissionais.

Quando questionados sobre o possível distanciamento entre docentes e técnicos, os

gestores tiveram pensamentos semelhantes. O Entrevistado II ressaltou que o papel

dos profissionais é bem distinto, o que, em sua opinião, colabora para esse

distanciamento. Já o Entrevistado III entende que o relacionamento entre os grupos

é bom e que essa distância não só é normal como também característica do serviço

educacional. A preocupação da gestão com a relação entre os servidores foi um

ponto destacado pelo Entrevistado I.

Uma das preocupações da gestão é [...] a necessidade de integrar essas pessoas. Uma escola não é só feita somente de docentes, assim como também não é feita somente de alunos, como também não é feita só do corpo técnico-administrativo. Acho que esses segmentos se complementampara atender os discentes (ENTREVISTADO I).

Esse mesmo gestor apontou como exemplo o calendário acadêmico, quando alguns

dias específicos são decretados recesso aos alunos e, consequentemente, aos

professores. Segundo ele, nessas ocasiões, mesmo havendo atividades para os

técnicos- administrativos, a gestão procura estender esse benefício a esses

profissionais, na busca de dissipar possíveis questionamentos e conflitos. Apontou

ainda que, entendimentos como esse, fazem o distanciamento entre os grupos muito

menor no campus Ibatiba do que em alguns outros campi.

No Grupo “Segurança”, 43% dos servidores veem como satisfatórias as condições

de segurança física do campus, ao passo que 45% mostraram incerteza ao marcar

“mais ou menos”. Há que se comentar que o campus Ibatiba, estando em período de

implantação, ainda não teve seu projeto totalmente executado. Algumas instalações

31

não foram iniciadas e/ou concluídas como a quadra de esportes, o acesso principal

ao campus, garagem, bloco de terceirizados, etc. Provavelmente a incerteza

sejareduzida à medida que as obras forem finalizadas.

Em relação aos cursos e treinamentos realizados pelos servidores 35% dos

respondentes creem que não receberam as capacitações necessárias ao exercício

de suas atividades e 38% responderam “mais ou menos”. A distribuição dos

resultados encontra-se na tabela abaixo.

TABELA 2: Relação de Suficiência dos Treinamentos por grupos em termos percentuaisFonte: Dados da pesquisa (2013).

A tabela 2 demonstra que o grupo dos técnicos- administrativos requerem mais

treinamentos para a execução do seu trabalho do que os docentes. Apesar desse

apontamento, pode-se concluir que os servidores em geral carecem de mais

capacitações para o melhor desempenho de suas funções. Esse resultado fica

confirmado no Questionário II onde 4% acham que a falta de treinamentos

desmotiva a trabalhar no campus e 7% acham que os treinamentos ineficientes são

o fator desmotivador. Uma pesquisa mais aprofundada poderia medir a eficiência

das capacitações realizadas pelos servidores buscando identificar o que exatamente

eles percebem como ineficiente. Uma possibilidade é que a maioria dos cursos e

congressos são realizados fora da cidade e, por vezes, fora do estado. No espaço

aberto aos respondentes um servidor registrou que o campus poderia oferecer

treinamentos in company evitando o deslocamento para outros locais.

A visão dos gestores não ficou muito clara em relação à questão. Um dos

entrevistados destacou o programa de capacitação dos servidores como fator a

melhorar no campus. Para ele, são muitos servidores novos para treinar em pouco

32

tempo e com pouco recurso. Enquanto outro arrolou a possibilidade de maiores

capacitações na lista de pontos positivos que o campus tem como diferencial.

Em relação às recompensas (salários, plano de carreira e plano de benefícios),

como já dito, a grande maioria está satisfeita. Observa-se, porém, alguns índices

elevados marcados como “mais ou menos”, o que pode ser justificado pelo fato de

que muitos servidores tiveram que mudar de cidade para assumir seu cargo no

campus originando despesas com dupla moradia e/ou com retornos frequentes à

sua cidade. O que pode concluir que as recompensas oferecidas são justas, mas,

em alguns casos, não suficientes para suprir os gastos de quem veio de outra

cidade.

Uma melhoria nas remunerações poderia ser uma alternativa se a empresa fosse

privada. Sendo pública, como se sabe, os salários e benefícios dos Institutos

Federais e de todas as entidades públicas é regido pelo Ministério do Planejamento

e, portanto, não cabem tais questionamentos. Apenas algumas gratificações podem

ser distribuídas sob o poder discricionário da entidade e esse foi outro ponto

conflitante ao avaliar a percepção dos servidores quanto ao senso de justiça

adotado pela gestão na distribuição das gratificações, como mostra o gráfico abaixo.

GRÁFICO 4: Da Distribuição de Gratificações Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Divididas ficaram as opiniões no subgrupo “Carga de Trabalho”. Apenas 49%

disseram que o número de servidores no seu setor é suficiente e 57% acham que o

33

volume de trabalho não compromete a qualidade dos serviços que executa. A maior

parte dos que manifestaram diferentes respostas aos dois questionamentos são do

corpo técnico-administrativo. Uma reavaliação do quadro funcional de técnicos faz-

se necessária, pois nem todos os setores parecem estar satisfeitos com a

quantidade de colaboradores que possuem para a execução de suas tarefas. Cabe

observar que alguns (poucos) professores também se manifestaram contrários às

maiorias das questões de carga de trabalho, o que pode identificar um pequeno

número de docentes sobrecarregados com sua disciplina e demais atividades.

As necessidades “Básicas” relativas ao campus demonstraram que a maior parte

(51%) dos servidores está satisfeito com as condições de higiene, iluminação,

arejamento, ruído e temperatura de seu setor específico. Apenas 14% responderam

efetivamente “não”. As instalações físicas também parecem satisfazer totalmente

(33%) ou parcialmente (37%) as necessidades do campus. O número um pouco

elevado de respostas assinaladas como “mais ou menos” pode ter ligação com o

fato (já mencionado) de que o campus ainda está em fase de execução dos projetos

de construção. Mesmo diante dessa realidade, não foram muitos os que marcaram

“não” (31%).

Foi identificado o percentual de servidores que teve que mudar de cidade para

trabalhar no campus Ibatiba, como mostra o GRÁF. 5.

GRÁFICO 5: Percentual de servidores que mudaram de cidade para trabalhar no campus Ibatiba.Fonte: Dados da pesquisa (2013).

34

Para a gestão, as grandes motivações para tais mudanças geográficas são

estabilidade, salários e benefícios e até mesmo o status de se tornar servidor público

federal. Um dos gestores destacou algumas dessas necessidades.

No campus Ibatiba, propriamente dito, eu entendo que é isso: primeiro a vontade, as aspirações de se transformar em servidores públicos federais, de almejar esse cargo-emprego para sua vida e também de enxergar no serviço público federal, não só no campus Ibatiba, ter esse status de servidor público federal [...] Para promover essa reviravolta na vida pessoal, vida familiar e profissional, a primeira consideração que a pessoa faz é o que ela vai ganhar, a sua remuneração, se compensa ela fazer essa mudança de vida para procurar uma nova adaptação, porque a pessoa não vive só de trabalho. A pessoa vem trabalhar e nos horários fora do trabalho ela precisa ter também um ambiente social que preencha aquilo que ela necessita (ENTREVISTADO I).

O mesmo gestor ressaltou, porém, que essas mudanças geográficas não são

particularidade desse campus. Em sua fala, o diretor afirmou: “Essa é uma proposta

do governo de interiorizar o ensino profissional e tecnológico. É natural! [Ibatiba] é

uma escola que se encontra no interior”.

Diante desse percentual de deslocamento tão grande, foram questionados aos

servidores se as condições de moradia e assistência médica oferecidas pela cidade

de Ibatiba são satisfatórias. 41% veem como insatisfatórias e 41% como “mais ou

menos” satisfatórias as condições de moradia e 67% veem como insatisfatórias e

27% como “mais ou menos” satisfatórias as condições de assistência à saúde

oferecidas pela cidade.

Esse grupo também buscou identificar se há necessidades básicas externas ao

trabalho. De acordo com a Teoria das Necessidades de Maslow, a satisfação das

necessidades básicas contribui para o desempenho no trabalho e muitas dessas

motivações se manifestam fora do ambiente organizacional, na relação com a

família, na vida financeira, sexual, social, etc.

Primeiramente, foi questionado aos servidores se a cidade de Ibatiba satisfaz suas

necessidades básicas e 45% responderam “não” e 41% responderam “mais ou

menos” concluindo que apenas 14% dos servidores têm suas necessidades básicas

realizadas trabalhando em Ibatiba. O nível de satisfação foi avaliado em outras

35

necessidades básicas dos servidores, como mostra a tabela abaixo.

TABELA 3: Satisfação dos servidores com fatores externos Fonte: Dados da pesquisa (2013).

De acordo com a Tabela 3, a vida afetiva e sexual dos servidores parece não ser

afetada com o alto volume de trabalho e nem com as questões de mudança de

cidade. Outra questão confirmou que 68% dos respondentes vivem bem com seu

(sua) esposo (a) ou companheiro (a).

Nem tão satisfatória é a relação com os filhos. Apenas 50% dos servidores que são

pais, estão vivendo bem com seus filhos, 7% não estão vivendo bem e os demais

vivem “mais ou menos” bem. A Tabela 3 demonstra também alguma insatisfação em

relação à educação que os servidores tem proporcionado aos seus filhos. Esse

problema de relacionamento pode ter várias causas, como por exemplo, o nível de

stress com o trabalho, o pouco tempo que os pais e filhos, em decorrência do

trabalho, passam juntos, a ausência dos pais provocada pelo distanciamento dos

servidores que moram em Ibatiba sem os filhos, etc.

De forma geral os servidores estão basicamente satisfeitos ou “mais ou menos”

satisfeitos com a suas condições de residência (não necessariamente em Ibatiba). A

alimentação e o vestuário que proporcionam à família também parecem satisfatórios,

apesar de mais uma vez a alternativa “mais ou menos” ter sido fortemente apontada.

Outra questão perguntou se os respondentes estavam com a situação financeira em

ordem e apenas 51% disseram estar, ao passo que 31% estão com a situação

36

parcialmente em ordem e 18% com a vida financeira em desordem. Esses

resultados também estão diretamente ligados à satisfação com as recompensas

recebidas pelos funcionários. Como já foi abordado anteriormente, os salários e

benefícios recebidos parecem satisfatórios, mas o alto número de servidores que

mantém dupla residência ou recorrente retorno à sua cidade de origem pode

comprometer o resultado das respostas.

No Questionário II os respondentes puderam marcar, em primeiro momento até três

fatores que os motivam a trabalhar no campus Ibatiba e, em seguida, três fatores

que os desmotivam. Ainda houve um espaço para considerações caso o servidor

desejasse fazê-lo. O gráfico abaixo mostra a relação dos fatores motivadores

conforme as respostas obtidas.

GRÁFICO 6: Fatores que Motivam os Servidores no Campus Ibatiba Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Como demonstra o GRÁF. 6, o maior motivador é o fator Estabilidade com 21% de

respostas. Em seguida vem os fatores Salários e Benefícios com 18% e Gostar do

Faz com 17%. Os dois primeiros, como dito, foram também apontados pelos

gestores como grandes motivadores, inclusive quando das mudanças geográficas

37

realizadas pelos servidores para trabalhar neste campus.

O terceiro lugar é de fato um resultado muito empolgante. Quanto mais os

servidores gostarem do que fazem, melhor será o desempenho desses em suas

tarefas e maior o alcance dos objetivos da escola. Nota-se que dos 19 fatores

sugeridos, apenas três ficaram sem nenhuma resposta. Esse dado confirma que

cada pessoa tem suas motivações específicas e que, embora suprir todas elas seja

uma tarefa um tanto quanto difícil, a gestão do campus pode se utilizar dessas

informações para elaborar melhorias em diversas áreas, aumento quanto possível a

satisfação de seus colaboradores.

Uma observação crítica há que ser feita aqui. Como constatado no mesmo gráfico,

um servidor não identificou nenhuma motivação para trabalhar no campus Ibatiba.

Esse fator pode ser explicado por dois motivos: ou a lista elaborada não contemplou

os fatores que esse respondente considera como seus motivadores ou ele realmente

não percebe nenhuma motivação para trabalhar no campus.

Outro ponto crítico percebido ao longo do Questionário I é que algumas perguntas-

chave sobre a motivação dos servidores receberam respostas negativas de apenas

um servidor em cada pergunta, como nas questões que tratam do orgulho de

trabalhar na empresa e da atividade que executa, se foi correta a sua decisão de

trabalhar no campus e em várias outras questões. Não há que se falar em definir o

clima organizacional do campus Ibatiba com base nessas respostas. O número de

fato é muito pequeno para que norteie a conclusão do trabalho, mas dependendo da

posição que esse(s) servidor(es) ocupa(m) dentro da escola, essa visão negativa

pode ser disseminada por todo o campus.

Os fatores que desmotivam também foram identificados na questão de nº 2. O

GRÁF. 7 aponta que o fator mais desmotivador no campus é a cidade onde ele se

encontra. Esse dado faz ligação direta com o percentual de servidores que vieram

de outras cidades (77%) e com os problemas estruturais que o município interiorano

traz consigo. Há conhecimento de servidores que já solicitaram remoção para campi

38

próximos à sua cidade de origem.

GRÁFICO 7: Fatores que Desmotivam os Servidores no Campus Ibatiba. Fonte: Dados da pesquisa (2013).

Para os gestores a principal causa dessas solicitações são os laços afetivos com

amigos e familiares, o que eles veem como tendência natural. Para o entrevistado III

o grande número de pedidos de remoção no Instituto Federal além de natural é

provisório. Esse gestor acredita que, como na teoria de Darwin, com o tempo cada

pessoa estará adaptada ao ambiente que lhe favorece e, portanto, mais feliz e

produtiva.

O entrevistado I concorda com esse entendimento e reconhece que o processo

causa certo transtorno nas escolas, pois nele o campus cede um servidor

capacitadoe precisará passar por todo o processo de capacitação com o novo

servidor. Apesar disso, lembra que esse direito é garantido aos servidores pela Lei

8112/90 e que, por isso, as escolas devem realizar as liberações de forma planejada.

A ineficiência das lideranças ocupa o segundo lugar nos fatores desmotivadores e

alerta para uma necessidade de maior entrosamento entre chefias e subordinados.

39

O terceiro lugar registrou a ineficiência nos treinamentos e na comunicação vertical.

Ressalta-se que as 18 opções foram marcadas nessa questão, o que significa

também que os fatores de desmotivação são distintos e variam de acordo com o

servidor. É importante observar ainda que 5% dos respondentes não identificam

nenhum fator desmotivador no campus Ibatiba. Provavelmente essas pessoas

conseguem perceber os benefícios oferecidos pelo seu cargo e pela gestão do

campus e, ainda que encontrem algum ponto a melhorar no local de trabalho, não se

deixam desmotivar por ele. Certamente esses colaboradores seriam peças-chave no

papel de liderança e no processo de motivação de outros servidores.

No espaço aberto reservado aos respondentes obtiveram-se declarações como “o

tempo de convivência com os integrantes do campus ainda não permite uma plena

avaliação, sendo essa manifestação uma percepção imediata”. Esse registro atenta

para o fato de que alguns dos respondentes têm pouco tempo de efetivo exercício

na escola, o que pode configurar uma limitação para a pesquisa.

Outro acredita no sucesso da instituição quando houver maior definição do

planejamento estratégico e atribuições dos setores. Esse posicionamento concorda

com o fato da comunicação entre gestão e setores ter sido um dos fatores de

destaque como desmotivador.

Nas entrevistas, a percepção dos gestores é que o campus tem um bom clima

organizacional. Para eles é bom trabalhar no campus Ibatiba por ser uma escola

nova, com servidores novos e comprometidos com o trabalho, por oferecer maiores

condições de treinamentos aos recém-chegados, flexibilidade de horários e

igualdade de direitos a todos os profissionais, além da estabilidade e benefícios

financeiros oferecidos pelo próprio cargo.

40

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

4.1 Discussão dos resultados

Analisando os fatores que contribuem para os conflitos organizacionais no campus

Ibatiba percebe-se que há dois diferentes conflitos disfuncionais, que na visão de

Dubrin (2003) prejudicam a organização. Primeiro é que os processos poderiam

tramitar mais rápido e de forma mais eficiente se houvesse não apenas melhor

comunicação entre setores, mas também um pouco mais de interesse e

comprometimento por parte do servidor solicitante em buscar conhecimento mais

aprofundado sobre as demandas. A falta desses dois elementos é o que parece

reforçar um distanciamento entre os grupos de professores e técnicos-

administrativos.

Menos crítica é a questão da falta de servidores em determinados setores, pois

parece ainda não interferir na plena execução das tarefas. Sabe-se também que

resolver este problema não cabe apenas à direção da escola porque é tarefa de

órgão maior (Ministério da Educação) distribuir as vagas entre as instituições, mas a

gestão deve, na medida do possível, planejar a lotação de futuros servidores a fim

de reduzir a sobrecarga de trabalho e, quanto possível, a ideia de que a divisão de

tarefas é injusta.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010) todas as formas de conflito reduzem

a satisfação e a confiança dos membros de uma equipe. Segundos os autores, há

casos em que o conflito pode paralisar um grupo ameaçando sua sobrevivência. Por

esse motivo, os pontos ressaltados nesse tópico devem ser trabalhos pela gestão do

campus.

Como previsto por Xavier (1986), através pesquisa de clima organizacional foi

possível identificar fatores que exercem influência sobre o comportamento dos

indivíduos na organização. Os dados obtidos nos questionários e confirmados nas

entrevistas indicaram que o clima organizacional do campus Ibatiba é influenciado

41

por uma gama de fatores positivos e também negativos.

Como fatores que influenciam positivamente no clima do campus destaca-se que:

• Há cooperação e estima entre os colegas do mesmo setor e o relacionamento

dos funcionários com seus pares é propício à realização das tarefas;

• Os servidores sentem-se orgulhosos de trabalhar na empresa;

• Os servidores sentem-se realizados com a função que executam e gostam do

que fazem;

• A política de recompensas parece ser justa e satisfatória;

• A burocracia exigida pela administração pública não interfere na execução do

trabalho;

• As instalações físicas do campus, embora estejam ainda em fase de obras,

atendem satisfatoriamente as necessidades dos servidores.

Como fatores que influenciam negativamente no clima pode-se destacar que:

• Há falta de reconhecimento por parte das chefias quanto ao trabalho dos

subordinados;

• Os servidores não possuem a autonomia de que gostariam para executar seu

trabalho;

• As pessoas têm necessidades de serem ouvidas no campus Ibatiba;

• Não há total identificação dos servidores com seus líderes imediatos;

• Há falha na comunicação entre setores, o que corrobora para a falta de

eficiência e de cordialidade no trato entre os servidores.

• Os servidores não se identificam totalmente com as decisões da gestão

porque não se veem como participantes desse processo;

Como já advertido nas pesquisas de Tavares (2009), a maioria dos pontos de

influência negativa ao clima da organização demonstram uma necessidade de

melhoria nos processos de comunicação em todos os níveis. Para esse autor a

comunicação bem estruturada gera motivação e cria um clima mais agradável na

42

empresa e, como ressaltado por Costa (2008), pode impactar as áreas de influência

cognitiva e emocional dos servidores.

Os principais fatores que desmotivam os servidores a trabalharem no campus

Ibatiba são: a cidade de Ibatiba que apresenta algumas deficiências, características

de seu caráter interiorano, e que não atendem as expectativas básicas de alguns

servidores, especialmente os que vieram de outras cidades; as chefias não

cumprem seu papel de liderar e motivar os servidores em prol dos objetivos da

instituição, cumprindo seu papel de forma eficiente e democrática; a política de

treinamentos, embora intensificada pela diretoria do campus, não consegue abarcar

a relação entre o número de treinamentos necessários a cada servidor e os recursos

disponíveis para realização dessas capacitações e; a comunicação vertical não é

estruturada de forma a envolver os demais servidores nos processos de decisão,

propiciando as informações necessárias e transmitindo o grau de importância de

cada ação.

Além desses três, diversos outros fatores foram assinalados pelos servidores e o

que fora dito por Maximiano (2004) sobre o “homem complexo” ficou comprovado,

ou seja, as motivações não tem causas únicas e o fator que move o comportamento

humano hora pode ser econômico, hora social e ainda pode manisfestar-se na

esfera da realização pessoal.

Cruzando os dados obtidos nos questionários aplicados aos servidores e nas

entrevistas realizadas com a gestão pode-se inferir que os colaboradores percebem

alguns fatores que a direção acredita que a escola proporciona, como o fato de ser

uma escola nova com boas instalações físicas, o relacionamento entre os servidores

de forma geral e a flexibilidade de horários.

Outros fatores destacados pelos gestores não são identificados entre os servidores

como a participação dos colaboradores nas decisões, a satisfação em relação aos

treinamentos e o comprometimento igualitário na realização do trabalho.

43

Nesse sentido a pesquisa é muito útil, pois proporcionará uma percepção mais clara

dos pontos fortes e fracos da organização pelos seus dirigentes como ressaltam

Silva, Dornelas e Santos (2008). Esses autores salientam que esse é um grande

passo para o início das mudanças organizacionais que se fizerem necessárias.

De acordo com a Teoria das Necessidades de Maslow (1954), embora nenhuma

necessidade possa ser totalmente preenchida, quando se sabe em que nível da

hierarquia (de necessidades) a pessoa se encontra é possível focar na satisfação

daquele fator. E no campus Ibatiba conclui-se que parte das necessidades

fisiológicas dos servidores não estão atendidas. Apesar dos benefícios financeiros

proporcionarem boas condições de subsistência, muitas necessidades não são

supridas pela cidade devido o seu porte.

Nas categorias a seguir temos que as necessidades de segurança estão

satisfatórias. Tanto a segurança física proporcionada pela estrutura do campus

quanto as condições de estabilidade que o emprego público oferece são atendidas

em seus níveis; e as necessidades sociais seguem duas diferentes interpretações: o

relacionamento entre os servidores dentro do seu local de trabalho é satisfatório mas

a grande maioria, por terem vindo de outras cidades, são influenciados por

sentimentos de perda causados pela distância de sua família e ciclos sociais.

Ainda de acordo com a teoria, as necessidades de nível superior estão parcialmente

satisfeitas. Os fatores internos de estima como respeito e realização são favoráveis

ao passo que os externos como reconhecimento e atenção encontram-se pouco

satisfeitos. Já a necessidade de autorrealização é percebida na possibilidade de

crescimento do cargo, no alcance dos objetivos da vida pessoal dos servidores e no

prazer e orgulho pelo que cada um desempenha na organização.

Assim, analisando as necessidades dos servidores do IFES- campus Ibatiba- à luz

da Teoria de Maslow percebe-se que há necessidades de nível inferior (fatores

fisiológicos e sociais) a serem atendidas e também algumas de nível superior

(fatores externos da estima).

44

Semelhantemente, na Teoria dos Dois Fatores de Herzberg (1959), temos que os

servidores da escola tem alguns fatores de insatisfação de caráter higiênico. Esses

fatores estão obrigatoriamente associados às condições do trabalho e, no campus

Ibatiba, são percebidos nas deficiências da estrutura física (ainda inacabada) e na

qualidade da supervisão. De acordo com a teoria, a resolução dessas questões

reduziriam a insatisfação mas não necessariamente causariam satisfação.

Os fatores motivacionais descritos por Herzberg (1959) são os únicos que poderiam

proporcionar satisfação aos empregados, pois estão intrinsecamente ligados ao

próprio trabalho (e não às condições do trabalho). Em linhas gerais, esses fatores

são percebidos na escola, identificados no prazer do conteúdo do trabalho, no

sentimento de realizar algo importante para a sociedade, no orgulho e no prestígio

que os servidores sentem em relação à empresa e a profissão e demais fatores.

A semelhança percebida nas análises da Teoria das Necessidades de Maslow e na

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg não é por acaso. A própria literatura faz esse

agrupamentos entre os níveis de uma e os fatores da outra como mostra a FIG 3

disposta na seção 2.4.1 deste trabalho.

4.2 Implicações gerenciais

A gestão do campus Ibatiba precisa melhor trabalhar o seu sistema de comunicação

em todos os níveis. Faz-se necessárias mais reuniões dentro dos setores para que

as lideranças de cada coordenadoria possam ouvir seus subordinados e assim,

sejam mais apoiadas e aceitas por seus eles; a promoção de encontros intersetoriais

para que cada departamento explique com detalhes como funcionam os processos,

quais documentos são necessários em sua abertura, que informações são

pertinentes à cada solicitação, etc; e a realização de reuniões de líderes com a

direção para que as decisões de nível macro sejam tomadas com o conhecimento, e

se possível, com o apoio dos servidores.

Como a escola é nova e, pelo visto, muitos servidores necessitam de capacitação, é

45

preciso traçar uma lista de prioridades e montar um cronograma estratégico que

atenda essas necessidades. Essa lista deve ser feita à luz do Planejamento

Estratégico do campus, do tempo em que o colaborador pode esperar para receber

a capacitação sem prejuízo de suas atividades, do tempo de efetivo exercício que o

indivíduo tem na instituição e, também, com as possibilidades financeiras que a

escola dispõe.

Na Gestão através das Competências, os perfis são desenhados de acordo com os

conhecimentos, habilidades e atitudes que o funcionário precisa possuir para ocupar

determinada função. Se a gestão do campus fizer esse desenho para cada função

(ou setor) será possível prever facilmente quais capacitações os servidores precisam

para a execução das atribuições de seu cargo. Essa sugestão pode ser um

instrumento muito eficaz para a lotação de novos servidores que vierem a incorporar

a organização. Esse mesmo método será muito útil no levantamento de líderes para

os setores (quando isso for necessário) já que, pela coleta de dados, os servidores

nem sempre acham seu chefe a pessoa mais preparada para o cargo.

Com os chefes já em exercício é recomendável que haja treinamentos e

desenvolvimento gerenciais quando serão trabalhados aspectos de estímulos e

liderança visando reduzir a insatisfação dos subordinados com a falta de

reconhecimento, de autonomia e de diálogo no setor. Nessas reuniões o

compartilhamento de experiências e abordagens realizadas em cada setor poderá

proporcionar ganhos na eficiência dos trabalhos, melhor relacionamento dentro do

setor e menor distanciamento intersetorial.

Outra sugestão de nível gerencial é a implementação dos indicadores de resultado.

Os setores não sabem o que está sendo feito pelos demais e não acham que a

divisão do trabalho é proporcional porque não conhecem os resultados do trabalho

de cada departamento. Informações como o valor economizado e a quantidade de

aquisições realizadas por modalidade em dado período no setor de Compras, a

quantidade de processos abertos no setor de Protocolo, o volume em reais de

quanto foi pago pelo Financeiro, quais as pesquisas e projetos desenvolvidos pelos

46

docentes, e diversos outros dados, podem ser transformados em indicadores e

apresentado em relatórios (e/ou em base de dados) para que os servidores saibam

que a escola está produzindo com eficiência diversas atividades específicas que não

a sua.

Em relação à carência dos servidores por estarem longe de sua casa e família, o

que a gestão pode fazer é continuar estendendo a todos os recessos constantes no

calendário acadêmico e conceder maior flexibilidade de horários para os servidores

técnicos- administrativos possibilitando a eles oportunidades, em tempo oportuno, de

maior permanência em sua cidade de origem compromissados, evidentemente, com

as devidas compensações.

Por fim, deve-se manter a preocupação com os fatores que motivam os servidores a

trabalharem dentro do campus, buscando proporcionar um clima mais agradável

com uma estrutura mais aberta e participativa que promova identificação de cada

colaborador com sua chefia imediata, com o trabalho que executa, com a gestão do

campos e, principalmente, com os objetivos da organização.

4.3 Limitações da pesquisa

O campus Ibatiba possui pouco mais de três anos de funcionamento e esse fator

contribui para uma série de resultados obtidos na pesquisa como a necessidade de

treinamentos para todos os funcionários, a pouca experiência das lideranças, os

problemas estruturais causados pelas obras inacabadas, a demanda por novos

servidores cujo atendimento está diretamente relacionado ao número de matrículas

de alunos nos cursos oferecidos pelo campus e outros fatores.

Os servidores nesse campus, então, foram chegando à medida que a escola crescia

o que configura um quadro de funcionários com tempo de exercício muito distintos.

Podem-se citar casos de professores que, quando da coleta de dados, ainda não

tinham sequer dois meses de instituição. É evidente que esse fator influencia muito

nas respostas, mas, como já fora dito, a análise de clima organizacional busca

47

identificar as percepções das pessoas no tempo presente e considerando como

resultado a soma das percepções da amostra.

A coleta de dados entre os servidores foi um fator crítico para a pesquisa. Talvez

pela proximidade do pesquisador com os técnicos- administrativos, esse grupo

respondeu prontamente aos questionários praticamente nos dois primeiros dias em

que foram propostos. Já no grupo de docentes algumas estratégias tiverem que ser

tomadas para que o número de respondentes fosse o maior possível. Nesse grupo

houve necessidade de envio de diversos e-mails, comunicados através de seus

líderes e demais abordagens no intuito de solicitar a sua participação. Além disso, o

prazo de envio do formulário foi prorrogado por duas vezes para que um número

maior de docentes fosse abarcado.

Ainda assim, quanto às respostas, houve o recebimento da totalidade dos técnicos-

administrativos ao passo que dos 26 docentes do campus, obteve-se o resultado de

23.

Outra questão é que não foi viável o aprofundamento mais detalhado em questões

sobre liderança e conflito organizacional, pois além dos questionários já terem sido

muito extensos, a abordagem desses dois construtos é muito ampla e também não é

o foco do presente trabalho.

Cabe observar, ainda, que os trabalhos sobre o clima não podem fazer conclusões

absolutas sem considerar que a pesquisa foi feita em tempo específico por pessoas

que, se questionadas em outro momento, poderiam ter apontado outro resultado

pois os indivíduos são influenciados pelos sentimentos que os cercam no momento

da pesquisa. Fazendo da percepção do clima organizacional algo totalmente

mutável e pessoal. Nesse sentido há que se fazer menção de uma sugestão

apontada por um servidor no espaço aberto aos respondentes constante do

Questionário II: “Sugiro que a pesquisa de clima organizacional se torne prática

sistemática no campus diante de sua importância”.

48

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