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CLIMA ORGANIZACIONAL: UMA AFERIÇÃO SOBRE O CLIMA

ORGANIZACIONAL NA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS DA

ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE ALAGOAS - BRASIL

EM 2016

Maria Zélia Correia Lima Brandão1

RESUMO

Este artigo apresenta os resultados da pesquisa elaborada em 2016 para mestrado em Governo e Gerência

Pública. A finalidade da pesquisa consistiu em aferir e avaliar o Clima Organizacional, com o propósito de

reconhecer as causas que prejudicam o local laboral dos funcionários efetivos da Diretoria de Recursos Humanos

da Assembleia Legislativa do Estado de Alagoas – Brasil. Por tanto, realizou-se em junho e julho de 2016, trata-

se de uma aferição quantitativa e qualitativa, amparada em uma adaptação amparada numa proposição de Luz

(2003). Composto por perguntas pessoais e perguntas a respeito do Clima Organizacional. O recolhimento das

informações se deu através da aplicação de questionário estruturado (escala Likert de cinco pontos) e a

população alvo foi composta por 43 funcionários efetivados e um gestor, cuja entrevista foi realizada com

aspectos que motivam o Clima Organizacional. As respostas mostraram dados possibilitando reconhecer e

entender as deficiências dos funcionários efetivos, objetivando a realização de aperfeiçoamentos na Diretoria de

Recurso Humanos e suprir as deficiências detectadas. Conforme os dados coletados, o trabalho em si, a

estabilidade e o progresso profissional e orientações e objetivos organizacionais, são os que mostram um grande

percentual de entusiasmo, apresentando que os funcionários apreciam o trabalho que executam, e que também

colabora no andamento da Diretoria. No entanto, as variáveis como supervisão, comunicação e relacionamento

interpessoal, mostraram o menor percentual de satisfação entre os servidores, detectando-se que é necessário

melhorar a comunicação interna e a cooperação entre os setores, além de diminuir as intrigas existentes entre os

próprios servidores e entre servidores e direção, as quais podem contribuir para um Clima Organizacional

negativo. Vale também ressaltar o aspecto referente à capacitação profissional que foram evidenciados de forma

menos satisfatória, sendo apresentadas neste item muitas propostas de melhorias para suprir as deficiências que

foram detectadas.

Palavras-Chave: Clima Organizacional. Cultura Organizacional. Motivação Profissional. Qualidade de vida no

trabalho.Satisfação. Qualidade de vida no trabalho.

RESUMEN

Este artículo presenta los resultados de la investigación preparada em 2016 de maestría em el Gobierno y

Gerencia Pública Pública La finalidad de esta investigación consistió en medir y evaluar el clima

organizacional, con el propósito de reconocer las causas que perjudican el local laboral de los funcionarios

efectivos de la Dirección de Recursos Humanos de la Asamblea Legislativa del Estado de Alagoas - Brasil. Por

lo tanto, se realizó en junio y julio de 2016, se trata de una medición cuantitativa y cualitativa, amparada en una

adaptación del recorte en una proposición de Luz (2003). Compuesto por preguntas personales y preguntas

acerca del clima organizacional. La recogida de las informaciones se dio a través de la aplicación de

cuestionario estructurado (escala Likert de cinco puntos) y la población objetivo fue compuesta por 43

funcionarios efectivos y un gestor, cuya entrevista fue realizada con aspectos que motivan el Clima

Organizacional. Las respuestas mostraron datos posibilitando reconocer y entender las deficiencias de los

funcionarios efectivos, con el objetivo de la realización de mejoras en la Dirección de Recursos Humanos y

suplir las deficiencias detectadas. Conforme a los datos recogidos, el trabajo en sí, la estabilidad y el progreso

profesional y orientaciones y objetivos organizacionales, son los que muestran un gran porcentaje de

entusiasmo, presentando que los funcionarios aprecian el trabajo que ejecutan, y que también colabora en el

1 Analista Legislativo da Assembleia Legislativa do Estado de Alagoas. MBA em Gestão em Recursos Humanos

– Faculdade de Tecnologia Internacional (FATEC), Maceió-AL. Relações Públicas – Universidade Federal de

Alagoas (UFAL). Direito - Centro de Estudos Superiores de Maceió (CESMAC). Maestría en Gobierno Y

Gerencia Pública - Universidad Americana, Asunción, Paraguay (UA). Assunção-Paraguay. E-mail:

[email protected]

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curso del Directorio . Sin embargo, las variables como supervisión, comunicación y relación interpersonal,

mostraron el menor porcentaje de satisfacción entre los servidores, detectándose que es necesario mejorar la

comunicación interna y la cooperación entre los sectores, además de disminuir las intrigas existentes entre los

propios servidores Y entre servidores y dirección, las cuales pueden contribuir a un Clima Organizacional

negativo. También cabe resaltar el aspecto referente a la capacitación profesional que fueron evidenciados de

forma menos satisfactoria, presentando en este ítem muchas propuestas de mejoras para suplir las deficiencias

que se han detectado.

Palabras Clave: Clima Organizacional. Cultura de la organización. Motivación Profesional. Calidad de vida en

el trabajo. Satisfacción.

INTRODUÇÃO

Em se tratando de clima organizacional, segundo Marchiori (2008, p. 209), “se

organização é uma instituição social, constituída de pessoas e definida pelos seus papéis e

relacionamentos, é fundamental a existência de ambientes de trabalho que preservem a

satisfação do funcionário e o respeito ao ser humano”. Assim, quanto maior for o

envolvimento do funcionário com a organização maior será o seu comprometimento. O clima

organizacional é considerado um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos

existentes em uma organização, que retrata o grau de satisfação das pessoas no trabalho. É o

reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas em um determinado período (LUZ,

1996). É também a atmosfera psicológica de cada organização e se existe elevada motivação

no ambiente das organizações, o clima será de colaboração. Baixa motivação irá gerar um

clima de desinteresse e apatia (CHIAVENATO, 1994).

Neste cenário, onde o individuo desempenha papel fundamental destaca-se a

crescente participação do gestor público através da Diretoria de Recursos Humanos (DRH),

onde os colaboradores são engajados na organização. Logo, objetivando aperfeiçoar o espaço

laboral é imprescindível a aferição do ambiente laboral. De modo, que o estudo analisa o

ambiente, sugerindo sanar os impasses existentes, que poderá gerar o descontentamento dos

funcionários do poder legislativo, da DRH, afetando o comportamento dos colaboradores.

A Assembleia Legislativa (ALE), por ser o poder político, é palco de permanente

atenção dos cidadãos de Alagoas. É integrada por 27 deputados estaduais, e por serem

representantes do povo devem servir a população da melhor forma possível. Assim, com o

proposito de aprimorar o desempenho no exercício de suas funções precípuas - legislar,

fiscalizar e representar tem tomado diversas ações rumo à aproximação aos cidadãos locais,

através do amadurecimento de ferramentas de expediente, de modo de alcançar através dos

servidores efetivos maior eficiência organizacional.

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Em função da globalização e demais condições, os gestores saberem tratar os

indivíduos de diversas culturas e com respostas comportamentais diversificadas.

Imprescindível saber resolver com uma próspera heterogeneidade ou variedade da força de

trabalho, gerando um clima moral e saudável para que os colaboradores consigam executar

suas funções de forma ativa, e assim melhor servir a população.

O quadro de Recursos Humanos (RH) dos órgãos públicos deve ser composição de

indivíduos que tenham competências, talentos e capacidades essenciais para a contribuição

dos órgãos públicos com excelência. Os especialistas de RH exercem papel primordial no

setor público precisando utilizar meios próprios para a implantação das pessoas, e

reconhecimento da capacitação e preparação dos servidores.

A imprescindibilidade de fazer a gerência pública mais maleável, confiável e

igualitária, está surgindo espaço para uma mudança no comando de RH na organização. A

gerência de RH do serviço público tem muitas particularidades no que diz respeito à meta do

órgão público, pois não se limita ao ganho como nas instituições particulares, e sim a

prestação de serviço à comunidade.

Geralmente, os gestores públicos estão sendo pressionados a cumprir às solicitações

da população, contribuinte de altos impostos, com muita eficiência, eficácia e efetividade.

Sendo eficiente sentido utilizado corretamente os bens públicos; sendo eficácia alcançar os

resultados, e sendo efetivo na capacidade de se cumprir objetivo proposto, trabalhando

corretamente. Para que esses princípios se incorporem ao dia-a-dia da gerência pública, sendo

necessários funcionários com qualificação, competências técnicas, humanas e gerenciais.

Em conformidade com Bergamini; Coda (1997, p. 99): “O clima organizacional reflete

uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da organização e das

pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo esse aspecto um

dos indicadores da eficácia organizacional”. É necessário sabedoria e discernimento para o

colaborador trabalhar eficientemente. Os fatores que elevam o ânimo dos colaboradores são

relevantes, melhorando então o C.O e os trabalhos oferecidos à comunidade através de uma

notável administração pública. Todavia, a aferição de C.O torna-se imprescindível a

ferramenta para o serviço público analisarem, seu tempo hoje e, a visão de seus empregados,

no tocante a várias questões laborais, sendo um procedimento que auxilia na melhora do

exercício e a eficácia do órgão publico diante da sociedade.

Logo após, a reconsideração bibliográfica titulada de referencial teórico, busca

permitir sustentação a pesquisa, baseando-se em autores com especialização, a fim de

assegurar o progresso do mesmo, do estudo proposto e da análise dos dados coletados. A

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pesquisa teve por proposição responder a seguinte questão: O Clima Organizacional na

Diretoria de RH da Assembleia Legislativa do Estado de Alagoas está favorável à execução

de um trabalho de qualidade? Teve como objetivo geral: aferir é aferir e avaliar o Clima

Organizacional (C.O) na Diretoria de Recursos Humanos (DRH) da Assembleia Legislativa

de Alagoas (ALE) no ano de 2016, para verificar se este é adequado à efetivação de um

expediente de excelência. E Objetivos específicos: Detalhar o perfil dos servidores efetivos da

DRH; Identificar o pensamento dos colaboradores e do administrador a cerca do Clima

Organizacional dominante neste Poder Público, ALE; Verificar se o Clima organizacional

prevalente é adequado para ser realizada uma tarefa de alto nível; Recomendar atividades que

corrijam os problemas detectados, com o intuito de o Clima seja positivo à execução de uma

atividade com qualificação.

A relevância do estudo de C.O é tida como um aparelho de apoio a auxiliar a

administração. A análise do C.O se estabelece em uma ótima fonte de comunicação dentre os

graus organizacionais, a partir de mais elevados e os outros que existem na administração,

tendo em ideia o aumento das atuais modernizações Tecnológicas. Então, supervisionar o C.O

auxilia a compreender as concepções e os pensamentos dos indivíduos com vínculo às

organizações, as categorias e às atividades que as envolvem. Isto é, o estudo de C.O vai

identificar a forma como a administração trata com seus servidores.

1 METODOLOGIA

Conforme a ordenação da aferição estão evidenciadas tais peculiaridades do estudo em

associação a natureza, com a abordagem, as metas e metodologias. Objetivando analisar as

condições que provocam tal C.O variáveis sugeridas por Luz (1996), empregou-se como

ferramenta do estudo, questionário e entrevistas. A pesquisa que foi executada aos

colaboradores foi dividida em dois, contendo pergunta pertinentes ao perfil pessoal e

específico da DRH e perguntas no tocante a variadas particularidades associadas com o

cenário do ambiente, retratados de conformidade com “Likert”, sendo 5 opções de resposta. A

aferição foi realizada na DRH no poder legislativo de Alagoas em junho/julho de 2016. As

questões respondidas e agrupadas e analisadas pelo meio do programa Excel, na sua forma

quantitativa e qualitativa.

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1.1 Local da pesquisa

A pesquisa foi realizada na DRH da Assembleia Legislativa - AL – Brasil. Conforme a

resolução nº 551 de 02 de julho de 2015, da mesa diretora deste poder, publicada na edição

eletrônica certificada digitalmente conforme a Lei nº7. 397/12 (ALAGOAS, 2012) do diário

oficial deste estado, em 10 de julho de 2015, dispõe sobre o gerenciamento da Assembleia

Legislativa - AL.

É cenário deste estudo a DRH, subordinada à Diretoria Geral, a qual compete dar

suporte administrativo as atividades tanto do parlamento quanto da Assembleia e as demais

diretorias no que diz respeito às políticas, as normativas regulamentares e as deliberações da

Mesa Diretora que disciplina no Art. 20 as competências da DRH, assim discriminadas:

processar dados para a confecção das folhas de pagamentos; manter relatórios e fichas

financeiras atualizadas; elaborar declaração de rendimentos; executar o cadastramento

PIS/PASEP; Elaborar informações para o INSS; emitir relatórios bancários; elaborar o

recadastramento dos servidores; promover a avaliação das potencialidades do corpo funcional

da assembleia legislativa, buscando soluções que viabilizem a adequação do RH disponíveis,

às necessidades de pessoal da instituição; desenvolver as ações de RH; organizar e manter

atualizado o fichário funcional dos funcionários, averbando as alterações e ocorrências;

organizar coletânea de leis, decretos, resoluções, atos da mesa, portarias e editais relativos à

pessoal; promover ações fundamentais para o adequado tratamento dos RH na assembleia

legislativa; exercer atividades relativas a suprimento de pessoal: recrutamento e seleção de

pessoal, concurso público, estágio probatório, estágio profissionalizante, lotação de servidores

e avaliação de pessoal. A seguir organograma da diretoria do RH. A seguir:

DIRETORIA DE RH Estrutura administrativa – DOE/AL 30/12/1987

Fonte: Elaborado pelo autor da pesquisa (2016)

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1.2 Classificação do estudo

Na Pesquisa estão contidos aspectos do estudo, é pesquisa qualitativa e quantitativa.

Conforme Vergara (2005), “a pesquisa qualitativa se preocupa com aspectos da realidade

impossível de quantificar. A pesquisa quantitativa baseia-se em amostras pequenas e

proporciona uma melhor compreensão do contexto do problema”. O estudo realizado na DRH

da Assembleia Legislativa AL, também foi um estudo de campo. Segundo Vergara (2005,

p.49), “a pesquisa de campo se utilizará de investigação empírica, ou seja, baseada na

experiência onde, analisando o capital intelectual, como condição necessária para atração e

seleção de talentos”.

1.3 Sujeito e universo amostral

A DRH da Assembleia Legislativa (ALE) é estruturada mediante uma amostra de 123

servidores efetivos. Foi determinada a amostragem de 43 colaboradores, uma amostragem de

35%, que responderam ao questionamento deste estudo. Os questionários foram aplicados por

abordagem pessoal quando o servidor chegou ao espaço laboral. Ao final do expediente os

questionários foram recolhidos. A entrevista com gestor foi realizada em seu espaço laboral.

1.4 Coleta de Informações

Objetivando de mensurar os motivos que agem no C.O na DRH foram empregadas as

ferramentas: questionário e entrevista. Dentre as variáveis propostas por Luz (1996) foi

selecionado para esta aferição de C.O O trabalho em si; integração funcional; benefício,

salário e pagamento; comunicação e supervisão; relacionamento interpessoal/DRH X

STPLAL; estabilidade e ascenção funcional; processo de decisão; segurança no trabalho;

disciplina; participação; objetivos e orientações.

A enquete utilizada com os colaboradores efetivos da DRH foi constituída da seguinte

forma: na primeira parte consta o perfil dos colaboradores, objetivando a meta específica

número um. Na segunda parte, foram expostas questões de forma clara e objetiva, a respeito

das questões relacionadas à pesquisa.

Com as pontuações segundo a escala: 1. Discordo na totalidade; 2. Discordo; 3. Não

discordo e não concordo; 4. Concordo; 5. Concordo na totalidade. Os questionamentos foram

feitos com amparo nos itens tidos como essenciais para reconhecer e aferir o C.O desta

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diretoria do poder legislativo, procurando abranger os outros objetivos recomendados. A

conclusão da enquete considerou a porcentagem das respostas dos funcionários em cada

pergunta, demostradas pelos os gráficos e tabelas, do qual, as 43 pesquisas de aferição, todas

voltaram. O questionamento com o Gestor foi realizado com perguntas abertas, tendo a visão

deste, frente as 18 variáveis abordadas por Ricardo Luz (1995). Através de um estudo

qualitativo, o qual enfatizou os processos desenvolvidos neste poder público; por meio da

enquete com o administrador, foi possível realizar a captação das referências e visualizar a

forma deste gestor perceber o que se desenvolve na diretoria. A aferição foi feita na DRH em

junho/julho de 2016.

1.5 Análise e Intepretação dos Resultados

A aferição dos dados, realizados após a coleta, possibilitou a interpretação e a

resposta da questão em estudo nesta pesquisa. Sendo elaborado o relatório final. Para esta

aferição foram empregados os dados obtidos através dos questionamentos aplicados aos

colaboradores, e a entrevista com o diretor de RH do poder Legislativo de Alagoas. Foi

analisado levando em conta o tema problema e os objetivos propostos, para conhecer a

Diretoria por intermédio da descrição dos servidores efetivos e da análise das particularidades

dos grupos e da DRH como um todo.

De acordo com a aferição qualitativa, a qual destacou os procedimentos apresentados

neste órgão público, através do dialogo feito com o administrador da Diretoria de RH, foi

realizável a absorção de conhecimentos com o propósito de verificar se o C.O é propício para

fazer uma atividade de excelência. A aferição foi considerada como quantitativa, os dados

analisados por meio de gráficos e tabelas, através da investigação dos dados apreciáveis. Com

a ferramenta Excel 2007 as respostas obtidas, com o reconhecimento da biografia dos

colaboradores efetivos, foram aferidos tanto quantitativamente como qualitativamente.

Depois de transformados em gráficos foi realizada à tabulação do questionário do C.O

que foi feita por categorias, juntando os questionamentos para aferir as respostas. Após, as

respostas apresentadas em tabelas com o intuito de simplificar o entendimento como a

compreensão eficaz, considerando-se o questionamento e o objetivo geral e específicos do

estudo, a fim de analisar melhor esta diretoria em estudo.

Para aferição da coleta foi feito a soma, organizando as “concordâncias” e as

“discordâncias”, a fim de estabelecer um cenário dos colaboradores no que diz respeito ao um

tema em estudo. Deste modo, as opiniões dos colaboradores efetivos foram reunidos e

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apresentados por meio de três cores: amarela, vermelha, e verde. Amarela – neutralidade: não

discordo, não concordo. Vermelha – discordância: discordo e discordo totalmente. Verde –

concordância: concordo e concordo totalmente.

Foi então composta uma tabela para apresentar um melhor entendimento da aferição

do trabalho executado. O item “concordo” contém os itens “concordo” e “concordo

totalmente” conforme a tabela 17. O item “discordo” contém os itens “discordo” e “discordo

totalmente”.

2 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção descreve os resultados da aferição do C.O realizada na Diretoria de RH da

Assembleia Legislativa de Alagoas em 2016. Na primeira parte deste capítulo encontra-se a

descrição dos entrevistados efetivos e na segunda parte o C.O na Diretoria de R.H., conforme

variáveis que foram classificadas e analisadas por grupos.

2.1 Descrição dos servidores efetivos da ALE

Com a identificação da biografia foram averiguadas as informações sobre: Idade,

classe, estado civil, escolaridade, período de atividade no órgão público, área de atividade a

qual o cargo faz parte e tempo de exercício no cargo, os quais podem ser visualizados através

dos gráficos a seguir. Quanto a faixa etária dos servidores efetivos, Gráfico 1, verifica-se que

67,44% dos entrevistados tem de 33 a 53 anos de idade, e 32,56 % encontra-se acima de 53

anos de idade. O gestor encontra-se na faixa etária acima de 53 anos.

Gráfico 1- Faixa etária dos servidores efetivos

Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa (2016)

Conforme o gráfico 2, o levantamento de dados biográficos efetuados foi constatado

que as (mulheres) predominou entre os servidores, apresentando 62,80 % do total da amostra.

33%

67%

Acima de 53 anos

de 33 a 53 anos

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Já os (homens), somam 37,20 % do total. Constatou-se então a predominância do sexo

feminino. Outro não pontuou. O gestor é do sexo masculino.

Gráfico 2 - Gênero dos servidores


Conforme o gráfico 3, estado civil, constata-se uma grande parte dos servidores que

são casados, totalizando 58,15%; 20,93% são solteiros/união estável e 13,95% são solteiros;

6,97% são divorciados/ separados e viúvos 0%. O estado civil do gestor é: casado.

Gráfico 3 - Estado civil dos servidores efetivos


Conforme o gráfico 4, quanto a escolaridade, verifica-se que 100% dos servidores

entrevistados possuem ensino superior completo, nos cursos de: administração, arquitetura,

direito, filosofia, gestão pública, história, psicologia, RH e secretariado. Quanto à

especialização, 28 servidores (65,12%) possuem pós-graduação em: administração com

ênfase em RH, gestão de pessoas, gestão pública e RH. Não há mestres nem doutores. O

gestor é graduado em Administração e pós-graduado em Administração pública.

Gráfico 4 - Nível de escolaridade dos servidores efetivos

Fonte: Elaborado pela autora da pesquisa (2016).

37%

63%

Homem

Mulher

6,97%;

14%

21% 58%

Divorciados/separados

Solteiros

Solteiros/ uniãoestável

Casados

35%

65%

Ensino superiorcompleto

Pós-graduação

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Na questão 04, quanto às graduações e pós-graduações estão conforme as tabelas

abaixo.

Tabela 1 – Graduação.

Graduação: Curso Nº de servidores Graduação %

Administração

Arquitetura

Direito

Filosofia

Gestão Pública

História

Psicologia

RH

Secretariado

09

01

08

01

05

01

02

15

01

20,93%

2,32%

18,60%

2,32%

11,62%

2,32%

4,65%

34,88%

2,36%

Total 43 100%


Tabela 2 – Especialização

Pós-graduação: Curso Nº de servidores %

Administração com ênfase em RH

Gestão de pessoas

Gestão Pública

Gestão de RH

01

01

03

23

3,57%

3,57%

10,71%

82,15%

Total 28 100%

Fonte: Elaborada pela autora da pesquisa (2016)

100% dos servidores pesquisados lotados na Diretoria de RH têm curso superior

completo, e 28 servidores tem pós-graduação, que corresponde a 65% dos entrevistados.

Conforme o gráfico 5 constatou-se que 25,58% dos servidores efetivos da Diretoria de RH

têm menos de 30 anos de exercício no Poder Legislativo e 74,42% tem mais de 30 anos de

serviço prestados. O gestor tem 2 anos como Diretor de RH.

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Gráfico 5 – Tempo de trabalho dos servidores efetivo

do poder legislativo na Diretoria de R.H


Este fator “tempo de trabalho” pode gerar pontos positivos e pontos negativos dentro

do espaço laboral. Positivos, pois devido à experiência e vivencia adquirida, esses servidores

têm maior facilidade em resolver problemas e conflitos existentes. E referente aos negativos,

pode-se destacar a comodidade, desmotivação em associação a pequenas funções repetitivas e

que no decorrer dos anos tende a ser cansativas gerando assim falta de motivação, afetando o

C.O.

Gráfico 6 – Alocação dos servidores

Nível fundamental – Auxiliar Legislativo

Nível médio – Assistente Legislativo

Nível superior – Analista Legislativo

O gestor ocupa um cargo comissionado, de confiança da mesa diretora.


O gráfico 7 mostra o tempo de atividade do servidor no cargo, verificando-se que os

servidores do Poder Legislativo estão há mais de 5 anos no mesmo cargo, desde a publicação

do Ato da mesa Diretora nº 0041R/2011(ALAGOAS, 2011) que enquadra os servidores ativos

do quadro de provimento efetivo da Assembleia Legislativa publicado no Diário Oficial do

Estado de Alagoas em 25 de maio de 2011.

26%

74%

21 a 30 anos detempo detrabalho

Mais de 30 anosde tempo detrabalho

7%

93%

AssistenteLegislativo

AnalistaLegislativo

12

Gráfico 7 - Tempo de atividade do servidor no cargo


O gráfico 8, diz respeito à faixa salarial 23,26% tem o salário na faixa de até 5 salários

mínimos; 69,77% de 5 a 10 salários mínimos e apenas 6,97% de 10 a 20 salários mínimos. O

gestor encontra-se numa faixa salarial de 10 a 20 salários mínimos.

Gráfico 8 - Faixa salarial


2.2 O Clima organizacional na diretoria de RH em 2016

Através da elaboração de um questionário, estruturado com questões que buscaram

privilegiar as variáveis propostas por Luz (1995), esta pesquisa de clima organizacional teve

sua base nos modelos existentes, no qual foram selecionadas variáveis relevantes à

investigação e para a análise do clima organizacional, as variáveis foram agrupadas e

analisadas por categorias.

2.2.1 O trabalho em si

É necessário preservar a contentamento que grande parte dos funcionários da DRH

tem para com o trabalho que executam de acordo com que foi constatado, estes servidores já

prestam serviços a este órgão público acima de 25 anos.

Analisando-se este item, “O trabalho em si”, verificou-se a necessidade de acrescentar

novas tecnologias, é imprescindível computadores, pois se vive hoje num mundo globalizado.

100%

Mais de 5 anos

70%

23%

7%

De 5 a 10 s/m

De até 5 s/m

De 10 a 20 s/m

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No século da comunicação, os órgãos públicos precisam ter rapidez, novidade e alternativas

para encarar os riscos em um meio político de acentuada transição. Ainda que, o

conhecimento técnico e a competência profissional são de grande importância, constata-se a

relevância da capacidade dos servidores de trabalhar em constante interação e harmonia. Os

servidores baseiam-se nos órgãos em que laboram para alcançar suas metas que possua vez o

órgão público depende para sobreviver do servidor que opere, produza rendimentos e enfim

atinjam seus objetivos.

A aferição executada está assim representada 90,70% dos colaboradores apreciam o

trabalho que executam 9,30% não concordam e não discordam (questão 1). 30,24% dos

funcionários afirmam: Diretoria de R.H. está preparada com modernização tecnológica

otimizando o serviço público, 44,18% discordam e não concordam e não discordam 25,58%

dos servidores (questão 2). Ainda com referencia a este item, (questão 3), 55,81% dos

funcionários concordam que suas atividades na Diretoria de R.H. os realizam

profissionalmente, 18,61% discordam e 25,58% foram neutros. O gestor crer que

funcionários se identificam com o trabalho que fazem, e que a diretoria de RH precisa

melhorar tecnologicamente com computadores novos, para agilizar as atividades laborais. O

mesmo crer que os funcionários estão realizados nas tarefas que desempenham.

Tabela 3 – Trabalho em si


Característica Variável Amostra %

1) É do meu agrado o

trabalho que

executo na

Diretoria de RH

2) A DRH

disponibiliza

computadores para

melhor execução

das tarefas

3) Minhas atividades

na DRH me realiza

profissionalmente

Discordo na totalidade

Discordo

Não discordo e não concordo

Concordo

Concordo na totalidade

Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

0

0

4

16

23

43

4

15

11

12

1

43

1

7

11

13

11

43

0%

0%

9,30%

37,20%

53,50%

100%

9,30%

34,88%

25,58%

27,90%

2,34%

100%

2,34%

16,27%

25,58%

30,23%

25,58%

100%

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2.2.2 Integração funcional

Sobre este item, o diretor assegura que existe a necessidade de uma melhor

aproximação entre os servidores da Diretoria de RH. Com o objetivo de aprimorar os serviços

realizados, o diretor citou que são necessários treinamentos para um melhor desempenho das

funções desenvolvidas pelos servidores deste departamento.

Na tabela 4, foi detectado que 18,62% dos colaboradores certificaram a existência da

contribuição dentro da DRH, 25,58% não discordam e não concordam e 55,80% discordam

(questão 4).

Quanto a respeito do clima laboral nos grupos (questão 5), 79,08% afirmaram que é

bom, 6,97% não discordam e não concordam e 13,95% afirmaram que não é bom. No que diz

respeito ao clima laboral na Diretoria de RH (questão 6), 32,57% concordou afirmando ser

bom, 32,55% não discordam e não concordam, e 34,88% afirmou que não é bom. Aos serem

questionados, os colaboradores se ajudam na execução das tarefas (questão7), 53,48% dos

colaboradores admitem tal alegação, 25,60% não discordam e não concordam e apenas

20,92% discordam.

Na concepção dos colaboradores, inexiste solidariedade entre na DRH, constatando

um clima laboral que não é bom. No entanto o ambiente laboral dos grupos é considerado

bom, os servidores procuram se ajudar na execução dos trabalhos e se respeitam. Constata-se

que o administrador diante do resultado satisfatório, deve buscar e equilibrar a contentamento

por meio dos grupos de trabalho, por meio da gentileza e da cooperação.

Ao pleitear aos colaboradores, que sugerissem algo objetivando transformar a DRH

um espaço de qualidade laboral, de acordo com as sugestões neste item “integração

funcional”. Os colaboradores deram relevância a “sanar as fofocas que atrapalham o

entendimento dentro da DRH”. “Colaboradores e diretor mais responsáveis, colaboração e

solidariedade”; “harmonização e sinceridade no ambiente laboral”.

Recomenda-se ao administrador, empregar as políticas públicas que favoreçam o

espaço laboral, propiciando maior satisfação a seus colaboradores, pois o entusiasmo no dia-

dia e a QVT estão sendo mais reconhecidas no espaço laboral, a eficácia dos RH e a

prosperidade de seu talento, tem muito valor para o órgão, principalmente este, um poder

público onde os seus representantes são eleitos pelo povo.

A aferição confirma um adequado convívio entre os servidores, no entanto é preciso

encontrar soluções para favorecer este item, vez que 55,80% dos funcionários estão

descontentes com o ambiente laboral da DRH, no tocante à colaboração entre as seções, que

15

prejudica a capacidade dos colaboradores neste órgão público. É importante fazer encontros

com cada servidor e com os grupos para monitorar as deficiências e que os servidores que

trabalha nesta Diretoria venham propor aperfeiçoamentos.

As atividades em grupos são importantes para os órgãos públicos para que tenham

rapidez para adequarem-se as inúmeras transformações da política nacional. Constata-se que o

comodismo e a rivalidade foram às características frequentes aos servidores das organizações

publicas. Hoje, com a mundialização, a disputa entre os funcionários é notória, e como

consequência a mudança de posturas então só permanecerá aqueles que se integrem ao

ambiente laboral.

Ressalva-se então a importância do trabalho grupal, com união, com cooperação e

responsabilidade, e consciente sobre as atividades públicas. O administrador considera que os

funcionários, necessitam de uma melhor aproximação laboral.

Tabela 4 – Integração funcional.


4) Há um bom

relacionamento

interpessoal entre

os servidores da

DRH

5) É bom o clima

laboral do meu

grupo

6) O ambiente laboral

da DRH é positivo

7) Na DRH os

colaboradores tem

respeito mutuo e

colaboram na

execução dos

trabalhos


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

8

16

11

7

1

43

0

6

3

23

11

43

6

9

14

13

1

43

3

6

11

15

8

43

18,60%

37,20%

25,58%

16,27%

2,35%

100%

0

13,95%

6,97%

53,48%

25,60%

100%

13,95%

20,93%

32,55%

30,23%

2,34%

100%

6,97%

13,95%

25,60%

34,88%

18,60%

100%


16

2.2.3 Benefício, salário e pagamento

No tocante ao salário, benefício e pagamento, o administrador disse que, de modo

abrangente, inexiste insatisfações pelos colaboradores, existindo reinvindicações na

implantação do PCC. O administrador assegurou quanto ao pagamento, garantiu que o

estatuto do servidor publico é claro e disponibilizados para os colaboradores, visto serem

enquadrados num regime estatutário.

O salário foi um importante item da pesquisa, em função da relevância sobre o

entusiasmo destes servidores. Conforme os dados da tabela 5 foram constatados que 53,50%

dos colaboradores da DRH concordam que a remuneração recebida pelo trabalho é justa para

as atividades que desenvolvem. 16,27% não discordam e não concordam e 30,23% discordam

(questão oito). Com relação aos benefícios recebidos, 41,88% disseram que estes são

motivadores, 23,25% não discordam e não concordam e 34,87% discordam (questão 9). Sobre

os descontos efetuados em relação à remuneração, 90,71% disseram conhecê-los, 6,97% não

discordam e não concordam e apenas 2,32% disseram não ter conhecimento (questão 10).

Para a maior parte dos colaboradores, o salário que ganham é de acordo com as

funções que exercem, e as vantagens recebidas os estimulam a laborar. Entretanto, aferindo-se

as assimilações do administrador e dos colaboradores, verificou-se que há uma importância de

reexaminar o regime de pagamento e vantagens para os colaboradores do Poder Legislativo de

Alagoas, até então há uma parte considerável de colaboradores inconformados com o salário

recebido, visto a não implantação do Plano de Cargos e Carreiras (PCC).

Quanto aos descontos que são efetuados na folha de pagamento dos servidores, seja

imposto de renda, Alagoas previdência, sindicato, associação e consignações são opcionais.

Não há preocupações tanto para o gestor quanto para os servidores, pois as regras são claras e

devem ser conhecidas pelos mesmos.

A variável salário, segundo Luz (1995), representa o “nervo” mais sensível do

empregado. Ele possibilita não apenas a satisfação das necessidades fisiológicas e de

segurança, mas também, das necessidades sociais, de estima e auto- realização. Assim foi

detectado um grau elevado de 30,87% de descontentamento, no tocante a variável

“benefícios”, quando comparado com o percentual de 34,87% de satisfação quanto aos

benefícios recebidos, que merecem atenção pelo gestor, a fim de buscar alternativas que

possam amenizar essa situação.

17

Quando solicitado aos servidores, que indicassem sugestões, a fim de tornar a

Diretoria de RH, um lugar melhor para se trabalhar nesta variável “integração funcional” os

servidores destacaram que seria a implantação do PCC já existente neste poder.

Criado em fevereiro de 2008 e o pagamento do passivo trabalhista. O gestor espera

que o passivo trabalhista dos servidores seja pago, como também seja implantado o PCC e

salários dos servidores deste poder. Como também a realização de cursos palestras e

capacitação profissional.

Tabela 5 – Benefício, Salário e Pagamento.


8) O que recebo de

remuneração

atende as

necessidades

9) O que recebo de

benefícios me

serve de motivação

para as tarefas que

desenvolvo

10) Estou ciente do

que é descontado

no meu salário


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

4

9

7

15

8

43

8

7

10

13

5

43

1

0

3

16

23

43

9,30%

20,93%

16,27%

34,88%

18,62%

100%

18,60%

16,27%

23,25%

30,23%

11,65%

100%

2,32%

0%

6,97%

37,20%

53,51%

100%


2.2.4 Comunicação e supervisão

Conforme Luz (1995), “a variável “supervisão” revela a satisfação dos funcionários

com os seus gestores; a qualidade da supervisão; a capacidade técnica; o tratamento justo

dado à equipe.” Ainda de acordo com Luz (1995), “a variável “comunicação” avalia o nível

de entusiasmo diante do processo de divulgação dos fatos relevantes.”

No tocante à supervisão / Comunicação, o administrador considera que os assuntos

principais transitam na DRH, todavia é necessário aprimorar.

18

A análise da tabela 6 mostra que 25,60% dos servidores se dizem receber o devido

reconhecimento quando realizam um bom trabalho, 34,88% não discordam e não concordam

e 39,52% discordam (questão 11). 37,23% disseram que são tratados com respeito,

independente de seus cargos, 30,23% não discordaram e não concordam e 32,54% afirmam

que não são tratados com respeito (questão 12).

No tocante ao repasse de informações, 27,92% disseram que são repassadas de

maneira direta, com paciência e clareza, 39,53% não discordam e não concordam e 32,55%

que as informações não são repassadas claramente (questão 13).

Avaliando a diretoria, 44,18% dos colaboradores afirmaram ser a comunicação interna

inadequada, 37,20% não discordam e não concordam e somente 18,62% defenderam ser a

comunicação apropriada (questão 14).

Na visão de 39,52% dos colaboradores, ao realizar uma ótima atividade não tem

nenhum agradecimento. No tocante ao diagnostico torna-se necessário achar possibilidades,

para aumentar o nível de contentamento dos colaboradores, aumentando o C.O. O grau de

descontentamento é muito grande, comprometendo a atividade dos funcionários. O

agradecimento aumenta a autoestima. Com isso, o reconhecimento na DRH faz-se necessário,

para dar sentido às atividades que estão sendo realizadas, para que todos, tanto diretor como

servidores possam vivenciá-las com saúde, prazer e satisfação.

De modo geral, pode-se afirmar que há respeito entre as pessoas, porém há uma

parcela de 32,54% que se posicionou de forma contrária, dizendo que não são tratados com

respeito, independente dos cargos que ocupam.

Segundo Chiavenato (1999), “o fator humano tem sido responsável pela excelência de

organizações bem-sucedidas”. Atitudes educadas evitam maus comportamentos, tanto os

funcionários como a diretoria, é fundamental para o bom andamento dos trabalhos.

No que diz respeito à transmissão de comunicados na DRH, muitos dos funcionários,

foram neutros. Todavia poucos estão contentes com a comunicação existente, declarando que

as informações são passadas com simplicidade, (questão13).

A comunicação está presente nas tarefas organizacionais, e deve ser objetiva,

auxiliando o desempenho dos colaboradores. A comunicação deve ser melhorada. Para se

obtiver melhores resultados na Diretoria de RH, é importante que haja maior entrosamento

entre os colaboradores que pode ser feito através de reuniões. Cabe ao administrador,

viabilizar um maior fluxo de informações para melhorar a comunicação na diretoria.

19

Ao solicitar aos colaboradores que indicassem recomendações, para melhorar a DRH,

estes responderam que: “melhor comunicação e comprometimento entre servidores e

servidores e direção”; “mais reconhecimento e valorização profissional”.

Tabela 6 – Comunicação e Supervisão.


11) Ao executar uma

tarefa de

relevância o

administrador

reconhece

12) É dado aos

funcionários da

DRH um

tratamento

respeitoso sem

depender do

cargo que ocupa

13) Na DRH a

comunicação é

feita com

qualidade e

rapidez

14) A comunicação

dentro da DRH é

apropriada


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

7

10

15

7

4

43

7

7

13

12

4

43

2

12

17

11

1

43

9

10

16

8

0

43

16,27%

23,25%

34,88%

16,27%

9,33%

100%

16,27%

16,27%

30,23%

27,90%

9,33%

100%

4,65%

27,90%

39,53%

25,58%

2,34%

100%

20,93%

23,25%

37,20%

18,62%

0%

100%

Fonte: Elaborada pela autora da pesquisa ( 2016)

2.2.5 Relacionamento interpessoal / DRH X STPLAL

Para o diretor da DRH, o relacionamento que existe entre os colaboradores e a diretor

é apropriado.

De acordo com a tabela 7, 60,48% dos colaboradores afirmaram que o administrador

tem desenvoltura para resolver problemas, 23,25% não discordam e não concordam e 16,27%

20

discordam (questão 15). Em caso de dúvidas, 86,06% afirmaram que tem autonomia de

reivindicar informações, 6,97% não discordam e não concordam e 6,97% discordam com a

afirmação (questão 16).

No tocante ao relacionamento interpessoal, avaliados a convivência entre os

colaboradores ou funcionários e entre estes e administração, confirmando-se sinais de intrigas,

fofocas no espaço laboral, 79,08% dos colaboradores chegaram a afirmar que há intrigas entre

os colaboradores, 11,62% não discordam e não concordam e apenas 9,30% afirmaram que

não há fofocas entre funcionários e a administração (questão 17); 72,10% confirmaram que há

fuxicos entre colaboradores e administração, 20,93% não discordam e não concordam e

6,97% disseram não haver mexericos entre funcionários e a diretoria (questão18).

No tocante a questão 19, apurou-se a visão dos servidores no tocante ao trato

dispensado pelo sindicato, que foi constatado que 65,11% dos funcionários afirmaram que o

sindicato dos servidores do Poder Legislativo De Alagoas não tem colaborado a favorecer as

exigências laborais, 30,23% não discordam e não concordam e somente 4,66% destes

funcionários revelam-se contentes com a desempenho do sindicato.

Quanto à percepção dos colaboradores da DRH, ao relacionamento interpessoal, os

colaboradores declararam que o administrador tem aptidões para resolver desentendimentos,

os funcionários tem autonomia de pedir informações.

A atuação e a harmonia dos servidores revela que, nenhum funcionário, deve ser

retirado do espaço laboral. O servidor da DRH no que diz respeito ao relacionamento

interpessoal, afirma que inexiste boa comunicação no espaço laboral constatando desunião

entre funcionários e também para com administração. É notório que não existe amizade

sincera entre os servidores. No que diz respeito a essa variável. É então indispensável que se

busque os motivos dessa desunião, para diminuir o descontentamento dos colaboradores.

A função do administrador é relevante para uma boa convivência entre colaboradores

e diretoria. Que exista um bom funcionamento no dia a dia laboral da DRH. É função do

administrador sanar os conflitos para que possa existir um C.O de alegria.

Os funcionários, no que diz respeito ao sindicato, demostram não estarem satisfeitos,

que apenas 4,66% afirmaram que este é produtivo em prol de sua categoria. Com a finalidade

de transformar a DRH, um espaço de excelência para se produzir foi solicitado aos

colaboradores, recomendações de benefícios.

21

Tabela 7 – Relacionamento Interpessoal / DRH X STPLAL.


15) O administrador

tem boas

maneiras para

resolver

problemas

16) Quando tenho

insegurança na

atividade que

executo peço

mais

informações

17) Entre os

colaboradores

existem

desentendiment

os e mexericos

18) Na DRH

existem

desentendiment

os entre

administradores

e colaboradores

19) O STPLAL

colabora

otimizando o

bem-estar dos

colaboradores

para a execução

das tarefas


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

2

5

10

18

8

43

1

2

3

26

11

43

0

4

5

18

16

43

0

3

9

15

16

43

15

13

13

1

1

43

4,65%

11,62%

23,25%

41,86%

18,62%

100%

2,32%

4,65%

6,97%

60,46%

25,60%

100%

0%

9,30%

11,62%

41,86%

37,22%

100%

0%

6,97%

20,93%

34,88%

37,22%

100%

34,88%

30,23%

30,23%

2,32%

2,34%

100%


22

2.2.6 Estabilidade e ascensão funcional

No que diz respeito a estes itens (questão 21), o gestor desta diretoria considera que os

funcionários têm estabilidade, uma vez que o PCC que está sendo implantado é de

conhecimento dos servidores.

A tabela 8 é notório o contentamento dos colaboradores, 95,35% destes afirmaram que

o trabalho que desenvolvem é relevante, pois colabora com a população; 4,65% não

discordam e não concordam (questão 21).

Quanto à estabilidade e segurança com referência ao trabalho, 55,83% afirmaram que

estão seguros, 16,27% não discordam e não concordam e 27,90% não estavam seguros (com

associação) no seu trabalho (questão 20). Já 90,71% dos entrevistados, afirma que na DRH há

chances para que estes aperfeiçoem novos conhecimentos, com capacitação, treinamentos e

cursos. 6,97% foram neutros e 2,32% afirmaram não ter chances (questão 22).

No tocante ao “aperfeiçoamento do servidor” nota-se na DRH a alegria dos

funcionários em participar do desenvolvimento da comunidade com as atividades que

exercem no poder publico. O servidor tem no cumprimento de suas atividades, o

desenvolvimento profissional.

A competência e o ânimo dos colaboradores são essenciais para todo órgão público.

Deve o administrador acompanhar os cursos e capacitações recebidas pelos servidores,

considerando-se o Poder Legislativo, existe uma parte de funcionários que não tem chance de

maiores conhecimentos.

De acordo com o crescimento profissional e o desenvolvimento da informatização,

constata-se que para o setor público se manter atualizado, globalizado, necessita-se do

aperfeiçoamento para se adequar ao mundo atual.

Na entrevista é comprovado, a maioria dos colaboradores da DRH tem segurança

quanto a seus cargos e funções, e que as exonerações não acontecem, mas pode haver

mediante ao pedido de aposentadoria. Constata-se que grande parte não expôs sobre este item,

e outra está desgostosa.

Ao pedir aos colaboradores que indicassem sugestão com o objetivo de transformar a

DRH um ambiente laboral de qualidade, neste item os colaboradores declararam que é

necessário “criar mais opções de capacitação profissional”.

23

Tabela 8 – Estabilidade e Ascensão Funcional.


20) Laboro na

Assembleia

Legislativa e na

DRH onde sou

lotado, pela

tranquilidade e

seguridade

21) Minha atividade

no serviço publico

é de importância

uma vez que

colabora com a

população

22) A DRH oferece

apoio para

capacitar os

servidores


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

3

9

7

17

7

43

0

0

2

17

24

43

1

0

3

16

23

43

6,97%

20,93%

16,27%

39,53%

16,30%

100%

0%

0%

4,65%

39,53%

55,82%

100%

2,32%

0%

6,97%

37,20%

53,51%

100%


2.2.7 Processo de decisão

Com referência a este item, o gestor afirma a mínima independência para o

colaborador, visto que as determinações já vem estabelecidas.

Na tabela 9, as respostas demonstram que: 97,68% dos servidores disseram que

assumem ao fazer alguma coisa errada, somente 2,32% dos colaboradores declararam que não

assumem a falha (questão 23).

Quanto aos impasses que possam existir 48,85% dos entrevistados responderam que os

impasses existentes na rotina da DRH são de ciência da mesa diretora, uma parte de 34,88%

não discordam e não concordam, 16,27% afirmaram que a administração desconhece os

impasses que possam existir (questão 24).

24

Tabela 9 – Processo de Decisão.


23) Ao cometer algum

erro eu reconheço

24) As questões

dentro da DRH são

levadas a mesa

diretora


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

0

1

0

13

29

43

1

6

15

13

8

43

0%

2,32%

0%

30,23%

67,45%

100%

2,32%

13,95%

34,88%

30,23%

18,62%

100%


2.2.8 Segurança no trabalho

No que diz respeito ao espaço físico e proteção dos servidores no espaço laboral, o

administrador informou que as acomodações são boas para o desenvolvimento dos trabalhos.

Na tabela 10, 58,15% dos colaboradores afirmam positivamente para o espaço físico

laboral, tais como asseio, salubridade e mobília. 20,93% não discordam e não concordam,

20,92% não se declararam realizados (questão 25). A respeito do rendimento e natureza das

atividades, 37,22% dos colaboradores afirmaram que buscam aprimorar a produção, com a

produção de uma atividade de excelência, 30,23% não discordam e não concordam, 32,55%

denotou que há preocupação com a natureza das atividades (questão 26). No tocante à

segurança do servidor constata-se que, 51,17%, estão de acordo que a DRH protege os seus

servidores, 23,25% não discordam e não concordam, 25,58% asseguraram que não existe

inquietação na DRH no tocante à proteção dos funcionários no espaço laboral (questão 27).

A conclusão da aferição precisa de uma análise pelos administradores, com objetivo

de constatar o prédio e o mobiliário, e também no tocante as tarefas, afim dar melhor

positividade ao trabalho. No tocante ao prédio e imobiliário os servidores responderam a

pesquisa, 58,14% afirmaram serem bons tanto os recursos e quanto as acomodações, 16,27%

não discordam e não concordam, 25,59% discordam (questão 28). Com relação a este item, a

conclusão achada mostra que a maior parcela dos colaboradores está contente com o espaço

físico, e tem segurança no trabalho, como também dispõem de recursos suficientes para a

25

realização das atividades laborais. Também é de grande importância demonstrar que os

servidores estão buscando melhorar o talento e a habilidade. Nessa variável conclui-se que há

possibilidade de se atingir 100% de entusiasmo bastando apenas poucas atitudes, neste item é

necessário somente melhorar o espaço laboral para que os colaboradores fiquem felizes. Não

há incerteza da importância do ambiente laboral, para os servidores que passa grande parte do

seu dia no trabalho. Para que os colaboradores estejam entusiasmados e envolvidos, é

essencial que se crie um espaço laboral de excelência, bom, e confortável para tornar o dia a

dia mais saudável.

Ao pedir aos colaboradores sugestões para transformar a DRH um espaço bom para

laborar, estes confirmaram: “mais proteção” e “mais instrumentos de trabalho”,

principalmente nos eletrônicos (computadores). O gestor afirma também que este item precisa

melhorar.

Tabela 10 – Segurança no Trabalho


25) O ambiente laboral

na DRH é adequado

para saúde dos

colaboradores

26) Os colaboradores

tentam trabalhar com

responsabilidade

visando ter um bom

proveito

27) A DRH visa

seguridade laboral

28) As acomodações são

apropriadas para

executar meu

trabalho


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

3

6

9

22

3

43

5

9

13

15

1

43

2

9

10

18

4

43

3

8

7

20

5

43

6,97%

13,95%

20,93%

51,16%

6,99%

100%

11,62%

20,93%

30,23%

34,88%

2,34%

100%

4,65%

20,93%

23,25%

41,86%

9,31%

100%

6,99%

18,60%

16,27%

46,51%

11,63%

100%


26

2.2.9 Disciplina

No tocante a este item, o administrador apontou que é preciso aperfeiçoar a

administração da DRH aumentando a cooperação entre os colaboradores.

Constata-se na tabela 11, através da pesquisa no que diz respeito à disciplina, que

16,29% dos colaboradores afirmaram que as normas são transmitidas com transparência,

55,81%, não discordam e não concordam e uma parcela de 27,90% afirmaram que não há

transparência no que diz respeito às normas, mostrando que é preciso ser aprimorado este item

disciplina, (questão 29). 46,50% dos colaboradores entrevistados asseguraram que os

administradores ao determinar uma norma não há estimulo por parte dos servidores para o

trabalho a ser executado, 32,55% não discordam e não concordam e apenas 20,95%

afirmaram que se empenham para executar as tarefas (questão 31).

No entanto, foi verificado, que os colaboradores estão compreensivos entre si, visto

que 58,15% dos colaboradores confirmam que diante de um servidor de trabalho é penalizado

sem justa causa, os demais servidores tentam protegê-los, 39,53% não discordam e não

concordam e somente 2,32% não foram compreensivos (questão 30).

Enfim, no geral, os colaboradores não se encontram felizes com a comunicação

administrativa da DRH, e a direção ao executar uma deliberação, não existe a colaboração dos

servidores para a execução. A respeito deste ponto, torna-se imprescindível para o

administrador da DRH, agregar os colaboradores, objetivando atingir os objetivos

programados.

Na DRH, compete ao administrador se unir a todos os colaboradores. Os

colaboradores necessitam ser monitorados e motivados de perto. Neste ponto, poderá fazer

melhorias para que as falhas sejam sanadas.

Com o propósito de melhorar a DRH, os colaboradores entrevistados afirmaram que

“Administração com mais posicionamento e atuação”. “Administração dar aos colaboradores

tratamento não diferenciado”. “Administradores usa as leis corretamente”.

O funcionamento da administração publica depende dos colaboradores que o

compõem, de forma como eles estão organizados, estimulados e capacitados, além do meio

em que trabalham, pois é compreensível a organização ter foco para as soluções, com

métodos que contribuam com as metas traçadas.

27

Tabela 11 – Disciplina.


29) As normas da

ALE são

transmitidas

com

transparência

para os

colaboradores.

30) Ao ver um

servidor

penalizado sem

justa causa

corro em seu

auxilio.

31) A DRH ao

decidir algo, os

servidores

procuram

executar


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

4

8

24

5

2

43

1

0

17

20

5

43

3

17

14

7

2

43

9,30%

18,60%

55,81%

11,62%

4,67 %

100%

2,32%

0%

39,53%

46,51%

11,64%

100%

6,97%

39,53%

32,55%

16,27%

4,68%

100%


2.2.10 Participação

O administrador da DRH encontra a imprescindibilidade de aumentar a participação

dos colaboradores, no tocante à participação. Tabela 12, 79,08% dos colaboradores

confirmam que seus procedimentos são o esperado pela administração, 16,27% não discordam

e não concordam e 4,65% não concordam (questão 32). Nesta questão observa-se o

comprometimento que os colaboradores têm a respeito do serviço, 79,08%, confirmaram

serem vaidosos em trabalhar neste órgão público, 16,27% não discordam e não concordam e

somente 4,65% não concordam (questão 33). 69,78% dos colaboradores demostraram que

lutam para favorecer a DRH, 18,60% não discordam e não concordam e 11,62% afirmaram

que apenas faz o que lhe é pedido (questão 35). Questionados se a DRH dá oportunidade de

exprimir observações e comentários (questão 34), 39,56% dos entrevistados afirmaram

positivamente, 32,55% não discordam e não concordam e 27,89% não concordam. Confirma-

se então a vaidade em laborar na Assembleia Legislativa do Estado de Alagoas.

28

O administrador deve valorizar os colaboradores, visando mais união e compromisso

destes. Diante das peculiaridades mostradas, encontram-se fundamentos essenciais para que

se tenha melhor gerência administrativa no governo, adequadas à realidade existente.

Recomenda-se ao administrador, melhorar o dia á dia laboral dos servidores na DRH,

para que a política do Poder Legislativo seja cumprida diante dos bons posicionamentos,

ligados a politica desta diretoria. É importante que os colaboradores se sintam abraçados pelo

órgão público do qual são servidores. Com o objetivo de fazer um espaço de qualidade para

laborar, pediu-se aos colaboradores que dessem opiniões a respeito e dentro deste item, estes

na grande maioria disseram que é necessário que se tenha metas individuais e coletivas, que

se possa alcança-los e que todos participem individualmente e coletivamente. O gestor se

mostra aberto para críticas, questionamentos e procura sanar problemas existentes. Como

também se empenha para favorecer a DRH.

Tabela 12 – Participação


32) Meus atos no dia-a-

dia laboral são o que

se espera da

administração

33) Tenho vaidade em

laborar na DRH

34) Os administradores

aceitam observações

e indagações

35) Esforço-me para

favorecer o DRH


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

0

2

7

23

11

43

0

2

7

11

23

43

5

7

14

13

4

43

1

4

8

16

14

43

0%

4,65%

16,27%

53,48%

25,60%

100%

0%

4,65%

16,27%

25,58%

53,50%

100%

11,62%

16,27%

32,55%

30,23%

9,33%

100%

2,32%

9,30%

18,60%

37,20%

32,58%

100%


29

2.2.11 Objetivos e Orientações

Tabela 13, questão 36, quanto à natureza das atividades executadas, 44,20% destes

colaboradores confirmaram que a DRH se compromete na natureza dos trabalhos que se

desenvolvem diariamente, no entanto 25,58% não discordam e não concordam e 30,22%

afirmaram inexistir preocupação da Diretoria em dar trabalhos e comodidades com qualidade.

Para pergunta 37, com o fim de realizar os objetivos estratégicos da diretoria, confirma-se que

um percentual dos colaboradores 93,03% afirmaram que são conscientes pela boa execução

das atividades da rotina da DRH e somente 6,97% não discordam e não concordam.

Na visão dos 44,20% dos funcionários entrevistados com relação a este item em

questão, esta diretoria demonstra seriedade em melhorar sempre as atividades, o que é notório

nas tarefas diárias realizadas. Constatou-se uma maior responsabilidade dos colaboradores

pelas atividades exercidas, 55,08%, confirmaram a inexistência do comprometimento da

diretoria com a natureza das atividades desenvolvidas na mesma. Os motivos do baixo

empenho desta diretoria pode-se notar pelas sugestões dadas de melhoria, os quais:

“Desburocratização nas atividades internas”. Recomenda-se ao administrador averiguar estes

resultados, pois mostram que os trabalhadores procuram bons resultados nos seus trabalhos

executados. É notório que a segurança no serviço público auxilia para o acomodamento do

colaborador e traz muitas disputas visando garantir um local de excelência. O gestor

preocupa-se com melhoria das atividades oferecidas pela DRH, procurando sempre dar o seu

melhor para o êxito desta.

Tabela 13 – Objetivos e Orientações.


36) É visto no dia-a-dia

da DRH o

comprometimento

dos administradores

quanto à natureza

das atividades

37) É meu dever ajudar

no êxito da DRH


Discordo


Concordo


Totalidade


Discordo


Concordo


Totalidade

1

12

11

16

3

43

0

0

3

11

29

43

2,32%

27,90%

25,58%

37,20

7,00%

100%

0%

0%

6,97%

25,58%

67,45%

100%

Fonte: Elaborada pela autora da pesquisa ( 2016).

30

Com a finalização da pesquisa de C.O, tema desta dissertação de mestrado, é possível

confirmar que esta permite a aferição do contentamento dos colaboradores no serviço publico,

diante da gerência pública, permitindo também maior visão de uma importante diretoria do

poder Legislativo do Estado de Alagoas, a DRH, proporcionando e possibilitando o

melhoramento administrativo no órgão público em questão. No gráfico 9, os colaboradores

entrevistados, classificaram de 0 a 10 o C.O, de acordo com a tabela 14 e gráfico 09.

Tabela 14 – Escala do C.O

Nota Número de servidor Amostra

%

Nota 1

Nota 2

Nota 3

Nota 4

Nota 5

Nota 6

Nota 7

Nota 8

Nota 9

Nota 10

Total

3

1

0

4

6

8

10

7

3

1

43

6,97%

2,32%

0%

9,30%

13,95%

18,60%

23,25%

16,27%

6,97%

2,37%

100%

Fonte: Elaborada pela autora da pesquisa ( 2016).

Gráfico 9 – Visão do C.O – questão 38


0

2

4

6

8

10

12

Nota1

Nota2

Nota3

Nota4

Nota5

Nota6

Nota7

Nota8

Nota9

Nota10

Notas

Notas

31

Conforme Luz (2003), o clima organizacional pode ser bom, prejudicado ou ruim.

Bom – “quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica

favorável. É quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação,

satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários”.

Prejudicado ou ruim – “quando algumas variáveis organizacionais afetam de forma

negativa e duradoura, o ânimo da maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões,

discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento

das tarefas, resistência manifestada ou passiva às ordens, ruído nas comunicações,

competições exacerbadas”.

Ao classificar o C.O na DRH foi utilizado a nota 7, visto 10 servidores terem indicado

este parâmetro, que é o maior numero de resposta. Para prejudica ou ruim se teve notas de 1 a

7 e o C.O bom, as notas 8 a 10.

Enfim, conforme tabela 14, confirma o C.O da diretoria de RH prejudicado ou ruim,

74,39% dos colaboradores pontuaram o C.O com notas de 1 a 7 , somente 25,61% pontuaram

de 8 a 10.Na concepção do administrador, o C.O da diretoria obteve nota 7, mostrando este

clima organizacional prejudicado ou ruim.

Tabela 15 – Visão dos colaboradores no tocante ao C.O

Característica Amostra %

Bom

Prejudicado

Totalidade

11

32

43

25,61%

74,39%

100%


Segundo Luz (2003), “o clima organizacional de uma empresa está vinculado ao

(querer fazer) das pessoas”. A pergunta de nº 39 do questionário, “que recomendações

atribuiria para fazer a DRH um local de qualidade para o trabalho laboral, como resposta,

informática foi à sugestão que mais pontuou, 07 servidores; seguido por cursos de redação

oficial – 04 e demais pontuações conforme se pode visualizar na tabela de nº 16. Seis

servidores não opinaram.

O gestor considera ser imprescindível à capacitação profissional, com treinamento,

palestras e curso como: informática, portal da transparência, redação oficial, RH, etc.

32

Tabela 16 – Sugestões.

Sugestões Número de servidor %

Comunicação e mídias sociais - palestras

Curso sobre aposentadoria e servidor público

Curso de arquivo

Estacionamento para os colaboradores efetivos

Gestão de pessoas e políticas públicas -palestras

Curso de informática

Línguas- português, espanhol, inglês - cursos

Oratória

PCC e pagamento de direitos trabalhistas

Portal de transparência – palestras

Psicologia no trabalho

QVT – palestras

RH

Redação oficial - cursos

Relacionamento interpessoal – palestras

Respeito com o servidor efetivo

Secretariado – palestras

Segurança no trabalho – palestras

Setor médico – melhorias

Não sugeriram

02

02

01

02

02

07

03

01

02

01

01

02

01

04

01

01

01

02

01

06

4,65%

4,65%

2,32%

4,65%

4,65%

16,27%

6,97%

2,32%

4,65%

2,32%

2,32%

4,65%

2,32%

9,30%

2,32%

2,32%

2,32%

4,65%

2,32%

14,03%

Total 43 100%


33

Tabela 17 – Resultado das variáveis do C.O na Diretoria de RH em 2016.

Variável Questão Discordo Concordo

Não discordo

e não concordo

(neutros)

Total

Trabalho em si

Integração funcional

Benefício ,Salário e

Pagamento

Comunicação e

Supervisão

Relacionamento

interpessoal / RH X

STPLAL

Estabilidade e Ascenção

funcional

Processo Decisão

Segurança no Trabalho

Disciplina

Participação

Objetivos e Orientações

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

0%

44,18%

18,61%

55,80%

13,95%

34,88%

20,92%

30,23%

34,87%

2,32%

39,52%

32,54%

32,55%

44,18%

16,27%

6,97%

9,30%

6,97%

65,11%

27,90%

0%

2,32%

2,32%

16,27%

20,92%

32,55%

25,58%

25,59%

27,90%

2,32%

46,50%

4,65%

4,65%

27,89%

11,62%

30,22%

0%

90,70%

30,24%

55,81%

18,62%

79,08%

32,57%

53,48%

53,50%

41,88%

90,71%

25,60%

37,23%

27,92%

18,62%

60,48%

86,06%

79,08%

72,10%

4,66%

55,83%

95,35%

90,71%

97,68%

48,85%

58,15%

37,22%

51,17%

58,14%

16,29%

58,15%

20,95%

79,08%

79,08%

39,56%

69,78%

44,20%

93,03%

9,30%

25,58%

25,58%

25,58%

6,97%

32,55%

25,60%

16,27%

23,25%

6,97%

34,88%

30,23%

39,53%

37,20%

23,25%

6,97%

11,62%

20,93%

30,23%

16,27%

4,65%

6,97%

0%

34,88%

20,93%

30,23%

23,25%

16,27%

55,81%

39,53%

32,55%

16,27%

16,27%

32,55%

18,60%

25,58%

6,97%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%


34

2.3 Resultados

Após a coleta e a aferição das informações, se pode constatar o C.O na DRH como

deteriorado, posto que 74,39% dos colaboradores afirmaram que o C.O numa proporção de 1

a 7 e apenas 25,61% classificaram de 8 a 10 apontado como bom. O critério utilizado foi o

conceito 7, que simboliza a maior porcentagem de respostas.

Conforme a aferição das informações analisadas, 67,44% que foram interrogados está

entre 33 a 53 anos, 62,80 são mulheres; 58,15% são casados, 65,12% tem pós-graduação, na

maioria em RH, 100% tem curso superior completo; predominando em Recursos Humanos.

74,42% têm mais de 30 anos tralhando na diretoria de R.H., 93,02% encontra-se enquadrados

como analista legislativo, e 100% a mais de 5 anos neste cargo. No tocante à faixa salarial,

69,77% ganham de 5 a 10 salários mínimos.

Conforme as análises de concordar e discordar para quanto à visão dos entrevistados

que interfere no C.O, verifica-se, um percentual de 90,71% dos colaboradores apreciam os

trabalhos que fazem 79,08% tem orgulho em laborar na DRH da Assembleia Legislativa,

esforçando-se para aprimorar este setor público.

Para 53,50% desta amostragem, o que recebem de salário ao final do mês é bom, e os

entrevistados expuseram ainda, uma positividade, para pedir mais informações ao gestor no

tocante às tarefas.

Quanto aos itens negativos, os entrevistados confirmaram que não há união nas

divisões da diretoria, apesar de que, o C.O nos grupos é 79,08% como bom. No tocante às

intrigas, 72,10% afirmam que há desunião e fofocas entre eles, os entrevistados, se mostraram

insatisfeitos quanto ao trabalho dos representantes dos trabalhadores do Poder Legislativo de

Alagoas (STPLAL), com objetivo de valorizar o ambiente laboral dos funcionários para a

implantação do PCC do servidor, diante disso 65,11% se mostraram insatisfeitos. 39,52% dos

entrevistados expuseram não existir valorização na execução de uma tarefa. No que diz

respeito as informações dentro da DRH, 44,18% dos entrevistados, não é satisfatória , precisa

uma maior observação dos administradores no tocante a intercomunicação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao aferir e constatar o que prejudica o C.O na DRH, esta pesquisa buscou encontrar os

fundamentos que motivam os servidores, diante das variáveis propostas por luz: trabalho em

si; integração funcional; salário / benefícios / pagamento; supervisão / comunicação;

35

relacionamento interpessoal / empresa x sindicato; estabilidade / progresso profissional;

processo decisório; condições físicas de trabalho / segurança; disciplina; participação e

objetivos e orientações organizacionais.

As metas propostas foram alcançadas bem como os objetivos, mostrando que é

relevante a aferição do C.O na DRH, a fim de dar aos colaboradores mais contentamento

laboral e consequentemente que o Poder Legislativo tenha mais ação perante a sociedade

alagoana e perante os demais Poderes do País.

A aferição do C.O possibilitou o reconhecimento dos motivos que atrapalham o C.O

desta DRH. Conforme a aferição, se o C.O na DRH está favorável para a execução de uma

atividade laboral com mais atributo, contatou-se nesta pesquisa que pode ser um instrumento

de qualidade para o administrador, sendo uma ferramenta eficaz, são vistos itens deficientes

das variáveis. Constatando-se então itens a serem aprimorados.

Imprescindível gerar programa de capacitação, para aprimorar e melhorar o C.O

negativo na Diretoria de RH, objetivando unir os interesses dos funcionários, como grupos,

visando alcançar o que se é planejado.

É necessária muita prudência dos administradores no tocante a comunicação, pois os

entrevistados afirmaram que a comunicação é ineficiente. Não há união no espaço laboral,

havendo fofocas e mexericos entre alguns colaboradores e entre estes e a administração.

Também é notória a presença de uma união firme de alguns colaboradores, com objetivo de

fazer o espaço de trabalho mais alegre.

Os colaboradores estão insatisfeitos com a transmissão das normas na DRH. A

aferição mostrou muitos pontos favoráveis, itens abordados demostram existir elevados

índices de contentamento a respeito das variáveis que foram apreciadas, os colaboradores

apreciam os trabalhos executados, sentem-se vaidosos em laborar no Poder Legislativo.

Quanto ao salário recebido, os entrevistados afirmaram ser correta para o trabalho

executado.

A aferição mostrou como resultado que existem muitos colaboradores que estão

contentes com o espaço físico no qual laboram. Afirmam que procuram se esforçar visando

melhorar os trabalhos na DRH, e que se sentem honrados em laborar neste importante órgão

público. Dentro dos critérios para a aferição do C.O Evidencia-se que o C.O pesquisado não é

definitivo. O C.O é temporário, e terá sempre mudanças no decorrer dos anos. Na aferição

foram constatados elementos favoráveis e desfavoráveis ao C.O

Levando-se em consideração que o colaborador, passa décadas laborando na mesma

organização é importante que se valorize o seu C.O, fazendo mais investigações para

36

melhorar a gerencia pública, e aproximar a população que contribui através de impostos para

que saibam como está sendo aplicado seu dinheiro. Sugere-se também ao administrador da

DRH fazer nova aferição de C.O num curto tempo, objetivando constatar a visão atual e quais

os itens que ressaltaram.

Recomenda-se também que se faça a aferição mais ampla, contemplando não só os

servidores da diretoria em tela, mas também as demais diretorias da Assembleia Legislativa

de Alagoas, que seria capaz de auxiliar muito este Poder Legislativo e a sociedade, portanto,

os governantes tem que valorizar o colaborador dentro deste cenário, o serviço publico. Pois é

importante um clima harmônico, em perfeito equilíbrio entre gestores e colaboradores.

Enfim, no momento que o governo mantém equilibrado o C.O, consegue aplicar

melhor formas para se trabalhar, consequentemente promovendo gestores e servidores, a uma

maior motivação e beneficiando os cidadãos. Pois é em prol da sociedade organizada que o

governo deve existir.

Procura-se achar soluções para uma melhor gerência pública, porém, na verdade não

existe. Todos os propósitos de uma gestão eficaz devem estar fundamentados em um

conhecimento e concepção mais intensos da administração a interceder. Precisa ficar nítido

que as mudanças expressivas não acontecerão em um curto prazo de tempo. Isto ocorre

devido à dificuldade natural de não só modificar a cultura existente como conseguir conduzir

as influências exteriores à organização. Deste modo, pensar sobre o C.O é dar Q.V.T para

todos que integram o serviço governamental.

Assegura a inviabilidade de seguir um paradigma de gestão, avaliação no tocante às

políticas públicas de RH ou prover qualquer transformação organizacional se os

administradores não tiverem conhecimento de que todo o investimento pode ser desperdiçado.

REFERÊNCIAS

ALAGOAS. Constituição: Estado de Alagoas1989. Unidade Federativa do Brasil. Maceió: Serviços

Gráficos de Alagoas120 p.

__________. Lei nº7.397 de 03 de set. de /12. Palácio República dos Palmares. Disponível em:

www.legisweb.com.br. Acesso em: 28 mar. 2016.

BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

BRASIL. Constituição: República Federativa do Brasil de 1988. Brasília DF: Senado Federal, 1988.

Disponível em: http://www.planalto.gov.br. Acesso em: 12 jul. 2016.

37

CHIAVENATO. Idalberto. Administração de organizações: Uma abordagem contingencial. 3º ed.

São Paulo: McGrow-Hill Ltda, 1994

___________. Administração nos novos tempos. 2º edição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

RICARDO LUZ, Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

___________, Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

___________. Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

MARCHIORI, Marlene (org.). Faces da cultura e da comunicação organizacional. 2 ed. São

Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES EFETIVOS DA

DIRETORIA DE RH DA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE ALAGOAS

Caro servidor,

Este questionário tem como objetivo colher informações sobre o Clima Organizacional da

Diretoria de RH da Assembleia Legislativa do Estado de Alagoas; Como requisito da dissertação de

mestrado da Universidade Americana em Governo e Gerência Pública. Os dados obtidos serão apenas

utilizados para fins acadêmicos, dando garantia de sigilo dos mesmos. Sua colaboração é muito

importante para a elaboração da dissertação.

Parte 1. Descrição dos colaboradores efetivos

1. Faixa etária do servidor

( ) 34 a 54 anos

( ) mais de 54 anos

2. Classe:

( ) Mulher

( ) Homem

( ) Outros

3. Situação conjugal

( ) Solteiro

( ) Solteiro / união estável

( ) Casado

( ) Divorciado / Separado

( ) Viúvo

4. Escolaridade

( ) Primeiro grau incompleto

( ) Primeiro grau Completo

( ) Segundo grau Incompleto

( ) Segundo grau Completo

( ) Terceiro grau Incompleto – Curso

( ) Terceiro grau Completo – Curso

( ) Pós - Graduação – Curso

( ) Mestrado – Área

( ) Doutorado – Área

38

5. Período de Atividade na DRH

( ) Menos de 1 ano

( ) 1 a 5 anos

( ) 6 a 10 anos

( ) 11 a 20 anos

( ) 21 a 30 anos

( ) Mais de 30 anos

6. Cargo/Função:

( ) Auxiliar Legislativo

( ) Assistente Legislativo

( ) Analista Legislativo

7. Tempo de trabalho na função:

8. Faixa salarial

( ) De 5 salários mínimos

( ) De 5 a 10 Salários mínimos

( ) De 10 a 20 Salários mínimos

Parte 2.

Caro servidor,

Assinale os itens que retratam melhor seu pensamento.

1. Discordo na totalidade – DT

2. Discordo – D

3. Não discordo e não concordo – N

4. Concordo – C

5. Concordo na totalidade – CT

A. O trabalho em si

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

1. É do meu agrado o trabalho que executo na Diretoria

de RH

2. A DRH disponibiliza computadores para melhor

execução das tarefas

3. Minhas atividades na DRH me realiza

profissionalmente.

B. Integração Funcional

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

4. Há um bom relacionamento interpessoal entre os

servidores da DRH.

5. É bom o clima laboral do meu grupo

6. O ambiente laboral da DRH é positivo

7. Na DRH os colaboradores tem respeito mutuo e

colaboram na execução dos trabalhos.

C. Benefício ,Salário e Pagamento

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

8. O que recebo de remuneração atende as necessidades

9. O que recebo de benefícios me serve de motivação

para as tarefas que desenvolvo.

10. Estou ciente do que é descontado no meu salário.

D. Comunicação e Supervisão

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

11. Ao executar uma tarefa de relevância o administrador

reconhece.

12. É dado aos funcionários da DRH um tratamento

respeitoso sem depender do cargo que ocupa

39

13. Na DRH a comunicação é feita com qualidade e

rapidez

14. A comunicação dentro da DRH é apropriada

E. Relacionamento Interpessoal DRH x STPLAL

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

15. O administrador tem boas maneiras para resolver

problemas.

16. Quando tenho insegurança na atividade que executo

peço mais informações

17. Entre os colaboradores existe desentendimentos e

mexericos.

18. Na DRH existe desentendimentos entre

administradores e colaboradores.

19. O STPLAL colabora otimizando o bem-estar dos

colaboradores para a execução das tarefas.

F. Estabilidade e Ascensão Funcional

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

20. Laboro na Assembleia Legislativa e na DRH onde

sou lotado, pela tranquilidade e seguridade

21. Minha atividade no serviço publico é de importância

uma vez que colabora com a população

22. A DRH oferece apoio para capacitar os servidores

G. Processo de Decisão

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

23. Ao cometer algum erro eu reconheço.

24. As questões dentro da DRH são levadas a mesa

diretora.

H. Segurança no Trabalho

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

25. O ambiente laboral na DRH é adequada para saúde

dos colaboradores

26. Os colaboradores tentam trabalhar com

responsabilidade visando ter um bom proveito.

27. A DRH visa seguridade laboral.

28. As acomodações são apropriadas para executar meu

trabalho.

I. Disciplina

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

29. As normas da ALE são transmitidas com

transparência para os colaboradores

30. Ao ver um servidor penalizado sem justa causa corro

em seu auxilio.

31. A DRH ao decidir algo, os servidores procuram

executar

J. Participação

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

32. Meus atos no dia-a-dia laboral são o que se espera da

administração.

33. Tenho vaidade em laborar na DRH

34. Os administradores aceitam observações e

indagações.

35. Me esforço para favorecer o DRH

K. Objetivos e Orientações

1. DT 2. D 3. N 4. C 5. CT

40

36. É visto no dia-a-dia da DRH o comprometimento dos

administradores quanto a natureza das atividades

37. É meu dever ajudar no êxito da DRH

38. Classifique o C.O. na DRH.

39. De sua opinião para fazer a DRH um espaço laboral de qualidade

APÊNDICE B – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM O ADMINISTRADOR

1. O trabalho em si:

2. Integração funcional

3. Benefício ,Salário e pagamento;

4. Comunicação e Supervisão;

5. Relacionamento interpessoal / DRH X STPLAL;

6. Estabilidade e Ascenção funcional;

7. Processo de decisão;

8. Segurança no trabalho;

9. Disciplina;

10. Participação;

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